Управление персоналом в органах социальной защиты населения (на примере управления ДСЗН Краснодарского края в муниципальном образовании г. Горячий Ключ)

Принцип

Содержание принципа

1

2

Принципы характеризующие требования к формированию системы управления персоналом

Обусловленности функций управления персоналом целями производства

Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства

Первичности функций управления персоналом

Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом

Оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом

Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункций) и функциями управления персоналом (инфрафункций)

Оптимального соотношения управленческих ориентаций

Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства

Потенциальных имитаций

Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня

Экономичности

Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.

Простоты

Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству

Научности

Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления, с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях

Иерархичности

В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отделами, руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» и «вверх» по системе управления

Автономности

В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей

Согласованности

Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованны с основными целями организации и синхронизированы во времени

Устойчивости

Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления

Комплексности

При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.)

Оперативности

Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения

Оптимальности

Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства

Прогрессивности

Означает соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам

Перспективности

При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации

Многоаспектности

Управление персоналом как по вертикали, так по горизонтали может осуществляться по различным канала: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др.

Прозрачности

Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологии, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом

Комфортности

Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Этому способствует, например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом

Концентрации

Концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование

Специализации

Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций

Параллельности

Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих функций, повышает оперативность управления персоналом

Адаптивности (гибкости)

Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы

Преемственности

Предполагает общую методическую основу проведения работы по развитию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами

Непрерывности

Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.

Ритмичности

Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом

Прямоточности

Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по обоснованию, выработке, принятию и реализации определенного решения. Бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления)

должность

Возраст, пол

Стаж работы

Образовательный уровень

специальность

квалификация

Руководитель УСЗН

44г. Муж.

4 г.

Два высших профессиональных образования

Высшее военное командное училище

Юриспруденция

юрист

Из таблицы 2 можно сделать выводы, что:

- 85% служащих составляют женщины, 15% мужчины;

- 10% служащих имеют два высших профессиональных образования;

- 60% служащих имеют высшее профессиональное образование;

- 30% служащих имеют среднее профессиональное образование;

- практически все служащие зрелого возраста, у которых в среднем стаж работы составляет около восьми лет;

- 15% служащих имеют возраст до 30 лет;

- все служащие соответствуют квалификационным требованиям управления.

Основной задачей при найме на работу персонала в УСЗН ДСЗН Кр. кр. в г. Горячий Ключ является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Наем на работу -- это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом [5,с.314].

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в таблице 3 [5,с.314-315].

Таблица 3 - Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

В управлении социальной защиты населения департамента социальной защиты населения Краснодарского края в г. Горячий Ключ прием служащих на вакантные должности осуществляется в соответствии со статьей 22 Федерального закона от 27 июля 2004 г. N 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации". На основании, которого проводится конкурс на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации в УСЗН ДСЗН Краснодарского края в г. Горячий Ключ. Конкурс на замещение вакантной должности гражданской службы обеспечивает конституционное право граждан Российской Федерации на равный доступ к государственной службе, а также право государственных гражданских служащих на должностной рост на конкурсной основе.

Управление социальной защиты населения в процессе поиска персонала взаимодействует с департаментом социальной защиты населения и со средствами массовой информации.

Замещение вакантной должности руководителя управления производиться из резерва кадров департамента социальной защиты населения Краснодарского края. На другие должности подбор и отбор кадров происходит на условиях конкурса.

УСЗН ДСЗН Кр. кр. в г. Горячий Ключ публикует объявление о приеме документов для участия в конкурсе не менее чем в одном периодическом печатном издании, а также размещает информацию о проведении конкурса на сайте в информационно-телекоммуникационной сети общего пользования.

Право на участие в конкурсе имеют граждане Российской Федерации, достигшие возраста 18 лет, владеющие государственным языком Российской Федерации и соответствующие установленным законодательством Российской Федерации о государственной гражданской службе квалификационным требованиям к вакантной должности гражданской службы (приложение В).

Гражданский служащий вправе на общих основаниях участвовать в конкурсе независимо от того, какую должность он замещает на период проведения конкурса.

За время существования УСЗН ДСЗН Краснодарского края в г. Горячий Ключ в 2005 году на постоянную гражданскую службу был принят 1 человек, в 2006 году так же, а в 2007 году принято два человека на время декретного отпуска.

Процесс увольнения такой же редкий как и процесс принятия новых сотрудников на работу в УСЗН ДСЗН Краснодарского края в г. Горячий Ключ. В 2005 году был уволен 1 сотрудник в связи с избранием на выборную должность, в 2006 году был уволен 1 сотрудник по собственному желанию, а в начале 2007 года два сотрудника ушли в декретный отпуск и на их место было принято два человека на конкурсной основе на службу в управление, на время декретного отпуска.

Рисунок 2 - Диаграмма текучести кадров управления

Из рисунка 2 видно, что текучесть кадров в управлении составляет в среднем 10%, а в настоящем году ее пока как таковой не наблюдается, было принято два сотрудника на время декретных отпусков.

Низкая текучесть кадров связана, прежде всего, тем, что в управлении работает высоко квалифицированный персонал, который периодически проходит курсы повышения квалификации и причин для увольнения которого нет. Работа служащих хоть и перегружена из-за нехватки дополнительных штатных единиц и имеет ненормированный график работы, но заработная плата у них значительно выше средней заработной платы в Горячеключевском районе и стабильна. Периодически начисляются премии за хорошо выполненную работу и присуждаются награды, благодарности, почетные грамоты, грамоты от управления и от департамента социальной защиты населения.

Таким образом, подводя итоги сказанному, можно отметить, что успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников, от системы мотивации труда, от возможностей продвижения по карьерной лестнице, от психологического климата в рабочем коллективе. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов - определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

2.2 Аттестация работников

Деловая оценка персонала -- целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места. Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв.

Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице часто является аттестация -- специальная комплексная оценка их сильных и слабых сторон (знаний, навыков, умений, черт характера, влияющих на достижение цели), степени их соответствия требованиям должности (при этом нельзя смешивать качества и сведения о них, содержащиеся в документах, например, дипломе), деятельности (сложности и производительности труда) и ее результативности (вклада и вклада в общие результаты подразделения и организации в целом). Оценка проводится с целью определения соответствия работника должности [6,с.206].

Оценка в рамках аттестации может быть относящейся к работнику в целом или локальной, касающейся только одной его функции; пролонгированной -- за длительный период времени и экспрессивной, нацеленной на текущую деятельность. На пролонгированную оценку влияют прежние события; на экспрессивную -- в основном эмоции.

Объектом аттестации могут быть также отдельные подразделения (прежде всего управленческие) и их элементы, в частности структура штатов, организация, сложность и условия труда, их влияние на подчиненных и результаты деятельности. Сюда же можно отнести аттестацию рабочего места -- комплексную оценку его соответствия прогрессивным техническим, технологическим и организационным решениям, требованиям охраны труда, нормативам и стандартам. Основные задачи такой аттестации: рационализация, улучшение условий труда, ликвидация неэффективных или излишних рабочих мест. Выделяют следующие виды аттестации: итоговую, промежуточную и специальную (по особым обстоятельствам) [6,с.206].

При итоговой аттестации делается полная и разносторонняя оценка производственной деятельности работника за весь период.

Промежуточная аттестация проводится через сравнительно короткие периоды, и каждая последующая должна базироваться на результатах предыдущей. Проводится один раз в квартал или даже ежемесячно.

Регулярные аттестации как основа продвижения и вознаграждения целесообразны там, где труд носит индивидуальный характер.

Специальная аттестация в связи с особыми обстоятельствами, например направлением на учебу, утверждением в новой должности, проводится перед принятием соответствующего решения.

Цели аттестации могут быть явными и неявными (латентными). Явная цель, как уже говорилось, состоит в установлении в официальном порядке пригодности данного лица к выполнению той иной работы. Целями аттестации могут быть также контроль за выполнением поставленной задачи, вскрытие имеющихся резервов повышения эффективности работы, решение вопроса об объеме, путях и формах обучения, переподготовки и т.п.

Латентные цели могут состоять в следующем: выполнении требования вышестоящей организации или руководства; придании большего веса принятым прежде кадровым решениям; знакомстве руководителя с сотрудниками; придании ему большего веса в их глазах; разрушении круговой поруки, существующей в коллективе; активизации работы; возложении формальной ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию и проч.[6,с.208].

В соответствии с данными значениями понятия «аттестация» необходимо выделить следующие ее составляющие.

Положение о порядке проведения аттестации - нормативно-регламентирующий документ, определяющие ее цели и задачи, сроки, категории аттестуемых и не подлежащих аттестации, порядок подготовки, проведения и принимаемые решения по ее результатам.

Аттестация работников в органах управления социальной защиты населения проводится в соответствии со статьей 48 Федерального закона от 27 июля 2004 г. N 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации", где определяется порядок проведения аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации, замещающих должности государственной гражданской службы Российской Федерации в федеральном государственном органе, государственном органе субъекта Российской Федерации или их аппаратах.

Основными критериями при проведении аттестации служат объем труда работника, результаты, достигнутые при исполнении должностных обязанностей, качество выполняемой работы, уровень образования, объем специальных знаний, стаж работы в данной или аналогичной должности, а также должностях, позволяющих приобрести знания и навыки, необходимые для выполнения работ, предусмотренных по данной должности и т.д.

По итогам аттестации либо принимаются конкретные решения о должностных перемещениях, либо вносятся соответствующие рекомендации в так называемую «инвентаризационную карту сотрудника», содержащую сведения о его возрасте, трудовом стаже, продолжительности работы в данной должности, на предшествующих местах, выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения или его невозможности.

Помимо решения вопроса о продвижении или сохранении в прежней должности того или иного сотрудника целью аттестации может быть вскрытие имеющихся резервов повышения эффективности индивидуальной работы, увязка вознаграждения с реальными результатами труда и квалификации специалиста или руководителя, определение объема, способов и форм повышения квалификации. В связи с этим непосредственными объектами аттестации становятся результаты работы сотрудника, его потенциал, отношение к выполнению своих обязанностей; личность человека как таковая оценке не подлежит. В результате аттестации работник должен понять свои ошибки, активизировать работу по их преодолению, самосовершенствованию и т.п. как с учетом собственных интересов, так и интересов управления.

На практике существуют два основных подхода к аттестации. В соответствии с одним, ее смысл заключается в контроле и оценке деятельности работника, имеющих следствием наказание, вознаграждение или продвижение по службе, и тогда аттестующие выступают в роли судей. При другом подходе акцент делается на поиске путей совершенствования работы, реализации карьеры и т.п., а аттестующие становятся советниками, консультантами. В первом случае в качестве аттестующих чаще всего выступают комиссии, сформированные из сторонних независимых экспертов, во втором - непосредственный руководитель. Соответственно разными оказываются и формы аттестации: либо это периодический отчет с последующим вынесением «приговора», либо собеседование и совместный поиск решения стоящих перед подчиненным задач.

В современных условиях критерии и показатели оценки персонала часто вырабатываются совместно руководителем и коллективом и базируются на перечне служебных обязанностей каждого, стоящих перед ним задачах, индивидуальных целях. К показателям, на основе которых производится оценка сотрудников, предъявляется ряд требований, среди которых соответствие целям оценки, индивидуализированность, четкость, полнота и достоверность отражения ситуации, обеспечение сравнения результатов, как с предыдущим периодом, так и с другими лицами, другими категориями, отражение не только статики, но и динамики.

