Развитие рабочей силы в системе непрерывного образования

24

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Дальневосточный филиал

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО

ГУМАНИТАРНОГО УНИВЕРСИТЕТА ПРОФСОЮЗОВ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине

ЭКОНОМИКА И СОЦИОЛОГИЯ ТРУДА

Тема:

РАЗВИТИЕ РАБОЧЕЙ СИЛЫ В СИСТЕМЕ НЕПРЕРЫВНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Выполнил студент 5 курса

заочного факультета

г. Владивосток, 2004

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Экономика труда -- это динамичная общественно организованная система, в которой происходит процесс воспроизводства рабочей силы -- ее производство (под-готовка, обучение, повышение квалификации работников и т.д.), распределение, обмен и потребление, а также обеспечиваются условия и процесс взаимодействия работника, средств и предметов труда.

Процесс производства (формирования) рабочей силы (способности к тру-ду), т.е. подготовки работника к труду, начинается со школы, продолжается в вузах, колледжах, на рабочем месте, в институтах повышения квалифика-ции, на стажировках и т.д. Процесс распределения и обмена рабочей силы, как правило, происходит, во-первых, на рынке труда при участии трех субъек-тов института социального партнерства -- работодателей, наемных работни-ков и государства, а во-вторых, непосредственно на предприятии (это найм, ротация работников, увольнение и т.п.). Потребление (использование) рабо-чей силы осуществляется непосредственно на рабочем месте, в процессе труда, производства конкретной общественно полезной продукции или услуг. Для того, чтобы работник приступил к трудовой деятельности, для него надо подготовить соответствующие условия: обеспечить рабочее место, организо-вать труд и его охрану, стимулирование труда, социальную защиту и т.д.

Экономика труда как наука изучает социально-экономические отношения, складывающиеся в процессе производства, распределения, обмена и потребления рабочей силы, обеспечения условий для производительного труда и его охраны.

Одним из важнейших критериев социальной рыночной эконо-мики является приоритет социальной защиты, социальной справедливости пе-ред экономической эффективностью, который отдается ради социального спокойствия в обществе и обеспечивается, прежде всего, государственным регулированием экономики.

Люди, работающие в организации, их отношение к труду, квалификация, творческий и интеллектуальный уровень определяют успех организации.

Именно поэтому конкурентоспособные компании, прежде чем внедрять новую технику и технологию, проводят перестройку методов организации и управления, изменяют кадровую политику, подготавливают компетентный персонал. В этой связи важно осознать, что акцент в управлении только на технический аспект развития не даст ожидаемых результатов. Игнорирование социальных факторов приводит к тому, что внутренние источники экономического роста остаются невостребованными.

Таким образом, в деловом мире утвердилась философия, центральным звеном которой является тезис о решающей роли человека в жизнедеятельности организации. Теперь корпорации заинтересованы в том, чтобы в соста-ве персонала все большее место занимали работники с аналитическими спо-собностями, склонные к поиску нового в сфере своей деятельности. Речь идет, по существу, о стратегической кадровой политике, направленной на подго-товку и насыщение всех звеньев производства рабочей силой с творческими возможностями.

Государственные и частные работодатели, будучи конкурентами в привлечении высококачественной рабочей силы, вместе с тем выступают еди-ной заинтересованной стороной в развитии необходимых обществу трудовых ресурсов. При этом они исходят из того, что человек, действующий в социо-технической системе, не отчужден от своего труда, он не только профессио-нально компетентен, но и инициативен, более самостоятелен в принятии решений. Он хорошо ориентируется не только в работе своего участка, но и предприятия в целом. Недаром на ведущих фирмах США, Великобритании, Японии, Германии и других стран растет интерес к «стратегии совместных действий», которая исходит из того, что успешное развитие предприятия может быть достигнуто в том случае, когда сами работники научатся самостоятель-но «ставить диагноз» и решать собственные проблемы. Ее ключевые системы: формирование и развитие трудового потенциала предприятия; повышение компетентности кадров; интеграция обучения и развития предприятия, стимули-рование творческой активности работников.

Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведения комплекса мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

1. Развитие персонала: понятие, основные цели и задачи

Развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и пла-нирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Целью развития персонала является повышение трудового потенциала работников. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов стано-вится все более важным задействовать этот потенциал. Посредством целенаправ-ленного поощрения организация открывает своим сотрудникам возможность по-вышать профессиональные навыки и развивать личные качества для решения будущих задач. Тем самым создается кадровое ядро, состоящее из высококвалифи-цированного персонала, и осуществляется опережающая подготовка персонала.

На потребность в развитии работника влияет динамика внешней среды, появление новой техники и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности.

Развитие персонажа для каждой организации является существенным эле-ментом производственных инвестиций на будущее. Приоритетность инвести-ций в развитие персонала связана с необходимостью:

-- повышения деловой и трудовой активности каждого работника для вы-живания организации;

-- сохранения конкурентоспособности организации, так как обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций;

-- обеспечения роста производительности труда.

Крупные западные фирмы инвестируют все больше средств в развитие персо-нала сами, так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах.

