Пути достижения конкурентного преимущества продукции на рынке

89

СРЕДНЕРУССКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

(Институт управления, бизнеса и технологий)

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему:

"ПУТИ ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА ПРОДУКЦИИ НА РЫНКЕ"

(ООО "МОНОЛИТ")

Калуга - 2009

Содержание

• Введение
• • Глава 1. Теоретические основы технологии формирования конкурентных преимуществ в организации
  • 1.1 Место и роль конкуренции в рыночной системе
  • 1.2 Методы конкурентных преимуществ продукции
  • Глава 2. Анализ конкурентных преимуществ в ООО "МОНОЛИТ"
  • 2.1 Краткая характеристика организационно-экономическая деятельности ООО "Монолит"
  • 2.2 Оценка конкурентных преимуществ продукции ООО "Монолит"
  • 2.3 Анализ рекламной политики ООО "Монолит"
  • Глава 3. Разработка стратегии формирования и реализации конкурентных преимуществ в организации ООО "Монолит"
  • 3.2 Финансово-экономическое обоснование проекта формирования конкурентных преимуществ продукции организации ООО "Монолит"
  • 3.3 Совершенствование планирования рекламы ООО "Монолит"
  • Заключение
  • Список литературы

Введение

Успешная деятельность российских предприятий на рынке требует постоянного усилия менеджеров по повышению эффективности управления, в том числе финансами и экономикой.

В условиях рыночной экономики современная организация рассматривается как многофакторная социально-экономическая система, обладающая рядом специфических, присущих только ей особенностей:

целостностью, когда все элементы и части системы служат достижению общих целей, стоящих перед организацией в целом. Это не исключает возможности возникновения неантагонистических противоречий между ее отдельными элементами (подразделениями);

сложностью, которая проявляется в большом количестве обратных связей;

большой инерционностью, что предопределяет возможность с высокой степенью достоверности предсказывать развитие организаций в будущем;

высокой степенью надежности функционирования, которая предопределяется взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельности организации, возможностью использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способов организации производства и управления;

параллельным рассмотрением натуральных и стоимостных аспектов функционирования системы. Это позволяет постоянно соизмерять и оценивать эффективность деятельности организации, системы управления, реализации ее стратегии [6, с.25-26].

Эффективное управление деятельностью предприятия также подразумевает реальную оценку своих позиций на рынке. Опыт последних лет показывает, что далеко не все отечественные предприятия готовы к ведению конкурентной борьбы. Даже обладание конкурентоспособной продукцией не позволяет многим из них эффективно реализовывать это преимущество из-за отсутствия практики использования всего комплекса средств маркетинга: гибкой ассортиментной и ценовой политики, адекватной организации каналов распределения продукции, эффективных методов стимулирования реализации, различных стратегий для проникновения на внешний и внутренний рынок. Вместе с тем конъюнктурная ситуация с каждым годом все более осложняется постепенным расширением границ рынка и вовлечением в него западных фирм, имеющих значительный опыт работы в условиях жесткой конкуренции. Прямое использование этого опыта на российских предприятий часто затруднено из-за его уникальности, отсутствия универсальных схем конкурентного поведения на рынке.

В современных условиях каждому предприятию особенно важно правильно оценить создавшуюся рыночную обстановку с тем, чтобы предложить эффективные средства конкуренции, которые, с одной стороны, отвечали бы сложившейся в России рыночной ситуации и тенденциям ее развития, а с другой - особенностям конкретного производства.

Базой для проведения такого рода комплексной оценки является определение текущего состояния предприятия, а именно его производственного потенциала, представляющего собой потенциальный объем производства продукции, потенциальные возможности основных средств, потенциальные возможности использования сырья и материалов, потенциальные возможности профессиональных кадров и их оценку [13, с.41-42].

Цель работы - обоснование конкурентных преимуществ продукции организации и разработка стратегии их достижения.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

изучить теоретические основы конкуренции, формирования конкурентных преимуществ в организации и аспекты технологии их достижения;

провести анализ деятельности ООО "Монолит"

разработать рекомендации по формированию стратегии и реальных конкретных преимуществ ООО "Монолит".

Объектом исследования являются конкурентные преимущества продукции организации ООО "Монолит".

Предметом исследования являются технологии формирования конкурентных преимуществ продукции и стратегия их достижения.

При написании работы использовались аналитический, монографический, расчетно-конструктивный, метод коэффициентов.

В процессе работы были использованы финансовая и бухгалтерская отчетность организации, монографии и статьи ведущих отечественных и зарубежных ученых-экономистов по исследуемой проблеме.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы технологии формирования конкурентных преимуществ в организации

1.1 Место и роль конкуренции в рыночной системе

Конкуренция (от лат. "Cocurrentia" ? столкновение, состязание) ? борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы.

Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями, в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, услуги, для удовлетворения разнообразных потребностей покупателей.

Конкуренция в экономике выполняет ряд функций:

выявляет и устанавливает рыночную стоимость товара;

сводит конкретный труд к общественно необходимому;

содействует выравниванию индивидуальных стоимостей и прибыли в зависимости от производительности труда и эффективности управления производством.

Посредством конкуренции происходит распределение не только факторов производства, но и доходов в соответствии с вкладом и эффективностью деятельности хозяйствующих субъектов. Эффективное использование ресурсов позволяет производителям получать высокие доходы, при неэффективном использовании ресурсов они несут убытки и могут быть вытеснены с рынка [41, c.63].

Существуют разные типы конкурентного поведения рыночных субъектов:

креативное (созидательное) - поведение, направленное на создание предпосылок, обеспечивающих превосходство над соперниками;

приспособленческое - учитывающее инновационные изменения в производстве (копирование) и упреждающее действия соперников;

обеспечивающее (гарантирующее) - поведение, направленное на сохранение достигнутых позиций.

В зависимости от той или иной структуры рынка, можно выделить разные формы конкуренции. В экономической науке выделяются следующие типы рыночных структур.

Чистая (совершенная) конкуренция. Это такое состояние рынка, когда большое количество фирм производит аналогичную продукцию, но ни размер самих фирм, ни другие причины не позволяет хотя бы одной из них воздействовать на рыночную цену.

Чистая (абсолютная) монополия. Рынок считается абсолютно монопольным, если на нем функционирует единственный производитель продукта, причем этому продукту нет близких заменителей в других отраслях. Следовательно, в условиях чистой монополии границы отрасли и границы фирмы совпадают.

Монополистическая конкуренция. Данная рыночная структура имеет сходство с совершенной конкуренцией, за исключением того, что в отрасли производится подобная, но не идентичная продукция. Дифференциация продукта дает фирме элемент монопольной власти над рынком. Различия в продукте могут и не затрагивать качества товара как такового. Покупатели могут отдавать предпочтение товару из-за более удобного расположения магазина, красивой упаковки и т.п.

Монопсония. Ситуация на рынке, когда на нем имеется только один покупатель. Монопольная власть покупателя ведет к тому, что он является создателем цены.

Монополия, практикующая дискриминацию. Обычно под этим понимается практика компаний, состоящая в назначении разных цен для разных покупателей.

Двусторонняя монополия. Рынок, на котором одному покупателю, не имеющему конкурентов, противостоит один продавец - монополист.

Дуополия. Рыночная структура, в которой действуют только две фирмы. Частный случай олигополия.

Олигополия. Ситуация на рынке, при которой небольшое число крупных фирм производит основную часть продукции всей отрасли. На таком рынке фирмы осознают взаимозависимость своих продаж, объемов производства, инвестиций и рекламной деятельности.

Перечисленные рыночные структуры имеют разную степень распространения на рынке. Принято считать, что “…наиболее распространенными рыночными структурами являются монополистическая конкуренция и олигополия. Чистая же монополия представляет собой крайне редкое явление, особенно в масштабах всей страны. Что же касается совершенной конкуренции, то она на данный момент является скорее научной абстракцией, чем фактическим состоянием современного рынка" [41, c.64-65].

Существует множество путей конкуренции и стратегий предприятия: производственная, товарная, ценовая и т.п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Конкурентное преимущество (КП) - это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия [34, c.120].

Под деловой стратегией понимается стратегия развития или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенного предприятия. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким - для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие [8, c.73-74].

Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов:

1. Источники конкурентных преимуществ.

При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида:

преимущества высокого ранга (связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т.д.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;

преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т.д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.

Очевидность источников конкурентных преимуществ. При наличии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.

Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны по крайней мере равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их. Инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.

Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов.М. Портер приводит пример фирмы, выпускающей лечебное мыло, которое она распространяет через аптеки. Фирма отказалась от сбыта через магазины и супермаркеты, отказалась от введения в мыло дезодорирующих добавок, тем самым она создала барьеры для имитаторов. По мнению М. Портера, введение понятия "отказ от конкурентного преимущества" добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении того, что не надо делать, в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе.

Для сохранения или, наоборот изменения конкурентных преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений [36, c.45-47].

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам. Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы "отбить" покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт.

Стимулом использования данной стратегии является наличие в отрасли опытной кривой, или, другими словами, эффекта масштаба и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором выбора.

Однако надо отметить, что преимущества, связанные с наличием опытной кривой, не являются совершенно случайными, они достигаются за счет обучения персонала, имитации товаров конкурентов, изменения техники и технологии, охоты за специалистами и действия других факторов, т.е. эффект опытной кривой не может проявиться без привлечения необходимых ресурсов, таланта и соответствующих усилий менеджеров. При этом следует иметь в виду, что опытная кривая не используется в сфере услуг, в сезонных отраслях, для товаров с коротким жизненным циклом, для естественных монополий.

В противоположность стратегии лидерства в издержках, которая ориентирована на обслуживание всего рынка стандартизованного товара, стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность [11, c.33-34].

Дифференциация продукции или, другими словами, обособление товара на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. Она предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочтений, выполнение обязательств перед покупателями, знание собственных возможностей предприятия, осуществление постоянных инноваций. Потенциальной основой дифференциации продукции являются факторы, повышающие ценность продукции для покупателя, в том числе психологическая удовлетворенность. При дифференциации продукции себестоимость повышается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены. Тем самым дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, "разойтись" с конкурентами по разным рыночным сегментам.

