Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы проведения изменений, подходы, модели, методы и инструменты

1.1 Общее определение изменений; концепция, области применения

1.2. Подходы к изменениям в организации

1.3. Модели управления изменениями - «Теория Е» (жесткий метод изменений) и «Теория О» (мягкий метод) - стратегии организационных изменений

1.4. Методы организационных изменений

1.4.1. Жесткие методы

1.4.2. Мягкие методы организационных изменений

1.4.3. Интегральные методы организационных изменений

1.5 Реактивное и проактивное управление изменениями

Глава 2. Практическое применений методов изменений на примере производственно-торгового предприятия ООО «Фибропласт»

2.1 Краткая характеристика производственного предприятия ООО «Фибропласт»

2.2. Предпосылки к изменениям, обоснование выбранного метода изменений

2.3. Осуществление изменений на производственно-торговом предприятие ООО «Фибропласт» по модели интегрального метода управления развитием и изменениями, TPS Рамперсада

2.3.1 Проектирование изменений в ООО «Фибропласт»

2.3.2 Планирование изменений в ООО «Фибропласт»

2.3.3. Проведение изменений в ООО «Фибропласт»

Заключение

Список источников литературы

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

Приложение 5

Приложение 6

Приложение 7

Введение

Актуальность темы. Одной из основных проблем развития современных российских предприятий является их развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями внешней среды. Внешние условия функционирования современной организации касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления, а значит и эффективной организационной структуры - как одного из ее важнейших элементов.

Организация и управление большинства отечественных предприятий не отвечает потребностям не только мирового, но и российского рынка. Это приводит к неэффективности управления, в результате чего предприятие оказывается в кризисном состоянии убыточности или банкротства, что в свою очередь замедляет экономическое развитие страны в целом и затрудняет борьбу российских предприятий с зарубежными конкурентами.

Вместе с тем, решение проблем развития и изменения организаций важно не только для убыточных, но и для успешных, динамично развивающихся предприятий. В настоящее время процесс внедрения изменений на предприятиях и в компаниях становится новым концептуальным подходом к управлению. В связи с этим особую важность приобретают процессы изменений всей системы функционирования предприятия и, ее организационной структуры, включая процессы, людей, потребителей, а также различные модели и методы их практического воплощения.

В зарубежной и отечественной научной литературе подробно рассматриваются различные аспекты изменений предприятия. Заслуженной популярностью пользуется в настоящее время теория реинжиниринга, сформулированная в своем окончательном виде М. Хаммером и Дж. Чампи и предлагающая свое видение проблем управления и их решения. Однако опыт применения этой теории на практике достаточно противоречив, следовательно, данный подход требует основательной теоретической и методической проработки.

Теоретическая основа дипломного исследования.

Большой вклад в исследование проблем преобразования и реформирования организаций внесли такие отечественные ученые, как И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, В.В. Кондратьев, В.Б. Краснова, Г. Чернецов, А. Ушаков, Е. Коротин, В.Ф. Кравченко, Е.Ф. Кравченко, Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов и др., а также зарубежные авторы: К. Кордон, Т. Фоллманн, М. Ванденбош, М. Хаммер, Дж. Чампи, Х. Виссема, М. Робсон, Т.Давенпорт, Дж. Шорт, В. Гровер, Дж. Тенг и др.

В условиях реформирования экономики в целом перестройка предприятия и его организационных структур, как важнейших его элементов, стала не только объектом научных исследований, но и законодательного вмешательства (принятие Министерством экономики РФ «Методических рекомендаций по реформе предприятий» МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕФОРМЕ ПРЕДПРИЯТИЙ (ОРГАНИЗАЦИЙ) Приложение к Приказу Минэкономики России от 1 октября 1997 г. № 118 и Правительством РФ «Концепции реформирования предприятий и иных коммерческих организаций») ПРИКАЗ от 15.12.97 N 2504 О подготовке и переподготовке руководителей и специалистов по вопросам реформирования и составления бизнес-планов: постановление Правительства Российской Федерации: "ПРАВИТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИПОСТАНОВЛЕНИЕ от 30 октября 1997 г. N 1373 г.Москва «О реформе предприятий и иных коммерческих организаций»..

С одной стороны, уже существует некоторый опыт проведения изменений в организациях: к масштабным программам изменений уже пришли некоторые крупные российские предприятия и есть основания ожидать, что их примеру последуют другие отечественные организации, для большинства из которых проблема постановки регулярного внутреннего менеджмента, отвечающего современным требованиям окружающей среды, сегодня весьма остра.

