Исследование системы управления ОАО "Тамбовский завод "Электроприбор"

Содержание

Введение

1. Оценка и анализ экономического потенциала ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”

1.1 Общее описание ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”

1.2 Оценка экономического потенциала ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”

1.2.1 Оценка рыночного потенциала ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор” и его рыночной конкурентоспособности

1.2.2 Оценка финансового состояния ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”

1.2.3 Оценка производственного потенциала ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”

1.2.4 Оценка качества управления ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”

1.3 Формулирование экономических проблем ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”

2. Оценка потребности в развитии ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”

2.1 Оценка качества планирования в ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”

2.2 Оценка качества организации в ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”

2.3 Оценка качества руководства в ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”

2.4 Оценка качества мотивации в ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”

2.5 Оценка качества контроля в ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”

3. Совершенствование системы управления в ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”

3.1 Выработка управленческих решений по совершенствованию планирования

3.2 Выработка управленческих решений по совершенствованию организации

3.3 Выработка управленческих решений по совершенствованию руководства

3.4 Выработка управленческих решений по совершенствованию мотивации

3.5 Выработка управленческих решений по совершенствованию контроля

3.6 Организация исполнения решений

Заключение

Литература

Приложения

Введение

Необходимость в менеджменте возникла в тот период, когда люди стали жить организованными группами. Причем управления требовали все ключевые сферы деятельности человека - оборонительная сфера, политическая, экономическая. С промышленной революцией связано выделение трех уровней управления, а рассмотрение менеджмента как управления особого рода потребовал переход к рыночным отношениям. Менеджмент стал развиваться в качестве важнейшей составляющей успеха предприятий и фирм, как особое искусство и род знаний.

На современном этапе развития российской экономики все большее число предприятий старается иметь в своем штате квалифицированных менеджеров, способных объективно оценить ситуацию, сделать выводы и найти пути решения возникших проблем, организовать исполнение решений, т.е. людей, знающих, как оградить остальных работников от проблемных ситуаций. Поэтому вполне оправдан интерес к управлению организацией и актуальна тема курсовой работы: именно системой управления предприятия задается вектор (направление) как структурных подразделений, так и организации в целом; от качества управления зависит возможность достижения организацией поставленных целей и самореализации работников.

Однако даже при столь высокой значимости системы управления подчас на современных российских предприятиях она оказывается далека от идеала: налицо масса проблем экономического характера, руководители нацелены только на достижение собственных целей, а персонал безропотно взирает на происходящее вокруг. К тому же у любой организации обязательно наличие миссии, а потому предприятию следует четко представлять, каково его внешнее окружение, а не только капаться во внутренних проблемах.

Принимая во внимание все сказанное, обозначим цели и задачи, которые стоят перед нами при написании данной курсовой работы. Итак, цель работы - оценить качество управления для дальнейшей выработки и реализации решений о путях развития и совершенствования системы управления. В связи с этой целью необходимо решить следующие задачи:

o дать характеристику исследуемого объекта (предприятия),

o оценить экономический потенциал предприятия,

o выявить отклонения в деятельности предприятия и сформулировать проблемы,

o рассмотреть управление как процесс, анализируя осуществление каждой из его функций,

o описать возможные управленческие решения проблем предприятия,

o описать, каким образом принятые решения будут реализованы на практике.

В качестве объекта исследования выберем ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”, что обусловлено несколькими причинами:

Во-первых предприятие довольно долго существует на российстком рынке, имеет определенную репутацию как машиностроительного предприятия, так и организации, производящей товары народного потребления.

Во-вторых, в условиях переходной экономики многие крупные российские предприятия прекратили свое существование, либо продолжают свою деятельность на грани банкротства. ОАО “Электроприбор” некоторое время также существовал на грани ликвидации, однако в последние 5-7 лет предприятие заметно укрепило свои позиции на рынке, смогло наладить производство и не допустить роспуска всего персонала.

В-третьих, показатели хозяйственной деятельности завода стабильны, однако стабильность не всегда - признак мастерства, явно, что существуют какие-то помехи для увеличения значений показателей в сравнении с уровнем предшествующих периодов.

Тогда непосредственным предметом исследования будет система управления предприятием, то, каковы навыки и знания менеджеров различных звеньев предприятия, то, насколько оргструктура соответствует производственной специфике предприятия и задокументированным целям и миссии ОАО “Электроприбор”.

В качестве информационного массива будет использована документация, полученная в ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”, а также теоретическая информация из учебной литературы. Расчеты, выводы и рекомендации будут производиться на основе имеющихся теоретических знаний по дисциплине “Менеджмент” и другим сопутствующим дисциплинам.

1. Оценка и анализ экономического потенциала ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”

1.1 Общее описание ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”

Открытое акционерное общество “Тамбовский завод “Электроприбор” (далее по тексту - Общество) является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определенное число (101940) акций, удостоверяющих обязательные права акционеров по отношению к обществу. ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор” действует в соответствии с требованиями Гражданского кодекса РФ, Федерального закона “Об акционерных обществах”, иных нормативных правовых актов Российской Федерации. Как коммерческая организация Общество действует в целях извлечения прибыли в интересах своих акционеров.

ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор” учреждено комитетом по управлению имуществом Тамбовской области в 1992 году. Оно является правопреемником Тамбовского государственного завода “Электроприбор”, основанного в 1954 г. Министерством авиационной промышленности. Общество зарегистрировано администрацией Октябрьского района города Тамбова 3.12.1992 г. и перерегистрировано 16.07.1996 года. Общество учреждено на неограниченный срок деятельности. Сокращенное наименование предприятия - ОАО “Электроприбор”.

Предприятие находится в ведении Федерального агентства по промышленности Министерства промышленности и энергетики Российской Федерации.

Общество входит в состав вертикально-интегрированной структуры - ОАО “Корпорация “Аэрокосмическое оборудование” в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 14.11.1998 года № 1347 и является участником Межгосударственной финансово-промышленной группы “Аэрокосмическое оборудование”.

Дочерних и зависимых организаций Общество не имеет.

Приоритетными видами деятельности предприятия являются:

ь производство, ремонт и утилизация приборного оборудования для авиационной техники и изделий специальной техники;

ь производство продукции общепромышленного назначения и непродовольственных товаров народного потребления;

ь коммерческая, торговая, дилерская деятельность и др.

Общество вправе осуществлять иные виды деятельности, не запрещенные законодательством и направленные на достижение уставных целей.

ОАО “Электроприбор” является предприятием, специализирующимся на производстве приборного и навигационного оборудования для авиационной техники, систем автоматического управления полетом беспилотных летательных аппаратов, изделий наземного обслуживания авиационной техники, а также производящим широкий перечень товаров народного потребления (непродовольственные товары для личных нужд граждан) и изделий для нужд различных отраслей народного хозяйства.

Сбыт продукции Общества осуществляется в различные регионы России, а также в отдельные страны ближнего зарубежья.

С 1997 г. на предприятии внедрена и сертифицирована система качества, разработанная на основе требований семейства международных стандартов (ИСО) серии 9000 - 1994 г. С 2001 г. предприятие приступило к разработке и внедрению системы менеджмента качества.

Численность промышленно-производственного персонала (ППП) на 1мая 2004 года составила 2102 человека, непромышленной группы - 103 человека и 1 ученик. Итого: 2206 человек.

