Управление кадрами в государственном учреждении (на базе УВД по г. Стерлитамак)

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

"Стерлитамакская государственная педагогическая академия им. Зайнаб Биишевой"

Кафедра экономики и менеджмента

Допустить к защите:

Зав. кафедрой экономики и менеджмента

____________ С.Д. Чуркин

"____"_______2009 год

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема: Управление кадрами в государственном учреждении (на базе УВД по г. Стерлитамак)

Автор дипломного проекта:

Г. М. Шарипова

Специальность: 080507.65 - "Менеджмент организации"

Руководитель проекта: кандидат экономических наук, доцент К.С. Чаусов

Стерлитамак 2009

Введение

Главный потенциал любой организации - это персонал. Управление людьми имеет важнейшее значение для всех без исключения организаций.

Управление персоналом как самым значимым ресурсом организации является важнейшим элементом системы менеджмента организации, который состоит в умении добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей, руководстве людьми в разнообразных ситуациях.

Понятие "государственное управление" появилось в российской науке сравнительно недавно и в настоящее время находится в стадии становления. Управление персоналом государственного учреждения осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

В реальной жизни все элементы управления персоналом находятся во взаимодействии: его субъекты с помощью различных методов и средств выполняют необходимые для организации функции по управлению сотрудниками, реализуя при этом цели экономической и социальной эффективности. Управление персоналом как относительно самостоятельная сфера управления развивается и обогащается в ходе развития общества и деловых организаций.

Новые подходы к государственному и муниципальному управлению предусматривают постоянное обучение и повышение квалификации, тщательный отбор персонала, предоставление гарантий занятости. Адаптивность организации достигается с помощью относительной стабильности коллектива, обладающего общими ценностями и общим видением.

Управление государственной службы в смысле системы управления персоналом, фактически представляет собой отдел кадров. Правильно выбранная форма организации работы, научный стиль и современные методы работы обеспечивают руководителю, должностным лицам высокую производительность труда, максимальное сокращение времени на решение основных задач, повышают качество управления. Управление персоналом, являясь значимой составной системы управления как таковой - имеет ключевое значение для успеха деятельности любой организации. Подсчитано, что в среднем руководитель тратит на управление сотрудниками - (персоналом или кадрами), что составляет до 80% своего рабочего времени.

Управление персоналом должно основываться на эффективных кадровых технологиях и методах управления, и в большей степени ориентироваться на осознанную кадровую политику, базирующуюся на системе интересов государственного служащего и органов государственного управления.

Проблема управления кадрами в государственном учреждении является актуальной потому, что является не достаточно проработанной и исследованной сферой управления. Существует множество проблем с в управлении персоналом в государственном учреждении, такие как низкая мотивация, текучесть персонала и другое. С теоретической точки зрения - это необходимость новейших научных знаний и эффективных технологий в данной области. А с практической точки зрения, это новые методы формирования и управления трудовым коллективом, освоение и внедрение инновационных методов работы с кадрами. Решение данных проблем повысить эффективность кадрового обеспечения государственной службы, пополнить органы государственного управления и организации высококвалифицированными специалистами, способными эффективно трудиться в условиях современного общества.

Объектом исследования является отдел кадров УВД по г. Стерлитамак. Предметом исследования - действующая в этой организации система управление кадрами.

Целью дипломного проекта является исследование управления кадрами в государственном учреждении. Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть управление персоналом государственной службы: содержание, функции, структура;

2. Проанализировать работу кадрового управления на примере УВД по г. Стерлитамак;

3. Разработать методические рекомендации по совершенствованию деятельности кадровой службы.

Практическая значимость дипломного проекта заключается в том, что предложенные рекомендации могут быть использованы в деятельности организации.

Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений.

Дипломный проект включает 6 таблиц, 4 рисунка, 3 приложения.

1. Управление персоналом государственной службы: содержание, функции, структура

1.1 Система, функции и роль управления персоналом в государственном учреждении

Управление персоналом является относительно молодой наукой. Современное управление персоналом государственной службы начало развиваться в России в середине 90-х гг. XX столетия. Это связано с появлением таких социально-правовых институтов, как государственная и муниципальная служба. Государственная и муниципальная служба - важнейший механизм государственного управления. В этой сфере заняты миллионы граждан, публичная (в интересах общества) деятельность которых должна быть высокопрофессиональной, эффективной.

Кадровое управление изучает различные факторы, которые позволяют организации максимально эффективно использовать имеющиеся людские ресурсы, формировать желаемое производственное поведение у сотрудников при наиболее полном и качественном достижении организационных и личных целей .

Существуют различные точки зрения относительно того, что относить к числу функций управления персоналом. Согласно наиболее распространенному мнению, такими функциями являются:

1) поиск и отбор персонала;

2) регулирование численности персонала;

3) адаптация вновь принятых сотрудников;

4) оценка квалификации и профессионально важных качеств;

5) организация обучения и развития;

6) формирование кадрового резерва;

7) оценка результатов труда;

8) формирование системы оплаты труда;

9) организации системы льгот и компенсаций;

10) поддержание социально-психологического климата;

11) формирование корпоративной культуры;

12) оформление трудовых отношений и кадровое делопроизводство.

Такой набор считается классическим и в мировой практике управления персоналом существует уже более сорока лет .

Более современные модели управления персоналом существенно расширяют уровень ответственности и значимости служб по управлению персоналом, закрепляя за ними множество задач по стратегическому управлению.

Следует отметить, что персонал организации представляет собой нематериальный ресурс, управление которым связано со специфическими проблемами .

Какова же роль управления персоналом в государственном учреждении? В ответе на этот вопрос следует исходить из понимания роли государства как главного субъекта современной общенациональной кадровой политики, ведущей силы социального управления, кадрового обеспечения реформ. Это обусловлено тем, что государство:

- является политической организацией;

- при слабости ныне формирующихся институтов гражданского общества является главным субъектом социального управления;

- является главным собственником (природные ресурсы, значительная часть земель);

- выступает крупнейшим работодателем.

Следовательно, государство имеет значительные возможности и ресурсы для определения стратегии и тактики формирования, развития и рационального использования кадрового потенциала, всех трудовых ресурсов страны.

Отсутствие государственной кадровой политики в РФ существенно тормозит решение кадровых проблем в обществе. В настоящее время уже сформировались важнейшие концептуальные идеи и отдельные блоки государственного кадрового менеджмента: в развитии общего и профессионального образования, в кадровом обеспечении государственной и муниципальной службы, в регулировании кадровых процессов в предпринимательской сфере.

В сфере бизнеса управление персоналом имеет свои отличия от управления персоналом в государственной службе. Управление персоналом и в сфере бизнеса, и в государственном управлении является механизмом реализации кадровой политики субъекта управления. Управление персоналом стало профессиональным видом деятельности, требующим высокопрофессиональных специалистов .

Управление персоналом государственной службы Российской Федерации - это система управленческого воздействия на работников государственных органов в целях наиболее эффективного использования их профессиональных и личностных способностей и возможностей.

В этом управленческом процессе решаются многие практические задачи формирования и востребованности потенциала кадров конкретного государственного органа, начиная с практики их поиска и отбора на службу, обеспечения профессионального развития и карьерного роста служащих, стимулирования качества и эффективности их труда, создания системы их правовой и социальной защиты и кончая уходом человека со службы с сохранением определенных социальных привилегий.

В отличие от управления персоналом в предпринимательских структурах управление персоналом в системе государственной службы Российской Федерации происходит в рамках единой системы власти и государственного управления, во имя достижения общей цели, на основе единых правовых, организационных и функциональных принципов.

Управление персоналом государственного органа, будучи самостоятельно функционирующей системой, является составной частью системы управления государственной службой как важнейшего механизма государственного управления. Отсюда и логика понимания назначения и содержания деятельности основных субъектов управления персоналом - руководства государственного как главного субъекта и кадровой службы этого органа как функционально-профессиональной управленческой службы. Ведь именно руководство государственного органа как главный субъект управления персоналом определяет кадровую политику в данной организации и обеспечивает функционирование механизма ее реализации.

Итак, управление персоналом включает в себя решение многих задач организации и функционирования государственной службы России и выступает наиболее действенным механизмом реализации государственной кадровой политики в государственном управлении.