С другой стороны, критический анализ работ перечисленных выше авторов, а также официальных документов показывает недостаточную проработку методологических, а также некоторых теоретических аспектов в данной области исследования. Предлагаемые модели и методы часто предлагают лишь изменения в организационной структуре, либо освещают лишь общие вопросы. Необходимость системного, всестороннего подхода к процессу изменений на предприятии подтверждается также противоречивым опытом применения различных теорий на практике.

Таким образом, возникает противоречие между потребностью современных предприятий в развитии и изменениях и отсутствием эффективных комплексных моделей и методик практической реализации этого процесса. Это подтверждает актуальность выбранной темы исследования.

В связи с этим определены следующие научные проблемы в данной области исследования:

- отсутствие комплексного системного подхода к теоретическому представлению процесса развития и изменений в организации;

- отсутствие подробных технологий реализации методов на практике;

- отсутствие четкой классификации причин существующих на предприятиях проблем и возможности их решения путем внедрения изменений;

- отсутствие дифференцированного подхода к определению эффективности тех или иных методов введения комплексных изменений на предприятии.

Таким образом, исходя из вышесказанного, мы определили

Цель исследования: развитие и повышение эффективности деятельности предприятия путем проведения изменений на основе интегрального метода изменений по модели - TPS Рамперсада.

В соответствии с поставленной целью в дипломной работе определены следующие задачи теоретического и прикладного характера:

1) Исследовать различные подходы к изменениям в организации;

2) определить существующие модели и методы управления изменениями;

3) рассмотреть практическое применений методов изменений на примере производственно-торгового предприятия ООО «Фибропласт»; разработать модель внедрения изменений на предприятии (на основе модели TPS Рамперсада) и осуществить ее в практической части работы на примере производственно-торгового предприятия ООО «Фибропласт»;

4) разработать этапы выполнения реализации предлагаемой модели;

5) проверить эффективность применяемой модели.

6) подвести итоги работы и сделать обобщающие выводы.

Объектом исследования выступает предприятие ООО «Фибропласт», а предметом - организационные изменения, возникающие в процессе развития предприятия и его усовершенствования.

Методологические и методические основы.

Теоретической и методологической основой исследования являются труды российских и зарубежных авторов, исследующих проблемы развития и изменения организаций.

При выполнении исследования использовался комплекс методов: научное обобщение, экономический анализ, методы аналогий, группировок, логических уровней, функционально-структурный и системный подходы.

На защиту выносится модель внедрения изменений на предприятии (на основе модели TPS Рамперсада ) и этапы реализации данной модели.

Эмпирической базой дипломного исследования является

производственно-торговое предприятие ООО «Фибропласт».

Научная новизна работы заключается в следующем:

- разработана комплексная модель изменений на предприятии, которая позволяет осуществлять процесс перестройки структуры упрего усовершенствования;

- предложены меры практической реализации этапов комплексной модели изменений (на основе модели TPS Рамперсада), что позволяет наиболее эффективно использовать ее на практике для перехода повышения конкурентоспособности предприятия.

Практическая значимость работы состоит в следующем:

- применение предлагаемой автором модели и технологических процедур по ее реализации позволит наиболее эффективно осуществить изменения на предприятии;

- технологическая форма описания модели обеспечивает простоту ее применения на практике высшим руководством и специалистами предприятия без привлечения внешних консультантов.

Внедрение результатов исследования. Предложенная модель нашла свое практическое применение при развитии и совершенствовании производственно-торгового предприятия ООО «Фибропласт». Результаты исследования также были применены в учебном процессе по дисциплине Общий менеджмент.

Структура и объем работы.

Работа состоит из двух частей, первая из них теоретическая, а вторая практическая - всего на 129 страниц машинописного текста.

Глава 1. Теоретические основы проведения изменений, подходы, модели, методы и инструменты

1.1 Общее определение изменений; концепция, области применения

Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

Само изменение - это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

К организационным изменениям относятся:

- в основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;

- в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;

- в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;

- в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;

- в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;

- в людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;

- в эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей;

- престиж организации в деловых кругах и в обществе.

Концепция управления изменениями включает различные аспекты - технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и другие.

Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях.

Организационные изменения применяются в различных организациях. При этом под организациями понимаются социальные целостности, которые направлены на реализацию определенных целей, построены как специально структурированные и координированные система, предназначенные для некоторой деятельности, и связанные с окружающей средой.