В числе ППП рабочие составляют 70,2% (среди них основные - 41,5% от общего числа ППП, вспомогательные - 28,7%), служащие - 29,8% (руководители - 11,5%, специалисты - 17,7% и собственно служащие - 0,6%).

Структура управления ОАО “Электроприбора” по своим характеристикам соответствует функциональной структуре управления: каждый орган управления специализируется на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления; решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Но функциональная структура имеет большой недостаток - это длительная процедура принятия решений и, возможно, отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами.

Организационная структура управления предприятием (рисунок 1):

§ Высшим органом управления предприятием является общее собрание акционеров. Через участие в нем владельцы голосующих акции реализуют право па участие в управлении делами акционерного общества.

§ Общее руководство деятельностью предприятия осуществляет Совет директоров Общества. Вопрос о количественном составе Совета директоров избрании его членов решает общее собрание акционеров.

§ Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляет генеральный директор и коллегиальный исполнительный орган -- правление.

§ Генеральному директору непосредственно подчиняются: главный инженер, заместитель ген. директора по производству, заместитель ген. директора по экономике, заместитель генерального директора по маркетингу, заместитель генерального директора по безопасности, главный бухгалтер, финансовый отдел (ФО), отдел информационных технологий (ОИТ), отдел технического контроля (ОТК), секретариат, отдел управления имуществом (ОУИ), штаб гражданской обороны и чрезвычайных ситуаций (штаб ГО и ЧС), редакция, ремонтно-строительное бюро (РСБ), предприятия - арендаторы.

§ Первым заместителем генерального директора является главный инженер.

§ Главному инженеру непосредственно подчиняются: заместитель главного инженера по товарам для личных нужд граждан и продукции производственно-технического назначения; заместитель главного инженера по спецтехнике; технический отдел (ТО); отдел эксплуатации оборудования (ОЭО) с цехами ремонтно-эксплуатационным №12, ремонтно-энергетическим №16, теплосиловым №21; инструментальный отдел (ИНО) с инструментальным цехом №11; отдел метрологии (ОМетр); отдел испытаний и надежности (ОИиН); отдел технической документации (ОТД); отдел стандартизации, сертификации, информации и рационализации (ОССИиР); отдел промышленной экологии (ОПЭ); бюро охраны труда (БОТ); эксплуатационно-ремонтный отдел (ЭРО).

§ Заместителю генерального директора по производству непосредственно подчиняются: производственно-диспетчерский отдел (ПДО) с цехами основного производства; коммерческий отдел (КО), транспортный цех №13, административно-хозяйственный отдел (АХО).

§ Заместителю генерального директора по экономике непосредственно подчиняются планово-экономический отдел (ПЭО), отдел организации труда и заработной платы (ООТиЗ).

§ Заместителю генерального директора по маркетингу подчиняются: отдел маркетинга (ОМ), торговый центр, спортивно-оздоровительный комплекс, столовая, здравпункт, клуб завода, спортивная база “Отьяссы”, комплексный спортивный зал, оздоровительный лагерь “Лесная сказка”.

§ Заместителю генерального директора по безопасности подчиняются группа по обеспечению безопасности, ведомственная охрана (ВОХР), отдел кадров (ОК), 1 отдел, юридический отдел.

1.2 Оценка экономического потенциала ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”

Экономический потенциал - единый производственно-технологический, организационно-управленческий и финансово-экономический комплекс, способный воспроизводить и наращивать функционирующий капитал организации. Рассмотрим основные составляющие экономического потенциала ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор” и дадим их оценку, используя таблицу приложения 1.

1.2.1 Оценка рыночного потенциала ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор” и его рыночной конкурентоспособности

Каждая организация вне зависимости от своего размера и времени существования на рынке стремится завоевать более выгодное в сравнении с настоящим положение, продвигаться к намеченным целям наименее затратными путями, оставляя конкурентов на шаг позади. Причем практика предпринимательства показывает, что коммерческий успех субъекта рынка предопределяется не только нахождением “своего” рынка или частично занятого места в виде рыночной ниши (рыночная ниша обычно не имеет конкурентов, так как деятельность фирмы осуществляется монопольно): удачная находка ниши еще не означает, что она найдена навсегда - рано или поздно появится конкурент, пытающийся “втиснуться” в эту нишу, поэтому предпринимателю надо постоянно искать следующую нишу, расширяя сферу своей деятельности.

Понятно, что крупному машиностроительному предприятию, каковым является ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”, постоянно расширять сферу деятельности довольно сложно, а порой и невозможно из-за малой гибкости производства. Но элементарно опережать конкурентов оно могло бы. На лицо же - одни минусы в конкурентной борьбе: предприятие недостаточно хорошо знает свой целевой рынок, возможно, поэтому контролирует малую долю рынка.

В современных условиях конкуренция между предприятиями развертывается главным образом на поле качества выпускаемой продукции. Качество продукции относится к числу важнейших показателей деятельности предприятия: повышение качества продукции в значительной мере определяет выживаемость предприятия в условиях рынка, темпы технического прогресса, внедрения инноваций, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии. Несмотря на имеющуюся репутацию качества, продукция ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор” (в основном, товары народного потребления) за счет высоких издержек производства и распределения проигрывает товарам фирм-конкурентов. К примеру, продажа зарядных устройств, по многим техническим параметрам не имеющих аналогов, имеет тенденцию к снижению.

И все-таки качество товара еще не означает его конкурентоспособности: она определяется (в отличие от качества) только той совокупностью свойств, которые представляют несомненный интерес для определенной группы покупателей и обеспечивают удовлетворение определенной потребности; прочие характеристики свойства продукции во внимание не принимаются. Товар с более высоким уровнем качества может быть менее конкурентоспособен, если его стоимость значительно повысилась за счет придания товару новых свойств, не затребованных группой потребителей, для которых он предназначен. В этом случае необходимо проводить дополнительные исследования рынка, чтобы выявить потребности потенциальных покупателей.

Однако ОАО “Электроприбор” часто забывает о необходимости проводить рыночные исследования, возможно, по причине довольно банальной: предприятие входит в состав ОАО “Корпорация “Аэрокосмическое оборудование”, получая постоянные заказы на производство авиаприборов; и забывает при этом о необходимости изучения сбыта непродовольственных товарах для личных нужд граждан, которые в общей сумме выручки предприятия занимают пусть малую долю, но важны для предприятия, делая его самостоятельно действующим хозяйственным субъектом.

Кроме того, один и тот же продукт может быть конкурентоспособен на внутреннем рынке и неконкурентоспособен на внешнем, и наоборот. Для ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор” не все так плохо: предприятие имеет выгодное экономико-географическое положение - близость к основным торговым путям сообщения позволяет поддерживать связь с предприятиями-покупателями и предприятиями-посредниками не только центральных районов Российской Федерации, но и с Уралом, Сибирью. Налажена связь с фирмой “Аутогирас” (Литва), ведутся переговоры с фирмой “KREBAS” (Прибалтика) и фирмой “Бенга-ЕООД” (Болгария).

1.2.2 Оценка финансового состояния ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”

Особое значение в хозяйственной деятельности предприятия имеют финансовые отношения. Финансовые результаты (выручка, прибыль) являются обобщающими результатами хозяйственной деятельности предприятия и служат основными показателями ее эффективности.

