Диагностический анализ организации ООО "Премьера"

Характеристика

Содержание

Полное и сокращенное наименование

ООО Мебельная студия "Премьера", Общество с ограниченной ответственностью "Премьера"

Организационно-правовая форма

Юридическое лицо

Почтовый адрес

Нижегородская обл., г. Шахунья ул. Первомайская д.43а

Дата создания

12 ноября 2003 г.

Вид деятельности

Производство детской мебели из различных пород дерева.

Основные виды продукции и услуг, годовой объем выпуска

Детские гарнитуры, кровати, кроватки, комоды, манежи, столик-няня, письменные столы, стулик, качельки и др.

Около 600 наименований продукции

Среднесписочная численность персонала, чел.

На первый квартал 2009 г. составила 65 чел.

Количество структурных подразделений

5 структурных подразделений (рис.2)

Глобальные проблемы

Ранг важности

Функциональные проблемы

Ранг важности

Управление маркетингом

1

1. Анализ отраслевого рынка

2. Маркетинговое исследование

3. Ценообразование

4 Внешнеэкономическая деятельность

1

2

3

4

Управление экономикой

2

1. Финансы

2. Труд и заработная плата

3. Бухгалтерский учет

4. Организация управления персоналом

5. Анализ хозяйственной деятельности

1

2

3

4

5

Управление производством

3

1. Подготовка производства

2. Основное и вспомогательное производство

3. Охрана труда и техника безопасности

1

2

3

Управление техническим развитием

4

1. Инновационная деятельность

2. Новая техника и технология

3. Информатизация и компьютеризация

1

2

3

Управление логистикой

5

1. Материально-техническое снабжение

2. Транспортное хозяйство

3. Складское хозяйство

4. Сбыт продукции

1

2

3

4

Итого:

5

19

Глобальная проблема

Суть проблемы

Управление маркетингом

1. Плохо поставленная система сбыта

2. Неэффективная ценовая политика

3. Слабо поставлена рекламная деятельность

4. Отсутствие новых рынков сбыта

Управление экономикой

1. Отсутствие контроля над денежными потоками

2. Несовершенство расчетов с партнерами

Управление производством

1. Недостаточный ассортимент выпускаемой продукции

2. Большая изношенность основного оборудования

Управление техническим развитием

1. Низкий удельный вес современных технологий и оборудования с высоким уровнем автоматизации труда

Управление логистикой

1. Неэффективная организация материального снабжения

2. Недостаточно единиц транспорта

Показатель Оценка привлекательности состояния

Весьма непри-влека-тельно

Не непри-влека-тельно

Нейт-рально

Прив-лека-тельно

Весьма при-влека-тельно

ПОТРЕБИТЕЛИ И РЫНОК

Размер рынка

*

Незначительный

Темп роста рынка и потенциал

*

большой

Цикличность спроса

*

низкая

Сезонность спроса

*

низкая

Чувствительность цен

*

низкая

Прибыльность продукта

*

высокая

ФАКТОРЫ КОНКУРЕНЦИИ

Существование равных конкурентов

*

много

Интенсивность конкуренции

*

высокая

Степень специализации конкурентов

*

средняя

Затрудненность входа в отрасль

*

средняя

Изменчивость доли на рынке

*

низкая

Уровень интеграции

*

низкий

Наличие товаров-заменителей

*

мало

БАРЬЕРЫ ВХОЖДЕНИЯ В ОТРАСЛЬ

Эффект масштаба

*

низкий

Требуемые капиталовложения

*

много

Приверженность покупателей к поставщикам

*

высокая

Наличие каналов распределения

*

много

Доступ к каналам распределения

*

трудный

Доступ к сырью

*

легкий

Защита со стороны государства

*

слабая

Социокультурное сопротивление

*

слабое

ТЕХНОЛОГИИ

Уровень технических новшеств

*

высокий

Сложность производства и продукции

*

высокая

Патенты и интеллектуальная собственность

*

много

Наукоемкость продукта

*

высокая

Факторы

Прогноз влияния этих факторов на деятельность организации

Социокультурные факторы

1. Изменение предпочтений потребителя

Предпочтения потребителя могут сместиться в сторону других предприятий, предлагающих аналогичную продукцию. Причиной может послужить лучшее качество продукции, более выгодные условия фирм-конкурентов.

2. Активность потребителей

Снижение активности потребителей снизит доход и прибыль фирмы.