1.2. Подходы к изменениям в организации

Планирование процесса развития и изменения на предприятии во многом зависит от формы управления в нем, а значит и от главенствующего подхода к изменениям.

В начале 60-х годов ХХ-го века Т. Бернс и Г.М. Сталкер Tom Burns, G.M. Stalker - The Management при анализе управления организациями выделили и описали два их типа: механистический и организмический (называемый также органическим). Механистический тип организации приспособлен к стабильным внешним условиям. Управленческие задачи в такой организации разделены по направлениям, в рамках которых каждый сотрудник выполняет четко определенные, предписанные ему функции. Существует четкая иерархия контроля, а ответственность за всю информация и координацию почти полностью сосредоточена на вершине иерархии. Особую роль играет вертикальная связь, а также лояльность организации и послушность руководству. Этот тип управления реализуется с помощью линейно-функциональных и линейно-штабных структур. Эти виды структур управления, являющихся традиционными, многократно описаны в литературе по менеджменту и мы не станем подробно останавливаться на описании этих структур управления.

Органический тип приспособлен к нестабильным, изменяющимся условиям, когда все время возникают незнакомые задачи, которые не могут быть решены стандартными подходами и методами, поэтому требуется новые методы решения проблем. Большое значение придается расширенным, а не ограниченным знаниям, как условиям развития. Взаимодействие и связь существует между всеми уровнями - как по горизонтали, так и по вертикали, что необходимо для эффективной работы.

Сравнивая механистическую форму организации с органической, была составлена следующая таблица (приложение 1):

Понимание особенностей типов организационных культур позволяет увидеть и осознать, через какие символы, ритуалы, способы осуществляется деятельность людей, каков язык, нормы, что приемлемо, а что отвергается. Ведь мало знать, что нужно предпринять для достижения результата, необходимо уметь донести свое знание до понимания руководства, коллег, подчиненных, используя такие понятия, инструменты, которые будут приняты во внимание и приведут к желаемому результату.

Если нужно что-то изменить в своей организации, эффект возможен за счет не только изменения структур, технологий, умений, квалификации, но и ценностей, духа и способов взаимодействия людей в процессе деятельности.

Важно, насколько организация приспособлена к внешним условиям, готова ли она адаптироваться к новым условиям, какие внутренние процессы ей в этом могут помочь или помешать Семенов В. Г. Психология управления. - М.: Издательство Дальневосточного университета, Владивосток, 2000 г. - 250 с..

Исходя из этого, можно сказать, что органический подход к внесению изменений более продуктивный, так как он затрагивает каждого члена команды. При механистическом подходе невозможно достигнуть комплексности изменений и усовершенствовать организацию.

1.3. Модели управления изменениями - «Теория Е» (жесткий метод изменений) и «Теория О» (мягкий метод) - стратегии организационных изменений

Кроме того изменения могут проводиться двумя различными методами, что также зависят от специфики управления на предприятии.

Выделяются две полярные концепции организационного развития, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных соответственно Теория Е и Теория О, являются известные исследователи, профессоры Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир (Michael Beer) и Нитин Нориа (Nitin Nohria). Теория Е исходит из финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем, то есть имеет место механистический подход. Руководители - приверженцы теории О -- в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. В таблице 1.представлены характеристики этих теорий.

Охарактеризуем более подробно эти теории и сравним их сходства и различия в подходах к процессу управления изменениями.

Лидеры, которые выбирают Теорию Е, управляют изменениями сверху вниз. Обычно они не вовлекают менеджеров и служащих более низкого уровня в обсуждения по постановке целей и задач.

Таблица 1.

Сравнительная характеристика Теория Е и Теория О Beer M., Nohria N. Resolving the Tension between Theories E and O of Change / Breaking the Code of Change. -- Harvard Business School Press, Boston, 2000.

Сторонники Теории Е считают, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма сталкивается с проблемами, способными привести к краху. Они используют военную метафору, - «только генералы имеют общий взгляд на поле боя» Conger J. Effective Change Begins at the Top / Breaking the Code of Change. -- Harvard Business School Press, Boston, 2000. С.99. Лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно изменений, внедрения новых технологий и совершенствования, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. Эти инициативы требуют слишком глубоких знаний. Более того, во многих ситуациях у лидеров просто нет времени для принятия партисипативных решений. Скорость является существенным фактором, и лидер сам может быстрее всего принять решение, чтобы другие его воплотили в жизнь.