В Японии непрерывное образование является частью трудового процесса. В целом за неделю работник японской фирмы обучается около 8 часов, в том числе 4 часа за счет рабочего времени. Это могут быть ежедневные занятия (по 1-1,5 часа) или через день (по 2 часа), как правило, в конце рабочей смены и после работы. Японская система обучения работников на фирме предполагает овладение не одной, а несколькими, минимум 2-3, специальностями. Такой подход повышает взаимозаменяемость работников и сопровождается постепен-ным обновлением знаний на постоянно действующих семинарах.

Японские фирмы в расчете на одного работника расходуют на обучение новой профессии и повышение квалификации в 3-4 раза больше средств по сравнению с американскими. Расходы фирмы «Ай-Би-Эм» на обучение и подготов-ку своих работников составляют 700-800 млн. долл., что составляет более 5% затрат на содержание рабочей силы. Все затраты на обучение окупаются за год приростом продукции на 0,1%. В среднем крупные организации на Западе затра-чивают на профессиональное развитие своих сотрудников от 2 до 10 % фонда заработной платы. Эти затраты рассматриваются не как досадные дополнитель-ные расходы, а как инвестиции организации в развитие своих работников, ко-торые призваны вернуться значительными прибылями в будущем.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компа-нии, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созда-нию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотруд-ников и их преданность фирме, снижают текучесть кадров, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие сотрудников по-вышает их конкурентоспособность на рынке труда и дает дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устарева-ния профессиональных знаний.

Систему развития персонала следует рассматривать преимущественно как систему управления профессиональным опытом персонала, состоящую из ряда социальных институтов профессионального развития. Например, повышение квалификационного потенциала в коллективе требует взаимодействия органи-зационных инструментов в следующих сферах:

Ї политика занятости на предприятии: наем работников с учетом их ква-лификационного потенциала, предложение трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость с целью долговременного использования приобретенных квалификаций;

руководство персоналом: привлечение работников к выявлению и ре-шению возникающих проблем в соответствующей организационной сфере, регулярные развивающие беседы с сотрудниками, в результате которых дос-тигается обратная связь и учитывается прогресс в обучении;

организация работ: широкое распределение видов деятельности, кото-рое дает шанс к повышению квалификации, регулярная смена заданий с це-лью приобретения более широкого спектра навыков;

обучение персонала: формальные мероприятия по обучению и повы-шению квалификации на различных ступенях карьеры.

Система развития персонала включает совокупность элементов (методов, средств, социальных институтов), которые воздействуют на объект развития (персонал), изменяют его способности, делая их адекватными потребностям организации. В организации может и не быть специальной системы управления персоналом. Организации могут поручать работу по профессиональной ориен-тации, профессиональному отбору и обучению другим организациям. Напри-мер, при выборе профессии, профессиональной направленности личности могут оказывать помощь специализированные социальные институты -- центры про-фессиональной ориентации, а также семья, школа. В то же время система раз-вития персонала имеет профессиональные учебные заведения, которые одно-временно обеспечивают профессиональное развитие человека и передачу накопленного профессионального опыта предшествующих поколений.

Внешняя подсистема профессионального развития персонала представле-на образовательными учреждениями, осуществляющими подготовку и повы-шение квалификации государственных и муниципальных служащих. Эта под-система профессионального развития государственных и муниципальных служащих строится и функционирует на принципах и правовых основах, из-ложенных в нормативных документах: Законе Российской Федерации «Об образовании», Постановлениях Правительства РФ, в частности, Постанов-лении «Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики» (от 4 ноября 1993 г. № 1137) Собрание актов Президента и Правительства РФ. М.: 1993, № 46. Ст. 4456..

Внутреннюю подсистему составляют кадровые службы, которые занимают-ся профессиональным развитием персонала и в то же время управляют циклом профессиональной жизни человека -- его карьерой. Кадровые службы выполня-ют функции формирования, воспроизводства, приращения и рационального использования профессионального опыта персонала. Фактически они поглоща-ют другие элементы В1гутренней подсистемы профессионального развития и ис-пользуют разнообразные технологии, методы и способы развития профессио-нальных способностей человека.

Профессиональное развитие кадров организации необходимо рассматри-вать с двух позиций: с позиции человеческого фактора (человека как носителя профессионального опыта) и с позиции формирования и развития кадрового потенциала организации.

Профессиональное развитие организации, рассматриваемое с позиций че-ловеческого фактора, имеет чисто личностный смысл и тождественно понятию «профессиональное развитие персонала». С позиции же формирования и развития кадрового потенциала речь, прежде всего, идет о развитии должност-ной структуры организации, потребности которой связаны с профессиональ-ным опытом персонала. Профессиональное развитие персонала организации, таким образом, может быть представлено двумя взаимосвязанными составля-ющими: субъективная составляющая профессионального опыта, носителем которого выступают люди, и объективная составляющая, выраженная долж-ностной и организационной структурой.

Иерархия и структура задач развития персонала представлена в табл. 1.