Технологические факторы

1. Появление новых технологий

Появление новых технологий повлечет за собой их внедрение, что потребует дополнительных расходов от общества.

Экономические факторы

Уровень инфляции

Уровень инфляции непосредственно влияет на прибыль фирмы. Фактическое превышение прогнозируемого уровня инфляции приведет к уменьшению дохода.

Цены на энергоресурсы

В связи с изменением цен на энергоресурсы, будет меняться себестоимость предприятия. И от этого будет колебаться прибыль.

Контроль цен и заработной платы

Контроль цен со стороны государства снимает напряженность по направлению ценовой конкуренции между предприятия - аналогами.

Инвестиционная политика

Верная инвестиционная политика, проводимая предприятием, повлечет за собой дополнительные прибыли

Курс рубля (валюты)

С изменением курса денег будет меняться себестоимость и прибыль организации

Политико-правовые факторы

Правительственная стабильность

Этот фактор влияет на экономические процессы всего предприятия, что отражается на их деятельности.

Налоговая политика и законодательство

Увеличение или уменьшение налоговых ставок окажет большое влияние на предприятие, изменяя объемы прибыли в структуре валовой выручки, изменения законодательства могут повлечь за собой нестабильность или временные трудности из-за освоения новых законов.

Антимонопольное законодательство

Ужесточение антимонопольной политики государством приведет к снижению конкуренции предприятий - аналогов, к их уравниванию в области налогообложения

Изменение совокупного дохода населения

Доход фирмы находится в прямо пропорциональной зависимости от совокупного дохода населения.

Государственное влияние в отрасли

Государственное влияние в отрасли может выражаться в регулировании цен, что повлечет за собой снижение или повышение прибыли предприятия, или же государственная поддержка может повлиять на снижение налогового бремени. Государство может оказать влияние и через реформы.

Заинтересованные группы

Критерии оценки

1. Покупатели

- потребители принадлежат различному социальному классу

2. Правительственные органы

- уплата налогов

исполнение законов

выполнение государственных программ

3. Профсоюзы

- условие труда

уровень заработной платы

обеспечение соц. пакета

4. Поставщики

- скорость исполнения платежей

стабильность заказов

5. Конкуренты

- заинтересованы в новом ассортименте

переманивание специалистов

заинтересованность в усугубление нынешнего положения

6. Общественность

- уплата налогов

охрана окружающей среды

наличие рабочих мест

благотворительность

Сильные стороны:

удобное расположение, хороший подъезд к базам и складам предприятия;

высококвалифицированный производственный персонал;

отлаженное производство.

Слабые стороны:

высокий уровень конкуренции со стороны предприятий соседних районов, специализирующихся на производстве детской мебели;

отток трудовых ресурсов в другие города;

низкая положительная динамика объемов продаж;

отсутствие разработанной оптимальной стратегии развития;

не эффективный маркетинг.

Возможности:

формирование положительного имиджа предприятия;

повышения объема продаж;

расширение клиентуры;

выход на новые сегменты потребителей;

увеличение объемов розничных и оптовых продаж;

захват новых сегментов рынка.

Угрозы:

уменьшение доли рынка;

снижение объемов продаж;

сокращение производства.

Звезды

Столики - няня ("3в1", "4 в1")

2-х ярусные кровати

Спальные гарнитуры

Кошки

Стулики

Люльки для новорожденных

Качели напольные

Дойные коровы

Кроватки для новорожденных

Кровати

Столики - няня

Качели подвесные

Столы письменные

Комоды для детской одежды

Игровые гарнитуры

Школьные парты и стулья

Собаки

Манежи

Показатель

Количественная оценка (0-6)

Качественная оценка

Доля рынка

4

выше среднего

Реализация стратегических целей

2

недостаточная

Отличительные особенности продукции

4

существенные

Приверженность потребителей (доверие)

5

высокая

Динамика привлечения

3

средняя

Среднее

3,6

Вектор

Среднее - 6 = 3,6 - 6 = - 2,4

Показатель

Количественная оценка (0-6)

Качественная оценка

Динамика чистых активов

5

положительная

Динамика выручки

4

Существует и динамика положительная

Чистая прибыль

4

существует и динамика положительная

Среднее = вектор

4,3

Параметр сравнения

ООО "Премьера"

Мебель.ru г. Ветлуга

ООО "Интерьер-мебель"