В государственной службе объектом управления персоналом являются способности, профессиональные возможности человека, которые по праву рассматриваются как стратегические активы государственного и муниципального управления.

До недавнего времени само понятие "управление персоналом государственной службы" в управленческой практике отсутствовало. Это отражало слабую методологическую разработанность данной проблемы и имело прямое отношение к состоянию самой государственной службы и ее особенностям как сферы общественно полезной деятельности.

Специфика государственной службы обусловливает ряд требований к государственному служащему. От него требуются, прежде всего, нейтральность, беспристрастность, строгая дисциплина, законопослушность. Его деятельность протекает в рамках нормативно-правовых актов. Это во многом и предопределяет характеристику управления персоналом в государственной службе.

Несмотря на многогранность практики управления персоналом, отметим наиболее существенные его черты.

Управление персоналом можно рассматривать и как внутреннее качество системы (государственной службы), основными элементами которой являются субъект - управляющий элемент (руководитель органа государственной власти кадровая служба этого органа) и объект - управляемый элемент (персонал органа государственной власти), постоянно взаимодействующие на началах самоорганизации.

Управление персоналом государственной службы - это целенаправленное упорядоченное воздействие субъекта на объект, осуществляемое непосредственно субъектом управления .

Управление персоналом одновременно выступает как система организаций, как процесс и как структура. Оно представляет собой совокупность (единство) отношений, механизма, форм и методов воздействия на формирование, развитие и востребованность профессиональных возможностей государственных служащих. Управление персоналом в государственном учреждении представляет собой ряд взаимосвязанных направлений и видов деятельности. Объем работы по каждому из направлений деятельности зависит от места органа государственной власти в структуре государственного управления, от ситуации на рынке труда, квалификации персонала, социально-психологической обстановки в трудовом коллективе и за его пределами и от многих других факторов внутренних и внешних факторов.

Управление персоналом как система "переживает" в настоящее время состояние усложнения. Возрастание сложности управления персоналом органов власти и управления происходит, во-первых, в силу усложнения управленческого труда в государственной и муниципальной службе, во-вторых, в силу того, что персонал - наиболее сложный объект, в-третьих, в результате постоянного и резкого изменения системы ценностей работников, что связано с общеполитическими и экономическими реформами общества, в-четвертых, в результате роста численности персонала системы государственного управления, что требует более эффективного его развития и рационального использования.

В этих условиях происходит смена парадигмы управления органов государственной власти. Меняется система целей, усложняется система взаимодействия субъекта и объекта управления. Они все больше приобретают характер субъектно-субъектных отношений. Происходящие в системе кадрового менеджмента государственных органов процессы требуют более четкого определения функций, их анализа и обогащения.

В связи с этим необходимо рассмотреть функции управления персоналом в государственном учреждении. Различные источники дают различное толкование этих функций. Но большинство исследователей придерживаются точки зрения, что функции органов управления персоналом связаны с их деятельностью и являются отражением свойств функционирующего объекта (субъекта управления), конкретной формой проявления его сущности.

Применительно к сфере управления персоналом в государственном учреждении можно считать, что функции - это специализированные направления деятельности органа государственной власти, его кадровой службы по отношению к задачам, решаемым в процессе управления персоналом.

Правомерно выделить функции универсальные, пригодные для любого процесса управления персоналом организации, и специфические функции кадровых служб государственных органов, их управленческого воздействия на персонал. К универсальным функциям можно отнести прогнозирование, регулирование, координацию, анализ, контроль, мотивацию персонала.

Как показывает практический опыт, универсальные функции отражают сущность процесса управления в целом, в то время как специфические являются рабочим инструментом осуществления общих универсальных функций.

К специфическим, обеспечивающим управление персоналом в системе государственных органов, относятся функции:

1) административная. Она отражает деятельность органов управления на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих государственную службу. Ее содержание составляют действия, связанные с ведением штата и штатного расписания, - прием и увольнение, передвижение кадров, соблюдение трудового и социального законодательства;

2) планирования. На ее основе определяется потребность в кадрах государственной службы. Содержанием этой функции является оценка кадрового состава, определение потребности в кадрах в будущем. Эта функция предполагает наличие планов, прогнозов и программ;

3) повышение качества служебной деятельности. Она включает разработку и реализацию предложений по совершенствованию организации труда (его объем и содержание), по организационным изменениям в структурных подразделениях. Эта функция предполагает работу с персоналом на боле высоком качественном уровне, с применением современных методики технологий, организацию учебы персонала, включая вопросы подготовки и перепрофилирования;

4) воспитательная. Она связана с возрастанием требований к личности государственного служащего, его нравственным качествам, умению выполнять задачи;

5) информационно-аналитическая. Она позволяет своевременно обеспечить субъектов управления персоналом необходимой информацией и аналитическими материалами о кадровых процессах и кадровых отношениях в государственной службе.

Принципиально важно подчеркнуть, что специфические функции подвижны. С изменением социально-политических условий, места и роли государства в обществе они расширяются или сужаются в зависимости от общественных потребностей и возможностей государства.

Кадровая служба государственного учреждения выполняет функции центра управления персоналом, конечной целью которого является успешная работа органов власти и управления, повышение профессиональной и материальной удовлетворенности каждого служащего, сохранения здоровья и обеспечение безопасности сотрудников .

Кадровая служба призвана обеспечить реализацию универсальных и специальных функций системы управления персоналом. В числе важнейших задач кадровой службы государственного учреждения:

- обеспечение проведения кадровой политики;

- внесение предложений руководителю государственного органа по реализации положений федеральных органов и иных нормативно-правовых актов о государственной службе;

- организация подготовки и оформление решений государственного учреждения или его руководителя, связанных с поступлением на государственную службу, заключением государственного служебного контракта, назначением на должность государственной службы, ее прохождением, освобождением от должности и увольнением.;

- документационное обеспечение прохождения государственной службы;

- эффективное применение кадровых технологий;

- заключение договоров на обучение с последующим поступлением на государственную службу;

- организация профессиональной переподготовки, повышения квалификации (стажировки) государственных служащих;

- организация проведения служебных проверок;

- организация проверки соблюдения государственными служащими ограничений;

- консультирование государственных служащих по правовым и иным вопросам, связанным с государственной службой;

- обеспечение методического руководства деятельностью кадровых служб подведомственных организаций, обобщение и распространение передового опыта работы с персоналом, его анализ и адаптация к современным условиям государственного управления Российской Федерации.

Делая вывод нужно отметить, что управление персоналом государственной службы Российской Федерации - это система управленческого воздействия на работников государственных органов в целях наиболее эффективного использования их профессиональных и личностных способностей и возможностей. Также данная сфера управления имеет свои особенности и специфику.

1.2 Кадровый резерв государственного учреждения и кадровые технологии

Структура и штаты кадровой службы государственного учреждения формируются дифференцированно, исходя из целей и задач, стоящих перед ним, его структурных и технологических особенностей, объема полномочий, численности персонала, сложности и объема выполняемых работ.

Элементами структуры кадровой службы являются отдельные должности, подразделения кадровых служб, отношения между которыми поддерживаются благодаря вертикальным и горизонтальным связям. Правильным считается подход, при котором структуры кадровых служб формируются на основе общих принципов построения и проектирования организаций. Важнейшие из них - принципы: научности, иерархичности, специализации, простоты, прогрессивности, автономности и многоаспектности.

Формирование кадрового резерва - неотъемлемая часть механизма реализации кадровой политики и одна из важных кадровых технологий управления персоналом. Наличие подготовленного кадрового резерва непременным условием рационального использования кадрового потенциала и стабильного и профессионального функционирования государственной и муниципальной службы.

Кадровый резерв - это специально сформированная на основе установленных критериев группа перспективных служащих, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и морально-психологическими качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и предназначенных для замещения очередных должностей.

Работа с кадровым резервом, как и другие технологии деятельности, является комплексной и базируется на основе:

- расчета потребности в персонале;

- анализа кадрового потенциала;

- анализа кадровой ситуации в регионе;

- плана по пересмотру организационной структуры (организационное проектирование);

- оценки кандидатов при приеме на работу, диагностики персонала;

- аттестации и оценки труда.

Основной целью формирования кадрового резерва является создание подготовленного к управлению в новых условиях состава государственных и муниципальных служащих, обеспечение непрерывности и преемственности государственного управления, его совершенствование на основе отбора, подготовки и выдвижения кадров, способных профессионально и эффективно реализовать задачи и функции соответствующего органа государственной власти.

