Аналіз діяльності фірми "Галактика"

44

Відокремлений підрозділ Європейського університету в м. Кузнецовську

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни „Стратегія підприємства”

на тему:

Аналіз діяльності фірми "Галактика"

Виконала студентка V курсу:

Карлюк Наталія Перевірив викладач:

м. Кузнецовськ - 2008р.

Зміст

Вступ……………………………………………………………………………….3

Розділ 1. Характеристика фірми «Галактика»…………………………………..6

1.1 Система цілей фірми………………………………………………………….6

1.2 Продукція та область вживання……………………………

3. «Соляріс» м. Київ. Спосіб виробництва - періодичний. Потужності значно менше ніж в Бердичеві. Якість хороша. Обєм випуску продукції до 20 тонн в місяць. Займають в основному ринок Києва і області. Дуже динамічні, молоді, але як довго зможуть протриматися на ринку під тиском невідомо, оскільки є велика кредиторська заборгованість постачальникам сировини. При певних обставинах можуть бути небезпечні.

4. «Місевра» м. Васильків, 30 км. від Києва. Спосіб періодичний. Сировинна база фірми «Bayer», потужності менше ніж у «Соляріса». Можуть проводити до 10 тонн і більше, але важко з фінансуванням. Якість, на даний момент, залишає бажати кращого. Можуть представляти небезпеку тільки у разі залучення хорошого технолога.

5. «Інтерфейс» м. Київ. Спосіб виробництва - періодичний. В основному формований поролон. Небезпеки не представляє.

6. Рудий В.И. м. Ялта. Спосіб виробництва - періодичний до 7 тонн в місяць. Сировина з Туреччини. Собівартість дуже низька але продукція не якісна.

3.2 Імпортери

1. «Vita baltic» В оригінальному імені на ринку не присутній. Перевага в наявності сертифікату ЄВРО-1, оскільки мито не платиться. На Україну йшло 50-60 тонн через балтійських посередників. Представляють деяку небезпеку, оскільки мають великий зазор в ціні.

2. «Всесвіт» м. Київ. На даний момент обєм складає близько 10 тонн в місяць. Велику частину товару одержують в «Гуматекс» (Польща), також беруть у «Vita baltic». Сфера інтересів - вся Україна. Поки небезпеки не представляє.

3. Різного роду човники, загалом, до 30 тонн. В більшості своїй тіньові операції. За останній час серед них загострилася боротьба і це істотно впливає на ціну. В даний час практично будь-хто, хто має мікроавтобус, може привезти ППУ. Деякі цим заробляють на життя. За даними деяких операторів ринку, один «човник» на мікроавтобусі здатний за ходку перевезти від 0,5 до 1,5 тонн поролону, залежно від ступеня його стиснення.

4. «Хов і Ко» - товар з «Органіки» (Польща). У принципі можуть привезти будь-яку кількість, але в основному працюють під замовлення до 10 тонн.

Судячи з усього, ринок мяких пінополіуретанів має високий ступінь конкурентності, але в світлі останніх ухвал Уряду, ввізне мито на імпортний поролон складає 100% митної вартості товару, що ввозиться, квоти на ввезення з 50% митом розподілили між собою польські виробники і виробники балтики.

Дана ситуація дуже сприяє збільшенню обєму продажів нашої фірми. При періодичному способі виробництва до 100 тонн пінополіуретана в місяць, цілком реально забезпечити стійкий попит (з урахуванням сезонних коливань). Важливим чинником є і те, що, маючи ту ж сировинну базу, що і більшість виробників, можливо тримати досить низьку ціну на продукцію. Це можливо через малу частку витрат на зміст і амортизацію устаткування.

3.3 Аналіз сильних і слабких сторін фірми

Таблиця 3.1. Аналіз сильних і слабких сторін

Щодо слабких сторін фірми можна сказати наступне:

практично всі слабкі сторони фірми повязані з фінансуванням, проте, унаслідок того, що для нас відкритий товарний кредит у постачальників сировини (до 90 днів) і при тривалості обороту в 60 днів ці негативно чинники цілком можливо нейтралізувати.

