102

«Управленческое консультирование: менеджмент-консалтинг»

Оглавление

• Введение 3
• Глава 1.Управленческое консультирование: понятие и принципы 5
• • 1.1. Управленческое консультирование, как вид консультационной деятельности 5
  • 1.2. Научные принципы и современные модели консультирования 11
  • 1.3. Качество консультационных услуг: научно-методический подход 18
• Глава 2. Характеристики состояния Российского консалтинга 21
• • 2.1. Основные виды консультационных организаций, существующих на современном этапе 21
  • 2.2. отраслевой спрос на консалнинг 26
  • 2.3. Карта российского консалтинга на начало второго тысячалетия 32
  • 2.4. Рейтинги консультационных компаний 35
  • 2.5. Обзор выставки «Управление 2001» 45
• Глава 3. современные Проблемы и инновации в консалтинге 47
• • 3.1. Проблемы управленческого консалтинга 47
  • 3.2. Консалтинговая компания «Метод», как современное консультационное предприятие 53
  • 3.3. Развитие концептуальных подходов к процессу консультирования 67
  • 3.4. Сертификация в консалтинге 74
• Заключение 87
• Литература 89
• научный паспорт ……………………………………………………………….92

Введение

Слово «консалтинг» отсутствует в экономических словарях и словарях иностранных слов, изданных в нашей стране в прошлое десятилетие. Такого понятия просто не было. Те, кто в России рискнули заниматься консалтингом на профессиональной основе, были первопроходцами. Буквальный перевод этого слова с английского языка означает «оказание помощи», «советование», и даже «лечение». Таким образом, тот, кто называет себя консультантом, является помощником, а также заинтересованным попутчиком лидеров на пути непрерывной работы по усовершенствованию их предприятий и организаций.

Рынок консалтинговых услуг емкий и разносторонний, и было бы неправильно говорить, что он окончательно сформировался. Растущая сложность и увеличивающийся темп общих экономических изменений, условий ведения бизнеса порождают специфические проблемы, при решении которых все чаще и чаще российские предприниматели испытывают необходимость в помощи консультантов.

Цель исследования данной работы очень актуальна, так как специфика управленческого консультирования находится на неизученном до конца этапе. Информация не систематизирована, небольшое количество информации, недостаток упорядоченной научно - методической литературы.

В работе необходимо раскрыть понятия управленческого консультирования как вида консультационной деятельности, основные понятия консалтинга, научные принципы и модели консультирования.

Задача данного исследования состоит в том, чтобы рассмотреть основные, методологические подходы к её изучению на теоретическом, концептуальном и методическом уровне. Также следует систематизировать статистические данные, и исследовать вид деятельности конкретной консультационной фирмы.

Глава 1. Управленческое консультирование: понятие и принципы.

1. 1. Управленческое консультирование, как вид консультационной деятельности

Деловые услуги - новая отрасль знаний, формируемая с началом развития рынка и рыночных услуг. Они создают необходимые условия для обслуживания различных сфер народного хозяйства и способствуют формированию и тесному взаимодействию всех элементов инфрастуктуры. Деловые услуги представляют собой вид деятельности, осуществляющий макро- и микроэкономическое регулирование и поддержание оптимальных пропорций экономики. Спрос на деловые услуги появляется по мере развития различных сфер экономики в том или ином государстве.

Основные функции деловых услуг следующие:

формирование компонентов системы управления: цели, функций, кадры, структура, информация, техника, решения;

осуществление текущего обслуживания процессов управления;

оказание услуг по управленческому консультированию и внедрению управленческих нововведений.

Роль деловых услуг в социально-экономическом развитии определяется тем, что эффективное управление создает основы для роста экономического благосостояния и социальной удовлетворенности населения.

Виды и содержание деловых услуг

Основные направления деятельности в сфере деловых услуг, сложившиеся несколько десятилетий назад и активно развивающихся в настоящее время, следующие:

Аудит - независимая проверка финансовой (бухгалтерской) отчетности клиента с целью установления ее достоверности и соответствия финансово-хозяйственных операций законодательству и т. д.

Бухгалтерское обслуживание - ведение, восстановление и постановка бухгалтерского учета; выработка учетной политики; составление учетной документации и анализ финансового состояния; консультирование по вопросам ведения бухучета и т. д.

Юридическое обслуживание - проверка соответствия внутренних документов требованиям законодательства, подготовка договоров, ведение претензионной работы; консультации по правовым вопросам, возникающим в ходе деятельности клиента.

Управленческое консультирование - предоставление независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем, возможностей.

Деловая информация - это предоставление юридической, экономической, технической и другой информации по заказу клиента; публикация справочников, пособий, предоставление информации в электронном виде и т.д.

Реклама и отношения с общественностью - это создание в общественном сознании положительного и специфического образа (имиджа) фирмы или товара: объявления, интервью, презентации, конференции, выставки и т. д.

Тренинг - передача знаний и опыта: курсы, конференции, семинары, направленные на повышение квалификации управленческой команды.

Рекрутмент - подбор и оценка управленческих кадров, планирование их карьеры, анализ рынка труда и трудоустройство, кадровое консультирование.

Информационные технологии - разработка и использование компьютерных программ, создание баз знаний, консультирование по внедрению и эксплуатации информационных технологий.

Инвестиционное обслуживание - консультирование в сфере рынка ценных бумаг, по вопросам общего и финансового управления.

Понятие консультационной деятельности

Исходя из того, что консультация - это совет, определенная рекомендация, сложилось понимание оказания деловых услуг именно как формирование чисто деловых услуг и консультационных. Консультационные услуги - часть деловых услуг, а управленческое консультирование выступает как один из видов консультационных услуг. В качестве обобщенного определения можно принять следующее: консультирование - деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей деятельности коммерческих и некоммерческих организаций (независимо от размера, отраслевой принадлежности, организационно-правовой формы), физических лиц в консультациях, обучении, исследовательских работах по проблемам функционирования и развития организаций.

Консультированию, как виду деятельности, присущи следующие черты:

· перечень клиентных организаций не имеет ограничений;

· основные функции консультирования как виды деятельности - консультации, обучение, исследования;

· консультант - это профессия, учитывающая наработанные практикой критерии его профессионализма;

· осуществляться консультирование может в двух формах: в режиме "вопрос-ответ" как разовые, они непродолжительны по времени из-за отсутствия необходимости диагностических исследований;

· в режиме консультационных проектов, если необходим анализ для проведения целенаправленных изменений в клиентной организации.

