Департаментизация и кооперация.

Рост специализации отдельных работ в организации ограничива­ется возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособ­ление исполнителей схожих работ.
Данный процесс организационного обособления называется департаментизацией. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно. Примером тому являются корпорации-гиганты типа «Экссон», «Дженерал Моторс», ИБМ и др.
Существует много подходов к группированию специализирован­ных работ в организациях.
Двумя основными направлениями, по которым может осущест­вляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации (рис. 1).

Рис. 1. Типы департаментизации, выделяемые на основе направления группирования работ.
Из рис. 1 видно, что в квадранте 1 располагаются типы департаментизации, для которых характерно отсутствие при группировании работ ярко выраженного предпочтения к их специализации. Поэтому в данном случае преобладают подходы к департаментизации, осно­ванные на довольно-таки простых принципах линейного деления организации: по численности, по времени, по территории или при­родным факторам. Так, группирование работ по численности широ­ко используется в армии, среди учащихся и при проведении общест­венных работ. Группирование по времени связано со сменностью или сезонностью в производстве, а по территории — с «географией» работ в организации.
Линейная департаментизация предполагает относительную автономность в работе. Такой автономностью, например, обладает солдат на поле боя, учащийся в классе, землекоп при рытье котлована и заводской рабочий в бригаде. Данный тип департаментизации харак­теризуется в целом простотой, одномерностью связей (только верти­кальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Поэтому он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса (рис. 2).
Такой простой подход к группированию работ и людей осущест­вляется обычно, когда выполняемые работы очень однотипны, а люди — не дифференцируются. В организациях среднего и большого размера линейное деление на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.). Как только работы в организации начинают специализироваться, возни­кает необходимость перехода к другим типам департаментизации.
С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация (квадрант 2). В производстве этот тип департа­ментизации получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. По сей день значительная часть предприятий и организаций использует данный подход.

Рис. 2. Линейное деление или группирование студенческого курса
в вузе (по численности)

При функциональном делении организации на части специали­зированные работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров — это люди, отдел финан­сов — деньги, отдел информационных систем — данные и т.д. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене добавляется функци­ональное деление высокоспециализированных работ, обслуживаю­щих процесс производства (рис. 3).
Разновидностями функциональной департаментизации являют­ся группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. по типу производства, и по технологии (меха­низация, автоматизация и роботизация), т.е. по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслужи­вающая ЧПУ). Широкое использование функциональной департа­ментизации и ее разновидностей в проектировании организаций связано с некоторыми явными преимуществами, которые имеют данный подход. Основным из них является возможность осущест­вления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализа­ции, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции. Так, появление в бухгалтерии работника по расчету заработной платы производственного персонала безусловно способствует повышению качества этой процедуры.

Рис. 3. Функциональная департаментизация (на примере небольшого машиностроительного завода)