Для стимулювання бажання споживачів купувати продукцію за «живі гроші» буде доцільне створення системи знижок, яка б стимулювала це бажання. Як основу можна узяти правити: «2х2=4, а з відстроченням - 5, по передоплаті - 3».

Успішна боротьба з «чорним імпортом» можлива при створенні для споживачів більш вигідних умов в плані доставки, асортименту і т.п.

Розділ 4. Аналіз цільового ринку фірми і вибір стратегії його обхвату

4.1 Розробка стратегії сегментації ринку і виділення цільових сегментів

В основі концепції ринкової сегментації лежать дві теоретичні посилки: визнання гетерогенної природи товарних ринків, тобто розгляд ринку не як єдиного цілого, а як суму окремих сегментів, що відображають специфічні варіації попиту різних категорій Споживачів, диференціація продукції і методів її збуту.

Стратегія сегментації ринку дозволяє підприємству, враховуючи свої сильні і слабкі сторони при виборі методів маркетингу, вибрати ті з них, які забезпечать концентрацію ресурсів саме в тих сферах діяльності, де підприємство має максимальні переваги або, принаймні, мінімальні недоліки. При виділенні сегментів і виборі цільового з них виходить завжди враховувати масштаб ринку і тенденції, що складаються, на ньому.

Величина частки підприємства на конкретному товарному ринку (ринкова квота підприємства) є найважливішим чинником його комерційного успіху. Збільшення ринкової частки підприємства супроводжується, як правило, зростанням частки її прибутку (зростання частки ринку на 10% забезпечує збільшення норми прибутку в середньому на 5%). В той же час для різних галузей промисловості вплив ринкової частки на норму прибутку підприємства неоднаковий. Так, в галузях, що проводять предмети тривалого користування, норма прибутку "ринкових лідерів" на 28% вище, ніж у підприємств з мінімальною часткою ринку. Аналогічний показник для галузей, що проводять предмети першої необхідності.

Існують два традиційні підходи до розробки стратегії сегментації:

почати з дослідження конюнктури ринку, що склалася, на традиційні види продукції, виявлення фактичних і потенційних Споживачів і відмінностей їх відношення до нових видів продукції;

почати з формування уявлення про те, які змінні характеризують той або інший сегмент Споживачів.

Сегмент ринку - це споживачі, в масі своїй однаково реагуючі на заходи підприємства по формуванню попиту і стимулюванню збуту. Виділення сегментів на ринках продукції виробничо-технічного призначення може бути засновано на масштабах діяльності Споживача, географічному положенні, галузевої приналежності, а так само характері діяльності Споживача, як підприємства (імпортер, виробник, оброблювальне підприємство і інше) або чисельності персоналу, в межах деякої вилки.

Вибираючи той або інший підхід до проведення сегментації, можна керуватися наступними критеріями:

важливість сегменту для підприємства;

кількісні показники (місткість даного сегменту ринку, ринкова ніша);

доступність освоєння сегменту для підприємства;

прибутковість продукції;

захищеність від конкуренції (вже завойовані позиції, позитивний імідж підприємства, що сформувався);

можлива ефективність роботи в цьому сегменті на перспективу.

Розглянемо найпопулярніші види сегментації ринку.

Географічна сегментація - спосіб розподілу ринку по групах Споживачів по географічних ознаках. Цей метод найбільш ефективний у разі відмінностей культур або кліматичних умов в регіонах збуту, що мають принципове значення для використовування продукції.

Демографічна - спосіб розподілу ринку по групах Споживачів по ознаках підлога, вік, національність, склад сімї, річний дохід, віросповідання і ін.

Геодемографічна - спосіб розподілу ринку по групах Споживачів виходячи із статистичних даних про чисельність населення в регіональному розрізі.