Г. Шахунья

Уренская мебель

1

2

3

4

5

Экологическая безопасность

5

3

3

4

Прочность

5

3

3

4

Цена

3

4

4

3

Эстетические свойства

5

4

3

5

Сопутствующие услуги

4

2

4

2

Итого

22

16

17

18

Показатель

Количественная оценка (0-6)

Качественная оценка

Спрос

4

существует

Темп инфляции

3

высокий

Разброс цен конкурирующих предприятий

5

весомый

Давление конкурентов

4

выше среднего

Среднее

4

Вектор

Среднее - 6 = 6 - 4 = - 2

Показатель

Количественная оценка (0-6)

Качественная оценка

1

2

3

Скорость роста

5

высокая

Потенциальная прибыльность

5

высокая

Концентрация конкурентов

5

высокая

Среднее

5

Макроподсистема управления

Ключевые факторы успеха

Ранг важности

Оценка в баллах

1. Управление техническим развитием

1. Быстрое внедрение новой техники

2. Возможности нововведений в производственный процесс

3. Возможности нововведений в продукцию

4. Использование лучших информационных систем

1

2

3

4

2< /p>

1

4

3

Проанализировав данные таблицы можно сделать вывод, что наибольшее внимание руководству ОО "Премьера" стоит уделить рынкам сбыта продукции, необходимо быстро реагировать на меняющиеся условия рынка, использовать нововведения в производственном процессе, также необходима хорошая рекламная акция продукции.

В зависимости от ситуации организация должна уметь определять сценарии развития производства. Поэтому маркетинг должен уметь не только получать данные, но и разрабатывать сценарии развития производства. Выделим пять возможных сценариев развития производства, которые можно использовать. Соотношение сценариев развития производства и их последовательность развития представлены на рисунке 10.

Рисунок 11. Сценарии развития

Первый сценарий: оставить существующий объем производства, при условии стабильного числа заказчиков

Второй сценарий: загрузка производства наращиванием выпуска типовой продукции до существующих производственных мощностей, с увеличением числа заказчиков до определенных пределов.

Третий сценарий: загрузка производства наращиванием выпуска типовой продукции, до некоторых результирующих мощностей, ограниченных территорией производства или рынком сбыта. При этом необходимо максимально точно определять рынки сбыта и их объемы.

Четвертый сценарий: освоение выпуска продукции, инновационной для организации, но уже производимой конкурентами. При реализации данного сценария необходимо уделить особое внимание продукции конкурентов для того, чтобы организация смогла предложить на рынке подобную, но более качественную продукцию.

Пятый сценарий: освоение выпуска инновационной продукции, возможно для другой отрасли. При реализации данного сценария особое внимание следует уделить инжинирингу потребностей.

Нужно сказать, что нельзя ограничиваться только одним из возможных сценариев, поскольку это ведет к слабой защищенности организации на рынке. В зависимости от принятых сценариев следует ставить задачи для маркетинговых исследований. Ограничения на направления проведения маркетинговых исследований, как правило, накладываются вследствие ограниченности ресурсов организации и ситуации, сложившейся на рынке в данной отрасли. Рассмотрим соотношение маркетинговых политик и сценариев развития производства. Их совместное рассмотрение необходимо для того, чтобы специалисты при формировании стратегии развития организации уделяли должное внимание как сложившейся на рынке ситуации, так и технологическим и ресурсным возможностям производства. Совместное рассмотрение этих вопросов облегчает разработку дальнейших маркетинговых действий, необходимых для реализации этой стратегии. Соотношение маркетинговых политик и сценариев развития производства приведено в таблице 14.

Таблица 14. Соотношение маркетинговых политик и сценариев развития производства

Проанализировав все данные и учитывая цели организации, можно сделать вывод, что организация должна разрабатывать второй и третий сценарий развития, согласно которому организация наращивает выпуск существующей продукции, которая реализуется на неосвоенных рынках.

2. Стратегическое планирование

2.1 Формирование ценовой стратегии

Цена - основной инструмент коммерческой политики фирмы. И поэтому стратегия ценообразования должна быть увязана с общими целями фирмы в соответствии с системой маркетинга и отражать их.

В данной организации применяется затратный метод. Его суть можно проиллюстрировать с помощью схемы:

В его основе лежит такая реальная категория, как затраты фирмы на закупку и реализацию продукции, подтвержденные первичными документами бухгалтерии. Среди основных пунктов расходов можно выделить: затраты на закупку у поставщика; амортизация основных фондов; налоги; заработная плата; транспортные расходы и т.п.

