Управление как собственная часть менеджмента предприятия

2

Содержание

• Введение
• • Глава 1. Теоретико-методологические аспекты управления персоналом в организации
  • 1.1 Понятие, сущность и методы управления персоналом в организации
  • 1.2 Основные подходы к управлению персоналом организации
  • 1.3 Концепция управления персоналом в современных условиях
  • Глава 2. Анализ системы управления персоналом на примере ООО "Интермедсервис - Волга"
  • 2.1 Технико-экономическая характеристика ООО "Интермедсервис - Волга"
  • 2.2 Анализ управления персоналом в ООО "Интермедсервис - Волга"
  • Глава 3. Совершенствование системы управления персоналом ООО "Интермедсервис-Волга"
  • 3.1 Предложение по совершенствованию системы управления персоналом ООО "Интермедсервис-Волга"
  • 3.2 Расчет социально-экономической эффективности введения системы "1С: Управление"
  • Заключение
  • Библиографический список
  • Приложения

Введение

В настоящее время, по прошествии уже 15 лет становления рыночных отношений, в нашей стране появился определенный уровень стабильности, связанный с удовлетворением большего объема потребностей населения и определением конечных собственников крупных предприятий и бизнесов.

При таком положении, необходимым условием для динамики роста, закреплении на рынке или увеличения рентабельности предприятия, когда уже речь не идет о сверхприбыли, является повышение уровня конкурентоспособности организации, одной из основ которого является хорошо подобранный трудовой коллектив и мероприятия по совершенствование системы управления персоналом.

Опыт развития малого и среднего бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности увеличения общей эффективности производства и сбыта.

В связи с переходом многих малых и средних предприятий к новым формам собственности перед руководителями высшего и среднего звена, выдвинутыми из среды работников специалистов и, особенно, инженерно-технического состава, возникают серьезные проблемы в области психологии и организации управления вообще и персоналом, в частности. Основными причинами сбоев в работе предприятии на начальных этапах его существования, как правило, являются: нехватка сырья, отсутствие связей с поставщиками и потребителями, неконкурентноспособная продукция или цена, текучесть кадров и другие совершенно очевидные причины. Однако есть и еще одна существенная причина - кризис управления, основанного на традиционных заблуждениях: при реализации перемен внутри организации или при создании новой фирмы руководители часто забывают об изменениях в психологии работника, о необходимости создания системы управления персоналом.

Кроме того, на сегодняшний день персонал становится наиболее важным капиталом компании, а инвестиции в человеческие ресурсы все более эффективными. Именно с данными аспектами и связана актуальность темы исследования.

Главной задачей Системы управления персоналом - является обеспечение четкого выполнения персоналом задач и функций, поставленными и определенными в соответствие с целями организации. Для обеспечения полного выполнения поставленных задач персоналом в организации должна быть сформулирована кадровая политика, которая определяет стратегию кадровой работы, устанавливает точно все цели и задачи, определяет принципы подбора, расстановки и развития персонала.

Персонал, трудовые ресурсы на предприятии - это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятием. Роль трудовых ресурсов существенно возрастает в период рыночных отношений. Инвестиционный характер производства, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом на предприятии.

Таким образом, основной целью данного дипломного проекта является комплексное рассмотрение управления персоналом в системе менеджмента организации.

Объектом дипломного проекта выступает производственно-коммерческая фирма ООО "Интермедсервис-Волга".

Предмет дипломного проекта:

В качестве основных задач дипломного проекта выделим следующие:

Рассмотрение понятия, сущности и методов управления персоналом в организации;

Рассмотрение традиционных и современных подходов к управлению персоналом;

Анализ управления персоналом в ООО "Интермедсервис-Волга";

Выявление проблем в области управления персоналом исследуемого предприятия;

Предложение возможных путей решения проблем в управлении персоналом ООО "Интермедсервис-Волга".

В первой главе освещены теоретические аспекты, связанные с управлением персоналом на предприятии. В частности, определена сущность понятия управление персоналом и его методологический инструментарий. Также подробно рассмотрены основные традиционные и современные подходы к управлению персоналом.

Во второй главе приводится краткая характеристика исследуемого предприятия, а также проводится анализ его финансовых показателей и показателей, связанных с управлением персоналом предприятия, на основе которых выявляются основные проблемы.

Третья глава посвящена рассмотрению выявленных ранее проблем и поиску возможных путей их решений.

Структура дипломного проекта: введение, три главы, заключение, библиографический список, приложения.

Глава 1. Теоретико-методологические аспекты управления персоналом в организации

1.1 Понятие, сущность и методы управления персоналом в организации

В настоящее время в менеджменте особое значение придается стратегическому подходу к управлению персоналом, который рассматривается как самостоятельное направление деятельности организации. Меняются цели, задачи, функции, повышается статус кадровых служб, трансформирующихся из традиционных отделов кадров в полноценные службы управления персоналом организаций. Руководители этих служб во многих организациях входят в состав топ-менеджмента и даже совета директоров. Возникает необходимость в определении основных направлений, целей и задач в планировании, мотивации и организации деятельности по работе с персоналом, то есть в формировании стратегии управления персоналом и определении места данного направления в системе менеджмента организации. Прежде всего, для этого необходимо определить понятие и сущность управления персоналом.

Управление персоналом является сложным и составным компонентом управления организацией. Сложным оно является потому, что люди за своим характером отличаются от других ресурсов и требуют особенных подходов и методов управления. Специфика человеческих ресурсов выражается в том, что, во-первых, люди наделены интеллектом, их реакция на управление является эмоциональной, продуманной, а не механической, а это значит, что процесс взаимоотношений двусторонний; во-вторых, люди постоянно совершенствуются и развиваются; в-третьих, отношения основываются на долгосрочной основе, поскольку трудовая жизнь человека может продолжаться в течение 30-50 годов; и последнее, люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями и мотивами [7, c.130].

Процессы управления людьми осуществлялись во всех цивилизациях и разных социумах в течении многих тысячелетий. Управление персоналом - это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой являются люди, которые входят в определенные социальные группы, трудовые коллективы. Как субъект управления выступают руководители и специалисты, которые выполняют функции управления относительно своих подчиненных. Следовательно, управление персоналом - это целеустремленная деятельность руководящего состава организации на разработку концепции, стратегий кадровой политики и методов управления человеческими ресурсами. Это системное, планомерно организованное влияние через систему взаимоувязываемых, организационно экономических и социальных мероприятий, направленных на создание условий нормального развития и использования потенциала рабочей силы на уровне предприятия. Планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование человеческих ресурсов является основным содержанием управления персоналом.

Концепция управления персоналом - система теоретически методологических взглядов на понимание и определение сути, содержания, целей, заданий, критериев, принципов и методов управления персоналом и разработка механизмов их реализации в условиях конкретной организации. Общая концепция конкретизируется через кадровую политику и кадровую работу [2, c.27].

Основная цель управления персоналом представляет собой объединение следующих направлений [2, c.39]:

формирование высококвалифицированного, ответственного за порученное дело персонала с современным экономическим мышлением и развитием чувства профессиональной гордости;

обеспечение социальной эффективности коллектива.

Управление персоналом как целостная система выполняет такие функции [3, c.149]:

организационную - планирование потребностей и источников комплектования персонала;

социально-экономическую - обеспечение комплекса условий и факторов, направленных на рациональное закрепление и использование персонала;

воспроизводительную - обеспечение развития персонала.

Следовательно, управление персоналом - это и наука, и искусство эффективного управления людьми в условиях их профессиональной деятельности. Это система принципов, методов и механизмов оптимального комплектования, развития и мотивации и рационального использования персонала. Управление персоналом должно отвечать концепции развития предприятия, защищать интересы работников и обеспечивать соблюдение законодательства о труде при формировании, закреплении (стабилизации) и использовании персонала. Таким образом, управление персоналом на предприятии сводится к следующим направлениям [2, c.47]:

обеспечение предприятия в нужном количестве и качестве персонала на текущий период и на перспективу;

создание равных возможностей эффективности труда и рациональной занятости работников;

стабильной и равномерной загрузки на протяжении рабочего периода;

удовлетворение потребностей персонала;

обеспечение соответствия трудового потенциала работника, его психофизиологических данных к требованиям рабочего места;

максимальной возможности выполнения разных операций на рабочем месте.

Управление персоналом как система включает организационный и функциональный блоки, отличающиеся некоторыми аспектами деятельности. Так, к организационному относят следующие аспекты [19, c.145]:

формирование персонала - это прогнозирование структуры, определения нужд, привлечение, подбор и размещение персонала и заключение договоров и контрактов;

стабилизация персонала - это формирование банка данных по вопросам уровня квалификации, персональных умений, желаний, результатов оценки труда с целью определения потенциала каждого работника для организации обучения, повышения квалификации и закрепления или освобождения работников.

