2

МІНИСТЕРСТВО АГРАРНОЇ ПОЛІТИКИ УКРАЇНИ

ТАВРІЙСЬКА ДЕРЖАВНА АГРОТЕХНІЧНА АКАДЕМІЯ

Кафедра: “Менеджменту та

маркетингу”

Керівник: Шевчук О. Ю.

Тема: „Стратегічне управління в умовах стратегічних змін” на прикладі ПСП “Роса” Приазовського району Запорізької області

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни: “Стратегічне управління підприємством ”

Слухачка магістратури 51-ЕП Мартиненко С.О.

Службові замітки Курсова робота захищена

________________ з оцінкою______________

________________

________________ Підпис керівника________

м. Мелітополь 2004 р.

ЗМІСТ

Вступ ……………………………………………………………………………..3

Розділ 1. Теоретичні засади стратегічного управління в умовах стратегічних змін………………………………………………………………………………...5

1.1. Методологічний підхід до стратегічного управління підприємством…..5

1.2 Стратегічні зміни. Етапи стратегічного управління……………..…….…11

1.3 Стратегічне лідерство і подолання опору змінам…………………..…….16

Розділ 2. Сучасний стан економічного розвитку ПСП ”Роса”……………….18

2.1 Природокліматичні умови і спеціалізація підприємства………….………18

2.2 Аналіз ресурсів підприємства та ефективність їх використання………....22

2.3 динаміка посівних площ, урожайнсті та виробництво продукції галузі рослинництва…………………………………………………………………….25

2.4 Економічна ефективність виробництва сільськогосподарської продукції та канали її реалізації …………………………………………………………..29

Розділ 3. Вдосконалення стратегії управління шляхом впровадження маркетингової стратегії…………………………………………………………32

3.1 Діагностика підприємства за допомогою аналізу портфеля пропозицій...32

3.2 Обгрунтування зовнішнього та внутрішнього середовища ПСП „Роса” методом swot-аналізу……………………………………………………

Дані таблиці показують, що загальна земельна площа господарства і сільськогосподарські угіддя займають однакову площу, яка збільшилася у звітному році порівняно з базисним на 15,06га (0,37%). Видно також і те, що впродовж останніх двох років площа майже не змінилася.

В свою чергу рілля у звітному році зменшилася порівняно з базисним роком на 63,6га (1,84%). А площа сінокосів, пасовищ і багаторічних насаджень навпаки збільшилася на 7,65га(6,46%), 8,01га(1,72%) і 63га(787,5%), відповідно.

Відомо також і те, що вся земля господарства взята в оренду у власників земельних паїв. Термін оренди укладено з 502 власниками земельних паїв на 4-5 років, при цьому нарахування орендної плати за земельні паї сплачуються грошима.

Не менший вплив на економічну характеристику підприємства мають трудові ресурси. Трудові ресурси - це частина населення, яка здатна працювати. Сюди відносять населення в працездатному віці, працюючі підлітки і пенсіонери. До населення, яке не належить до трудових ресурсів відносять дітей і непрацюючих студентів і пенсіонерів.

Таблиця 2.4.

Чисельність персоналу ПСП “Роса”,чол.

Аналізуючи чисельність персоналу ПСП “Роса” ми бачимо, що загальна середня чисельність персоналу у звітному році зменшилася порівняно з базисним на 43 чоловіка (18,3 %). Середня чисельність службовців і спеціалістів також зменшилась - на 11 чоловік (23,91 %), а середня чисельність керівників навпаки - збільшилась на 3 чоловіка (21,43 %).

В свою чергу зменшилась і середня чисельність працівників, зайнятих в сільськогосподарському виробництві на 51 людину (26,7 %), в т.ч. в рослинництві - на 9 чоловік (7,56 %), в тваринництві - на 42 чоловіка (58,3 %).

Далі проаналізуємо матеріально-технічну базу ПСП “Роса”.