Управленческое консультирование как один из видов консультационной деятельности.

Имеется множество подходов к определению того, как применить консультирование к управлению, наиболее часто используются два подхода. Первый подход - широкий фундаментальный взгляд на консультирование, когда под процессом управленческого консультирования понимается любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи. Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу, работающую по контракту и оказывающую услуги организациям с помощью специально подготовленных лиц. Два подхода дополняют друг друга, и можно управленческое консультирование рассматривать либо как профессиональную службу, либо как метод обеспечения практических советов и помощи. Управленческое консультирование - это предоставление независимых советов и помощи по вопросам управления, включая оценку и определение проблем, формулировку рекомендаций и помощь в их реализации1¹ Юксвярав Р.К. и др. Управленческое консультирование: теория и практика. - М., 1998.

.

Характерные черты управленческого консультирования следующие:

профессиональная помощь руководящим работникам. Человек становится консультантом по вопросам управления, когда накапливает навыки для решения проблем, сталкиваясь со множеством различных ситуаций и действует как связующее звено между теорией и практикой управления.

совещательная служба, ибо задача управленческого консультирования - дать правильный совет нужному лицу в нужное время, а клиенты должны уметь принять совет и реализовать его.

консультирование - это независимая служба: финансовая, административная, политическая, эмоциональная; никто не может влиять на консультанта по управлению, используя свою власть. Однако консультирование не есть панацея от всех бед, может сложиться ситуация, когда требуется сложная, длительная и систематическая работа всего коллектива организации.

Консультационные услуги - особенности и виды

Продуктом консультационной деятельности является услуга, оказываемая клиенту. Услуга, как и любой другой продукт, имеет свой жизненный цикл, в котором выделяются этапы: исследований, разработки, апробации, выхода на рынок, роста, зрелости, насыщения, спада. Исходя из этого, появляются услуги с различной перспективой, им дают название шутливое. Одни услуги относятся к звездным (информационные технологии, финансовое управление, организационное развитие, реструктуризация); к диким кошкам или трудным детям (стратегическое планирование, логистика и т. д.); дойным коровам (оценочная деятельность, маркетинг, налогообложение и др.); к собакам (расшивка платежей). У услуг разные расходы на освоение, разные темпы осуществления. Покупая услугу, клиент должен знать и учитывать ее особенности, ибо ценность их сразу оценить невозможно:

а) любую услугу клиент может получить впрок, т. е. сегодня получить, а воспользоваться в будущем: многовариантные стратегии, прогнозы и т. д.;

б) особенностью консультационной услуги является ее относительно низкая капиталоёмкость, даже с учетом внедрения информационных технологий;

в) качественные параметры услуг продолжают улучшаться, формироваться и после реализации проекта.

Виды консультационных услуг

Жизненный цикл услуг имеет и временное измерение: одни услуги устаревают, другие появляются. Классификация услуг необходима для идентификации новых, для выбора видов услуг клиентной организацией. В Европейском справочнике - указателе консультационных услуг, выделяются их 84 вида, объединенных в 8 групп: общее управление, администрирование, финансовое управление, менеджмент персонала, маркетинг, производство, информационные технологии, специализированные услуги.

Наиболее распространенные виды консалтинговых услуг в России в настоящее время:

услуги в области стратегического планирования и организационного развития;

услуги в области финансового управления;

налоговый консалтинг;

консалтинг в области управления персоналом;

консалтинг в области производства товаров и услуг;

консалтинг в области маркетинга;

информационные технологии - управленческий консалтинг;

информационные технологии - системная интеграция;

юридический консалтинг;

оценочная деятельность.

1.2. Научные принципы и современные модели консультирования

Принципы организации отношений между клиентом и консультантом

Процесс консультирования включает двух партнеров, консультанта и клиента, значит между ними надо выстроить эффективные взаимоотношения. Что они предусматривают:

а) совместную формулировку проблемы

б) согласование того, что надо достичь и как измерять достигнутое

в) участие сторон в выполнении задания: кто, что, когда и как будет делать

г) выполнение «золотого правила» консультирования - создание истинного отношения сотрудничества.

Активное сотрудничество необходимо: а) для получения объективной и полной информации по проблеме; б) для выявления и использования творческих способностей клиентов; в) клиент должен «заболеть» проблемой; г) при сотрудничестве клиент обучается решению проблем; д) сотрудничество проясняет, кто обладает реальной властью принятия решений, кто наиболее заинтересован в успехе или неудаче1¹ Вельтман М., Маршев В.И., Посадский А.П. Консалтинг в России: введение в профессиональные методы работы. М.: 1998..

Общепринятые принципы организации отношений:

а) независимость и объективность по отношению к клиенту;

б) конфиденциальность получаемой от клиента информации;

в) согласование гонорара до начала работы.

Десять заповедей клиента:

Узнайте о консультировании и консультантах все.

Определите свою проблему.

Определите свою цель.

Выберите наиболее подходящего консультанта.

Разработайте совместную программу.

Активно участвуйте в проекте.

Привлекайте консультанта к внедрению его предложений.

Следите за ходом выполнения задания.

Оценивайте полученные результаты и работу консультанта.

Остерегайтесь попасть в зависимость от консультанта.

Модели консультирования и управление изменениями. Модели консультирования

В практике консультационной деятельности сложилось несколько моделей организации клиент - консультационных отношений, отражающих их поведенческие роли: экспертное, проектное и процессное. Экспертное консультирование отвечает на вопрос - что делать? Проектное и процессное - какие проблемы и как разрешать?

Модели консультирования

Выбор модели осуществляется с учетом характера решаемых проблем, специфики клиентной организации, профессиональных качеств консультантов.

Функции клиента в разных моделях консультирования

В экспертном консультировании эксперт отвечает на вопросы клиента, не проводя анализа ситуации. Консультирование экспертное - это модель построения отношений между клиентной организацией и консультантами, согласно которой консультант предлагает способ решения проблемы, выявленной клиентом. Эксперт - консультант узкой специализации, дающий консультацию быстро в виде схемы решения вопроса - это юридические, бухгалтерские, налоговые вопросы.

