В жизни любого социального института или отдельного человека могут возникнуть различные кризисные ситуации. Под кризисной ситуацией понимается чрезвычайное, экстремальное, катастрофическое положение кого- или чего-либо, требующее немедленного реагирования, вмешательства и помощи. Ресурсно-технологические вопросы, возникающие при оказании такой помощи, призваны решать специализированные государственные организации: МЧС, подразделения министерства обороны и внутренних дел, больницы и поликлиники. Информационно-коммуникативные проблемы решаются специалистами по связям с общественностью, где выделяется особое направление – кризисное управление.
Возникновение кризисных ситуаций обусловлено как внешними, так и внутренними по отношению к объекту (персоне, организации, стране) факторами различного характера, а также их сочетанием. К последним относятся следующие группы факторов:
– технологические (выброс или утечка вредных веществ);
– экономические (падение курса национальной валюты);
– политические (изменение расстановки политических сил в стране, на мировой арене);
– природные (наводнение, ураган, землетрясение, засуха);
– психологические (неблагоприятный психологический климат в коллективе).
Любой кризис проходит в своем развитии несколько стадий:
– назревание (на данной стадии предпосылки кризиса заметны лишь наблюдателям и экспертам);
– обнаружение;
– развитие (продолжающееся ухудшение обстановки);
– зрелость (стабилизация кризисной ситуации);
– спад;
– затухание (минимизация ущерба и сведение его на нет).
В литературе по связям с общественностью представлены многочисленные классификации кризисов. Рассмотрим три из них.
О. Лербингер предлагает следующую классификацию кризисов, с которыми может столкнуться организация:
· технологические кризисы (аварии, пожары, взрывы);
· конфронтационные кризисы (критика деятельности организации какими-либо группами общественности);
· кризисы злонамеренного поведения (террористические акты);
· кризисы менеджмента (неуправляемая деятельность организации или отдельных ее подраэделений);
· кризисы, включающие другие угрозы организации.
Американские специалисты по связям с общественностью Д. Ньюс, А. Скотт, Дж. Турк классифицируют кризисы в зависимости от их происхождения и последствий. Их классификация имеет два уровня. Прежде всего (первый уровень) они выделяют разрушительные (влекущие внезапные человеческие жертвы и разрушения) и неразрушительные (представляющие собой неожиданные угрозы, однако потери, если случаются, отсрочены) кризисы.
Далее (второй уровень) выделенные на первом уровне кризисы конкретизируются:
· природные разрушительные (землетрясения, лесные пожары, ураганы и т. п.);
· природные неразрушительные (засухи, эпидемии);
· преднамеренные разрушительные (террористические акты, умышленная порча продуктов и т. п.);
· преднамеренные неразрушительные (угроза использования взрывчатых веществ, отравления продуктов, разглашение конфиденциальной информации, умышленное распространение слухов и другие злонамеренные действия);
· непреднамеренные разрушительные (взрывы, пожары и другие аварии);
· непреднамеренные неразрушительные (проблемы на производстве с отсроченными последствиями, биржевые крахи, банкротство).
Следующая классификация принадлежит С. Блэку. Он выделяет кризисы с учетом тех неприятностей, которые они способны причинить конкретному объекту. С. Блэк выделяет два вида кризисов:
1) известное неизвестное, когда известно, что авария может произойти, но неизвестно, произойдет ли она, и если да, то когда, например, на химическом предприятии постоянно присутствует опасность утечки химических веществ или другой техногенной катастрофы;
2) неизвестное неизвестное – это катастрофы и аварии, которые никто не способен предусмотреть, например, землетрясение в сейсмически не опасном районе.
Приведенные классификации позволяют изучить природу кризисов, причины их возникновения, факторы, воздействующие на их динамику, что помогает выработать необходимую стратегию и тактику управления кризисами и действовать более целенаправленно, поскольку фактор времени в кризисных ситуациях является ключевым.
Наиболее часто различным кризисам подвержены организации.
Организационный кризис – это непредвиденное событие в жизни организации, заключающееся в прекращении ее нормальной деятельности, ставящее под угрозу ее стабильность и жизнеспособность и обладающее потенциалом повредить репутации организации или даже разрушить ее.
Кризисом для организации могут стать следующие события: угроза банкротства; забастовка служащих или ее угроза; публичные протесты общественности, препятствующие осуществлению проектов организации; угроза террористического акта; утечка конфиденциальной информации; серьезный несчастный случай, повлекший гибель или ранение сотрудников или ограничивающий способность организации функционировать; потеря значимого потребителя или рынка; банкротство крупнейшего поставщика или задержка поставок; нежелательное или враждебное поглощение одной компании другой; изменения в составе собственников компании; потеря финансовой поддержки или покровителя; назначение в государственной администрации чиновника, враждебного компании; изменение государственного регулирования, несущего серьезные негативные последствия для организации (изменение законов, тарифов, пошлин); крупный дефект продукта, требующий его отзыва с рынка; внезапная болезнь, похищение, смерть ключевых фигур компании; обнаружение криминальной или недобросовестной деятельности менеджмента; фальсификация продукта, компрометирующая организацию и др.