Матеріально-технічна база - це речові елементи продуктивних сил, що представляють собою засоби та предмети праці, і використовуються для виробництва і переробки сільськогосподарської продукції.

Її завдання полягає у виконанні необхідних обсягів механізованих робіт, а невиконання призводить до зменшення обсягу виходу валової продукції.

Таблиця 2.5.

Матеріально-технічні ресурси ПСП “Роса”

З даної таблиці видно, що кількість тракторів, зернозбиральних комбайнів та вантажних автомобілів залишається впродовж останніх трьох років незмінною. Лише їх потужність і вантажопідйомність змінюється кожен рік у меншу сторону, так як обладнання вже старе.

Далі проаналізуємо вартість основних фондів виробництва ПСП “Роса”.

Основні фонди - це грошове вираження основних засобів, тобто їх вартісна оцінка. До виробничих основних засобів відносять матеріально-речові цінності, які протягом тривалого часу беруть участь у процесі виробництва, зберігають свою натуральну речову форму і частинами переносять свою вартість на готовий продукт.

До показників використання основних фондів відносять фондовіддачу, фондомісткість і фондоозброєність.

Таблиця 2.6.

Забезпеченість ПСП “Роса” основними фондами та ефективність їх

використання

Дані таблиці показують, що в середньому по господарству вартість всіх основних фондів зросла у 2003 році порівняно з 2001 роком на 372 тис. грн. (21,75 %), в тому числі зросла і вартість виробничих фондів сільськогосподарського призначення на 370 тис. грн. (22,98 %).

Але показники показують, що ефективність їх не є високою, так як фондомісткість у звітному році зменшилась з 2,92 до 1,32 у базисному році - на 1,60 або це на 54,94 %. Збільшилася Фондозабезпеченність і фондоозброєність відповідно на 0,09 (21,98 %) і 5,71 (67,77 %).

2.3 ДИНАМІКА ПОСІВНИХ ПЛОЩ,УРОЖАЙНОСТІ ТА ВИРОБНИЦТВО ПРОДУКЦІЇ ГАЛУЗІ РОСЛИННИЦТВА

Структура посівних площ визначається спеціалізацією господарства, його грунтово-кліматичними умовами та організаційно-господарськими умовами.

На прикладі таблиці 2.7 розглянемо склад і структуру посівних площ ПСП “Роса”.

Таблиця 2.7.

Склад і структура посівної площі сільськогосподарських культур

ПСП ”Роса

Аналізуючи структуру посівних слід зазначити, що площа посівів у 2003 році зменшилася порівняно з 2001 роком на 1189га(31,9%). При цьому площа парів у звітному році складає 852га, а у базисному вона відсутня. В свою чергу площа зернових і бобових всього зменшилась порівняно з базисним на 996га (47,6 %), а порівняно з минулим навпаки зросла - на 127га (13,1 %). Значно зменшилася площа під кормовими культурами - на 320га (37,7 %). А площа технічних культур, а саме соняшника, та овоче-баштанних культур і картоплі збільшилася відповідно на 115га (14,9 %) та 12га (100 %).

З таблиці також видно, що найбільшу питому вагу серед посівів займають зернові культури та соняшник - 45,3 % і 32,4 % відповідно. Таким чином, ці дві культури відіграють важливу роль в економіці ПСП “Роса”.

Обсяги валового збору продукції рослинництва залежить від посівних площ та урожайності сільськогосподарських культур. Зміну розміру посівних площ обумовлюють метереологічні умови, загибель посівів від шкідників і хвороб. Рівень урожайності формується під впливом агротехнічних і природних факторів. Розглянемо врожайність продукції рослинництва ПСП “Роса” на прикладі таблиці 2.8.

Таблиця 2.8.