Консультирование проектное - это модель построения отношений между клиентной организацией и консультантами, в которой консультант выступает в роли разработчика проекта, а клиент - реализатора. Эта модель также ориентирована на покупку клиентом готового решения, которое он сразу внедряет. Спрос возник в связи с реструктуризацией и банкротством предприятий.

Наиболее эффективным является подход по принципу сотрудничества на основе открытой совместной работы. Консультирование процессное - это модель построения отношений между клиентной организацией и консультационной фирмой, которая базируется на роли консультантов как катализаторов изменений, осуществляемых при непосредственном участии персонала клиентной организации. Здесь осуществляются все функции консультирования и все этапы, его выполняет высокопрофессиональный консультант, это дорогая модель «одного метода».

Консультирование и изменения

Понятие «изменения» предполагает, что между двумя последовательными моментами времени происходят различия в ситуациях, в человеке, в рабочей группе, в организации, во взаимоотношениях. Изменения - смысл консультирования, без перемен невозможен прогресс.

Сегодняшние организации работают в непрерывно меняющейся окружающей среде, масштабы изменений различны по странам и регионам. Приспосабливаться и реагировать на воздействие внешних экономических, социальных или политических сил могут научить консультанты, это новое консультирование для нового тысячелетия.

Организационные изменения происходят непрерывно, изменения в организациях касаются ее структуры, деятельности, технологии, управления, организационной культуры работающих.

Человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным, т. к. организация - человеческая система, люди должны понимать, хотеть и уметь вносить изменения. Изменения в организации изменяют людей. Социологическая модель К. Леви содержит три последовательные стадии: а) размораживание в виде тревог, недовольства, нарушения обыденного;

б) изменения как движение к переменам;

в) замораживание нового организационного порядка.

Отдельный человек меняется на уровне знаний, отношений, поведения.

Несмотря на явную позитивность многих процессов, и перемен, люди стараются избежать перемен и сопротивляются им. Основные психологические причины сопротивления изменениям следующие:

- отсутствие убежденности в необходимости изменений;

- недовольство теми переменами, которые насаждаются сверху;

- недовольство неожиданными крупными переменами;

- страх перед неизвестностью, незнакомым, неопределенным;

- страх перед неудачей, неуверенность в себе;

- недовольство нарушениями установленного, отработанного годами порядка;

- отсутствие доверия и лицу, осуществляющему изменения.

Изменения в организации - не конечная цель, а средство приспособления к новым условиям, консультанту и клиенту надо уловить точку равновесия между изменениями и стабильностью.

Основные методы изменений:

а) незапланированные изменения как реакция на резкие внешние воздействия;

б) планируемые изменения заранее готовятся, надо рассчитывать их объем и время проведения;

в) изменения, навязанные сверху, занимают значительное место, часто их обсуждать невозможно;

г) изменения с участием людей - это медленный, дорогостоящий и долговременный процесс, но предпочтительный и рациональный.

Процессом изменений надо управлять, это функция руководителя. Основные правила управления изменениями:

а) согласование процесса и содержания вводимых изменений с текущими, плановыми оргтехпроцессами по времени, ресурсам, целям, исполнителям;

б) выяснение степени сложности и важности тех изменений, где нужна поддержка руководства организации и их прямое участие;

в) согласование вводимых изменений по всем взаимосвязанным подразделениям организации,

г) многогранность сути процесса изменений - социальная, психологическая, техническая требует согласования мнений специалистов разных профилей.

Для управления процессов изменений, может сохраняться, действующая оргструктура и изменения вводятся параллельно с текущей работой. Однако если оргструктура сильно загружена и она консервативна, для осуществления изменений может быть создано:

а) специальные проекты временного характера;

б) целевые группы специалистов;

в) экспериментальные группы;

г) спецорганизационные подразделения для крупных изменений.

Циклы перестройки в людях и в организациях чаще не совпадают:

размораживание - изменение - замораживание ситуации;

необходимость - планирование - осуществление - оценка изменений.

Перестройка будет эффективной, если она пользуется поддержкой тех, кого затрагивает. Самый полезный общий совет снижения сопротивления - это привлечение к участию на всех этапах перемен, как это делается:

а) Привлечение и заострение внимания на необходимости перемен, создание атмосферы беспокойства, неустойчивости нынешнего состояния;

б) Получение поддержки в главном, ослабление поддержки не главных моментов путем концентрации внимания на их недостатках;

в) Привлечение к активному действию людей уверенных в себе, сильных характером, они повлияют на других;

г) Использование неофициальных каналов, для того, чтобы в организацию необходимость изменений была передана через неофициальное лицо.

Как справляться с возражениями? Одни люди специально обостряют обстановку, требуют, чтобы их уговаривали как ярых противников перемен; другие все более расширяют проблему без проникновения в содержание и «пугают» остальных жестами, выражением лица, упорным молчанием. Надо всех выслушать, если возражения существенные: надо разбить их на части и разбираться последовательно, учитывая полезное, если проблема открытая (несколько решений возможно), а не закрытая (есть одно решение, исполнить его трудно из-за сопротивлений).

Методы менеджера для поддержки изменений могут быть такие:

а) обучение тому, как надо вводить изменения - так как невежество, отсутствие навыков у персонала организации по внесению изменений тормозит процесс;

б) обучение действием, когда рядом с менеджером несколько человек проходят «школу» - учатся, что-то делая;

в) проведение совещаний для совместного планирования изменений, выделение в процессе планирования «центров изменений»;

г) конфронтация неизбежна, ее можно организовывать менеджеру, быстрее будет ясность в решении проблем.

Характеристики организационной культуры, создающие благоприятные условия для планируемых изменений:

- принятие необходимого темпа изменений;

- изменения проводить на основе творческой активности людей;

- озвучивание самых приоритетных целей развития организации на текущий момент;

- введение финансовых вознаграждений за новаторство и творчество.

Организационная культура вырабатывается долго, меняется трудно, и если она тормозит актуальные изменения - надо обратить на это внимание.

1.3. Качество консультационных услуг: научно - методический подход.