Психографічна сегментація - спосіб розподілу ринку по Споживачах залежно від їх приналежності до суспільного класу, способу життя і характеристик особи.

Сегментація по типу поведінки - групування споживачів по мотивах здійснення покупок, інтенсивності споживання, відношення до продукції. Тут традиційно виділяють, перш за все, споживачів з двома граничними типами поведінки:

суперконсерватори люди - виступаючі проти будь-яких змін, зберігаючі прихильність своїм звичкам і перевагам. Вони можуть належати до різних шарів - від високого до низького. У них практично відсутня творча уява і естетичне сприйняття. Вони складають звичайно від 11 до 15%;

суперноватори - люди схильні до ризику і експерименту. Це, як правило, високооплачувана категорія Споживачів, але складова не більш 3% потенційної місткості ринку.

Сегментація по виду продукції - спосіб розподілу ринку по функціональних і технічних параметрах вироблюваної продукції. Даний вигляд є похідним від сегментації по групах Споживачів, оскільки виділення сегментів по окремих параметрах проведеної продукції є обліком в іншій формі запитів і переваг Споживачів.

Сегментація по фірмах-замовниках - спосіб розподілу ринку засобів виробництва з урахуванням специфічних проблем Замовника в області закупівлі засобів виробництва, а також умов оплати, методів розрахунку, централізації і децентралізації поставки засобів виробництва.

Сегментація по основних конкурентах - спосіб розподілу по виробниках аналогічної продукції. Як критерії: вид потреб, що задовольняються продукцією конкурентів і організації ними збутової діяльності.

Сегментація ринку як споживацької, так і виробничої продукції можлива також виходячи з відгуків споживачів про якість, фірмову марку, ціну, організацію сервісного обслуговування, рекламу і організацію просування на ринок.

Сегментація може носити і цілеспрямований характер відповідно до установки керівництва підприємства (наприклад, мати справу тільки з оптовими споживачами або виробниками оригінального устаткування і т.д.). Як правило, такий підхід витікає з результатів аналізу минулої діяльності, який проводиться в цілях визначення сегментів, де вдалося досягти оптимального співвідношення між обємом продажів і прибутком, а так само для прогнозування подальшого розвитку збутової діяльності.

Таблиця 4.1 Сегментація ринку мяких пінополіуретанів

Для фірми «Галактика» найцікавішими і перспективними є перші три сегменти див. Таблицю 4.1. З погляду географічної сегментації це рівненський та волинський регіони України.

Кожний з виділених сегментів ринку представляє інтерес для нашої фірми. Тому для нас доцільно б вибрати стратегію селективної спеціалізації.

Дана стратегія означає орієнтацію діяльності фірми на вибір цільових сегментів у межах ринку без якої-небудь конкретної орієнтації на певні товарні або сегментні ознаки. Основними чинниками вибору цільових сегментів в даному випадку є їх прибутковість і відповідність ресурсам і можливостям фірми.

Дана стратегія характеризується значно меншим ризиком при можливому скороченні якого-небудь з сегментів.

Недоліками даної стратегії є сильна диференціація зусиль і засобів фірми.

4.2 Вибір стратегії обхвату цільового ринку

Наступний етап, після сегментації ринку, необхідно розробити стратегію обхвату цього ринку.

З трьох можливих стратегій для нас найдоцільнішою є стратегія диференційованого маркетингу.

Особливості даної стратегії полягають в намірі фірми-виробника задовольнити потреби значної ринкової частки і орієнтується на значний ринковий потенціал. Тобто суть даної стратегії полягає в тому, щоб проводити значний асортимент продукції, яка розрахована на різні сегменти ринку, кожний з яких забезпечується відповідним комплексом маркетингових засобів.