Врожайність продукції в ПСП “Роса”, ц/га

Дані таблиці показують, що урожайність сільськогосподарських культур ПСП “Роса” у звітному році значно менша, ніж у базисному році. Лише урожайність однорічних і багаторічних трав збільшилася, і в середньому за 3 роки становить - 137,9 ц/га і 27,8 ц/га, 10,0 ц/га відповідно. Так, врожайність зернових зменшилася на 29,48 ц/га, плодів - на 0,7 ц/га. А урожайність соняшника і кукурудзи на силос збільшилася відповідно на 6,9 ц/га та 64,5 ц/га.

Далі на прикладі таблиці 2.9. розглянемо валові збори продукції рослинництва ПСП “Роса”.

Таблиця 2.9.

Виробництво продукції рослинництва у ПСП “Роса”

Аналізуючи дані таблиці 2.9 ми бачимо, що виробництво продукції рослинництва у 2003 році значно зменшилося за рахунок несприятливих природнокліматичних умов. Лише валовий збір однорічних і багаторічних трав збільшився відповідно на 5448ц (167,37%) і 1608ц (154,02%) у звітному році порівняно з базисним.

Валовий збір зернових зменшився на 70803ц (87,54%), таке різке зменшення відбулося за рахунок того, що майже 52% озимих у 2003 році загинуло.

Валовий збір соняшника у звітному році порівняно з базисним роком збільшився на 99,2% (7159ц), а порівняно з минулим роком - навпаки зменшився на 16,21% (2781ц).

Як відомо, вирішальне значення у визначені ефективності виробництва продукції відіграє її собівартість. Витрати на виробництво і собівартість 1ц продукції рослинництва в ПСП “Роса” розглянемо на прикладі таблиці 2.10.

Таблиця 2.10.

Витрати на виробництво і собівартість 1ц продукції рослинництва

в ПСП “Роса”

Дані таблиці 2.10 показують, що хоча у 2003 році витрати на виробництво продукції рослинництва зменшилися в середньому на 20% порівняно з 2001 роком, але собівартість 1ц значно зросла. Так, собівартість 1ц озимих зернових, ярих та зернобобових збільшилася відповідно на 662,25%, 237,08% та 182,2%. Лише собівартість 1ц соняшника зменшилась на 39,17%, при цьому витрати на його виробництво збільшилися на 21,16%

2.4 ЕКОНОМІЧНА ЕФЕКТИВНІСТЬ ВИРОБНИЦТВА СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКОЇ ПРОДУКЦІЇ ТА КАНАЛИ ЇЇ РЕАЛІЗАЦІЇ

В літературі, під економічною ефективністю сільськогосподарської продукції розуміють відношення одержаних результатів до витрат засобів виробництва і живої праці.

Таблиця 2.11.

Динаміка економічної ефективності сільськогосподарського

виробництва ПСП “Роса”

З даної таблиці видно, що у звітному році за рахунок значного скорочення виробництва продукції підприємство стало менш ефективне, ніж у попередні роки.

Кажучи про економічну ефективність сільськогосподарського виробництва, слід також розглянути і канали її реалізації.

Основними каналами реалізації продукції будь-якого підприємства є: експорт; реалізація згідно договорів заготівельним, переробним, торгівельним та іншим організаціям; поставки за міжгосподарською кооперацією; поставки по бартеру; реалізація на ринках, у власних магазинах, палатках та населенню. Продукція розподіляється також і внутрішньогосподарські потреби: створення основних і страхових насіннєвих і фуражних фондів; виділення для громадського харчування та у фонд допомоги; використання для переробки безпосередньо в підприємстві; використання для розрахунків по орендній платі за орендовану землю та майно; видача і продаж продукції працівникам відповідно до чинного в підприємстві положення про оплату праці.