Именно стратегия дифференциации принесла на рынок такое разнообразие товаров, предоставила покупателям продукцию повышенного качества, с характерными особенностями, выпущенную на основе высоких технологий, обеспечивающую покупателю первоклассный сервис и т.д. Однако не все товары могут быть дифференцированы, т.е. приспособлены к нуждам определенных потребительских групп. Примерами могут служить универсальные, стандартизованные товары, такие как нефть, газ, провода, гайки и т.д.

Стратегию фокусирования, или узкой специализации, можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных только для участников ниши. Согласно американскому толковому словарю, понятие рыночной ниши означает ситуацию или вид деятельности, специально предназначенный для чьих-либо индивидуальных способностей и характера.

Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако более важная причина - усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Именно поэтому стратегия фокусирования, или узкой специализации, присуща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и крупные предприятия. При применении такой стратегии необходимо помнить, что потенциал бизнеса ограничивается, прибыль может быть упущена. Кроме того, возможна конкуренция с крупными фирмами, использующими эффект масштаба производства. Выделяют два направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь преимущества в издержках, либо усиливает дифференциацию продукции, либо осуществляет то и другое.

Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка. При этом основу стратегии составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала, позволяющие успешно обслуживать рыночную нишу. В сущности, стратегия фокусирования предполагает совмещение назревших, осознанных потребностей общества в чем-либо и не вполне осознанных, не традиционных форм, методов и способов их удовлетворения. В этой стратегии также велика роль маркетинга, которая сводится к определению назревших проблем и возможных способов их решения. Считается, что в экономике любой страны существует множество рыночных ниш, в том числе и на традиционных, давно поделенных рынках. Основная опасность для предприятия с данной стратегией может происходить от других ниш отрасли.

Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Преимущество первопроходца основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке. Причем новые рынки могут появиться в результате создания новых технологий, использования существующих технологий в новом контексте, возникновения новых личных потребностей, проблем окружающей среды, новых финансовых инструментов и инструментов управления риском.

Стратегия синергизма - это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно [19, c.125-127].

1.2 Методы конкурентных преимуществ продукции

Конкурентоспособность предприятия зависит от конкурентоспособности товара и в общем случае определяется, как это было показано выше, тремя необходимыми элементами:

свойствами данного товара,

свойствами конкурирующих товаров,

особенностями потребителей.

М. Портер несколько расширяет список составляющих конкурентоспособности товара: "В любой отрасли экономики - неважно, действует она только на внутреннем рынке или на внешнем тоже, - суть конкуренции выражается пятью силами:

угрозой появления новых конкурентов;

угрозой появления товаров или услуг - заменителей;

способностью поставщиков комплектующих изделий и т.д. торговаться;

способностью покупателей торговаться;

соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой.

Конкурентоспособный товар обладает какими-либо конкурентными преимуществами. Конкурентное преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты.

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания". Развивая эту позицию, М. Портер определяет свойства и причины конкурентоспособности товаров на международных рынках. Вполне обоснованно определяя решающий вклад в конкурентоспособность товара именно указанными двумя составляющими конкурентного преимущества, он, все же не раскрывает влияние характеристик потребителей товара на оценку его конкурентоспособности [19, c.77-78].

Следует отметить, что в подавляющем большинстве работ, посвященных конкуренции и конкурентоспособности, рассматриваются только свойства данного товара и свойства конкурирующих товаров. Многочисленные расчетные способы определения конкурентоспособности товара оперируют именно этими группами показателей - параметров качества (технических) и экономических параметров. Рассмотрим более подробно эти способы и определим преимущества и недостатки их использования в системе конкурентоспособности.

От выбора базы сравнения в значительной степени зависит правильность результата оценки конкурентоспособности и принимаемые в дальнейшем решения. Базой сравнения могут выступать:

потребность покупателей;

величина необходимого полезного эффекта;

конкурирующий товар;

гипотетический образец;

группа аналогов.

В том случае, когда базой сравнения является потребность покупателей, осуществляется выбор номенклатуры и установление величин параметров потребности покупателей, оцениваемой и конкурирующей продукции, которыми потребитель пользуется при оценке продукции на рынке, а также весомости этих параметров в общем их наборе.

Когда за базу сравнения принимается величина необходимого потребителю полезного эффекта продукции, а также сумма средств, которые потребитель готов израсходовать на приобретение, и потребление продукции, выделяются сам полезный эффект в качестве эталона или сумма средств.

Если оцениваемая продукция имеет конкурента, то товар ? образец моделирует потребность и выступает в качестве материализованных требований, которым должна удовлетворять продукция, подлежащая оценке.

Иногда в качестве базы сравнения выступает гипотетический образец, который представляет собой среднее значение параметров группы изделий. Такая процедура используется в том случае, когда информации по конкретному образцу - аналогу недостаточно. Фактически речь идет об анализе потребности, которой может и не существовать, поэтому эта оценка должна рассматриваться как ориентировочная и подлежащая дальнейшему уточнению.

Значительно чаще за базу сравнения принимается группа аналогов, отобранных с точки зрения согласования классификационных параметров образца и оцениваемой продукции, из которых выбираются наиболее представительные, а затем прогрессивные изделия, имеющие наилучшую перспективу для дальнейшего расширения объема продаж [20, c.66-67].

Оценка конкурентоспособности товара производится путем сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами базы сравнения. Сравнение проводится по группам технических и экономических параметров. При оценке используются дифференциальный и комплексный методы оценки суть который вкратце изложена ниже.

Дифференциальный метод оценки конкурентоспособности, основанный на использовании единичных параметров анализируемой продукции и базы сравнения и их сопоставлении.

Если за базу оценки принимается потребность, расчет единичного показателя конкурентоспособности производится по формуле:

, (1)

где qi - единичный параметрический показатель конкурентоспособности по i-му параметру (i = 1, 2, 3,..., n);

Pi - величина i-го параметра для анализируемой продукции;

Piо - величина i-го параметра, при котором потребность удовлетворяется полностью;

n - количество параметров.

Так как параметры могут оцениваться различным способом, то при оценке по нормативным параметрам единичный показатель принимает только два значения - 1 или 0. При этом если анализируемая продукция соответствует обязательным нормам и стандартам, показатель равен 1, если параметр продукции в нормы и стандарты не укладывается, то показатель равен 0. При оценке по техническим и экономическим параметрам единичный показатель может быть больше или равен единице, если базовые значения параметров установлены нормативно-технической документацией, специальными условиями, заказами, договорами. Если анализируемая продукция имеет параметр, значение которого превышает потребности покупателя, то указанное повышение не будет оцениваться потребителем как преимущество и единичный показатель по данному параметру не может иметь значения больше 100% и при расчетах должна использоваться минимальная из двух величин - 100% или фактически значение этого показателя.

Если за базу оценки принимается образец, расчет единичного показателя конкурентоспособности проводится по формулам:

, (2)

, (3)

где qi`, qi - единичный показатель конкурентоспособности по i-му техническому параметру;

Из формул (2) и (3) выбирают ту, в которой росту единичного показателя соответствуют повышение конкурентоспособности. Если технические параметры продукции не имеют количественной оценки, для придания этим параметрам количественных характеристик используются экспертные методы оценки в баллах.

Дифференциальный метод позволяет лишь констатировать факт конкурентоспособности анализируемой продукции или наличия у нее недостатков по сравнению с товаром - аналогом. Он, однако, не учитывает влияние на предпочтение потребителя при выборе товара весомости каждого параметра. Для устранения этого недостатка используется комплексный метод оценки конкурентоспособности. Он основывается на применении комплексных показателей или сопоставлении удельных полезных эффектов анализируемой продукции и образца.

Расчет группового показателя по нормативным параметрам производится по формуле:

, (4)

где Iнп - групповой показатель конкурентоспособности по нормативным параметрам;

qнi - единичный показатель конкурентоспособности по i-му нормативному параметру, рассчитываемый по формуле (1).

Отличительной особенностью данной формулы является то, что если хотя бы один из единичных показателей равен 0, что означает несоответствие параметра обязательной норме, то групповой показатель также равен 0. Очевидно, что товар при этом будет неконкурентоспособен.

Расчет группового показателя по техническим параметрам (кроме нормативных) производится по формуле:

, (5)

где Iтп - групповой показатель конкурентоспособности по техническим параметрам;

ai - весомость i-го параметра в общем наборе из n технических параметров, характеризующих потребность.

Полученный групповой показатель Iтп характеризует степень соответствия данного товара существующей потребности по всему набору технических параметров, чем он выше, тем в целом полнее удовлетворяются запросы потребителей. Основой для определения весомости каждого технического параметра в общем наборе являются экспертные оценки, основанные на результатах маркетинговых исследований. Иногда в целях упрощения расчетов и проведения ориентировочных оценок из технических параметров может быть выбрана наиболее весомая группа или применен комплексный параметр - полезный эффект, который в дальнейшем участвует в сравнении.

Расчет группового показателя по экономическим параметрам производится на основе определения полных затрат потребителя на приобретение и потребление (эксплуатацию) продукции.

Полные затраты потребителя определяются по формуле:

, (6)

где З - полные затраты потребителя на приобретение и потребление (эксплуатацию) продукции;

Зс - единовременные затраты на приобретение продукции;

Сi - средние суммарные затраты на эксплуатацию продукции, относящиеся к i-му году ее службы;

Т - срок службы;

i - год по порядку. При этом, (6) где Сj - эксплуатационные затраты по j-ой статье; n - количество статей эксплуатационных затрат. В том случае, если продукция может быть продана после эксплуатации, полные затраты должны быть уменьшены на величину выручки за нее (соответственно показатель для данной статьи вводится в формулу со знаком минус).

Расчет группового показателя по экономическим параметрам производится по формуле:

, (7)

где Iэп - групповой показатель по экономическим параметрам;

З, Зо - полные затраты потребителя соответственно по оцениваемой продукции и образцу.