Ця стратегія, в порівнянні із стратегіями недиференційованого і концентрованого маркетингу, є самою ресурсоємною. Проте для нашої фірми, це не створюватиме великих труднощів через те, що змінюється лише загальні витрати на маркетинг і підвищуються організаційні витрати. Технологія виробництва продукції і сировинна база залишається без змін.

Для виконання, втілення в життя даної стратегії доцільно провести внутрішню реорганізацію служби маркетингу, організацію трьох груп стратегічних господарських одиниць, які займалися діяльністю в своєму сегменті ринку.

4.3 Вибір стратегії з використанням матриці «Мак Кинси - Дженерал Електрик»

Для проведення аналізу по матриці «Мак Кинси - Дженерал Електрик» визначимо значення і ранг показників для стратегічно господарських одиниць (СХЕ) 2 нашої фірми по двох чинниках: «привабливість ринку» і «Конкурентоспроможність СХЕ», результати зведемо в таблицю див. таблицю 4.2 та таблицю 4.3.

Таблиця 4.2

Таблиця 4.3

Також визначаємо значення і ранг показників для інших СХЕ фірм. Будуємо матрицю див. Рис. 4.1.

Аналізуючи одержану матрицю можна сказати, що:

для СХЕ 1 і СХЕ 2 можна запропонувати стратегію зростання, інвестицій;

для СХЕ-3 стратегія пошуку конкурентних переваг, розвиток цієї одиниці;

для СХЕ 4 - стратегія ліквідації.

Рис. 4.1 Матриця « МАК КИНСИ - ДЖЕНЕРАЛ ЕЛЕКТРИК»

Розділ 5. План стратегічного маркетингу фірми «Галактика»

Проаналізувавши можливі стратегії розвитку для кожної з СХЕ, що входять в бізнес портфель фірми складемо план стратегічного маркетингу для однієї з них. - СХЕ 2.

Для здійснення цілей нашої фірми в даному сегменті ринку пропонується наступна програма дій:

Провести рекламну кампанію, яка була б направлена конкретно на споживача, що працює в цьому сегменті ринку: реклама в газеті «Бізнес», як в одній з самої читаної даною категорією споживачів, адресна розсилка проспектів і пропозицій по крупних підприємствах, які споживають нашу продукцію, обовязкову участь в спеціалізованих виставках.

Розробити цінову стратегію, з метою створення привабливих умов для покупця у разі оплати «живими грошима», або з мінімальним відстроченням платежу (до 10 банківських днів).

Для поліпшення якості продукції частину прибутку направити на розвиток виробництва: покупку переробляючого устаткування і лінії технологічної лінії безперервного вспінювання. Ці інвестиції дозволять збільшити асортимент продукції і її якість.

Шляхом удосконалення організації роботи відділу збуту зменшити термін виконання замовлення до 4-5 днів.

Висновок

Все більше значення для підприємств сьогодні має боротьба за клієнта. Ця боротьба неможлива без комплексного вивчення і аналізу маркетингової ситуації на ринку. Ефективний збут у наш час означає серйозну взаємодію маркетингової і збутової служб. Не дивлячись на те, що формально відділи маркетингу і збуту фактично не звязані, збутові служби повною мірою використовують все, що їм може надати маркетинг, а маркетингові - спираються на збут, як на одну з основних своїх складових.

Створюючи, удосконалюючи відділи маркетингу і збуту, керівництво фірми «Галактика» повинне вирішити для себе найважливіші питання: які канали збуту використовувати, яка маркетингова стратегія потрібна, як про стимулювати збут? Допомогти відповісти на ці питання може тільки комплексний аналіз існуючої зовнішньої і внутрішньої ситуації на підприємстві, без відриву від конкретних цілей і задач підприємства. І лише маючи на руках ці цілі, можна займатися розробкою якої-небудь стратегії.