Формирование кадрового резерва осуществляется на основе следующих принципов:

- актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной;

- соответствия кандидата характеру должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

- перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Также необходимо учитывать лояльность персонала. Формирование лояльного персонала - одно из важнейших направлений деятельности кадрового менеджмента. Лояльность, как правило, рассматривается как желательный сопутствующий эффект при проведении прочих кадровых мероприятий .

Формированием и использованием кадрового резерва должны заниматься руководители и кадровые службы органов государственной власти на основе годовых и 3-5 летних перспективных планов работы.

Основными этапами формирования кадрового резерва государственной службы являются отбор кандидатов в состав резерва, их изучение согласование, состава с руководителями, определение сроков, форм и методов его подготовки. Он должен формироваться:

- из числа перспективных государственных и муниципальных служащих;

- из числа наиболее подготовленных в профессиональном отношении выпускников.

Несмотря на различные источники формирования и использования кадрового резерва, требования к его подбору должны быть едины:

- высокий уровень профессионализма;

- прогрессивные взгляды и личностные характеристики (положительная мотивация на реализацию социально-экономической политики государства, активная установка на добросовестное и творческое выполнение должностных обязанностей, ответственность, самоконтроль и организованность, готовность к сотрудничеству и совместной работе, высокий уровень интеллекта, способность принимать решения в сложных ситуациях, эмоциональная зрелость);

- четко выраженные признаки социально-психологической зрелости.

Деловая активность всего рабочего коллектива, являясь совокупностью индивидуальных активностей, прямо зависит от проявления активности каждым сотрудником. Активность сотрудника зависит непосредственно от его карьерных устремлений, от поставленных перед ним деловых целей и задач .

Например, повлиять на деловую активность сотрудника можно путем применения инструментов материальной и нематериальной мотивации. При внедрении того или иного мотивационного инструмента, прежде всего, необходимо четко понимать, достижению какой цели он будет способствовать .

Форм нематериальной мотивации множество, но все они отличаются нацеленностью на максимально индивидуализированный подход к людям. В конечном счете, неденежное стимулирование должно привести к тому, чтобы все сотрудники двигались в одном направлении.

Для большинства сотрудников, достигших в своем деле мастерства, карьерный рост, самостоятельность в принятии решений, ответственность и постоянное развитие - немалые ценности .

Чтобы эффективно влиять на профессиональный состав и активность персонала организации необходимо применять специальные технологии, применение которых позволяют решать задачи кадрового обеспечения. Эти технологии принято называть кадровыми.

Кадровая технология - это средство управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающее достижение целей организации, ее эффективное функционирование. Содержание кадровых технологий представляет собой совокупность последовательно производимых действий, приемов, операций, которые позволяют либо получить информацию о возможностях человека, либо сформировать требуемые для организации, либо изменять условия их реализации.

Поэтому кадровые технологии, применяемые в управлении персоналом можно условно разделить на три большие группы.

К первой следует отнести технологии, обеспечивающие получение всесторонней достоверной персональной информации о человеке. Это прежде всего методы оценки, которые в совокупности и составляют содержание технологии оценки (например, аттестация и квалификационный экзамен).

Вторую группу кадровых технологий составляют те, которые обеспечивают требуемые для организации, как текущие, так и перспективные, количественные и качественные характеристики персонала. Это технологии отбора, формирования резерва, кадрового планирования, профессионального развития.

К третьей группе относятся кадровые технологии, которые позволяют получить высокие результаты деятельности каждого специалиста и синергетический эффект от согласованных действий персонала. Сюда можно отнести такие технологии, как подбор, ротация, управление карьерой персонала, и ряд других.

В реальной управленческой практике эти группы технологий, в большей части, и не реализуются одна без другой (рис. 1) .

Рис. 1. Базовые кадровые технологии.

Многие положения о кадровых технологиях для государственных унитарных предприятий разрабатываются федеральными министерствами и вводятся постановлением Правительства Российской Федерации. Следует отметить, что как в государственной и муниципальной службе, так и на предприятиях негосударственной формы собственности не все кадровые технологии в равной мере нормативно обеспечены. В настоящее время практически не имеют нормативных документов в организациях и на предприятиях, включая государственную и муниципальную службу, такие кадровые технологии, как управление карьерой, ротация кадров, проведение государственных квалификационных экзаменов, и некоторые другие.

Под системой служебно-профессионального продвижения понимается совокупность средств и методов должностного продвижения персонала. Формирование системы служебно-профессионального продвижения руководителей способствует повышению степени удовлетворенности работой в целом, а также мотивации и стимулирования производительности труда, снижению издержек на наем, оценку, подбор и расстановку персонала, текучести управленческих кадров. Все это способствует развитию профессионального опыта государственного учреждения, содействует повышению его гибкости, адаптивности в современных условиях с растущей сложностью в содержании и разделении труда, что само по себе уже является ростом .

Процесс повышения квалификации обладает значительным потенциалом в системе профессионального продвижения служащих государственных учреждений, что предусматривает проектирование специальной модели. Система профессионального продвижения будет эффективна лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом, работой с резервом на руководящие должности, программами развития персонала, аттестацией и стажировкой персонала, ротацией и самоподготовкой, то есть с механизмами управления.

Среди кадровых технологий одной из важнейших является отбор персонала. Это комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств персонала требованиям вида деятельности или должности в организации.

Следует различать отбор при поступлении на службу и отбор, многократно проводимый в период нахождения на государственной службе.

При отборе человека на службу происходит идентификация его характеристик с требованиями, выдвигаемыми как организацией в целом, так и конкретной должностью, ее предметной областью.

В процессе отбора персонала на работу решаются задачи комплектования должностей, исходя из наиболее общих требований к человеку как носителю определенных социальных качеств. Критерии отбора в государственное учреждение имеют наиболее общий характер и представлены в законодательстве. Отбор в период прохождения службы - пролонгированный отбор - проводится в процессе профессионального развития и изменения должностного статуса служащего. Наконец, отбор существует и при решении задач сокращения персонала в организации, переводе сотрудника из одного структурного подразделения в другое и увольнении. Отбор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности специальности.

Систематические, надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат. Научный подход к подбору кадров предполагает, прежде всего, разработку требований к той или Ионой деятельности .

Работники служб по управлению персоналом анализируют эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

К_отб. = О / Ж , (1)

Где К_отб. - коэффициент отбора,

О - число отобранных,

Ж - число желающих, из которого осуществляется отбор.

Меньший коэффициент означает, что организация может быть более разборчивой при отборе.

Типичный процесс принятия решения по отбору содержит семь ступеней:

1) предварительная отборочная беседа;

2) заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты;

3) беседа по найму;

4) тестирование кандидатов;

5) проверки рекомендаций и послужного списка;

6) медицинский осмотр;

7) принятие решения.

Так технологически процесс найма персонала подразделяется на четыре этапа:

1) описание требований к кандидату;

2) поиск;

3) отбор;

4) выход человека на работу.

После выхода человека на работу начинается процесс адаптации. Трудовую адаптацию можно определить как приспособление, привыкание работника к требованиям профессии, усвоение им производственно-технических и социальных норм поведения, необходимых для выполнения трудовых функций .

В процессе трудовой адаптации прослеживаются следующие стадии:

1. Ознакомление, т. е. получение информации о новой ситуации, критериях оценки деятельности, нормах поведения.

2. Приспособление, т. е. усвоение норм сотрудником основных ценностей организации при одновременном сохранении большинства собственных установок.

3. Ассимиляция - полное приспособление работника к группе.

4. Идентификация, т. е. отождествление целей служащего с целями организации. По характеру идентификации различают безразличных, частично идентифицированных и полностью идентифицированных сотрудников. "Костяк" организации, ее ядро, составляют полностью идентифицированные сотрудники.

Трудности при адаптации или ее нарушении принято называть дезадаптацией. К следствиям дезадаптации относятся деструктивные конфликты, безразличие к выполняемой работе, уход из подразделения или организации.

Результаты адаптации оцениваются по количественным и качественным показателям труда, по отношению работника к организации, которое проявляется в его ориентации на перемену или сохранение места работы, профессии, должности, повышение квалификации.