Формулы (5) и (7) не учитывают коэффициента приведения эксплуатационных затрат к расчетному году, так как отношения полных затрат в определенной степени компенсирует влияние коэффициента приведения на величину Iэп.

Расчет интегрального показателя конкурентоспособности производится по формуле:

, (8)

где К - интегральный показатель конкурентоспособности анализируемой продукции по отношению к изделию-образцу;

По смыслу показатель К отражает различие между сравниваемой продукцией в потребительском эффекте, приходящемся на единицу затрат покупателя по приобретению и потреблению изделия.

Если К"1, то рассматриваемый товар уступает образцу по конкурентоспособности, а если К"1, то превосходит, при равной конкурентоспособности К=1.

Если анализ проводится по нескольким образцам, интегральный показатель конкурентоспособности продукции по выбранной группе аналогов может быть рассчитан как сумма средневзвешенных показателей по каждому отдельному образцу^:

, (9)

где Кср - интегральный показатель конкурентоспособности продукции относительно группы образцов;

Кi - показатель конкурентоспособности относительно i-го образца;

Ri - весомость i-го образца в группе аналогов;

N - количество аналогов.

Смешанный метод оценки представляет собой сочетание дифференциального и комплексного методов. При смешанном методе оценки конкурентоспособности используется часть параметров рассчитанных дифференциальным методом и часть параметров рассчитанных комплексным методом [24, c.78-80].

Данный подход является общеупотребительным и повсеместно встречается, по крайней мере, в отечественной литературе. Следует заметить его существенный недостаток - потребительские свойства товара и их набор определяются без учета мнения потребителя. Действительно, как следует из приведенных выше расчетных значений, априорно предполагается, что улучшение любой из характеристик товара автоматически повышает его конкурентоспособность. Так, например, если тарелка окажется на пятьдесят грамм легче базового образца, то это, в соответствии с приведенным подходом, означает повышение конкурентоспособности товара. Очевидно, что это на самом деле не так однозначно. Вполне возможно, что потребитель как раз оценивает массивность тарелки, ее устойчивость. Иначе говоря, "улучшение" характеристик товара по сравнению с базовым образцом вовсе не гарантирует появление конкурентных преимуществ - решающую роль следует отдавать потребителю в оценке преимуществ или недостатков товара.

Совокупность качественных и стоимостных характеристик товара, способствующих созданию превосходства данного товара перед товарами-конкурентами в удовлетворении конкретной потребности покупателя, определяет конкурентоспособность товара.

Данное определение конкурентоспособности является чрезвычайно ёмким, так как охватывает весь спектр факторов, определяющих суть этого понятия. Как следует из приведенного определения, конкурентоспособность товара определяется тремя необходимыми элементами:

свойствами данного товара;

свойствами конкурирующих товаров;

особенностями потребителей.

Анализ других подходов к оценке конкурентоспособности товара, основанных на выявлении мнения потребителя, в частности работ по маркетингу, показывает, что и в этом случае такая важнейшая составляющая конкурентоспособности товара как "особенности потребителей" учитывается недостаточно. В тех редких изданиях, которые посвящены проблеме конкуренции, в лучшем случае говорится лишь о потребителях как об одной из сторон рыночного механизма без изучения такой важнейшей составляющей поведения покупателя как потребительское поведение. Так обширнейшее исследование рынков, осуществленное Ф.М. Шерером и Д. Россом в части, касающейся потребителя, во-первых, отводит ему лишь 2,2% всего материала, а, во-вторых, рассматривает потребителя как некую единицу, обладающую общей совокупностью свойств. Очевидно, что это не так - потребители реагируют на товар и его свойства самым различным образом.

В экономической теории рассматривается несколько видов конкуренции, при анализе которых, опять-таки, исследуются только поставщики товара на рынок и их поведение, но никак не изучаются свойства потребителей и влияние этих свойств на конкуренцию и конкурентоспособность товаров. Единственный шаг в этом направлении экономисты, занимающиеся изучением конкуренции и конкурентоспособности, сделали, введя понятие "дифференциация продукта". Таким образом, учитывается то обстоятельство, что различие в свойствах товара ведет к различной реакции на товар со стороны потребителя. "В тех же случаях, когда существует возможность дифференциации, объем сбыта зависит, напротив, от того, насколько удачным является отличие данного товара от других и насколько оно способно заинтересовать особую группу покупателей". Однако дальше самой констатации того факта, что товары с различными (дифференцированными) свойствами могут различным образом конкурировать друг с другом на рынке ученые не идут.

Экономическая практика, однако, уже давно показала, что потребители на рынке не выступают единым целым - они по разному реагируют даже на один и тот же товар с одними и теми же свойствами и это свойство необходимо учитывать в теоретических разработках, посвященных конкурентоспособности. Именно это обстоятельство учитывается маркетологами при сегментировании рынка и позиционировании товара. Значит, для того, чтобы определить конкурентоспособность товара, мало просто сравнить его свойства со свойствами конкурентов. Необходимо изучить поведение потребителей и их реакцию на товар [41, c.45-47].

Необходимостью при работе с клиентами и управлением сбытом может стать система управления взаимоотношениями с клиентами - CRM (Customer Relationship Management). При правильном использовании такой системы заметно повышается прибыльность и эффективность работы предприятия. Это происходит за счет более точного и правильного учета нужд клиентов (по статистике может дать до 10% увеличения объёма продаж) и снижения трудозатрат на обслуживание клиента. По некоторым оценкам, увеличение привлеченных клиентов на 5% (что гарантируют разработчики СRM-решений) повышает прибыль компании до 50%.

CRM-система - это нечто большее, чем просто база клиентов. CRM относятся к классу систем управления предприятием, то есть систем, помогающих в принятии управленческих решений. Кроме хранения и систематизации всей информации о клиентах, CRM-система помогает анализировать сбыт предприятия, выявлять и преодолевать негативные тенденции, изучать персональные предпочтения клиентов и с учетом этих потребностей формировать продажи и сервисное обслуживание.

Эта стратегия основана на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания собирает информацию о своих клиентах на всех стадиях его жизненного цикла (привлечение, удержание, лояльность), извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с ними.

Результатом применения стратегии является повышение конкурентоспособности компании и увеличение прибыли, так как правильно построенные отношения, основанные на персональном подходе к каждому клиенту, позволяют привлекать новых клиентов и помогают удержать старых.

ERP системы появились, когда на первое место ставился продукт и бизнес-процессы, обеспечивающие его производство, то есть учет, контроль и распределение считались основными. Это была эра автоматизации "бэк-офиса".

CRM системы стали нужны на высоко конкурентном рынке, где в фокусе стоит клиент. Главная задача CRM систем - повышение эффективности бизнес процессов, сосредоточенных во "фронт-офисе", направленных на привлечение и удержание клиентов - в маркетинге, продажах, сервисе и обслуживании, независимо от канала, через который происходит контакт с клиентом.

На уровне технологий CRM - это набор приложений, связанных единой бизнес-логикой и интегрированных в корпоративную информационную среду компании (часто в виде надстройки над ERP) на основе единой базы данных. Специальное программное обеспечение позволяет провести автоматизацию соответствующих бизнес-процессов в маркетинге, продажах и обслуживании. Как результат, компания может обратиться к "нужному" заказчику в "правильный" момент времени, с наиболее эффективным предложением и по наиболее удобному заказчику каналу взаимодействия.

На практике интегрированная система CRM обеспечивает координацию действий различных отделов, обеспечивая их общей платформой для взаимодействия с клиентами. С этой точки зрения назначение CRM - исправить ситуацию, когда отделы маркетинга, продаж и сервиса действуют независимо друг от друга, причем их видение заказчика часто не совпадает, а действия несогласованны.

С точки зрения управления бизнесом эффект от внедрения CRM проявляется в том, что процесс принятия решения за счет автоматизации переносится на более низкий уровень и унифицируется. За счет этого повышается скорость реакции на запросы, растет скорость оборота средств и снижаются издержки.

Наконец, CRM включает себя идеологию и технологии создания истории взаимоотношений клиента и фирмы, что позволяет более четко планировать бизнес и повышать его устойчивость.

Базовая концепция CRM (фокус не на продукте, а на клиенте + персонализация) уходит корнями в прошлое.

Классический пример: когда супермаркетов не было, то основная масса товаров продавалась через множество маленьких магазинчиков. Окрестные жители покупали там все самое необходимое, не утруждая себя поездками за продуктами в город. Хозяин магазина знал всех своих клиентов, которые жили в по соседству, в лицо и по имени. Знал их нужды, привычки, вкусы, финансовое состояние, факты личной жизни и т.д. Он знал кто, когда и зачем придет. И все знали его. Бизнес строился на лояльности этих постоянных покупателей. Сейчас это бы назвали персонализацией.

Потом наступила эра потребления. Выросли супермаркеты. Массовый продукт. Массовый покупатель. Все - качественно. Все - красиво. Продается на каждом углу. Но - безлико. О персонализации - забыли. Ведь нельзя приставить к каждому покупателю по продавцу. А хочется.

В эпоху конкуренции качество товара везде примерно одинаково. Норма прибыли - упала. Единственный способ выжить в конкурентной борьбе выделиться среди остальных продавцов товаров и услуг, предложить продукт каждому клиенту персонально, с учетом его индивидуальных потребностей и особенностей.

И тут оказалось, что на современном уровне развития компьютерных технологий можно “вернуться к прошлому” и обеспечить персонализацию даже в массовых продажах. Хозяин магазина раньше хранил в голове информацию о ста своих клиентах. База данных может сохранить и обработать сто тысяч. И предложить каждому именно то, к чему он привык, и что может захотеть [16, c.115-117].

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT - метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Cильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы [41, c.98-99].

Технология работы с материалом, полученным в ходе SWOT-анализа, исключительно проста. Респонденту, после того как он сделал соответствующую запись, задаются уточняющие вопросы типа: "Почему Вы так считаете?" или "Как Вы считаете, чем вызвано (обусловлено) существование той или иной проблемы?". При этом не требуется, сколько-нибудь, серьезной специальной подготовки тех, кто проводит подобный анализ внутри организации.