В печати часто появляются статьи, выражающие неудовлетворение качеством рекомендаций и результатами работы консультантов. Проконтролировать качество услуг сложно. Качество - это совокупность свойств и характеристик продукта или услуги, которая нацелена на удовлетворение явных или скрытых нужд. В соответствии с методикой Европейской федеральной ассоциацией по экономике и управлению FEACO, управление качеством консультационных услуг имеет три уровня - А, В и С, А - базовый уровень, сосредоточен на разработке политики качества услуг. В - соблюдение параметров, направлен на контроль процесса консультирования на всех этапах. С - общее руководство качеством работы, направленное на концентрацию усилий по повышению квалификации консультантов. Качество - это результирующая, взаимодействия многих факторов: опыта клиента и консультанта, информации, организации процесса консультирования и т. д. Материальная ответственность консультанта за качественно выполненную работу не может превышать размера сумм гонорара, так как они не отвечают за некачественную работу клиента. Виды санкций оговариваются в контракте. Гарантии могут быть - замена консультанта, поддержание связей на гарантийный срок, жесткое соблюдение сроков.

Направление оценки консультирования

Эффективность консультирования отражает его результативность в достижении поставленных целей. Направления оценки результативности консультирования: преимущества, получаемые клиентом; процесс консультирования; преимущества, получаемые консультационной фирмой. Результаты сотрудничества по консультационному проекту можно условно разделить на две группы: прямые и косвенные1¹ Консалтинговые услуги в реструктуризации российских предприятий: обобщение передового опыта. М.: 1998..

Прямые количественные результаты - это снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции. Прямые качественные - это изменение стиля и методов работы, изменение структуры производства, появление стратегии развития и т. д. Косвенные количественные результаты - привлечение внешнего капитала, рост курса акций и другие. Косвенные качественные - установление контактов, обучение клиентов и др.

Оценка процесса консультирования производится в обязательном порядке. Основными критериями результативности для консультационной фирмы являются: расширение рынка услуг, увеличение прибыли, наличие положительных отзывов, рост профессионализма и др.

Система измерителей и оценок в клиентной организации следующая. Преимущества, получаемые клиентом - это новые способности, умения и навыки, новые формы поведения, новые введенные системы; возможные методы при этом: опросы, беседы, наблюдения. Оценка процесса консультирования - это руководство выполнением задания, средства для его выполнения, оценка стиля консультирования. Общие вопросы - это правильность выбора консультанта, потери времени из-за неэффективной работы и т. д.

Основная составляющая эффективной работы консультанта - богатство находящегося в его распоряжении инструментария. Эффективность консультационного процесса можно повысить следующим образом:

создание объединенных команд консультантов из различных организаций

открытая публикация результатов с освещением методов

создание «фондов» методов

привязка гонорара к результатам процесса и т. д.

Для повышения эффективности консультанты вовлекают все шире клиентов в процесс консультирования, обучают клиентов своим приемам работы, участвуют в реализации предложений.

Глава 2. Характеристики состояния Российского консалтинга

2.1. Основные виды консультационных организаций, существующих на современном этапе.

Разнообразие услуг - причина разнообразия консультационных организаций. Основные из них, следующие:

Крупные многофункциональные и многонациональные фирмы, содержащие несколько сотен профессионалов, имеющие филиалы в разных странах, обслуживающие крупные проекты по полному набору услуг уникальными методами.

Средние консультационные фирмы, содержащие до 100 консультантов, консультирующие мелкие и средние предприятия и более ограниченные географически.

Организации, оказывающие специальные консультационные услуги в области математики, информатики, исследования операций и работающие в области моделирования и прогнозирования.

Консультационные подразделения внутри предприятий и организаций для развития навыков внутреннего консультирования.

Одиночные консультанты, универсалы или специалисты - они независимы и гибко реагируют на запросы.

Консультирующие профессора, работающие и преподающие в вузах.

Нетрадиционные, современные источники услуг: поставка компьютеров и средств связи, программное обеспечение и т. д.

Знание вида организации необходимо при принятии решения, о ее выборе.

Первое решение, которое надо принять - приглашать ли иностранных консультантов. Отличительные черты иностранных консультантов: независимость и беспристрастность, знание рыночных проблем, широта спектра услуг и методологическая подготовленность. Большинство российских руководителей предпочитают приглашать российских консультантов, которые лучше понимают российские проблемы и имеют много неформальных связей в деловых и властных структурах. Большинство российских фирм имеют в составе до 30 консультантов и работают по регионам. В России в настоящее время идет увеличение количества крупных и сложных заказов на консультационные услуги и смена приоритетов в консультационном бизнесе: смещение в сторону промышленности, сворачивание деятельности иностранных фирм, смещение в регионы, повышение квалификации консультантов1¹ Коробцев В.В. Проблемы профессионализма консультантов по управлению // Управленческое консультирование нововведений. Сб. Трудов, вып. 4, 1990..

На вопрос что нужно клиенту от консультанта, приведу наиболее характерные комментарии.

Василий Прутковский, управляющий директор Департамента консалтинга «Юни-кон/МС Консультационная группа», партнер: «Рискну утверждать, что все направле-ния консультирования, выделенные рейтинговым агентством „Эксперт РА", имеют пер-спективу развития и свой рынок. Примерную конфигурацию распределения спроса между участниками рынка можно описать в терминах матрицы BCG.

Георгий Мистулов, генеральный директор Российского отделения Accenture, ранее Andersen Consulting: «Я бы назвал еще такое направление, как аутсорсинг -- передачу в управление не основных функций по контракту организациям, специализирующим-ся в соответствующих областях. На российском рынке это пока еще немодно, но уже есть сигналы о том, что руководители организаций приходят к пониманию нерациональности «натурального хозяйства». Эффективная организация не распыляет ресурсы, она сосредоточивает их на ключевых направлениях деятельности, которые составляют ее силу на рынке. Не может кондитерская фабрика сама обеспечить управление современными информационными системами на уровне мировых стандартов. С этим лучше справятся те, кто специализи-руется в этой области. Не думаю, что аутсорсинг станет «хитом» на российском консалтинговом рынке уже в будущем году, но интерес к нему точно возрастет».