Итак, кадровый резерв государственного учреждения - это специально сформированная на основе установленных критериев группа перспективных служащих, обладающих профессиональными, деловыми и морально-психологическими качествами. Инструментом воздействия на кадровый резерв являются кадровые технологии.

1.3 Оценка персонала и кадрового потенциала организации

Управление персоналом предполагает различные оценочные процедуры, обеспечивающие как формулировку реально достижимых целей по формированию и развитию кадрового потенциала организации, так и выбор соответствующих кадровых технологий.

Основным назначением оценки персонала является регулярное и оперативное обеспечение субъекта управления объективной информацией о состоянии и тенденциях изменения профессионализма сотрудников и кадрового потенциала организации в целом.

Говоря о потенциале руководителя, о его способности в перспективе решать более сложные управленческие задачи, необходимо оценить уровень развития управленческих компетенций .

Основные цели оценки персонала:

- аттестационная - определение меры соответствия качеств каждого сотрудника требованиям конкретной должности;

- диагностическая - выявление факторов, определяющих уровень соответствия структуре квалификационных требований.

Различие этих компонентов единого оценочного процесса для субъекта управления состоит в том, что аттестационная составляющая персонала используется ля обоснования административных решений, а диагностическая - для оптимизации мероприятий, направленных на повышение кадрового потенциала организации в целом и для сотрудника в отдельности.

Предметом оценки персонала являются способности сотрудников, востребованные в организации, в то время как при оценке кадрового потенциала организации изучаются и резервные способности, а также возможности их использования.

Оценка, играющая важную роль в управлении персоналом, должна осуществляется в соответствии с рядом важнейших требовании (принципов), которые гарантируют ее эффективность. Технология эффективной оценки персонала должна быть построена таким образом, чтобы персонал был оценен:

- объективно и "прозрачно" - вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

- надежно и диагностично - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (прошлых успехов и неудач, возможно случайных), но значимо по отношению к структуре должностных обязанностей;

- достоверно и валидно (значимо) по содержанию его профессиональной деятельности в соответствии с функциональными обязанностями;

- прогностично - оценка должна давать возможность прогнозирования эффективности дальнейшей работы сотрудника;

- комплексно - не только каждый сотрудник, но и связи и отношения внутри организации, ее возможности в целом.

Выполнение этих требований достигается в результате реализации следующих рекомендаций:

- социологический анализ предмета оценки и привлечение

достаточного количества экспертов-оценщиков позволяют эффективно решать проблему объективизации оценки;

- "прозрачность" оценки обеспечивает система адресных отчетов: общая часть для всех заинтересованных сторон, различные варианты адресных частей специализированы в соответствии со спецификой их проекции получаемой оценки и дальнейшим ее использованием;

- надежность оценки существенно повышается с увеличением количества оцениваемых показателей и адекватности реалиям соответствующих критериев и шкал;

- диагностичность оценки определяется спектром получаемых оценок, априори согласованным со спектром факторов, определяющих значения этих оценок;

- валидность оценки по содержанию обеспечивается включенностью в оценочные показатели всех характеристик, определяющих эффективность результатов деятельности и оцениваемого персонала;

- прогностичность оценки обеспечивается как внутренним устройством методики оценки, так и регулярным повторением процедуры оценки (оценивания в режиме кадрового мониторинга), что обеспечивает субъект управления данными о динамике качеств персонала, а также о возможности их прогноза на будущее;

- комплексность оценки определяется - содержанием методики, наличием компьютерной базы данных с результатами оценок отдельных сотрудников, дополнительным оцениванием социальной согласованности технологической слаженности коллективного взаимодействия сотрудников.

К исходным данным процедуры оценки персонала и кадрового потенциала организации относятся:

1) нормативные документы;

2) личные дела сотрудников;

3) описание должностей и должностные инструкции;

4) профессиограмма должностного лица;

5) оценочные технологии и средства (социологические анкеты, психологические тесты, методы актуальной оценки);

6) контракт служащего;

7) результаты предыдущих оценок (кадрового мониторинга);

8) другие документы и материалы, отражающие информацию об успехах и достижениях объекта оценки .

Важное место в методике деловой оценки занимает оценка результативности труда. Метод оценки результативности труда - это совокупность способов и приемов определения степени достижения планируемых результатов труда персоналом и процессе службы.

В литературе представлены краткие характеристики 10 методов оценки персонала, большинство из которых включают и набор критериев, и шкалу оценок, среди них:

- управление по целям;

- метод шкалы графического рейтинга;

- вынужденный выбор;

- описательный метод;

- метод оценки по решающей ситуации;

- метод анкет и сравнительных анкет;

- метод шкалы рейтингов поведенческих установок;

- метод шкалы наблюдения за поведением;

- метод бальной оценки;

- метод коэффициентов.

При рассмотрении проблемы оценки персонала государственной службы особое внимание следует уделить следующему понятийному аппарату.

Оценка личностных качеств персонала - составная часть оценки результативности труда, при которой могут выделяться как общие, универсальные свойства личности (например, общая эрудиция, внешний вид, общительность, честность и т.п.), так и специфические, определяемые характером конкретной профессиональной деятельности (например, способность воспринимать определенный уровень нагрузок и т.п.).

Оценка качества исполнения -- деятельность руководителей

подразделения организации и специалистов по управлению

персоналом, направленная на определение степени эффективности работы, выполняемой сотрудником.

Оценка профессионального поведения -- составная часть оценки результативности труда; охватывает такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п.; производится путем балльного (или иного) измерения указанных показателей.

Оценка работы -- определение относительной сложности различных видов работы, выполняемое специалистами по управлению персоналом совместно с руководителями подразделений организации.

Оценка результативности труда -- направление деловой оценки персонала. Определяет уровень эффективности выполнения работы оцениваемым сотрудником. Связана с выделением и определением конкретных показателей оценки.

Оценка условий труда на рабочих местах -- установление степени вредности и опасности факторов производственной среды, тяжести и напряженности труда на конкретном рабочем месте.

Оценочная беседа -- часть процесса деловой оценки персонала -- беседа руководителя с подчиненным, во время которой формируются решения или осуществляются действия, направленные на деловую оценку персонала.

Оценочные листы -- одно из названий документов, применяемых в организации для деловой оценки своих сотрудников. Возможны и другие названия -- "карты оценки", "бланки оценки* и т.п. Они представляют собой разработанные организацией бланки, в которых указываются показатели деловой оценки, способы оценки показателей, даются необходимые комментарии по заполнению оценочных листов; служат для сбора полной и всесторонней информации оценщиками. Собранная информация обобщается и анализируется руководителем оцениваемого сотрудника .

Оценочная (аттестационная) комиссия -- специально создаваемый (как правило, на временной основе) орган, полномочный проводить отбор или деловую оценку персонала и принимать решение по результатам отбора или деловой оценки; формирует экспертное заключение по результатам указанных видов оценок. В ее состав входят: представители руководства организации, специалисты службы управления персоналом, руководители подразделений, авторитетные сотрудники организации, внешние эксперты-консультанты.

Оценочные центры -- специализированные организации или подразделения их служб управления персоналом, выполняющие отбор или деловую оценку персонала.

Оценщик -- лицо, производящее деловую оценку сотрудника организации. Для снижения субъективности оценки в организациях используется множественность оценки, что выражается в привлечении многих оценщиков. В качестве оценщиков выступают: коллеги оцениваемого сотрудника (работники того же подразделения), его непосредственный руководитель, подчиненные сотрудники, работники смежных подразделений, знающие оцениваемого сотрудника по совместно выполняемой работе.

Критерий - это признак, на основании которого производится оценка, классификация, определение. Также это требование, в соответствии с которым определяются правила и процедуры однозначного выбора средств достижения определенного эффекта, варианта альтернативных решений, производится оценка степени достижения поставленной цели.

Важным при оценке работы подчиненных является оценочное собеседование. Оценочное собеседование - это интервью с оцениваемым, решающее вполне определенные задачи. Оно позволяет руководителю подвести итоги работы подчиненного, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать совместно с ним план улучшения работы .