Кажучи про реалізацію сільськогосподарських культур ПСП “Роса”, слід відмітити, що із загального валового збору культур протягом 2001-2003 років, близько 90-95% йде на продаж, в тому числі 2-5% - населенню через систему громадського харчування (включаючи продаж і видачу у рахунок оплати праці); 3-7% - видається пайовикам в рахунок орендної плати за землю та майнових паїв (часток); до 20% продукції господарство реалізує на ринки, через власні магазини, ларьки та палатки і від 60 до 80% реалізується за іншими каналами (комерційними структурами, підприємствами тощо). Але, в результаті значних скорочень валового збору, у ПСП ”Роса” у 2003 році розподіл по каналам реалізації також скоротився.

РОЗДІЛ 3

ВДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ ШЛЯХОМ ВПРОВАДЖЕННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ

3.1 ДІАГНОСТИКА ПІДПРИЄМСТВА ЗА ДОПОМОГОЮ АНАЛІЗУ ПОРТФЕЛЯ ПРОПОЗИЦІЙ

Матриця «зростання - частка ринку» Бостонською консалтинговою групою побудована в такий спосіб. Горизонтальна вісь показує частку ринку, що займає кожен продукт. Ця частка ринку виміряється обсягом аналогічної продукції, реалізованої конкурентом. Вертикальна вісь показує річний темп росту продукту даної галузі.

Таким чином, прослідкуємо як розвивається продукція ПСП “Роса”.

Таблиця 3.1.

Характеристика портфелю пропозицій ПСП “Роса”

Сума 1952,1тис.грн.

Таблиця 3.2.

Вихідні дані для побудови матриці «зростання - частка ринку»

З матриці «зростання - частка ринку» ми бачимо, що зернові та соняшник відносяться до “дійних корів” і повністю задовольняють ПСП “Роса” своїми обсягами продукції та прибутком. Перед підприємством стоїть тепер мета утримувати їх на даному рівні під жорстким контролем капіталовкладень.

У секторі “зірки” знаходиться ВРХ. Залишимо товар у даному секторі і будемо підтримувати на ринку за рахунок коштів, які призначені на плоди та свиней, щоб підтримувати й контролювати позиції та конкуренцію.

1.0

ВЧР

Рис.3.2. Матриця «зростання - частка ринку»

“Знаки питання”: вівці. Їх продукція має незначну конкуренцію та високий темп росту ринку. Дана продукція користується у населення попитом (вовна), тому слід перевести їх до “зірок” за рахунок поліпшення якісних показників та, по можливості, зниження ціни.

“Собаки”: плоди та свині. Виведемо дані продукти з ринку, т. я. вони є для ПСП “Роса” низько рентабельними. А за рахунок тих коштів, що підприємство витрачало на їх утримання підвищимо виробництво ВРХ.

3.2 ОБГРУНТУВАННЯ ЗОВНІШНЬОГО ТА ВНУТРІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ПСП „РОСА” МЕТОДОМ SWOT-АНАЛІЗУ

SWOT-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони, слабкі сторони внутрішнього середовища, а також можливості і загрози зовнішнього середовища організації. Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення звязків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

В основі даної методології аналізу покладена теорія М . Портера про конкурентоспроможність організації у власній галузі. Розглянемо процес SWOT-аналізу на основі аналізу діяльності конкретної організації за допомогою нижче приведених блоків питань:

Загальна характеристика обєкта дослідження ;

Фактори зовнішнього середовища організації ;

Визначення місії, цілей та базової стратегії організації ;

Фінанси ;

Маркетинг ;

Виробництво ;

Управління персоналом ;

Інноваційна діяльність ;

Система управління організацією ;

Аналіз результативності та ефективності ;

Першим етапом SWOT- аналізу була оцінка сильних та слаб-ких сторін діяльності фірми, зроблена, виходячи з аналізу конкурентоспроможного становища останньої.

Станом на початок 2003 року ПСП „РОСА” мало наступні сильні та слабкі сторони та невикористані можливості, та ймовірні загрози , перелік яких представлено у наступній таблиці .