Таблица 1

Структура целей и задач развития персонала

В содержательном смысле, профессиональное развитие персонала можно рассматривать как процесс наполнения профессионального опыта человека но-вым знанием. Это относится к его умениям, навыкам, компонентам психологи-ческого опыта, накопленных именно в процессе профессиональной трудовой деятельности. В процессуальном смысле -- это качественное изменение профес-сиональных способностей в структуре опыта человека, и его способность вы-полнять более сложные трудовые функции.

Формирование и активизация ранее полученных знаний, возможностей и поведенческих шаблонов персонала на уровне отдельной личности осуще-ствляется с помощью следующих методов:

-- подготовка и переподготовка рабочих, специалистов и руководител-ей;

Ї повышение квалификации за пределами организации;

-- однодневные или недельные семинары в организации;

Ї конференции, дискуссии;

Ї тренинги (поиск решения конкретных хозяйственных задач со-вместно с учеными);

Ї решение проблем в процессе творческой дискуссии без права вето у человека, который ведет дискуссию;

Ї система методов содействия развитию творчества (например, эвристи-ческие методы, деловые игры) и др.

К группе методов формирования и развития кадрового потенциала орга-низации относятся:

-- методы организационного развития, совершенствования организа-ции-онных структур, составления штатного расписания;

Ї методы улучшения фирменного стиля управления;

-- методы конфликтного менеджмента, содействующие межличност-ным коммуникациям и установлению благоприятного климата;

Ї техника групповой работы менеджера.

По отношению к процессу развития персонала существуют два подхода. Согласно первому, качества, которые нельзя выработать в своем персонале тренировкой, как правило, можно приобрести, наняв новых работников, обладающих этими качествами.

Второй подход заключается в том, что при современных темпах развития ведущих отраслей знания, и особенно теории и практики управления, каждо-му работнику необходимо постоянно совершенствовать свою профессиональ-ную подготовку.

Опыт крупнейших фирм Европы, Америки, Японии указывает на то, что эти страны настойчиво проводят политику тотального повышения квалификации и переподготовки персонала. Тысячи институтов, колледжей, постоянно действу-ющих семинаров и курсов проводят обучение персонала любого уровня, и пред-приятия расходуют большие средства на эти мероприятия, поскольку видят в этом гарантию своего успешного развития.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование по-требности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

С точки зрения сотрудника, цели развития должны быть достигаемыми и приносить осязаемые результаты. Ясное определение задач, стоящих перед сотрудником, является существенной предпосылкой к пониманию требований к нему и готовности активно участвовать в своем развитии Программы повышения квалификации в зарубежных фирмах и специальных институтах в обязатель-ном порядке предусматривает изучение истории предприятия, его принципов работы с персоналом и клиентами, стратегии развития..

Успешное развитие персонала построено на трех факторах: знаниях, возможностях и поведении сотрудников.

Знания являются основой развития способностей персонала, они содействуют формированию усилий человека. В контексте развития персонала раз-личают два вида знаний: специфические знания и общие профессиональные знания. Специфические знания нужны ежедневно для решения совершенно определенных текущих задач, которые не могут быть определены должност-ными обязанностями. Это специализированные профессиональные знания, которые приобретает персонал вместе с опытом работы. Общие профессио-нальные знания приобретаются в процессе получения образования и даль-нейшей подготовки кадров.

Возможности означают условия использования полученных знаний, они определяют индивидуальный коэффициент полезного действия знаний, их реа-лизацию. Развитие персонала, прежде всего, связано с приведением знаний со-трудников в соответствие с их возможностями. В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельности сотрудники расширяют свой опыт.

Поведение персонала, как фактор развития, стало играть все более заметную роль при управлении группой, солидарном стиле лидерства. Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформаль-ных коммуникаций, а только на основе повышения знаний и возможностей, нельзя обеспечить развитие персонала.

Таким образом, ответственность за развитие персонала несут сами работ-ники, которые должны быть активными и нацеленными на постоянное са-мосовершенствование, а также администрация, линейные руководители (их обязанность, с одной стороны, быть образцом для подражания, а с другой Ї грамотно направлять усилия).

В крупных организациях развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются: выра-ботка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирования орга-низационной культуры.

Данная система функционирует на основе плана развития (образователь-ного плана организации).

В плане развития обычно указываются два наиболее важных момента:

? цели развития, которые подразделяются по:

? рабочим местам: содержат конкретные должности, которые должны быть заняты после осуществления плана развития;

? профессиям: указывают конкретные профессии и не дают никаких прав на определенные должности;

? областям знаний: определяют конкретные знания, которые должны быть приобретены по этому плану развития и не имеют прямого отношение к какой-либо должности;

? меры, необходимые для достижения названных целей, со стороны:

? предприятия: проводятся в рабочее время и финансируются работодате-лем, например обучение на предприятии, дневные курсы и семинары вне пред-приятия, участие в научных конгрессах, практика внутри предприятия и т.д.;

? сотрудников: принимаются ими в свободное время и полностью или
преимущественно ими финансируются, например обучение в вечернем или заочном учебном заведении, самообучение, обучение на заочных курсах или прослушивание курса лекций путем дистанционного обучения и др.