К важным индивидуальным качествам оцениваемого сотрудника относятся следующие их группы:

- профессиональные - профессиональные знания, умения и

навыки, профессиональный опыт человека, его квалификация,

результаты профессиональной деятельности и т.д.;

- деловые - организованность, предприимчивость, инициативность, ответственность, эффективность деятельности и т.д.;

- морально-психологические - способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость и т.д.;

- интегральные - образуются на основе ряда других присущих человеку качеств и отражают его авторитет, состояние здоровья, общую культуру, культуру мышления, речи и т.д.;

- специальные - характеризуют способность сотрудника адекватно учитывать в своей деятельности статус, миссию, цели, функции и планируемые задачи организации.

Во время любого аттестационного процесса важно учитывать основной и специфические компоненты стандарта, по которому сравниваются результаты. Хотя каждый оценщик имеет некий стандарт или ориентир, на основании которого он сравнивает оцениваемых сотрудников, такие стандарты и критерии оценки должны отбираться заранее на основе исследования и понимания требований к конкретной профессиональной деятельности.

Одним из эффективных подходов к оценке индивидуальных качеств является сравнение ожидаемых и достигнутых результатов деятельности конкретного сотрудника и организации в целом. При этом ожидаемые результаты должны быть оформлены в виде стандартов качества, включающих ожидаемые значения показателей деятельности каждого сотрудника, каждого подразделения, а также всей организации. Формулирование содержания каждого показателя на этапе предварительного планирования оценочной процедуры сопровождается определением критериев и шкал их оценки, а также процедур и алгоритмов сбора, обобщения и обработки получаемых первичных результатов .

В организации оценки важная роль отводится разработке программы оценки. На этом этапе в значительной степени определяется успех или провал программы. Методики и процедуры, созданные на этом этапе, будут оказывать влияние на всю программу. При разработке программы оценки обычно рекомендуется, чтобы в группе планирования были представлены высшее руководство, лица среднего руководящего персонала, служащие и кадровая служба. Такой состав гарантирует, что точки зрения членов этих групп известны и могут быть учтены при разработке программы, которая в таком случае будет приемлемой и осуществимой. Задача группы планирования -- это, прежде всего, определение и разъяснение целей программы. Например, может быть установлено, что оценка производится как измерение опытности и что продвижение по службе на руководящие должности и рост внутри подразделений происходят на основании этих оценок. Об этих целях, по которым достигнуто соглашение со стороны представителей различных групп, необходимо извещать весь персонал, чтобы он осознал цель программы и ее значение для него, а также для организации. Эти соглашения и порождают обоснованные стандарты качества персонала.

Пристальное внимание уделяется обучению руководителей всех уровней, которые будут нести ответственность за успех программы оценки. Им гарантируется поддержка со стороны администрации и предоставляется достаточное количество времени для выполнения обязанностей, связанных с оценкой. Хотя и можно предположить, что оценивающие знают суть аттестации подчиненных, но все же програм ма обучения должна включать в себя обсуждение таких тем, как природа различий между работниками, проблемы в наблюдении за этими различиями, ошибки при оценке, пристрастия и предубеждения и особые детали, касающиеся формы оценки и характеристик, перечисленных в ней. Оценивающих необходимо подготовить к тому, как разграничивать факты и умозаключения.

Организация, проводящая политику оптимального использования способностей своего персонала, призвана постоянно оценивать качество кадрового потенциала. Это достигается путем обобщения результатов оценок индивидуальных качеств сотрудников и получения агрегированных результатов оценки. Многократные агрегированные результаты оценки позволяют выявить динамику характеристик кадрового потенциала организации. Такие возможности обеспечивает кадровый мониторинг.

Технология оценки персонала определяется форматами кадровой информации, алгоритмами ее обработки и анализа, средствами оценки и инструкциями для пользователей.

Алгоритмы обработки кадровой информации в рамках оценки персонала представляют собой операции сопоставления данных о сотруднике с нормами, определенными в законодательных документах и локальных актах организации для занимаемой данным сотрудником должности, сбора и накопления данных, получаемых в рамках опросов экспертов-оценщиков или в результате тестовых испытаний объекта оценки, агрегирования (обобщения) данных, их сопоставления с утвержденными шкалами и выводами об уровне этого сопоставления, подготовки предварительных выводов о результатах оценивания и рекомендаций по их использованию.

К средствам технологий оценки персонала относятся компьютерные базы данных, обеспечивающие автоматизацию рутинных операций сбора, накопления, хранения и обработки необходимой информации. Важной особенностью современных технологий оценки персонала в целом и инструктивно-методических материалов в частности является возможность составления различных отчетов для всех субъектов оценки персонала. Действительно, структура и содержание кадровой информации по оценке персонала для руководителя организации, специалистов по персоналу, оцениваемого сотрудника, специалистов по оценке различны.

Корректная и системно организованная технологизация оценки персонала обеспечивает также решение соответствующих задач в рамках информатизации управления персоналом .

Создание технологии оценки персонала начинается с формализации, т. е. четкого определения структуры и содержания кадровой информации, получаемой в результате оценивания. Затем определяются методы. Которыми может быть получена такая информация. Цепочка этих методов и определяет алгоритм технологии. Информация о входных данных, необходимых и достаточных для реализации алгоритма, позволяет определить структуру и содержание исходной кадровой информации.

Основным адресным отчетом по результатам оценки является документ для специалиста по персоналу. Он содержит регистрационные и выходные данные, а также результаты, полученные в ходе мониторингового исследования .

Особое место в технологии отводится этапу сбора и обобщения оценок экспертов, определенных в соответствии с системой показателей, критериев и шкал оценки. От выбора экспертов-оценщиков зависит уровень достоверности и объективности оценки. Достоверность оценки персонала обеспечивается привлечением непосредственных руководителей оцениваемого сотрудника, а также других сотрудников, обладающих достоверной информацией о его профессионализме в силу совместной профессиональной деятельности. Это могут быть его починенные, а также коллеги, связанные с ним в рамках производственного цикла, а также их руководители и подчиненные, привлекаемые к данным проектам.

Особое место в технологии оценки персонала занимает самооценка сотрудником своих качеств рамках профессиональной деятельности. Регулярная самодиагностика и целенаправленная коррекция качеств сотрудника обеспечивают развитие его качеств с учетом целей и задач развития организации. Анализ результата оценивания производится путем сопоставления общей оценки со специальной шкалой, полученной в результате многочисленных экспериментальных оценочных мероприятий .

В государственном учреждении нормативно введены две важнейшие формы оценки - аттестация и государственный квалификационный экзамен. Аттестация - одна из наиболее распространенных форм периодической оценки работы персонала. В целом аттестация нужна для улучшения результатов работы, а не наказания за промахи .

Делая вывод, необходимо отметить, что управление кадрами государственного учреждения - это система управленческого воздействия на работников государственных органов в целях наиболее эффективного использования их профессиональных и личностных способностей и возможностей. Функции управления персоналом в государственном учреждении можно подразделить на универсальные и специфическим.

К универсальным относят прогнозирование, регулирование, координацию. Анализ, контроль и мотивацию персонала. К специфическим, обеспечивающим управление кадрами в системе государственных органов, относят административную, планирования, повышения качества служебной деятельности, воспитательную и информационно-аналитическую функции.

Структура и штаты кадровой службы государственного учреждения формируются дифференцировано, исходя из целей и задач, стоящих перед ним. Управление кадровым резервом осуществляется с помощью кадровых технологий. Наиболее важнейшим инструментом кадровых технологий является оценка.

2. Анализ кадрового управления на примере УВД по г. Стерлитамак

2.1 Общая характеристика и организационная структура

Управление любой организацией предполагает, прежде всего, воздействие на людей. Управление происходит с помощью определенных методов, которое приемлемо для данной организации. Методы управления - это способы реализации функций управления, или способы воздействия субъекта на объект управления .

Метод, управления который использует УВД по г. Стерлитамак это административно-правовой или организационно-распорядительный. Он основан на отношениях властности юридически очерченных при формировании системы управления. Они включают в себя опору на законодательство и различного уровня подзаконные акты, на нормы и нормативы, официально действующие в пределах всего пространства управления.

УВД по г. Стерлитамак является структурной единицей и находится в прямом подчинении Министерства внутренних дел Республики Башкортостан, также УВД по г. Стерлитамак выступает государственной некоммерческой организацией. УВД субъекта Федерации являются основным органом управления, призванным обеспечить решение задач, возложенных на систему региональных органов внутренних дел. Свою управленческую деятельность они осуществляют, исходя из стратегических установок и с учетом конкретной оперативной обстановки.