На практике обычно применяются два способа оценки: на основе качественного описания деятельности и ее результата и по количественным показателям, которые могут быть представлены как реальными величинами, так и условными баллами, определенными экспертным путем. При этом результаты оцениваются по степени достижения поставленных целей, полноте, качеству и своевременности выполнения заданий. Деятельность оценивается напряженностью и сложностью работы, которая определяется такими обстоятельствами, как комплексность, самостоятельность, масштабность, ответственность, технологическая и управленческая сложность: для различных видов работы эти признаки дифференцированы. Деловые качества количественной оценке практически не подлежат, основой оценки квалификации являются образование и стаж. Формальным результатом оценки могут быть присвоение квалификации (для специалиста), признание соответствия или несоответствия занимаемой должности с определенными организационными выводами (повышение, понижение, сохранение, увольнение).

Аттестация в организациях должна проходить регулярно, желательно не реже одного раза в три, максимум в пять лет.

В нашей стране порядок аттестации предусматривает наличие трех этапов: подготовку, проведение и принятие решения.

На подготовительном этапе составляются списки работников, подлежащих аттестации, графики ее проведения в подразделениях, утверждаются составы соответствующих комиссий, объявляются правила и критерии. Например, лица, проработавшие в организации менее года, от аттестации обычно освобождаются. Аттестация женщин, находящихся в отпуске по беременности и родам, а также в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет, проводится после их возвращения из отпуска.

Для проведения аттестации работников в управлениях социальной защиты населения подведомственных департаменту социальной защиты населения Краснодарского края, создаются аттестационные комиссии. Аттестационная комиссия формируется правовым актом государственного органа в соответствии с частями 9 - 12 статьи 48 Федерального закона от 27 июля 2004 г. N 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации". Указанным актом определяются состав аттестационной комиссии, сроки и порядок ее работы.

В состав аттестационной комиссии включаются представитель нанимателя и уполномоченные им гражданские служащие (в том числе из подразделения по вопросам государственной службы и кадров, юридического (правового) подразделения и подразделения, в котором гражданский служащий, подлежащий аттестации, замещает должность гражданской службы), представитель федерального государственного органа по управлению государственной службой или государственного органа субъекта Российской Федерации по управлению государственной службой, а также представители научных и образовательных учреждений, других организаций, приглашаемые соответствующим органом по управлению государственной службой по запросу представителя нанимателя в качестве независимых экспертов - специалистов по вопросам, связанным с гражданской службой, без указания персональных данных экспертов. Число независимых экспертов должно составлять не менее одной четверти от общего числа членов аттестационной комиссии.

Состав аттестационной комиссии формируется таким образом, чтобы была исключена возможность возникновения конфликтов интересов, которые могли бы повлиять на принимаемые аттестационной комиссией решения.

Аттестационная комиссия состоит из председателя, заместителя председателя, секретаря и членов комиссии. Все члены аттестационной комиссии при принятии решений обладают равными правами.

Персональный состав аттестационной комиссии, конкретные сроки, график проведения аттестации утверждаются приказом руководителя учреждения и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за две недели до начала аттестации.

К заседанию комиссии готовятся аттестационный лист и характеристика (представление), где описываются производственная деятельность аттестуемых, сведения об их квалификации, деловых и личных качествах, отношении к выполнению возложенных обязанностей, делаются выводы о направлениях совершенствования деятельности, поощрениях и наказаниях, соответствии или несоответствии должности и дальнейшей судьбе. Отзыв на специалиста подписывается его руководителем и представителем профсоюза; отзыв на руководителя- высшим руководителем.

На этапе проведения аттестации проводится с приглашением аттестуемого гражданского служащего на заседание аттестационной комиссии. В случае неявки гражданского служащего на заседание указанной комиссии без уважительной причины или отказа его от аттестации гражданский служащий привлекается к дисциплинарной ответственности в соответствии с законодательством Российской Федерации о государственной гражданской службе, а аттестация переносится на более поздний срок.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщения аттестуемого гражданского служащего, а в случае необходимости - его непосредственного руководителя о профессиональной служебной деятельности гражданского служащего. В целях объективного проведения аттестации после рассмотрения представленных аттестуемым гражданским служащим дополнительных сведений о своей профессиональной служебной деятельности за аттестационный период аттестационная комиссия вправе перенести аттестацию на следующее заседание комиссии.

Профессиональная служебная деятельность гражданского служащего оценивается на основе определения его соответствия квалификационным требованиям по замещаемой должности гражданской службы, его участия в решении поставленных перед соответствующим подразделением (государственным органом) задач, сложности выполняемой им работы, ее эффективности и результативности.

При этом должны учитываться результаты исполнения гражданским служащим должностного регламента, профессиональные знания и опыт работы гражданского служащего, соблюдение гражданским служащим ограничений, отсутствие нарушений запретов, выполнение требований к служебному поведению и обязательств, установленных законодательством Российской Федерации о государственной гражданской службе, а при аттестации гражданского служащего, наделенного организационно-распорядительными полномочиями по отношению к другим гражданским служащим, - также организаторские способности.

Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее двух третей ее членов.

Результаты аттестации сообщаются работнику непосредственно после голосования, оформляются протоколом аттестационной комиссии и заносятся в аттестационный лист работника (составляется в одном экземпляре), которые подписываются председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании.

Аттестационный лист и представление на работника, прошедшего аттестацию, хранится в его личном деле.

Результаты аттестации в недельный срок сообщаются руководителю учреждения.

Трудовые споры, связанные с аттестацией, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о порядке рассмотрения трудовых споров.

Комиссия может дать рекомендации о продвижении работников, повышении оклада, переводе в другие подразделения, освобождении от должности, направлении на переобучение и т.п.

По результатам аттестации гражданского служащего аттестационной комиссией принимается одно из следующих решений:

а) соответствует замещаемой должности гражданской службы;

б) соответствует замещаемой должности гражданской службы и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста;

в) соответствует замещаемой должности гражданской службы при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации;

г) не соответствует замещаемой должности гражданской службы.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист гражданского служащего, составленный по форме согласно приложению (приложение В). Аттестационный лист подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании.