Тот факт, что обособление функциональных служб следует в организационной схеме сразу же за уровнем высшего руководства, придает силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в орга­низации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уров­ней в организации. Функциональная департаментизация открывает, таким образом, путь к количественному росту организации, сохра­няя до определенной степени также качественные характеристики работы.
Практически все индустриальные гиганты выросли на основе непосредственно этого типа департаментизации или же его разновид­ностей. Человечество обязано этому способу группирования работ в организации тем, что он позволил выйти на массовое производство, механизацию и автоматизацию производства.
Однако широко известна и другая сторона данного процесса. Так, опасная организационная болезнь — функционализм — обязана своим появлением именно этому способу группирования работ. Функционализм вырастает из сверхспециализации, создающей не­проницаемые организационные перегородки между сгруппирован­ными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели и ее растаскивание по функциональным «квартирам». Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думаю­щих об организации в целом. В подразделениях организации начи­нает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму, складывается ситуация, при которой ненужную работу невоз­можно удалить из организации. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками.
Еще одним серьезным недостатком функциональной организа­ции является порождаемый ею так называемый «эффект бутылочно­го горла». Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организа­ции, до ее главного руководителя. В результате попытки руководите­лей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это является не виной руководите­ля, а виной используемой организационной системы.
Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены сменой приоритета в направлении при проектировании ор­ганизации, т.е. путем группирования работ вокруг результата (ква­дрант 3). Новый тип группирования работ в организации получил на ранней стадии своего развития название «департаментизация по про­дукту». Впоследствии появились его разновидности: «по потребите­лю»; «по рынку». Принцип схожести, как и в предыдущем функцио­нальном варианте остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата. Развитие продук­товой департаментизации в проектировании организаций на практи­ке было связано с появлением многопродуктовых диверсифициро­ванных производств или многонациональных компаний, что яви­лось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды. Определенное влияние на развитие продуктового подхода оказала проводимая в США после Второй мировой войны политика конвер­сии военного производства с целью выделения в его составе произ­водства потребительских товаров.
При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (напри­мер, армия и гражданские отрасли или товары для дома и товары для промышленности и т.д.). Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж. В научной и опытно-конструкторской деятельности, а также в области государственного управления этот тип департаментизации получил название проектного или программного (управление по проекту, программно-целевое управление).
Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок. В рамках подхода широко используется складывающаяся взаимозависимость между частями организации. Принципиальная схема рассматриваемого типа департаментизации может выглядеть следующим образом (рис. 4).
Переход к продуктовому варианту в проектировании организации обычно начинается после того, как высшему руководству становится очевидной невозможность осуществления одновременно роста и адекватного реагирования на изменения внешней среды в рамках функциональной департаментизации. В этом случае в производственном звене выделяются автономные части, связанные технологи­чески с различными продуктами, и на эти участки назначаются руко­водители, наделяемые полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам придается необходимое для обеспечения поставленных задач функциональное обслуживание. У высшего руководства остается небольшое количе­ство централизованных функциональных служб (обычно 4—6), кон­центрирующихся на выполнении действий, носящих стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне.


Рис. 4. Продуктовая департаментизация (на примере
машиностроительного производственного объединения)

Группирование работ вокруг результата разрешило ряд проблем, возникших при ресурсном подходе. При рассматриваемом подходе наконец-то удалось исключить текучку из работы руководства орга­низации путем отделения оперативного уровня управления, кон­центрирующегося на производстве конкретного продукта, от страте­гического, отвечающего за рост и развитие организации в целом. Этому также способствовало перенесение ответственности за при­быль на «продуктовый» уровень, что несомненно высвободило время верхнего руководства для обдумывания и решения стратегических задач.
Другим важным преимуществом департаментизации по продук­ту является то, что она приводит к значительному повышению вни­мания в процессе работы к конечному результату (продукту, потре­бителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управле­нии на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей.
Повышение ответственности «продуктового» руководителя спо­собствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. По­явление большего числа управленцев с общими обязанностями пере­водит «эффект бутылочного горла» с верхнего уровня управленчес­кой иерархии вниз и ослабляет его негативное действие. В результате в рамках продуктовой организации растет эффективность.
Вместе с тем очевидны и недостатки продуктовой департаменти­зации. Вместо функционализма появляется другая болезнь — «продуктивизм», или противопоставление целей продукта общим органи­зационным целям. Развитие продуктовой иерархии ведет к дублиро­ванию в работе и соответствующему увеличению численности пер­сонала, а также к неэффективному использованию ресурсов. В ре­зультате этого растут расходы на содержание дополнительных служб.
Рост организации и автономизация ее частей затрудняют прове­дение контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает множественность ролей, выполняемых работником в организации, а сле­довательно, может приводить к увеличению стресса, вызываемого работой.
Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разре­шается в рамках отдельных направлений, то естественным выходок, из положения становится одновременное усиление в группировании работ как ресурсного подхода, так и подхода, ориентированного на результат. Квадрант 4 иллюстрирует данный подход к департаментизации. Наиболее наглядным конкретным типом решения такого рода является матричный подход.
Матричная департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов. Она представляет собой сбалансированный компромисс между деле­нием и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.
Департаментизация на основе матричного подхода из всех имею­щихся в практике является наиболее сложной для практической реа­лизации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Так, например, к матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды.
Переход к матричному подходу в построении организации явился реакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда факторов внешней среды, выразившееся в первую очередь в интенсификации потоков информации. Этот подход связывают также с решением проблем управления организациями в ситуациях, когда они испыты­вают сильное ограничение в ресурсах, особенно финансовых и люд­ских, а также когда одновременно предъявляются очень высокие требования по функциональному и продуктовому направлениям.
Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал — функциональ­ного и продуктового.