Предприятие - некая обособленная часть общенародной собственности. Создание обособленного предприятия, в отличие от идеи “единой фабрики”, - огромный шаг навстречу реалиям, который был сделан частично еще при И.В. Сталине, а основные права предприятие получило при А.Н. Косыгине. Таким образом, можно выделить два этапа существования советских предприятий. Сначала это было предприятие сталинского типа, которому жестко планировали все показатели и которое вообще не имело права продавать свои фонды. А затем это предприятие косыгинского типа, которое получило возможность формировать фонды материального поощрения, самостоятельно устанавливать план по труду (т.е. привлекать или увольнять рабочих), выпускать сверхплановую продукцию и реализовывать ее на свободном рынке (при этом цены оставались фиксированными, но поставщик не был указан). Но в любом случае и предприятие сталинского типа, и предприятие косыгинского типа представляют собой некую обособленную часть общенародной собственности.
Управлялось предприятие директором, который выступал как основной агент правительства. Уже во времена Косыгина директор имел права на уровне распоряжения - он имел право, скажем, продавать излишки оборота продукции, материальные излишки, излишки сырья, если они у него накопились (например, он имел право продать излишки угля, образовавшиеся у предприятия в результате теплой зимы). Но он не имел права продать станок, потому что станок относился к основным фондам, которыми советское предприятие наделялось бесплатно (оно их не покупало).
Предприятие получало сверху:
1. Номенклатуру, а точнее, ассортимент продукции. Кстати, проиллюстрируем примером, чем отличается номенклатура от ассортимента. Номенклатура: гвоздь оцинкованный средний, гвоздь оцинкованный малый и т.д. Ассортимент: гвоздь оцинкованный средний - 3 шт., гвоздь оцинкованный малый – 5 шт. и т.д.
2. Финансовый план.
3. Поставщиков и потребителей с фиксированными ценами на продукцию. Эти поставщики и потребители были связаны с предприятием взаимными обязательствами.
Интересно, что предприятие, получив сверху конкретного поставщика (которого также обязали поставить данному предприятию определенную продукцию в определенном объеме по определенной цене), далее уже само вступало с ним в контакт, минимизируя тем самым трансакционные издержки обмена. На самом деле к полному апофеозу общенародной собственности привело бы решение свозить всю произведенную продукцию куда-нибудь в центр, а потом оттуда уже развозить по предприятиям (как, скажем, это делалось в Запорожской Сечи). Но до этого не дошли. Так собирались только т.н. “стратегические запасы”, составлявшие примерно от 1/4 до 1/3 всей выпускаемой в СССР продукции. Правда, потом они чаще всего выкидывались, а не раздавались, потому что сгнивали.
4. Капитальные ресурсы.
Контролировалось предприятие по трем линиям:
Во-первых, Госпланом и министерством - по ассортименту продукции.
Во-вторых, Минфином, Центральным банком, отраслевым банком - по исполнению плановых соотношений, плановой прибыльности.
В-третьих, партийными структурами.
На предприятии была парторганизация, а над предприятием - райком партии. Партийные структуры контролировали внутренние резервы предприятия, чтобы помешать их сокрытию, и самого директора, чтобы тот не искажал самые общие установки на стабильность системы. Партийная организация вмешивалась, и когда директор вводил в заблуждение руководство о производственных возможностях предприятия (честный секретарь парткома сигнализировал об этом в райком КПСС, который принимал меры, и кривая производственных возможностей слегка поднималась), и когда он нарушал коллективный договор, вводя потогонную систему, не отпуская никого в отпуск, и т.д. Партийные структуры были важнейшим встроенным стабилизатором в системе советской экономики. Они помнили, что в стране есть, хотя бы формально, верховный собственник, и считали своей обязанностью убедить этого собственника, что все делается для него, и в т.ч. что директор предприятия тоже для него трудится.
Итак, по сравнению с обычным предприятием, советское предприятие обладало тремя особенностями:
оно не платило за основные фонды, получая их даром, выпрашивая их; оно нанимало работников на рынке труда, но фонд заработной платы и конкретные ставки были фиксированы: ему указывали поставщиков, потребителей, цены поставок и цены отпусков продукции. Поведение менеджеров на советском предприятии. Менеджеры, в конечном счете, и определяли, каким образом предприятия себя вели. Если Генсек у нас был главным уполномоченным неизвестно кого, то менеджер на предприятии был главным уполномоченным вполне известно кого, а именно бюрократической пирамиды. Он нес ответственность сразу по трем линиям: номенклатурной, финансовой и политической. Интерес менеджера (“красного” директора) состоял в том, чтобы
во-первых, выполнить план в краткосрочной перспективе;
во-вторых, выполнить план в долгосрочной перспективе;
в-третьих, максимизировать внутреннюю функцию полезности, которая бывает двух видов: а) в виде честно заработанных оклада и премии и б) в виде дачи, бани и пр., т.е. в виде всего, что укладывается в понятие “on the job consumption”.