Оцінка зовнішнього та внутрішнього середовища ПСП „РОСА” методом SWOT-аналізу

Наступним етапом SWOT- аналізу було визначення та оцін-ка ринкових можливостей та загроз за допомогою матриці сприятливих можливостей та загроз. У першу чергу всі факто-ри впливу, що не підлягають контролю фірми, було поділено на позитивні та негативні. Після цього було проведено ком-плексний аналіз сприятливих можливостей та загроз за допо-могою поєднання ймовірності реалізації фактора протягом 2003 року з важливістю впливу цього фактора на організацію. Оці-нка цих двох параметрів проводилася за 10-бальною шкалою, де 10 означало найвищу оцінку (таблиця 3.4). Таким чином, кожен із факторів отримав дві координати, які було відкладено по осях матриці сприятливих можливостей та загроз (рис.3.2 ).

Таблиця 3.4

Аналіз сприятливих можливостей та загроз для ПСП „РОСА”

Розташувавши вище перераховані фактори залежно від їх координат на матриці, ми одержали деяку сукупність то-чок на площині. Вибравши ті події, що потрапили у верх-ній лівий квадрат матриці, ми отримали перелік тих фак-торів, які повинні бути розглянуті як можливі цілі страте-гії підприємства (сприятливі можливості) та найбільші зо-внішні ризики (загрози). До сприятливих можливостей від-носяться : вихід на посередників, що перепродують продукцію на зовнішній ринок та зростання попиту на продукцію тваринництва .До найсуттєвіших загроз відносяться : несприятливі погодні умови , наявність конкурентів , зростання темпів інфляції , зростання соціально-політичної нестабільності.

2

2

Важливість впливу

O сприятливі можливості

• загрози

Рис.3.2. Матриця сприятливих можливостей та загроз

Після завершення попередніх етапів аналізу було складено матрицю SWOT- аналізу (таб.3.5) ,в якій розглянуто можливі напрями реалізації стратегій з метою розвитку сильних сторін, реалізації шансів, помякшення загроз та подолання слабкостей підприємства.

Таблиця 3.5

Матриця SWOT- аналізу

3.3 ВПРОВАДЖЕННЯ НОВОЇ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ НА ПІДПРИЄМСТВІ

В попередньому підпункті ми зробили аналіз діяльності підприємства за допомогою методики SWOT-аналізу. З чого можна зробити висновок, що найперспективнішими можливостями для цього підприємства є : зміна каналів реалізації , вихід на новий сегмент ринку, впровадження у виробництво нових видів сільськогосподарської продукції. Самою реальною стратегічною зміною є зміна каналів реалізації . Характерною рисою діяльності підприємства є сталі звязки з деякими підприємствами і організаціями на шляху купівлі сировини та реалізації готової продукції.

Розподіл основних видів сільськогосподарської продукції на підприємстві у 2003 році можна представити у вигляді наступної таблиці .

Таблиця 3.6

Розподіл основних видів сільськогосподарської продукції на ПСП „РОСА” в 2003 році

За даними таблиці видно , що найбільшу питому вагу у реалізації сільськогосподарської продукції мають комерційні структури та підприємства.

Тому більш детально ми розглянемо реалізацію сільськогосподарської продукції саме за цим каналом.

Зважені дані представимо у наступній таблиці.

Таблиця 3.7

Реалізація зернових ПСП „РОСА” комерційним підприємствам в 2003 р.

Аналізуючи дані таблиці , бачимо ,що в 2003 році ПСП „РОСА” реалізовувала свої зернові ЗАТ „Агро-банк” та ПП „ Мельниченко” . При цьому можемо побачити , що близько 65 % продукції реалізовано першій організації , а близько 35 % другому підприємцю .

Тепер розглянемо розподіл соняшника по підприємствам та організаціям.

Дані зобразимо в наступній таблиці.

Таблиця 3.8

Реалізація насіння соняшника ПСП „РОСА” комерційним підприємствам в 2003 р.