Функциональный связан с:

использованием профессионально квалифицированного персонала;

улучшением морально-психологического климата в коллективе.

Управление персоналом должно ориентироваться на тенденции и планы развития организации, достижении основных ее целей, которое требует учета таких аспектов [9, c.111]:

долгосрочное развитие организации;

обеспечение рыночной независимости;

получение соответствующих дивидендов;

самофинансирование развития предприятия;

сохранение финансового равновесия;

закрепления достигнутого.

Исходя из этого, основным заданием управления персоналом является усовершенствование [2, c.79]:

кадровой политики;

использование и развитие персонала;

выбору и реализации стиля управления людьми;

организации горизонтальной координации и кооперации;

улучшение организации рабочих мест и условий труда;

признание личных достижений в труде;

выбор системы оплаты и стимулирования.

Выбор стратегии управления персоналом определяется реальными условиями работы предприятия, с учетом которых можно выбирать такие стратегии [25, c.87]:

стратегию экономии затрат на персонал. Суть этой стратегии заключается в том, что при улучшении экономической конъюнктуры привлекают дополнительное количество работников и освобождают их при условиях ее ухудшения; - стратегию согласования прогнозов потребностей персонала с планами развития организации;

стратегию обеспечения предприятия высококвалифицированным персоналом;

стратегию дополнительных вложений не только в подготовку и развитие персонала, но и в создание условий для рационального его использования. Такая стратегия характерна для организации с высоким уровнем новых направлений научно-технического прогресса, который выставляет высокие требования к качеству персонала.

Управление персоналом основывается на таких принципах:

научность, демократический централизм, планомерность, единство распоряжений;

сочетание единоличного и коллективного подходов, централизации и децентрализации, линейного, функционального и целевого управления;

контроль за выполнением решений.

Управление персоналом в данное время должно акцентировать внимание на таких позициях [7, c.113]:

человек - источник дохода;

вся деятельность организации направлена на достижение экономических результатов и получение прибыли;

успешная работа возможна только при обеспечении организации высокопрофессиональным штатом работников, фирма ценна своими людьми.

По мнению многих зарубежных экономистов, главным в работе с людскими ресурсами есть:

использование индивидуальных способностей работников в соответствии со стратегическими целями организации, в первую очередь, для овладения новой техникою и технологиями;

интеграция желаний, потребностей и мотивов работников с интересами фирмы.

Суть управления человеческими ресурсами в обеспечении достижений целей организации за счет комплектования ее производственным персоналом соответствующей компетенции. Управление персоналом - это планы, что используют возможности внешней среды для укрепления и сохранение конкурентоспособности организации с помощью своих работников. Управление людьми является основой управления организации.

Управление персоналом осуществляется при помощи научно разработанных методов. Методы - это способ влияния на коллектив или отдельного работника для достижения поставленной цели, координации его деятельности в процессе производства. В теории и практике управления применяют три группы методов: административные, экономические и социально-психологические [19, c.139].

Административные методы основываются на власти, дисциплине и наказании, известные в истории как "метод кнута". Они опираются на административную подчиненность объекта субъекту, на основе существующей иерархии управления. Административные методы ориентируются на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувства долга, желания человека работать в определенной организации, культура трудовой деятельности. Они достаточно разнообразны и действуют через такие механизмы:

правовые нормы и акты - государственные Законы, указы, положения, стандарты, инструкции, утвержденные государственными органами и является обязательными для выполнения;

инструкции, организационные схемы, нормирования;

приказы, распоряжения, которые используются в процессе оперативного управления.

Главные функции административных методов - это обеспечение стабильной юридической среды для деятельности организации, защиты конкретной среды, гарантирования прав и свобод.

Экономические методы базируются на использовании экономических стимулов и известные как "метод пряника". С их помощью осуществляется материальное стимулирование коллектива, отдельных работников.

Механизмами экономического метода у государства являются: налоговая, кредитно-финансовая система, система цен, размер минимальной заработной платы, планы экономического развития.

В условиях предприятий это - экономические нормативы деятельности, система материального поощрения, участие в прибылях и капитале, премии и тому подобное.

Социально-психологические методы основаны на использовании моральных стимулов к труду и влияют на персонал с помощью психологических механизмов с целью перевода административного задания в сознательную обязанность, внутреннюю потребность человека. Этого можно достичь через [13, c.105]:

формирование коллектива, создания нормального психологического климата и творческой атмосферы;

личный пример;

удовлетворение культурных и духовных потребностей работников;

установление социальных норм поведения и социального стимулирования развития коллектива;

установление моральных санкций и поощрение;

социальная защита.

Кроме этих базовых методов управления персоналом, используют систему методов.

Формирование структур и штатов [15, c.123]:

1. Психологически обоснованные нормы управляемости и оптимальный размер производственных коллективов

2. Профессионально квалификационные требования к работнику.

3. Социально-психологические модели производственных коллективов.

Анализ содержания трудовой деятельности, соответствия профессиональным требованиям рабочего места, моделирования, экспертные оценки. Подбор кадров:

1. Уровень развития общих и специальных способностей лично

2. Индивидуально психологические особенности человека, ее направленность.

Развитие персонала

1. Уровень профессиональных знаний, умений, навыков и желаний работника.

2. Наиболее эффективные формы профессиональной учебы.

3. Эффективные меры влияния на тех, кто учатся.

Оценка и расстановка кадров:

1. Соответствие работника его рабочему месту.

2. Возможность последующего сотрудничества.

3. Результаты трудовой деятельности.

4. Место работника в системе коллектива.

Рациональное использование персонала:

1. Причины нарушения дисциплины.

2. Состояние социально-психологического климата в коллективе.

1.2 Основные подходы к управлению персоналом организации

Как нами отмечалось ранее, деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления - обобщенном представлении о месте человека в организации. В теории и практике управления персоналом можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению - экономического, органического и гуманистического¹. остановимся на их рассмотрении подробнее.

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация - это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие [17, c.27]:

обеспечение единства руководства - подчиненные получают приказы только от одного начальника;

соблюдение строгой управленческой вертикали - цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

фиксирование необходимого и достаточного объема контроля - число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации - штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

достижение баланса между властью и ответственностью - бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

обеспечение дисциплины - подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

В приложении 1 в табличной форме представлено краткое описание экономического подхода к управлению.

В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.

Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации. Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга (“организация как мозг, перерабатывающий информацию”), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля. Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом (табл.1.2.1).

Таблица 1.2.1. Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности

Отсюда можно сформулировать следующие принципы голографического структурирования организации:

Храните целое организации в каждой ее части (в подразделении и вплоть до каждого работника).

Создавайте множественные связи между частями организации (причем избыточные).

Развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все).

Создавайте условия для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом.

Привлекательность рассматриваемого подхода усиливалась еще и тем, что стало очевидным, что принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата [21, c.139]:

а) действуют на основе неполной информации;

б) способны исследовать только ограниченный набор вариантов каждого решения;

в) неспособны точно оценить результаты.

В конечном итоге организационный подход, признавая принцип ограниченной рациональности (ограниченной поиском информации и контролем результатов с помощью целей и задач, а не контролем за поведением с помощью правил и программ), фокусируется на следующих ключевых моментах [18, c.309]:

Необходимо делать акцент на окружающей среде, в которой живет организация.

Организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных - внутри - и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой. Популярный способ анализа - определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания.

Между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции.

Описание органического подхода представлено в приложении 2.

Преодоление противоречий, характерных для организационного подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом.

1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.

2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.

4. Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Организационная культура - целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов.

При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.

Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются паттерналистские отношения [19, c.311]

Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами. Однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил мы используем [25, c.149].

Каждый аспект организации нагружен символическим смыслом и помогает создавать реальность. Особенно “объективны” организационные структуры, правила, политика, цели, должностные инструкции, стандартизированные процедуры деятельности. Так, еженедельные или ежегодные совещания, про которые все знают, что это пустая трата времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым скрытым функциям. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы.

С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как “свою собственную”) и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы ^[7, c.119] (см. табл.1.2.2).

Таблица 1.2.2. Соотношение нормативного и ценностного аспектов организационной культуры

Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности состоит в следующем.

1. Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать таким образом проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями.

2. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя прежде всего как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.

3. Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

4. В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие - это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

Таким образом, на базе основных подходов нами была рассмотрена своеобразная эволюция развития отношения к управлению персоналом. Однако, стоит отметить, что на сегодняшний день в менеджменте наиболее актуальным становится системный подход, учитывающий концепцию стратегического развития организации.