Например, такой подход - сочетание SWOT-анализа и диагностического интервью - дает достаточно четкое представление о том: "Что представляет организация на самом деле?".

Это исключительно универсальный метод, который может использоваться для анализа деятельности конкретных подразделений. В ряде случаев его можно использовать для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз в кадровой работе, при принятии управленческих решений.

Кроме того, применение технологии SWOT-анализа маркетинговой службой при оценке основных конкурентов, создает прекрасные предпосылки для разработки тактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ. При этом исключительно важна максимальная степень детализации каждого из квадрантов SWOT-анализа.

Руководителю любого уровня в организации методика SWOT-анализа прекрасное подспорье в практической деятельности, позволяющее систематизировать проблемные ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину "поля боя", принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

При формулировании стратегии направления, бизнес-единицы, компании, корпорации, концерна необходимо четко SWOT-анализ - это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач. Все происходит в такой последовательности:

Рис.1. Последовательность формирования SWOT-анализа.

Вы определили основное направление развитие предприятия (его миссию).

Затем вы взвешиваете силы предприятия и оцениваете рыночную ситуацию, чтобы понять, сможет ли оно двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

После этого вы ставите перед своим предприятием цели, учитывая его реальные возможности.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? - являются ли слабости компании её уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Итак, после проведения SWOT-анализа вы будете более четко предста влять себе преимущества и недостатки своего предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит вам выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

Даже если вы уверены, что и так прекрасно обо всем осведомлены, лучше все же проводить SWOT-анализ, так как в этом случае он поможет структурировать имеющуюся информацию о предприятии и рынке и по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся перспективы.

Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к накопленный структурированный опыт ("база знаний") является основой управленческой стоимости любой компании.

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

Рис.2. Матрица SWOT-анализа.

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, так называемой "матрицы SWOT-анализа". В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Следует обратить внимание на то, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

SWOT-анализ должен проводиться при участии всех важнейших членов данной организации. Это касается общей идентификации слабых и сильных сторон, которые внутри организации должны быть хорошо видны. Однако этот анализ должен быть наиболее широким. Сложнее всего определить слабые стороны организации, которые могут проявиться потом, в атаках конкурирующих организаций. Сами члены организации говорят о них весьма неохотно.

SWOT-анализ может выполняться с применением техники "мозговой атаки". Однако если в задачи входит оценка руководства организации, эта техника окажется малоэффективной, поскольку члены организации могут опасаться высказывать свои настоящие взгляды в присутствии других лиц. Отсюда следует, что необходимо применять также и иные техники, обеспечивающие анонимность конкретным авторам анализа. С этой целью можно, прежде всего, собрать выполненный каждым членом организации анализ, а потом поддать результаты общей верификации и дискуссии. Каждый из пунктов во всех четырех направлениях анализа может оцениваться рядовыми членами организации по схеме: "да", "нет", должен корректироваться (как?).

Качество анализа можно повысить, привлекая к его проведению лиц, не относящихся к организации. Правда, они могут выполнять лишь вспомогательные функции, поскольку не знают организации настолько, чтобы самостоятельно различить ее слабые и сильные стороны. Однако благодаря тому, что они не замешаны во внутренних "раскладах" организации, такие лица могут выступить беспристрастными арбитрами, которые в состоянии оценить предложения, а также, ставя особые вопросы, спровоцировать организацию к более обстоятельному переосмыслению своих положений и действий. Конечно же, эти лица должны пользоваться бесспорным доверием членов организации, ведь во время проведения анализа могут обнаружиться факты, огласка которых может быть очень опасной.

При проведении SWOT-анализа, а в особенности анализа шансов и угроз, должны использоваться ранее проведенные исследования общественного мнения. Связь организации с определенной проблемой, вопросом, приписывание ей компетентности в какой-либо сфере, может быть для нее хорошим шансом. Вместе с тем, с точки зрения организации оценка ее определенных действий как весьма непопулярных может стать значительной угрозой. Исследования общественного мнения могут также подтвердить выводы анализа, касающихся слабых и сильных сторон. Даже если организация имеет сильного лидера, но это личность весьма непопулярна в обществе, тяжело приписать ее наличие к сильным сторонам организации. Может оказаться, что такой лидер очень хорошо руководит организацией (и в этом смысле это сильная сторона), но именно его низкая популярность является угрозой для организации [35, c, 55-57].

Глава 2. Анализ конкурентных преимуществ в ООО "МОНОЛИТ"

2.1 Краткая характеристика организационно-экономическая деятельности ООО "Монолит"

Общество с ограниченной ответственностью "Монолит" учреждено и действует в соответствии с Федеральным законом РФ от 8 февраля 1998 года № 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью". Общество является юридическим лицом и действует на основании своего учредительного договора и Устава.

Малое предприятие ООО "Монолит" является коммерческой организацией, в качестве основной цели своей деятельности преследует извлечение прибыли при осуществлении не запрещенных действующим законодательством видов деятельности, не противоречащих действующему законодательству и интересам участников Общества. Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью, права и обязанности которого определены в Федеральном Законе Российской Федерации "Об обществах с ограниченной ответственностью".

Все виды деятельности предприятия осуществляются на основании полученных лицензий. Основным видом деятельности предприятия является оптовая и розничная торговля строительными товарами. Кроме того, согласно Уставу, фирма может оказывать дизайнерские услуги по отделке общественных интерьеров и жилых помещений.

ООО "Монолит" - строительная фирма, которая может возводить здания и сооружения I уровня ответственности, а также осуществлять монтаж легких ограждающих конструкций:

Одним из важнейших факторов повышения эффективности производства на промышленных предприятиях является обеспеченность их основными фондами в необходимом количестве и ассортименте и более полное их использование.

Проблема использования производственных фондов предприятий имеет две стороны. Первая связана с уменьшением массы потребленных в процессе производства средств производства; вторая - с уменьшением авансированных для производственно - хозяйственной деятельности фондов. Общая сумма потребленных производственных фондов за анализируемый период соответствует затратам средств труда (амортизация) и предметов труда на выпуск продукции. Авансированная сумма производственных фондов - это такая их сумма, которая обеспечивает одновременное пребывание производственных фондов во всех своих натуральных формах и на всех стадиях хозяйственной деятельности.

Проблема выпуска продукции с наименьшими затратами производственных фондов - проблема снижения себестоимости промышленной продукции.

Задачи анализа - определить обеспеченность предприятия и его структурных подразделений основными фондами и уровень их использования по обобщающим и частным показателям, а так же установить причины их изменения; рассчитать влияние использования основных фондов на объем производства продукции и другие показатели; изучить степень использования производственной мощности предприятия и оборудования; выявить резервы повышения эффективности использования основных средств.

Полнота и достоверность анализа основных средств зависят от степени совершенства бухгалтерского учета, отлаженности систем регистрации операций с объектами основных средств, полноты заполнения учетных документов, точности отнесения объектов к учетным классификационным группам, достоверности инвентаризационных описей, глубины разработки и ведения регистров аналитического учета.

Для осуществления текущего руководства деятельностью предприятия назначается директор предприятия (рис.3). С приглашенным директором заключается контракт (трудовой договор).

Как видно из рисунка 3, во главе производственной структуры предприятия стоит директор предприятия. В его непосредственном подчинении находятся три заместителя - заместитель по капитальному строительству, главный бухгалтер и главный инженер. В свою очередь каждый из них имеет свою иерархию подчиненных. Заместителю по капитальному строительству подчиняется ПСУ (производственно-строительный узел), в функции которого входит непосредственное производство оконных и дверных блоков, лесопиление. Главному инженеру подчинятся, МТО (материально-технический отдел), главный энергетик и охрана труда, ПТО (планово-технический отдел), отдел главного механика и начальник участка.

89

Рис.3. Организационная структура управления ООО "Монолит"

В обязанности главного инженера входит координация деятельности компании связанная с производственным процессом. МТО отвечает за своевременных ремонт техники, оснащения ее всеми необходимыми материалами, хранение запасных частей и другого инвентаря необходимого для производства. В круг обязанностей главного энергетика входит обеспечение предприятия энергетическими ресурсами, в частности электроэнергией. Руководитель отдела по охране труда обязан приводить в соответствие с научными рекомендациями условия труда на предприятии, своевременно проводить инструктаж по технике безопасности. Основной задачей ПТО является прогнозирование положения рынка строительства и строительных материалов, а также разработка графиков строительства, планов загруженности мощностей и иной планово-нормативной документации. Отдел главного механика предназначен для поддержания работоспособности транспортных средств и своевременном техническом осмотре бетоновозов. В обязанности начальников участков входит координация действий мастеров на месте, которые в свою очередь проводят инструктаж и контроль деятельности производителей работ. Деятельность начальников участков регламентируется планово-нормативными документами разработанными в ПТО. В свою очередь, начальники участков могут вносить коррективы в эти документы путем предоставления необходимой информации и ее обосновании в ПТО.

В подчинении отдела главного механика находятся водители легкового автотранспорта, водители грузового автотранспорта, автокрановщик и водитель-экспедитор. В круг обязанностей водителей легкового автотранспорта входит доставка легковесных грузов по городу со склада, выезд на места строительных объектов. Водители грузового автотранспорта должны доставлять грузы на строительные объекты.

Заместитель директора по общественным вопросам отвечает за связь организации с внешней средой. В его компетенцию входит круг вопросов связанных с презентацией новой продукции, рекламная деятельность, связь с прессой.

В настоящее время штат сотрудников ООО укомплектован всеми необходимыми сотрудниками. Директор, его заместители и менеджеры организации имеют высшее образование. Исполнители на местах прошли специальную подготовку и имеют все необходимые навыки работы.

В постоянном штате сотрудников насчитывается более 64 человек. Предприятия также заключает договора подрядов на строительные и иные работы, что временно увеличивает количество работников на балансе предприятия. Текучесть кадров очень мала и находится в пределах нормы. Сотрудники предприятия тесно контактируют друг с другом; преобладает неформальный тип взаимоотношений, что приводит к благоприятному климату внутри организации. Предприятие занимается также и повышением уровня профессионализма своих сотрудников, в связи с чем время от времени отправляет их на курсы повышения квалификации.

