РЕФЕРАТ
Тема: Управление персоналом РУП «МТЗ» и пути его совершенствования.
Ключевые слова: управление персоналом, менеджмент персонала, трудовые ресурсы, кадры, кадровая служба, мотивация, подбор, обучение персонала, квалификация, оценка.
Объект исследования: управление персоналом организации.
Цель работы: разработка рекомендаций по совершенствованию управления персоналом РУП «МТЗ».
В работе исследованы теоретические аспекты управления персоналом, сущность и цели управления персоналом, принципы, функции и методы управления персоналом, а также правила формирования эффективной системы управления персоналом организации; сделан вывод об эффективности функционирования и перспективах развития РУП «МТЗ» на основе анализа его финансовых и технико-экономических показателей за три года. В процессе исследования произведен анализ управления трудовыми ресурсами РУП «МТЗ», изучены состав и структура работников организации, управление квалификацией персонала, технология подбора и обучения персонала, мотивация, контроль и оценка работы персонала РУП «МТЗ».
На основе полученных в результате анализа данных в проектной части:
произведен пересмотр норм выработки и норм обслуживания для персонала;
рассмотрена необходимость применения информационных технологий при работе с кадрами на РУП «МТЗ»;
предложены пути совершенствование системы управления квалификацией и оценки работы персонала, а также подбора персонала;
рассмотрена возможность повышения уровня подготовки персонала через обучение в магистратуре.
Областью практического применения результатов дипломного проекта является использование рекомендаций по совершенствованию управления персоналом в работе РУП «МТЗ».
СОДЕРЖАНИЕ
Управление персоналом |
Область знаний |
|
Уровень процессов |
Сотрудники как члены группы |
|
Уровень организации |
Правовые условия работы |
|
Уровень человека |
Человек и менеджмент |
|
Наименование принципа |
Содержание принципа |
|
Обусловленности функций управления персоналом целям производства |
Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства |
|
Первичности функций управления персона-лом |
Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам службы управления персоналом и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом |
|
Оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом |
Принцип определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункций) |
|
Оптимального соотношения управленческих ориентации |
Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства |
|
Потенциальных имитаций |
Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня |
|
Показатели |
2006 г |
2007 г. |
2008 г. |
Отклонение 2008г. (+/-) |
2008 г., % |
|||
2007 г. |
2006 г. |
к 2007 г. |
к 2006 г. |
|||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
Товарная продукция, млн. р. |
1324974 |
1802747 |
2328802 |
526055 |
1003828 |
129,18 |
175,76 |
|
млн. р. |
1150729 |
1512123 |
1968094 |
455971 |
817365 |
130,15 |
171,03 |
|
Балансовая прибыль, млн. р., в т.ч. |
185666 |
231705 |
362987 |
131282 |
177321 |
156,66 |
195,51 |
|
- прибыль от реализации продукции |
221315 |
279800 |
396203 |
116403 |
174888 |
141,60 |
179,02 |
|
Чистая прибыль, млн. р. |
121280 |
155775 |
248684 |
92909 |
127404 |
159,64 |
205,05 |
|
Среднесписочная численность, чел. |
21314 |
21682 |
22245 |
563 |
931 |
102,60 |
104,37 |
|
Среднегодовая стоимость основных фондов, млн. р. |
383211 |
412546 |
474604 |
62058 |
91393 |
115,04 |
123,85 |
|
Оборотные средства, млн. р. |
634512 |
698744 |
868006 |
169262 |
233494 |
124,22 |
136,80 |
|
Фонд оплаты труда, млн. р. |
204189 |
252625 |
299216 |
46591 |
95027 |
118,44 |
146,54 |
|
Выработка, млн. р./чел. |
62,16 |
83,14 |
104,69 |
21,54 |
42,52 |
125,91 |
168,41 |
|
Среднемесячная заработная плата, тыс. р. |
798,34 |
970,95 |
1120,91 |
149,96 |
322,57 |
115,45 |
140,41 |
|
Фондоотдача, р. |
3,46 |
4,37 |
4,91 |
0,54 |
1,45 |
112,29 |
141,92 |
|
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, р. |
2,09 |
2,58 |
2,68 |
0,10 |
0,59 |
103,99 |
128,48 |
|
Затраты на один рубль товарной продукции, р. |
0,87 |
0,84 |
0,85 |
0,01 |
-0,02 |
100,75 |
97,31 |
|
Рентабельность продукции, % |
19,23 |
18,50 |
20,13 |
1,63 |
0,90 |
108,80 |
104,67 |
|
Рентабельность продаж, % |
16,70 |
15,52 |
17,01 |
1,49 |
0,31 |
109,62 |
101,85 |
|
Рентабельность производства, % |
18,24 |
20,85 |
27,04 |
6,19 |
8,79 |
129,67 |
148,20 |
|
Таблица 2.2 - Динамика коэффициентов, оценивающих финансовое состояние РУП «МТЗ» в 2008 году
Коэффициенты |
Расчет |
На 01.01.2008 г. |
На 01.01.2009 г. |
Отклоне-ние (+/-) |
Опти-мальное значение |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Коэффициент автономии |
С.К.: В.Б. |
0,65 |
0,69 |
0,04 |
>0,5 |
|
Коэффициент финансовой напряжённости |
1 -Кавтономии |
0,35 |
0,31 |
-0,04 |
<0,5 |
|
Коэффициент соотношения заёмных и собственных средств |
З.С.: С.К. |
0,53 |
0,45 |
-0,09 |
<1 |
|
Коэффициент платежеспособности |
О.А.: З.С. |
1,69 |
1,99 |
0,30 |
?1 |
|
Коэффициент соотношения кредиторской и дебиторской задолженности |
К.З.: Д.З. |
0,66 |
1,11 |
0,45 |
<2 |
|
Коэффициент покрытия задолженности |
С.К.: З.С. |
1,88 |
2,23 |
0,36 |
>4 |
|
Коэффициент маневренности |
С.О.С.: С.К. |
0,37 |
0,44 |
0,07 |
>0,5 |
|
Коэффициент общей ликвидности |
О.А: К.О. |
2,29 |
2,92 |
0,62 |
>1,7 |
|
Коэффициент промежуточной ликвидности |
(Д.С.+К.Ф.В.+Д.З.)::К.О. |
1,06 |
1,49 |
0,43 |
>0,5 |
|
Коэффициент абсолютной ликвидности |
(Д.С.+К.Ф.В.): К.О. |
0,03 |
0,60 |
0,57 |
>0,2 |
|
где С.К. - собственный капитал;
В.Б. - валюта баланса;
З.С. - заемные средства;
О.А. - оборотные активы;
К.З. - кредиторская задолженность;
Д.З - дебиторская задолженность;
С.О.С. - собственные оборотные средства;
Д.С. - денежные средства;
К.Ф.В. - краткосрочные финансовые вложения;
К.О. - краткосрочные обязательства.
Платежеспособность организации определяется путем соотнесения суммы оборотных активов и заемных средств. На начало 2008 г. этот коэффициент был равен 1,69, на 1 января 2009 г. - 1,99 пункта, что соответствует нормативному значению (больше или равно единице). Динамика данного коэффициента улучшилась.
Финансовая устойчивость предприятия во многом зависит от соотношения кредиторской и дебиторской задолженности (допустимый уровень 2). Если соответствующий коэффициент больше допустимого уровня, то финансовая устойчивость организации находится в критическом состоянии. По нашим расчетам, на начало отчетного периода этот коэффициент составил 0,66, на конец отчетного года - 1,11. Таким образом, данный коэффициент соответствует нормативному значению, однако в динамике его значение ухудшилось.
Коэффициент покрытия задолженности характеризует способность организации выполнять свои обязательства. На начало 2007 г. он равен 1,88, а на 1 января 2008 г. - 2,23 пункта, т.е. величина этого коэффициента на конец отчетного периода находится ниже критического уровня, равного не менее 4.
Проанализируем коэффициент маневренности (нормативное значение - более 0,5). Положительным моментом для финансовой устойчивости является его рост. Проведенные расчеты показали, что коэффициент на начало отчетного периода составлял 0,37, а на конец отчетного периода - 0,44 пункта. Данный коэффициент показывает долю собственных средств, находящихся в высокооборотной форме. Данный коэффициент на начало и конец отчетного периода не соответствует нормативу по причине дефицита собственных оборотных средств в организации.
Финансовую устойчивость и платежеспособность организации характеризуют также коэффициенты ликвидности. Коэффициент общей ликвидности должен быть больше 1,7. Фактически на начало анализируемого периода он был равен 2,29, а на конец - 2,92 пункта. Таким образом, данный показатель соответствует нормативу, и в динамике улучшился. Коэффициент промежуточной ликвидности должен быть больше 0,5, а его значение изменилось с 1,06 до 1,49. Коэффициент абсолютной ликвидности изменился с 0,03 пункта на начало периода до 0,60 пункта на конец периода, а его оптимальная величина - 0,3. Таким образом, динамика коэффициентов промежуточной и абсолютной ликвидности по РУП «МТЗ» улучшилась.
Таким образом, восемь из десяти коэффициентов финансовой устойчивости РУП «МТЗ», рассчитанные на конец 2008 г., соответствуют нормативному значению. Следует также отметить улучшение значений большинства показателей, представленных в таблице 2.2.
Подводя итоги всему вышесказанному, можно сделать вывод о том, что, несмотря на некоторые отклонения, в целом эффективность работы РУП «МТЗ» в 2008 г. по сравнению с 2007 г. и 2008 г. возросла, о чем свидетельствует рост показателей рентабельности предприятия. Деятельность предприятия является рентабельной и в целом финансово устойчивой, т.е. эффективной.
2.2 Анализ организации кадровой работы на РУП «МТЗ»
Кадры являются самой большой ценностью предприятия. Кадровая политика определяет философию и принципы, реализуемые руководством предприятия по отношению к человеческому капиталу. Она является частью политики организации и должна соответствовать концепции ее хозяйственного развития.
Цель кадровой политики РУП «МТЗ» - создание системы управления персоналом, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получении наилучших экономических результатов деятельности предприятия и отрасли в целом.
За все время работы РУП «МТЗ» его коллектив внес существенный вклад в развитие и совершенствование отрасли машиностроения Республики Беларусь.
На протяжении всего 62-летнего периода работы на Минском тракторном заводе сложилась стройная система работы с кадрами. Подбор, расстановка и подготовка работников - это было, есть и в дальнейшем останется главным звеном в формировании производственных отношений на предприятии.
Работа с кадрами проводится в соответствии с государственной концепцией кадровой политики, утвержденной Указом Президента Республики Беларусь от 18.07.2001 г. № 399.
На РУП «МТЗ» основной работой с кадрами занимаются такие структурные подразделения, как отдел инженерных кадров, отдел рабочих кадров и отдел технического обучения и подготовки кадров, возглавляемые заместителем генерального директора по кадрам. Цели работы данных структурных подразделений вытекают из их названия.
Социальной сферой на предприятии руководит заместитель генерального директора по быту, в подчинении которого находятся общий отдел, управление соцкультбыта, отдел по распоряжению жилой площади, административно-хозяйственный отдел, комбинат общественного питания, медицинское учреждение и дом отдыха.
Эффективное использование потенциала работников включает:
- планирование и совершенствование работы с персоналом;
- поддержку и развитие способностей и квалификации работников.
Основными задачами кадровой службы на РУП «МТЗ» являются:
- проведение активной кадровой политики;
- обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;
- разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов;
- тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах охраны труда, медицинского обслуживания, организации общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защиты отдельных категорий работающих.
На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.
Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.
На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.
Кадровая служба РУП «МТЗ» занимается управлением квалификацией работников, подбором и обучением персонала, мотивацией труда, контролем и оценкой работы персонала предприятия. Данные функции кадровой службы РУП «МТЗ» будут более подробно рассмотрены в следующих разделах дипломной работы.
РУП «МТЗ» имеет свою кадровую политику. Ее принципом является: «Лучшие кадры - лучшая организация, лучшей организации - лучшие кадры».
Предприятие подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям организации. РУП «МТЗ» считает главным критерием при работе с кадрами справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола, социального статуса и родственных отношений.
2.3 Анализ состава и структуры персонала РУП «МТЗ»
Списочная численность работников РУП «МТЗ» на конец 2008 г. составляет 22748 чел. На РУП «МТЗ» работают в основном мужчины (81,30%). Эта тенденция характерна для отрасли машиностроения в целом.
Возрастной состав коллектива предприятия на протяжении его существования практически не менялся. Так, в 1965 г. работники до 30 лет составляли 47,9%, в 2000 г. - 46%, в 2007 г. - 45,9%, в 2008 г. молодежи на РУП «МТЗ» насчитывалось 42,8%. Среди производственных рабочих, которые непосредственно занимаются изготовлением продукции, молодежь составляет около 60%. На протяжении всей истории существования предприятия кадровая политика была и остается молодежной.