1.3 Концепция управления персоналом в современных условиях

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учете и нормировании численности работников.

Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работника: это наем, отбор, и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала. Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом также оценивают результативность труда руководителей и специалистов управления, деятельность подразделений системы управления, экономическую и социальную эффективность совершенствования управления персоналом [9, c.52].

Исходя из такого определения сущности управления персоналом и условий, в которых осуществляется этот процесс, формируется концепция управления персоналом в каждой конкретной организации. Мы же остановимся на формировании общих черт концепции управления персоналом для организаций, функционирующих в российских условиях, когда в связи с требованиями научно-технического прогресса и осуществлением экономических реформ роль персонала существенно возросла.

Повышение роли персонала и изменение отношения к нему связано, прежде всего, с глубокими преобразованиями в производстве. Традиционная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации и иных характеристик рабочей силы. Стабилизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Научные концепции организации труда и управления исходили из этих требований. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль. Традиционная технология отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства [9, c.54].

Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Возрастает стоимостный объем капитала, приводимого в движение одним работником. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом) - главная отличительная черта современности [8, c.16].

Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом падает роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков. Имеется в виду умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимание статистических данных. Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации.

Современное производство вес больше требует от работников качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся: высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства является его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности работника в дела организации. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития. Большинство специалистов формулируют современную концепцию управления человеческими ресурсами достаточно широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль); по предпочтительной форме организации (органичная, гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т.п. При этом отмечается тенденция к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние два десятилетия. Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения [21, c.132].

Все это требует роста численности кадровых служб. В США один специалист по управлению персоналом приходится на 115 работников компаний, в Японии - на 38 человек [8, c.16].

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации являлся отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создавались отделы подготовки кадров или отделы обучения.

Отделы кадров не являлись ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создавались службы социального исследования и обслуживания. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие среди них: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, взаимоотношений с руководством; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда [20, c.185].

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации [20, c.188].

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника; знание его мотивационных установок; умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, проверяя устойчивость ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации [27, c.79].

1. Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

2. Культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

3. Рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативе, а не к бездумному исполнению, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных - формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. В ряде организаций создаются системы управления персоналом, объ единяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций [27, c.115].

Используя результаты исследований, проведенных ведущими экономистами, а также опыт построения систем управления персоналом на ряде организаций, приведем основные закономерности, которые являются объективной основой предъявления требований к системе и технологии управления персоналом организации.

Соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития системы основного вида деятельности организации. Суть ее заключается в соответствии системы управления персоналом требованиям производства.

Системность формирования системы управления персоналом требует учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, между системой управления персоналом и системой управления организации в целом, а также производственной системой и внешней средой.

Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом предполагает определение степени централизации функций управления персоналом в сочетании с децентрализацией их части. Уровень централизации управления персоналом меняется с развитием производства и изменением его форм. Важно установить, на каком уровне иерархии принимается решение. Чем выше уровень, на котором принимается решение, и ниже ступень, для которой оно предназначено, тем выше уровень централизации управления персоналом, и наоборот [4, c. 202].

Пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом. Совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к изменению пропорций в целостной системе управления. Поэтому необходимо пропорционально совершенствовать все подсистемы и элементы системы управления персоналом.

Пропорциональность производства и управления. Пропорциональность во всех частях и на всех ступенях системы управления, в том числе и системы управления персоналом, является необходимым условием высокоэффективной деятельности организации. Она означает также оптимальность соотношения численности работников системы управления персоналом и производственной системы.

Необходимое разнообразие системы управления персоналом означает, что эта система должна иметь некоторую идентичность по отношению к производственной системе и обладать не меньшей сложностью, чем последняя. Простую систему управления персоналом невозможно создать для сложной системы производства.

Изменение состава и содержания функций управления персоналом предполагает, что с развитием организации возрастает роль одних функций управления персоналом и снижается роль других на разных ступенях управления и изменяется их содержание.

Сущность закономерности минимизации числа ступеней управления персоналом состоит в том, что чем меньше уровней управления имеет система управления персоналом, тем она эффективнее работает. Протекание процессов управления персоналом является результатом действия результирующей разноприложенных сил, каждая из которых подчиняется той или иной закономерности управления. Закономерности непосредственно взаимодействуют, влияя друг на друга своими свойствами, создавая интегрированную результирующую силу. Отсюда следует необходимость единства действий закономерностей управления персоналом.

Тесную взаимосвязь и взаимодействие закономерностей управления персоналом можно увидеть на следующем примере. Закономерность минимизации числа ступеней управления персоналом взаимодействует с закономерностью оптимального сочетания централизации и децентрализации управления персоналом и закономерностью изменения состава и содержания функций управления персоналом. Сокращение числа ступеней управления персоналом приводит к изменению соотношения централизации и децентрализации функций на оставшихся ступенях управления персоналом, изменяя состав и содержание функций управления персоналом на этих ступенях. В свою очередь, изменение функций управления персоналом и соотношения централизации и децентрализации влечет за собой изменение числа ступеней системы управления персоналом. Приведем основные закономерности, связанные с межличностными отношениями [4, c.210].

Закономерность неопределенности отклика, ее суть - в различном восприятии людьми внешних воздействий, зависящем от различий в их личностных особенностях, характера конкретной ситуации, в которой происходит воздействие, особенностей передачи воздействия.

Неадекватность отображения человека человеком и неадекватность самооценки. Смысл этой закономерности состоит в том, что один человек не может постичь другого человека, а также самого себя с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно этого человека и относительно самого себя.

Закономерность искажения смысла информации действует тем сильнее, чем большее число людей использует какой-либо массив информации, последовательно передавая се друг другу, особенно на входе и на выходе любого процесса.

Закономерность психологической самозащиты вытекает из того, что каждый человек ставит на первое место по отношению к другим людям физическую безопасность, пренебрегая их психологической безопасностью. Сам же придает очень большое значение собственной психологической безопасности и самозащите от посягательств на неё. Ведущим мотивом такого поведения человека является сохранение личного статуса, чувство собственного достоинства [4, c.211].

Закономерности управления персоналом действуют объективно, не завися от воли и желания человека. Закономерности нужно изучать и знать направления их воздействия и взаимодействия. Пренебрежение ими может привести к действиям со стороны человека, которые вызовут нежелательные последствия и проблемы, решение которых потребует дополнительных затрат труда и ресурсов. Поэтому человек должен их сознательно использовать.

Закономерности управления персоналом пронизывают всю управленческую деятельность, влияют на состояние всех подсистем и элементов системы управления организации.

Отметим, что еще не все закономерности управления персоналом глубоко изучены и открыты. Закономерности (как и законы) могут прекращать свое действие в силу изменения условий производства и управления, а также в силу прекращения или начала действия экономических законов развития.

Таким образом, в данной главе мы пришли к выводу, что управление персоналом является одной из основных частей менеджмента организации в целом. Соответственно, управление персоналом как часть менеджмента выполняет следующие основные функции: организация, планирование, контроль и мотивация. Управление персоналом заключается в формировании системы управления кадрами; кадровом планировании, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учете и нормировании численности работников. При этом, необходимо учитывать, что объект управления персоналом весьма специфичен.

Глава 2. Анализ системы управления персоналом на примере ООО "Интермедсервис - Волга"

2.1 Технико-экономическая характеристика ООО "Интермедсервис - Волга"

Компания Интермедсервис-Волга основана в 1995 году. Спектр услуг и предложений компании очень широк - от расходных материалов и фармпрепаратов до сложного медицинского оборудования. В настоящее время ООО "Интермедсервеис-Волга" предлагает продукцию более чем 200 зарубежным и отечественным производителям.

В области продаж медицинского оборудования преимуществами компании по сравнению с другими фирмами являются:

квалифицированная экспертиза медицинского оборудования;

выгодная для клиента ценовая политика.

Специальный штат медицинских экспертов фирмы поможет клиентам:

установить соответствие предполагаемого к закупке оборудования задачам лечебного учреждения или определить перечень и спецификацию оборудования под задачи, стоящие перед лечебным учреждением;

выявить аналоги предполагаемого к закупке оборудования с более низкой ценой и/или с более широкими функциональными возможностями при той же цене;

определить, опираясь на исследование мирового рынка, страну и фирму, где можно закупить выбранное Вами оборудование по наиболее низкой цене и в сжатые сроки.

Виды деятельности ООО "Интермедсервис-Волга":

оптовая и розничная торговля фармацевтическими товарами,

розничная торговля медицинскими товарами и ортопедическими изделиями,

оптовая торговля изделиями медицинской техники и ортопедическими изделиями

предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию медицинского оборудования и аппаратуры.

Организационно правовая форма предприятия - Общество Ограниченной Ответственности (ООО)"Интермедсервис-Волга".