Не забуваючи про цінність маркетингу для фірми «Галактика», варто надавати належну увагу і збуту. Правильний вибір каналів збуту, методів просування товару, ціноутворення і стимулювання збуту - ось основні задачі керівника відділу збуту. І ситуація тут йде навряд чи багато чим краще, ніж з маркетингом. Адже на ці заходи теж потрібні чималі засоби.

Можна зробити наступні висновки, що всі компоненти зовнішнього середовища знаходяться в стані сильної взаємодії. Зміни в одному з чинників обовязково приведе до тому, що відбудуться зміни в інших чинниках. Тому їх вивчення і аналіз повинні вестися не по окремості, а системно з відстежуванням не тільки змін в окремому чиннику, але і із зясуванням того, як ці зміни позначаться на інших чинниках зовнішнього середовища. При цьому ступінь дії окремих чинників зовнішнього середовища на різні організації різний. Зокрема, ступінь впливу виявляється по різному залежно від розміру підприємства, його галузевої приналежності, територіального розташовує і т.д.

При вивченні чинників зовнішнього середовища організація повинна визначити для себе, які із зовнішніх чинників, роблять найбільший вплив на її діяльність. Крім того, організація повинна скласти список тих зовнішніх чинників, які є потенційними носіями загроз для організації і тих зміни, яких можуть відкрити додаткові можливості для організації. І цим чинникам необхідно надавати більше уваги, але не слід забувати і про інші чинники зовнішнього середовища, оскільки тільки при вивченні і аналізі всіх чинників зовнішнього середовища організація може займатися успішною діяльністю.

Список використаної літератури

1. Закон України «Про підприємство».

2. Н.В. Куденко «Стратегічний маркетинг»;

3. Азарян О.М. Маркетинг кондитерських товарів в Україні. Донецьк.: 1997.

4. Азоєв Г.Л. Конкуренція: аналіз, стратегія і практика. М.: 1996.

5. Грузинов В.П. Экономика предприятия. М.: 1998.

6. Дикань В.Л. Обеспечение конкурентоспособности предприятия. Х.: Основа, 1995.

7. Иванов Ю.Б. Конкурентоспособность продукции. Теоретико-методологический аспект. Кременчуг.: 1994.

8. Иванов Ю.Б. Конкурентоспособность предприятия в условиях формирования рыночних отношений. Х.: 1997.

9. Івахненко В.М., Горбаток М.І., Льовочкін В.С. Економічний аналіз. К.:1999.

10. Курбатков К.Є. Маркетинг і організаційно-економічні умови розвитку збутової діяльності в ринкових умовах. Х.: 1996.

11. Маршалкин Г.А. Производство кондитерских изделий. М.: Колос. 1994.

12. Мочерний С.В. та ін. Основи економічної теорії. / За ред. С.В. Мочерного. К.: «Академія», 1997.

13. Поліщук В.М. Управління конкурентоздатністю виробництва в галузях АПК. К.: 1997.

14. Портер М. Стратегія конкуренції: методика аналізу галузей і діяльності конкурентів. / А. Олійник. К.: 1996.

15. Фитхутдинов Р.А. Менеджмент конкурентоспособности товара. «Бизнес-школа».: 1995.

16. Хрипач В.Я. Экономика предприятия. Минск.: 1997.

17. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. М.: 1996.

18. Юданов А.Ю. Фирма и ринок. М.: Знание, 1990.

19. Мен В.О. Фінансово економічний аналіз. Навчальний посібник - К.: КНЕУ, 2001 - 530.

20. Мен В.О. Економічний аналіз фінансів підприємства та фінансового стану підприємства. Навчальний посібник - К.: КНЕУ, 2002 - 645.

21. Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства.: Монографія. - К.: КНЕУ - 2002. - 521 с.

22. Івахненко В.Н. Курс економічного аналізу. Навчальний посібник - К.: Знання - Прес, 2001 - 361 с.

23. Коробов М.Я. Фінансово - економічний аналіз діяльності підприємства: Навч. посібник - К.: Т-во „Знання” КОО, 2003. - 378 с.