По данным таблицы 2.3 можно сделать вывод о том, что наибольшее изменение произошло в следующих возрастных категориях. В возрастной категории 18-24 года численность работников уменьшилась на 38 чел., численность категории 25-29 лет увеличилась на 259 чел., численность категории 32-39 лет увеличилась на 247 чел., численность категории 40-49 лет - также на 247 чел., численность категории 50-54 лет - на 188 чел. Однако несмотря такие изменения в сторону увеличения работников более старшего возраста по-прежнему работники молодого возраста составляют основу коллектива.
Рассмотрим образовательный уровень работников РУП «МТЗ» (см. таблицу 2.3).
Таблица 2.3 - Образовательный уровень работников РУП «МТЗ» за 2007 - 2008 гг.
Наиме- нование показа- теля |
Списочная числен-ность работни-ков на конец года, чел. |
В том числе |
|||||||||||||
Служа-щие |
Из них |
Рабочие |
Женщи-ны |
||||||||||||
|
Руково-дители |
Специа-листы |
Другие служа- щие |
||||||||||||
|
2007 г |
2008 г |
2007 г |
2008 г |
2007 г |
2008 г |
2007 г |
2008 г |
2007 г |
2008 г |
2007 г |
2008 г |
2007 г |
2008 г |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
15 |
|
Всего работников |
21987 |
22748 |
5915 |
6376 |
3583 |
3868 |
1842 |
2013 |
490 |
495 |
16072 |
16372 |
3748 |
4254 |
|
В том числе имеют: |
|||||||||||||||
высшее образование |
6128 |
6641 |
4798 |
5229 |
3340 |
3596 |
1231 |
1364 |
227 |
269 |
1330 |
1412 |
1496 |
1728 |
|
средне-специалное |
7821 |
8159 |
835 |
939 |
225 |
246 |
471 |
546 |
139 |
147 |
6986 |
7220 |
898 |
105 |
|
профессионально-техническое |
6125 |
6548 |
191 |
147 |
18 |
26 |
18 |
77 |
65 |
44 |
5934 |
6401 |
621 |
674 |
|
общее среднее |
179 |
828 |
66 |
49 |
- |
- |
32 |
26 |
34 |
23 |
1013 |
779 |
462 |
498 |
|
общее базовое |
834 |
572 |
25 |
12 |
- |
- |
- |
- |
25 |
12 |
809 |
560 |
271 |
300 |
|
По данным таблицы 2.3 можно сделать вывод о том, что в 2008 г. число работников на конец года увеличилось на 761 чел. (с 21987 до 22748 чел.). При этом произошло увеличение количества служащих на 461 чел., число руководителей увеличилось на 285 чел., специалистов - на 171 чел., количество других служащих - на 4 чел. Число рабочих увеличилось на 300 чел. Количество женщин в общей численности работников возросло на 506 чел. (с 3748 до 4254).
Число работников, имеющих высшее образование, увеличилось на 813 чел., имеющих среднее специальное образование, - на 338 чел., имеющих профессионально-техническое образование, - на 423 чел. Число работников с общим среднем образованием сократилось на 251 чел., работников с общим базовым образованием - на 262 чел.
Все это свидетельствует о том, что в организации уделяется большое внимание повышению образовательного уровня работников.
Для оценки движения работников рассмотрим таблицу 2.4.
Таблица 2.4 - Анализ показателей движения работников РУП «МТЗ» за 2007 - 2008 гг.
Показатели |
2007 г. |
2008 г. |
Отклонение (+/-) |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Среднесписочная численность работников, чел. |
21682 |
22245 |
563 |
|
Принято работников, чел. |
1248 |
1254 |
6 |
|
Уволено работников, чел. |
728 |
702 |
-26 |
|
Коэффициенты |
||||
- по приему |
0,058 |
0,056 |
-0,001 |
|
- по увольнению |
0,034 |
0,032 |
-0,002 |
|
- оборота рабочей силы |
0,091 |
0,088 |
-0,003 |
|
- текучести кадров |
0,034 |
0,032 |
-0,002 |
|
- сменяемости работников |
0,058 |
0,056 |
-0,001 |
|
Как видно из данных таблицы 2.4, коэффициенты по приему, увольнению, а также текучести кадров и сменяемости работников за 2008 г. сократились по сравнению с 2007 г., что отразилось на снижении общего коэффициента оборота рабочей силы на 0,003 пункта.
Таким образом, значения рассчитанных в таблице 2.4 коэффициентов свидетельствуют о снижении текучести кадров РУП «МТЗ» в отчетном периоде. Следует также отметить, что значения всех рассчитанных показателей движения персонала РУП «МТЗ» являются невысокими, что в целом свидетельствует о постоянстве состава трудового коллектива РУП «МТЗ». Таким образом, при оценке состава и структуры численности работников организации можно сделать вывод о том, что в РУП «МТЗ» наибольший удельный вес в общей численности персонала занимают молодые работники, большое внимание уделяется повышению квалификации кадров, а показатели движения работников свидетельствуют о постоянстве состава трудового коллектива.
2.4 Управление квалификацией работников, технология подбора и обучения персонала РУП «МТЗ»
Прежде чем определить, подходит ли РУП «МТЗ» данный сотрудник, нужно четко понять, что и как он будет делать на работе. А далее исходя из его обязанностей определить требования к его профессионализму.
Квалификацию работника определяют три документа: должностная инструкция, профиль должности и стандарты работы.
Для качественного выполнения персоналом РУП «МТЗ» своих обязанностей на предприятии разработаны должностные инструкции для каждой категории работников, в которых отражены общие положения, требования к знаниям, должностные обязанности, права, ответственность и квалификационные требования для различных категорий работников.
При поступлении на работу на РУП «МТЗ» персонал должен знакомиться с данным перечнем должностных требований, предъявляемых к работнику. Тем самым при приеме на работу на конкретную должность сразу отсеивается часть кандидатов, которые не соответствуют вышеперечисленным требованиям, а кандидат, ознакомившись с должностной инструкцией, получает более конкретное представление о том, с чем ему придется столкнуться в его работе.
Соблюдение данных правил позволяет повысить производительность труда и другие производственные показатели.
Системная работа по подбору, расстановке, подготовке кадров и формированию стабильного коллектива является одним из слагающих факторов успешной хозяйственной деятельности РУП «МТЗ».
Кадровая работа требует ведения качественного учета личного состава, накопления информации о кадрах, анализа происходящих кадровых процессов за многие годы. Кадровые материалы в архивах хранятся 75 лет, и это налагает большую ответственность на работников отдела кадров при оформлении документов на каждого работника предприятия. Реализацию кадровой политики на Минском автомобильном заводе на разных этапах его развития осуществляли руководители кадровых служб.
Подбор персонала - один из самых сложных моментов в работе кадровой службы РУП «МТЗ». Возникает очень много вопросов: где искать новый персонал, как именно отбирать кандидатов и как по ошибке не взять на работу сотрудника, который не только не будет хорошо работать, но и внесет сумятицу в сложившийся коллектив уже работающего персонала.
Самым популярными источникам привлечения персонала на вакантные должности являются сотрудники собственного предприятия и специалисты, самостоятельно ищущие работу. Такой вариант найма имеет ряд преимуществ по сравнению с иными: так, работник своего предприятия уже хорошо известен, о нем можно судить по его вкладу в дела организации. Продвижение по службе этого работника есть стимул для остальных сотрудников. Следующий метод поиска работников - это обращение в государственную службу занятости. Таким образом, зачастую выгодно подбирать сотрудников рабочих специальностей, со средним специальным образованием.
Внутренние средства привлечения персонала:
- объявления о найме на работу во внутрифирменных средствах информации;
- резерв кадров на выдвижение;
- выпускники учебных заведений и центров, прошедшие подготовку и переподготовку.
К внешним средствам привлечения персонала относятся:
- объявления о приеме через средства массовой информации и рекламу предприятия;
- организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, бюро, консультационные центры, кадровые агентства и т.п.).
Следующий вариант подбора сотрудников на РУП «МТЗ» - поиск среди выпускников высших учебных заведений, а также рекомендации друзей и знакомых, использование базы данных.
Процесс подбора персонала на РУП «МТЗ» включает следующие этапы:
- определение вакансии: какой сотрудник нужен организации?
- поиск кандидатов;
- отбор подходящих кандидатов.
На первом этапе четко определяются требования, которые отражаются в объявлении о приеме на работу:
- функциональные обязанности;
- требования по квалификации;
- требования по личностным качествам и возрасту (если нужно);
- зарплата и условия работы и т. п.
На этапе первичного отбора кандидатам предлагают заполнить анкету и приложить к ней фотографию. Во время анкетирования кандидаты должны предоставить документы, удостоверяющие личность и подтверждающие анкетные данные и трудовой стаж. На этом этапе оценивается соответствие профессиональных навыков и опыта кандидата требованиям к должности.
Наиболее подходящие по профессиональным навыкам, знаниям и опыту приглашаются на собеседование. Прошедшие собеседование, принимаются на испытательный срок. По истечении испытательного срока работник отдела кадров, интересуясь и учитывая мнение коллектива, в который попал работник, выносит решение о принятии кандидата на работу.
Од ним из направлений кадровой политики РУП «МТЗ» является постоянный рост образовательного и культурно-технического уровня работников Минского тракторного завода (см. таблицу 2.5).
5268 рабочих и 1391 чел. среди служащих повысили свою профессиональную квалификацию в 2008 г. Затраты на подготовку, переподготовку и повышение квалификации составили 798 млн. р.
В целях подготовки руководящих кадров ежегодно на предприятии формируется резерв кадров. На каждую номенклатурную должность зачисляется не менее 2-х кандидатов.
Таблица 2.5 - Рост образовательного и культурно-технического уровня работников РУП «МТЗ» за 2007 - 2008 гг.
Показатели |
2007 г. |
2008 г. |
Отклонение (+/-) |
||||
чел. |
% |
чел. |
% |
чел. |
% |
||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
Среднесписочная численность работников |
21682 |
100 |
22245 |
100 |
563 |
0 |
|
Число рабочих, окончивших курсы повышения квалификации |
5675 |
26,17 |
5268 |
23,68 |
-407 |
-2,49 |
|
в том числе: |
|||||||
- производственно-экономические курсы |
726 |
3,35 |
831 |
3,74 |
105 |
0,39 |
|
- курсы целевого назначения |
4847 |
22,35 |
3906 |
17,56 |
-941 |
-4,80 |
|
- подтверждения разряда |
102 |
0,47 |
531 |
2,39 |
429 |
1,92 |
|
Подготовлено рабочих по новым профессиям, переподготовка |
1735 |
8,00 |
1908 |
8,58 |
173 |
0,58 |
|
Повышение квалификации руководителей и специалистов |
1052 |
4,85 |
1391 |
6,25 |
339 |
1,40 |
|
Сумма средств, затраченных на подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников, млн. р. |
691 |
- |
798 |
- |
107 |
- |
|
Количество читателей научно-технической библиотеки, чел. |
нет данных |
- |
1663 |
7,48 |
- |
- |
|
Количество посещений библиотеки за год |
нет данных |
- |
7639 |
- |
- |
- |
|
Число рационализаторов |
727 |
3,35 |
804 |
3,61 |
77 |
0,26 |
|
Количество поданных рацпредложений |
1265 |
- |
1438 |
- |
173 |
- |
|
Предпочтение отдается молодым, перспективным работникам до 45 лет, имеющим высшее специальное образование. Составлен перспективный кадровый резерв из числа работников до 30 лет. В соответствии с потребностью предприятие приглашает на работу из ВУЗов и техникумов республики молодых специалистов. В 2008 г. на предприятие прибыли 144 молодых специалиста.
В 2008 г. завершена аттестация руководителей и специалистов предприятия. За 2007-2008 гг. прошли аттестацию 4003 работника. По результатам аттестации 230 специалистам присвоены категории.
В течение года подано 1438 рационализаторских предложений. Из них: 1047 чел., или 72,81%, были внедрены. Число рационализаторов составило 804 чел., что на 77 чел. больше, чем в 2007 г.
Популярностью пользуется научно-техническая библиотека, которая расположена в здании управления РУП «МТЗ». Более полутора тысячи читателей, количество посещений библиотеки за 2008 г. составило 7 639 раз.
РУП «МТЗ» - базовое предприятие, здесь сложилась четкая и стройная, эффективная система подготовки кадров, начиная с производственной практики и заканчивая профессиональным становлением молодого работника в коллективе. В процессе этой работы в структурных подразделениях предприятия за 2008 г. прошли производственную практику 364 чел.
На базе РУП «МТЗ» проводятся многие городские и республиканские семинары и мероприятия руководящими работниками местных и республиканских органов по различным производственным вопросам.
На РУП «МТЗ» сохранили все прежние оправдавшие себя формы работы с кадрами. На нем действует система непрерывного профессионально-экономического обучения всех работников. С этой целью в организации организованы производственно-экономические семинары: для специалистов коммерческого отдела; для специалистов бухгалтерии и экономического отдела; для руководителей отделов и их заместителей; для специалистов и работников технической службы.