Лидеры, использующие Теорию Е, фокусируются в первую очередь на стратегиях, структурах и системах - «жестких элементах» (hardware) организации. Это те элементы, которые могут быть легко изменены сверху вниз и способны принести быструю финансовую отдачу.

Jay Galbraith фокусирует основную цель изменений на жестких элементах организации Galbraith J. The Role of Formal Structures and Processes / Breaking the Code of Change. -- Harvard Business School Press, Boston, 2000.. Он считает, что стратегический поворот фирмы возможен только благодаря кардинальным изменениям организационной структуры и системы управления в целом.

Теория Е базируется на точке зрения, что основная борьба за выживание фирмы невозможна без всестороннего плана, контролируемого сверху.

Проведя исследования в General Electric и других компаниях, Sumantra Ghoshal и Christopher Bartlett пришли к выводу, что генеральные директоры, которые ориентировались на экономические цели при проведении изменений, делали это, следуя четкому последовательному плану Ghoshal S., Bartlett C. Rebuilding for Behavioral Context / Breaking the Code of Change. -- Harvard Business School Press, Boston, 2000.. Первым делом они описывали портфель бизнесов компании и все, что необходимо для выживания и процветания компании. Следующий шаг изменений - найти пути интеграции высокопроизводительных подразделений. Ghoshal и Bartlett утверждают, что хорошо спланированные изменения скорее дадут результаты, чем спонтанные и неожиданные перемены.

Теория Е полагается на создание финансовых стимулов для мотивации изменений в компании. В соответствии с агентской теорией, развиваемой Jensen и Karen Wruck, стимулы, которые находятся в соответствии с интересами менеджеров и акционеров, очень существенны для проведения изменений.

Такие финансовые стимулы имеют символическую и мотивационную ценность. Построение правильных стимулов - ключ к привлечению внимания менеджеров и сотрудников. Без этих стимулов менеджеры и сотрудники не смогут правильно определить приоритеты в работе. Кроме этого Wruck замечает, что эти стимулы также существенны и потому, что дают менеджерам и сотрудникам чувство справедливого вознаграждения за трудную работу.

Используя Теорию Е, руководство компании ждет от консультантов готовых решений и рекомендаций. Для достижения быстрых и решительных улучшений в финансовом состоянии компании часто нанимают большие консультационные фирмы и платят им многомиллионные гонорары.

Neill и Mindrum утверждают, что организация может существенно улучшить свою деятельность, только одновременно изменяя различные части социальной системы. Стратегические изменения должны сопровождаться изменениями во множестве других систем или они провалятся. Neill также верит, что клиенты могут получить пользу от всесторонней экспертизы и знаний, которые консультационные фирмы приносят в компанию. Большинство организаций имеют ограниченный взгляд на управленческие исследования и лучшую практику. Это происходит потому, что у компании нет стимулов для аккумулирования подобных знаний, в то время как консультационные фирмы располагают таковыми.

В 1990-е годы Теория Е стала доминирующей моделью организационных изменений в США. Затем она стала проникать в управленческую практику в Европе. Одна из главных причин подобной популярности - получение быстрых и существенных результатов, направленных на улучшение финансового состояния. Глобальная финансовая система делает перемены результатов корпорации немедленно доступными инвесторам, а инвесторы - это те финансовые институты, которым менеджеры должны показывать хорошие достижения.

Цель изменений согласно Теории О - развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязанными к задачам развития компании. Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение.

Сторонники Теории О, такие, как Peter Senge, считают, что акцент только на финансовом состоянии компании при проведении организационных изменений является ошибкой Senge P. The Puzzles and Paradoxes of How Living Companies Create Wealth / Breaking the Code of Change. -- Harvard Business School Press, Boston, 2000.. Постановка экономических целей во главу угла может помешать менеджменту обнаружить факторы, являющиеся критическими для экономического здоровья. Senge считает, что для развития организационных способностей необходимо обучение сотрудников и создание «обучающейся организации».

Однако, хотя сторонники Теории О не ставят во главу угла прибыль, они верят, что здоровая «обучающаяся организация» - лучший путь достижения долгосрочных интересов собственников. Стремясь сохранить гармонию во взаимоотношениях сотрудников и менеджеров, сторонники Теории О пытаются избегать радикальных изменений и кадровых сокращений, которые характерны при использовании Теории Е.