Чтобы предприятие могло осуществлять хозяйственную деятельность, необходимо наличие соответствующего финансового обеспечения, причем денежные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия могут быть собственными и заемными. Соотношение собственных и заемных средств в структуре капитала предприятия может быть разным в зависимости от политики руководства предприятия, отраслевых особенностей, целей привлечения средств.

Одним из основных источников для анализа эффективности работы предприятия является бухгалтерский баланс. Анализ данных бухгалтерской отчетности позволяет определить истинное имущественное и финансовое состояние предприятия.

Финансовое состояние предприятия - комплексное понятие, которое характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование ресурсов, финансовую устойчивость предприятия, ликвидность баланса.

Основным показателем финансового состояния предприятия является рентабельность капитала (прибыльность):

Ш Рентабельность капитала (прибыльность). В условиях рынка рентабельность капитала характеризует минимальную норму прибыльности капитальных вложений и является более стабильным показателем, чем рентабельность продукции.

R =*100%,

где П - чистая прибыль предприятия,

А (СК) - активы (собственный капитал) предприятия,

R=*100%=11%.

Значение такого показателя как рентабельность капитала (прибыльность) находится не на должном уровне: он должен быть около 30% (и выше), а у ОАО “Электроприбор” он почти в три раза ниже нормы. Это, безусловно, большой минус для предприятия: получается, что прибыль ОАО “Электроприбор” находится на очень низком уровне, т.е. предприятие производит продукцию с высокой себестоимостью, а потому не может позволить себе участие в ценовой конкуренции, что заметно снижает вероятностный объем продаж, а потому и размер прибыли. Соответственно, увеличивается срок окупаемости капитальных вложений, за счет чего рентабельность капитала резко снижается.

Финансовое состояние предприятия характеризуется платежеспособностью, прибыльностью, эффективностью использования активов и собственного (акционерного) капитала, ликвидностью. Для оценки финансового состояния ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор” рассчитаем ряд показателей финансовой стабильности за 2004 год, используя для этого бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, приложение к бухгалтерскому балансу - форма №5 по ОКУД (см. приложения 5,6,7):

Ш Коэффициент финансовой независимости:

К=,

К= =0,874.

Ш Коэффициент соотношения заемных и собственных средств:

К= ,

К==0,144.

Ш Коэффициент чистой выручки:

К= ,

где П - чистая прибыль предприятия,

А - амортизация,

ВР - выручка предприятия,

К==0,544.

Ш Темп роста активов:

Т=,

где А - активы предприятия на начало года,

А - активы предприятия на конец года,

Т=*100%=100,73%.

На основе расчетов показателей финансовой стабильности предприятия сделаем выводы:

§ Коэффициент финансовой независимости близок к 1, что говорит о достаточно высоком уровне самостоятельности предприятия.

§ Об этом же свидетельствует полученное значение коэффициента соотношения заемных и собственных средств: его значение, равное 0,144, довольно близко к нулю, т.е. ОАО “Электроприбор” имеет довольно весомую долю собственного капитала в общей сумме средств предприятия. Однако наличие собственного капитала, но практическое отсутствие заемных средств неблагоприятно сказывается на деятельности завода в целом, это и понятно, т.к. предприятие с малой долей заемного капитала в общей сумме финансовых средств, явно, не привлекает инвесторов. И, несмотря на то, что в бухгалтерском балансе отражены суммы долгосрочных кредитов и займов, они могли бы быть большими, что обеспечило бы предприятию более стабильное положение на рынке в условиях риска и кризисных ситуациях.

§ Коэффициент чистой выручки ОАО “Электроприбор” также довольно сильно отличается от нормативного размера (0,1-0,15), что свидетельствует о малых объемах получаемой выручки и больших суммах амортизационных отчислений. А из этого вытекает и рассмотренный далее низкий уровень производственного потенциала ОАО “Электроприбор”, т.к. большие амортизационные отчисления напрямую связаны с износом средств производства предприятия.

§ Единственным показателем, характеризующим предприятие с лучшей стороны, является показатель темпов роста активов (равный 100,73%) ОАО “Электроприбор”. По сути, при условии, что темпы роста активов ниже темпов роста собственного капитала, этот показатель может говорить о возможности снижения себестоимости продукции предприятия, а потому и о будущем увеличении рентабельности капитала, о реальном привлечении надежных долгосрочных кредиторов и инвесторов.

1.2.3 Оценка производственного потенциала ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”

Производственный потенциал предприятия определяется рядом характеристик. Накопленный износ активной части ОПФ, например, характеризует, насколько производство оснащено новым оборудованием. Основные фонды предприятия служат в течение нескольких лет (десятков лет) и изнашиваются по мере работы, поэтому улучшение использования основных фондов решает широкий круг экономических проблем, направленных на повышение эффективности производства.

Учитывая, что накопленный износ активной части ОПФ ОАО “Электроприбор” составляет 56%, можно сделать вывод, что, несмотря на введение в производство новой техники, существует проблема довольно значительного устаревания оборудования, а из нее в свою очередь вполне закономерно вытекает проблема высоких издержек производства. Однако в последнее время наметилась тенденция постепенного обновления ОПФ, модернизации металлообрабатывающего оборудования, оснащения его современной электроникой. Но это не единственно возможный путь уменьшения износа оборудования и с большой долей вероятности можно утверждать, что и не самый правильный. Наиболее вероятные пути решения имеющейся проблемы представлены в таблице приложения 3.

Одним из главных ресурсов любого предприятия являются люди, т.е. персонал предприятия. ОАО “Электроприбор” располагает высококвалифицированными кадрами, выполняющими любые виды работ на должном уровне: начиная с производства точной авиатехники и заканчивая не менее профессиональным изготовлением товаров народного потребления. Это снижает процент бракованных изделий при производстве, а также уменьшает их число на стадии технического контроля.

Следует отметить, что предприятие располагает необходимыми производственными ресурсами и имеет четкие планы производственной деятельности, что позволяет обеспечивать бесперебойные своевременные поставки продукции заказчикам; в случае поставки изделий, имеющих дефекты (что случается крайне редко), осуществляется гарантийное обслуживание по устранению неполадок, либо предприятие проводит изготовление новой (бездефектной) партии. Поэтому даже при слабости имиджа ОАО “Электроприбор”, предприятию удается сотрудничать с постоянными заказчиками и увеличивать число новых предприятий-потребителей и предприятий-посредников.

Но, несмотря на хорошую оснащенность производственного процесса, ОАО “Электроприбор” не вполне адекватно реагирует на изменения спроса: обновление ассортимента происходит достаточно редко, за счет чего предприятие, несомненно, теряет значительную часть потенциальных потребителей (покупателей) своей продукции.

1.2.4 Оценка качества управления ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”

Более подробно управление как процесс будет рассмотрено в главе 2 “Оценка потребности в развитии ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор” данной курсовой работы.

Однако, давая общую оценку организации и управлению, следует отметить, что ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор” имеет эффективную организационную структуру, которая включает в себя как крупные функциональные подразделения (отделы), так и более мелкие (цеха и службы). Эффективность их взаимодействия определяется, в большей степени, коммуникационными навыками руководителей среднего и низшего звеньев, имеющих высокий уровень квалификации. Однако отметим, что предприятию следует больше внимания уделить информационному обеспечению для оптимизации коммуникаций в организации, внедряя в производственный процесс как можно чаще электронные средства связи и вычислительную технику. Это заметно сократит сроки сбора информации с рабочих мест, ускорит процесс поступления достоверной и своевременной информации высшему руководству, тем самым повысит вероятность принятия правильных, экономически обоснованных управленческих решений.