Гражданский служащий знакомится с аттестационным листом под расписку.

Аттестационный лист гражданского служащего, прошедшего аттестацию, и отзыв об исполнении им должностных обязанностей за аттестационный период хранятся в личном деле гражданского служащего.

В течение одного месяца после проведения аттестации по ее результатам издается правовой акт государственного органа или принимается решение представителя нанимателя о том, что гражданский служащий:

а) подлежит включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста;

б) направляется на профессиональную переподготовку или повышение квалификации;

в) понижается в должности гражданской службы.

При отказе гражданского служащего от профессиональной переподготовки, повышения квалификации или от перевода на другую должность гражданской службы представитель нанимателя вправе освободить гражданского служащего от замещаемой должности гражданской службы и уволить его с гражданской службы в соответствии с законодательством Российской Федерации о государственной гражданской службе.

По истечении одного месяца после проведения аттестации перевод гражданского служащего на другую должность гражданской службы либо увольнение его с гражданской службы по результатам данной аттестации не допускается. Время болезни и ежегодного оплачиваемого отпуска гражданского служащего в указанный срок не засчитывается.

Гражданский служащий вправе обжаловать результаты аттестации в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Практический опыт применения аттестации работников органов социальной защиты населения был рассмотрен на примере управления социальной защиты населения департамента социальной защиты населения Краснодарского края в городе Горячий Ключ. В исследовании процесса аттестации были применены следующие методы: анализ документов (в УСЗН ДСЗН Кр. кр. в г. Горячий Ключ были изучены все документы, касающиеся работы управления и непосредственно процесса аттестации); наблюдение (сбор первичной информации об аттестации, работе всех отделов); личная беседа (беседы с руководителем УСЗН ДСЗН Кр. кр. в г. Горячий Ключ, заместителем руководителя).

1 декабря 2006 года в УСЗН ДСЗН Краснодарского края в г. Горячий Ключ проводилась аттестация работников данного учреждения. Аттестацию проходили заместитель руководителя учреждения, руководители отделов учреждения, ведущие специалисты отделов, специалисты I и II категории, технические исполнители. Аттестация работников учреждения проводилась по направлению - экспертиза профессиональной компетентности аттестуемого. Аттестация проводилась в форме собеседования. В аттестационную комиссию входили: начальник отдела кадров ДСЗН Краснодарского края, два эксперта с администрации г. Горячий Ключ, руководитель УСЗН ДСЗН Кр. кр. в г. Горячий Ключ, зам руководителя УСЗН ДСЗН Кр. кр. в г. Горячий Ключ.

Основанием для проведения аттестации являлось заявление работника, которое подается в аттестационную комиссию управления в срок до 1 июля. Аттестуемые работники были ознакомлены с представленными материалами за две недели до аттестации.

Результаты аттестации были сообщены работникам непосредственно после голосования, которые были оформлены протоколом аттестационной комиссии и занесены в аттестационный лист работника (составленном в одном экземпляре).

Аттестационные листы и представление на работников, прошедших аттестацию, хранятся в их личных делах.

1 декабря 2006 года по результатам проведенной аттестации комиссия вынесла решение, что:

- 15 чел. - соответствует замещаемой должности гражданской службы;

- 5 чел. - соответствует замещаемой должности гражданской службы и рекомендуются к включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста;

- 4 чел. - соответствует замещаемой должности гражданской службы при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации;

В ходе аттестации были выявлены следующие проблемы:

- специалисты I, II категории учреждения не всегда самостоятельны, ждут указаний от руководителей отделов управления, избегают самостоятельных решений, и даже в простых случаях не способны проявить настойчивость и упорство в достижении цели;

- опыт работы некоторых аттестуемых специалистов и практические навыки недостаточны для того, чтобы успешно справляться с делом;

- качество труда отдельных работников удовлетворительное, иногда допускаются ошибки и небрежности в работе;

- слабое знание, в основном специалистов II категории, законодательство Российской Федерации и Краснодарского края.

Аттестационной комиссией и руководителем управления, в котором проводилась аттестация работников, были высказаны следующие предложения по решению данных проблем:

- для наиболее эффективной работы персонал управления должен проявлять себя более самостоятельным, требовательным и настойчивым в работе, а для этого необходимо, чтобы руководители отделов предоставляли возможность своим подчиненным самим решать некоторые вопросы, касающихся их деятельности, но при этом вели контроль за решением этих вопросов;

- для повышения опыта работы, практических навыков и знаний работников управления необходимо регулярно проводить переподготовку (переобучение), повышение квалификации работников управления;

- для повышения качества труда работников управления необходимо, во-первых, повысить дисциплинарную ответственность, во-вторых, периодически проводить исследование качества предоставляемых услуг клиентам обратившихся в органы социальной защиты населения и на основе результатов исследования совершенствовать качество работы персонала.

Подводя итоги сказанному, можно отметить, что деловая оценка работника чаще всего проходит в форме аттестации. Организационное ее проведение оформляется приказом по организации, что придает ей официальный статус и предоставляет право на использование полученных результатов для принятия организационных решений в отношении конкретного работника. Таким образом, аттестацию следует рассматривать как окончательный, документально оформленный результат оценки работника.

2.3 Адаптация персонала

Под адаптацией (от лат. adaptatio -- приспособление) в общем случае понимают процесс привыкания человека к условиям окружающей среды. В этом смысле адаптация человека (работника) к условиям нового рабочего места (места работы) представляется одним из самых сложных адаптационных явлений [7,с.95]. Его важнейшими компонентами являются профессиональная (служебно-деловая) и социальная адаптация.