Общество с ограниченной ответственностью создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации "Об обществах с ограниченной ответственностью".

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации. Общество является коммерческой организацией.

Основными потребителями продукции предприятия являются лечебные учреждения. В объеме продаж ООО "Интермедсервис-Волга" 85% составляют препараты госпитального (больничного) ассортимента и 15% - аптечного.

Ориентация на больничный ассортимент ведет к тому, что платежеспособность продукции во многом зависит от степени государственного финансирования здравоохранения. В связи с этим расширение номенклатуры товаров в последние годы происходило именно в направлении аптечного ассортимента. Переориентация на потребности розничной торговли, а значит, на более надежный источник дохода, является одной из главных задач, стоящих сегодня перед предприятием.

В таблице 2.1 1 представлены основные поставщики ООО "Интермедсервис-Волга" в Поволжском федеральном округе.

Таблица 2.1.1. Поставщики (фармацевтические производства) в Приволжском федеральном округе

В таблице 2.1 2 представлены основные конкуренты ООО "Интермедмервис-Волга", оказывающие аналогичные услуги, и занимаемая ими доля рынка в городе Самара. Данные получены по материалам ООО "Интермедмервис-Волга" (21.02.2009).

Таблица 2.1 2

Состав приоритетных конкурентов и занимаемая ими доля рынка

Главными конкурентами ООО "Интермедмервис-Волга" являются: Компания "Гиппократ", ООО "Никомед", ОАО "Фарм".

Проведённый анализ, основанный на исследовании 4-х параметров (объём оказанных услуг, объём потреблённых ресурсов, численность персонала и стоимость основных фондов) дал следующие результаты (таблица 2.1 3):

Таблица 2.1.3. Анализ конкурентных позиций ООО "Евротранс" в 2008 году

Результаты расчётов показывают, что среди предприятий нет абсолютного лидера, имеющего максимальное значение индекса конкурентоспособности по всем параметрам (сумма нормированных параметров равна 4). Таким образом, на данный момент первоочередной является задача маркетингового исследования рынка, позволяющего определить тенденции изменения конкретных параметров внешней и внутренней среды.

Основные показатели деятельности предприятия представлены в Приложении 2.

Организационно правовая форма предприятия - Общество с Ограниченной Ответственностью (ООО)"Интермедсервис-Волга".

Общество с ограниченной ответственностью создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации "Об обществах с ограниченной ответственностью".

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Организационная структура ООО "Интермедсервис-Волга" представлена на рисунке 2.1.1

2

Рис.2.1.1 - Организационная структура ООО "Интермедсервис-Волга"

Существующая организационная структура управления ООО "Интермедсервис-Волга" является линейно-функциональной. В данной структуре имеет место частичное разделение управленческих функций в зависимости от их специализации. Основой этой системы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.

Высшим руководящим органом фирмы является учредитель. Исполнительным органом фирмы является администрация фирмы, возглавляемая ее директором. Отношения между участниками фирмы и трудовым коллективом регулируются коллективным договором.

Анализ организационной структуры ООО "Интермедсервис-Волга" показывает, что связи между отделами линейные. То есть приказы идут от начальника - подчиненным. Между подразделениями линейные связи. Каждое подразделение ведет себя обособленно. Но работа организована таким образом, чтобы "несвоевременная работа" например какого либо отдела не привела к "простою" работы ООО "Интермедсервис-Волга".

При управлении в ООО "Интермедсервис-Волга" каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления.

Здесь управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в структуре ООО "Интермедсервис-Волга" управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной организации.

В структуре ООО "Интермедсервис-Волга" каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных.

Все элементы организационной структуры управления ООО "Интермедсервис-Волга" взаимосвязаны между собой.

Таким образом, давая общую картину организационной структуры ООО "Интермедсервис-Волга", следует выделить несколько факторов:

организационная структура ООО "Интермедсервис-Волга" обеспечивает координацию всех функций менеджмента;

структура ООО "Интермедсервис-Волга" определяет права и обязанности (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях;

от избранного типа организационной структуры зависит эффективность деятельности ООО "Интермедсервис-Волга";

организационная структура в ООО "Интермедсервис-Волга" определяет организационное поведение сотрудников, стиль менеджмента, качество труда.

Штатное расписание ООО "Интермедсервис-Волга" приведено в Приложении 3.

Характеристика структурных подразделений ООО "Интермедсервис-Волга" приведена в таблице 2.1.4

Таблица 2.1.4. Характеристика структурных подразделений ООО "Интермедсервис-Волга"

Складское хозяйство предприятия является важным звеном в организации материально-технического снабжения.

Рациональная организация складского процесса на ООО "Интермедсервис-Волга" способствует: сокращению затрат времени на обработку транспортных средств и обслуживание потребителей; повышению производительности труда и снижению издержек по складированию и хранению материалов; ликвидации излишних перегрузок и перемещения грузов; выполнению норм выработки с учетом соблюдения правил техники безопасности при производстве складских работ; рациональному использованию погрузочно-разгрузочного оборудования, транспортных средств, складских площадей и объемов.

В качестве информационных источников используем показатели бухгалтерского баланса (форма №1) за 2007 год (Приложение). Результаты расчета приведены в таблице 2.1.5

Таблица 2.1.5. Структура основных фондов ООО "Интермедсервис-Волга" в 2008 году

Из данных, приведенных в таблице видно, что активная часть основных фондов составляет 68% от общей стоимости.

В 2008 году было введено основных фондов, относящихся к группе "Здания и сооружения" на 15 тысяч рублей, за этот период не произошло выбытия основных фондов. Их удельный вес увеличился на 0,2%. По статье "Машины и оборудование" произошли существенные изменения. Так их удельный вес снизился на 14% в результате ввода в действие новых технических средств на сумму 3 309 тысяч рублей. Таким образом, машины и оборудование составляют 55% основных средств ООО "Интермедсервис-Волга".

Удельный вес по группе "Транспортные средства" изменился на 8%. За этот период был введен в эксплуатацию автопогрузчик стоимостью 40 тысяч рублей, а выбытие составило 956 тысяч рублей. Это снижение стоимости основных средств обусловлено списанием изношенного грузового транспорта.

По группе "Производственный и хозяйственный инвентарь" произошло увеличение на 34 тысячи рублей, хотя удельный вес этой группы в общем объеме основных фондов снизился на 0,5%. Снижение вызвано значительным увеличением доли машин и оборудования.

Активная часть основных производственных фондов ООО "Интермедсервис-Волга" представлена группой "машины и оборудование" и "транспортные средства", удельный вес которой на протяжении трех последних лет растет. Поскольку активная часть основных производственных фондов непосредственно участвует в процессе производства продукции, то ее доля должна составлять не менее 50%. Поэтому налицо положительная тенденция. В 2008 году доля группы "Машины и оборудование" составляет 55%. Это может рассматриваться как положительная тенденция, способствующая повышению фондоотдачи основных средств и объемов реализации продукции.

Оборотные средства ООО "Интермедсервис-Волга". Структура и размер оборотных средств ООО "Интермедсервис-Волга" в соответствии с бухгалтерской отчетностью Общества представлена в таблице 2.1.6

Таблица 2.1.6. Структура и размер оборотных средств ООО "Интермедсервис-Волга" тыс. руб.

Политика в отношении оборотных средств базируется на наличии собственного капитала. Однако, в связи с увеличением темпов роста и практике, присутствующей в крупных компаниях, финансовый департамент ведет политику наличия постоянной кредитной загрузки компании, что делает бюджет эффективным и позволяет предприятию увеличить темпы роста. Негативно могут повлиять такие факторы, как не сбалансированный и не качественный кредитный портфель, также соотношение заимствований к чистому собственному капиталу и не целевое использование заимствованных средств. Вероятность появления данных факторов оценивается как невысокая.

Результаты финансово-хозяйственной деятельности ООО "Интермедсервис-Волга" представлены в таблице 2.1.7

Таблица 2.1.7. Прибыль и убытки ООО "Интермедсервис-Волга" за 2007-2008 годы

Причиной увеличения размера выручки от основной хозяйственной деятельности явился рост объемов реализации товаров, а также увеличение складывающихся рыночных цен на реализуемые товары.

Показатели эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО "Интермедсервис-Волга" представлены в таблице 2.1.8

На протяжении трех лет наблюдается значительное увеличение рентабельности продаж. Это является положительной тенденцией. Рентабельность собственного капитала снижается с каждым годом.

Таблица 2.1.8. Показатели эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО "Интермедсервис-Волга"

Показатели финансового положения предприятия представлены в таблице 2.1 9.