К сожалению, нельзя сказать, что предприятие занимает устойчивые позиции и быстро реагирует на изменение условий внешней и внутренней среды. В первую очередь, это связано с достаточно малой гибкостью производства, присущей предприятиям такой отрасли, как машиностроение. Во-вторых, это связано с отсутствием дальновидных руководителей, которые, несмотря на высокий уровень квалификации, практически не уделяют внимание нововведениям, предпринимательству, недостаточно ориентированы на стратегическую устойчивость предприятия; и это происходит, невзирая на наличие первоклассных специалистов среди сотрудников, на имеющуюся мощную научную базу для новых разработок и новаторских предложений.

Естественно, что персонал ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор” не может не замечать таких просчетов со стороны руководства. И даже если постоянно подавлять нарастающий протест со стороны сотрудников по поводу часто случающихся ошибок руководства, невозможно заставить персонал быть преданным предприятию. Поэтому на текущий момент у предприятия на лицо довольно серьезная проблема - отсутствие преданных предприятию работников, даже при стабильно низком показателе текучести кадров. Эта проблема напрямую связана и с отсутствием должного мотивирования, о чем речь пойдет во второй главе курсовой работы.

1.3 Формулирование экономических проблем ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”

Достаточно подробно описав основные составляющие экономического потенциала ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”, можем сделать вывод о том, что предприятие имеет довольно сильный потенциал развития и совершенствования как в настоящее время, так и в перспективе. Но для эффективного функционирования необходимо пересмотреть основные методы и принципы руководства, применяемые в повседневной деятельности топменеджеров. Руководители, во время и адекватно реагирующие на отклонения в деятельности подразделений и предприятия в целом, - вот залог успешного функционирования ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”.

Лишь квалифицированные менеджеры, а главное - заинтересованные не в собственных успехах и карьерном росте, а в успешной деятельности предприятия могут решить проблемы экономического характера, которые стоят перед ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”, а таких проблем у предприятия довольно много. Список основных проблем предприятия представлен ниже:

v рентабельность производства равна 10%,

v износ активной части ОПФ составляет около 60%,

v месячные должностные оклады рабочих 600-800 рублей и сложная система начисления заработной платы (что резко снижает заинтересованность сотрудников выполнять задания руководства качественно и в срок),

v рентабельность капитала составляет всего 11%.

2. Оценка потребности в развитии ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”

Деятельность любой организации будет успешной лишь при качественном управлении. Руководитель должен обладать не только теоретическим запасом знаний, но и иметь определенные навыки работы с людьми, финансами, знать ситуацию, в которой развивается предприятие, для правильной ее (ситуации) оценки в целях устранения возможных отклонений в деятельности организации. Эффективное управление - процесс комплексный, включающий в себя планирование, организацию, руководство, мотивацию и контроль работ и персонала организации и направленный на достижение ее целей.

Пожалуй, нет ни одной идеально управляемой организации. Это обусловлено, в первую очередь тем, что внешняя среда предприятия нестабильна во времени, и, конечно, индивидуальными внутренними особенностями фирмы. Управление конкретной организацией - процесс творческий и по-своему уникальный, однако далеко отступив от теории, можно не получить желаемого результата на практике.

Итак, оценим качество управления как комплексного процесса в открытом акционерном обществе “Тамбовский завод “Электроприбор” (оценку произведем на основе данных таблицы приложения 2) и сформулируем имеющиеся на данный момент проблемы по каждой из функций управления.

2.1 Оценка качества планирования в ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”

Процесс планирования начинается с изложения миссии организации, определяющей главную цель (или результат деятельности) организации, прежде всего с позиций сторонних наблюдателей. Миссия является основой для стратегического уровня целей и планов.

Миссия ОАО “Электроприбор” звучит следующим образом: «Удовлетворение потребителя в его стремлении приобрести изделия с высокими потребительскими свойствами».

Цель - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желаемым и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели предприятия в виде дерева целей изображены на рисунке 2. Основные стратегические цели представлены в таблице 1.

Таблица 1. Задокументированные стратегические цели (задачи) в ключевых областях деятельности ОАО “Электроприбор”

План является «маршрутом» движения организации к поставленным целям.

Планирование - это процесс определения целей организации и методов их достижения, в котором принимает непосредственное участие все руководство предприятия.

Утверждение ежегодного финансово-хозяйственного плана деятельности ОАО “Электроприбора”, представляемого генеральным директором Общества, в котором должны быть определены цели и задачи развития Общества, планируемые доходы и расходы по каждому из направлений деятельности Общества, находится в компетенции Совета директоров.

Разработка и доведение до подразделений предприятия оптимальных месячных, квартальных и годовых планов производства осуществляет производственно-диспетчерский отдел (ПДО). Контроль по выполнению плана осуществляется по накладным, поступающим из цехов. Каждый месяц, квартал, год по цехам готовится отчет по основным технико-экономическим показателям.

Каждому из подразделений (цехов) выдается план на год по проведению ремонтов, технического обслуживания и пр. Такие планы утверждаются главным инженером завода и согласовываются с начальником отдела эксплуатации оборудования. Начальник подразделения (цеха) также ставит свою подпись под документом (планом), затем доводя содержащуюся в нем информацию, в случае необходимости, до рабочих. Ежемесячно может составляться дополнительный план цехам (утверждается главным инженером), в котором расписаны наименования изделий, их количество, трудоемкость изготовления, себестоимость единицы (по элементам затрат).

Итак, оценивая качество планирования в ОАО “Электроприбор”, следует отметить, что:

- оно осуществляется на различных уровнях управления при согласованных действиях руководителей подразделений;

- большинство планов организации доводятся до работников предприятия;

- планирование осуществляется по принципу ранее существовавшей командно-административной системы, т.е. ставится цель выпустить конкретный объем продукции, а будет ли она востребована - не столь значимый вопрос, поэтому исследования “жизненного цикла” изделий находятся не на должном уровне;

- недостаточно внимания уделяется инженерным рационализаторским предложениям и разработкам, хотя предприятие располагает прекрасной базой для обширных научных исследований.

Основная проблема, связанная с планированием в ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор” - крайне редкое проведение НИОКР.

2.2 Оценка качества организации в ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Функция организации состоит в том, чтобы заблаговременно иметь все, что необходимо для выполнения плана.

Как уже было сказано, структура предприятия относится к одному из видов механистических структур - функциональной, то есть в ведении каждого подразделения находится ряд вопросов, а решения по общезаводским вопросам принимаются коллегиально. Руководитель каждого отдела - это, в идеале, высококвалифицированный специалист.

На предприятии существуют положения о каждом из подразделений, где четко прописаны основные задачи, структура подразделений, их функции, обязанности, права и ответственность руководителей подразделений.

Одним из важнейших пунктов обязанностей руководителей подразделений является не только знания в области нормативного законодательства по основной деятельности подразделений, но и знания по организации труда и управления, знание основ трудового законодательства.

На основе данных руководителю отдела прав и возлагаемой на него ответственности складываются его коммуникационные процессы. Например, начальник ПДО имеет право контролировать выполнение работ в цехах в соответствии с планом и установленными сроками, а каждый из производственных цехов предоставляет в ПДО документацию для обеспечения отчетности по установленным формам и срокам. Так формируются его вертикальные коммуникации. Но наравне с этим видом коммуникаций он принимает участие в так называемых горизонтальных коммуникациях, когда процесс обмена информацией происходит между руководителями одного уровня (начальниками отделов). Начальник ПДО может проводить совещания с начальниками отделов по обсуждению вопросов, входящих в компетенцию отдела.