Каждый кризис – это переломный момент в жизни организации, из которого она может выходить с разной степенью успеха или поражения. В любом случае кризис дает организации шанс мобилизовать свои силы и провести реструктуризацию. Таким образом, кризис нельзя рассматривать только как негативное явление. Позитивный потенциал кризиса заключается в возможности изменения организации, например в ее стратегии, политике, структуре. Например, кризис августа 1998 г. создал возможности для российских производителей занять освободившиеся после ухода импортеров сегменты рынка.
Кризисной ситуации в организации свойственны следующие признаки:
– внезапность, или неожиданность;
– чрезвычайно быстрое развитие событий;
– отсутствие достаточного времени для принятия решения;
– недостаток информации, что способствует появлению слухов;
– возросшее внимание извне (в получении информации заинтересованы СМИ, политики, потребители, общественные организации);
– потеря контроля над ситуацией (организация не успевает реагировать на быстро меняющиеся события и многочисленные слухи);
– паника и стресс у людей, которые отвечают за управление объектом, что приводит к параличу сознания.
В перечисленных выше условиях организации обычно совершают типичные ошибки на уровне коммуникации, к которым относятся следующие:
· нерешительность, колебания при передаче информации, что порождает у общественности мысли о нерешительности, равнодушии, некомпетентности или отсутствии подготовки к кризису;
· затуманивание, приводящее к мысли о неискренности и бесчувственности;
· распространение лживой информации;
· уклонение от передачи информации, замалчивание событий;
· разглагольствование, многословие, порождающие раздражение своей безосновательностью;
· конфронтация, дающая повод заинтересованным сторонам раздувать проблему и нагнетать обстановку;
· встречные обвинения.
Кризисом следует управлять как процессом, для чего необходимо видеть его в перспективе. Обычно до наступления кризиса любая подготовка к нему рассматривается как пустая трата времени и денежных средств. Однако, когда кризис наступает, минимизировать его последствия быстро бывает невозможно. Поэтому подготовка к кризисным ситуациям предполагает большой объем проделанной заранее работы: от выявления потенциальных кризисов применительно к данной организации до тренировки сотрудников для уверенных действий в новой для них ситуации.
П. Грин называет четыре основных компонента программы по управлению кризисами [по 7, с. 189]:
1) определение областей риска;
2) предотвращение кризисов с помощью вводимых изменений, основанных на определении вида кризиса;
3) подготовка программы действий во время возможных кризисов;
4) собственно управление во время кризиса.
Для успешного преодоления кризиса руководству организации и ПР-специалистам необходимо выполнять следующие рекомендации:
¨ руководство организации должно занять четкую, недвусмысленную, принципиальную позицию, при этом гибко и быстро реагируя на развитие событий;
¨ необходимо обеспечить централизацию всех коммуникаций в одном подразделении компании (избирается ответственное лицо (группа лиц), которому предоставляются полномочия выступать от имени организации);
¨ информация о событиях не должна замалчиваться, ее необходимо распространить в первые двадцать четыре часа с момента начала кризисной ситуации; основное правило кризисных коммуникаций – «Скажи все и скажи это быстро!»;
¨ высшее руководство организации должно быть вовлечено в разрешение кризисной ситуации или присутствовать на месте происшествия, что демонстрирует общественности их озабоченность происходящим;
¨ по возможности должна быть активизирована поддержка третьей стороны, авторитетной для общественности, что может способствовать снижению напряжения;
¨ для обеспечения быстрого и широкого распространения информации необходимо задействовать достаточное количество каналов связи;
¨ должно быть налажено конструктивное сотрудничество со СМИ, организация должна не просто предоставлять информацию СМИ, но и упреждать спрос на нее;
¨ в ситуации кризиса не должна быть игнорирована внутренняя общественность организации, с ней также должна быть установлены информационные взаимосвязи.
Программа коммуникаций в кризисной ситуации состоит из четырех этапов:
1) выявление проблемы и ее коммуникативных аспектов (ПР-специалисту необходимо ответить на вопросы что, где, когда, как, почему произошло? кто в это вовлечен? откуда, когда, какая, кому, почему, как передается информация?);
2) проведение ситуационного анализа (на этом этапе общественность сегментируется по критерию реакции на информацию, сегменты ранжируются по значимости, для каждого сегмента общественности разрабатывается своя коммуникативная стратегия);
3) разработка плана последовательных коммуникационных мероприятий для каждого сегмента общественности;
4) оценка реализации плана коммуникаций и анализ ситуации.
При сохранении проблемной ситуации цикл повторяется.