Таблица 2.1.9. Показатели финансового положения ООО "Интермедсервис-Волга"

Показатели финансовой устойчивости предприятия ООО "Интермедсервис-Волга" свидетельствуют о достаточной степени защищенности привлеченного капитала и отражают допустимый уровень риска деятельности предприятия с точки зрения зависимости от заемного капитала.

2.2 Анализ управления персоналом в ООО "Интермедсервис - Волга"

Главный потенциал компании заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал ООО "Интермедсервис - Волга". Анализ структуры и численности выполнен в таблице 2.2.1

Таблица 2.2.1. Анализ структуры и численности работающих

В анализируемом периоде фактическая численность работающих снизилась на 8 человека. Изменилась структура работающих - увеличилась доля персонала управления на 7%, в то же время увеличилась численность торгово-операционного персонала (2,5%), а доля вспомогательного персонала снизилась (7,5%).

Движение трудовых ресурсов на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров - один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства. Данный анализ выполним в форме таблицы 2.2.2

Коэффициент общего оборота рабочей силы увеличился на 6,3% по сравнению с плановым и уменьшился на 3,6% по сравнению с предыдущим годом. Уменьшение коэффициента общего оборота рабочей силы может быть следствием улучшения условий труда.

Таблица 2.2.2. Анализ движения рабочей силы

Положительной тенденцией является уменьшение коэффициента текучести на 2,2% по сравнению с предыдущим годом, это могло произойти за счет улучшения трудовой дисциплины и уменьшения количества увольнений по собственному желанию.

С другой стороны, необходимо отметить, что фактически оборачиваемость рабочей силы не соответствует аналогичному плановому показателю, что в первую очередь свидетельствует о проблемах в области кадрового планирования.

В целях снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на организацию труда, на условия труда и оплаты работников. Штатное расписание ООО "Интермедсервис-Волга" представлено в Приложении 3.

Важным направлением кадровой работы ООО "Интермедсервис-Волга" является обучение и повышение квалификации персонала. Профессиональное обучение кадров в ООО "Интермедсервис-Волга" проводится с 2005 года. На предприятии организуется обучения персонала на рабочем месте и вне рабочего места. В таблице 2.2.3 представлены затраты на обучение персонала ООО "Интермедсервис-Волга" за 2005-2008 годы.

Таблица 2.2.3. Затраты на обучение персонала

Основу системы мотивации на предприятии составляет выплата премий. Это предусматривает единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы в связи с достижением им более высоких успехов в труде по сравнению с другими работниками. Однако, сразу следует заметить, что конкретные критерии таких "успехов" в организации отсутствуют, что делает данную систему денежной мотивации слабо эффективной.

Что касается отделов сбыта, снабжения, то здесь сотрудникам выплачивается процент от объема совершенной сделки. Сотрудники остальных отделов получают материальное вознаграждение в зависимости от выполнения ими планов.

Мотивация также обусловлена самими условиями труда, его организацией, уровнем управления предприятием и другими факторами. Эти механизмы на предприятии не сводятся только к материальным поощрениям: их применение предусматривает создание такой атмосферы, такого морального климата, при котором в коллективе хорошо знают, кто и как работает и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд работника всегда получит признание и положительную оценку в коллективе, поднимет его авторитет и принесет заслуженное уважение коллег. Поэтому в компании развита, помимо материальных поощрений, система поощрений моральных - объявление благодарности за успешное выполнение сотрудником поставленных перед ним задач.

Существующее моральное стимулирование в организации носит и отрицательный характер и проявляется через порицание, критику, изменение тона беседы, типа фраз, громкости голоса.

Среди методов морально-психологического стимулирования следует отметить также оптимизацию рабочего места в соответствии с нормами (модернизация основных средств, совершенствование условий труда, улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты). Кроме того, на предприятии традиционно отмечаются праздники: день рождения фирмы, Новый год, 23 февраля, 8 марта, поздравление именинника с днем рождения.

Решение и профилактика конфликтных ситуаций в организации предъявляется ряд требований к работникам:

Знание своего дела

Знание правовых норм

Знание этических, моральных норм

Умение установить доброжелательный контакт с руководством, сотрудниками, клиентом.

Угодить клиенту не во вред себе, компании, делу, трудовому законодательству и самому клиенту;

Гибкость и самоконтроль в общении и пр.

С целью провести диагностику психологического климата в коллективе ООО "Интермедсервис-Волга" проводилось психологическое тестирование сотрудников ООО "Интермедсервис-Волга" с помощью теста, разработанного Лукашевич В. (Приложение 4).

Рассмотрим состояние социально-психологического климата в коллективе исследуемого предприятия. Психологический климат обычно рассматривается как атмосфера, которая создается в коллективе, или как настрой. Для оценки психологического климата воспользуемся описанным выше тестом.

По итогам обработки 15 анкет, распространенных среди работников ООО "Интермедсервис-Волга" были получены следующие результаты (таблица 2.2.4).

Создание хорошего психологического климата в коллективе является необходимым условием эффективной совместной деятельности работников.

Эффективная совместная деятельность работников ООО "Интермедсервис-Волга", как это видно из полученной оценки психологического климата, свидетельствует о наличии в трудовом коллективе таких качеств как сработанность, совместимость и нормальный характер межличностных отношений.

Таблица 2.2.4. Характеристика психологического климата в коллективе ООО "Интермедсервис-Волга"

Следующим этапом нашего исследования было интервью, цель которого выявить причины возникновения конфликтных ситуаций в организации, а также условия преодоления конфликтных ситуаций.

Данные результатов интервью свидетельствуют о том, что 40% конфликтных ситуаций на ООО "Интермедсервис-Волга" возникают в общении с коллегами по работе, 35% конфликтных ситуаций в компании возникают в общении с руководителями, и, соответственно, 25% конфликтных ситуаций возникают в общении с клиентами (рисунок 2.2.1).

Рис.2.2.1 - Распределение конфликтных ситуаций

Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией. Поэтому коммуникации называют связующими процессами.

ООО "Интермедсервис-Волга", как и любая другая организация, пользуется разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными заказчиками они сообщаются с помощью рекламы. В сфере отношений с общественностью внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации. Организации приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи ряд письменных отчетов. Важно отметить что обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и тому подобное, циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.

Информация перемещается внутри ООО "Интермедсервис-Волга" с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по исходящей, то есть с высших уровней на низшие. Таким путем, подчиненным сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и так далее. Например, директор может сообщать начальнику отдела о предстоящих изменениях в работе организации. В свою очередь, начальник отдела должен поставить в известность подчиненных об особенностях готовящихся изменений. Помимо обмена по нисходящей, организация имеет в коммуникации по восходящей.

Во время работы задействованы формальные коммуникации, но существуют и неформальные связи между работниками и менеджментом разного уровня. Неформальные коммуникации выходят на первый план во время праздников и ежегодных корпоративных мероприятий по организации отдыха на природе.

Руководству следует улучшить коммуникации между руководителем и рабочей группой, так как это повышает эффективность рабочих и способствует лучшему информационному обмену.

Таким образом, на основе анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия и основных показателей, связанных с управлением персоналом, можно заключить, что компания переживает не самые лучшие времена. Несмотря на сохраняющийся рост чистой прибыли предприятия, большинство относительных показателей демонстрируют отрицательную динамику. Естественно, что такое положение дел оказывает непосредственное влияние на кадровую политику. В первую очередь, оно определяется зависимостью ее основных инструментов от стадии развития организации. Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод, что ООО "Интермедсервис-Волга" находится в стадии зрелости, что в общем смысле и является основным фактором возникающих проблем в системе управления персоналом. К ним, в частности, следует отнести в первую очередь психологические проблемы, связанные с часто возникающими конфликтами, проблемы в планировании кадровой политики, а также проблемы, связанные с низкой эффективностью мотивационных процедур.

Глава 3. Совершенствование системы управления персоналом ООО "Интермедсервис-Волга"

3.1 Предложение по совершенствованию системы управления персоналом ООО "Интермедсервис-Волга"

Проведенный в предыдущей главе анализ показал, что с точки зрения современных подходов, рассмотренных нами ранее, политику ООО "Интермедсервис-Волга" в области управления персоналом нельзя назвать совершенной. Существует целый ряд характерных проблем, которые можно разделить на три основные группы:

проблемы организации управления персоналом;

проблемы планирования управления персоналом;

проблемы, связанные с мотивацией персонала.

Остановимся на их рассмотрении подробнее.

Организация управления персоналом представляет собой сложный процесс, состоящий из нескольких этапов, нарушение которого и приводит к возникновению различных конфликтов. Такая ситуация характерна и для исследуемого предприятия.

В таблице 3.1 1 представлены типичные конфликтные ситуации и пути их разрешения в ООО "Интермедсервис-Волга".