На самом деле этот подход имеет принципиально неустранимый дефект. Во многих случаях величину удельных затрат на единицу продукции, которая, собственно, и должна быть основой цены при этом подходе, невозможно определить до того, как цена будет установлена.

При рыночной организации сбыта продукции уровень цены определяет возможный объем продаж. Между тем и экономическая теория, и бухгалтерский учёт признают, что от масштаба производства прямо зависит величина удельных затрат на производство единицы продукции. При росте объемов выпуска снижается сумма постоянных затрат, приходящихся на одно изделие, и соответственно величина средних затрат на его выпуск. Следовательно, разумный менеджер не должен вставать на путь пассивного ценообразования, когда установление цен происходит строго на основе затратного метода. Наиболее разумный подход - активное ценообразование, когда через управление ценами достигается нужная величина продаж и соответствующая ей величина средних затрат, что выводит предприятие на желаемый уровень прибыльности.

Если попытаться сформулировать вопросы, которые в наибольшей мере адекватны логике активного ценообразования, то они будут звучать примерно так: "Насколько нам нужно увеличить количество продаваемых товаров, чтобы при более низкой цене получить большую массу прибыли?" или "Каким количеством продаваемых товаров мы можем пожертвовать, чтобы при более высокой цене получать большую прибыль, чем раньше?".

Именно такой подход позволяет избежать серьезного дефекта затратного ценообразования слишком высоких цен на "слабых" рынках (т.е. рынках с ухудшающейся конъюнктурой) или слишком низких цен на "сильных" рынках (т.е. рынках с растущим спросом).

Схема образования продажной цены такова:

Себестоимость + Прибыль = Продажная цена

Процесс разработки ценовой стратегии состоит из 3-х этапов (рис.12): сбор исходной информации; стратегический анализ, формирование стратегии.

Рисунок 12. Основные этапы и элементы разработки ценовой стратегии.

Для обеспечения эффективной ценовой политики необходима разработка стратегии ценообразования, т.е. выбора организацией возможной динамики изменения цены на товары в условиях рынка, наилучшим образом соответствующей целям организации на ближайшие годы.

Цель ООО "Премьера" увеличение объема продаж на 30%, следовательно наиболее приемлемой ценовой стратегией является стратегия "прочного внедрения", которая заключается в том, что сначала устанавливается средний уровень цен, возможно снижение цен для завоевания положения на рынке. Далее цена растет в соответствии с запросом и конкуренцией.

2.2 Финансовое планирование

Деятельность любой организации тесно связана с регистрацией, мониторингом и регулированием финансовых потоков. Они в свою очередь являются денежным воплощением всех тех материальных ресурсов, которые участвуют в хозяйственном процессе предприятия. Актуальность применения методики финансового планирования обуславливается возросшей в современных условиях необходимостью грамотно распоряжаться собственными ресурсами с целью максимизации доходов и повышения рентабельности хозяйственной деятельности.

Важнейшая сторона финансовой деятельности организации - формирование и использование различных денежных фондов.

Фонд собственных средств: резервный капитал, фонд накоплений, нераспределенная прибыль и прочие.

Фонд заемных средств: кредит банка

Смешанный фонд: внеоборотные активы, оборотные активы, инвестиционный фонд, валютный фонд.

Управление потоками денежных средств - одно из направлений управления финансами организации. Полная оценка финансового состояния не возможна без анализа потоков денежных средств.

Таблица15. Классификация денежных потоков

3. Разработка стратегий конкуренции

3.1 Выбор стратегии конкуренции

По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портера, существует пять конкурентных стратегий

Выбор конкретной стратегии конкуренции осуществляется с учетом ряда факторов, главные из которых:

ключевые условия (факторы) успеха для рассматриваемого рынка товаров;

сильные и слабые стороны предприятия и его основных конкурентов по отношению к ключевым факторам успеха;

стратегический потенциал предприятия и возможности расширения ресурсов.

В ООО "Премьера" будет использоваться первая область стратегий конкуренции - лидерство в минимизации издержек производства. Правильность выбора данной стратегии объясняется тем, что организация занимает агрессивную конкурентную позицию, а также способность противостоять конкурентам, устойчивым финансовым положением и желанием расширять рынок сбыта продукции.

Лидерство в издержках - это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосберегающих технологий, жесткого контроля всех видов расходов.

Однако попытки достичь лидерства в издержках могут быть связаны с риском и даже потерей преимуществ.