Различают два типа планов развития: стандартный и индивидуальный.

Стандартный план развития разрабатывается тогда, когда на предприятии для достижения одной или нескольких целей развития необходимо много со-трудников.

Стандартные планы развития могут быть:

? иерархическими, при которых развитие сотрудников направлено на дос-тижение ими определенных уровней, например начальника цеха (см. табл. 2), производственного мастера;

? ориентированными на конкретные задачи, которые направлены на конкретные функции.

Стандартные планы развития целесообразно применять там где:

? одинаковы исходные условия;

? существуют работники, которые могут развиваться по таким планам.

Если таких предпосылок нет, то рекомендуется разработать индивидуаль-ный план развития, который учитывает индивидуальные качества каждого работника.

Индивидуальный план развития представляет собой оценку работника (при-менительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности, и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессиональ-ного развития В процессе работы с персоналом необходимо различать его аттестацию и сертификацию.

Аттестация -- определение квалификации работника с целью проверки соответствия его занимае-мой должности. Проводится периодически. Аттестуемый должен проработать не менее одного года. Проводит -- работодатель.

Сертификация -- процедура, используемая для установления уровня подготовки, профессиональных знаний, навыков и опыта специалиста с целью подтверждения его соответствия установленным требованиям и определения его возможностей надлежащим образом осуществлять конкретные действия в определенной сфере деятельности. Проводит -- орган сертификации.

. Результатом обсуждения становится план индивидуального раз-вития, который передается в службу управления персоналом. Специалисты оценивают реалистичность плана, соответствие потребностям организации и финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Све-денные воедино планы развития сотрудников становятся программой про-фессионального развития организации.

Планирование освоения специальности применяется в том случае, если нет подходящего сотрудника на вакантное рабочее место и нанимается новый работник. В этом случае, особенно если идет речь о руководящих должностях, необходимо составить план освоения специальности новым сотрудником.

Таблица 2

Стандартный план развития для претендента на должность начальника цеха

Освоение специальности охватывает одновременно несколько задач, ко-торые подлежат выполнению:

? знакомство с предприятием;

? выполнение предложенных задач;

? освоение специальности на новом рабочем месте;

? изучение незнакомых методов и технологий;

? знакомство с руководителями, коллегами и другими сотрудниками.
В план освоения специальности могут быть также включены:

? представление нового сотрудника всем работникам предприятия, с ко-торыми он будет постоянно взаимодействовать;

? проведение бесед с теми должностными лицами, чьи компетенция и область деятельности имеют значение для работы нового сотрудника;

? участие в обсуждениях и конференциях, которые связаны с выполнением функций новым сотрудником и необходимы для освоения нового рабо-чего места.

Разрабатывая планы развития, необходимо по каждой профессиональной группе работников зафиксировать набор навыков и умений, составляющих ос-нову профессии, проранжироватъ их и, оценив состояние обучаемого, соста-вить соответствующие учебные программы. Их индивидуализация и рационали-зация позволяют снизить сроки обучения. Но при этом нужно иметь в виду, что развитие в равной мере всех профессиональных и управленческих качеств не реально.

Руководители на основе наблюдения за работником, с учетом уровня его развития и самооценки, а также индивидуального плана карьеры формулиру-ют конкретные цели развития и обучения: выработка профессиональных на-выков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний. Все элементы системы должны быть привязаны к конкретным должностям и рабочим местам.

В целом система развития персонала организации состоит из комплекса элементов, содействующих повышению кадрового потенциала организации в соответствии с ее целями.

К элементам системы развития персонала можно отнести следующие: Элемент организационной структуры -- штатное расписание. Элементы развития кадрового потенциала:

? профессиональная карьера;

? ротация;

? замещение должностей.

Элементы развития личного потенциала:

? переквалификация;

? повышение квалификации (явное или скрытое) путем самоподготовки.
Информационные элементы:

? анализ рынка образования;

? анализ предложений и спроса на образование внутри организации;

? персонифицированная система данных о развитии кадров;

? результаты аттестации и оценки работы персонала.

Анализ элементов системы позволяет определить последовательность раз-вития персонала как процесса изменений, тесно связанного с кадровой по-литикой организации.

2. Профессиональное развитие и компетентность персонала

Профессиональное развитие -- это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требо-ваниями к работнику и качествами реального человека.

Потребность в профессиональном развитии персонала обусловлена, во-пер-вых, изменением содержания и сложности труда, его профессионализацией.

Для практики управления персоналом организации профессиональное развитие персонала не должно быть самоцелью, оно должно находиться в жесткой увязке с содержанием и качеством труда, требуемого для конкретной должности, группы должностей, организации в целом.

Во-вторых, потребность в профессиональном развитии персонала обусловлена структурой мотивации населения, работающего в разных организа-циях или временно не занятого в производстве. Одни люди, скажем, стремят-ся реализовать себя в сфере управления, другие -- решить свои материальные проблемы, третьи -- сделать карьеру, установить связи с полезными для жиз-ни людьми и т.д.