Что касается вертикальных коммуникаций, но не с более низким по организационному уровню руководителем, а с руководством предприятия, то, например, начальник финансового отдела имеет право вносить предложения руководству завода о привлечении к материальной, дисциплинарной ответственности должностных лиц предприятия по результатам проверок.

В соответствии с положениями об отделах руководителем назначается лицо, имеющее высшее образование и стаж работы по специальности в области ведения подразделения (например, в области финансовой деятельности) и руководящих должностях не менее 5 лет. Контроль соответствия квалификации работников и занимаемых должностей является одной из главных задач отдела кадров ОАО “Электроприбора”. Систематически изучаются деловые и профессиональные качества руководителей, специалистов и служащих завода для пополнения списка резерва на выдвижение. В ведении отдела кадров находится создание условий и стимулов для постоянного повышения квалификации персонала.

ОАО “Электроприбор” имеет эффективную организационную структуру, вполне соответствующую производственному профилю предприятия. Однако затраты на содержание управленческого персонала завышены, и принимаемые руководителями решения часто неоптимальны, из-за чего растет количество управленческих ошибок и время реагирования на производственные сбои не минимально. Поэтому проблема организации как процесса - длительность реагирования на производственные сбои.

2.3 Оценка качества руководства в ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”

Руководство Общества осуществляют Общее собрание акционеров, Совет директоров, генеральный директор, главный инженер, помощник генерального директора по социально-бытовым вопросам, заместители генерального директора по производству, экономике, маркетингу, безопасности.

“Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров. Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением вопросов. Отнесенных к компетенции Общего собрания. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляют: единоличный исполнительный орган - Генеральный директор и коллегиальный исполнительный орган - Правление. По решению Генерального директора в Обществе могут вводиться должности заместителей Генерального директора”.

Информация перемещается в организации с уровня на уровень в рамах вертикальных коммуникаций. Чаще она передается по нисходящей, то есть с высших уровней на низшие (в форме приказов передаются сообщения о текущих задачах, изменении приоритетов, рекомендуемых процедурах). Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей, так как передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. С помощью коммуникаций по восходящей руководители узнают о текущих или назревающих проблемах и могут вовремя исправить сложившееся положение дел. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

Организация состоит из множества подразделений (отделов, цехов), поэтому для координации задач и действий важен обмен информацией между ними, то есть горизонтальные коммуникации. Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы подразделения работали совместно, продвигая предприятие в нужном направлении.

В ОАО “Электроприбор” высшее руководство в своей деятельности придерживается в большей степени авторитарного стиля руководства, единолично принимая решения и ограничивая участие подчиненных в этом процессе, четко определяя и контролируя методы выполнения работы (заданий). Однако если рассмотреть руководителей низших звеньев, им свойственен скорее демократический стиль руководства: эти руководители используют в своей деятельности обратную связь, побуждая подчиненных принимать участие в выборе методов выполнения операции.

Главная, пожалуй, одна из самых значимых и опасных проблем, которая имеется в ОАО “Электроприбор” и связана с функцией руководства, - неэффективные коммуникации топменеджеров.

2.4 Оценка качества мотивации в ОАО "Тамбовский завод "Электроприбор"

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. При выборе форм и методов мотивации прежде всего необходимо учитывать мотивы людей, то есть то, что вызывает их действия.

Мотивация может быть внутренней (определяется содержанием и значимостью работы: если она интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду) и внешней.

Внешняя мотивация (или стимулирование) может выступать в двух формах: административной и экономической. Административная мотивация означает выполнение работы по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм. Экономическая мотивация осуществляется через экономические стимулы (заработную плату, дивиденды и т.д.).

В ОАО “Электроприбор” используется, в основном, внешняя мотивация, об этом свидетельствует низкий уровень энтузиазма в работе, близкий к тотальному контроль за действиями работников со стороны руководства. Малейшее отступление от приказа или нормативных документов незамедлительно ведет к материальным наказаниям, четкое выполнение задания - к увеличению размера заработной платы (причем существенному, так как переменная часть зарплаты - это большая ее часть, около 80-90%). В «Положении об оплате труда работников ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”», введенном не только с целью повышения уровня заработной платы, но и материальной заинтересованности работников в результатах своего труда, подразделения и предприятия в целом, оговариваются условия начисления либо снижения переменной части заработной платы: “Переменная часть выплачивается при условии выполнения подразделениями технико-экономических показателей и выполнения каждым работником качественно и в срок норм труда, плановых заданий и должностных обязанностей. Оценку результатов работы каждого подразделения, его руководителя за предыдущий месяц проводит балансовая комиссия завода на основании представленных материалов и выносит решение о размерах переменной части. Конкретный размер переменной части каждому работнику определяет балансовая комиссия подразделения в пределах выделенных средств.

Работникам предприятия, допустившим нарушение трудовой, технологической дисциплины, правил по охране труда, внутреннего трудового распорядка, переменная часть снижается или не выплачивается. При задержании работников в нетрезвом состоянии на проходной завода подразделению сокращается сумма переменной части на сумму лишения. При принятии мер внутри подразделения - сумма переменной части остается в подразделении”.

Однако удержать на предприятии высококвалифицированный персонал одной лишь материальной заинтересованностью практически невозможно.

Тогда возникает вопрос: отчего так мала текучесть кадров предприятия, если сотрудники в большей своей части не удовлетворены оплатой труда. Попробуем разобраться:

- удельный вес работников от 40 до 55(60) лет составляет 70%,

- среди всего персонала ОАО “Электроприбора” процент женщин-сотрудников составляет 57%,

- молодых работников довольно мало (6% общей численности), да и среди них лишь немногие имеют высокий уровень квалификации, что естественно ввиду отсутствия достаточного для работы объема практических знаний и навыков.

Итак, персонал предприятия - это в основном женщины, в возрасте после 40 лет или предпенсионного возраста, что не может не сказаться на их отношении к собственным рабочим местам.

В настоящее время эти слои населения, пожалуй, самые незащищенные в плане трудоустройства и карьерного роста - поиск нового рабочего места с достойной оплатой труда и моральными стимулами чаще ничем не оканчивается. И предприятие этим умело (естественно, в своих интересах) пользуется. Зная, что персонал предприятия - это важнейший его ресурс, а тем более высококвалифицированный персонал, руководители по-прежнему стоят перед проблемой низкого уровня моральной и материальной мотивации.

2.5 Оценка качества контроля в ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто специально ему этого не поручал.

Как уже отмечалось при описании процесса планирования в ОАО “Электроприбор”, каждому подразделению (отделу, цеху) выдается собственный план на месяц (квартал, год). Контроль по выполнению плана осуществляется по накладным, поступающим из цехов. Каждый месяц, квартал, год по цехам готовится отчет по основным технико-экономическим показателям. Его проверяют: по плану - планово-экономический отдел, по фонду заработной платы - отдел труда и заработной пл аты, по себестоимости - бухгалтерия, по численности - отдел кадров.

Вполне естественно, что ОАО “Электроприбор” наряду с текущим контролем применяет предварительный и заключительный (контроль «после») - только их гармоничное и продуманное сочетание обеспечивает уверенность организации в завтрашнем дне.