В коллективе предприятия на протяжении всей его истории традиционно проводилась целенаправленная работа по воспитанию работников. Учитывая, что кадровая политика на предприятии всегда была и остается молодежной, главной задачей в работе кадровой службы совместно с руководителями структурных подразделений является проведение всех форм и методов работы с молодежью.
С целью оказания помощи в освоении профессии, адаптации, закрепления молодого работника в коллективе развивается и совершенствуется движение наставничества, создан Совет наставников молодежи.
С целью передачи опыта работы лучших работников на предприятии проводятся конкурсы профессионального мастерства, в которых принимают участие представители всех профессий.
Наряду с достижениями и успехами есть проблемы, над решением которых ведется постоянная работа. Несмотря на все усилия по созданию стабильного коллектива, текучесть кадров за 2008 г. составила около 3,2% (702 чел.). И хотя этот показатель один из самых низких среди предприятий города, это повод для глубокого анализа причин каждого отдельного случая. Особую тревогу вызывает тот факт, что около 60% уволившихся - молодежь, стаж работы, которых на предприятии до трех лет. Поэтому главной задачей в работе кадровой службы совместно с руководителями структурных подразделений остается использование разнообразных форм и методов работы с молодежью, а также моральная и материальная мотивация и стимулирование их труда.
2.5 Мотивация труда, контроль и оценка работы персонала РУП «МТЗ»
С переходом к рыночным отношениям принципиально изменилась сущность таких понятий, как оплата за труд, формирование доходов организации, план производства, лимит на содержание административно-управленческого персонала, уровень расходов на заработную плату. Раньше указанные показатели доводились организации и строго контролировались вышестоящими органами управления. Теперь производственный процесс в организации регулируется через цены, тарифы, налоги.
Заработная плата является частью дохода организации, расходуемого в соответствии с Положениями об оплате труда и премировании работников РУП «МТЗ», утвержденными генеральным директором и согласованные с профкомом.
Организация заработной платы, дифференциация окладов устанавливается в зависимости от качества и результатов труда. Нормирование труда осуществляется с помощью тарифной системы, которая включает тарифную ставку первого разряда и тарифную сетку, характеризующую квалификационный уровень работников. Распределение рабочих предприятия по системам оплаты труда, разрядам, ставкам (с нормальными и вредными условиями труда) приведены в таблицах 2.6 и 2.7.
Таблица 2.6 - Распределение рабочих по разрядам и системам оплаты труда
Всего по штатному расписанию |
в том числе по разрядам |
По окладам |
Средний разряд |
Разряд работ |
|||||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
||||||
Производственные рабочие, всего |
9583 |
0 |
72 |
1153 |
3293 |
2728 |
1954 |
70 |
28 |
285 |
4,47 |
||
в том числе: |
|||||||||||||
- сдельщики |
8825 |
0 |
70 |
1002 |
3236 |
2626 |
1820 |
49 |
16 |
6 |
4,60 |
4,67 |
|
- повременщики |
758 |
0 |
2 |
151 |
57 |
102 |
134 |
21 |
12 |
279 |
3,96 |
4,95 |
|
Вспомогательные рабочие, всего |
9700 |
571 |
592 |
665 |
1475 |
2001 |
2502 |
1156 |
218 |
520 |
4,59 |
||
в том числе: |
|||||||||||||
- сдельщики |
1574 |
182 |
328 |
276 |
317 |
311 |
147 |
5 |
8 |
0 |
3,48 |
3,6 |
|
- повременщики |
8126 |
389 |
264 |
389 |
1158 |
1690 |
2355 |
1151 |
210 |
520 |
4,80 |
4,9 |
|
Таблица 2.7 - Распределение работников предприятия по ставкам и доплатам за работу в неблагоприятных условиях труда
Всего по штат-ному расписанию |
В том числе по ставкам |
Установлены доплаты, % |
||||||||
нормальные условия труда |
вредные условия труда |
4 |
8 |
12 |
16 |
20 |
24 |
|||
Производственные рабочие |
9583 |
5212 |
4371 |
302 |
659 |
1119 |
967 |
1004 |
320 |
|
Вспомогательные рабочие |
9700 |
7184 |
2516 |
292 |
899 |
409 |
739 |
177 |
- |
|
РСС |
7407 |
6868 |
539 |
32 |
264 |
159 |
76 |
8 |
- |
|
Итого |
26690 |
19264 |
7426 |
626 |
1822 |
1687 |
1782 |
1189 |
320 |
|
Средний процент доплат рабочим, занятых во вредных условиях труда, в 2008 г. составлял: производственных - 14,45% и вспомогательных - 11,38% от тарифной ставки. Применение надбавок, доплат и повышенных окладов рабочим за счет экономии ФОТ приведено в таблице 2.8.
Таблица 2.8 - Применение надбавок, доплат и повышенных окладов рабочим за счет экономии ФОТ
Показатель |
Всего/ В процентах к численности рабочих |
В том числе рабочие |
||
Производственные |
Вспомогательные |
|||
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Численность рабочих (чел.), получающих: |
||||
- надбавки за профессиональное мастерство |
5295 / 27,46 |
1307 |
3988 |
|
- доплаты за совмещение профессий и расширение зоны обслуживания |
6454 / 33,47 |
1262 |
5192 |
|
- повышенные оклады взамен тарифных ставок |
1028 / 5,33 |
508 |
520 |
|
Среднемесячный размер на одного рабочего, которым установлены надбавки (тыс. р. / % к плате по заводу): |
||||
- надбавок за профессиональное мастерство |
76,8 / 11,9 |
89,7 / 13,9 |
||
- доплат за совмещение профессий и расширение зоны обслуживания |
66,8 / 10,3 |
48,3 / 7,5 |
||
Численность работников предприятия, которым за работу в неблагоприятных условиях труда предоставляются льготы и компенсации, приведена в таблице 2.9.
Таблица 2.9 - Численность работников РУП «МТЗ», которым за работу в неблагоприятных условиях труда предоставляются следующие льготы и компенсации
Наименование показателя |
Списочная численность |
В том числе женщин |
|
Списочная численность работников, которые за работу в неблагоприятных условиях труда пользуются правом: |
|||
- дополнительного отпуска |
7423 |
2195 |
|
- бесплатного получения молока |
6240 |
1345 |
|
- на государственную пенсию в связи с особыми условиями труда по статье 12 Закона Республики Беларусь «О пенсионном обеспечении»: |
|||
- по списку № 1 |
1071 |
351 |
|
- по списку № 2 |
3029 |
625 |
|
В 2008 г. 2 раза повышались тарифные ставки, сдельные расценки и должностные оклады работников предприятия. Дополнительно в течение 2008 г. локально повышалась заработная плата низкооплачиваемым категориям работников, а также высококвалифицированным рабочим и специалистам.
Среднемесячная заработная плата за 2008 г. по сравнению с 2007 г. возросла на 15,45% и составила 1120,91 тыс. р. Такой уровень заработной платы является достаточно высоким в целом по республике и свидетельствует о высокой оценке работы персонала руководством РУП «МТЗ».
Порядок, размеры, условия премирования и дополнительные выплаты определяются Коллективным договором - главным документом, регулирующим финансово-хозяйственную деятельность РУП «МТЗ».
Выполняя основной вид деятельности - производство - на МТЗ не забывают о главном - решении социальных вопросов для трудового коллектива и создании нормальных условий труда.
Коллективный договор - документ организации, помогающий, с одной стороны, нанимателю обеспечить своим работникам надлежащие условия труда и отдыха и, с другой стороны, гарантирующий в пределах имеющихся средств улучшение и мотивацию труда. В течение года в коллективный договор организации по предложениям структурных подразделений могут вноситься изменения и дополнения, направленные на стабилизацию коллектива.
В мотивационной политике РУП «МТЗ» большое внимание уделяется не только финансовым стимулам, но и предоставляемому пакету социальных услуг.
В 2008 г. предприятие обеспечивало содержание объектов социальной сферы. Расходы по объектам социальной сферы за 2008 г. составили 14,6 млрд. р., из них 7,4 млрд. р.. возмещено за счет деятельности самих объектов социальной сферы и 7,2 млрд. р. или 49,3 % от общей суммы их расходов составили убытки, которые возмещены из прибыли предприятия (за 2007 г. предприятие возместило 53,7 % убытков по непромышленным структурным подразделениям).
Прямые убытки предприятия за отчетный период в текущих ценах составили: по Управлению эксплуатации и строительства жилья - 2019,2 млн. р., по объектам бывшего Санаторно-оздоровительного комбината - 1235,3 млн. р., по Медсанчасти - 1812,8 млн. р., по бывшему Физкультурно-спортивному комбинату - 151,1 млн. р., по Дворцу Культуры - 559,8 млн. р., по Комбинату общественного питания - 1380,9 млн. р.; по редакции газеты «Трактор» - 77,9 млн. р.
Сегодня для работников предприятия на льготных условиях организовывается оздоровление, культурно-массовая и физкультурная работа. Лечением и оздоровлением в санатории и пансионате в 2008 г. пользовалось 1520 работников и членов их семей, в том числе по путевкам за счет средств государственного социального страхования отдохнуло и оздоровилось 980 работников и их детей.
Говоря о контроле и оценке работы работников РУП «МТЗ», отметим следующее. В организации осуществляется промежуточный (в течение отчетного периода) и конечный контроль (по итогам отчетного периода).
Оценка работы персонала осуществляется несколькими способами:
а) Ежедневная оценка работы сотрудников. Она проводится с целью определения, насколько хорошо сотрудник выполняет свои функциональные обязанности каждый день, а также насколько он соответствует стандартам рабочего поведения. Здесь оценивается качественные параметры работы, а также выполнение нормативов объема работ.
б) Оценка результатов работы персонала за истекший период. Здесь оценивается, насколько эффективно выполнено задание за обозначенный период времени. Это и оценка выполнения плана производства, и оценка выполнения задания по автоматизации производства, и оценка выполнения задания по внедрению нового оборудования и др.).
в) Аттестация персонала - один из методов оценки, регулярная проверка итогов деятельности работника за истекший период, его соответствия требованиям должности. Обычно аттестацию проходят один раз в год и в ней задействованы непосредственный руководитель сотрудника, два-три других линейных руководителя либо целиком аттестационная комиссия).
Результаты аттестации позволяют оценить необходимость обучения работника, целесообразность его продвижения и т. п. Главное - не просто оценить сотрудника, а поставить общие цели, наметить план его дальнейшего развития, обсудить возможную помощь со стороны руководства и дать ему возможность полностью раскрыть свой потенциал.
Произведем оценку эффективности работы персонала РУП «МТЗ» за 2007-2008 гг. с помощью таблицы 2.10.
Таблица 2.10 - Показатели по труду и заработной плате РУП «МТЗ» за 2007-2008 гг.
Показатели |
2007 г. |
2008 г. |
Отклонение (+/-) |
Темпы роста, % |
|
Товарная продукция, млн.р. |
1802747 |
2328802 |
526055 |
129,18 |
|
Среднесписочная численность работников, чел. |
21682 |
22245 |
563 |
102,60 |
|
Среднесписочная численность рабочих, чел. |
15847 |
16214 |
367 |
102,32 |
|
Производительность труда работников, млн. р./чел. |
83,14 |
104,69 |
21,54 |
125,91 |
|
Производительность труда рабочих, млн. р./чел. |
113,76 |
143,63 |
29,87 |
126,26 |
|
Трудоемкость, чел./млн. р. |
0,012 |
0,010 |
-0,002 |
79,42 |
|
Фонд оплаты труда, млн. р. |
252625 |
299216 |
46591 |
118,44 |
|
Среднемесячная заработная плата, тыс. р. |
970,95 |
1120,91 |
149,96 |
115,45 |
|
Как следует из данных таблицы 2.11, в 2008 г. среднесписочная численность работников РУП «МТЗ» увеличилась на 563 чел., или на 2,60%, в том числе среднесписочная численность рабочих возросла на 367 чел., или на 2,32%. Выработка на одного работника увеличилась на 25,91%, а выработка на одного рабочего - на 26,26%, а трудоемкость соответственно сократилась на 20,58%. В результате увеличения среднесписочной численности работников и роста выработки товарная продукция возросла на 29,18%. Таким образом, можно сделать вывод о повышении эффективности использования трудовых ресурсов РУП «МТЗ» в 2008 г.
В результате роста фонда оплаты труда в отчетном году на 18,44% и роста численности работников на 2,60% среднемесячная заработная плата возросла на 15,45%.
Таким образом, рост производительности труда по РУП «МТЗ» за 2008 г. оказался на 10,46% выше темпов роста среднемесячной заработной платы. Это говорит о соблюдении в организации экономически правильного соотношения между данными показателями, при котором темпы роста заработной платы не должны превышать темпы роста производительности труда.
Используя прием цепных подстановок, произведем расчет влияния факторов на изменение объема реализованной продукции. Исходные данные для факторного анализа приведены в таблице 2.11.