З вищенаведеної таблиці видно , що основним підприємством , що закуповує насіння соняшника в ПСП „РОСА” є ТОВ „МИР” (близько 40 %) , яке має власну олійницю і займається переробкою та реалізацією олії соняшника. На другому місці - ПП „Єлисєєв” ,що має відносну частку близько 35 %, найменшим покупцем насіння соняшника є ЗАТ „ Агро-банк” , йому належить близько 25 % купівель .

Слід зазначити , що ПСП „РОСА” при реалізації своєї продукції комерційним структурам має деякі прямі витрати , повязані з реалізацією продукції.

Можемо зазначити , що в 2003 р. на реалізацію зернових та насіння соняшника для ЗАТ „Агро-банк” було витрачено коштів на суму 1500 грн. , а отримано 58000грн.Реалізація зерна ПП „Мельниченко” відбувалася на території ПСП „РОСА” ,отримано 16050грн.. Коштів на реалізацію насіння соняшника ТОВ „МИР” було затрачено 950 грн. ,а отримано 37380 грн.

Можна зауважити , що підприємство залежить від старих зобовязань , що негативно впливає на отримання прибутку підприємством .

Тому , спираючись на вищенаведені дані, на попередньо вивчений матеріал по даному питанню , ми пропонуємо наступні дії по впровадженню нової маркетингової стратегії на підприємстві .

Загалом ми пропонуємо використати деякі елементи маркетингової стратегії „лідерство за витратами” .

Конкурентний підхід, який ґрунтується на низьких повних витратах виробництва, є найбільш доцільним тоді, коли на ри-нку багато покупців, чутливих до ціни. Основне завдання цієї стратегії полягає в створенні стійкої переваги у витратах над конкурентами, що пропонують низькі ціни. Завдяки конкурен-тній перевазі у витратах її потім використовують як основу для боротьби з конкурентами шляхом завойовування частки ринку по цінах конкурентів або отримання додаткового прибутку від продажу товарів по ринкових цінах. Перевага у витратах при-носить дохід доти, доки конкуренти не почнуть агресивні спро-би знизити ціни і збільшити за рахунок цього свій обсяг про-дажів. Успішно діючим компаніям - лідерам по витратах ви-ключно легко вдається находити шлях зниження витрат у своє-му бізнесі. Досягнення лідерства у витратах звичайно означає низькі витрати виробництва щодо конкурентів, зафіксовані в діловій стратегії компанії. Однак при застосуванні цієї страте-гії важливо не піддатися ризику створення занадто дешевого товару, що може викликати недовіру покупця.

Для досягнення переваги по витратах загальні витрати ви-робництва фірми по всьому ланцюжку цінностей повинні бу-ти менші за сукупні витрати конкурентів.

Значні переваги по витратах можуть виникати при знахо-дженні шляхів реструктуризації, скорочення зайвих витрат і створенні основ для більш економічної роботи. Конкурентну стратегію лідерства у витратах доцільно за-стосовувати в наступних випадках:

Цінова конкуренція серед продавців особливо сильна.

Вироблений у галузі продукт стандартний, характерис-тики товару відповідають вимогам усього кола спожива-чів (такі умови дозволяють покупцям приймати рішення про покупку, виходячи тільки лише із самих гарних цін)

Існує кілька способів диференціації продукту з метою залучити покупця (за умови, що розходження між товар-ними марками не мають значення для покупця), однак розходження в ціні для покупця істотні.

Більшість покупців використовує продукт однаковим чи-ном, задовольняючись загальним вимогам по викорис-танню. Стандартизований продукт повністю задовольняє нестатки покупців. У цьому випадку саме ціна, а не особливості чи якість товару, є домінуючим чинником, що визначає споживацькі переваги.

Витрати покупців на переключення з одного товару на інший досить низькі, що дає їм визначену волю вибору в пошуку товарів з більш низькою ціною.