Теорию О характеризует высокий уровень вовлечения работников и сотрудничества. Сотрудники вовлечены в идентификацию проблем и их решение. Как утверждает Warren Bennis, в основе теории О лежит предположение, что вовлеченность является существенным моментом для создания партнерства, доверия и обязательств, которые жизненно необходимы при создании долгосрочных улучшений Bennis W. Leadership of Change / Breaking the Code of Change. -- Harvard Business School Press, Boston, 2000..

Опора на ценности и поведение - отличительный признак всех стратегических изменений, которые происходят согласно Теории О. Топ-менеджмент, обычно, провозглашает набор ценностей или принципов, которые составляют корпоративную культуру и регламентируют поведение служащих.

Сторонники Теории О утверждают, что акцент на структуру и системы, особенно навязанный сверху, не приведет к фундаментальным изменениям. Исключениями могут быть «самонавязанные» и «самоспроектированные» структуры и системы на уровне подразделений. Но корпоративные решения о структуре и системах для локальных подразделений мало учитывают молчаливое знание служащих о проблемах на их локальном уровне. Простое изменение структуры и системы не меняет культуру. Культурные изменения требуют от менеджмента эмоционально вовлекать людей, чтобы новые структура и системы не встречали сопротивления.

В Теории О не существует единой программы изменений (например, реинжиниринга бизнес-процессов). Очень трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимают ответственность за изменения, и топ-менеджеры имеют меньшее влияние, чем при использовании Теории Е.

Сторонники Теории О, такие, как Karl Weick, полагают, что очевидный успех централизованно планируемых изменений, благоприятствующих Теории Е, может быть иллюзией Weick K. Emergent Change as a Universal in Organizations / Breaking the Code of Change. -- Harvard Business School Press, Boston, 2000.. «Мы приписываем успех в изменениях высокопрофессиональным инициативам, но они редко лежат в основе структуры организации». Организации постоянно меняются в результате продолжительных локальных экспериментов. Почему бы не расширить эту естественную динамику, поощряя эксперименты на локальном уровне и используя их для продвижения знаний во всей организации? Топ-менеджеры могут создать этому необходимые условия, поощряя и вовлекая всех сотрудников.

Теория О обычно меньше подчеркивает роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников организации. Ведущие механизмы включают реорганизацию работы и изменения в стиле управления. Сторонники Теории О считают, что деньги, конечно, очень важны. Нет сомнения, что деньги движут людьми, но большое значение имеет и эмоциональная вовлеченность. Если использовать финансовые стимулы как двигатель изменений, их придется устанавливать в начале процесса изменений. Правильная стратегия и требуемое поведение часто открываются уже в процессе изменений, поэтому очень трудно не ошибиться в начале; стимулы приходится менять, изменение уже провозглашенных материальных стимулов подрывает доверие к власти.

Базируясь на этих аргументах, можно предположить, что лучше использовать поощрения (стимулы) в процессе изменений, подкрепляя возникшее поведение, чем использовать стимулы на ранних стадиях, управляя поведением людей.

В чистом виде Теория О, основанная на мягких методах проведения изменений, меньше распространена, чем Теория Е, основанная на жестких методах, особенно в США. Фирмы, которые применяют Теорию О, очень часто имеют сильные долгосрочные психологические контракты со своими служащими. Можно сказать, что Теория О больше соответствует философии японских компаний. Она позволяет сохранить доверие и приверженность сотрудников компании, что, как правило, разрушается при использовании Теории Е.

Проведенный анализ позволяет сделать несколько выводов относительно теорий проведения организационных изменений. Основной вопрос, который возникает: «Какими критериями необходимо руководствоваться при выборе той или иной модели поведения?» Выбор той или иной теории зависит в первую очередь от:

- характера и масштаба проблемы, стоящей перед организацией. Если компания столкнулась с серьезными проблемами, требующими немедленного решения, скорее всего, подойдет подход Теории Е;

- личностных характеристик сотрудников организации. Речь идет об уровне образования и об отношении к работе самих сотрудников компании. Высокообразованные и творческие сотрудники, по-видимому, предпочтут подход Теории О; сотрудники с невысоким уровнем образования, безынициативные люди не смогут помочь руководству при этом подходе. Тогда более уместным будет подход Теории Е;

- характера и содержания работы в организации. При монотонной и рутинной работе трудно развивать творчество и вовлеченность в процесс управления. Необходимо четко выстроить процедуры и регламенты поведения, что характерно для Теории Е. Напротив, там где требуется творчество и нестандартный подход к принятию решений, лучше развивать организационные способности и создавать «обучающуюся организацию», что соответствует Теории О;

- ценностных ориентаций руководства и стиля лидерства. Руководитель, ориентирующийся на экономические ценности, будет использовать, скорее всего, Теорию Е, руководитель, социально ориентированный, - Теорию О. Автократичный лидер, несомненно, предпочтет Теорию Е, демократичный - Теории О.