Павел Сюткин, исполнительный директор компании «Партнеръ», развивает тему аутсорсинга: «Ставшее актуальным в 1999--2000 годах увеличение кредитного портфеля за счет промышленных предприятий поставило банки перед необходимостью получения квалифицированных прогнозов, маркетинговых исследований, оценки. Лишь немногие из них пошли по пути создания у себя групп разносторонних экспертов. Большинство готово использовать независимые консультационные компании».

Игорь Цуканов, президент группы « Центр Инвест »: «В последнее время значительно упал спрос на Интернет - консалтинг, услуги, направленные на внедрение интернетовских функций в традиционных ком-паниях и на развитие чисто интернетовских проектов и направлений бизнеса. Это связано с тем, что несколько поутих бум интернетовских проектов, их прибыльность резко упала, банкротство или «предынфарктное состояние» многих крупных проектов показали инвесторам, что эта золотая жила современности в большой степени исчерпана и «пузырь» так называемой «новой экономики» сдулся. Очень многие традиционные компании, связанные с менее виртуальным бизнесом, уже внедрили у себя все, что было им в этой области необходимо. По-видимому, в ближайшее время возобновится интерес к традиционным услугам консалтинга».

Альберт Еганян, старший партнер юридической фирмы «Вегас-Лекс», эксперт Госдумы: «Перспективным видом консалтинга нам представляется также следующий. Период «дикого» капитализма в России заканчивается, «легкие» деньги тоже. В настоящее время многие руководители столкнулись с такой ситуацией. В 1990--1996 годах, из их предприятий, бывшими директорами и иностранными партнерами, через офшоры были « выведены » огромные денежные средства, которые сейчас затерялись в бескрайних просторах американских и западноевропейских банков. Деньги эти попросту украдены. Возвращать их необходимо, но это очень сложная и длительная международная процедура, требующая привлечения специалистов из России, США, Великобритании и других стран Западной Европы. Сейчас мы уже предостав-ляем подобные услуги нескольким крупным предприятиям России и СНГ».

Владимир Гладков, президент компании «Объединенные консультанты ФДП»: «На мой взгляд, одно из наиболее перспективных направлений -- горный аудит или аудит недропользования. Для недропользователей, представителей капитала, этот аудит важен потому, что впервые в хозяй-ственный оборот вовлекаются природные запасы как экономическая категория. Во всем мире это основа благополучия нефтяных и газодобывающих компаний. Именно объем природных запасов, находящихся в управлении, владении или собственности компании, служит основой курса ее акций на фондовом рынке. К сожалению, до последнего времени в нашей стране запасы полезных ископаемых практически не рассматривались как экономическая категория, они анализировались прежде все-го в объемных характеристиках (килограммах, тоннах и т. д.). Аудит недропользования, выполняемый сторонними независимыми аудиторско-консалтинговыми организациями позволит решить очень важную проблему с недооценкой стоимости активов российских нефтегазодобывающих компании. Аудит недропользования необходим и участникам соглашении о разделе продукцию.

Богдан Коцовский партнер «Юникон/МС Консультационной группы» «Наиболее перспективные консалтинговые услуги на наш взгляд, лежат в секторе IT-технологии внедрение ERP систем в области управленческого и производственного учета (контроллинга) интеграция таких сие тем с финансовым учетом и логистическими процессами, производственными про-цессами, Интернет - технологиями. Несмотря на бурное развитие IT-технологий в области управления предприятий, проекты внедрения ERP систем в силу их сложности сводились к реализации функции финансового (бухгалтерского) учета и учета операций закупочной и сбытовой политики. И в ближайшей перспективе эта составляющая будет превалировать. Но все больше возрастают потребности в ERP системах у управленческого звена, и сами системы наращивают функциональные возможности, для поддержки принятия решений. Особенно большой спрос на системы поддержки принятия решений существует там, где внедрена первая очередь ERP-системы как системы финансового учета и логистики, где регламентирован документооборот, где уже есть своя история. Растут потребности в интеграции ERP-систем с производственными системами А развитие Интернет - технологий предоставит возможность эффективного взаимодействия ERP-систем с внешним миром»

Алексей Бушуев, генеральный директор компании «Аналитический центр», Ярославль «Идти «широким фронтом» на рынке становится все менее выгодным. Критичной становится возможность компании концентрировать ресурсы на реализации конкретных рыночных возможностей на точно определенных участках. В то же время во многих компаниях еще нет достаточно квалифицированных маркетологов, которые бы могли своевременно выявить спектр рыночных возможностей, выработать критерии для их выбора, а также предложить конкретные маркетинговые программы и реализовать их.

Константин Осетров президент компании « Евроменеджмент »: Перспективным мы считаем комплексный кадровый консалтинг. Лозунг «Кадры решают все» не только не устарел для сегодняшней России, но и приобрел еще больший вес, так как грамотно построенная и функционирующая подсистема управления «человеческим ресурсом» до известной степени может компенсировать недостатки других подсистем менеджмента. Необходимо отметить и практическое отсутствие конкуренции на этом рынке. Западные консалтинговые компа-нии не имеют специфического российского опыта в области комплексного кадрово-го консалтинга и вряд ли в ближайшем будущем обозначат свое присутствие на российском рынке. Им просто слишком затратно адаптировать уже отработанные западные технологии под наши реалии (проблемы кросс - культурных различий, менталитета и т.д.)».

2.2. Отраслевой спрос на консалтинг

Основной потребитель консалтинговых услуг в посткризисной России - промышленность. При том, что внутренний валовой продукт России более чем на половину создается в сфере услуг. Производство товаров составляет около 47 %, из которых на промышленность приходится лишь 33, 5 %. Однако почти 60 % выручки консалтинговых компаний заработаны в промышленных отраслях.

Более четверти доходов (26 %) консультанты получили от клиентов нефтегазовой отрасли. Для сравнения, по данным Европейской консалтинговых ассоциаций, в других странах на все сырьевые отрасли приходится лишь около 5% совокупной выручки. Стоит отметить, что наиболее существенный вклад в сумму выручки всех консультантов в этой отрасли внесла компания IBS, которая проводила системную интеграцию в газовой промышленности, «ЛУК - ойле», «Сибнефти», и «ЮКОСе». Но даже если не учитывать деятельность IBS, нефтегазовые предприятия, как ни крути, дают консультантам 15 % выручки.