Например, концентрация внимания на уменьшении издержек, может помешать предприятию увидеть уменьшающуюся чувствительность к цене или изменению в способах использования продукта.

К числу основных рисков, связанных с лидерством в издержках, можно отнести:

появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущества в издержках;

неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;

инфляционный рост издержек, подрывающий способность предприятия снижать себестоимость;

появление новых, более совершенных товаров;

изменение предпочтений потребителей, их чувствительность к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик.

Таким образом, предприятие может потерпеть неудачу, если конкуренция приведет к неценовым стратегиям.

Предприятие, лидирующее в издержках, получает эффективную защиту против пяти сил конкуренции:

предприятие-лидер способно противостоять своим прямым конкурентам в случае ценовой войны и получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;

крупные покупатели не могут добиваться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильных (первых двух по размеру издержек) производителей в отрасли;

низкие издержки в сфере производства обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как придают предприятию большую гибкость в случае повышения входных издержек;

лидерство в издержках создает дополнительный барьер входа для новых конкурентов и одновременно может оградить рынок от товаров-заменителей.

Таким образом, способность предприятия-лидера устанавливать нижний предел отраслевых цен ограждает его рыночную позицию. В ценовой конкуренции проигрывают менее эффективные предприятия.

3.2 Модель стратегии в зависимости от факторов рынка

Выбор базовой стратегии в зависимости от факторов рынка - центральный момент стратегического планирования. Модель базовой стратегии конкуренции организации можно представить в виде графической схемы, в которой перечисляются факторы позиционирования организации. Путем перечисления факторов и стратегий можно анализировать возможные варианты поведения организации на рынке в зависимости от воздействия внутренней и внешней среды. Но предварительно должно быть четко определено конкурентное положение организации на рынке.

Данная организация выбирает стратегию "на вторых ролях" или претендентов на лидерство. Так как ООО "Премьера" на рассматриваемом рынке имеет достаточно устойчивое финансовое положение и является одной из самых конкурентных организаций в данной отрасли, то несомненно ставит перед собой цель занять место лидера. Это возможно путем увеличения доли рынка посредством снижения издержек. Какие же стратегии должна в этом случае применять организация "претендент на лидерство": "снижение издержек" и "низких цен" за счет применения крупносерийного производства; "вакантной ниши" для нового продукта "звезда", который разработан и выводится на рынок раньше, чем это сделает лидер; "у нас качество лучше, чем у них", если удается улучшить качество; "уникальности инновационного продукта", рассчитанного на массового потребителя; "послушного следователя", когда организация следует за лидером в продаже однотипного продукта, накапливая ресурсы для выпуска товаров-аналогов по более низкой цене; "характерного имиджа", например, за счет создания наибольшего разнообразия какого-либо товара; "рост за счет потребления", когда организация на вторых ролях начинает активно покупать малые предприятия в разных регионах для превращения их в дочерние организации и наращивания объемов производства.

Рисунок 13. Стратегия ООО"Премьера" на "вторых ролях"

3.3 Экономическая эффективность

Для увеличения продаж ООО "Премьера" рекомендуется внедрить систему стимулирования продаж и формирования лояльности клиентов, основанной на внедрении дисконтных карт для оптовых и постоянных клиентов предприятия.

Дисконтная, а также бонусная система, система гибких скидок относятся к системам лояльности, которые являются вариантами поощрения покупателей и привлечения новых. При дисконтной системе покупатель, совершивший достаточно крупную покупку, получает дисконтную карту и на каждую следующую покупку ему предоставляется скидка.

Механизм реализации действия дисконтной системы в ООО "Премьера" представлен на рисунке 14.

Рисунок 14. Механизм действия дисконтной системы в ООО "Премьера"

При внедрении системы лояльности предлагается воспользоваться следующими рекомендациями:

дисконтная карта должна быть многофункциональной, например, она может быть выполнена в виде брелка, календаря с эмблемой ООО "Премьера", то есть предмета, который бы вызывал необходимость постоянно быть носимым с собой, с тем, чтобы всегда в поле зрения клиента присутствовала мини-реклама предприятия;

в журнале выдачи карт желательно фиксировать координаты будущего постоянного покупателя, для того, чтобы, например, в конце года можно было разыграть с постоянными покупателями беспроигрышную лотерею.

В таблице 18 представлены основные показатели внедрения в ООО "Премьера" программы лояльности для покупателей комплектов детской мебели. На основе данных маркетинговых исследований рынка детской мебели принято, что использование дисконтных систем дает прирост клиентов более, чем 20%.