Профессиональная адаптация персонала предприятия -- это процесс привыкания его работников к условиям самостоятельного осуществления служебно-деловой деятельности (реализации предоставленных им полномочий), специфика которых обусловлена, в свою очередь, условиями деятельности (функционирования) данного предприятия в целом [7,с.95]. Закономерным итогом данного вида адаптации является профессионализация отдельных работников и персонала предприятия в целом.

Социальная адаптация персонала предприятия -- это процесс привыкания его работников к условиям общения (осуществления личных служебно-деловых контактов) с окружающими, специфика которых обусловлена общими условиями (принципами, нормами и правилами) принятой на предприятии служебно-деловой этики и субординации [7,с.95].

Закономерным итогом данного вида адаптации является социализация отдельных работников и формирование (развитие) на этой основе коллектива предприятия. Общим итогом адаптации персонала, ее высшей целью, таким образом, является формирование и последующее развитие на предприятии коллектива профессионалов, члены которого привержены корпоративной культуре предприятия.

Адаптация во временном контексте -- это, по сути, начальный этап деятельности работника на предприятии, продолжительность которого на практике, как правило, не превышает 9--15 месяцев. При этом следует различать общую (первичную) и частную (вторичную или последующую) адаптацию.

Необходимость в общей адаптации возникает с наймом нового работника, который совершенно не знаком ни с общими условиями деятельности (функционирования) предприятия, ни тем более с их особенностями. Соответственно, основное содержание общей адаптации работника образует комплекс организационных и иных мероприятий, направленных на его ознакомление с общими условиями деятельности (функционирования) предприятия, а затем -- и со спецификой этих условий (с учетом характера работы, порученной данному работнику).

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из раз-пых подразделений. Это инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель -- сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Отметим, что проведение процессов как первичной, так и вторичной адаптации не отличается большими особенностями, т.е. все мероприятия похожи друг на друга и выглядят следующим образом. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, проводит знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у того возникают, его успехами, и дает систематическую оценку работы. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности.

Общая адаптация представляет собой начальный этап адаптационного процесса, результатом которого становится основанное на осознанном понимании (осознании) восприятие работником предприятия поведенческих (профессиональных, социальных и иных) правил, норм, ценностей и взглядов, образующих в своей совокупности корпоративную культуру предприятия. Логическим продолжением данного этапа служит частная адаптация работника.

Необходимость в частной адаптации обычно возникает после того, как работником (вновь нанятым или перемещенным в пределах предприятия на другое место работы) был успешно пройден этап первичной адаптации. Как правило, частная адаптация работника включает комплекс организационных и иных мероприятий, направленных на то, чтобы на основе сформированного ранее восприятия побудить его к осознанному приобщению к корпоративной культуре предприятия.

На первых порах такое приобщение может выражаться в форме внутреннего одобрения (разделения) работником правил, норм, ценностей и взглядов, образующих корпоративную культуру предприятия. В дальнейшем приобщение работника к корпоративной культуре предприятия, как правило, находит свое выражение в сознательном соблюдении работником образующих корпоративную культуру предприятия поведенческих (профессиональных, социальных и иных) правил, норм, ценностей и взглядов (сознательном следовании или -- в ряде случаев -- подчинении им). В последнем случае можно говорить о полной (окончательной) адаптации работника.

Способность работника успешно адаптироваться к новым для себя профессионально-социальным условиям работы в значительной степени предопределяют результаты его труда и в конечном счете оказывают непосредственное влияние на эффективность деятельности предприятия в целом. Отсюда становится понятной та роль, которой отводится сегодня адаптации наукой об управлении персоналом предприятия.

Успех адаптации персонала предприятия зависит от двух ключевых факторов. С одной стороны, он в известной мере предопределяется способностью (готовностью и мотивированностью) работника к адаптации. С другой стороны, успех адаптации значительной степени обусловлен эффективностью адаптационной подсистемы, функционирующей в рамках интегрированной системы управления персоналом предприятия.

Таким образом, намереваясь добиться успешной адаптации работников предприятия, должностные лица отдела управления персоналом должны прежде всего убедиться, что для этого существуют объективно необходимые условия:

-во-первых, поддающиеся адаптации работники (привлечению которых на предприятие способствует наличие эффективной подсистемы найма персонала, о чем уже говорилось ранее);

-во-вторых, достаточная эффективность подсистемы адаптации персонала предприятия, основными компонентами которой являются организационные, людские и информационные ресурсы, а также межкомпонентные связи.

Адаптация персонала предприятия складывается из адаптации отдельных работников. Вновь принятые работники вовлекаются в этот процесс через процедуру общей (первичной) адаптации, тогда как работники, перемещаемые внутри предприятия, пройдя ранее «огонь» первичной адаптации, погружаются затем в «полымя» адаптации частной (вторичной).

Это означает, что, чем тщательнее организована адаптация каждого вновь нанятого или перемещенного работника, тем более успешной окажется в конечном счете адаптация персонала предприятия в целом. В свою очередь, эффективность адаптаци и отдельно взятого работника предприятия, обладающего достаточной способностью к адаптации (что, как правило, выясняется заранее на стадиях поиска и отбора в процессе найма персонала), всецело зависит от организации этого процесса. Организационное обеспечение адаптации включает:

-комплексную оценку профессиональных и личных качеств работника, совокупность которых образует его реальный и резервный личностный потенциал;

-разработку адаптационной программы, учитывающей, наряду с личностным потенциалом работника, его текущее и перспективное служебно-деловое предназначение;

-реализацию адаптационной программы, предполагающую систематический учет и контроль результатов ее выполнения работником (поэтапного и итогового), а также -- в необходимых случаях -- оказание работнику помощи для обеспечения более полной и своевременной реализации указанной программы;

-подведение итогов адаптации, оценку личностного потенциала работника (который по окончании адаптации должен превышать первоначальный), а также оценку эффективности адаптационной программы (как в целом, так и образующих ее этапов).