Таблица 3.1.1. Типичные конфликтные ситуации и пути их разрешения в ООО "Интермедсервис-Волга"

Таким образом, в процессе исследования мы определили основные условия решения конфликтных ситуаций в организации. На наш взгляд, к ним, в первую очередь, следует отнести следующие:

1. Строго выполнять свои обязанности по работе;

2. Хорошо знать свои слабые места, чтобы в сложных ситуациях не сорваться;

3. Не брать чужие проблемы на себя (в большинстве случаев это личные проблемы "трудного" человека);

4. Находить компромисс, стремиться к сотрудничеству в конфликте;

5. Разграничивать личные взаимоотношения и рабочие.

6. Включить в разрешение конфликтной ситуации авторитетное лицо (начальника отдела, руководителя)

7. Разъяснение руководителем требований к работе.

8. Своевременно и качественно выполнять свою работу

9. Установить сотрудничество в разрешении конфликтной ситуации - поиск альтернативных путей решения проблемы

10. В общении с руководителем всегда сохранять уверенность и спокойствие, доброжелательный тон.

11. Угождать клиенту, идти на сотрудничество, находить компромисс.

12. Не поддаваться на эмоциональные провокации;

13. Всегда сохранять уверенность и спокойствие, доброжелательный тон.

Следующей проблемой, которая была выявлена нами в процессе исследования, является низкая эффективность мотивационных процедур. Так, например, было отмечено, что компанией используются денежные способы мотивации. Однако существует еще целый ряд стимулов, к которым можно отнести следующие:

Натуральные (материальные неденежные) стимулы

Моральные стимулы

Организационные стимулы (свободный график работы, самостоятельность и т.д.)

Патернализм (забота и даже любовь к сотрудникам)

Совладение и участие в управлении

Наиболее актуальными потребностями работников ООО "Интермедсервис-Волга" являются следующие потребности: потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. При этом работники управленческих должностей в большей степени мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку уровень их заработной платы достаточен, и у многих из них есть желание добиться определенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста. Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих функций, являются потребности в безопасности и уверенности в будущем, поскольку их работа носит в основном рутинный, нетворческий характер, уровень заработной платы ниже уровня оплаты управленцев, и, следовательно, такие работники будут стремиться таких внешних вознаграждений, как дополнительная оплата труда, премии и т.д.

Однако необходимо учитывать, что некоторые из этих работников имеют так же социальные потребности и потребности в уважении.

В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления в ООО "Интермедсервис-Волга" целесообразнее использовать следующие принципы и методы:

1. Материальное стимулирование:

а) установление премий за перевыполнение плана;

б) использование премий за повышение качества продукции

в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

2. Социальные потребности:

а) сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;

б) поощрение поддержки одним сотрудником другого;

в) создание в каждом отделе духа единой команды за счет проведения конкурсов между отделами по объемам сбыта и качеству обслуживания клиентов.

3. Потребности в уважении:

а) обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;

б) привлечение подчиненных к формулировке целей;

в) обеспечение обратной положительной связи с достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работе организации, результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые результаты;

г) вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы.

4. Потребность в самовыражении:

а) предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников;

б) возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;

в) предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.

Важнейшим фактором эффективной работы служащих в организации является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками. Для этого предлагаем организовать в ООО "Интермедсервис-Волга" техническое обучение.

Также в ООО "Интермедсервис-Волга" не существует такой процедуры, как формирование кадрового резерва.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:

ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

перемещение работников по трем направлениям: продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста, горизонтальное перемещение (ротация), понижение.

Разработка системы мотивации, начинается с диагностики персонала предприятия. В диагностику входит как индивидуальная оценка личностно-профессиональных и рабочих качеств ключевых сотрудников (деловая оценка), так и оценка того морально-психологического климата и системы ценностных ориентаций (т. н. корпоративной культуры), которые присутствуют на предприятии.

По результатам диагностики руководство компании получает информацию, дающую представление о возможностях сотрудников организации, о перспективах развития их рабочих качеств, а также о том, есть ли резерв для повышения производительности их труда. Если же такой резерв есть, то как его реализовать, и что может побудить работника максимально раскрыть свой потенциал.

Следующая, не менее важная проблема, которая была нами выявлена, связана с планированием в системе управления персоналом. На наш взгляд, основная проблема низкой эффективности планирования заключается в том, что планирование потребностей в кадрах ориентируется преимущественно на производственно-экономические вопросы.

Кроме того, проблемы планирования ООО "Интермедсервис-Волга" обусловлены:

трудностью планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и др. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируются, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть "объектами" планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта;

двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций производства и цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров к экономической должны добавляться компоненты социальной эффективности. Отсюда вытекают проблемы урегулирования конкуренции целей в планах, касающихся кадров. Проблемы согласования планов (на основании качественно различных целей) усугубляются отсутствием возможности сравнивать различную информацию по планированию. Если в других областях, не связанных с персоналом, можно оперировать количественными величинами (например, суммы денег), то данные при планировании кадров носят преимущественно качественный характер (например, данные о способностях, оценки проделанной работы и др.).

Таким образом, планирование персонала - это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

На наш взгляд, решением данной проблемы может стать смена подхода в данной области на так называемое кадровое планирование.

Кадровое планирование позволяет учитывать средствами планирования экономические и ориентированные на работополучателей позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателей и работополучателей. Предпосылкой для этого является то обстоятельство, что кадровое планирование является всеобъемлющим. Совершенно однозначным образом оно должно охватывать большее число аспектов, нежели преобладавшее в прошлые годы планирование потребностей в кадрах, ориентировавшееся преимущественно на производственно-экономические вопросы.

Однако кадровое планирование еще не везде находит свое признание в полном объеме в противоположность планированию производства, сбыта, капиталовложений. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности организации по отношению к своему персоналу.

Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников - с другой.

Кадровое планирование, в частности, должно дать ответы на следующие вопросы.

Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов) ]

Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

Каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к изменяющимся требованиям (планирование кадрового развития) ^

Каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Кроме того, для того, чтобы кадровое планирование оказалось эффективным, ООО "Интермедсервис-Волга" должно обеспечить выполнение следующих условий:

1. Готовность руководства организации к интеграции личностного аспекта в общее планирование и к созданию для этого необходимых организационных и кадровых предпосылок.

2. Выбор частных аспектов кадрового планирования, которым следует отдать. предпочтение. Как показывает опыт, разумно начинать планирование с определения потребности в кадрах, решения вопроса их привлечения или увольнения, а позже дополнить его планированием использования и развития кадров, расходов.

3. Выбор периода планирования на первом этапе его введения можно было бы ограничить одним-двумя годами, постепенно дополняя его среднесрочным (до трех лет) и долгосрочным планированием (свыше трех лет).

4. Решение о том, насколько дифференцированным должно быть кадровое планирование, зависит от типа организации: чем разнообразнее квалификация сотрудников, необходимая для решения производственных задач, тем более дифференцирование следует определять плановые даты.

5. Минимальный набор информационных документов с возможностью различать данные, касающиеся рабочих мест, органов управления, кадров и статистики.

Структурированные модели планирования, которые можно взять на вооружение при сравнительно незначительных затратах труда и средств, в целом вполне отвечают требованиям, предъявляемым к малым и средним организациям. Поэтому ООО "Интермедсервис-Волга" должна попытаться внедрить у себя планирование, соответствующее своим потребностям. Крупным организациям с дифференцированной структурой персонала придется осуществлять более детальное планирование, нежели малым организациям с относительно однородным и легкообозримым трудовым коллективом.

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается.

Основные задачи кадрового планирования:

разработка процедуры кадрового планирования;

увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его "освоению";

анализ системы рабочих мест организации; разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

При кадровом планировании организация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала. В процессе кадрового планирования необходимо выделять и согласовывать цели и виды планирования.

Таким образом, на основании проведенного анализа можно прийти к выводу, что для более эффективного функционирования ООО "Интермедсервис-Волга" необходимо комплексное решение группы взаимосвязанных проблем. На наш взгляд, наиболее обоснованным способом решения комплексных проблем являются, введение комплексного подхода к менеджменту организации в целом, в частности, управлению персоналом на базе системы 1С: Управление.

3.2 Расчет социально-экономической эффективности введения системы "1С: Управление"

"1С: Предприятие" является универсальной системой автоматизации деятельности предприятия. За счёт своей универсальности система 1С: Предприятие может быть использована для автоматизации самых разных участков экономической деятельности предприятия: учёта товарных и материальных средств, взаиморасчётов с контрагентами, расчёта заработной платы, расчёта амортизации основных средств, бухгалтерского учёта и т.д.