24. Павицька К.І. Фінанси України. Навчальний посібник - К.: Кондор - 2000. - 264 с.

25. Манх В.С. Економічний аналіз. Підручник: Вид. 2 - ге, перероб. Та допов. К.: Центр навчальної літератури, 2005 - 472 с.

26. Канг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная практика. -- М.: Прогресс, 1982. -- С. 264.

27. Винокуров В.А. Организация стратегического управлення на предприятии. М.Центр зкономики и маркетингу 1996.

28. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студ вузов.

29. -М.:МГУ, 1995.-252 с.

30. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. В 2-х ч. -Мн.:

31. Мисанта, 1998. Ч. 1: Стратегическое планирование. - 294 с.

32. Карлофф Б. Деловая стратегия. -- М.: Зкономика, 1991.

33. Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент. Уч. пособие для вузов. -

34. М.: из-во РДЛ, 2003. - 464 с.

35. Портер М. Международная конкуренция. -- М.: Международные отношения, 1993. -- С. 52 --53.

36. Макконел Кемпбелл Р., Брю Л. Стенли. Экономикс. -- Т. 1. -- Таллинн, 1992. -- С. 52.

37. Программа дисциплины «Корпоративный менеджмент». -- М.: РЭА им. Плеханова, 1998. -- С. 60.

38. Гранатуров В.М., Шевчук О.Б. Ризики підприємницької діяльності: Проблеми забезпечення конкурентоспроможності // Вісник Донецького університету. Сер. Економіка і право, 2005, - Вип.2/1 - С.11-14.

39. Геєць В.М. Нестабільність та економічне зростання. - К.: Ін-т екон.прогнозув., 2000. - 344 с.

40. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління: Навчальний посібник. - К.: ЦУЛ, 2006. - 396 с.

41. Арефєва О.В. Стратегія реалізації потенціалу підприємств // Економіка і управління, №1, 2005. С.-25-29

42. Ковтун О.І. Стратегія підприємства: Навч. посібник.- Львів: "Новий

43. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління. Навчальний

44. посібник. - К.: ЦУЛ, 2003. - 396 с.

45. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. -- Питер, 1999

46. Завельский М.Г. Институциональные изменения и экономическое развитие. . Экономика и математические методы. Том 34, выпуск 3, 1998. С. 18 - 29

47. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання. - К.: КНЕУ, 2000. - 280 с.

48. Глазьев С. Стабилизация и экономический рост. Вопросы экономики. 1997. № 1. С. 90-103.

49. Гранатуров В.М., Шевчук О.Б. Ризики підприємницької діяльності: Проблеми забезпечення конкурентоспроможності // Вісник Донецького університету. Сер. Економіка і право, 2005, - Вип.2/1 - С.11-14.

50. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління: Навчальний посібник. - К.: ЦУЛ, 2006. - 396 с.

51. Камаев В.Д. Экономическая теория: Учебник. - М.: «Владос», 1999 - 636 с.

52. Виссема X Менеджмент в подразделениях фирмы. -- М.: ИНФРА-М, 1996.

53. Виханский О. С. Стратегическое управление. -- М.: Гардарика, 1998.

54. Барабась Д.О. Концепція ключових факторів успіху підприємств як методологічна основа дослідження їх конкурентоспроможності? // Проблеми науки, 2005, -№ 11.-С.52-55.

55. Бернштам М.С., Гуриев С.М., Оленев Н.Н., Петров А.А., Поспелов И.Г. Механизм стимулирования экономического роста посредством восстановления сбережений населения. Экономика и математические методы. 1997. Том 33. Выпуск 2. С. 31 - 53.

56. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. -- СПб.: Питер, 2000.

57. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. -- М.: ИНФРА-М, 1999.

58. Шершньова З.Е. Стратегічне управління: Навчальний посібник. - К.: КНЕУ, 1999. - 384 с.