Программа адаптации работника -- это совокупность мероприятий, направленных на восприятие работником поведенческих (профессиональных, социальных и иных) основ корпоративной культуры предприятия и его последующее приобщение к образующим ее правилам, нормам, ценностям и взглядам. Конечной целью программы адаптации является оптимизация (коррекция или, если требуется, более существенное изменение) поведения работника, проявляющегося в процессе его служебно-делового взаимодействия с окружающими, постепенное приспособление работника к условиям осуществления такого взаимодействия и на этой основе -- обеспечение роста личностного потенциала работника.

Программа адаптации работника разрабатывается в форме документа оперативного планирования и включает перечень адаптационных мероприятий с указанием сроков их выполнения, а также должностных лиц, ответственных за их выполнение, привлекаемых к их выполнению и ответственных за осуществление контроля за выполнением указанных мероприятий. Программа разрабатывается отделом управления персоналом, согласуется с непосредственным начальником данного работника и утверждается руководителем службы персонала. С содержанием программы адаптации до начала ее реализации должны быть ознакомлены под роспись ответственные за реализацию ее мероприятий, а также сам работник. На основе программы адаптации разрабатываются:

-план становления работника в должности (профессии, специальности);

-план оказания работнику помощи в процессе реализации адаптационной программы;

-план контроля за реализацией мероприятий адаптационной программы;

-план организационного и иного обеспечения мероприятий адаптационной программы.

Особое значение для успешной реализации программы адаптации работника и, соответственно, для его полноценной адаптации имеет:

-четкое, последовательное выполнение работником и должностными лицами, ответственными за реализацию программы, всех запланированных мероприятий;

-полный, своевременный и объективный контроль за выполнением мероприятий программы;

-оказание эффективной помощи работнику, по тем или иным причинам испытывающий трудности с адаптацией (в относительно большей степени подверженных воздействию так называемого адаптационного синдрома). Адаптационный синдром -- совокупность защитных реакций человека при стрессе, вызванном необходимостью к слишком быстрой или слишком глубокой адаптации к внешним условиям и обусловленными этим психофизическими нагрузками на организм. Косвенно проявление адаптационного синдрома указывает либо на неспособность работника к адаптации, либо на несовершенство предложенной ему адаптационной программы[7,с.99].

-подведение итогов реализации программы, предполагающей, помимо сравнительной оценки личностного потенциала работника, выработку практических рекомендаций, направленных на эффективное его применение в интересах деятельности предприятия.

По данному вопросу было проведено исследование среди персонала УСЗН ДСЗН Краснодарского края в г. Горячий Ключ (приложение Г).

Можно сделать выводы, что большинство персонала имеет высокие коммуникативные качества, легко входят в любую роль, гибко реагируют на изменение ситуации. Следовательно, персонал, который работает в УСЗН ДСЗН Краснодарского края в г. Горячий Ключ адаптирован к работе и вполне может выполнять эффективно свою деятельность, в процессе которой обеспечивается рост личностного потенциала, который самым непосредственным образом влияет на состояние кадрового потенциала и способность решения текущих перспективных задач своей деятельности.

2.4 Эффективность работы персонала в управлении

«Эффективное» означает действенное, результативное, производительное и происходит от слова «эффект» (лат. Effectus), то есть действие. Эффектом обладает любое взаимодействие, имеющее какой-то результат, и в этом смысле эффект можно рассматривать как абсолютное свойство любого взаимодействия или процесса, характеризующее их результат [8,с.184].

Эффективность характерна не для всякого взаимодействия, а лишь для целенаправленного, поэтому данная категория носит управленческий характер и отражает, прежде всего, степень достижения преследуемых целей.

Главная цель Управления социальной защиты населения это реализация на территории муниципального образования государственной политики в области социальной поддержки и социального обслуживания населения, трудовых отношений, охраны труда.

Оценка эффективности деятельности УСЗН ДСЗН Кр. кр. в г. Горячий Ключ - это процесс определения того, насколько управление качественно и эффективно работает, приносит ли реальную пользу.

Оценка - это поиск ответа на вопрос: успешно или не очень действует организация. Текущий контроль деятельности - это мониторинг, в котором отслеживается, проведены ли все запланированные мероприятия, соблюдены ли планируемые временные рамки, соответствуют ли расходы утвержденному бюджету.

Мотивация -- процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации. В основе этого процесса лежит использование разнообразных мотивов, среди которых можно выделить материальные, социально-психологические, духовные, творческие и т.п. [9,с.229].

Важным критерием в мотивации является понятие «вознаграждение» (это все, что человек считает ценным для себя). Понятия ценностей у людей различны, поэтому и оценки вознаграждения у них отличаются друг от друга. Различают внутреннее и внешнее вознаграждение [9,с.231].

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Сюда относится чувство удовлетворения от процесса труда, достижения намеченного результата или целей, осознание общественной значительности труда и возникновение на этой почве самоуважения. В процессе труда работник удовлетворяет свою человеческую потребность в общении с себе подобными, т.е. с другими людьми.

Внешнее вознаграждение дается организацией, где работает сотрудник. Зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвала и признание коллег и руководства, дополнительные выплаты, дополнительный отпуск, служебный автомобиль, награды (все это может быть отнесено к внешнему вознаграждению).

Мотивация труда -- это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности [9,с.236].

В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена -- издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются, если:

- в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

- для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

- трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага.

Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны, мать-одиночка и др.), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом и т.д., которые необязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.

Любая деятельность сопряжена с определенными издержками и имеет цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда.

Однако возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплаты за сверхурочные работы и т.п. Тем более, что общество, устанавливая такие льготы, санкционирует подобную ситуацию.

Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее короткий путь к желаемому результату.