Чтобы выполнить все вышеперечисленное, “красный” директор должен был (самое главное!) избежать ситуации, при которой его сегодняшняя активность помешает его активности завтрашней. Дело в том, что Госплану и отраслевому министерству нужно было давать задания предприятиям. Но что и как они со своей номенклатурой из 2 или 40 тысяч могли реально предприятию запланировать? Их рациональность, их вычислительная способность были ограничены, поэтому никто фондов предприятия наверху не считал, а планирование шло двумя путями:
либо это было планирование от достигнутого (рутинное планирование), когда каждому предприятию предлагалось обеспечить 1-2-5-процентный годовой прирост продукции, в зависимости от динамики прироста продукции по основным показателям в отрасли в целом; либо это было проектное планирование. Проектное планирование предполагает следующее. Скажем, наверху принимается решение о производстве ракеты СС-20. В СССР есть 3-4 предприятия, на которых можно разместить этот заказ. Их сравнивают по технологическому потенциалу, мобильности директора, способности его выполнить данное задание и, наконец, решают поручить его Южмашу. Вызвав в ЦК КПСС директора Южмаша, ему сообщают об этом, а он в ответ начинает просить, чтобы в Швеции закупили нужный ему расточный станок, которого на заводе нет, и пр. Именно здесь был самый тонкий момент в жизни советского директора.
Проектное планирование было неким искусством взаимодействия директора с власть предержащими. Он должен был регулярно показывать себя, как человека, выполняющего планы на максимуме производственных возможностей. Однако он не мог просто максимально занизить свои производственные возможности, чтобы максимально повысить свои возможности демпфировать неустойчивость в поставках и обеспечить ожидаемый от него монотонный прирост продукции за счет внутренних резервов предприятия. Он должен был очень тонко вести себя, чтобы, с одной стороны, его не обошли с заданием, потому что у него слишком отсталая технология (того станка нет, этого нет), а с другой – все-таки не заявлять, что у него все есть, потому что тогда ему на изготовление той же СС-20 уже никаких дополнительных фондов не выделят, и ему придется делать ее на своих. Директор прекрасно знал, что на самом деле у него есть, какие технологии он реально может задействовать, а чего у него нет, и ему нужно было решать, какие карты выложить на стол, а какие попридержать. Процедура торговли всецело зависела от его искусства ведения переговоров и объективно вела к тому, что его целевая функция имела очень своеобразный вид.
У директора есть определенное количество капитала, которым он уже распоряжается, и есть план. Q – план, q – реальный выпуск, S – фонды. У него есть определенная production possibility frontier (PPF). Официально его производственные возможности таковы, что он может на фондах S1 претендовать на выполнение плана Q1. Однако он знает, что за счет бесплатно доставшегося ему капитала его реальные производственные возможности выше. Они могут обеспечить не PPF(A), а PPF(B). Т.е. на этих же официально заявленных фондах S1 он может выполнить план Q2, а не Q1. Но он никогда этого не сделает. Ведь как только он совершит скачок с М1 на М2 и получит в награду звезду Героя социалистического труда, с него сразу же начнут требовать, чтобы он рос дальше.
В советской системы от директора требовалось прежде всего не разбираться в реальных производственных возможностях завода, а обеспечивать некий монотонный прирост выпускаемой продукции. Это монотонное увеличение и было предметом торговли, и существовало две стратегии, которые могли его обеспечить. Либо директор мог идти на монотонный сдвиг на некоторую маргинальную величину (на рис. эта кривая изображена пунктиром) без того, чтобы ему увеличивали S. Либо он мог торговаться, обещая выйти на следующую кривую (на рис. она изображена тонкой линией), если ему дадут S2; при этом реально директор достигал кривой В (на рис. она изображена жирной линией), но должен был говорить только о достижении кривой, изображенной тонкой линией. Если бы он не оставил себе зазора между ними, на следующий год его бы уволили, так как очередной прирост ему бы уже нечем было обеспечить, а такое у нас не прощалось.
Вышеописанным образом вели себя не только директора предприятий. Например, А.П. Кириленко, человек очень сильный, курировавший в ЦК как раз промышленность, прежде, чем стать членом ПБ, возглавлял поочередно три обкома. Ему везло - он приходил в область, доводил прирост ее продукции до точки М2, получал орден и тут же переходил в другую, более крупную область. Наконец, из третьей – Свердловской – области его сразу взяли в Москву, где он уже отвечал за всю страну. Но по отношению к другим секретарям обкома его поведение было оппортунистическим, за что его очень не любили коллеги. После него свои кресла потеряли трое секретарей обкома, не сумевших обеспечить соответствующий прирост продукции области на собственных фондах. Кириленко не оставлял им зазора, а когда они просили о дополнительных фондах, им отказывали, отвечая: “Вот Кириленко ничего не просил, а обеспечил 15 % прироста продукции. А ты, чтобы каких-то 2 % обеспечить, просишь 50 тракторов. Уходи на пенсию”!