Таблица 1

Основные экономические показатели ООО "Монолит" в 2006-2008 гг.

В результате анализа таблицы 1 можно сделать вывод, что предприятие находиться в сложном финансовом положении. Выручка от реализации с каждым годом увеличивается, так, в 2008 году она увеличилась по сравнению с 2006 годом на 893 тыс. руб. В то же время прибыль с каждым годом уменьшается, это связано с постоянным увеличением себестоимости производимой и реализованной продукции. На данном предприятии наибольший убыток за исследуемый период (2006 - 2008гг.) наблюдался в 2007 году и составил 21 тыс. руб., что больше чем в 2006 году на 19,5 тыс. руб. Также большой убыток от реализации продукции и в 2008 году - 20 тыс. руб., что больше чем в 2006 году на 18,5 тыс. руб.

То есть предприятие терпит убытки (в 2006г. - 1,5 тыс. рублей; а в 2008г. - 20 тыс. рублей). Это говорит о высокой себестоимости реализованной продукции, поэтому руководство предприятия должно пересмотреть состав затрат, находить более дешевые источники поступления сырья, использовать новые технологии, а также принять меры по снижению себестоимости.

Главная роль в производстве продукции принадлежит основным производственным фондам. В зависимости от влияния на конечные результаты производства они подразделены на активные (оборудование, специальные машины) и пассивные (здания, сооружения).

2.2 Оценка конкурентных преимуществ продукции ООО "Монолит"

Осуществим SWOT-анализ сильных и слабых сторон предприятия

Таблица 2. SWOT-анализ

Исходя из этих данных рассчитаем потенциальную ёмкость нашего сегмента рынка:

Vn = N * S, (10)

где Vn - потенциальная ёмкость данного сегмента (только для балок);

N - средняя норма потребления товара;

S - число потребительных сегментов.

Таблица 3. Данные для расчета сегмента рынка

Эти расчёты верны только в том случае, если ведётся строительство только жилых домов. Так как на самом деле строятся и другие здания, то потенциальная ёмкость рынка (для балок) ещё больше.

Мы посчитали потенциальную ёмкость нашего сегмента рынка на 2008 год.

Потенциальная ёмкость нашего сегмента рынка имеет тенденцию к росту. Поэтому нашей фирмой были проведены исследования, с целью определить количественный коэффициент роста потенциальной ёмкости нашего сегмента рынка. В результате мы выяснили, что при неизменности экономической ситуации на рынке в первый год потенциальная ёмкость увеличится в 1.2 раза, во второй год в 1.4 раза, то есть:

Vn (2005) = Vn (2005) * 1.2;

Vn (2007) = Vn (2005) * 1.2 * 1.4

Таблица 4. Потенциальная ёмкость сегмента рынка, тыс. руб

Можно видеть, что сегмент рынка возрастает. И в 2008 году он на 40% больше, чем в 2007 г.

Проанализируем конкурентов.

89

Рис.4. Стратегические группы конкурентов

Из рисунка 4 видно, что на рынке четко выделяется стратегические группы конкурентов:

строительные металлоконструкции с относительно высокой ценой;

строительные металлоконструкции с относительно средними ценами;

строительные металлоконструкции со средними ценами для устаревших построек;

строительные металлоконструкции с высокими ценами, предназначенные главным образом для современных строительных технологий.

Цена

высокая

средняя

низкая

Рис.5. Карта стратегических групп конкурентов

ООО "Монолит" входит во вторую стратегическую группу, в которой ее главными конкурентами являются: "Корвет" и "ЦентрГазСервис". Удельный вес металлоконструкций этой группы на рынке составляет 11,5%. Определим доли производителей металлоконструкций в рамках конкурентов второй стратегической группы.

Предмет исследования: показатели, характеризующие ценность металлоконструкций (Рис.6).

Показатель технологичность характеризуется эффективностью принятых конструкторско-технологических решений, обеспечивающих высокую производительность труда при строительстве, что характеризуется трудоемкостью и материалоемкостью.

Показатели комфортабельности характеризуют удобство пользования изделием. Сюда относят следующие: соответствие изделия его функциональному назначению, удобство эксплуатации.

Рис.6. Показатели оценки конкурентоспособности металлоконструкций

Ко вторым: соответствие изделия санитарным нормам, легкость перемещения;

К третьим: возможность блокирования изделия в функциональные группы.

Оценка изделия по комфортабельности производится в баллах.

Патентно-правовой показатель характеризует степень патентной защиты и чистоты изделия, выражающихся в получении различного рода сертификатов.

Показатель уровня унификации характеризуется степенью насыщенности конструкции изделия унифицированными элементами, и оценивается коэффициентами унификации и рассчитывается как отношение числа типоразмеров деталей в изделии к общему числу деталей изделия.

Показатель стабильности качества складывается из оценки: уровня исполнения изделия (степень соответствия изделия требованиям ГОСТов), надежности и долговечности изделия (показателями, полученными в результате испытаний металлоконструкций).

Надежность характеризует сохранение основных параметров во времени.

Потребительские показатели качества металлоконструкций определяет покупатель.

Показатели социального назначения характеризуют соответствие металлоконструкций структуре общественных потребностей, а также способность изделий удовлетворять потребность в конкретных условиях потребления. Он характеризует соответствие изделия структуре потребностей целевого сегмента, моральное старение изделия.

Фундаментальные показатели качества металлоконструкций характеризуют их использование по назначению и включают показатели, определяющие выполнение основной функции, показатели универсальности, выполнения вспомогательных операций. Показатель совершенства выполнения вспомогательных операций (транспортировки, подготовки к эксплуатации, обслуживание, ремонт) оценивает особенность изделий на этапах, сопутствующих выполнению основной функции.

Эргономические показатели устанавливают соответствие изделий любым эргономическим требованиям человека.

Показатели безопасности потребления определяют степень защиты человека от воздействия опасных и вредных факторов, возникающих при эксплуатации металлоконструкций.

Наиболее важны для ООО "Монолит" такие показатели, как

технологичность

оптовая цена

безопасность потребления

1. Для определения конкурентоспособности продукции ООО "Монолит" воспользуемся традиционным способом.

2. Для определения позиции ООО "Монолит" и его основных конкурентов воспользуемся матрицей Мак-Кинзи.

Исследование включает следующие этапы:

Этап 1. Определение характеристик "идеального" изделия целевого сегмента.

При разработке анкеты встает вопрос количества параметров, описывающих изделие. Так как опрашиваемыми являются потребители, то в данном случае "идеальная" металлоконструкция для целевого сегмента должно быть описано показателями комфортабельности, социального назначения, фундаментальными показателями, показатели надежности в потреблении, эстетические и безопасности. Задача опрашиваемых состояла в выборе 11 наиболее значимых для них характеристик и их ранжирование (распределение в порядке убывания значимости). Ранжирование проводится последующей методике: наиболее значимой характеристике присваивается значение ранга 1, следующей по важности - ранга 2 и так далее до 11.

Перечень показателей, включая показатели, описанные выше. В качестве опрашиваемых выступали эксперты и представители целевого сегмента, которые отбирались случайным образом. Всего было опрошено 77 потребителей.

Перечень наиболее важных проранжированных критериев выглядит следующим образом (табл.5). Таким образом, для большинства представителей целевой аудитории основным критерием выбора металлоконструкций является конструкторское решение, дизайн. Прочие факторы являются для представителей целевой аудитории несущественными.

Таблица 5. Критерии выбора металлоконструкций

После того, как определены показатели, необходимо определить оценку значения каждого из них в "идеальной" металлоконструкции, позволяющим сформировать для представителей целевой аудитории потребительские свойства. Для этого построим для каждого из показателя шкалу возможных значений (таблица 6).

Таблица 6. Шкала возможных значений потребительских свойств

Респонденту предлагается обвести в кружок желательное значение показателя и зачеркнуть крестиком совершенно неприемлемое.

В итоге получилась универсальная, многосекционная простая в сборке и не требующая обслуживания металлоконструкция.

Этап 2. Сравнение продукции ООО "Монолит" и ее приоритетных конкурентов и параметрами "идеальной" металлоконструкции.

Реализация данного этапа возможна при опросе экспертов, знающих досконально большую часть металлоконструкций, представленных на рынке. Потребители не могут выступать в качестве таких экспертов. Поэтому данный тип будет реализовываться через опрос работников ООО "Монолит" и продавцов металлоконструкций. Всего опрошено 11 человек. Каждый товар конкурента предлагалось оценить по показателям "идеальной" металлоконструкции, используя 5 бальную шкалу: 5 - лучшая, максимальная оценка, 1 - наихудшая оценка. Далее была определена средняя взвешенная. Далее исследование будем проводить методом расчета единичных и групповых показателей.

Рассчитаем по каждому показателю единичный показатель конкурентоспособности (qi) продукта по отношению к эталону и сводный индекс конкурентоспособности каждого конкурента по потребительским показателям. Анализ таблицы 8 показывает, что из четырех металлоконструкций максимально по потребительским показателям к идеальному изделию близко изделия иностранных производителей, затем Корвет, затем ООО "Монолит" и ЦентрГазСервис.

ООО "Монолит" уступает металлоконструкциями из-за рубежа по следующим потребительским свойствам:

возможность блокирования изделия в функциональные группы и их разделение,

цвет, фактура лицевых поверхностей,

удобство пользования,

конструкторское решение, дизайн.

Этап 3. Расчет конкурентоспособности по экономическим показателям.

При сравнении металлоконструкций по экономическим показателям возьмем за базу сравнения розничную цену на металлоконструкцию от ООО "Монолит". И определим конкурентоспособность цен других изготовителей относительно цен Монолита. Результаты представим в таблице 7.

Таблица 7. Конкурентоспособность металлоконструкций

Из таблицы 7 видно, что по экономическому показателю металлоконструкция Монолита более конкурентоспособна, чем аналоги, изготовленные на Корвете и ЦентрГазСервисе, но менее конкурентоспособна, чем металлоконструкции иностранного производства.