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в определенном благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Большое влияние на снижение мотивационного потенциала оказывает эффект «профессионального выгорания» -- набор негативных психических переживаний, истощение от длительного воздействия напряжения, которые связаны с интенсивными межличностными взаимодействиями, сопровождающимися повышенной эмоциональностью. «Профессиональное выгорание» наступает при условиях, если работник: оценивает свою работу как незначительную; не удовлетворен профессиональным ростом; испытывает недостаток самостоятельности; испытывает ролевую неопределенность вследствие нечетких к нему требований; испытывает перегрузку или недогрузку и т.п.[9,с.237].

В управлении социальной защиты населения, департамента социальной защиты населения Краснодарского края в г. Горячий Ключ было проведено исследование оценки эффективности работы персонала. Данное исследование проводилось с помощью анкеты (приложение Д).

Объектом исследования являются служащие управления - руководители отделов, главные специалисты, ведущие специалисты, специалисты I, II категории.

Предметом исследования выявление системы взаимоотношений в коллективе организации.

Целью данного исследования является оценка эффективности управления персоналом в УСЗН ДСЗН Кр. кр. в г. Горячий Ключ, из данной цели можно сформулировать гипотезы:

1) если сотрудники строго выполняют свои должностные обязанности, постоянно повышают уровень своей квалификации, то уровень эффективности работы управления будет высоким;

2) хорошие отношения в рабочем коллективе, наличие материальных поощрений за сверхурочную работу повышают эффективность работы управления в целом.

Отсюда следует:

- чем выше уровень профессиональной квалификации, тем выше качество выполняемой работы;

- чем лучше отношения в коллективе, тем выше эффективность работы управления;

- материальные поощрения стимулируют рабочих выполнять работу более качественно.

Данное исследование было проведено среди служащих управления социальной защиты населения в городе Горячий Ключ. В опросе участвовало 24 государственных служащих, из них 19 женщин и 5 мужчин.

По результатам проведенного исследования среди служащих УСЗН ДСЗН Кр. кр. в г. Горячий Ключ было выявлено, что на вопросы в анкете по поводу отношений в коллективе - 60% служащих ответили положительно, так как состав сотрудников в управлении небольшой, работа выполняется четко в соответствии с должностными обязанностями, все работают согласованно, 40% служащих считают, что руководство не до конца выполняет свои должностные обязанности и часть своей работы перекладывает на плечи младших государственных служащих, что не редко вызывает конфликтные ситуации в рабочем коллективе.

На вопросы по поводу удовлетворения своей заработной платой - 35% служащих ответили положительно, а 65% - неудовлетворенны, так как считают, что они несут большую ответственность в своей работе и поэтому достойны более высокой заработной платы.

На вопрос: какое место в вашей жизни занимает работа - 70% служащих ответили, как источник материального благополучия, - 25% ответили, как источник самоутверждения и повышения социального статуса в обществе, - 5% ответили, как источник проявления творчества и инициативы.

На вопрос, по поводу возможности карьерного роста, 80% ответили, что постоянно проходят курсы повышении квалификации, переобучения, от чего непосредственно зависит карьерный рост, а 20% считают, что карьерный рост связан с наличием вакантных мест, которых в управлении на данный момент нет, поэтому продвижение по служебной лестнице явление редкое в данном управлении.

Социологическое исследование показало, что эффективность управления персоналом в управлении социальной защиты населении в г. Горячий Ключ в первую очередь зависит от материального стимулирования, но все равно служащие не довольны своей заработной платой; во вторую очередь зависит от системы повышения квалификации, переобучения, что дает служебный рост, повышение в должности; в третью очередь - от хороших отношений в коллективе, от слаженной работы, от четкого выполнения своих должностных обязанностей. И только в последнюю очередь на эффективность управления персоналом по мнению служащих, влияет возможность проявления инициативы, творчества на рабочем месте.

Данное исследование позволило определить, какие критерии являются наиболее важными в эффективности управления персоналом. Это дает возможность руководителю управления социальной защиты населения в городе Горячий Ключ знать сильные и слабые стороны своих подчиненных для создания более эффективной системы управления персоналом.

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.

Сегодня для эффективной деятельности управления социальной защиты населения требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

Заключение

Целью дипломной работы являлся анализ существующей системы управления персоналом в управлении социальной защиты населения ДСЗН Краснодарского края в г. Горячий Ключ, а также выработка практических рекомендаций, направленных на совершенствование принципов управления персоналом. В ходе исследования был изучен и обобщен опыт управления персоналом в органах социальной защиты населения на примере УСЗН ДСЗН Краснодарского края в г. Горячий Ключ. Анализ результатов позволяет сделать следующие выводы:

в условиях реализации социальной политики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить эффективность работы органов социальной защиты населения.

проведен анализ действующих законодательных актов в области управления персоналом в органах социальной зашиты населения. В существующих нормативных актах отсутствуют критерии и показатели оценки сложности труда специалистов по социальной работе, нет достаточно четкого понимания системы материального стимулирования.

произошло увеличение в современных условиях нагрузки на кадры социальной работы по предоставлению социальных услуг населению. Это связано, прежде всего, с увеличением удельного веса нуждающихся в услугах органов социальной защиты населения;

возросли потребности в высококвалифицированных специалистах по социальной работе, потому что увеличилось количество социальных программ, социальных услуг реализацию которых обеспечивают органы социальной защиты населения;

на основании проведенного анализа опроса сотрудников УСЗН ДСЗН Кр. кр. в г. Горячий Ключ установлено, что эффективность работы управления в основном зависит от материального стимулирования труда, четкого выполнения должностных обязанностей сотрудников, от условий работы сотрудников;

6) установлено, что деловая оценка служащих в управлении проходит в форме аттестации. Исследование показало, что аттестация служащих УСЗН ДСЗН Кр. кр. в г. Горячий Ключ проводится в целях стимулирования роста профессионализма, повышения ответственности, исполнительной дисциплины служащих управления.

Практическая значимость исследования состоит в том, что его результаты, основные выводы и обобщения способствуют пониманию содержания системы управлении персоналом в органах социальной защиты населения.