Аппарат УВД сформирован по традиционному линейно-функциональному принципу, где "линия" -- это выполнение основных задач, а "функция" -- обеспечивающие службы. Некоторым отступлением от традиций линейно-функционального построения является наличие сильного штабного блока, распространяющего организационные полномочия на все структуры.

Министерство внутренних дел как головной федеральный орган управления выполняет значительный по объему и содержанию набор функций в сфере кадрового обеспечения оперативно-служебной деятельности. Совместно с органами государственной власти оно решает вопросы работы с кадрами, разрабатывает и реализует федеральные программы кадрового обеспечения УВД, организует подготовку и переподготовку и повышение квалификации кадров, работу по воспитанию и морально-психологической подготовке личного состава, осуществлению защиты прав и законных интересов сотрудников, военнослужащих и сотрудников системы Министерства.

Согласно иерархическому построению и территориальному принципу формирования МВД, УВД подчиняются МВД России, а также соответственно Президенту РФ, Правительству РФ, главе администрации субъекта Федерации.

Штаты аппаратов УВД, подведомственных им подразделений, предприятий, учреждений, организаций и горрайорганов разрабатываются на основе нормативов и лимитов штатной численности, примерных (типовых) моделей, установленных МВД России, и утверждаются (кроме управлений, отделов по организованной преступности, оперативно-поисковым, оперативно-техническим мероприятиям, режимным объектам, отрядов милиции особого назначения) министром внутренних дел, начальником УВД субъекта Федерации.

Управление внутренними делами по г. Стерлитамак является государственной некоммерческой организацией, которая выполняет множество важнейших функций. Отдел кадров выступает главным звеном в работе с личным составом, поэтому его работа занимает центральное место в функционировании данной организации.

Отдел кадров - подразделение, которое ведет работу по обеспечению кадрами служащих требуемых профессий, специальностей и квалификаций. Разрабатывает прогнозы комплектования предприятия кадрами с учетом изменения состава работающих в связи с изменениями внутренней и внешней среды.

Эффективность и надежность работы УВД по г. Стерлитамак от выбора структуры внутреннего управления, которую принято называть организационной структурой.

Организационная структура управления представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов и звеньев управления. Так же она выражает отношение власти и подчинения, которые юридически закрепляются в нормативных документах (устав, положение о подразделениях, должностные инструкции) .

Организационно-штатная структура формируется на основе потребностей практики. Поэтому аппараты УВД различных субъектов Федерации, разных регионов страны, вследствие их особенностей, не могут быть одинаковыми и отличаются друг от друга не только по численности, но и по структуре. Однако все они согласно общему принципу формирования имеют характерные структурные звенья. Эффективность или неэффективность управления в значительной степени определяется организационной структурой менеджмента на предприятии. От правильного выбора организационной структуры зависят быстрота и экономичность принятия решений, результативность выполнения поставленных руководством задач, а, следовательно, и общая эффективность менеджмента на предприятии.

Организационная структура УВД не может оставаться неизменной. Она конструируется, видоизменяется, появляются новые подразделения, упраздняются исчерпавшие себя, меняются коммуникации между структурными единицами, их подчиненность, а также протяженность их функций "по вертикали" (рис. 2). Но во всем этом движении, во всех этих названных переменах важным остается одно -- обеспечение строжайшего следования требованиям научного управления.

Рис. 2. Организационная структура УВД по г. Стерлитамак

Данная организационная структура характеризует директивный стиль управления.

Тип данной организационной структуры - линейная организация управления. То есть, имеет место присутствие административного подчинения. Распределение должностных обязанностей максимально нацеливает на выполнение важнейших задач организации. Все полномочия идут от высшего звена управления к низшему.

Руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. В связи с этим необходимо проанализировать преимущества и недостатки.

Преимущества линейной структуры:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

- в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

- большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- перегрузка управленцев верхнего уровня;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Исходя из вышесказанного, необходимо перечислить функции и задачи важнейших отделов организации.

В функции управления кадрами входит:

1. Контроль за текущей и перспективной потребностью в кадрах. Совместно с руководителями подразделений отбор, изучение и расстановка кадров, в соответствии с их уровнем образования, профессиональной подготовкой, опытом работы, деловыми и моральными качествами.

2. Составление списков резерва кадров для обеспечения своевременного и качественного замещения высвобождающихся должностей и выдвижения сотрудников (работников) на вышестоящие должности.

3. Участие в работе по отбору кандидатов на учебу. Развитие системы ранней профессиональной ориентации молодежи, взаимодействие с комплектующими органами внутренних дел.

4. Учет личного состава. Формирование и ведение электронного банка данных о количественном и качественном составе кадров. Учет кадров на бумажных носителях в соответствии с требованиями нормативных правовых документов.

5. Оформление приема, перевода всех категорий сотрудников, работников, адъюнктов, курсантов (слушателей). Истребование, сбор и систематизация необходимых документов и материалов.

6. Организация и проведение конкурсов на замещение должностей.

7. Организация профессиональной подготовки сотрудников, впервые назначенных на должности начальствующего состава, организация и контроль за повышением квалификации сотрудников.

8. Ведение нормативно установленной документации по кадрам, в том числе: личных дел рядового и начальствующего состава, сокращенных личных дел работников, личных и служебных карточек сотрудников, работников, курсантов (слушателей); прием, заполнение, хранение, выдача трудовых книжек работникам и т. д.

9. Учет, хранение и сбережение бланков служебных удостоверений. Изготовление служебных удостоверений, их выдача сотрудникам и курсантам (слушателям) академии.

10. Подготовка локальных нормативных актов, приказов, распоряжений по направлениям кадровой деятельности.

11. Подготовка материалов и документов для представления личного состава к различным видам поощрения и награждения.

12. Участие в проведении служебных проверок, подготовка материалов по привлечению сотрудников, работников, курсантов (слушателей) к дисциплинарной и материальной ответственности.

13. Организационное и содержательное обеспечение деятельности комиссии по основным направлениям кадровой деятельности.

14. Совместно с руководителями подразделений составление графиков отпусков, оформление и учет использования очередных и дополнительных отпусков.

15. Оформление и учет командировок.

16. Совместно с финансово-экономическим отделом организация табельного учета рабочего времени.

17. Совместно с учебным отделом организация проверок трудовой и учебной дисциплины, соблюдения правил внутреннего распорядка.

18. Оформление документов и предоставление их в соответствующие организации для реализации личным составом социальных льгот и гарантий.

В функции финансовой части также входит набор функций и задач:

- организация, планирование и непосредственное финансовое обеспечение органов внутренних дел;

- организация экономической работы подразделений;

- организация работы в области оплаты труда и предоставления социальных гарантий сотрудникам и работникам органов внутренних дел;

- организация бюджетного учета и отчетности в подразделениях;

- совершенствование нормативного правового регулирования в установленной сфере деятельности;

- организационно-методическое руководство финансово-экономическими подразделениями органов внутренних дел;

- исполнение функций администратора неналоговых платежей в федеральный, республиканский и местные бюджеты;

- организация работы по централизованным расчетам с подразделениями.

Отдел бюджетного финансирования и отчетности занимается: разработкой сметы расходов на очередной финансовый год; распределением и утверждением лимитов бюджетных обязательств по федеральному и республиканскому бюджетам; направлением финансирования по УВД-ОВД; сбором, обработкой и сводом бюджетной отчетности; финансированием расходов по служебным командировкам; контролем за ходом выполнения мероприятий.

Делая выводы можно сказать, что УВД по г. Стерлитамак является государственной некоммерческой организацией, имеет свою специфическую систему управления. Организационная структура характеризуется линейным типом.

2.2 Анализ деятельности кадровой службы УВД по г. Стерлитамак

Управление, как и любой другой вид деятельности, требует своей конкретной оценки, установления его эффективности. Но данный вопрос является довольно сложным, поскольку оценка менеджмента не всегда может быть произведена прямым путем из-за отсутствия формализованных результатов, количественной оценки отдельных видов выполняемой работы. Поэтому для измерения эффективности управленческого труда часто применяются косвенные методы .

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность)

Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей - экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление.

То есть результативность данных показателей может быть охарактеризована облегчением и улучшением условий труда, улучшением психологической обстановки в коллективе, установлением нормальных взаимоотношений руководителей и исполнителей .