Контроль Общество осуществляется на основе внутризаводских стандартов (СТП), ГОСТов, ОСТов. Например, обязанности и ответственность начальников отделов по охране труда установлены СТП 516.12.006. Контроль результативности процесса производства осуществляется следующим образом: на основе СТП 516.18.037-2002 планово-диспетчерским отделом составляется акт результативности процесса и передается в ОТК (отдел технического контроля).

Каждый отдел составляет ежегодно акты результативности своей деятельности и передает их в ОТК, который проводит сверку поступившей информации со стандартами. После вынесения оценки руководитель предприятия (его заместители) выбирает одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарт.

Отметим, что неотъемлемым элементом контроля являются люди, поэтому руководителю любого подразделения нужно принимать во внимание поведение людей и, возможно, не прибегать к тотальному контролю работников, который может вызвать непреднамеренные срывы в поведении подчиненных. В данный же момент тотальный контроль за работниками - одна из многочисленных проблем, которые руководство не старается решить как можно быстрее, откладывает на потом, а часто и не воспринимает как проблему.

3. Совершенствование системы управления в ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”

Анализируя устройство организации (т.е. организационную структуру предприятия, наличие финансовых, кадровых, производственных ресурсов, а также управление как процесс, как комплекс взаимозависимых и взаимоувязанных функций), следует отметить, что не все в деятельности ОАО “Электроприбор” складывается благополучно, есть и проблемы - экономического и управленческого характера, устранение которых не следует откладывать на ближайшее будущее.

Как уже говорилось, любая проблема предприятия возникает не по причине отсутствия какого-либо вида ресурсов, а из-за неэффективной, неслаженной деятельности менеджеров всех звеньев, но еще в большей степени - из-за отсутствия квалифицированных топменеджеров, обладающих разносторонними знаниями. Поэтому совершенствование системы управления - это не только решение найденных проблем, их своевременное устранение, но и, по возможности, отстранение от работы непрофессионалов, поиск высококвалифицированных менеджеров с значительным стажем работы как внутри организации, так и вне ее.

Итак, ниже приведем описание выработки и принятия управленческих решений с использованием рациональной модели принятия решений, т.е. формулируя цели и критерии, а также альтернативы. На основе оценки альтернатив по критериям выберем наилучший вариант.

3.1 Выработка управленческих решений по совершенствованию планирования

Планирование в ОАО “Электроприбор” осуществляется на различных уровнях управления при согласованных действиях руководителей подразделений, однако не все решения доводятся до работников низших звеньев, таким образом, налицо частое недопонимание рабочими своих функций и, соответственно, нередкие случаи невыполнения производственных заданий в срок.

Руководители зачастую планируют выпуск конкретного объема продукции, не задумываясь о том, будет ли продукция востребована потребителями, справится ли с работой в установленные сроки производственный персонал - ведь, возможно, что предприятию для реализации плана потребуются дополнительные рабочие. Этому же не придается особого значения.

Критериями оценки эффективности той или иной альтернативы при решении главной проблемы планирования (редкое проведение НИОКР) и ей сопутствующих будут:

· затраты времени, сведенные к минимуму;

· как можно более низкие затраты денежных средств;

· простота реализации в сложившихся условиях.

Альтернативы таковы:

§ Пересмотреть процесс распределения чистой прибыли - направить больше средств в фонд накопления (развития), что позволит финансировать научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, а также произвести модернизацию оборудования и техническое перевооружение.

§ Более детально изучать процесс производства, учитывать мнение руководителей низших звеньев управленческой структуры (например, начальников цехов, мастеров участков), а, по возможности, и промышленно-производственного персонала. Эти меры необходимы для реального, но не абстрактного планирования - на основе полученных данных можно будет судить о том, насколько эффективно планирование, можно ли выполнить поставленные руководством задачи, либо нужны значительные доработки и пересмотр краткосрочных целей.

Окончательным решением об устранении проблемы планирования будет пересмотр порядка распределения прибыли предприятия между фондом накопления и фондом потребления. С одной стороны, такое решение может показаться неоправданным, т.к. и денежные затраты, и затраты времени не минимальны, но в сложившейся ситуации - это единственно возможный вариант. А для того, чтобы наладить обратную связь между высшим руководством и руководителями отделов потребуются значительные временные затраты, вызванные невозможностью быстрой реорганизации коммуникационных процессов внутри предприятия. К тому же для этого нужны будут средства, которые будут использованы в качестве поощрения наиболее ответственных и внимательных к своей работе руководителей.

3.2 Выработка управленческих решений по совершенствованию организации

ОАО “Электроприбор” имеет довольно эффективную организационную структуру, по крайней мере, она оправдана такими характеристиками, как размер предприятия и его отраслевая принадлежность и т.д. Но в последнее время ее эффективность заметно снижается - все большим становится количество ошибок в управленческих решениях, реагирование на какие-либо сбои внутри и изменения вне предприятия затягивается, что мешает стабильной и прибыльной работе Общества.

Следует оговориться: время реагирования на производственные запросы часто увеличивается не из-за неверного выбора организационной структуры, а из-за плохо налаженных каналов связи руководителей с подчиненными и качества обратной связи, которое оставляет желать лучшего.

Критериями оценки альтернатив будут:

· затраты времени, сведенные к минимуму;

· как можно более низкие затраты денежных средств;

· простота реализации принятого решения в сложившихся условиях.

Альтернативы:

§ Детально рассмотреть деятельность мало загруженных подразделений: не исключен вариант перераспределения функций между отделами, а также загрузка этих подразделений работами по обеспечению скорейшего реагирования предприятия на изменения, сбои и запросы различного характера.

§ Выделить средства на закупку персональных компьютеров, обязать рабочих пройти курсы по овладению навыками работы на них. Внедрение средств автоматизации управления повысит качество информационного обеспечения предприятия, а, как известно, информация и особенно ее автоматизированная обработка - важные факторы повышения эффективности производства.

Рассмотрим первую альтернативу: реализация этого варианта требует тщательного пересмотра большого объема документации, связанной с отчетами о выполнении планов подразделениями, положений о подразделениях и пересмотра структуры предприятия. Поэтому затраты времени и денежных средств максимальны, да и реализация данного варианта будет затруднена отсутствием специально предназначенного для этой цели подразделения.

Таким образом, для устранения проблемы длительности реагирования на производственные сбои необходимо внедрение средств автоматизации управления производственными процессами.

3.3 Выработка управленческих решений по совершенствованию руководства

Одна из главных проблем, связанных с качеством руководства, - неэффективность коммуникаций топменеджеров, не нова, не является проблемой только ОАО “Электроприбор”, сотни предприятий не только в России, но и в развитых странах Европы, в США сталкиваются с этой проблемой. Хотя общепризнано, что коммуникации имеют огромное значение для организаций, опросы показали, что 73% американских, 63% английских, 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями.

Во многом повышение эффективности коммуникаций между руководителями и подчиненными определяется присущим им при общении коммуникационным стилем - способом, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Наиболее предпочтителен такой стиль, как “реализация себя”, который характеризуется максимальной открытостью и максимальной обратной связью. В идеальных условиях этот стиль является желательным, но ситуационные факторы (политика организации, разница в статусе, и т.п.) могут побудить индивида, владеющего этим стилем, отказаться от него.