Існує велика кількість покупців, що мають серйозну при-чину для зниження ціни.

Спеціалісти ПСП „РОСА” мають змогу укласти договори на поставку продукції з наступними закупівельними організаціями : основну їх частину складають зерно-трейдери і трейлери по закупівлі насіння соняшника , які використовують товар для подальшого перепродажу по більш високим цінам іноземним заготівельним організаціям. Здебільшого такі посередники закуповують продукцію у найближчих районах , вивіз її доцільно проводиться через порт м. Бердянська.

У наступній таблиці ми покажемо нові шляхи реалізації зерна та насіння соняшника на ПСП „РОСА” , виходячи з того , що відсоток реалізації комерційним структурам залишиться тим самим (65 %).

Таблиця 3.9

Реалізація зерна та насіння соняшника на ПСП „РОСА” після впровадження нових каналів реалізації

Аналізуючи дані таблиці , можна зробити висновки , що ,уклавши нові договори , сільськогосподарську продукцію можна більш вигідно реалізувати .

Виручка від реалізації зерна збільшилася на 11900 грн., а соняшника - на 29350 грн.При цьому головною перевагою є те , що повністю відсутні витрати на реалізацію , покупці більш зацікавлені у купівлі продукції , тому скуповують її на місцях виробництва .

Головним у впровадженні нової маркетингової стратегії є те , що підприємство повинне своєчасно і правильно відреагувати на зміни на ринку , в техніці чи в нових технологіях. Щоб впровадити стратегічні зміни , спрямовані на покращення чи стабілізацію економічного становища підприємства.

ВИСНОВКИ

Необхідність у розробці і реалізації стратегії на підприємстві особливо гостро виникає в умовах нестабільності зовнішнього середовища. Саме така ситуація має місце на підприємстві. Стратегічне управління підприємством зводиться до управління його фінансовими, матеріальними, трудовими і інформаційними ресурсами на стратегічному інтервалі часу.

Аналіз ПСП “Роса” показав, що це середнє за розмірами господарство, яке має зерно соняшниковий напрям виробництва з розширеним скотарством. Питома вага зерна за період складає 35,92%. Питома вага соняшника складає 29,15%.Питома вага скотарства - 7,97%.

Аналіз чисельності персоналу показав, що загальна середня чисельність персоналу у 2003 р. зменшилися відповідно до базисного на 18,3%. Це повязано зі скороченням обсягів виробництва.

Аналіз складу та структури товарної продукції показує, що в основному спостерігається тенденція до зниження росту вартості товарної продукції, особливо в 2003 р., що пояснюється несприятливими погодними умовами та, як наслідок, зниження урожайності. За рахунок цих змін ПСП “Роса” понесло збитки у розмірі 642,2 тис. грн..

Аналіз забезпеченості основними фондами показав, що на підприємстві вартість всіх основних фондів зросла у 2003 році порівняно з 2001 р на 21,75%, в тому числі зросла й вартість виробничих фондів с/г призначення на 22,98%. Це повязано з додатковими витратами.

Найбільш повно, ніж прибуток кінцеві результати господарювання характеризують показники рентабельності.

Аналіз рентабельності показав, що господарство за 2003 р. Мала негативну рентабельність, тобто було збитковим, на рівні 16,04%. Взагалі ж попередні два роки були рентабельними на рівні 30,04% (2001р.) 18,91% (2002р.) . спад рентабельності в основному повязаний з економічним спадом в країні, а також з диспаритетом цін та інфляційними процесами, які негативно впливають на господарську діяльність підприємства.

Кажучи про реалізацію продукцію слід відмітити, що підприємство близько 90-95% виробленої продукції продає, з неї лише 2-5% йде населенню в рахунок орендної плати та 20 % підприємство реалізує на ринки. Все це говорить про те, що треба налагоджувати стосунки з іншими фірмами та організаціями, шукати більш стабільних покупців продукції.