Проведем анализ основных показателей отдела кадров УВД по г. Стерлитамак.

Оценим структуру и квалифицированность персонала УВД по г. Стерлитамак (табл.1., табл. 2).

Таблица 1. Информация о квалификационном составе персонала

Из таблицы видно, что профессионализм и квалификационный уровень сотрудников повышается. Также видно, что управленческие кадры состоят из высококвалифицированных специалистов, которые периодически совершенствуют уровень своего профессионализма, а также проходят ежегодную аттестацию, что является стимулом к более эффективному выполнению работы. Анализ системы подбора и уровня квалифицированности персонала показал, что в 2007 году возросла доля высококвалифицированных работников и снизилась доля сотрудников низкой квалификации.

Также проведем анализ образовательного уровня сотрудников.

Таблица 2. Образовательный уровень сотрудников

На развитие эффективности трудовой деятельности работника, в том числе и в сфере управления, можно воздействовать. Важным стимулом квалификационного роста руководящего работника и развития его инициативы является систематическое продвижение по службе. Руководитель должен твердо знать, что вопрос о его продвижении подлежит обязательному периодическому рассмотрению. Однако это продвижение будет зависеть во многом от того, как он повышает деловую квалификацию, насколько активен в работе.

Продвижение сотрудников данной организации осуществляется в следующих формах:

1) перемещения в рамках той же должностной категории и размеров заработной платы, но с расширением выполняемых функций;

2) повышения заработной платы без повышения в должности;

3) продвижения его по ступеням должностной лестницы.

Росту эффективности менеджмента способствует система повышения квалификации с отрывом и без отрыва от рабочего процесса. Повышение квалификации направлено на совершенствование и углубление знаний, умений и навыков работника в конкретном виде деятельности.

Благодаря успешной работе отдела кадров сравнительно увеличилась общая удовлетворенность трудом, возросли показатели раскрываемости преступлений и других общественных функций УВД.

Итак, можно отметить, что организация в целом работает стабильно. Растут качественные показатели труда, общая моральная удовлетворенность.

Текучесть кадров -- одна из ключевых проблем для любой организации. Можно выделить два вида текучести кадров -- физическую и психологическую (скрытую). Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию. Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F = Ув._пл. / Ув._пл., (2)

где Ув._пл. - число увольнений в плановый период,

Ув._пл., - Среднее число сотрудников в плановый период.

F1 = Ув. _Ср.г. * 100 / Ч. _{Ср. г}, (2а)

где Ув. _Ср.г. - среднегодовая численность уволенных,

Ч. _Ср.г - среднегодовая численность.

Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников организации, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Таблица 3. Текучесть кадров в 2008 году ¹¹ Сведения о текучести личного состава за 01.02.2008 год по 31.12.2008 год.

Для того, чтобы оценить текучесть кадров, нужно рассчитать коэффициент текучести: число уволенных (64 человека) разделить на среднесписочную численность за тот же период (534 человека). Таким образом, коэффициент равен 8,3 %. Можно сказать, что такая текучесть не относится к категории естественной. Следовательно, необходимо принять меры по сокращению текучести кадров (табл. 3).

Мною были выявлены следующие причины текучести

- неконкурентоспособные ставки оплаты;

- несправедливая структура оплаты;

- продолжительные или неудобные часы работы;

- плохие условия труда;

- проблемы с проездом до места работы;

- неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

Текучесть вызвала снижение общей эффективности персонала, а именно в 2008 снизилась раскрываемость преступлений на 4 % по сравнению с 2007 годом. Помимо прямых угроз текучесть кадров таит в себе и скрытые опасности. Основная из них - это демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников.

В процессе прохождения практики был проведен опрос, в котором участвовало 50 сотрудников, целью которого было выявить основные мотивы увольнения сотрудников.

Вывод результа опроса:

по какой причине Вы меняли работу?

1) Низкая зарплата - 43%;

2) Отсутствие перспектив роста - 24%;

3) Несложившиеся отношения с руководством - 11%;

4) Неудобный график работы - 6%;

5) Неудобное расположение работы - 5%;

6) Другое - 11% (рис. 3).

Рис. 3. Причины увольнения сотрудников.

Как видно из результатов опроса наиболее веской причиной увольнения сотрудников является низкая заработная плата и отсутствие перспектив роста.

С текучестью нужно бороться при помощи грамотного кадрового планирования.

Аттестация является основным методом анализа состояния персонала государственной и муниципальной службы.

В 2008 году была проведена аттестация персонала во втором отделе УВД по г. Стерлитамак, по результатам которой принимались решения способствующие формированию кадрового состава, повышению профессионального уровня служащих, решению вопросов, связанных с определением преимущественного права на замещение должности гражданской службы при сокращении должностей гражданской службы в государственном органе, а также вопросов, связанных с изменением условий оплаты труда гражданских служащих. Аттестовались 124 сотрудника. Процесс аттестации состоял из 4 этапов:

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование состава аттестационной комиссии (в размере 5 человек): начальник УВД по г. Стерлитамак, начальник и заместитель начальника отдела кадров, руководители подразделений, где проходил процесс аттестации.

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям, оценка индивидуальных вкладов служащих, заполнение анкет "Аттестация", компьютерная обработка результатов.

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении служащих, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

При проведении аттестации были использованы оценочные листы (бланки оценки), в которых указывались показатели оценки. Также проводилась оценочная беседа - это беседа руководителя с подчиненным, во время которой формируются решения.

Бланки самооценок и оценок анализируются. Все приведенные в них качества распределяются по трем группам:

1) профессионализм и компетентность;

2) деловые качества;

3) личностные характеристики.

Затем подсчитывается средний балл по каждой группе качеств, сравниваются оценки непосредственных руководителей и самооценки аттестуемых

По результатам аттестации сообщались аттестуемым непосредственно после подведения итогов голосования, принятое одно из следующих решений:

1) соответствуют замещаемой должности государственной службы - 74 сотрудника;

2) соответствует замещаемой должности гражданской службы и рекомендуется для включения в кадровый резерв для замещения вакантной должности государственной службы в порядке должностного роста - 17 сотрудников;

3) соответствует замещаемой должности государственной службы при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации - 19 сотрудников;

4) не соответствует замещаемой должности государственной службы - 6 сотрудников;

5) направляется на профессиональную переподготовку или повышение квалификации - 7 сотрудников;

6) понижается в должности государственной службы - 1 сотрудник.

7) по итогам аттестации было уволено 4 человека (Рис. 4.).

Рис. 4. Результаты аттестации.

Аттестация позволила определить наиболее перспективных сотрудников, которые способны достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности. Поэтому необходимо проработать схему управления карьерой. Особенно это актуально для молодых и новых сотрудников.

Но следует отметить, что имеющаяся нормативная правовая база по вопросам аттестации государственных служащих и сложившаяся практика проведения аттестации пока еще не в полной мере отвечают современным требованиям: расхождения в понятийном аппарате, не всегда учитывается новейшее законодательство, недостаточно точно определены цели аттестации как комплексного процесса мотивации персонала.

Делая выводы нужно сказать, что Управление внутренними делами по г. Стерлитамак, являясь государственной организацией, имеет свои тонкости в управленческом процессе, в построении организационной структуры.

Результаты исследования современной обстановки УВД по г. Стерлитамак показывают, что данная организация остро нуждается в квалифицированных специалистах и испытывает кадровый голод в сотрудниках низового уровня. Данная проблема востребованности стоит не только на уровне города, но и на уровне всей Республики Башкортостан.

Данная проблема возникла из-за малопривлекательности привлекательности рабочих мест. Необходима нормализация оплаты труда с учетом нынешней экономической обстановкой, повышение престижа милиции.

Оценивая перспективы деятельности российской милиции и ее кадров, надо отметить, что вероятность нормализации в этой сфере в ближайшие 1-3 года не велика.

Итак, важнейшими нерешенными проблемами являются:

- отсутствие методов и технологий, позволяющих объективно оценивать возможности, перспективность работников, в условиях структурной и функциональной неопределенности системы государственного управления;

- необходимо снизить текучесть кадров;

- не действует механизм (материальный и моральный), позволяющий привлекать в систему государственного управления конкурентоспособных работников;

- не проработана схема реализации карьерных устремлений молодых и новых сотрудников;

- необходимо развитие информатизации управления персоналом.