Таблица 2.11 - Исходные данные для факторного анализа объема товарной продукции РУП «МТЗ» за 2007-2008 гг.
Показатели |
Обозначение |
2007 г. |
2008 г. |
Отклонение (+/-) |
Темпы роста, % |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Товарная продукция, млн. р. |
1802747 |
2328802 |
526055 |
129,18 |
||
Среднесписочная численность рабочих, чел. |
15847 |
16214 |
367 |
102,32 |
||
Количество человеко_дней, отработанных за год всеми рабочими |
3961750 |
4085928 |
124178 |
103,13 |
||
Количество дней, отработанных за год одним рабочим |
250 |
252 |
2 |
100,80 |
||
Количество человеко_часов, отработанных за год всеми рабочими |
31099738 |
32687424 |
1587687 |
105,11 |
||
Средняя продолжительность рабочего дня, ч |
7,85 |
8 |
0,15 |
101,91 |
||
Среднегодовая выработка продукции на одного рабочего, млн р. |
113,76 |
143,63 |
29,87 |
126,26 |
||
Среднедневная выработка на одного рабочего, тыс. р. |
455,04 |
569,96 |
114,92 |
125,25 |
||
Среднечасовая выработка на одного рабочего, тыс. р. |
57,97 |
71,24 |
13,28 |
122,91 |
||
Исходная факторная модель имеет вид:
, (2.1)
где - среднегодовая численность рабочих;
- среднегодовая выработка продукции одним рабочим, тыс.р./год.
Развитая факторная модель создается путем детализации фактора и имеет вид:
, (2.2)
где - число рабочих дней в году, отработанных одним рабочим, дн.;
- средняя продолжительность рабочего дня, ч.;
- среднедневная и среднечасовая выработки продукции одним рабочим, тыс.р./дн. и тыс.р./ч.
Факторный анализ произведем с помощью таблицы 2.12.
Таблица 2.12 - Расчет влияния факторов на изменение объема товарной продукции РУП «МТЗ» за 2007 - 2008 гг. способом цепных подстановок
Факторы изменения объема производства продукции |
Алгоритм расчета |
Цифровой расчет |
Результат расчета |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Изменение среднесписочной численности рабочих |
; |
41749,7 |
||
Изменение числа рабочих дней в году, отработанных одним рабочим |
|
|
14756,0 |
|
Изменение средней продолжительности рабочего дня |
;
|
|
35527,1 |
|
Изменение среднечасовой выработки продукции одним рабочим |
434022,2 |
|||
Итого |
526055,0 |
|||
Таким образом, в 2008 г. фактический объем товарной продукции увеличился на 526055 млн. р. по сравнению с 2007 г., в т.ч. за счет увеличения среднесписочной численности рабочих он увеличился на 41749,7 млн. р., за счет увеличения числа рабочих дней в году, отработанных одним рабочим, объем товарной продукции увеличился на 14756,0 млн. р., за счет увеличения средней продолжительности рабочего дня объем товарной продукции увеличился на 35527,7 млн. р., за счет изменения среднечасовой выработки продукции одним рабочим объем товарной продукции увеличился на 434022,2 млн. р.
Подводя итоги проведенному исследованию системы управления персоналом РУП «МТЗ», можно сделать следующие выводы.
На РУП «МТЗ» основной работой с кадрами занимаются такие структурные подразделения, как отдел инженерных кадров, отдел рабочих кадров и отдел технического обучения и подготовки кадров, возглавляемые заместителем генерального директора по кадрам. Цели работы данных структурных подразделений вытекают из их названия.
Цель кадровой политики РУП «МТЗ» - создание системы управления персоналом, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получении наилучших экономических результатов деятельности предприятия и отрасли в целом.
Анализ состава и структуры персонала РУП «МТЗ» показал, что наибольший удельный вес в общей численности персонала занимают молодые работники, большое внимание уделяется повышению квалификации кадров, а показатели движения кадров свидетельствуют о постоянстве трудового коллектива.
Основным документом, определяющим квалификацию работников РУП «МТЗ», является их должностная инструкция, в которой отражены общие положения, требования к знаниям, должностные обязанности, права, ответственность и квалификационные требования для различных категорий работников.
Самым популярными источникам привлечения персонала на вакантные должности являются сотрудники собственного предприятия и специалисты, самостоятельно ищущие работу. Внутренними средствами привлечения персонала являются объявления о найме на работу во внутрифирменных средствах информации; резерв кадров на выдвижение; выпускники учебных заведений и центров, прошедшие подготовку и переподготовку. К внешним средствам привлечения персонала относятся: объявления о приеме через средства массовой информации и рекламу предприятия; организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, бюро, консультационные центры, кадровые агентства и т.п.). Еще один вариант подбора сотрудников на РУП «МТЗ» - поиск среди выпускников высших учебных заведений, а также рекомендации друзей и знакомых, использование базы данных.
Одним из направлений кадровой политики РУП «МТЗ» является постоянный рост образовательного и культурно-технического уровня работников Минского автомобильного завода. Так, 5268 рабочих и 1391 чел. среди служащих повысили свою профессиональную квалификацию в 2008 г. Затраты на подготовку, переподготовку и повышение квалификации составили 798 млн. р. В 2008 г. завершена аттестация руководителей и специалистов предприятия. За 2007-2008 гг. прошли аттестацию 4003 работника. По результатам аттестации 230 специалистам присвоены категории.
В течение года подано 1438 рационализаторских предложений. Из них: 1047, или 72,81%, были внедрены. Число рационализаторов составило 804 чел., что на 77 чел. больше, чем в 2007 г.
Для расчетов с работниками на РУП «МТЗ» применяются две формы оплаты труда: повременно-премиальная и сдельно-премиальная. Расчеты производятся на основании положения «Об оплате труда работников предприятия». Среднемесячная заработная плата за 2008 г. по сравнению с 2007 г. возросла на 15,45% и составила 1120,91 тыс. р. Такой уровень заработной платы является достаточно высоким в целом по республике и свидетельствует о высокой оценке работы персонала руководством РУП «МТЗ». Средний процент доплат рабочим, занятых во вредных условиях труда, в 2008 г. составлял: производственных - 14,45% и вспомогательных - 11,38% от тарифной ставки.
В 2008 г. предприятие обеспечивало содержание объектов социальной сферы. Расходы по объектам социальной сферы за 2008 г. составили 14,6 млрд. р.
Сегодня для работников предприятия на льготных условиях организовывается оздоровление, культурно-массовая и физкультурная работа. Лечением и оздоровлением в санатории и пансионате в 2008 г. пользовалось 1520 работников и членов их семей, в том числе по путевкам за счет средств государственного социального страхования отдохнуло и оздоровилось 980 работников и их детей.
Оценка эффективности работы персонала РУП «МТЗ» показала, что выработка на одного работника увеличилась на 25,91%, а выработка на одного рабочего - на 26,26%, а трудоемкость соответственно сократилась на 20,58%. В результате увеличения среднесписочной численности работников и роста выработки товарная продукция возросла на 29,18%. В результате был сделан вывод о повышении эффективности использования трудовых ресурсов РУП «МТЗ» в 2008 г.
Однако в работе РУП «МТЗ» с кадрами имеются проблемы. Несмотря на все усилия по созданию стабильного коллектива, текучесть кадров за 2008 г. составила около 3,2% (702 чел.). И хотя этот показатель один из самых низких среди предприятий города, это повод для глубокого анализа причин каждого отдельного случая. Особую тревогу вызывает тот факт, что около 60 % уволившихся - молодежь, стаж работы которых на предприятии до трех лет. Поэтому главной задачей в работе кадровой службы совместно с руководителями структурных подразделений остается использование разнообразных форм и методов работы с молодежью, а также моральная и материальная мотивация и стимулирование их труда.
3. Пути совершенствования системы управления персоналом РУП «МТЗ»
3.1 Пересмотр норм выработки и норм обслуживания для персонала РУП «МТЗ»
Для достижения максимальной эффективности производства одной из важнейших задач является полное использование производительной силы труда. Выполнение данной задачи основывается на использовании резервов роста производительности труда.
Резервами роста производительности труда являются реальные возможности более полного использования производительной силы труда для сокращения его затрат на единицу продукции путем улучшения организации производства, труда и управления. По времени использования различают текущие резервы и перспективные. Текущие резервы могут быть использованы в ближайшем периоде - в следующем месяце, квартале, году. Они реализуются, как правило, без серьезной перестройки технологического процесса, без дополнительных капиталовложений и без ввода в действие новых производственных мощностей, главным образом, за счет организационных мероприятий по лучшему использованию имеющегося оборудования, совершенствования организации труда и его нормирования и т. д. Перспективные резервы роста производительности труда обычно требуют перестройки производства, внедрения новой технологии, установки более совершенного оборудования. Для этого необходимы соответствующие капиталовложения и значительное время на подготовительные работы.
Уровень производительности труда, как известно, измеряется количеством продукции, приходящейся на единицу времени, затраченного на ее производство. Но если все исходные величины выразить во времени, то производительность труда определится как отношение фонда рабочего времени к трудоемкости продукции (формула 3.1):
, (3.1)
где - производительность труда, ед./ч.;
- фонд рабочего времени, ч.;
- трудоемкость единицы продукции, ч.
По этому выражению выработка продукции прямо пропорциональна количеству времени, затраченному на ее производство, и обратно пропорциональна времени, затраченному на производство единицы продукции, то есть трудоемкости.
Рассчитаем экономию численности за счет совершенствования нормирования труда путем пересмотра в следующем году норм выработки и норм обслуживания.
На РУП «МТЗ» существуют утвержденные поэлементные нормативы времени по видам работ и оборудования, которые предназначены для нормирования труда рабочих предприятия.
Нормативы времени разработаны с учетом зарубежного нормирования труда, метода существующих отраслевых нормативов времени на различные операции, а также хронометражного материала.
Рассмотрим выполнение норм выработки на РУП «МТЗ», например, за декабрь 2008 г. (см. таблицу 3.1).
Таблица 3.1 - Ведомость выполнения норм выработки по структурным подразделениям РУП «МТЗ» за декабрь 2008 г.
Структурное подразделение |
План н.ч. |
Факт н.ч. |
% по структурному подразделению |
|
Литейный цех №1 |
155421 |
174528 |
112,29 |
|
Литейный цех №2 |
143108 |
154542 |
107,99 |
|
Литейный цех №3 |
100045 |
110422 |
110,37 |
|
Кузнечный корпус |
174586 |
199582 |
114,32 |
|
Корпус сборки тракторов |
264853 |
294572 |
111,22 |
|
Прессовый цех |
192578 |
204522 |
106,20 |
|
Цех точного стального литья |
148754 |
165452 |
111,23 |
|
Сталелитейный цех |
204258 |
222822 |
109,09 |
|
Механический цех №1 |
164002 |
179520 |
109,46 |
|
Механический цех №2 |
182580 |
196221 |
107,47 |
|
Механический цех №3 |
214560 |
234582 |
109,33 |
|
Механический цех №4 |
142583 |
154852 |
108,60 |
|
Механический цех №5 |
111452 |
120458 |
108,08 |
|
Механический цех №7 |
145523 |
164528 |
113,06 |
|
Механосборочный корпус №3 |
215523 |
240024 |
111,37 |
|
Цех кабин |
192458 |
219452 |
114,03 |
|
Цех контроля тракторов |
212458 |
232533 |
109,45 |
|
Цех отделки и окраски тракторов |
172854 |
185422 |
107,27 |
|
Термический цех |
182522 |
181245 |
99,30 |
|
Цех товаров народного потребления |
101044 |
112546 |
111,38 |
|
Цех заготовки шахты |
155477 |
168752 |
108,54 |
|
Цех переработки и хранения материалов |
207871 |
229130 |
110,23 |
|
Механосборочное производство |
284506 |
304879 |
107,16 |
|
Итого по заводу |
4069016 |
4450586 |
109,38 |
|
Анализируя таблицу 3.1, мы видим, что выполнение норм выработки на предприятии в целом составляет 109,38%. Лучшие показатели имеют кузнечный корпус и цех кабин (114,32 и 114,03% соответственно). Невыполнение норм выработки наблюдается только по термическому цеху (99,30%).
Таким образом, можно сделать вывод о том, что необходимо пересмотреть нормы выработки по предприятию, и рассчитать экономию численности за счет прироста норм выработки и норм обслуживания на 9,38%, вычисляем по формуле
(3.2)
Ч з.н. - экономия за счет совершенствование нормирования труда;
Чи - исходная численность по штатному расписанию;
Нв, Но - средний прирост норм выработки и норм обслуживания, %;
Кс, Кп - удельный вес в 2008 г. рабочих-сдельщиков и рабочих-повременщиков, %.
чел.
Прирост производительности труда рассчитаем по формуле 3.3.
(3.3)
где Э - относительная экономия численности, чел.;
ДПТ - прирост производительности труда, %.