В принципе, человек мог выбрать или пассивную, или активную стратегию. Человек, выбравший пассивную стратегию, которая тоже давала свои плюсы, считал, что ему на 5-6 лет имеющихся фондов хватит, а там он, глядишь, перейдет на новое место работы, или произойдет некоторое обновление фондов. Человек, выбравший активную стратегию, должен был входить в процедуру торга и соизмерять, что за что он отдает, а поскольку он торговался один, то мог строить даже сложную игровую модель. Чтобы выиграть в конкурентной борьбе, он должен был предложить оптимальное отношение Q к S для начальства, с учетом истинного отношения Q к S для себя и приемлемого отношения Q к S для коллектива предприятия.
Итак, предприятие страховало себя тремя способами.
Во-первых, это сокрытие некоторых даровых производственных фондов (основной метод работы наших директоров), что позволяло предприятию, с одной стороны, ответить на постоянные требования центра повышать выпуск продукции, а с другой – до некоторой степени демпфировать срыв поставок. Резервный капитал и натуральные резервы, накопленные предприятием, помогали и в том, и в другом случае.
Во-вторых, это кредиты (о них уже упоминалось). Предприятие могло взять кредит, но редко этим пользовалось, так как деньги мало что значили в советской экономике.
В-третьих, это бартер. У нас сегодня бартер просто замещает товарный обмен в силу ограниченности денежной массы, находящейся в распоряжении предприятия, и в силу желания предприятия уйти от налогов, что оно таким образом успешно и делает. А в советской экономике бартер выполнял несколько иную функцию. Он был таким же методом демпфирования ситуации при большой динамике, как и кредит, который предоставлялся местным отделением банка, но чаще он был даже эффективнее (а потому был не менее распространен), ибо директор завода прекрасно понимал, что такое 5 машин кирпича, а что такое 5 тысяч рублей, он понимал плохо.
Советскому предприятию была присуща некая система инноваций. В то время по инновационному потенциалу наши предприятия ничем не уступали западным. Они часто не обладали фондами, чтобы развить свой успех, но НИОКР и первичное внедрение инноваций в текущий производственный процесс были на очень высоком уровне. Дело в том, что положение директора предприятия объективно подталкивало его к поиску и внедрению инноваций. Ведь инновация - это уникальный способ скрыть реальный объем S, который таким путем увеличивался, например, в 1,5 раза, а по отчетности оставался неизменным. На эти дополнительные фонды предприятие может жить очень долго, да еще и планы устойчиво перевыполнять уже не на 2 %, а на 5 %, за что директор точно получит орден!
Закрепление социальной сферы за предприятием. Как уже говорилось, у иностранных предприятий есть два типа издержек - трансформационные (или производственные) и трансакционные, а у российских предприятий, в отличие от них, есть три типа издержек - трансформационные (или производственные), трансакционные и социальные. На балансе многих заводов находятся и детский сад, и дома, и трамвайная ветка, идущая по всему городу до завода, и т.п. Вытекает ли закрепление социальной сферы за предприятием из экономики советского типа, или это случайная черта именно экономики СССР? Вообще то, что детсад должен быть не в городе, а на предприятии, никак не вытекает из советского строя. Можно представить себе командную экономику, в которой социальная сфера закрепляется, скажем, не за предприятием, а за муниципалитетом. Но как и почему она закрепилась за предприятием у нас? Тому есть два объяснения.
1) Первоначально социальная сфера не была закреплена за предприятием. В 1930-40-ые гг. формирование жилищно-коммунального хозяйства, школ, больниц шло за счет государственного бюджета. Но уже в то время возник новый канал формирования издержек предприятия. Дело в том, что в период индустриализации, затем в период Второй мировой войны (когда промышленность массово перебрасывалась на восток), далее в период новых оборонных проектов, а потом и в период освоения целины предприятия часто строились на пустом месте, в степи, где не было никакого города, никаких муниципальных органов на местах. И, естественно, в таких условиях за весь комплекс жизни строителей данного предприятия и его работников отвечал директор предприятия. Так сложилось исторически. А стройка финансировалась одноканально для простоты, из-за чего и закрепилась за крупными предприятиями и системами “город-предприятие” социальная сфера, столь отягчающая их сегодня.
2) Вся логика существования предприятия, вынуждавшая его скрывать реальную кривую производственных возможностей, приводила к тому, что предприятие было заинтересовано в накоплении отнюдь не только материальных фондов, но и избыточного числа работников. “Красный” директор стремился переманить к себе работников (объективно лишних), чтобы компенсировать неопределенность будущего. Однако заработная плата фиксировалась тарифными документами, и с ее помощью директор этого сделать не мог, как не мог он это сделать и одними премиями. Поэтому директор начинал переманивать к себе работников социальной сферой - сначала лучшей столовой, потом детсадом, потом жильем. Последний аргумент был самым весомым – чаще всего человек шел на тот или иной завод, в то или иное учреждение именно за квартиру. Классический случай: советское предприятие строило за свой счет жилье, чтобы обеспечить себе некоторое число работников, которые ездили бы “на картошку” по приказанию райкома, а производство не останавливалось бы!