Основные возможности:

Гибкие возможности по настройке, сбору, контролю и пакетной обработке отчетности обеспечивают формирование консолидированной отчетности с учетом как автоматических, так и ручных корректировок исходных показателей отчетности, включая трансформационные и элиминационные.

Управление организационно-финансовой структурой группы. Развитые функции по определению организационно-финансовой структуры группы обеспечивают формирование различных (в том числе и пересекающихся) периметров консолидации отчетности, что позволяет обслужить произвольные принципы группировки бизнес-единиц (включая отраслевые, географические и прочие варианты их сегментации). Регистрация организационных изменений в группе компаний позволяет обслуживать сложные схемы взаимных инвестиций между организациями холдинга, расчет полных долей владения, а также определение степени контроля над бизнес-единицами группы.

Управление процессами обработки корпоративной отчетности (workflow). Система обеспечивает не только планирование и выполнение регламента процесса обработки корпоративной отчетности (совокупности взаимосвязанных этапов), но и определение участников этого процесса и их ролей. Взаимосвязанное управление состояниями отчетов и этапов по их обработке расширяет возможности по управлению процессом обработки корпоративной отчетности.

Поддержка мультивалютности и пересчета значений показателей отчетности в другую валюту расширяют аналитические возможности продукта и обеспечивает формирование корпоративной отчетности для различных ее потребителей.

Поддержка многосценарности при обработке отчетности и возможность оперирования различными версиями нормативно-справочной информации обеспечивают возможность план-фактного и "Что если?" анализа показателей отчетности.

Аналитические возможности, безусловная сопоставимость отчетных данных и поддержка единого информационного пространства в масштабах группы обеспечивается за счет:

поддержки аналитических измерения показателей отчетности;

единых классификаторов;

широких возможностей системы по различным формам представления аналитической информации.

Перечень преимуществ программы 1С Управление для различных категорий пользователей:

Собственникам, инвесторам и кредиторам:

возможность принятия обоснованных инвестиционных решений благодаря наличию полной и достоверной информации о финансовом положении группы компаний.

Топ-менеджерам:

увеличение прозрачности, а значит, и контролируемости финансовых и материальных потоков группы компаний;

возможность своевременного принятия взвешенных стратегических и оперативных решений на основании актуальных данных;

возможность обеспечить рациональный баланс между централизацией и делегированием функций планирования и контроля в управляющей компании и зависимых организациях;

возможность сравнительного анализа эффективности различных компаний, входящих в группу;

снижение затрат на ведение учета в группе;

возможность организации единого бюджетного процесса в рамках группы компаний;

упрощение взаимодействия с внешними и внутренними потребителями отчетности за счет ускорения трансформации отчетности между различными учетными контурами (РСБУ, IAS, US GAAP, управленческий учет);

снижение стоимости аудита трансформированной отчетности;

анализ эффективности финансовых и материальных потоков в группе;

принятие аргументированных решений по трансфертному ценообразованию;

поддержку мультифирменных схем налогового планирования и оптимизации;

упрощение реорганизации финансовой структуры группы.

Главным бухгалтерам:

уменьшение сроков закрытия периодов;

снижение влияния "человеческого фактора" на сроки и качество подготовки отчетности;

автоматизацию сверок операций между компаниями группы.

Аудиторам и специалистам по международной отчетности:

автоматизацию подготовки индивидуальной и консолидированной отчетности по различным стандартам;

автоматизацию камеральных проверок отчетности (в том числе консолидированной).

Таким образом, продукт "1С: Управление" способен обеспечить автоматизацию полного цикла подготовки корпоративной отчетности, которая позволит различным группам пользователей сформировать целостный взгляд на состояние и динамику развития бизнеса.

Таблица 3.2.1. Экспертная оценка видов риска инновационного проекта по внедрению программы "1С Управление"

Таблица представляет собой выражение следующего метода.

Компания "Интермедсервис-Волга" приглашает из числа своих сотрудников пять экспертов, которые количественно оценивают представленные составляющие риска проекта (вероятность наступления данного вида потерь). Среднее арифметическое полученных оценок затем умножается на показатель значимости этого вида риска для всего проекта в целом.

Полученное таким способом значение 7,25 можно принять за параметр рискованности рассматриваемого инновационного проекта, так как это значение практически попадает в группу риска, полученную по результатам классификации нововведений.

По данному проекту будет рассмотрено 3 вида рисков: анализ чувствительности проекта к уровню инфляции, анализ чувствительности проекта к изменению числа сотрудников, анализ чувствительности проекта к изменению уровня затрат.

При изменении уровня затрат, что вполне понятно, изменяются сроки окупаемости, уровень доходности и рентабельность проекта, поэтому необходимо просчитать, что произойдёт с основными показателями, характеризующими безубыточность (хотя бы) и целесообразность проекта при увеличении затрат на проект.

Анализ чувствительности проекта к различным факторам (изменение уровня инфляции, численности работников, уровня затрат). Все расчеты по проекту проведены с заложенным уровнем инфляции, равным 1% в месяц или 12% в год.

Для того, чтобы Чистый Дисконтированный доход (ЧДД) проекта оставался неотрицательным, допустимо увеличение уровня инфляции на 5,33% в месяц. Эта величина была рассчитана следующим образом:

= ВНД - Дисконт = 15,33% - 3,1% = 12,23%.

где ВНД - внутренняя норма доходности

Таким образом, чувствительность проекта к инфляции составляет:

12,23/0,4 * 100% = 3057,5%.

Анализируя полученное значение, можно сделать вывод, что проект не чувствителен к инфляции.

Графическое представление анализа чувствительности приведено на рисунке 3.2.1

Рис.3.2.1 График чувствительности инновационного проекта к изменению уровня инфляции

Рис.3.2.2 График чувствительности проекта к изменению числа сотрудников.

Анализ устойчивости проекта к изменению числа сотрудников (пользователей программы "1С Управление")

Таблица 3.2.2

У = х = 692 + 11,625/ (11,625 + 8,288) * (690 - 692) = 691 сотрудник

Как результат, можно сделать вывод о том, что при рассчитанных значениях устойчивость средняя, а сам проект довольно чувствителен к изменению этого фактора, что и является доказательством того, что число клиентов является одним из основополагающих факторов доходности предприятия, то есть и необходимо тщательно контролировать качество предоставляемых услуг и следить за общим уровнем обслуживания.

Анализ чувствительности проекта к изменению уровня затрат.

В предыдущем параграфе была проанализирована устойчивость проекта к изменению уровня пользователей. В данном параграфе необходимо провести анализ чувствительности проекта к изменению уровня затрат. Результаты данного анализа представлены в таблице 3.2.3

Таблица 3.2.3

У = х = 580 + 1,05/ (1,05 + 6,83) * (581 - 580) = 580,13 тыс. руб.

%Ч ДД= |240 - 580,13| / 240 * 100% = 142%

Кол-во сотрудников, чел.

Рис.3.2.4 График чувствительности инновационного проекта к изменению уровня затрат.

При изменении показателя затрат (при его увеличении) наблюдается следующая ситуация:

величина накопленного ЧДД долгое время остается положительной и выдерживает увеличение значение затрат более, чем в два раза по сравнению с исходной величиной;

определение устойчивости проекта при этом показало, что уровень устойчивости находится гораздо выше исходной границы показателя затрат. Из этого можно сделать вывод, что проект является устойчивым. При определении чувствительности было выявлено, что проект является абсолютно не чувствительным к изменению показателя затрат.

Выводы по результатам финансовой экспертизы проекта. Проведенная финансовая экспертиза инновационного проекта по внедрению операционной системы "1С Управление" показала следующее:

При обоснованно установленных значениях:

размера месячной инфляции - 0,4%;

минимального уровня доходности 2,3% в месяц;

размера премии за риск - 0,6%,

Величина суммарного накопленного чистого дисконтированного дохода проекта составляет +2775,25 тыс. руб. Вследствие положительности этого значения можно сделать вывод о том, что рассматриваемый проект является прибыльным и годен к реализации.

Индекс доходности проекта составляет 1,556. Таким образом дисконтированный доход превышает дисконтированные затраты на 56%.

Период окупаемости проекта составляет 7,94 месяца. Соотнеся значение со сроком реализации проекта (1 год = 12 месяцев), можно сделать вывод, что проект окупается раньше, чем заканчивается его реализация.

Точкой безубыточности проекта является число клиентов, равное 960. Соответствующий этому уровню объем продаж составляет 7996,8 тыс. руб. Прогнозируемое значение объема продаж составляет 14205тыс. руб.

Рассматриваемый инновационный проект является абсолютно устойчивым к изменению трёх ключевых параметров:

инфляция;

число клиентов;

уровень затрат.