Конкретные рекомендации и практические предложения могут быть использованы законодательными и исполнительными органами власти как на федеральном уровне, так и на уровне субъектов Российской Федерации при разработке концепции и практических мер по совершенствованию системы управления персоналом в органах социальной защиты населения.

Фактологический материал исследования может найти применение в процессе изучения таких дисциплин, как «Организация, управление и администрирование в социальной работе», «Технология социальной работы», преподаваемых в высших учебных заведениях по специальности «Социальная работа».

Изучение поставленных в исследовании проблем, выводы, к которым подвели его результаты, дают основания сформулировать следующие рекомендации:

- дополнить законодательные акты Краснодарского края положениями, расширяющими права руководителей УСЗН по использованию финансовых средств из ДСЗН Краснодарского края на нужды персонала, а именно, организацию рабочего места;

- увеличить количество штатных единиц УСЗН ДСЗН Краснодарского края в г. Горячий Ключ;

- повысить уровень работы с кадрами, с учетом накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта в системе управления персоналом;

- разработать научные критерии для оценки персонала УСЗН, с целью продвижения по должностной лестнице молодых и перспективных работников;

- создать в управлении социальной защиты населения надлежащую методическую базу, позволяющую осуществлять процесс обучения работников управления;

- произвести инвентаризацию имеющихся документов внутреннего пользования, регламентирующих должностные обязанности сотрудников, правила внутреннего распорядка дня.

Таковы некоторые рекомендации, направленные на совершенствование системы управления персоналом в органах социальной защиты населения. Их реализация будет способствовать повышению эффективности деятельности данных учреждений, в целом социальных служб и работающих в них специалистов.

Список использованных источников

1 Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. -М.: Аспект Пресс, 1999. -279 с.

2. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. - 2-е изд., перераб. и доп. -М.: Высш. шк., 2000. -304 с.

3 Рогожин М.Ю. Организация управления персоналом предприятия: Учебно-практическое пособие. -М.: Издательство РДЛ,2004. -224 с.

4 Шаш Н.Н. Управление персоналом: Пособие для сдачи экзамена. -М.: Юрайт-Издат,2005. -175 с.

5 Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие/ Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. -М .: ИНФРА-М,1999. -276 с.

6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. -М.: Юрист,1998. -496 с.

7. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. -3-е изд., доп. и перераб. -М.: ИНФРА-М,2005. -636 с.

8. Макаренко Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций: Учебное пособие для студентов высш. учебн. заведений. -М.: Академический Проект; Трикста,2005. -464 с.

9. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. -М.: ИНФРА-М,2006. -304 с.

10. Основы социального управления: Учебное пособие/ А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, В.И. Патрушев и др. Под ред. В.Н. Иванова. -М.: Высш. школа,2001. -271 с.

11. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -М.: Бланки и биржи, ЮНИТИ,1998. -423 с.

12. Менеджмент социальной работы: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений/ Под ред. Е.И. Комарова, А.И. Войтенко. -М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС,2001. -288 с.

13. Ковалев В.Н. Социология управления социальной сферой: Учебное пособие для вузов. -М.: Академический Проект,2003. -240 с.

14. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации/ Учебно-практическое пособие. -М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,1997. -336 с.

15. Практикум по теории управления: Учебное пособие/ Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. -2-е изд. доп. -М.: Финансы и статистика,2005. -304 с.

16. Гапоненко А.Л., Панкрутин А.П. Стратегическое управление: Учебник. -М.: Омега -Л,2004. -472 с.

17. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. -М.: ИНФРА-М,1997. -432 с.

18. Фахрутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник. -3-е изд., перераб. и доп. -М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2002. -472 с.

19. Глухов В.В. Менеджмент. Учебник. 2-е изд., испр. и доп. -СПб.: Издат-во «Лань», 2002. -528 с.

20. Словарь - справочник по социальной работе/ Под ред. д.и.н. проф. Е.И. Холостовой. -М.: 1997. -424 с.

21. Социальная работа: теория и практика: Учеб. пособие/ Отв.ред. д.и.н., проф. Е.И. Холостова, д.и.н. проф. А.С. Сорвина.-М.: ИНФРА-М.,2002.-427с.

22. О системе государственной службе Российской Федерации: Федеральный закон от 2 марта 2007 года № 24-ФЗ

23. Об основах охраны труда в Российской Федерации: Федеральный закон от 17 июля 1999 года № 181-ФЗ (с изменениями от 9 мая 2005 г.)

24. Об охране труда: Закон Краснодарского края от 3 июня 1998 года № 133-КЗ (с изменениями от 7 августа 2000 г.)

25. О государственной гражданской службе Российской Федерации: Федеральный закон от 27 июля 2004 года № 79-ФЗ.

26. О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации: Указ Президента РФ от 1 февраля 2005 года № 110

27. О порядке сдачи квалификационного экзамена государственными гражданскими служащими Российской Федерации и оценки их знаний, навыков и умений (профессионального уровня): Указ Президента РФ от 1 февраля 2005 года № 111

28. О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации: Указ Президента РФ от 1 февраля 2005 года № 112

29. О государственной гражданской службе Краснодарского края: Закон Краснодарского края от 31 мая 2005 года № 870-КЗ

Приложение Б

ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ

управления социальной защиты населения департамента социальной защиты населения Краснодарского края в городе Горячий Ключ

Группа по оплате труда IV

I. Государственные должности государственной гражданской службы Краснодарского края

П Профессии рабочих и должности служащих, не отнесенные к государственным должностям государственной гражданской службы Краснодарского края

Приложение В

КВАЛИФИКАЦИОННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ

к профессиональному образованию и опыту работы по государственным должностям государственной гражданской службы Краснодарского края в управлении социальной защиты населения департамента социальной защиты населения Краснодарского края в городе Горячий Ключ

По главным государственным должностям

По ведущим государственным должностям

По старшим государственным должностям

По младшим государственным должностям