Причин того, что нефтегазовая отрасль стала основным источником консалтинговых доходов, несколько. Во-первых, в посткризисный период отрасль оказалась в наиболее выгодных финансовых условиях. Во-вторых, в отрасли существует жесткая конкурентная среда, предъявляющая довольно жесткие требования к управленческим решениям. В-третьих, в отрасли работают крупнейшие компании страны, имеющие сложные производственные и управленческие структуры. Это затрудняет самостоятельное решение проблемы повышения эффективности и требует обращения за помощью профессионалам-консультантам.

Два последних фактора очень важны и к тому же не действуют в отрыве один от другого. Сравните, например, соотношение объемов производства в топливной промышленности и электроэнергетики и соотношение консалтинговых услуг, востребованных этими отраслями. Электроэнергетика по объемам производства меньше топливной промышленности в два раза, а по выручке, которую консультанты извлекли из неё, - в пять раз. Отсутствие конкурентной среды, несмотря на грандиозность структуры РАО «ЕЭС России», не стимулирует привлечение услуг консультантов.

Учитывая, что РАО «ЕЭС» имеет собственные консультационные структуры, удивительно, что вообще были обращения за внешней помощью. Можно предположить, что здесь не последнюю роль сыграла разработка программы реструктуризации РАО: хотелось услышать свежие предложения, сравнить их и включить в концепцию. Поддержка опытных консультантов оказалась необходимой и для привлечения инвесторов. В 1999 году группа «Центр Инвест» была назначена финансовым советником РАО ЕЭС и на неё была возложена задача продать контрольный пакет акций компании «Псковэнерго» в Северо - Западном регионе России. Переговоры со стратегическим инвестором длились в течении шести месяцев и завершились оформлением сделки на 50 миллионов долларов. Другой причиной привлечения консалтинговых компаний в этой отрасли является огромный территориальный разброс подразделений РАО. Некоторые региональные проблемы нелегко решать из московских офисов. Наибольшую выручку в электроэнергетике удалось получить новосибирской компании «Консалтинг. Аудит». На услугах по налоговому консультированию она заработала более 23 миллионов рублей, указав в числе своих клиентов «Новосиборскэнерго» и «Красноярскэнерго»1¹ Консалтинговые услуги в реструктуризации российских предприятий: обобщение передового опыта. М.: 1998..

Машиностроение демонстрирует, что конкурентная среда без наличия крупных игроков на рынке тоже не дает большого фронта работ консультантов. Несмотря на то, что объем производства в этой отрасли сравним с объемом в топливной промышленности, выручка консультантов, как и в электроэнергетике, в пять раз меньше.

В машиностроении обращение предприятия к консалтинговой компании предопределяется не столько объективной необходимостью, сколько субъективными менеджерскими качествами руководителей. Один из наиболее высоких показателей в этой отрасли у компании ФТК. Среди своих клиентов она назвала Иркутское авиационное производственное объединение (ИАПО), у которого ФТК вела проекты в области стратегического планирования и организационного развития, а также предоставляла услуги по финансовому управлению. О динамичности Иркутского авиационного производственного объединения и целеустремленности его менеджеров говорит хотя бы тот факт, что по итогам конкурса российских предприятий экспортеров это предприятие стало победителем по приросту объема экспорта в 1999 году, а также вошло в десятку экспортеров с наиболее активной маркетинговой политикой.

В машиностроении появился ещё один фактор, стимулирующий спрос на консалтинг, - высокие технологии. Например, ведущая компания в области биометрических технологий Biolink Nechnologic International, Inc. стала клиентом группы «ЦентрИнвест», которая консультировала компанию по аспектам, связанным с развитием производства и продажами, а также привлекла ей восемь миллионов долларов инвестиций.

Финансовые услуги в торговле содержат до 25 консалтинговых фирм. Нет спроса, пожалуй, лишь в таких областях, как PR в сельском хозяйстве. Довольно «голой» осталась и угольная промышленность, хотя услуги по шести видам консалтинговых услуг из 10 запрошены и ей. Основной потребитель консалтинговых услуг в посткризисной России -- промышленность. При том, что ВВП России, более чем на половину создается в сфере услуг. Производство товаров составляет около 47%, из которых на промышленность приходятся лишь 33,5%. Однако почти 60% вы-ручки консалтинговых, компаний заработаны в промышленных отраслях.

Более четверти доходов консультанты получили от клиентов нефтегазовой отрасли. Для сравнения, по данным Европейской федерации консалтинговых ассоциаций (FEACO), в других странах на все сырьевые отрасли приходятся лишь около 5% совокупной выручки. Стоит отметить, что наиболее существенный вклад в сумму выручки всех консультантов в этой отрасли внесла компания IBS, которая проводила системную интеграцию в «Газпроме», «ЛУК-ойле», «Сибнефти» и ЮКОСе. Но даже если не учитывать деятельность IBS, нефтегазовые предприятия, как ни крути, дают консультантам 15% выручки.

Причин того, что нефтегазовая отрасль стала основным источником консалтинговых доходов, несколько. Во-первых, в посткризисный период отрасль оказалась в наиболее выгодных финансовых условиях. Во-вторых, в отрасли существует жесткая конкурентная среда, предъявляющая довольно жесткие требования к управленческим решениям. В-третьих, в отрасли работают крупнейшие компании страны, имеющие сложные производственные и управленческие структуры. Это затрудняет самостоя-тельное решение проблемы повышения эффективности и требует обращения за по-мощью к профессионалам-консультантам.

Два последних фактора очень важны и к тому же не действуют в отрыве один от другого. Сравните, например, соотношение объемов производства в топливной промышленности и электроэнергетике и соот-ношение консалтинговых услуг, востребованных этими отраслями. Электроэнергетика по объемам производства меньше топливной промышленности в два раза, а по выручке, которую консультанты извлекли из нее, -- в пять раз. Отсутствие конкурентной среды, несмотря на грандиозность структуры РАО «ЕЭС России», не стимулирует привлечение услуг консультантов.