Мотивами здесь также могут быть желания: поскорее освоить новую рабо-ту, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или просто повысить доходы; приобрести знания; рас-ширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурен-тоспособным на рынке труда.

Все перечисленные мотивы выступают движущими силами в профессио-нальном развитии людей, их нельзя сбрасывать со счетов в практике управле-ния карьерой. Структура мотивов профессионального развития персонала ди-намична, сложна, но ее выявление обусловлено потребностями практики.

В-третьих, потребность в профессиональном развитии обусловлена вре-менными ограничениями цикла активной профессиональной жизни человека и постоянной потребностью организации обеспечивать свое развитие. Ин-тенсивность и темпы развития любой организации и общества в целом зави-сят не только от постоянного притока людей, способных замещать должно-сти в организационной структуре, требующие от человека высокого профессионализма, но и от возможности персонала сделать работу лучше и качественнее, чем делали их предшественники, прирастить личный профес-сиональный опыт, а значит и опыт организации. Темпы приращения профес-сионального опыта персонала в организации -- это важнейший фактор ее стабильного и динамичного развития. Это относится и к обществу в целом. Игнорирование этих обстоятельств негативно сказывается на результатах де-ятельности любой организации, но особенно отрицательно последствия это-го проявляются в обществе, так, например, если в государственном управ-лении недостает опытных руководителей, специалистов, или же их профессиональные возможности, опыт оказываются не востребованными, не говоря уже о темпах приращения, последствия не заставят себя ждать.

Другим аспектом данной проблемы является то, что способность воспри-нимать новую информацию с возрастом снижается. Организация, заинтере-сованная в профессиональном развитии своих сотрудников, должна чутко уловить период спада деловой активности человека, помочь ему преодолеть разочарование при несоответствии желаемого и действительного, а также при потере профессиональной заинтересованности на освоенном уже участке работ. Необходим перевод (ротация) сотрудника на новый участок работы или на-правление его на повышение квалификации.

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение, представляющее собой процесс непосредствен-ной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучение могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, специальные курсы для отдельных категорий персонала и т.д.

Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни раз-личие между ними может быть условным, поскольку они служат одной цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач.

Профессиональное обучение способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уве-ренность в себе. Не случайно .возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной органи-зации. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более вы-сокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Подготовка квалифицированных кадров будет эффективной в том случае, если связанные с ней издержки ниже издержек на повышение производитель-ности труда в перспективе, за счет профессиональной подготовки или за счет устраненных издержек, возникающих при ошибочном найме рабочей силы.

Кроме того, с экономической точки зрения необходимо принять реше-ние о том, следует ли узко специализировать подготовку квалифицированных кадров или ориентировать ее на широкий диапазон. Если содержание подготовки квалифицированных кадров будет ограничено актуально необходимой, очень суженной областью использования (как правило -- рабочее место), то это хотя и рентабельно на ближайшее время, однако сопряжено с опаснос-тью, что не восстановится или потеряется умение приспособиться к измене-нию требований, предъявляемых к работе. Более того, необходимо стимули-ровать те способности, которые позволяют обнаруживать комплексную взаимозависимость, самостоятельно работать, улучшить сотрудничество, по-высить ответственность.

Для принятия решения о вложении средств в повышение квалификации сотрудников важно оценить, насколько эти вложения будут эффективными. Эффективность вложений в человеческий капитал, в том числе на повыше-ние квалификации или образование работников, можно рассматривать ана-логично эффективности инвестиций в новые технологии, оборудование, цен-ные бумаги и т.п. При этом необходимо учитывать, что такие вложения могут совершать как отдельные лица, так и организации, а также государство. В любом случае следует сопоставлять сумму затрат на образование и возможные выго-ды от того, кто выступает в качестве инвестора.

Если рассматривать затраты отдельного человека, то они могут складываться из следующих составляющих:

? прямые затраты на образование;

? упущенные возможности за время образования;

? упущенные возможности в связи с вероятной сменой профессии, места работы.

Выгодами же здесь могут быть: ожидаемое повышение заработной платы за счет получения образования; изменение социального статуса, продвиже-ние по служебной лестнице, что в определенной мере способствует и улуч-шению личного благосостояния.

Важно учитывать распределенность по времени выгод (благ) от получе-ния образования, ведь эффект может длиться всю трудовую жизнь, с момен-та применения новых знаний в работе.

Представляя собой комплексный непрерывный процесс, профессиональ-ное развитие включает ряд этапов: определение потребностей развития пер-сонала, составление бюджета профессионального развития, определение его специфических целей и критериев оценки эффективности развития.

Ключевым этапом управления профессиональным развитием является определение потребностей организации путем выявления несоответствия (раз-рыва) между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности Потребность в обучении обусловлена разрывом между уровнем квалификации и знаний, необхо-димых для выполнения данной работы, и теми, которыми реально обладает выполняющий ее работ-ник..

Потребности формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организа-ции текущих производственных обязанностей. Источниками информации о потребностях в профессиональном обучении являются: индивидуальные планы развития; заявки и пожелания самих сотрудников; стратегия развития ком-пании. Эта работа состоит из ряда этапов.