%
Таким образом, выпуск продукции в стоимостном выражении увеличится на 9,38%, что составит 218441,6 млн.р.
3.2 Необходимость применения информационных технологий при работе с кадрами на РУП «МТЗ»
Чтобы активно управлять кадрами, необходимо обеспечить систематический обмен информацией между различными уровнями управления по кадровым вопросам. Так, на РУП «МТЗ» в каждом цехе существует своя кадровая служба, при этом необходим постоянный обмен информацией между кадровыми службами цехов и отделом кадров всего предприятия. Для этого необходима соответствующая отчетность с подробной содержательной частью. В настоящее время кадровая информация характеризуется низким качеством предоставляемых отчетов: бессистемное и поверхностное изложение материалов, их неконкретность, крайне недостаточное количество изложенных фактов, а порой даже отсутствие данных, характеризующих работу по управлению персоналом.
Неполно отражены в отчетах и такие важные аспекты кадровой работы, как формирование резерва кадров на выдвижение, проведение аттестации. В ближайшие три года на РУП «МТЗ» эти недочеты должны быть устранены.
В концепции кадровой политики предприятия ставится задача внедрения единой системы профессиональной непрерывной подготовки специалистов и кадров высшего звена управления, а также автоматизированных обучающих систем для повышения квалификации и переподготовки специалистов. Во многих организациях уже имеются наборы обучающих программ, наработки по созданию подсистем «учет кадров», «резерв», «аттестация». Однако широкомасштабная работа по их внедрению на предприятии только начинается. Причиной такого положения является недооценка первыми руководителями значения переподготовки и повышения квалификации кадров, а также все еще недостаточное оснащение кадровых служб компьютерной техникой.
РУП «МТЗ» следует предложить провести информатизацию работы кадровой службы. Для создания такого программного продукта РУП «МТЗ» может обратиться к помощи таких организаций, как фирма BelHard, Epam, НПО «Профит», зарекомендовавших себя на белорусском рынке информационных технологий. Рыночная цена подобного программного продукта может составить порядка 200000 у.е.
В смету программного продукта для кадровой службы будут входить следующие затраты:
1) Составление технического задания на разработку 20 000
2) Разработка постановки задачи 13 000
3) Разработка программного обеспечения (1 этап) 22 000
4) Разработка программного обеспечения (2 этап) 25 000
5) Разработка программного обеспечения (3 этап) 28 000
6) Отладка программного обеспечения 22 000
7) Опытное внедрение 15 000
8) Промышленное внедрение 20 000
9) Обучение персонала 20 000
10) Приемка в промышленную эксплуатацию 25 000
Итого 200000 у.е.
Рассчитаем сроки окупаемости данного проекта.
В результате значительной экономии времени (около 16000 ч. в месяц), на предприятии могут высвободиться 10 работников кадровой службы.
Средняя заработная плата одного кадрового работника составляет 350 у.е. в месяц.
Таким образом, в результате информатизации кадровой службы годовая экономия заработной платы может составить:
у.е.
Также предприятие сможет сэкономить на отчислениях в ФСЗН (35% от заработной платы):
у.е.
Помимо экономии времени, информатизация кадровой службы позволит сократить документооборот, за счет снижения которого экономия составит 1250 у.е. в месяц.
Годовая экономия в результате снижения документооборота составит:
у.е.
Общая годовая экономия будет равна:
у.е.
Рассчитаем чистый дисконтированный доход за пять лет.
Чистый дисконтированный доход (ЧДД, NPV) - представляет собой разность между приведенной суммой поступлений (результатов) (Рt) и суммой приведенных затрат (инвестиций) (Зt) за расчетный период:
(3.4)
где n - расчетный период, в качестве которого производитель нового изделия принимает промежуток времени, в течение которого будет осуществляться его производство.
Рt - денежные поступления в году t;
Зt - единовременные затраты (инвестиции) в году t, ден. ед.;
б t - коэффициент дисконтирования:
(3.5)
где Ен - требуемая норма дисконта, % (примем в размере 12%);
t - порядковый номер года, затраты и результаты которого приводятся к расчетному году;
tр - расчетный год, в качестве расчетного года принимается год вложения инвестиций, tр = 1.
у.е.
Поскольку ЧДД больше нуля, это означает, что затраты на информатизацию кадровой службы окупятся менее, чем за 5 лет осуществления проекта.
Срок окупаемости проекта представлен на рисунке 3.1.
В соответствии с рисунком проект окупится на пятый год осуществления проекта, или на четвертый год получения экономии.
Информатизация кадровой работы в значительной степени влияет на качество управления, особенно в условиях изменения организационной структуры предприятия, при создании новых подразделений, изменении штатного расписания и функциональных обязанностей сотрудников и менеджеров предприятия.
Рисунок 3.1 - Возврат инвестиций, затраченных на информатизацию кадровой службы РУП «МТЗ»
Одним из основных преимуществ информационных технологий является обеспечение оперативности, полноты и достоверности информации, необходимой для принятия кадровых решений. Получить такую информацию теоретически можно без использования компьютера и специализированной информационной системы, однако для выполнения такой работы неизбежно потребуются большие трудовые и значительное время. При этом возможны случайные ошибки и неточности.
Другое преимущество заключается в том, что внедрение кадровой информационной системы предполагает упорядочение структуры управления персоналом, создание реальной организационной структуры предприятия. Иногда такая работа приносит даже больший экономический эффект, чем дальнейшее использование информационной системы.
Следующий важный момент в расширении возможностей по обработке информации о сотрудниках. Автоматизированная система позволяет получать по запросу разнообразные статистические и иные отчеты за считанные минуты. Для ручной подготовки таких данных на крупных предприятиях могут потребоваться многие дни. При этом информация в продвинутых системах может предоставляться в разных формах и снабжаться необходимыми комментариями.
На РУП «МТЗ» информацию по персоналу чаще всего используют замдиректора и расчетный отдел бухгалтерии. Здесь решаются конкретные задачи управления и учета: прием, перемещение и увольнение персонала, учет отпусков и командировок; планирование и контроль штатного расписания, расчет заработной платы и т.д. Каждая из этих задач представляет собой определенную последовательность действий. Например, замещение вакантной должности должно быть представлено как бизнес-процесс:
- поиск кандидатур - получение данных о кандидатах - обработка данных - отсев негодных кандидатур - повторный поиск кандидатур и обработка данных;
- уточнение информации по реальным кандидатам - принятие решения
- прием/перевод сотрудника на вакантную должность - оформление трудового договора.
Без информационной системы эффективно управлять таким процессом при большом числе вакансий и кандидатов практически невозможно.
Однако круг лиц, которые в ряде случаев в той или иной степени нуждаются в качественной информации по персоналу, гораздо шире. Это руководитель предприятия, менеджеры, потенциальные инвесторы, аудиторы и др. Именно поэтому кадровый модуль в корпоративной информационной системе, согласованный по структуре и формату данных с другими функциональными подсистемами, представляется более предпочтительным, чем локальная кадровая система. С одной стороны, кадровый модуль в корпоративной информационной системе существенно расширяет число лиц, которые могут воспользоваться информацией по персоналу прямо со своего компьютера, а с другой - контроль и разграничение доступа гарантируют от превышения полномочий и несанкционированного проникновения в кадровую подсистему.
Следует отметить ряд важных задач управления персоналом, которые позволяет успешно решать программа: разработка кадровой политики в аспекте четкого определения организационной структуры предприятия и функциональных обязанностей персонала, планирование потребностей в персонале, отбор и расстановка персонала в соответствии с избранной организационной структурой, контроль труда и жизни, планирование и контроль повышения квалификации сотрудников.
При объединении деятельности подразделений выявляется несогласованность технологий работы. Так, в условиях традиционной неавтоматизированной или локально автоматизированной работы ответственность за правильность расчета заработной платы возложена на лицо, выполняющее расчет, т.е. на бухгалтера, который всегда может перепроверить бумажные документы, приходящие к нему от инспектора по кадрам. В системе бухгалтер работает с уже предоставленными ему данными, не осуществляет контроль и выполняет только свои профессиональные обязанности. Инспектор по кадрам в этих условиях может действовать недостаточно ответственно, что приведет к ошибкам в расчетах.
Специфика работы отдела кадров такова, что данные в базу попадают в режиме сразу при изменении ситуации на предприятии. Для расчета заработной платы требуется определенная отсрочка: обороты по заработной плате за предыдущий месяц формируются в начале следующего, и расчетчику до тех пор, пока месяц по бухгалтерии не закрыт, не нужно учитывать эти изменения, а база данных общая. Это в большей степени технологическая проблема.
Подобные проблемы решаются преимущественно организационными методами. Один из таких методов - создание комплексных групп внедрения из представителей заказчика. Согласно этой технологии рабочая группа по проекту наделяется большими полномочиями с обеих сторон, поэтому она способна реально управлять процессами внедрения и эксплуатации кадровой системы в информационном и в организационном аспектах.
Проблемы возникают при внедрении и эксплуатации любых автоматизированных систем, и об этих проблемах разработчики обычно не пишут в своей рекламе. Однако достаточно гибкие и хорошо адаптируемые кадровые системы после определенных доработок могут удовлетворить пользователей практически каждого предприятия. Выбрать такую систему для своего предприятия можно либо путем проведения собственных маркетинговых исследований, либо при помощи надежных и высококвалифицированных консультантов в сфере информационных технологий.
3.3 Совершенствование системы управления квалификацией и оценки работы персонала на РУП «МТЗ»
Квалификацию работника определяют три документа: должностная инструкция, профиль должности и стандарты работы. Из этих трех документов РУП «МТЗ» использует в своей работе только должностную инструкцию, однако их следует использовать в комплексе.
Профиль должности содержит требования к квалификации сотрудника, занимающего данную должность. Обычно он содержит перечень знаний, навыков и личностных качеств, необходимых для того, чтобы сотрудник успешно выполнял свои функциональные обязанности. В кратком виде профиль должности может входить в должностную инструкцию.
Например, для специалиста по работе с клиентами РУП «МТЗ» профиль должности может выглядеть следующим образом. Сотрудник знает:
- организацию, в которой он работает;
- продукцию, которая производится на предприятии;
- правила трудового распорядка;
- правила продажи и обслуживания клиентов.
Сотрудник умеет:
- общаться (говорить связно, логически излагать свои мысли, аргументировать свою точку зрения, слушать и т. п.);
- продавать (расположить к себе, установить контакт, выявить потребности и т.д. в соответствии с этапами заключения договора поставки);
- работать в команде (взаимодействовать в ходе парных переговоров с клиентом, оказать помощь, решить конфликтную ситуацию и т. п.).
Сотрудник сам по себе: целеустремленный, нацеленный на результат, ответственный, эмоционально устойчивый и т.п.
Дополнительно профиль должности РУП «МТЗ» может включать разделы: сотрудник хочет (особенности мотивации) и сотрудник сможет, если научить (потенциал роста).
Профиль должности составляется не для отчетности руководителя отдела кадров, а представляет собой рабочий документ, с помощью которого директор магазина может оценить соответствие конкретного сотрудника требованиям, предъявляемым к нему должностью. Поэтому главное в профиле должности - это оценочные листы соответствия, которые на РУП «МТЗ» не составляются. Оценочный лист содержит четкое описание критериев по трем уровням: слабое, хорошее и отличное соответствие.
Пример оценочного листа «Умение общаться», предлагаемого внедрить на РУП «МТЗ», приведен в таблице 3.1.
Таблица 3.1 - Пример оценочного листа «Умение общаться»
Слабо владеет навыками общения |
Хорошо владеет навыками общения |
Отлично владеет навыками общения |
|
Вступление в контакт затруднено, не знает, с чего начать разговор, смотрит вниз или в сторону, не улыбается. Жесты закрытые |
Легко вступает в контакт с людьми, смотрит в глаза, улыбается. Большинство жестов открытые |
Легко вступает в контакт с людьми, смотрит в глаза, улыбается, демонстрирует приветливость и дружелюбие. С каждым найдет тему для разговора. Жесты открытые |
|
Ориентирован на монолог как форму общения. Собеседника не слушает. Не умеет и не склонен задавать вопросы |
Ориентирован на диалог, но не всегда использует его как форму общения. Задает вопросы, требующие ответа «да, нет» |
Использует диалог как форму общения. Задает вопросы, требующие развернутого ответа. Слушает внимательно, не перебивает. Владеет навыками активного слушания |
|
Не всегда слушает внимательно, может перебить собеседника на середине фразы |
Терпелив в общении, дает собеседнику возможность высказать свою точку зрения |
||
Такой оценочный лист дает возможность:
- выявить расхождение реального портрета сотрудника и идеала;
- провести с сотрудником беседу, опираясь не на собственное мнение о качестве его работы, а на регламентированные критерии;
- разработать план по его дальнейшему обучению и развитию.
На основе профиля должности могут быть составлены вопросы для интервью сотрудника при приеме на работу. Вместо типичного «расскажите мне о себе» грамотно составленные вопросы помогут еще на этапе отбора оценить кандидата, а также определить необходимое ему обучение в ходе испытательного срока.