Учитывая, что РАО ЕЭС имеет собственные консультационные структуры, удивительно, что вообще были обращения за внешней помощью. Можно предположить, что здесь не последнюю роль сыграла разработка программы реструктуризации РАО: хотелось услышать свежие предложения, сравнить их и включить в концепцию. Поддержка опытных консультантов оказалась необходимой и для привлечения инвесторов. В 1999 году группа «ЦентрИнвест» бы-ла назначена финансовым советником РАО ЕЭС и на нее была возложена задача продать контрольный пакет акций компании «Псковэнерго» в Северо- Западном регионе России. Переговоры со стратегическим инвестором длились в течение шести месяцев и завершились оформлением сделки на 50 млн. долларов. Другой причиной привлечения консалтинговых компаний в этой отрасли является огромный террито-риальный разброс подразделений РАО. Некоторые региональные проблемы нелегко решать из московских офисов. Наибольшую выручку в электроэнергетике удалось получить новосибирской компании «Консалтинг, Аудит». На услугах по налоговому консультированию она заработала более 23 млн. рублей, указав в числе своих клиентов «Новосибирскэнерго» и «Красноярскэнерго».

Машиностроение демонстрирует, что конкурентная среда без наличия крупных игроков на рынке тоже не дает большого фронта работ для консультантов. Несмотря на то что объем производства в этой отрасли сравним с объемом в топливной промышленности, выручка консультантов, как и в электроэнергетике, в пять раз меньше.

В машиностроении обращение предприятия к консалтинговой компании предопределяется не столько объективной необходимостью, сколько субъективными менеджерскими качествами руководителей. Один из наиболее высоких показателей в этой отрасли у компании ФТК. Среди своих клиентов она назвала Иркутское авиационное производственное объединение (ИАПО), у которого ФТК вела проекты в области стратегического планирования и организационного развития, а также предоставляла услуги по финансовому управлению. О динамичности ИАПО и целеустремленности его менеджеров говорит хотя бы тот факт, что по итогам конкурса российских предприятий-экспортеров это предприятие стало победителем по приросту объема экспорта в 1999 году, а также вошло в десятку экспортеров с наиболее активной маркетинговой политикой.

В машиностроении проявился еще один фактор, стимулирующий спрос на консалтинг, -- высокие технологии. Например, ведущая компания в области биометрических технологий Biolink Technologic International, Inc. стала клиентом группы «ЦентрИнвест», которая консультировала компанию по аспектам, связанным с развитием производства и продажами, а также привлекла ей 8 млн. долларов инвестиций.

2.3. Карта российского консалтинга на начало второго тысячелетия

В сфере услуг при составлении карты российского консалтинга были выделены только наиболее крупные отрасли. В связи с этим, некоторым компаниям пришлось вынести в раздел «прочее», серьезные сумму из своей совокупной выручки: 4, 6 миллионов рублей, заработаны компанией МКД на обслуживании гостиничного бизнеса, 1 миллион рублей, полученные фирмой «Русаудит Дорнхоф, Евсеев и партнеры» за услуги средствам массовой информации. Объединить же подобные виды услуг в более крупные блоки трудно. Они имеют серьезную специфику, и опыт специалистов по туристическим фирмам никак не поможет при работе с ресторанным бизнесом. В результате рассматривались лишь три следующие сферы услуг: торговля, транспорт и связь. Во внутреннем валовом продукте России наибольшая доля принадлежит торговля - 20 %. Однако в этой сфере услуг очень много мелких фирм, не нуждающихся в консультационных услугах, хотя, несомненно, существуют и сегмент, отвечающий сформулированным объективным критериям - жесткая конкуренция и крупные игроки. И в торговле именно компании этого сегмента выступают основными заказчиками консультантов[1¹ Технология успеха: консалтинг - игра всерьез // Госпожа удача, 1998, № 3].

Что касается связи, то эта отрасль представляет собой идеальную клиентскую базу консультантов. Она сочетает агрессивную конкурентную среду, состоящую исключительно из крупных игроков, молодой развивающийся бизнес, применение высоких технологий. Не случайно связь и телекоммуникации, имея лишь один и шесть десятых процента в Российском внутреннем валовом продукте, совокупной выручке консалтинговых компаний обеспечили почти четыре процента. Наибольший спрос в этой отрасли предъявляется на информационные технологии, как в области управленческого консалтинга, так и в области системной интеграции.

Картина, сложившаяся в транспорте, на первый взгляд выглядит парадоксально. Железные дороги, входящие в структуру Министерства путей сообщения, по-прежнему играют ключевую роль в транспортной системе страны. Эта естественная монополия охватывает на сегодняшний момент только государственные предприятия. Вопрос о привлечении инвесторов без решения об акционировании отрасли поднимать рано. А концепция реструктуризации откладывается на неопределенный срок. Таким образом, консультанты оказались востребованы транспортной отраслью исключительно из-за её внутренней потребности в самоанализе. Московской консалтинговой компании «Ким и партнеры» удалось предоставить транспортным предприятиям услуг на 38, 6 миллионов рублей. Суть проекта заключалась в том, что проводилась оценка актива предприятия, в частности их основных фондов, а на основе полученных результатов осуществлялся перевод бухгалтерской отчетности предприятий в международные стандарты.

Глубинные причины проникновения консалтинга практически во все сферы экономики страны кроются в серьезном изменении мотивации руководителей предприятий, принимающих такие решения. Представители всех консалтинговых компании, принявших участие в экспертном опросе, в один голос свидетельствуют о качественно новых требованиях, которые предъявляют менеджеры фирм-клиентов к потенциальным консультантам-исполнителям.

Еще несколько лет назад соображения престижа при обращении в крупные международные компании играли не последнюю роль. В случаях выхода на международные рынки, это было оправдано в большей степени; в других случаях в меньшей. Процесс переговоров между клиентом и исполнителем подчас превращался в итеративный процесс выяснения потребностей предприятия и возможностей консультанта. Обращаясь к консультантам, менеджер слабо представлял, что можно от них получить, и нередко формулировка его запроса сводилась в сущности к одному: «Помогите!». И обычно помощь требовалась в решении налоговых и юридических проблем.

На сегодня ситуация изменилась. Привлечение квалифицированных менеджерских кадров и вложения в повышение квалификации управленческого персонала не прошли даром. Современный клиент консалтинговой компании -- это топ-менеджер, который прекрасно разбирается в современных методах анализа, великолепно знает case-технологии, и красивой цветной презентацией его не впечатлишь.