Определение потребности в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий службы управления персоналом, само-го сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое его положением в организации и ролью в про-цессе профессионального развития.

Для определения потребностей профессионального развития, каждая из участвующих в этом процессе сторон должна учитывать воздействие следующих факторов:

Ї динамику внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

-- развитие техники и технологии, влекущие за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

-- изменение стратегии развития организации;

Ї создание новой организационной структуры;

-- освоение новых методов деятельности.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в про-фессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективно-сти выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществ-ляемый его непосредственным руководителем.

Бюджет профессионального развития. Профессиональное развитие связано со значительными материальными издержками, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются важнейшими элементами уп-равления профессиональным развитием. Два фактора влияют на величину бюджета -- потребности организации в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство определяет, сколько может быть потрачено на профес-сиональное развитие в течение следующего года и, сопоставляя размер бюд-жета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в професси-ональном развитии.

Определение целей профессионального развития и критериев оценки его эффек-тивности. На основании анализа выявленных потребностей служба управления персоналом формулирует специфические цели каждой программы развития. Эти цели должны быть: конкретными и специфическими; ориентирующими на по-лучение практических навыков; поддающимися оценке (измеримыми). При оп-ределении целей необходимо помнить о принципиальном различии между про-фессиональным обучением и образованием: первое служит развитию конкретных навыков и умений, необходимых данной организации, второе направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.,1997. С. 150--151..

Оценка эффективности программ обучения является центральным моментом управления профессиональным развитием современной организации. Существуют четыре основные категории эффектов, которые могут быть измерены:

1. Реакция. Оценивают путем опроса реакцию обучаемых на программу: нравится ли им эта программа, считают ли они ее полезной?

2. Степень усвоения. Тестируют обучающихся, чтобы определить, удалось ли им в полной мере усвоить основные принципы, а также приобрести необ-ходимые навыки.

3. Поведение. Выясняют, изменилось ли поведение обучающихся на рабо-чем месте благодаря обучению.

4. Результаты. Это, возможно, самое главное -- определяют какие окон-чательные результаты были достигнуты в рамках изначально поставленных целей; снизилось ли число жалоб со стороны клиентов; уменьшились ли от-ходы производства; выполняются ли производственные нормативы и т.д. Если никаких изменений не наблюдается, то, следовательно, обучение не реши-ло своих задач Десслер Г. Управление персоналом. М.,1997. С. 159..

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения (характерно для программ, направленных на про-фессиональное развитие персонала, например, молодых сотрудников орга-низации). Эффективность такой программы довольно сложно измерить на-прямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы:

? тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько увеличились знания обучающихся;

-- наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников.

Как показывают исследования, успех программы профессионального обу-чения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% -- от желания и способнос-тей обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в слу-чаях отношения к нему, как к «оплачиваемым каникулам» или к «наказанию». Поэтому необходимо уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут моти-вировать сотрудников на активное участие в программе развития:

-- стремление сохранить работу, оставаясь на занимаемой должности;

-- желание получить повышение или занять новую должность;

-- заинтересованность в увеличении заработной платы;

-- интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками;

-- желание установить контакты с другими участниками программы.

Важно определить степень подготовленности сотрудника к участию в обуче-нии конкретному профессиональному курсу (т.е. уровень образования сотрудни-ка, профессиональный опыт, результаты аттестации). Довольно часто использу-ется и предварительное тестирование кандидатов на участие в курсе обучения.

Специалисты в области обучения давно поняли, что не существует одно-го универсального метода обучения -- каждый имеет свои достоинства и не-достатки. Поэтому большинство современных программ представляет собой сочетание различных приемов подачи материала -- лекций, видеофильмов, деловых игр, моделирования и др. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.,1997. С. 154.

Программы могут быть разработаны и реализованы самой организацией или же она может прибегнуть к помощи внешних консультантов. Это зависит от наличия необходимых ресурсов внутри организации (инструкторов, материалов, помещений), уровня подготовленности инструкторов и т.д.

Говоря о профессиональном развитии персонала, необходимо учитывать, что, поступая на работу, человек обычно полон честолюбивых надежд, оп-тимизма, новая работа и новый коллектив стимулируют инициативу, но не всегда эти надежды сбываются, и после периода разочарования, фрустрации работник осваивается на новом рабочем месте и начинает компетентно раз-бираться в стоящих перед ним задачах. Следующие этапы -- приобретение проч-ных навыков, мастерства и -- новая волна недовольства собой, своим мес-том в коллективе: человек ощущает потребность в дальнейшем творческом развитии и материальном стимулировании своего труда.

Совокупность знаний, умений и навыков, личных свойств, необходимых человеку для успешного выполнения профессиональных обязанностей, получила название профессиональной пригодности, которая может быть потенциальной и реальной. Первая основывается на задатках, способностях, физических и психических свойствах человека; вторая складывается постепенно в результате освоения новых знаний и навыков.