Таблица 8. Определение сводного индекса конкурентоспособности по потребительским показателям

Для того, чтобы рассчитать интегральный показатель конкурентоспособности приведем Qэ и Qn в сопоставимый вид. Для этого рассчитаем Qэ для каждого изготовителя относительно изделия Монолита, приняв Qэ ООО "Монолит" за 1. Имеем:

Qс = 0,7608: 0,6038 = 1,26,Qумф = 0,6568: 0,6038 = 1,087,Qдок = 0,6000: 0,6038 = 0,993,

где Qс, Qумф, Qдок - сводные индексы конкурентоспособности предприятий иностранных, Корвета и ЦентрГазСервиса относительно Монолита.

Воспользовавшись формулой (10) имеем:

Клм = 1: 1 = 1

Кумф = 1,087: 1/0,93 = 1,01,Кс = 1,26: 1/1,078 = 1,36,Кдок = 0,993: 1/0,82 = 0,81,

где Кумф, с, док - интегральные коэффициенты конкурентоспособности.

Таблица 9. Расчет конкурентоспособности по экономическим показателям

Вышеприведенные расчеты позволяют сделать вывод:

1. Самым конкурентоспособным изделием в рамках рассматриваемой стратегической группы являются металлоконструкции иностранного производства: на единицу затрат потребитель получает 1,36 единиц полезного эффекта. Данное обстоятельство обеспечило как конкурентным преимуществом по потребительским показателям, так и по экономическим.

2. Потребители металлоконструкций от Корвета на единицу затрат получают 1,01 единицы полезного эффекта. Конкурентное преимущество металлоконструкций Корвета состоит в лучших потребительских качествах по сравнению с металлоконструкциями Монолита. По экономическим характеристикам (цене) металлоконструкции Корвета проигрывают металлоконструкциям Монолита. Однако, так как Кумф больше 1, это означает, что преимущество сильнее недостатка, вызванного более высокой ценой.

3. Кдок менее 1 свидетельствует о неконкурентоспособности металлоконструкций, производимой ЦентрГазСервисом относительно Монолита. Причем конкурентные недостатки выражаются как по показателю цена, так и по потребительским показателям.

Этап 4. Расчет конкурентоспособности по потребительским показателям.

Обобщенный показатель стабильности качества складывается из оценки:

уровня исполнения изделия,

надежности и долговечности изделия,

гарантийного срока.

Оценим металлоконструкции каждого из рассматриваемых производителей по перечисленным показателям.

Для оценки уровня исполнения проведем экспертный опрос продавцов металлоконструкций на предмет жалоб, поступающих от покупателей о недостатках приобретаемой ими металлоконструкций, а также по числу рекламаций, предъявляемых магазинами к производителям. Всего было опрошено 14 экспертов.

Для оценки по показателю надежности и долговечности изделия был проведен экспертный опрос трех технологов Монолита. В их задачу входило проранжировать материалы, лежащие в основе изготовления металлоконструкций того или иного изготовителя по степени сохранения основных параметров изделия, их привлекательности во времени при соответствующих условиях эксплуатации, их ремонтопригодность. Показатель гарантийного срока определялся продолжительностью последнего. Результаты представлены в таблице 10. По данным таблицы 10 рассчитаем групповой сводный параметрический индекс конкурентоспособности по показателям стабильности качества (табл.11). Сравнение будем проводить относительно изделия ООО "Монолит".

Таблица 10. Определение конкурентоспособности металлоконструкций по показателям стабильности качества

Анализ данных таблицы 10 показывает, что по показателям стабильности качества металлоконструкций ООО "Монолит" самое конкурентоспособное. Только по показателю ремонтопригодности оно уступает металлоконструкциям Корвета.

Что касается показателя гарантийный срок, то таковой на свое изделие дают иностранные производители.

Этап 5. Определение конкурентоспособности металлоконструкций ООО "Монолит" по техническим показателям.

Оценка конкурентоспособности изделий по показателю техничность практически трудно осуществима. Проблема состоит в отсутствии информации о трудоемкости и материалоемкости изготовления металлоконструкций у разных производителей. Поэтому ограничимся оценкой показателей комфортабельности и этических показателей. Для их оценки был использован метод экспертного опроса дизайнеров, конструкторов и технологов Монолита. Всего было опрошено 23 человека. Результаты представлены в таблице 11.

Таблица 11. Расчет параметрических индексов конкурентоспособности по показателю стабильности качества

Рассчитаем для каждого изготовителя qi, сравнив каждое изделие с изделием ООО "Монолит". Результаты сведем в таблицу 12.

Таблица 12. Определение конкурентоспособности металлоконструкций по показателям технического уровня

Из данных таблицы видно, что по показателям технического уровня металлоконструкции Монолита уступает одному производителю: иностранным фирмам. Относительно двух других конкурентов металлоконструкции Монолита вне конкуренции.

Таблица 13. Расчет параметрических индексов конкурентоспособности по показателям технического уровня

Оценив конкурентоспособность металлоконструкций Монолита по четырем показателям построим матрицу Мак-Кинзи для определения местоположения Монолита в рамках рассматриваемой стратегической группы. Для этого определим привлекательность рынка изготовления металлоконструкций (табл.14), а также оценим относительные преимущества в конкуренции (таблица 15).

Для определения относительного положения каждого из изготовителей на рассматриваемом рынке примем наибольшую оценку за 1. оценки остальных производителей пересчитаем относительно оценки металлоконструкций западных фирм.

Имеем:

Монолит - 0,907 (1: 1,1024),

Корвет - 0,809 (0,8928: 1,1024),

ЦентрГазСервис - 0,783 (0,8632: 1,1024).

Результаты нанесем на матрицу Мак-Кинзи (Рис.6)

Таблица 14. Определение притягательности рынка

Видно, что из рассматриваемых производителей продукции западных фабрик наиболее конкурентоспособна в рамках рассматриваемой стратегической группы предприятий. Этот же производитель имеет наибольшую долю.

Таблица 15. Определение относительных преимуществ в конкуренции

Относительное преимущество предприятия в конкурентной борьбе

67

33

0,33 0,67 0,89 0,97 1

Рис.7. Матрица Мак-Кинзи определения позиции металлоконструкций у разных изготовителей рассматриваемой стратегической группы

Продукция Монолита находится на втором месте, на третьем - Корвет и на четвертом - ЦентрГазСервис.

Конкурентная политика Монолита должна быть направлена на формирование параметров присущих аналогам западных фирм.

2.3 Анализ рекламной политики ООО "Монолит"

Рассмотрим затраты на маркетинг и рекламу в ООО "МОНОЛИТ".

Таблица 16. Планирование затрат на маркетинг на 2-ый квартал 2009 г.

Поскольку на предприятии не рассчитываются такие показатели как планируемый объем продаж и выручка от него, мною предлагается следующий расчет данных величин:

Суммарный доход от продажи, прогнозируемый на период = Цена реализации (сопоставимые цены). Наиболее вероятный объем поставки продукции.

Данные показатели были получены на основе изученных отчетов по маркетинговой деятельности предприятия за 4-ый квартал 2008 г., а также были использованы данные контрактов с отечественными и зарубежными партнерами на поставку изделий ООО "МОНОЛИТ" и отчеты об участии предприятия в выставках и ярмарках (заключение договоров на 2-ой квартал 2009 г).

Данные о затратах на рекламу, упаковку, продвижение продукции, распределение, обслуживание потребителей были получены на основе изученных планов рекламных мероприятий отдела маркетинга на 3-ий - 4-ый кварталы 2008 г.

Таким образом, планируя затраты на маркетинг, необходимо включить в их состав наряду с продвижением продукта, расходы, которые не учитываются отделом при составлении плана маркетинговых мероприятий - это упаковка, организация продаж, а также заработная плата. Кроме того, предложенный план позволяет определить чистый доход при данных маркетинговых затратах и обосновать успешное применение тех или иных средств стимулирования сбыта.

ООО "Монолит", планируя использование средств рекламы должна хорошо знать какие показатели охвата частотности, и силы воздействия обеспечивает то или иное средство рекламы. Краткую характеристику основных средств распространения информации дадим в нижеследующей таблице.

Однако следует отметить и недостатки, связанные с рекламой продукции ООО:

Газеты - местные газеты игнорируются предприятием для рекламы.

Радио - используется крайне редко, хотя в городе действуют около десятка радиостанций.

Журналы - реклама ведется лишь в специальных торговых журналах с незначительной читательской аудиторией.

Наружная реклама - расположена в городе крайне неудачно: лишь на самом ООО и возле фирменных магазинов ООО.

Таблица 17. Основные виды средств распространения рекламы

Глава 3. Разработка стратегии формирования и реализации конкурентных преимуществ в организации ООО "Монолит"

3.1 Предложения по формированию стратегических конкурентных преимуществ продукции в организации ООО "Монолит"

Как показал анализ, металлоконструкции ООО "Монолит" уступают зарубежным аналогам по следующим потребительским свойствам:

возможность блокирования изделия в функциональные группы и их разделение;

цвет, фактура лицевых поверхностей;

удобство пользования;

конструкторское решение, дизайн.

По показателям стабильности качества металлоконструкций ООО "Монолит" самое конкурентоспособное, по показателю ремонтопригодности оно уступает металлоконструкциям Корвета, следовательно, эти преимущества необходимо развивать далее, причем это возможно сделать посредством внедрения CRM.

Чтобы преодолеть недостатки покраски и фактуры лицевых поверхностей необходимо закупить линию ITW GEMA по покраске металлоконструкций, которая бы обеспечивала покраску на международном уровне качества.

Внедрим новую линию порошковой покраски металлоконструкций, которая позволит конкурировать с продукцией западных компаний.

Порошковое покрытие представляет собой слой полимерных порошков, которые сперва напыляют на поверхность изделия, а затем подвергают полимеризации при определенной температуре в специальной печи (печи полимеризации).

Базовая технология нанесения порошковой краски состоит из трех основных этапов:

1 - подготовка поверхности к покраске (включает удаление загрязнений и окислов, обезжиривание и фосфатирование для повышения адгезии и защиты изделия от коррозии).