Профессиональный уровень топ - менеджеров позволяет им перейти к нормальной постановке вопроса: «Мне необходимо получить следующий результат, но я не хочу отвлекать свои ресурсы для разовой работы, которую консультант сделает лучше».

Причем акцент делается именно на конечный практический результат. Другими словами, умный совет, который «производит» консультант, теперь все чаще становится не конечным, а промежуточным итогом работы консалтинговой компании на проекте клиента. На плечи консультанта все чаще ложится теперь внедрение его собственных указаний (хотя первую скрипку здесь уже играет сам заказчик). Такой альянс на заключительной стадии проекта повышает и ответственность консультантов, и уверенность клиентов в принимаемых решениях.

Повышение квалификации руководящего состава российских предприятий и представление о всем комплексе услуг консалтинговых компаний позволило менеджерам перейти от постановки частных проблем (оптимизация налогов, тренинг для персонала и т. п.) к более системному решению повышения эффективности предприятия (оценка предприятия -- перевод финансовой отчетности на международные стандарты -- оптимизация финансовых потоков включая оптимизацию налогообложения -- системная интеграция -- выход в «новую экономику» и т д.).

И наконец, топ-менеджер на рынке консалтинговых услуг перестал походить на слепого котенка. Средства массовой информации сделали свое дело, и руководители предприятий представляют себе наработанный опыт и размах возможностей той или иной консалтинговой компании. Предприятия выбирают себе консультантов под проблему и, если считают это целесообразным, работают по различным вопросам с разными консультантами.

2.4. Рейтинги консультационных компаний

Неотъемлемой частью рынка консалтинговых услуг являются рейтинги консультационных компаний. Эти своеобразные индикаторы весьма условны. Тем не менее, они помогают ориентироваться при выборе консультанта и поныть конкурентное соотношение сил.

На Западе рейтинги публикуются в «Consultant News» (рейтинг 50 крупнейших фирм), «Management Consultant International» (рейтинг 45 крупнейших компаний, групп) и др.

Специфика российского рынка консалтинговых услуг отражена в специализированных рейтингах, проводимых независимыми рейтинговыми агентствами. Первый в России и пока единственный рейтинг 80 консалтинговых групп составлен Рейтинговым агентством «Эксперт РА» при методической поддержке Ассоциации консультантов по экономике и управлению (АКЭУ). В данном разделе приведен именно этот рейтинг, опубликованный в 2000 году в еженедельнике «Эксперт» №25 от 03. 07. 2000 г.

Двадцать наиболее эффективных консалтинговых групп России1¹ Бизнес-каталог 2001г. стр. 233

Таблица 2.1

Восемьдесят консалтинговых групп России по итогам 1999 года1¹ Бизнес-каталог 2001 г. стр. 234.

Таблица 2.2

*Выручка консалтинговой группы от оказания консалтинговых услуг включает выручку от услуг, сопутствующих консалтинговым, за исключением услуг по проведению, аудиторских проверок.

Источник: Рейтинговое агентство «Эксперт РА».

2.5. Обзор выставки «Управление 2001»

Организаторами выставки выступили: Мэрия и Правительство Москвы; Российский союз промышленников и предпринимателей; Российская ассоциация развития малого и среднего предпринимательства; Торгово-промышленная палата России; Московская Торгово-промышленная палата; Государственный университет управления; Общероссийская общественная организация "Муниципальная академия"; "Экспосервис"; Российский Деловой Портал «Альянс Медиа»; компания «Алгоритм Груп»; журнал «Босс»; журнал «Директору информационной службы»; еженедельник «Computerworld Россия»; журнал «Connect, Мир связи»; Агентство финансовой информации «Консультант» «Enterprise Partner Корпоративные системы»; кадровый сервер «Мир профессионалов»; газета «Новая экономика»; издательство «Открытые Системы»; научно-практический журнал «Персонал Микс»; Международный журнал «Проблемы теории и практики управления»; еженедельник «PCWeek/RE»; издательство «СК Пресс», журнал «Управление персоналом»; международный еженедельник «Финансовая газета».

Презентационное оснащение конференции - компания «POLYMEDIA».

Технологии обработки информации - Информационно правовой консорциум «Кодекс», Консалтинговая группа «Термика»

Полиграфия - Издательство и типография «Астрея-пресс»

В этом году выставка-конференция «УПРАВЛЕНИЕ-2001» проходит в знаменательные дни - Москва отмечает юбилей перехода городской власти на новую систему управления. Прошедшие десять лет подтвердили правильность избранного нами пути - в одном из крупнейших мегаполисов мира создана и эффективно работает система городского хозяйствования, основанная на научном подходе к организации управления большими системами.

Прошедшие в Москве за этот период преобразования впечатляют жителей и гостей столицы, уже реализованы многие крупномасштабные проекты, над претворением в жизнь других идет кропотливая работа. Мы научились эффективно управлять нештатными ситу-ациями в системе жизнеобеспечения города, без которых, к сожалению, не обходится функционирование крупных территорий.

Вместе с тем, возможностей для совершенствования городской системы более чем достаточно. Поэтому Правительство Москвы приступило к разработке «Комплексной программы движения Москвы к информ ационному обществу», реализация которой, мы убеждены, приведет к улучшению качества жизни ее граждан, развитию социальной сферы, оптимальному использованию местных условий и ресурсов, значительному расширению возможностей местного предпринимательства, совершенствованию системы городского управления в целом.

Глава 3. Современные проблемы и инновации в консалтинге.

3.1. Проблемы управленческого консалтинга

Организационная диагностика предназначена для выяснения проблем и взаимосвязей между ними.

Это необходимо для оценки качества управления фирмой, в особенности же -- для так называемого управления по слабым сигналам. Имеется в виду учет тех проблем и факторов, которые проступают неявно, или их можно выявить, акцентировать лишь соответствующими методами.

Организационная диагностика включает в себя анализ проблем по следующим направлениям.

* диагностическое интервью;

* анализ управленческих решений,

* наблюдение за работой управленческой команды. Здесь представлен отчет, выполненный главным образом по первому из указанных направлений.

По специальной методике было проведено диагностическое интервью с 12 руководящими работниками. Среди прочих результатов, составлен «Список проблем фирмы»1¹ Общероссийский профессиональный журнал «консалтинг» № 9 2001г.