Опыт и практика увязывают навыки, знания и умения воедино, формируя квалификацию, т.е. степень профессиональной подготовки, необходимую для выполнения данных трудовых функций. Различается квалификация работы и квалификация работника. Первая представлена совокупностью требований к тому, кто должен исполнять работу, вторая -- совокупностью приобретен-ных человеком профессиональных качеств.

Квалификация работника определяется такими факторами, как уровень общих и специальных знаний, стаж работы в данной или аналогичной долж-ности, необходимый для освоения профессии.

С изменением требований к работникам предприятий на повестке дня вста-ет вопрос о таком критерии уровня квалификации будущего работника, кото-рый бы позволял интегрирование оценить его способность выполнять ту или иную работу. Таким критерием качества подготовки кадров становиться про-фессиональная компетентность, которая отражает:

-- владение системой знаний, навыков и умений, необходимых не только непосредственно для производительного труда, но и для всестороннего под-хода к процессу и результатам труда;

-- развитие профессионального, интеллектуального, физического потен-циала работника, его профессиональных и личностных качеств, позволяю-щих в дальнейшем, в соответствии с нарастающими требованиями, оценить новое содержание профессиональной деятельности.

Степень квалификации (профессионального мастерства) работников, позво-ляющая успешно решать стоящие перед ними задачи, называется компетентно-стью. Она определяет способность работника качественно и с минимальными ошибками (безошибочно) выполнять определенные профессиональные функ-ции, как в нормальных, так и в экстремальных условиях, успешно осваивать новые и быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.

Понятие «компетенция» было использовано в работах Г.Каннака (Франция),который доказывал необходимость для организации развивать компетен-цию каждого работника для успеха всей деятельности. Он определил компе-тенцию фирмы как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации.

В 1982 г. в США вышло исследование В.Мекелвила, в котором было показано, что сутью организации является набор компетенций всех работников. Мо-дель корпоративных компетенций, предложенная Д.Мак-Клелландом, опреде-ляет компетенции как характеристики, необходимые для успешной деятельности.

В 1985 г. М.Бомензат предложил под компетенцией понимать совокупность факторов.

Компетенция персонала организации -- это рациональное сочетание зна-ний, навыков, способностей, рассматриваемых в определенный период, ко-торыми обладают ее работники для реализации стр атегии организации.

Управление компетенцией позволяет устранить сложившийся или намечающийся разрыв между растущими профессиональными требованиями и существующим уровнем компетентности каждого работника. Успех этой ра-боты зависит от того, насколько тщательно будут составлены индивидуаль-ные планы развития персонала.

Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должности.

При разработке этих моделей можно воспользоваться следующими подхо-дами:

-- анализ деятельности наиболее выдающихся работников («звезд»), который позволяет раскрыть секреты их мастерства, хотя полученная при этом модель слишком привязана к специфике данного вида деятельности и страда-ет излишне сложной структурой;

-- сравнительный анализ деятельности многих работников облегчает обоб-щение опыта и построение достаточно простых моделей, однако является весьма трудоемким делом;

-- опрос экспертов дает быстрые и статистически надежные результаты, но область их применения, как правило, ограничена;

-- комбинирование моделей, заимствованных из других областей деятель-ности, позволяет аккумулировать самый передовой опыт, однако он не все-гда применим в данной организации.

Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и деловые каче-ства работника, позволяют развивать персонал в двух направлениях:

1) приспо-собление к сложившейся в организации культуре (готовность всех работников корпорации демонстрировать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за качество продукции и услуг);

2) овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для ус-пешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности.

Для оценки уровня компетентности может быть использована следующая шкала: негативный уровень, уровень понимания, базовый, сильный и лидер-ский уровень.

Рассмотрим эти уровни на примере такой компетенции, как ориентация на качество. Понятно, что все работники в той или иной мере «ориентирова-ны» или «не ориентированы». Работники, находящиеся на негативном уров-не, постоянно допускают ошибки, затягивают сроки, не пытаются улучшить ситуацию. Те, кто принадлежит к следующему уровню, допускают минимум ошибок и работают над совершенствованием качества. На базовом уровне все производится без сбоев по качеству. Наконец, работники, принадлежащие к сильному уровню, заранее планируют и организуют рабочий процесс таким образом, чтобы заранее предотвратить возможные ошибки и срывы.

Теперь несколько слов о лидерском уровне развития компетенций. Менед-жеры, достигшие его, не только характеризуются высокой степенью разви-тия соответствующих компетенций. В дополнение к этому они способны сти-мулировать развитие аналогичных навыков и установок у подчиненных.

Суть оценки состоит в следующем: эксперты дают оценку в баллах каждой ключевой составляющей компетенции, и определяют ее фактический уровень.