3. Методические рекомендации по совершенствованию деятельности кадровой службы

3.1 Рекомендации руководителю в обеспечении снижения текучести кадров и привлечения квалифицированных кадров

Проведение анализа кадровой работы в организации и выводы, сделанные по результатам этого анализа, выявили ряд недоработок, а также недостаточное внимание по отношению к некоторым вопросам. Поэтому целесообразно дать несколько рекомендаций для более эффективной деятельности работы с кадровым составом, а именно его усовершенствованию. Важнейшими нерешенными проблемами являются:

- отсутствие методов и технологий, позволяющих объективно оценивать возможности, перспективность работников, в условиях структурной и функциональной неопределенности системы государственного управления;

- необходимо снизить текучесть кадров;

- не действует механизм (материальный и моральный), позволяющий привлекать в систему государственно управления конкурентоспособных работников;

- не проработана схема реализации карьерных устремлений молодых и новых сотрудников;

- необходимо развитие информатизации управления персоналом.

Прежде всего, нужно определить систему мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

1)технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством);

2) организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников);

3) социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения).

Для снижения текучести кадров необходимо улучшить условия труда.

Важно усовершенствовать кадровую политику, в соответствии с современной обстановкой. Рассмотреть и улучшить, а при необходимости разработать программы обучения, планирования карьеры и повышения квалификации руководящих кадров.

Уделять особое внимание качеству управления. Руководители должны совершенствоваться в искусстве управления людьми и проходить необходимое обучение.

Процедура набора кадров является важнейшим элементом формирования кадрового резерва. Рассмотреть все процедуры с целью повышения эффективности и избирательности - обратить особое внимание на качество личностных спецификаций, рекламу, систему обработки анкет, проведение собеседования и получения рекомендательных писем. Обучить руководителей проводить собеседования. Усовершенствовать процедуру введения в должность. При отборе персонала необходимо использовать такой метод подбора персонала как тестирование, т. к. тестирование - это источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Уделить особое внимание имиджу организации. Просмотреть все перечисленные выше пункты и обратить внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя.

Необходимо упрощение процесса адаптации, путем составления мероприятий, которые обеспечат быстрое вхождение нового сотрудника в коллектив (приложение 3).

Работа с кадровой документацией является достаточно трудоемкой и занимает много времени. Для облегчения работы необходимо ввести новые технологии, программные обеспечения. База данных, которая используется в отделе кадров УВД по г. Стерлитамак является устаревшим вариантом, и не соответствует современным тенденциям работы. Удачным вариантом является программа "Отдел кадров плюс 2009" 2009 года создания.

Возможности программы:

1) автоматическое составление кадровых документов (в программе используются новейшие бланки документов, утверждённые постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 г. № 1);

2) автоматическое составление штатного расписания;

3) автоматическое составление формы Т-2 и хранение её в электронном виде в базе данных;

4) автоматическое составление журнала приказов и ведение электронного архива приказов в формате Excel;

5) расчёт среднесписочной численности сотрудников за любой период;

6) формирование произвольных отчётов на основе информации базы данных (пользователь сам выбирает поля базы данных, которые необходимы ему для отображения в отчёте) с возможностью экспорта в формат Word и Excel;

7) напоминание об окончании испытательного срока у сотрудников;

8) экспорт анкетных данных в формат Пенсионного Фонда на дискету (анкетные данные экспортируются из базы по сотрудникам, таким образом, нет необходимости заново набирать эти данные) и распечатка всех сопутствующих документов (анкета застрахованного лица - форма АДВ-1 , опись пачки анкет и опись пачки документов - форма АДВ - 6);

9) хранение в базе личных данных о каждом сотруднике;

10) формирование стандартных отчётов (список сотрудников, список сотрудников по отделам, список вакантных мест, список детей сотрудников, список военнообязанных, список уволенных, список женщин, список мужчин);

11) расчёт общего, непрерывного стажа, а также стажа работы на данном предприятии;

12) учёт командировок, отпусков и поощрений;

13) ведение статистики по предприятию (количество сотрудников, количество вакантных мест, средний оклад, средний возраст);

14) хранение в архиве базы данных информации об уволенных сотрудниках;

15) формирование отчёта по движению численности сотрудников за любой период;

Преимущества программного продукта "Отдел кадров плюс 2009" по сравнению с другими программами кадрового учёта:

- полное соответствие программы новому Трудовому Кодексу, который вступил в действие со 2 октября 2008 года;

- наличие новейших бланков выходных форм, соответствующих последним изменениям в трудовом законодательстве;

- удобство и простота работы с программой (даже начинающий пользователь персонального компьютера с помощью подробного руководства пользователя освоит программу в течении нескольких дней);

- небольшой объём занимаемой дисковой памяти;

- наличие сетевой версии программного продукта;

- грамотная техническая поддержка официальных пользователей;

- невысокие требования к программно-аппаратной части (программа будет успешно работать даже на старых компьютерах);

- возможность настройки программного продукта под организацию (добавление новых форм, добавление логотипа предприятия в бланки документов, разработка новых отчётов, добавление новых информационных полей);

Программа "Отдел кадров плюс 2009" прошла успешное испытание в тестовой лаборатории редакции журнала PC Magazine и размещена на веб-сайте корпорации Microsoft в каталоге дополнений для Microsoft Office в разделе "Полнофункциональные пакеты, работающие в среде Microsoft Office".

Установление и устранение причин увольнения и средств закрепления кадров является необходимым, но в какой-то степени негативным подходом. Государственному учреждению следует рассмотреть свои сильные стороны, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Необходимо усовершенствовать собеседование при найме. При приеме кандидатов со стороны и для повышения достоверности полученных данных должна быть использована процедура оценочной беседы. Для исключения влияния субъективного фактора, переоценки или недооценки лидерского потенциала кандидата, желательно, чтобы беседу проводили минимум два человека: сотрудник, наблюдающий за кандидатом, и консультант, хорошо представляющий будущую деятельность испытуемого. Цель беседы - выявить сущность потенциального сотрудника как цельной личности в различных поведенческих ситуациях.

Система построения беседы имеет следующий вид:

1. Общие особенности личности - наблюдается ли у кандидата намеренное искажение информации; твердо ли он отстаивает свое мнение или меняет его при соответствующих обстоятельствах и т.п.

2. Особенности общения - адаптирует ли свои высказывания и сообщения под ожидания аудитории; насколько убедителен при объяснении своих идей; добивается ли уважения и внимания со стороны окружающих и т.п.

3. Основной подход к анализу ситуаций - насколько успешно собирает и быстро интегрирует разнообразную информацию; склонен ли больше к логике или интуиции; образ мышления имеет тактическую или стратегическую направленность и пр.

4. Умение работать с командой - какую систему мотивации сотрудников поддерживает, умеет ли на примерах объяснить, почему; делегирует ли часть своих полномочий подчиненным или только дает им указания; способен ли согласованно работать с людьми, отличающимися от него по стилю и приемам работы.

Важно, чтобы вопросы охватывали, возможно, более полный комплекс критериев, характеризующих качества будущего руководителя. Опрос необходимо проводить целенаправленно, чтобы последующий вопрос "глубже" раскрывал сущность испытуемого в нужном направлении.

Под формированием трудовой мотивации у персонала понимается методы, способы, приемы воздействия руководителя на поведение своих сотрудников для побуждения их к активному труду.

Для этого УВД необходимо ввести группу специалистов психологов, которые будут осуществлять методы коррекции мотивации персонала. В качестве методов могут использоваться различные упражнения, деловые игры, семинары и консультации персонала со специалистами (например коучинг).

Необходимо применить метод "Карта оценки удовлетворенности работой" предложенной Е.В. Ксенчуковым и М.К. Кияновой. Сущность данной методики систематическое отслеживание (ежегодно) удовлетворенности работниками трудом на предприятии (таблица 4).

При оценке факторов удовлетворенности трудов сотрудник должен исходить из того, что (5-балов) - вполне удовлетворен; (4-балла) - в целом удовлетворен; (3-балла) - в среднем удовлетворен; (2-балла) - пожалуй, не удовлетворен; (1-балл) - совсем не удовлетворен. Опросы лучше всего проводить не самому руководителю, а, например, работникам отдела кадров, либо психологам.

Таблица 4. Карта оценки удовлетворенности трудом