Таким образом, обобщая результаты финансовой экспертизы инновационного проекта по внедрению операционной системы "1С Управление" можно сделать вывод о его эффективности, практической реализуемости и прибыльности.

Заключение

Управление персоналом - это целеустремленная деятельность руководящего состава организации на разработку концепции, стратегий кадровой политики и методов управления человеческими ресурсами. Это системный, планомерно организованное влияние через систему взаимоувязываемых, организационно экономических и социальных мероприятий, направленных на создание условий нормального развития и использования потенциала рабочей силы на уровне предприятия. Планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование человеческих ресурсов является основным содержанием управления персоналом.

Управление персоналом являет собой комплексную систему, элементами которой являются направления, этапы, принципы, виды и формы кадровой работы, в частности, набор и сохранение персонала, его профессиональная учеба и развитие, оценка деятельности каждого работника с точки зрения реализации целей организации, которая дает возможность скорректировать его поведение

При всем разнообразии организаций, которые есть в современном обществе и видов деятельности, которыми они занимаются, в работе с человеческими ресурсами решают одни и те же задания, независимо от их специфики. К основным функциям системы управления персоналом можно отнести:

Разработка кадровой политики;

Маркетинг и планирование персонала;

Набор персонала;

Отбор персонала;

Оформление трудовых отношений;

Адаптация персонала:

Мотивация;

Развитие персонала:

Аттестация (оценка) персонала;

Управление конфликтами.

Таким образом, мы пришли к выводу, что управление персоналом является одной из основных частей менеджмента организации в целом. Для эффективного управления персоналом в бизнесе предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Кроме того, следует отметить, что на сегодняшний день в вопросе управления персоналом наиболее актуальным становится системный стратегический подход. Это означает, что управление персоналом должно быть нацелено на долгосрочную перспективу. При этом цели такого управления не должны противоречить общей корпоративной стратегии.

С целью выяснения, насколько данные требования современных концепций управления персоналом реализуемы на практике, был проведен анализ финансовых показателей и показателей, связанных с деятельности кадрового состава ООО "Интермедсервис-Волга". Компания Интермедсервис-Волга основана в 1995 году. Спектр услуг и предложений компании очень широк - от расходных материалов и фармпрепаратов до сложного медицинского оборудования. В настоящее время ООО "Интермедсервеис-Волга" предлагает продукцию более чем 200 зарубежным и отечественным производителям. На основе данных о персонале компании за период 2006-2008 годы мы пришли к выводу, что предприятие, находясь в стадии зрелости своего жизненного цикла, обладает не совершенной системой управления персоналом. Так, например, были выявлены проблемы в организационной, мотивационной области управления персоналом, а также в области планирования.

Планирование персонала - это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Следующей проблемой, которая была выявлена нами в процессе исследования, является низкая эффективность мотивационных процедур. Так, например, было отмечено, что компанией используются денежные способы мотивации. Однако существует еще целый ряд стимулов, к которым можно отнести сле дующие:

Натуральные (материальные неденежные) стимулы

Моральные стимулы

Организационные стимулы (свободный график работы, самостоятельность и т.д.)

Патернализм (забота и даже любовь к сотрудникам)

Совладение и участие в управлении.

Для устранения этих проблем были разработаны и опробованы конкретные рекомендации в области совершенствования управления персоналом, которые можно подразделить на основные группы: организационные, формальные, психологические и вспомогательные.

В качестве основного метода решения проблем эффективности управления персоналом в организации в целом выделено введение автоматизированной системы управления предприятием (управления персоналом, в частности). "1С: Управление" является универсальной системой автоматизации деятельности предприятия. За счёт своей универсальности система 1С: Управление может быть использована для автоматизации самых разных участков экономической деятельности предприятия:, в том числе и управления персоналом. Анализ эффективности реализации данного проекта показал его рентабельность и возможность практической реализации на ООО "Интермедсервис-Волга".

Библиографический список

1. Архипова А.И., Большакова А.К. Экономика [Текст]: Учебник. - 3изд. - М.: Проспект, 2007. - 207 с.

2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: учебник. - М.: - ЮНИТИ, 2009 - с.144.

3. Веснин В.Н. Основы менеджмента. [Текст]. - М.: ИНФРА, 2007. - с.343

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Основы менеджмента: Учебник, 3-е изд. [Текст] - М.: Гардарика, 2006. - с.337.

5. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке/Пер. с англ.: Уч. пос. [Текст] - М.: Издательский дом "Вильямс", 2007/ - c.613.

6. Баркалов, Д.А. Новиков, С.С. Попов. Индивидуальные стратегии предложения труда: теория и практика / С.А. [Текст]. - М.: ИПУ РАН, 2006. - с. 207

7. Кафидов В.В. Исследование систем управления: Учебное пособие для ВУЗов [Текст] - М.: Академический проект, 2003. - с.175.

8. Комаров Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия. [Текст] // Управление персоналом. - 2007. - с.15-18.

9. Корогодин В.И., Соснин Э.А., Пойзнер Б.Н. Рабочая книга по социальному конструированию (Междисциплинарный проект). Ч.1. / В.И. Корогодин [Текст] - Томск: Изд-во Том. ун-та, 2008. - 152 с.

10. Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник для вузов/Гос. ун-т. управления.2-е изд. Дополненное и переработанное. [Текст] - М. ДеКа, 2005. - 275 с.

11. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. Пособие [Текст]. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 139 с.

12. Месарович М., Мако Д., Тахакара Н. Теория иерархических многоуровневых систем: Пер. с англ. / М. Месарович [Текст] - М.: Мир, 2005. - 524 с.

13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. [Текст] "Дело". Москва, 2007. - 236 с.

14. Скавитин А.В., Методические подходы к управлению текучестью кадров [Текст] /. - М.: Гардарики, 2007. - 303 с.

15. Мордовин С.Л. Управление персоналом: современная российская практика.2-е изд. [Текст] - Спб.: Питер, 2005. - 271 с.

16. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17 - модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации": Модуль 16. [Текст] - М.: ИНФРА-М, 2009. - 310 с.

17. Овчинникова Т., Щелокова С. Гибкая система оплаты труда в организациях [Текст] // Управление персоналом. - 2006. - с.26-29

18. Орлов А.И. Менеджмент/ Учебное пособие [Текст] - М., Гардарики, 2006. - 430 с.

19. Кушлин В.Е. Основы управления в рыночной экономике: Ч.1.: Учеб. пособ. /Под ред.В.И. Кушлина [Текст]. - М. Логос, 2008. - 249 с.

20. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя / Авт. сост. Н.Я. Сацков [Текст] - Д.: Сталкер, 2008. - 289 с.

21. Радушин А.А. Основы менеджмента. [Текст]. - М.: Центр, 2007. - 254 с.

22. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш. Современный экономический словарь. / Б.А. Райзберг [Текст] - М.: ИНФРА, 2008. - 576 с.

23. Серпухов К.З. Рыночная экономика. Теория рыночной экономики. Учебник. [Текст] - М., 2006. - 280 с.

24. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. [Текст] М.: Инфра-М, 2005. - 329 с.

25. Сидорович В.А. Курс экономической теории. [Текст] -М.: Экономика. - 2007. - 287 с.

26. Справочник директора предприятия. Под ред. Лапусты М.Г. 4-е изд. - [Текст] М.: ИНФРА-М, 2007. - 340 с.

27. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб - практ. пособие- 2-е изд. /В.В. Травин, В.А. Дятлов. [Текст] - М.: Дело, 2005. - 253 с.

28. Федоров Б., Макаренко В. Внедрение информационных технологий в систему управления предприятием [Текст] // Персонал Микс. - 2006. - с.29-33.

29. Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным [Текст] // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005 - с.43-48.

30. Чепурин М.Н. Курс экономической теории: Учебник / Под общей ред. проф. М.Н. Чепурина, проф. Е.А. Киселевой. [Текст] - Киров.: Издательство "АСА", 2006ю - 586 с.

31. Щукин В. Принципиальная схема стимулирования эффективной производственной деятельности. [Текст] // Управление персоналом. - 2006. - с.23-28.

Приложения

Приложение 1

Основные показатели деятельности ООО "Интермедсервис-Волга"

Приложение 2

Штатное расписание ООО "Интермедсервис-Волга"

Приложение 3

Характеристика психологического климата

Приложение 4

Бухгалтерский баланс ООО "Интермедсервис-Волга" на 2008 год

Руководитель _______________ Абрамов В.И.

Главный бухгалтер _______________ Бачинская М.И.

Приложение 5

Отчет о прибылях и убытках

ООО "Интермедсервис-Волга" за 2008 год

Руководитель _______________ Абрамов В.И.

Главный бухгалтер _______________ Бачинская М.И.