Система развития профессиональной компетенции (далее -- РПК) персо-нала организации включает концепцию, программу и организа-цию учебного процесса. Концепция РПК работников ориентирована на повышение потенциала и мобильность персонала и включает:

Ї определение способностей и потребностей личности;

Ї осознание слушателями своих личных проблем и их соотнесение с про-блемами организации;

Ї разрушение устаревших стереотипов мышления и деятельности, изме-нение самооценки;

Ї приобретение способности ставить цели, проблемы, задачи и ориенти-роваться в возникающих нестандартных ситуациях, находить, создавать и ис-пользовать средства их решения;

Ї формулирование собственных ценностей, освоение норм деятельности, принятых в организации;

Ї освоение мышления и деятельности для решения профессиональных задач и проблем;

Ї освоение социокультурного пространства для самореализации и самовыражения личности;

-- воспитание инновационного поведения.

Основными задачами современного учебного процесса являются:

Ї убеждение руководителей и специалистов в необходимости развивать высокую профессиональную компетентность;

Ї мотивация обучения, убеждение в ценности и актуальности учебного материала, активизация познавательной деятельности слушателей;

Ї выявление ошибочных представлений, решение возникающих вопросов;

-- создание условий для изучения и творческого освоения программы РПК, а также для активного обмена мнениями и опытом;

-- выявление препятствий и трудностей в работе, формулирование проблем, выработка подходов для их решения;

--освоение и закрепление полученных знаний, выработка умений и навы-ков их практического применения;

-- применение полученных знаний и умений в решении профессиональных проблем.

Для реализации концепции РПК необходимо знать потенциал персонала и основные проблемы организации, иметь в наличии средства для расширения возможностей персонала.

Программа РПК персонала носит как общеобразовательный (освоение новых норм культуры), так и проблемно-ориентированный характер (преодоление конкретных препятствий в деятельности). Такой подход поднимает на более высокий уровень учебный процесс, повышает требования к преподавателям, слушателям, техническому и методическому оснащению. Эти требования пред-полагают такую организацию мышления специалистов, благодаря которой про-являются способности в нужный момент получать и использовать имеющиеся средства для решения собственных и организационных проблем и задач. Важ-нейшим аспектом РПК является установление оптимального соотношения общеобразовательных и специальных знаний, умений и навыков.

Заключение

Современный этап НТР привел к качественному изменению роли человека в производстве, превратив его в решающий фактор развития последнего. Объективные тенденции развития промышленного производства, опыт пере-довых компаний ведущих стран мира позволяют утверждать, что шанс стать конкурентоспособными имеют только те организации, которые развиваются по законам социотехнических систем, объединяющих воедино технический и человеческий факторы.

Люди, работающие в организации, их отношение к труду, квалификация, творческий и интеллектуальный уровень определяют успех организации.

Именно поэтому конкурентоспособные компании, прежде чем внедрять новую технику и технологию, проводят перестройку методов организации и управления, изменяют кадровую политику, подготавливают компетентный персонал. В этой связи важно осознать, что акцент в управлении только на технический аспект развития не даст ожидаемых результатов. Игнорирование социальных факторов приводит к тому, что внутренние источники экономического роста остаются невостребованными.

Таким образом, в деловом мире утвердилась философия, центральным звеном которой является тезис о решающей роли человека в жизнедеятельности организации. Теперь корпорации заинтересованы в том, чтобы в соста-ве персонала все большее место занимали работники с аналитическими спо-собностями, склонные к поиску нового в сфере своей деятельности. Речь идет, по существу, о стратегической кадровой политике, направленной на подго-товку и насыщение всех звеньев производства рабочей силой с творческими возможностями.

Государственные и частные работодатели, будучи конкурентами в привлечении высококачественной рабочей силы, вместе с тем выступают еди-ной заинтересованной стороной в развитии необходимых обществу трудовых ресурсов. При этом они исходят из того, что человек, действующий в социо-технической системе, не отчужден от своего труда, он не только профессио-нально компетентен, но и инициативен, более самостоятелен в принятии решений. Он хорошо ориентируется не только в работе своего участка, но и предприятия в целом. Недаром на ведущих фирмах США, Великобритании, Японии, Германии и других стран растет интерес к «стратегии совместных действий», которая исходит из того, что успешное развитие предприятия может быть достигнуто в том случае, когда сами работники научатся самостоятель-но «ставить диагноз» и решать собственные проблемы. Ее ключевые системы: формирование и развитие трудового потенциала предприятия; повышение компетентности кадров; интеграция обучения и развития предприятия, стимули-рование творческой активности работников.

Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведения комплекса мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

Список использованной литературы

1. Волгин Н.А., Дудников С.В. Оплата труда государственных служащих: ана-лиз, зарубежный опыт, новые подходы. М., 2000.

2. Генкин Б.М. Эффективность труда и качество жизни. СПб.: ГИЭА, 1997.

3. Дьяконов Х.Н. Становление и развитие рынка труда Севера России. Якутск, 1998.

4. Карташов С.А., Одегов Ю.Г. Рынок труда: проблемы формирования и уп-равления. М.: Финстатинформ, 1998.

5. Колосницина М.Г. Экономика труда. М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 1998.

6. Одегов Ю.Г., Руденко Г. Г., Митрофанов Н.Г. Рынок труда и социальное парт-нерство. М.: Хронограф, 1998.

7. Экономика труда: (социально-трудовые отношения) / под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. - М.: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2003. - 736 с.