Например, для оценочного листа «Статус в коллективе» бланк фиксации ответов кандидата может выглядеть таким образом (см. таблицу 3.2).
Единые стандарты - это корпоративный документ, регламентирующий качество работы персонала. Он содержит четко сформулированные требования к персоналу и позволяет избежать эффекта «руководитель ко мне несправедливо относится».
Таблица 3.2 - Пример оценочного листа «Статус в коллективе»
Вопрос |
Ответ кандидата/ комментарии |
Уровень соответствия |
|
а) Какого человека вы бы приняли/никогда не приняли работать на вашу должность? Почему? |
|||
б) Расскажите о своем предыдущем руководителе. Чему вы у него научились? |
|||
в) Вспомните и опишите ситуацию, когда вам пришлось оказывать помощь коллеге по работе. А когда коллеги оказывали вам помощь. Что было чаще? |
|||
г) Вспомните и опишите конфликтную ситуацию между вами и кем-то из ваших коллег. Чему вы научились после этой ситуации? Что можно было сделать, чтобы она не возникла? |
|||
Единые стандарты обеспечивают всем покупателям продукции РУП «МТЗ» одинаково высокий уровень продукции и обслуживания, так как содержат одинаковые для всех сотрудников правила работы и конкретные речевые модули для работы с покупателями. По сути, единые стандарты облегчают работу персонала.
Продолжая пример со специалистом по работе с клиентами РУП «МТЗ», рассмотрим стандарты работы для данной должности. Стандарты для специалистов по работе с клиентами РУП «МТЗ» могут содержать следующие разделы:
а) Необходимый уровень знаний о предприятии и производимой продукции. Сюда входит описание компании, цели и принципы работы, Ф.И.О. основных руководителей. Хорошо, если информация о компании будет дополнена правилами взаимодействия по принципу «у нас принято». Например, у нас принято общаться на «ты» с коллегами по работе и при разборе конфликтной ситуации выслушивать мнение каждой стороны. В информацию о производимой продукции можно включить перечень и краткое описание технических характеристик производимой продукции.
б) Правила трудового распорядка. Перечисляются обязанности сотрудника и правила поведения на рабочем месте. Например, порядок выхода на работу, разрешаемое и не разрешаемое при работе с клиентом, ответ на телефонные звонки и т.д. Важно, чтобы в этот раздел были включены конкретные фразы, которые нужно использовать в той или иной ситуации. Например, если клиент просит о чем-то, что превышает его должностные полномочия, нужно сказать: «Извините, правила работы запрещают мне делать это».
в) Стандарт внешнего вида.
г) Правила организации процесса работы с клиентами.
Одним из основных средств реализации кадровой политики РУП «МТЗ» является оценка работы персонала. Существующая в настоящее время система оценки кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.
Оценку качества работы персонала РУП «МТЗ» следует проводить следующим образом:
а) сотрудники должны четко знать стандарты работы и критерии, по которым их оценивают;
б) сотрудники должны знать, что используется тот или иной метод оценки и что результаты будут учтены при начислении заработной платы. При этом поощрение может быть не только материальным. При всем декларируемом скептицизме к доскам почета видеть на ней свою фотографию приятно большинству людей;
в) система оценки должна быть максимально стандартизованной, дабы исключить личностный фактор. Особенно важно, чтобы критерии оценки были одинаково понятны и оценщику и оцениваемому;
г) лучше, когда процедура оценки невидима для работников;
д) по результатам сотрудник должен получить обратную связь, причем не только отрицательного характера;
е) по результатам сотрудник должен иметь возможность исправить то, что он делает неверно (научиться).
При этом не рекомендуется:
а) не контролировать работу сотрудников и не проводить оценочных мероприятий;
б) оценивать по принципу «мне нравится - мне не нравится», когда вдруг захочется «половину уволить, а остальных заставить работать»;
в) по ходу оценки сразу высказывать критические замечания, особенно в присутствии посторонних людей, а также сравнивать оцениваемого с другими сотрудниками не в его пользу;
г) не связывать результаты оценки с системой мотивации;
д) не сравнивать результаты оценки с бизнес-показателями работы предприятия в целом;
е) после оценки не обеспечивать возможность обучения работать правильно.
Соблюдение этих правил при оценке персонала позволит в дальнейшем проанализировать полученные данные и определить направления в дальнейшей работе с персоналом.
Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам оценки работы персонала, следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.
Система оценки работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию кадровой политики и, с другой, - возможность выбора адекватной реакции на результаты оценки. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости».
Организация проведения оценки на предприятии, как в период оценочных сессий, так и в межсессионный период должна осуществляться постоянно действующей службой управления персоналом. На нее возлагаются задачи непрерывного сбора информации для оценки, подготовки необходимой организационно-распорядительной документации, координации деятельности аттестационных комиссий, служба по управлению персоналом также обобщает предложения по корректировке системы оценки работы персонала.
3.4 Совершенствование подбора, первичного обучения и повышения квалификации персонала РУП «МТЗ»
В качестве рекомендаций по подбору и первичному обучению персонала для РУП «МТЗ» предлагается осуществить следующее.
На этапе поиска кандидатов необходимо помимо описанных во второй главе дипломного проекта методов поиска использовать поиск кандидатов через Интернет, поскольку на сегодняшний день многие соискатели производят поиск подходящей работы преимущественно с помощью компьютера.
На этапе первичного отбора кандидатов необходимо определить их соответствие разработанному профилю должности, который позволит оценить все необходимые требования, предъявляемые к кандидату.
На этапе собеседования помимо ответа на стандартные вопросы анкеты следует предложить кандидату несколько ситуаций по специфике работы.
По результатам собеседования также необходимо:
- составить список не подошедших сейчас, но пригодных в будущем кандидатов (внешний кадровый резерв);
- получить дополнительную информацию о конкурентах: руководители, особенности организации рабочего процесса, система заработной платы и т.п.
Обучение нового персонала на РУП «МТЗ» ведется, однако оно включает не все аспекты роботы персонала. Обучение следует проводить комплексно, поэтому новый персонал нужно обучить следующему:
а) Знакомство с компанией. Необходимо рассказать об истории предприятия, о системе ценностей и правилах рабочих взаимоотношений сотрудников. Если одновременно обучаются несколько человек, следует пригласить для знакомства вышестоящее руководство, устроить экскурсию по предприятию, рассказать о планах на будущее.
б) Обучение и знакомство с производимой продукцией, с вопросами и ответами, с демонстрацией образцов и проработкой «в полях». В конце обучения можно устроить тестовый экзамен, лучше всего с выбором правильного ответа из нескольких возможных. Обучение нужно проводить на регулярной основе, особенно если на предприятии часто обновляется модельный ряд продукции.
в) Проведение курсов и тренингов по повышению квалификации по соответствующим специальностям. Курсы и тренинги рекомендуется проводить два раза в год.
Обучение сотрудников - недешевое на первый взгляд мероприятие. Но практика показывает, что выгоднее обучить имеющегося сотрудника, чем нанимать на его место нового.
Подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям - первоочередная проблема в области кадровой политики. Следует предложить:
- подготовку молодых специалистов для работы через магистратуру отдельных вузов Беларуси;
- подготовку молодых специалистов по новым направлениям;
- направление кадров на переподготовку в ведущие ВУЗы страны с ориентацией на получение знаний в области управления, что позволит использовать высокий научный потенциал подготовки при решении важнейших задач развития отрасли.
Реализация указанных приоритетных целей в рассматриваемый период должна подкрепляться соответствующим кадровым обеспечением. В соответствии с научно-технической политикой РУП «МТЗ», в ближайшие пять лет для предприятия надо подготовить не менее 45 специалистов по новым научным направлениям. Сотрудники, направляемые на переподготовку, проходят обязательный конкурсный отбор, который проводится в форме, позволяющей определить образовательный и профессиональный уровень лиц, допущенных к конкурсу.
Средняя стоимость обучения в магистратуре на заочном отделении 900 тыс. р. в год, или 1800 тыс. р. за весь срок обучения. По окончании обучения на работу, на которую раньше требовался 31 ч., специалист с помощью новых знаний выполняет за 22 ч. За счет этого предприятие экономит 52,78 тыс. р. в неделю, а за год - 2752,1 тыс. р. Таким образом, рассчитываем все необходимые данные для определения объема возврата инвестиций:
%. (3.6)
В результате выясняем, что при обучении ROI составляет 1,53 или 153%. Такой показатель не является сверхъестественным для эффективных проектов обучения с использованием новых технологий. При сопоставлении ситуаций хранения суммы, затраченной на год обучения, в Нацбанке РБ под 12% годовых и вложении средств в повышение квалификации одного работника получаем следующий результат отдачи инвестиций (см. рисунок 3.2):
Рисунок 3.2 - Возврат инвестиций, затраченных на обучение сотрудника РУП «МТЗ»
Из рисунка видно, что первые два года сотрудник обучается, поэтому показатель чистой дисконтированной стоимости отрицательный, а в третьем году расчета показатель чистой дисконтированной стоимости положительный, т.е. уже на первом году работы после магистратуры работник начинает работать на предприятие с положительным эффектом, увеличивая доходы РУП «МТЗ» на протяжении еще пяти лет. По истечении семилетнего периода рекомендуется проводить очередной процесс повышения квалификации. Это связано в первую очередь со старением фондов как в моральном, так и в физическом планах.
В заключение проведенной работы руководству РУП «МТЗ» предлагаются следующие рекомендации по совершенствованию проведения кадровой политики:
- перестроить деятельность кадровой службы;
- внедрить процесс анализа качества персонала организации;
- обеспечить систематический обмен информацией между различными уровнями управления по кадровым вопросам;
- внедрить единую систему непрерывной профессиональной подготовки специалистов и кадров высшего звена управления;
- внедрить кадровую информационную систему;
- реформировать систему управления квалификацией и оценки работы персонала по предложенному принципу;
- целенаправленно подготавливать специалистов высшей квалифика-ции по новым и традиционным направлениям.
Руководители РУП «МТЗ» должны осознать необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой организационной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела фирмы, поощрение инициативы и самодисциплины. Настоятельно рекомендуется уделять больше внимания последним разработкам в области проведения политики в отношении персонала предприятия и использовать новейшие технологии для взаимодействия с самым важным стратегическим ресурсом - кадрами. Для наглядности представим мероприятия в виде таблицы 3.4.
Таблица 3.4 - Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом РУП «МТЗ»
Мероприятие |
Ожидаемый результат |
|
а) Пересмотр норм выработки и норм обслуживания для персонала |
- прирост производительности труда на 9,38% - увеличение выпуска продукции на 218441,6 млн. р. |
|
б). Информатизация работы кадровой службы |
- общая годовая экономия составляет 71700 у.е. - затраты на информатизацию кадровой службы окупятся менее, чем за 5 лет осуществления проекта |
|
в) Совершенствование системы управления квалификацией и оценки работы персонала |
- составление профиля должности для сотрудников - составление оценочных листов - введение единых стандартов работы |
|
г) Подготовка специалистов высшей квалификации |
- на первом году работы после магистра-туры работник начинает работать на предприятие с положительным эффектом, увеличивая доходы РУП «МТЗ» на протяжении еще пяти лет |
|
4. КОНСТРУКЦИЯ БЛОКА КОНТРОЛЬНЫХ ЛАМП
Блок контрольных ламп предназначен для контроля работы и сигнализации о неисправностях систем функционирования автомобильных транспортных средств, автобусов, тракторов, землеройных машин и самоходных машин для сельского хозяйства. Плата, встроенная в панель управления трактора помогает водителю при работе на транспортном средстве, и своевременно предупреждает о неполадках, что предотвращает непоправимые поломки.
Данная деталь устанавливается на считке приборов трактора и способствует предотвращению крупных поломок деталей и механизмов. На блоке имеются несколько контрольных ламп:
- лампа засоренности воздуха (желтого цвета), начинает гореть после трех секунд при включении цепи зажигания. Работает от датчика, установленного на воздушном коллекторе двигателя и информирует о засоренности воздушного фильтра. Для устранения, данной неполадки необходимо продуть составляющие элементы фильтра (либо заменить) и заменить применяемое масло (МГ-2) в масленой ванне данного фильтра;
- указательная лампа включения дальнего света (синего цвета) - информирует водителя о включении рабочих фар дальнего вида. Срабатывает после трех секунд переключения подрулевого переключателя фар. Работает от реле переключения ближнего и дальнего света, устанавливается в предохранительном блоке панели приборов;
- лампа аварийной световой сигнализации (зеленого цвета) - начинает гореть после трех секунд при включении кнопки аварийной сигнализации. Работает от реле переключения поворотов, устанавливается в предохранительном блоке панели управления. Информирует водителя и окружающих о неполадках транспортного средства;
- лампа неисправности рулевого управления (красного цвета) - информирует водителя о моторении насоса-дозатора (ДОНФОС) рулевого колеса, недостатке масла в системе, поломке шестеренчатого насоса (НШ 10-НШ 14), недостаточного давления в системе, создаваемого шестеренчатым насосом и других неполадках рулевого управления. Срабатывает от вспомогательных датчиков, установленных в системе гидро-объемного рулевого управления (ГОРУ). Для соединения насоса дозатора ДОНФОС и НШ 10, используются рукава высокого давления.