Таблица 16. Показатели внедрения в ООО "Премьера" дисконтных карт

В результате принимаемых начальных данных, представленных в таблице 17 рассчитаем экономический эффект в случае реализации дисконтной программы и возможные потери при отсутствии внедрения дисконтных карт.

Таблица 17. Экономический эффект от внедрения дисконтных карт

в ООО "Премьера"

Таким образом, внедрение дисконтных карт позволит увеличить валовую прибыль ООО "Премьера":

в 2009 г - на 657000 руб.,

в 2010 г. - на 867240 руб.

в 2011 г. - на 1247780 руб.

Возможные потери от неприятия программы лояльности, основанной на внедрении дисконтных карт уже в 2009 г. могут составить 2299500 руб.

На рисунке 15 наглядно представлены полученные результаты.

Рисунок 15. Экономический эффект от внедрения дисконтных карт

Следовательно, стимулирование сбыта детской мебели в рамках реализуемой стратегии, позволит значительно повысить объем продаж и выручки в ООО "Премьера".

Заключение

По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

ООО "Премьера" является успешным предприятием, имеющим положительную динамику роста. Согласно данным SWOT-анализа развития ООО "Премьера" можно сделать вывод о широких возможностях предприятия при наличии выбора оптимальной стратегии его развития.

Согласно стратегическому плану развития ООО "Премьера" на период до 2010 г., миссией предприятия признается удовлетворение спроса потребителей на рынке детской мебели на основе производства качественной и доступной продукции.

Приоритетными стратегическими целями развития ООО "Премьера" должны стать:

обеспечение роста продаж;

увеличение доли рынка;

изыскание новых сегментов сбыта продукции

развитие сети оптовых продаж.

Анализ конкурентной позиции ООО "Премьера" проведен методом SPACE по четырем группам факторов: финансовое положение, конкурентное преимущество, стабильность среды, привлекательность рынка. Анализ показал, что конкурентная позиция предприятия характеризуется привлекательностью рынка сбыта детской мебели, устойчивым финансовым положением, которое ограничено нестабильной внешней средой. Анализ выявил, что ООО "Премьера" занимает агрессивную конкурентную позицию на рынке сбыта детской мебели, что влечет за собой потенциальную способность противостоять конкурентам.

Для выбора конкретной стратегии в рамках поставленных стратегических целей предприятия было разработано пять сценариев развития и выбран наиболее подходящий, согласно которому организация наращивает выпуск существующей продукции, которая реализуется на неосвоенных рынках.

Также была разработана стратегия ценообразования - стратегия "прочного внедрения", которая заключается в том, что сначала устанавливается средний уровень цен, возможно снижение цен для завоевания положения на рынке. Далее цена растет в соответствии с запросом и конкуренцией.

В зависимости от факторов рынка организация выбирала стратегию "на вторых ролях" или претендентов на лидерство. Это возможно путем увеличения доли рынка посредством снижения издержек.

Внедрение дисконтных карт позволит увеличить валовую прибыль ООО "Премьера": в 2009 г - на 657000 руб., в 2010 г. - на 867240 руб. в 2011 г. - на 1247780 руб.

Использование оптимальной стратегии ООО "Премьера" при осуществлении эффективного маркетинга позволит добиться предприятию достижения намеченных стратегических целей.

Литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Прогресс, 2006. - 560 с.

2. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 219 с.

3. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления. - М.: Прогресс, 2005. -340 с.

4. Голубков Е.П. Основы маркетинга. - М.: Финпресс, 2006. - 656 с.

5. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учеб. пособие. - СПб, 2007. - 300 с.

6. Котлер Ф. Основы маркетинга. - СПб: Питер, 2007. - 670 с.

7. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. - СПб.: Наука, 2007. - 650 с.

8. Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 471 с.

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2006. - 890 с.

10. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школа стратегий. - СПб.: Изд-во "Питер", 2006. - 400 с.

11. Мишурова И.В., Лысенко Н.А. Менеджмент профессиональных услуг: стратегия и тактика: Учебно-практическое пособие. -М.: ИКЦ "МарТ", 2007. - 176 с.

12. Саати Т., Кернс К. Аналитическое планирование. Организация систем: Пер. с англ. - М. Радио и связь, 1999. - 224 с.

13. Балашов В. Система маркетинга на предприятии // Практический маркетинг. - 2007. - №3. - С.17-20.