Критериями оценки, как и в первых двух пунктах данной главы будут:

· затраты времени, сведенные к минимуму;

· как можно более низкие затраты денежных средств;

· простота реализации в сложившихся условиях.

Альтернативы:

§ Осуществлять аттестацию руководителей и специалистов в соответствии с требованиями законодательства, по возможности формируя аттестационную комиссию не из «приближенных» генерального директора, а включать в ее состав независимых экспертов.

§ Руководителям следует пересмотреть свои взгляды на управление, т.е. большинству из них необходима смена стиля руководства. Понятно, что самостоятельно добиться столь резких изменений, по сути, в психологии поведения непросто - для решения этой ситуации следует (особенно топменеджерам) повышать квалификацию, проходить курсы по совершенствованию коммуникационных навыков.

По первой альтернативе хотелось бы сразу отметить длительность процесса ее осуществления, т.к. необходимо будет вынести вопрос об изменениях в “Положение о порядке проведения аттестации руководителей, специалистов и служащих” на обсуждение Общего собрания акционеров. И если такое решение будет принято, предприятию потребуется значительные средства для оплаты работы независимой аттестационной комиссии.

Вторая же альтернатива приемлема в качестве окончательного управленческого решения, так как курсы по приобретению необходимых коммуникационных знаний и навыков непродолжительны по времени, не требуют больших денежных затрат, да и руководители практически в любое удобное для них время могут пройти эти курсы.

Итак, принятое решение - обязать руководителей пройти курсы по совершенствованию коммуникационных навыков (либо повысить квалификацию).

3.4 Выработка управленческих решений по совершенствованию мотивации

Успех деятельности каждого предприятия зависит от качества работы его сотрудников, поэтому они должны быть заинтересованы в выполнении своих обязанностей. Для того, чтобы это произошло, работников нужно стимулировать, т.е. выдвинуть мотивы, которые будут способствовать качественному и быстрому достижению целей организации. Один из принципов эффективности мотивации гласит: моральное вознаграждение должно активно использоваться на предприятии наряду с материальным - своевременная похвала порой значит больше, чем задержавшаяся денежная премия.

Учитывая то, что ОАО “Электроприбор” - машиностроительное предприятие, можно с уверенностью говорить о том, что рабочие в большинстве своем одним из основных стимулов считают достойную заработную плату. Ясно, что мотивировать персонал посредством материальных поощрений и наказаний топменеджерам с авторитарным стилем руководства проще всего. Однако если руководители стремятся к обеспечению эффективной работы предприятия, им следует максимально приблизить свой стиль к демократическому, но тогда на первое место выйдет именно моральное мотивирование.

При оценке альтернатив будем использовать следующие критерии:

· минимальные затраты времени;

· минимальные денежные затраты;

· максимальная продолжительность действия на персонал.

Для устранения проблемы низкого уровня морального стимулирования, да и неэффективности мотивации в целом, можно провести ряд мероприятий. Итак, альтернативы таковы:

§ Создать благоприятные материальные условия, т.е. повысить оклады работников и упростить порядок начисления заработной платы (либо довести до сведения работников порядок ее начисления).

§ Привлекать производственный персонал не только к производству конкретных видов продукции, но и к проведению различных исследований, например, к проведению анкетного опроса потенциальных покупателей непродовольственных товаров для личных нужд граждан при маркетинговых исследованиях.

§ Внедрение научной организации труда на предприятии.

Оценим альтернативы: первый вариант решения проблемы целесообразно воплотить в жизнь, регулярно повышая квалификацию рабочих; для этого потребуется выделение определенных денежных средств, но данная мера оправдается высоким качеством продукции, а потому большей ее конкурентоспособностью и, соответственно, увеличением выручки и прибыли предприятия.

Вторая альтернатива не оправдает себя из-за нечастого проведения подобных исследований и неполного охвата персонала.

И, наконец, третий вариант, который обеспечит экономию рабочего времени, рост производительности труда, экономию ресурсов, снижение издержек производства, но одновременно с этим создание благоприятных условий труда, включающих в себя повышение содержательности и привлекательности труда, а также укрепление трудовой дисциплины. Однако альтернатива не оптимальна - на осуществление этого варианта уйдут значительные средства, а результат может не оправдать ожидания.

Поэтому для решения проблемы мотивации работников предприятия необходимо повысить оклады работников (с 600-800 до 1200 рублей) и упростить порядок начисления заработной платы.

3.5 Выработка управленческих решений по совершенствованию контроля

Контроль на предприятии должен носить комплексный характер, т.е. должен осуществляться до (предварительный контроль) стадии производства, в течение (текущий) ее и, конечно, после (итоговый). Причем контроль осуществляется не только за ходом производственного процесса или, например, процесса сбыта продукции, но и за работниками предприятия, от слаженности и профессионализма которых зависит, насколько эффективным будут данные процессы.

Одной из ключевых сфер деятельности предприятия, где требуется регулярный контроль, является социальная подсистема организации - персонал завода. Но характер контроля этой сферы не должен быть тотальным (что делает людей несамостоятельными), а также скрытым (так как вызывает у людей досаду, замкнутость, мешающие эффективности обратных связей при коммуникациях). ОАО “Электроприбор” требуется проведение мероприятий, контролирующих не столько персонал, сколько уровень мотивации персонала, однако руководители этому вопросу не уделяют особого внимания.

Наиболее значимыми критериями оценки альтернатив, связанных с процессом контроля, являются:

§ минимальные затраты времени;

§ минимальные денежные затраты;

§ минимальный уровень риска.

Итак, для усовершенствования процесса контроля в ОАО “Электроприбор”, возможно использование одной из альтернатив:

§ Оснастить предприятие автоматизированными рабочими местами (АРМ).

§ Руководителям следует частично придерживаться политики невмешательства, т.е. позволить работникам проявлять инициативу.

§ Больше внимания уделять контролю качества продукции, за счет чего произойдет улучшение производимых товаров, а также будет осуществляться косвенный контроль работы персонала предприятия - чаще тот, кто ответственно относится к заданию руководства и имеет собственное мнение по поводу процесса его выполнения, делает работу не только в срок, но и качественно.

Начнем отбор решений со второй альтернативы - она, на первый взгляд самая простая и действенная, затраты на ее осуществление действительно невелики, однако насколько благоприятное воздействие на персонал окажет резкая смена руководством своего поведения - непредсказуемо, т.е. уровень риска максимален.

Третья альтернатива также содержит довольно высокий уровень риска, и, конечно, затраты на проведение такого контроля будут высоки.

Самым оптимальным решением будет оснащение предприятия АРМ, такие меры оправдают себя, т.к.:

- руководитель будет получать нужную ему для осуществления контроля информацию, практически не давя своим постоянным присутствием на работников,

- затраты на оснащение оправданы уже тем, что для решения проблем, связанных с функцией организации было предложено внедрение средств автоматизации управления.

3.6 Организация исполнения решений в ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”

Эффективность деятельности организации, в первую очередь, зависит от уровня квалификации ее персонала, от того, могут ли менеджеры реально оценивать сложившуюся ситуацию, вовремя обнаруживать отклонения от плана и выявлять проблемы как экономического характера, так и связанные с нерациональным управлением. Однако даже найденная проблема не гарантирует организации процветание в будущем, поэтому необходимо выработать управленческие решения той или иной проблемы, а главное - воплотить задуманное в жизнь, т.е. организовать процесс исполнения решений.

ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор” устроен таким образом, что каждое подразделение занимается конкретным видом работ, и решения принимаются не только менеджерами высшего звена (генеральным директором, его заместителями), но и руководителями подразделений (отделов), которые порой лучше осведомлены о ситуации, сложившейся на практике. Конечно, без согласования с генеральным директором, а порой и без утверждения Общим собранием, решение не будет реализовано (хотя многие вопросы, связанные с производством может решить и решает первый заместитель генерального директора - главный инженер).

При написании курсовой работы, в ходе оценки экономического потенциала ОАО “Электроприбор”, а также качества процесса управления предприятием, были сформулированы проблемы экономического и управленческого характера, которые непосредственно связаны между собой (см. рисунок 3). Это не случайно, так как все проблемы организации - от некачественного, неэффективного управления.

Что касается возможных путей решения, они были довольно подробно описаны выше, в пунктах 3.1 - 3.5 главы 3 «Совершенствование системы управления в ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”», и в таблице приложения 3.

Рисунок 3 Дерево проблем ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”

Рассмотрим организацию исполнения решений:

Для начала определимся со сроками выполнения. Нет смысла оттягивать неизбежное - в любом случае проблема не исчезнет сама собой. Поэтому в течение ближайших 12 месяцев необходимо запустить механизм по корректировке деятельности предприятия. К тому же, например, распределение прибыли происходит по истечении финансового года, т.е. раньше, чем в первом квартале 2007 года направить запланированные средства в фонд развития предприятие просто не может.

Оценка альтернатив по критериям (основными из которых являлись минимальные затраты времени и денежных средств), представленная в таблице приложения 3, привела к решениям о:

· снижении материалоемкости, энергоемкости либо трудоемкости продукции (для повышения рентабельности производства);

· модернизации оборудования (для снижения процента износа активной части ОПФ);

· повышении квалификации рабочих (для увеличения месячных окладов рабочих).

Каждое из этих решений и решения по устранению проблем по отдельным функциям управления будут исполняться различными подразделениями ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”.

Личная ответственность за исполнение решений по экономическим проблемам будет возлагаться на руководителей подразделений, соответственно:

· производственно - диспетчерского отдела (ПДО) и отдела стандартизации, сертификации, информации и рационализации (ОССИиР) по снижению материалоемкости, энергоемкости, трудоемкости продукции;

· отдела эксплуатации оборудования (ОЭО) - по модернизации оборудования;

· отдела кадров (ОК) - по повышению квалификации рабочих.

Относительно исполнения решений по устранению проблем, связанных с процессом управления, отметим следующее:

Ш вполне очевидно, все вопросы, связанные с денежным (финансовым) обеспечением, будут находиться в ведении финансового отдела (ФО) и бухгалтерии (например, расчеты с персоналом по заработной плате),

Ш повышение окладов будет согласовывать и с отделом организации труда и заработной платы (ООТиЗ).

Ш информационное обеспечение, организация АРМ, компьютеризация будет находиться в ведении ОССИиР и отдела информационных технологий (ОИТ).

Ш вопросы по пересмотру распределения прибыли и направления большей ее части в фонд развития будут решаться Общим собранием акционеров ОАО “Электроприбор”,

Ш и, как уже отмечалось выше, повышение квалификации и направление на различные курсы по совершенствованию коммуникационных навыков - одна из основных задач, стоящих перед отделом кадров (ОК) предприятия,

Ш всесторонний анализ и оценку качества системы управления проводит отдел технического контроля (ОТК).

Генеральный директор предприятия обязательно знакомится с отчетом о проведенном анализе систем управления

Таким образом, при слаженной работе отделов ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор” в ближайшие 10-12 месяцев должны наметиться тенденции устранения проблем. А при условии дальнейшего их взаимодействия - редкое возникновение проблемных ситуаций и сбоев в работе предприятия.

Заключение

В курсовой работе были рассмотрены: устройство и функционирование системы управления ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”, а также произведены: оценка качества процесса управления и анализ проблем, имеющихся у предприятия на современном этапе его существования. То есть цель, поставленная в начале курсовой работы, была достигнута: была получена довольно полная информация о том, насколько качественно осуществляется управление на предприятии, затем была осуществлена выработка решений о путях развития и совершенствования системы управления, а также было предложено, каким образом решения перенести в реальную деятельность организации.

Несмотря на то, что предприятие, на первый взгляд, занимает довольно стабильную позицию на рынке, имеет сильный экономический потенциал и тенденции к развитию как предприятия в целом, так и отдельных его служб и подразделений (например, отдела маркетинга), оно имеет серьезные проблемы экономического характера, которые непосредственно взаимосвязаны с некачественным управлением.

Итак, на основе проведенного анализа имеющихся данных о предприятии, расчетов основных показателей финансового состояния, а также документации, отражающей организацию управленческого процесса (Устав, положения о подразделениях, задокументированные цели, политика в области качества различных подразделений), можно сделать вывод, что в ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор” недостаточно внимания уделяется личностным характеристикам (качествам) менеджеров при их подборе. А так как многие руководители остались на предприятии еще со времен административной системы, понятен их консерватизм и нежелание работать по правилам, которые [правила] продиктованы рынком. Отсюда многие проблемы предприятия, недовольство персонала работой управленцев, а порой несогласованность действий руководителей различных иерархических уровней и подразделений одного уровня управления.

Таким образом, выбор объекта исследования оправдан: ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор” только на первый взгляд - успешно действующее и развивающееся предприятие. На самом же деле, как и любая другая организация (вне зависимости от размера и сферы деятельности), имеет свои слабые стороны - они и были выявлены в ходе написания курсовой работы.

Однако не существует ситуаций, в которых нельзя найти приемлемых путей решения проблемы и воплотить их [решения] в жизнь. Речь о выработке и реализации управленческих решений шла в главе 3 «Совершенствование системы управления в ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”», где по каждой из управленческих проблем были найдены возможные пути их устранения, а также описан процесс исполнения принятых решений с указанием сроков реализации и лиц, ответственных за их исполнение. Следует обратить внимание: многие проблемы возможно устранить, оптимизировав коммуникационные процессы и наладив информационное обеспечение, дав таким образом менеджерам возможность опираться на достоверные данные, своевременно реагировать на отклонения и негативные изменения в деятельности цехов, отделов, служб и предприятия в целом.

Не секрет, что эффективная деятельность предприятия - в слаженности действий отдельных сотрудников и целых подразделений, что напрямую связано с тем, насколько эффективны коммуникации внутри организации, т.е. успех организации во многом определяется получаемой руководителями информацией «с мест» и правильностью ее интерпретации.

Эффективные коммуникации способствуют повышению показателей деятельности организации и уровня удовлетворенности работников трудом, формированию чувства сопричастности к работе компании, обеспечивают реализацию всех основных функций управления - планирования, организации, руководства, мотивации и контроля.

Литература

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2004;

2. Дафт Р. Менеджмент.- СПб: Питер, 2004;

3. Менеджмент / Под ред. проф. М.М. Максимцова, проф. М.А. Комарова - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2003;

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 1994;

5. Романов А.П. Методические рекомендации. Менеджмент организации. - Тамбов: ТГТУ, 2002;

6. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Менеджмент организации.- М.: Инфа, 2000;

7. Экономика предприятия / Под ред. проф. Н.А. Сафронова. - М.: Юристъ, 1999.