Виходячи з аналізу господарської діяльності підприємства ми пропонуємо слідуючи заходи щодо підвищення фінансової результативності господарства:

1. На основі методики SWOT-аналізу ми зробили пропозиції по впровадженню деяких можливостей на підприємстві:

· Зміна каналів реалізації,

· Вихід на новий сегмент ринку,

· Впровадження у виробництво нових видів с/г продукції.

Кожна з цих можливостей несе за собою отримання додаткових видів для підприємства, в першу чергу отримання додаткової виручки

2. На основі проведеного аналізу портфелю (матриці БКГ) ми можемо запропонувати наступні заходи: додаткове фінансування галузі скотарства, за рахунок виключення з портфелю пропозицій плодів та свинарства (як неприбуткових так і неперспективних напрямків діяльності). Ці заощадженні кошти треба спрямувати на підтримку конкурентоспроможності галузі скотарства. Продукція вівчарства потребує якісного покращення при підтримки споживачів, по можливості, зниження ціни на цю продукцію.

3. На основі вищенаведених методик діагностики господарської діяльності підприємства, ми можемо запропонувати , як один з ефективних шляхів впровадження нововведень, зміну каналів реалізації виготовленої продукції. Після впровадження цього заходу ми зробили підрахунки ефективності його використання. При цьому ми побачили. Що виручка від реалізації зерна збільшилася на 11900 грн., а соняшника - на 29350 грн.

4. Обєднуючи вищенаведені пропозиції, щодо впровадження нових можливостей на підприємстві, можна запропонувати прийняття деяких елементів маркетингової стратегії „лідерство за витратами”. Це допоможе нашому підприємству підвищити конкурентоспроможність своєї продукції і дещо знизити собівартість реалізації продукції.

Керівництво та спеціалісти підприємства повинні вдосконалювати систему управління ПСП „РОСА”, слідкувати за новими тенденціями на ринку, їх професійний досвід повинен відповідати вимогам сучасності в рамках роботи на відповідних посадах.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Андрійчук В. Г. Економіка аграрного підприємства. - К.: ІЗМН, 1996.

2. Войчак А. В. Маркетинговий менеджмент: Підручник. - К.: КНЕУ, 1998.

3. Герасимчук В. Г. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, ефективність. - К.: Вища школа, 1995.

4. Герчикова И. Р. Маркетинг. - М.: ЮНИТИ, 1995.

5. Завадський Й. С. Менеджмент: Management. - Т. 1. - Вид. 2-е. - К.: Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу, 1998.

6. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - 2-е европ. изд. - М.: Прогресс, 1998.

7. Маркин Ю. Л. Анализ внутрихозяйственных резервов. - М.: Финансы и статистика, 1991.

8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело Лтд, 1992.

9. Министерство аграрной политики Украины. Запорожский научно-исследовательский центр нормативов по труду. Паспортизация полей ЧСП “Роса” Приазовского района. г. Вольнянск, 2000.

10. Науменко В. І. Паласюк Б. Л. Впровадження методів прогнозування, планування в умовах ринкової економіки. - К., 1995.

11. Нємцов В. Д., Довгань Л. Є., Сініок Г. Ф. Менеджмент організації: Навч. посібник. - К.: ТОВ «УВПК«ЕксОб», 2001.

12. Нємцов В. Д., Довгань Л. Є. Стратегічний менеджмент : Навч. посібник. - К.: ТОВ «УВПК«Ексоб», 2002.

13. Олійник С. У. Стратегія і тактика діяльності промислового підприємства в умовах ринку / Навч. посібник. - К.: Харківський державний ун-т, 1996.

14. Парсяк В. Н., Рогов Г. К. Маркетинговые исследования. - Киев: Наукова думка, 1995.

15. Річні звіти та інші статистичні звітності і обліку підприємства.