Все контрольные лампа данного блока подают сигналы совместно с зуммером трактора (длинные гудки, сигнализирующие о данных неполадках механизма).
Сигналы прекращают информировать работника после устранения неполадок. Либо после «включ.», «выключ.» тумблеров.
Работоспособность блока контрольных ламп можно проверить нажатием клавиши «все лампы».
Климатическое использование «О» по ГОСТ 15150 для работы в условиях умеренного и тропического климата.
Данное изделие собирается с панелью приборов автомобильных транспортных средств, автобусов, тракторов, землеройных машин и самоходных машин для сельского хозяйства потребителей.
Конфигурация символов по ГОСТ 26336, СТБ ИСО 2575, ГОСТ ИСО 6405-1, ГОСТ ИСО 6405-2.
Во включенном состоянии изделий изображение символа, нанесенное на светофильтр, становится светопроницаемым, четким и контрастно выделяющимся. Во включенном состоянии освещенность символов светофильтров в отдельных секциях равномерна, при этом не допускается подсветки в смежных секциях.
Работоспособность светодиодов проверяется с помощью контрольной кнопки.
Масса блока контрольных ламп не более 0,08 кг. Яркость свечения символов светофильтров изделия:
- для зеленого цвета - 40-80 кд/мІ;
- для красного цвета - 50-150 кд/мІ;
- для желтого цвета - 80-150 кд/мІ;
- для синего цвета - 3-5 кд/мІ.
Степень защиты изделия, установленных в панели приборов, - IP4Х по ГОСТ 14254. При проникновении пыли и воды, обеспечивает нормальное функционирование изделия. Сопротивление токоведущих изделий относительно корпуса:
- 20 МОм в нормальных климатических условиях;
- 5 МОм при повышенной температуре 85+3°С;
- 1 МОм при повышенной влажности 95+3°С.
Изделие сохраняет работоспособность при минимальном - минус 50+3°С и максимальном - 95+3°С значениях температуры окружающей среды. Так же изделие остается в рабочем состоянии после пребывания в нерабочем состоянии при температуре окружающей среды 85+3°С и минус 60+3°С.
Не имеет остаточных деформаций и поломок:
- после воздействия вибрационных нагрузок с частотой 10-250 Гц и максимальным ускорением 50 м/сІ в течение 8 ч.;
- после воздействия ударных нагрузок в количестве 10 тыс. ударов с максимальным ускорением 100 м/ сІ и длительностью импульса 10 мс.;
- после воздействия влажности воздуха 95+3% при температуре 40+2°С.
Номинальное напряжение блока контрольных ламп - 12 В.
Выработка блока контрольных ламп (до отказа) составляет 10 тыс. ч. работы двигателя. Металлическое покрытие блока контрольных ламп способно выдерживать воздействие соляного тумана, солнечного излучение и воздействие плесневых грибов.
Для изготовления прибора используются следующие материалы:
- штыри из листа ДПРНМ 08 НД Л63 по ГОСТ 931;
- контакты из полос ДПРНТ 02 НД БрОФ 6,5-0,15 по ГОСТ 1761;
- корпус, кнопка и колодка из гроднамида ПА6-ЛТА-СВ5 по ТУ РБ 500048054,007;
- фильтр из полиметилметакрилата марки докрил 8 по ТУ 2216-243-05757593;
- плата печатная из стеклотекстолита СТНФ-1-35-1,5 по ТУ 2296-004-39903592.
Допускается применение других материалов, обеспечивающих требование ТУ.
Перед вводом в работу данная деталь подвергается приемо-сдаточным, периодическим и типовым испытаниям 100% выпускаемой продукции, отделом технического контроля (ОТК).
Контролируемые параметры:
- внешний вид, основные размеры;
- собираемость с панелью приборов;
- контрастность изображения символов во включенном состоянии;
- равномерность освещенности символов, отсутствие подсветки в смежных секциях;
- работоспособность светодиодов;
- механическая прочность крепления;
- яркость свечения символов;
- сопротивление изоляции;
- работоспособность при максимальном и минимальном значениях - температуры окружающей среды;
- теплостойкость и холодостойкость;
- вибропрочность;
- ударопрочность;
- воздействие влажности воздуха;
- безопасность элементов изделия.
Гарантийные сроки эксплуатации изделия три года со дня ввода в эксплуатацию и срок хранения два года со дня изготовления.
5. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЕСТЕСТВЕННЫХ БЛАГОПРИЯТНЫХ УСЛОВИЙ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ЗА СЧЕТ ОПТИМИЗАЦИИ РАБОЧИХ МЕСТ
5.1 Основные требования к производственному освещению
Освещённость на рабочем месте должна соответствовать характеру зрительной работы; равномерное распределение яркости на рабочей поверхности и отсутствие резких теней; величина освещения постоянна во времени (отсутствие пульсации светового потока); оптимальная направленность светового потока и оптимальный спектральный состав; все элементы осветительных установок должны быть долговечны, взрыво-, пожаро-, электробезопасны.
Естественное и искусственное освещение производственных помещений должно соответствовать СНБ 2.04.05-98 «Естественное и искусственное освещение», введенным в действие с 1 июля 1998 г. приказом Министерства архитектуры и строительства Республики Беларусь от 7 апреля 1998 г. № 142 (далее - СНБ 2.04.05).
В производственных помещениях основных технологических цехов целесообразно применять систему общего, локального и комбинированного освещения. Для освещения закрытых узлов и агрегатов технологического оборудования должны быть предусмотрены переносные светильники.
Коэффициент естественной освещенности (далее - КЕО) в помещении должен соответствовать значениям согласно СНБ 2.04.05 (Приложение Б).
Допускается снижение значения КЕО в соответствии с нормами проектирования для совместного освещения. При этом освещенность от системы общего искусственного освещения, а также общего в системе комбинированного следует повышать на ступень по шкале освещенности.
Не допускается загромождать световые проемы технологическим оборудованием, изделиями, инструментами, материалами, тарой и другими предметами. Для окон, обращенных на солнечную сторону, рекомендуется предусматривать солнцезащитные устройства (жалюзи, экраны, козырьки, шторы).
В помещениях с недостаточным естественным освещением и без него должны применяться установки искусственного ультрафиолетового облучения в соответствии с СанПиН 2.2.1.13-5 «Естественное и искусственное освещение».
Освещенность рабочих поверхностей помещения цеха должна составлять не менее 200 лк.
Освещенность шкал измерительных приборов должна быть не менее 200 лк при общем освещении, 400 лк - при комбинированном освещении.
Освещенность проходов и участков, где работы не производятся, должна составлять 25% освещенности, создаваемой на рабочих местах светильниками общего освещения, но не менее 75 лк при люминесцентных лампах и 30 лк при лампах накаливания.
Конструкция кронштейна для светильника местного освещения должна обеспечивать фиксацию светильника во всех требуемых положениях без дополнительных операций по его закреплению. Подводка электропроводов к светильнику осуществляется внутри кронштейна. Открытая проводка не допускается. Конструкция узлов и шарниров кронштейна должна исключать перекручивание и протирание проводов и попадание на них стружки и применяемых при обработке жидкостей (эмульсии, масла и другое).
Напряжение питания светильников общего, местного и переносного освещения должно приниматься в соответствии с требованиями технических нормативных правовых актов с учетом характера окружающей среды в производственном помещении.
Проверка освещенности на рабочих поверхностях, вспомогательных площадях и в проходах проводится регулярно, но не реже одного раза в год.
При пуске в эксплуатацию переоборудованных осветительных установок, а также регулярно в процессе эксплуатации производится испытание их на соответствие осветительного эффекта действующим нормам.
В случае изменения в назначении производственного помещения, а также при перестановке или замене оборудования осветительные установки должны быть соответствующим образом переоборудованы.
Применение совмещенного освещения позволяет архитекторам предлагать новые экономически эффективные типы производственных помещений - многоэтажные здания с большой шириной (48 м и более) при высоте помещений, 2; 4,8 и 5,4 м. Прием совмещенного освещения оказывается экономически выгодным и в одноэтажных производственных зданиях большой протяженности с верхним освещением. Однако при определении освещенности, создаваемой естественным светом, исходят из среднего значения к. е. о., обеспечивающего гигиенический, а не свето-технический (выбираемый из условий видимости) минимум освещенности.
При совмещенном освещении целесообразно предусматривать фоторелейные приборы автоматического включения и выключения, а также регулирования освещения в зависимости от наружного освещения в разные сезоны. Необходимый уровень дополнительного освещения при верхнем освещении определяется в зависимости от отношения расчетного значения среднего к. е. о. при выбранных типах фонарей к нормированному значению среднего к. е. о. для данного производства.
Требования к освещению помещений промышленных предприятий (КЕО, нормируемая освещенность, допустимые сочетания показателей ослепленности и коэффициента пульсации освещенности) следует принимать по требованиям 6.5 и 6.6. Искусственное и совмещенное освещение следует проектировать, учитывая требования к ультрафиолетовому облучению согласно действующим санитарным нормам и методическим указаниям «Профилактическое ультрафиолетовое облучение людей (с применением искусственных источников ультрафиолетового излучения)».
5.2 Влияние производственного освещения на работоспособность
Основными понятиями, характеризующими свет, являются световой поток, сила света, освещённость и яркость. Световым потоком называют поток лучистой энергии, оцениваемый глазом по световому ощущению. Хорошее освещение действует тонизирующие, создаёт хорошее настроение,
улучшает протекание основных процессов нервной высшей деятельности. Улучшение освещённости способствует улучшению работоспособности даже в тех случаях, когда процесс труда практически не зависит от зрительного восприятия. 90% информации человек получает через органы зрения. Свет оказывает положительное влияние на обмен веществ, сердечнососудистую систему, нервно-психическую сферу. Рациональное освещение способствует повышению производительности труда, его безопасности. При недостаточном освещении и плохом его качестве происходит быстрое утомление зрительных анализаторов, повышается травматичность. Слишком высокая яркость вызывает явление слепимости, нарушение функции глаза.
Часть электромагнитного спектра с (от 10 до 340000 нм называется оптической областью спектра, которая подразделяется на инфракрасное излучение (то 770 до340000 нм), видимое излучение (от 380 до 770 нм), ультрафиолетовая область - 10-380 нм. В пределах видимой области, излучение вызывает разные световые и цветовые ощущения от фиолетового до красного цветов.
Наиболее чувствителен человеческий глаз к 550 нм излучению. К границам спектра чувствительность уменьшается.
Количественные характеристики:
Сила света (I) - пространственная плотность светового потока, устанавливаемая по специальному эталону, называется канделой (кд).
Световой поток (Ф) - поток лучистой энергии, оцениваемый глазом по световому ощущению. Единицей его измерения служит люмен (лм) - световой поток, созданный источником силой в одну канделу и помещенный в вершину телесного угла в один стерадиан.
Так как распределение светового потока реальных источников в пространстве неравномерно, то для их характеристики используют поверхностную плотность светового потока - освещенность.
Освещенность (Е) определяется отношением светового потока, падающего на поверхность, к ее площади:
(5.1)
где - световой поток, лм;
- площадь освещаемой поверхности, мІ
Освещенность измеряется в люксах (лк). Освещенность не зависит от свойств поверхности, ее формы, цвета и т.п.
Яркость (L) - величина, равная отношению силы света, излучаемого элементом поверхности в данном направлении, к площади проекции этой поверхности на плоскость, перпендикулярную к тому же направлению. Её определяют по формуле:
(5.2)
где - угол к нормали светящейся поверхности.
Способность глаза определять величину и форму предмета называют остротой зрения, а предельные размеры объекта, которые глаз воспринимает под наименьшим углом зрения, характеризуют разрешающую способность глаз.
Утомление глаз вызывает ослабление остроты зрения и влияет на способность к аккомодации и адаптации.
Аккомодацией называют приспособление глаза к ясному видению предметов, находящихся на разных расстояниях от наблюдателя.
Производственное освещение бывает:
Естественным: обусловлено прямыми солнечными лучами и рассеянным светом небосвода. Меняется в зависимости от географической широты, времени суток, степени облачности, прозрачности атмосферы. По устройству различают: боковое, верхнее, комбинированное.
Искусственным: создаётся искусственными источниками света (лампа накаливания и т.д.). Приме няется при отсутствии или недостатке естественного. По назначению бывает: рабочим, аварийным, эвакуационным, охранным, дежурным. По устройству бывает: местным, общим, комбинированным. Устраивать одно местное освещение нельзя.
Рациональное искусственное освещение должно обеспечивать нормальные условия для работы при допустимом расходе средств, материалов и электроэнергии.