2 - нанесение слоя порошковой краски на окрашиваемую поверхность в камере напыления.

3 - оплавление и полимеризация порошкового покрытия в печи полимеризации. Формирование пленки покрытия. Охлаждение и отвержение краски.

При больших объемах производства или обработке крупногабаритных деталей используется транспортная система. С ее помощью окрашенные изделия легко перемещаются от станции к станции. Принцип ее действия заключается в том, что окрашиваемые детали подаются на специальной подвеске или тележках, которые передвигаются по рельсам. Транспортная система позволяет проводить процесс окраски непрерывно, за счет чего значительно увеличивается производительность работы.

Вначале процесса порошковой окраски производится загрузка частей на конвейерную ленту. При предварительной обработке поверхности перед окрашиванием детали попадают в пятиступенчатый очиститель, где подвергаются обработке очистителем, споласкиванию чистой водой, фосфатированию и антикоррозийной обработке.

После этого детали подвергаются сушке. Для этого они прогоняются через специальную печь для просушки с целью предотвращения попадания на них влаги, после чего они охлаждаются.

На следующем этапе детали помещаются в камеру окрашивания или напыления, где порошковая краска вручную распыляется на деталь с помощью электростатического распылителя под действием сжатого воздуха.

После этого детали с нанесенной порошковой краской помещаются в печь или камеру полимеризации приблизительно на 10 минут для непосредственного окрашивания детали. Температура в печи достигает 150-220 градусов. Здесь частицы порошка оплавляются и закрепляются на окрашиваемой поверхности. Этот процесс также называют формированием поверхности. После образования пленки покрытия детали охлаждаются и снимаются с конвейера.

Определим сводный индекс конкурентоспособности по потребительским показателям после внедрения мероприятий (табл.18). Реализация данного этапа возможна при опросе экспертов, знающих досконально большую часть металлоконструкций, представленных на рынке.

Таблица 18. Определение сводного индекса конкурентоспособности по потребительским показателям после внедрения мероприятий

Можно видеть, что конкурентные позиции ООО "Монолит" по цвету, фактуре лицевых поверхностей усилились и сравнялись с иностранными фирмами.

89

Рис.8. Диаграмма конкурентных позиций

Изобразим матрицу Мак-Кинзи определения позиции металлоконструкций у разных изготовителей рассматриваемой стратегической группы с новыми данными (рисунок 8).

Относительное преимущество предприятия в конкурентной борьбе

67

33

0,33 0,67 0,89 0,97 1

Рис.9. Матрица Мак-Кинзи определения позиции металлоконструкций у разных изготовителей рассматриваемой стратегической группы после внедрения мероприятий

Таким образом, продукция Монолита по показателю цветности и фактуры после внедренных мероприятий находится на первом месте наряду с западными производителями, на третьем - Корвет и на четвертом - ЦентрГазСервис.

Конкурентная политика Монолита должна быть направлена на формирование параметров аналогов западных фирм по другим позициям.

3.2 Финансово-экономическое обоснование проекта формирования конкурентных преимуществ продукции организации ООО "Монолит"

Эффективность проекта должна оцениваться с различных точек зрения. Основными методами оценки экономической эффективности являются:

метод чистого дисконтированного дохода (ЧДД);

метод срока окупаемости;

метод индекса доходности и рентабельности проекта;

метод внутренней нормы доходности;

расчет точки безубыточности проекта.

Основные показатели, для определения эффективности инновационного проекта приведены в таблице 19:

Таблица 19. Основные показатели для определения эффективности проекта

Реализация данного долгосрочного проекта, вносящего коренные изменения в существующую технологию работы, сопряжена с большим риском, поэтому в дальнейших расчетах премию за риск возьмем равную 35%.

Уровень годовой инфляции возьмем равным 15%.

Таблица 20. Классификации нововведений и инновационных процессов по группам риска

Таким образом, значение коэффициента дисконтирования, для расчета экономической эффективности данного проекта:

Таблица 21. Соотношение среднего класса инновации и средней премии за риск, устанавливаемой для инновации данного класса

Чтобы определить чистый дисконтный доход данного проекта, на основании данных из таблицы 21, необходимо рассчитать общие текущие затраты по каждому периоду.

Таблица 22. Расчет текущих затрат по периодам, тыс. руб.

Теперь, на основании полученных данных, можно рассчитать затраты (таблица 23), поступления от проекта (таблица 24), потоки денежных средств (таб.25) для каждого года реализации данного проекта.

Таблица 23. Затраты на проект, тыс. руб.

Можно видеть величину единовременных затрат, а также величины текущих затрат по периодам. Можно видеть, что затраты увеличиваются.

Таблица 24. Поступления от проекта, тыс. руб.

Поступления начинаются с первого периода и увеличиваются постепенно вплоть до 18568 тыс., в то же время расходы составили 12672 тыс. Таким образом, можно видеть, что проект приносит прибыль.

Таблица 25. Потоки денежных средств

Чистый дисконтный доход (ЧДД) рассчитывается, как разность накопленного дисконтированного дохода от реализации проекта и дисконтированных единовременных з атрат на внедрение инновации:

(13)

Дисконтированный доход определенного периода рассчитывается по формуле:

(14)

Результаты расчетов ЧДД и ДД для каждого периода реализации проекта приведены в таблице 26:

Таблица 26. Расчет чистого дисконтного дохода

Так как ЧДД за весь период реализации проекта имеет положительное значение, следовательно, данный проект является экономически эффективным.

Срок окупаемости проекта, представляет собой расчетную дату, начиная с которой чистый дисконтированный доход принимает устойчивое положительное значение. Математически срок окупаемости находиться при решении экспоненциального уравнения расчета ЧДД с неизвестным периодом реализации (X), при этом значение ЧДД принимается равным 0, т.е. когда дисконтированный доход равен (покрыл) дисконтированные затраты:

(15), (16)

Однако на практике применяют метод оценки срока окупаемости:

(17)

Таким образом:

Таким образом, данный проект окупается на четвертый месяц, после внедрения на предприятии. Это не превышает срок реализации данного проекта, а, следовательно, подтверждает экономическую эффективность данного проекта. Индекс доходности - это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным затратам:

(18)

Таким образом:

В данном случае индекс доходности больше 1, следовательно, данный проект экономически эффективен.

Среднегодовая рентабельность проекта является разновидностью индекса доходности, соотнесенного со сроком реализации проекта. Этот показатель показывает, какой доход приносит вложенная в проект единица инвестиций:

(19)

Таким образом:

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительная рентабельность проекта.

Внутренняя норма доходности - это такое значение дисконта, при котором ЧДД принимает значение, равное 0. Математически, внутренняя норма доходности находится при решении экспоненциального уравнения расчета ЧДД с неизвестным дисконтом (X), при этом значение ЧДД принимается равным 0, т.е.:

(20)

Однако на практике применяют метод оценки внутренней нормы доходности (ВНД). Для этого производят ряд вычислений ЧДД с постепенным увеличением дисконта до тех пор, пока ЧДД не станет отрицательным. И затем рассчитывается приближенное значение ВНД по формуле:

(21)

Т.к. данный проект окупается в первый же год своей реализации, а срок реализации достаточно велик, то для расчета ВНД предлагается увеличить коэффициент дисконтирования сразу в несколько раз. Результаты вычислений приведены в таблицах 27 и 28.

Таким образом:

Таблица 27. Расчет ЧДД для определения ВНД при d=2,3.

Таблица 28. Расчет ЧДД для определения ВНД при d=2,35.

Полученный результат расчета ВНД (230,14%), превышающий коэффициент дисконтирования (55%), используемый для расчета ЧДД проекта, более чем в четыре раза, говорит о высокой экономической эффективности данного инновационного проекта.

3.3 Совершенствование планирования рекламы ООО "Монолит"

В целях пропаганды ООО и ее продукции мною предлагается разработка мероприятий, направленные на создание положительного имиджа предприятия (благотворительные мероприятия, пропаганда передового сбыта, связь с прессой, телевидение, радио, формирование общественного мнения).

Разработка рекламной компании включает:

определение целей рекламной компании;

выделение целевой группы рекламного воздействия;

выбор оптимальных каналов распространения рекламы для каждой целевой группы рекламного воздействия;

выбор носителей рекламы;

составление развернутого плана-графика рекламной компании: в каких носителях рекламы, в какое время, с какой частотой будет даваться реклама;

принятие решения о рекламном обращении;

расчет рекламного бюджета.

В связи с вышесказанным, необходимо отметить, что планирование рекламных мероприятий проводится отделом лишь в разрезе стоимости средств продвижения товара на рынок, а также сроков осуществления рекламной компании.

Однако необходимо отметить, что маркетинговая деятельность слишком часто не дает нужного результата по той причине, что направлена на людей или организации, которые никогда не станут постоянными покупателями, поскольку не являются целевой аудиторией. Да и просто не могут быть ею.

Поэтому, во-первых, в плане по рекламе необходимо правильно выбрать целевую аудиторию, а во-вторых, необходимо сконцентрировать свои усилия на одной единственной цели. В связи с этим мною предлагается следующий план рекламных мероприятий.

Таблица 29. План рекламных мероприятий на 2009 г.

Так как предприятие планирует увеличить долю рынка, на этом этапе необходимо проведение информативной рекламы для создания первичного спроса.

Для выбора носителя рекламы и времени ее выхода мною предлагается определить охват аудитории, относительный тариф, индекс избирательности. Поскольку только телевидение и радио являются наиболее эффективным в плане размещения рекламы СМИ (по опросам общественного мнения), то рациональным было бы вложение основных денежных средств именно в эти два вида рекламы, и на основе этого разработать бюджет рекламной компании.

Мною предлагается для выбора наиболее эффективного времени и места размещения рекламы, определить индекс избирательности Iизб, который служит для сравнения процента, приходящегося на долю носителя рекламы аудитории целевого рынка, с процентом населения, составляющих этот рынок.

Iизб=d/dц. р., (22)

где d - доля читателей (зрителей, слушателей) носителя рекламы на целевом рынке, %;

dц. р. - доля населения, составляющая целевой рынок,%

Доля населения, составляющая целевой рынок - 40%.

Таблица 30. Исходные данные для выбора телеканала с целью размещения рекламы

Таблица 31. Исходные данные для выбора радио с целью размещения рекламы

На выбор наиболее эффективного носителя рекламы влияют наименьший относительный тариф и наибольший индекс избирательности. Для трансляции по телевидению и радио необходимо создать аудио - и видеоролики. Предлагается следующий расчет затрат на их создание и размещение:

Св/р (а/р) =Тизгt+Тразмt, (23)

где Св/р (а/р) - соответственно затраты по производству видеоролика и аудиоролика, тыс. руб.;

Тизг - стоимость изготовления 1минуты, тыс. руб.;

t - продолжительность ролика;

Тразм - стоимость размещения 1 минуты, тыс. руб.

Св/р = 500*15/60+800*135/60=1925 тыс. руб.

С (а/р) = 40*20/60+70*480/60= 575 тыс. руб.

Общий бюджет данной рекламной компании: Бр=С; то есть сумме всех затрат на изготовление и размещение двух видов рекламы - реклама на телевидении и радио.

Бр=1925 + 575 =2500 тыс. руб.

Таким образом, вышепредставленный план рекламных мероприятий, способствует более эффективному проведению маркетинговой стратегии предприятия, поскольку правильно выбранная и четко сформулированная цель рекламы, период осуществления и, конечно, целевая аудитория, даже при умеренном вложении средств в данные мероприятия, улучшает имидж фирмы, стабилизирует сбыт и, наконец, приносит доп. прибыль. Кроме того, вышепредставленный план определения наиболее эффективного носителя рекламы, может служить основой обоснования силы воздействия того или иного средства продвижения товара, а также быть основой успешной рекламной компании.

Медиа-планирование ? комплексный вид исследования, задачей которого является составление детального плана по продвижению проекта. Медиа-план является основным документом, обосновывающим целесообразность проведения рекламной кампании, а также регламентирующий ее сроки и стоимость.

В ходе медиа-планирования ООО "Монолит" следует сформулировать стратегию "recency" (от англ. "recent" - недавний, последний), в русском варианте - стратегия "последнего контакта". Эта стратегия заточена под запуск новых брэндов и взрывной эффект. Она основывается на исследованиях, показавших, что последний перед покупкой рекламный контакт оказывает наибольшее влияние на принятие решения о покупке.

Рекламная кампания, созданная в рамках стратегии "последнего контакта", является непрерывной и на всем своем протяжении сохраняет равную степень давления (число контактов). Чем больше выходов рекламы будет в течение каждого временного интервала, тем больше вероятность воздействия на потенциального потребителя в момент принятия решения.

Таким образом, концепция recency требует непрерывного размещения, а не волнообразного рекламного нажима. В пользу непрерывности говорит фактор затухания рекламного эффекта - люди забывают рекламу очень быстро. Непрерывность кампании оправдывается тем, что покупки брэндов совершаются ежедневно. Поэтому, с точки зрения стратегии "последнего контакта", лучше уложить рекламную кампанию в более сжатые сроки, но при этом поддерживать постоянную силу давления. Главное - подвигнуть человека к первой покупке в течение короткого времени и потом поддержать рекламное давление на протяжении еще нескольких недель.

После такого нажима он, скорее всего, будет периодически покупать товар самостоятельно. Что касается рекламной поддержки, то лучше не размазывать ее по месяцам, а сосредоточить на периодических "ударах" по правильно подобранным рекламным площадкам.

Проведем расчет экономической эффективности рекламной компании ООО "МОНОЛИТ" после внедрения медиа-планирования. Расходы на рекламу составили в втором полугодии 2008 г. составили 12 400 000 рублей. Данные о товарообороте ООО "МОНОЛИТ" до рекламного мероприятия и после проведения рекламы представлены в таблице 32.

Таблица 32

Известно, что складская наценка составляет 15%. Таким образом, подставляя полученные данные в формулу (22), мы рассчитываем экономическую эффективность рекламного объявления в газетах:

858 943,6 тыс. рублей * 19% * 20 дней15%

Р = - ---------------- - * - -- - 12 400 тыс. рублей =

100%100%

= 36 559,785 тыс. рублей.

Как мы видим, реклама оказалась экономически эффективной и принесла значительный экономический эффект.

Заключение

С учетом существующих технических и технологических тенденций в современной экономике наиболее адекватной представляется стратегия конкурентоспособности предприятия, основанная на воспроизводственно-эволюционном подходе. Он ориентирован на постоянное возобновление производства товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими (по сравнению с лучшим аналогичным товаром на данном рынке) совокупными затратами на единицу полезного эффекта.

Проведенный нами анализ показал, что продукция ООО "Монолит" находится на втором месте, на третьем - Корвет и на четвертом - ЦентрГазСервис.

Конкурентная политика Монолита должна быть направлена на формирование параметров аналогов западных фирм.

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара.

Для снижения издержек по сбыту необходимы меры по стимулированию потребителей на предприятии, которые ориентированы на конечных пользователей данного продукта. Пользователями могут выступать как потребители, так и предприятия.

Обычно подобное стимулирование фокусируется на товарах, используемых отдельными людьми, особенно товарах, продаваемых в местном супермаркете и хозяйственном магазине. Стимулирование потребителей направлено на "предварительную продажу" товара покупателю, так чтобы при посещении магазина люди спрашивали бы товар конкретной торговой марки.

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет обеспечения более низких издержек на производство продукции. Чтобы этого достичь, предприятию необходимы новые производственные мощности, которые бы были более экономичными с точки зрения сырья и производили бы металлоконструкции более высокого качества.

Также анализ показал, что металлоконструкции ООО "Монолит" уступают зарубежным аналогам по следующим потребительским свойствам:

возможность блокирования изделия в функциональные группы и их разделение,

цвет, фактура лицевых поверхностей,

удобство пользования,

конструкторское решение, дизайн.

Чтобы преодолеть недостатки покраски и фактуры лицевых поверхностей необходимо закупить линию ITW GEMA по покраске металлоконструкций, которая бы обеспечивала покраску на международном уровне качества.

Полученный результат расчета ВНД, превышающий коэффициент дисконтирования, используемый для расчета ЧДД проекта, более чем в четыре раза, говорит о высокой экономической эффективности данного инновационного проекта.

Список литературы

1. Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ (ред. от 08.11.2008)"О защите конкуренции" (принят ГД ФС РФ 08.07.2006)

2. Федеральный закон от 27.12.2002 N 184-ФЗ (ред. от 23.07.2008)"О техническом регулировании" (принят ГД ФС РФ 15.12.2002)

3. Закон РФ от 07.02.1992 N 2300-1 (ред. от 23.07.2008)"О защите прав потребителей"

4. Федеральный закон от 13.03.2006 N 38-ФЗ (ред. от 27.10.2008)"О рекламе" (принят ГД ФС РФ 22.02.2006)

5. Федеральный закон от 30.12.2008 N 313-ФЗ "О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с обеспечением возможности замены обязательной сертификации деклариванием соответствия" (принят ГД ФС РФ 26.12.2008)

6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб., 2002.

7. Ансофф И. Стратегическое управление. М., 2004.

8. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. М., 2005.

9. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент. М., 2005.

10. Виханский О.С. Стратегическое управление.М., 2007.

11. Гальперин В.М. Микроэкономика. В 2-х тт. Издательство: Экономическая школа, 2002.

12. Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. - М.: АМИ, 2002.

13. Ильин А.И. Управление предприятием. М., 2005.

14. Ковалев В.В. Финансовый анализ. М., 2006.

15. Кузнецова Е.В. Финансовое управление компанией. М., 2005.

16. Моисеева Н.К. Международный маркетинг. М.: Центр экономики и маркетинга, 2002.

17. Овчинников Г.П. Микроэкономика. Макроэкономика. В 2-х тт. Издательство: Мир, 2005.

18. Петров Л.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. М., 2002.

19. Портер М. Международная конкуренция: Пер с англ. / Под ред. и с предисловием Щетинина В.Д. - М.: Международные отношения, 2006.

20. Протас В.Ф. Микроэкономика: структурно - логические схемы. Издательство: ЮНИТИ, 2005.

21. Руденко А.И. Стратегическое планирование на предприятии. М., 2007.

22. Савицкая Г.В. Теория анализа хозяйственной деятельности - М.: ИСЗ, 2005. - 469 с.

23. Савицкая Г.В. Теория анализа хозяйственной деятельности - М.: ИСЗ, 2002. - 469 с.

24. Самсонов Н.Ф. Финансовый менеджмент. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2000. - 294 с.

25. Сафронов Н.А. Экономика предприятия. - М.: Юристь, 2000. - 123 с.

26. Стоянова Е.В. Финансовый менеджмент - М.: Перспектива, 2006. - 320 с.

27. Стратегии бизнеса. Под ред. Клейнера Г.Б. М.: КОНСЭКО, 2005.

28. Толкачев С. Конкурентные стратегии российских оборонных компаний - Российский экономический журнал, №1, 1998.

29. Тренев Н.Н. Управление финансами - М.: Финансы и статистика, 2000. - 180 с.

30. Тян Р.Б. Планирование деятельности предприятия. М., 2007.

31. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М., 2005.

32. Уткин Э.И. Финансовый менеджмент. - М.: Издательство "Зеркало", 2005. - 141 с.

33. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность - цель реформирования экономики России / Наука и промышленность России, №1, 2005.

34. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2007.

35. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: 2006.

36. Фатхутдинов Р.А. Менеджмент конкурентоспособности товара. - М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2005.

37. Фегеле З.99 практических советов, как найти потребителя. - М., 2006.

38. Форестер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. - М., 2007.

39. Хелферт Э. Техника финансового анализа - М.: "Аудит", ЮНИТИ, 2005. - 129с.

40. Холт Р.Н. Основы финансового менеджмента. - М.: 2006. - 211 с.

41. Экономика. Учебник/под ред.А.И. Архипова, А.Н. Нестеренко, А.К. Большакова. - М.: “Проспект”, 2007. - 792 с.