При недостаточности естественного освещения используется совмещенное (комбинированное) освещение. Последнее представляет собой освещение, при котором в светлое время суток используется одновременно естественный и искусственный свет.
Примечания:
а) для подразряда норм от одного до трех может приниматься один из наборов нормируемых показателей, приведенных для данного подразряда в графах 7-11;
б) освещенность следует принимать с учетом 6.5 и 6.6 настоящих норм;
в) наименьшие размеры объекта различения и соответствующие им разряды зрительной работы установлены при расположении объектов различения на расстоянии не более 0,5 м от глаз работающего. При увеличении этого расстояния разряд зрительной работы следует устанавливать в соответствии с приложением В. Для протяженных объектов различения эквивалентный размер выбирается по приложению В;
г) освещенность при использовании ламп накаливания следует снижать по шкале освещенности (3.1 настоящих норм):
- на одну ступень при системе комбинированного освещения, если нормируемая освещенность составляет 750 лк и более;
- то же, общего освещения для разрядов 1-5, 6;
- на две ступени при системе общего освещения для разрядов шесть и восемь;
д) освещенность при работах со светящимися объектами размером 0,5 мм и менее следует выбирать в соответствии с размером объекта различения и относить их к подразряду «в»;
е) показатель ослепленности регламентируется в графе десять только для общего освещения (при любой системе освещения);
ж) Коэффициент пульсации Кп указан в графе десять для системы общего освещения или для светильников местного освещения при системе комбинированного освещения. Кп от общего освещения в системе комбинированного не должен превышать 20 процентов;
з) Предусматривать систему общего освещения для разрядов 1-3, 4a, 4б, 4в, 5a допускается только при технической невозможности или экономии-ческой нецелесообразности применения системы комбинированного освеще-ния, что конкретизируется в отраслевых нормах освещения, согласованных с органами Государственного санитарного надзора;
и) В помещениях, специально предназначенных для работы или производственного обучения подростков, нормированное значение КЕО повышается на один разряд по графе три и должно быть не менее одного процента.
Примечания:
а) Значения коэффициента запаса, указанные в графах 6-9, следует умножать на 1,1 - при применении узорчатого стекла, стеклопластика, армированной пленки и матового стекла, а также при использовании световых проемов для аэрации; на 0,9 - при применении органического стекла.
б) Значения коэффициентов запаса, указанные в графах 3-5, приведены для разрядных источников света. При использовании ламп накаливания их следует умножать на 0,85.
в) Значения коэффициентов запаса, указанные в графе три, следует снижать при односменной работе по 1б, 1г - на 0,2; по 1в - на 0,1; при двухсменной работе - по 1б, 1г - на 0,15.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение дипломной работы сформулируем выводы по проведенному исследованию.
Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом в бизнесе предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.
Управление персоналом в организации представляет собой сложную и многоаспектную деятельность, включающую определение стратегии управления персоналом, управление квалификацией персонала, управление подбором и первичным обучением кадров, мотивацией и стимулированием персонала, контроль и оценку результатов работы, оперативное управление персоналом организации. Без эффективно действующей системы управления персоналом невозможна эффективная работа самой организации, поэтому управление персоналом является наиболее важной составляющей менеджмента организации.
Глобальная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой основной цели реализуется ряд локальных, представляющих собой цели-средства. Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работника. К ним относятся следующие: наем, отбор, и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала.
В дипломном проекте был проведен анализ эффективности управления персоналом на РУП «МТЗ».
На РУП «МТЗ» основной работой с кадрами занимаются такие структурные подразделения, как отдел инженерных кадров, отдел рабочих кадров и отдел технического обучения и подготовки кадров, возглавляемые заместителем генерального директора по кадрам.
Цель кадровой политики РУП «МТЗ» - создание системы управления персоналом, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получении наилучших экономических результатов деятельности предприятия и отрасли в целом.
Анализ состава и структуры персонала РУП «МТЗ» показал, что наибольший удельный вес в общей численности персонала занимают молодые работники, большое внимание уделяется повышению квалификации кадров, а показатели движения кадров свидетельствуют о постоянстве трудового коллектива.
Основным документом, определяющим квалификацию работников РУП «МТЗ», является их должностная инструкция, в которой отражены общие положения, требования к знаниям, должностные обязанности, права, ответственность и квалификационные требования для различных категорий работников.
Самым популярными источникам привлечения персонала на вакантные должности являются сотрудники собственного предприятия и специалисты, самостоятельно ищущие работу. Внутренними средствами привлечения персонала являются объявления о найме на работу во внутрифирменных средствах информации; резерв кадров на выдвижение; выпускники учебных заведений и центров, прошедшие подготовку и переподготовку. К внешним средствам привлечения персонала относятся: объявления о приеме через средства массовой информации и рекламу предприятия; организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, бюро, консультационные центры, кадровые агентства и т.п.). Еще один вариант подбора сотрудников на РУП «МТЗ» - поиск среди выпускников высших учебных заведений, а также рекомендации друзей и знакомых, использование базы данных.
Одним из направлений кадровой политики РУП «МТЗ» является постоянный рост образовательного и культурно-технического уровня работников Минского автомобильного завода. Так, 5268 рабочих и 1391 чел. среди служащих повысили свою профессиональную квалификацию в 2008 г. Затраты на подготовку, переподготовку и повышение квалификации составили 798 млн. р. В течение года подано 1438 рационализаторских предложений. Из них: 1047, или 72,81 %, были внедрены. Число рационализаторов составило 804 чел., что на 77 чел. больше, чем в 2007 г.
Для расчетов с работниками на РУП «МТЗ» применяются две формы оплаты труда: повременно-премиальная и сдельно-премиальная. Расчеты производятся на основании положения «Об оплате труда работников предприятия». Среднемесячная заработная плата за 2008 г. по сравнению с 2007 г. возросла на 15,45% и составила 1120,91 тыс. р. Такой уровень заработной платы является достаточно высоким в целом по республике и свидетельствует о высокой оценке работы персонала руководством РУП «МТЗ». Средний процент доплат рабочим, занятых во вредных условиях труда, в 2008 г. составлял: производственных - 14,45% и вспомогательных - 11,38% от тарифной ставки.
В 2008 г. предприятие обеспечивало содержание объектов социальной сферы. Расходы по объектам социальной сферы за 2008 г. составили 14,6 млрд. р.
Сегодня для работников предприятия на льготных условиях организовывается оздоровление, культурно-массовая и физкультурная работа. Лечением и оздоровлением в санатории и пансионате в 2008 г. пользовалось 1520 работников и членов их семей, в том числе по путевкам за счет средств государственного социального страхования отдохнуло и оздоровилось 980 работников и их детей.
Оценка эффективности работы персонала РУП «МТЗ» показала, что выработка на одного работника увеличилась на 25,91%, а выработка на одного рабочего - на 26,26%, а трудоемкость соответственно сократилась на 20,58%. В результате увеличения среднесписочной численности работников и роста выработки товарная продукция возросла на 29,18%. В результате был сделан вывод о повышении эффективности использования трудовых ресурсов РУП «МТЗ» в 2008 г.
В заключение проведенной работы руководству РУП «МТЗ» были предложены рекомендации по совершенствованию управления персоналом:
а) пересмотр норм выработки и норм обслуживания для персонала. В результате прирост производительности труда составит 9,38%. Выпуск продукции увеличится на 218441,6 млн. р.;
б) информатизация работы кадровой службы. В результате общая годовая экономия от информатизации работы кадровой службы составит 71700 у.е. Затраты на информатизацию кадровой службы окупятся менее, чем за 5 лет осуществления проекта;
в) совершенствование системы управления квалификацией и оценки работы персонала. В данной области руководству кадровой службы было предложено составление профиля должности для сотрудников, составление оценочных листов и введение единых стандартов работы;
г) подготовка специалистов высшей квалификации. Руководству кадровой службы было предложено подготавливать высококвалифицированных специалистов по новым направлениям посредством обучения в магистратуре. В результате на первом году работы после магистратуры работник начинает работать на предприятие с положительным эффектом, увеличивая доходы РУП «МТЗ» на протяжении еще пяти лет.
Руководители РУП «МТЗ» должны осознать необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой организационной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела фирмы, поощрение инициативы и самодисциплины. Настоятельно рекомендуется уделять больше внимания последним разработкам в области проведения политики в отношении персонала предприятия и использовать новейшие технологии для взаимодействия с самым важным стратегическим ресурсом - кадрами.
Список ЛИТЕРАТУРЫ
1. Авдеев В. Управление персоналом: технология формирования команды / В. Авдеев - СПб.: Финансы и статистика, 2002. - 544 с.
2. Авсеев В. От учета к управлению персоналом с помощью информационных технологий / В. Авсеев - СПб.: Персонал Микс, 2002. - 26 с.
3. Амелина Р. Компьютер в работе кадровой службы: обзор программных продуктов / Р. Амелина - СПб.: Кадровое Дело, 2005. - 24 с.
4. Управление персоналом: учебное пособие / Н.П. Беляцкий [и др.]. - УПб.: Экоперспектива, 2003. - 352 с.
5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. - М.: Юристъ, 2003. - 495 с.
6. Вечер Л. Индивидуальный подбор управленческой команды /
7. Л. Вечер // Экономика, финансы, управление. - 2001. - №3. - С.92 - 99.
8. Гончарик Л. Информационное обеспечение государственной кадровой политики / Л. Гончарик, С.Л. Мальченко // Предпринимательство в Беларуси. - 2001. - №11. - С. 33 - 38.
9. Шрубенко А.Г. Государственная кадровая политика: СПб. / А.Г. Шрубенко, Н.С. Березина, Г.Е. Ясников. - М.: РИЦ Акад. при Президенте РБ, 2003. - 261 с.
10. Дряхлов Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе / Н.И. Дряхлов // Социологические исследования. - 2002. - №12. - С. 87 - 92.
11. Ермолаев В.А. Охрана труда: справ. пособие / В.А. Ермолаев,
12. В.А. Кравец, Г.А. Свищев. - М.: Легпромбытиздат, 1985. - 184 с.
13. Баркалов С.А. Индивидуальные стратегии предложения труда: теория и практика / С.А. Баркалов, Д.А. Новиков, С.С. Попов. - М.: ИПУ РАН, 2002. - 218 с.
14. Кафидов В.В. Исследование систем управления / В.В. Кафидов. - М.: Академический проект, 2003. - 317 с.
15. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом / Е. С. Яхонтова. - СПб.: Питер, 2003. - 274 с.
16. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. - СПб.: Инфра-М, 2003. - 304 с.
17. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: справ. пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Инфра-М, 2005. - 301 с.
18. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами / Т.А. Комисарова. - СПб.: Дело, 2002. - 372 с.
19. Коротков Э.М. Исследование систем управления / Э.М. Коротков. - М.: ДеКа, 2003. - 317 с.
! | Как писать дипломную работу Инструкция и советы по написанию качественной дипломной работы. |
! | Структура дипломной работы Сколько глав должно быть в работе, что должен содержать каждый из разделов. |
! | Оформление дипломных работ Требования к оформлению дипломных работ по ГОСТ. Основные методические указания. |
! | Источники для написания Что можно использовать в качестве источника для дипломной работы, а от чего лучше отказаться. |
! | Скачивание бесплатных работ Подводные камни и проблемы возникающие при сдаче бесплатно скачанной и не переработанной работы. |
! | Особенности дипломных проектов Чем отличается дипломный проект от дипломной работы. Описание особенностей. |
→ | по экономике Для студентов экономических специальностей. |
→ | по праву Для студентов юридических специальностей. |
→ | по педагогике Для студентов педагогических специальностей. |
→ | по психологии Для студентов специальностей связанных с психологией. |
→ | технических дипломов Для студентов технических специальностей. |
→ | выпускная работа бакалавра Требование к выпускной работе бакалавра. Как правило сдается на 4 курсе института. |
→ | магистерская диссертация Требования к магистерским диссертациям. Как правило сдается на 5,6 курсе обучения. |
Дипломная работа | Формирование устных вычислительных навыков пятиклассников при изучении темы "Десятичные дроби" |
Дипломная работа | Технологии работы социального педагога с многодетной семьей |
Дипломная работа | Человеко-машинный интерфейс, разработка эргономичного интерфейса |
Дипломная работа | Организация туристско-экскурсионной деятельности на т/к "Русский стиль" Солонешенского района Алтайского края |
Дипломная работа | Разработка мероприятий по повышению эффективности коммерческой деятельности предприятия |
Дипломная работа | Совершенствование системы аттестации персонала предприятия на примере офиса продаж ОАО "МТС" |
Дипломная работа | Разработка системы менеджмента качества на предприятии |
Дипломная работа | Организация учета и контроля на предприятиях жилищно-коммунального хозяйства |
Дипломная работа | ЭКСПРЕСС-АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО «АКТ «ФАРТОВ» |
Дипломная работа | Психическая коммуникация |