Возникает естественный вопрос: «Можно ли комбинировать жесткие и мягкие методы в осуществлении изменений, и каким образом это следует делать?»

Beer и Nohria считают, что именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако они отмечают, что умение комбинировать эти методы ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, остаются уделом наиболее талантливых и подготовленных лидеров. Неудачная и непродуманная комбинация жесткого и мягкого может привести к полному провалу, и лучше использовать жесткий или мягкий подход в «чистом» виде, понимая недостатки и ограничения каждого из них.

Таким образом, концепции организационного развития Теория Е и теория О, определяют соответствующую стратегию перемен.

Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем.

Руководители - приверженцы теории О -- в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх Широкова Г.В., кандидат экономических наук, доцент кафедры теории менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета/Опубликовано в номере: Менеджмент в России и за рубежом №1 / 2005 .

1.4. Методы организационных изменений

1.4.1. Жесткие методы

Согласно теории Е на предприятиях внедряются жесткие методы ведения изменений, включающие реструктуризацию и реинженеринг.

В обширном обзоре литературы Новиков Д.А. Механизмы функционирования многоуровневых организационных систем. М.: Фонд «Проблемы управления», 1999. - 150 с. Аронов И.З., Ляпина Г.И. Анализ структур управления в рыночных условиях. // Методы менеджмента качества. - 2000. - № 5. Мухин В.И. Основы теории управления: учебник для вузов / В.И. Мухин. - М.: Экзамен, 2003.-256с.выявлено несколько методов, которыми могут воспользоваться менеджеры для управления плановыми переменами. Названия этих методов во многих источниках литературы различны, но в их основе лежит одни и те же принципы Семенов В. Г. «ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ». Издательство Дальневосточного университета, Владивосток, 2000 г. С.20. Можно выделить три основных подхода:

- применение власти;

- переподготовка специалистов;

-применение разумных расчетов.

Подходы к осуществлению изменений начинаются с применения власти в любом ее проявлении и заканчиваются применением разумных расчетов. Промежуточное положение между этими двумя крайними мерами занимает метод, основанный на переподготовке специалистов.

n «жесткие»: к ним относятся принуждение сотрудников к работе по новым правилам, их замена и увольнение;

n «мягкие»: к ним относятся вовлечение сотрудников в процесс изменений, создание для них возможности вносить свои предложения по целям и методам изменений, обсуждение с персоналом принимаемых организационных решений, убеждение в необходимости и правильности методов перемен, обучение смежным профессиям и новым методам работы, информирование о планах и ходе изменений;

n «компромиссные» - заключение «сделок», создание гарантий неухудшения положения сотрудников, снижение радикальности изменений.

Исследование показало, что наиболее действенным методом преодоления сопротивления персонала организационным изменениям оказалось увольнение или смещение с должности отдельных сотрудников. Такая результативность понятна: нет человека - нет проблемы, но не слишком ли это дорогое решение? Наиболее эффективными считаются, как известно, «мягкие» методы. Такого же мнения придерживаются и те руководители, которые прибегали к увольнению как способу преодоления сопротивления изменениям.

Действительно, в большинстве случаев, прежде чем прибегнуть к увольнению или замене сотрудников, руководство пыталось вовлечь их в процесс изменений или убедить в необходимости таких перемен. Но договориться так и не удавалось. «Обязательно нужно постараться убедить сотрудников в необходимости работать по-новому. Но если убедить не удается, то расстаться с такими работниками - лучшее решение и для него, и для предприятия».

Часто кадровые изменения происходят из-за реструктуризации предприятия.

Реструктуризация - представляет собой сочетание реорганизации и реформирования - это изменение как организационной и управленческой структура, таки и производственной.

Реорганизация - изменение организационной структуры и управления.

Реформирование - изменение производственной или хозяйственной структуры предприятия.

Обычно реструктуризация компании проводится в целях обеспечения эффективного распределения и использования ресурсов. Реструктуризация структуры управления может происходить по различным сценариям и с использование двух основных подходов:

- Проектирование структуры управления;

Данный подход заключается в проектировании бизнеса и его организационной структуры в соответствие с выбранной стратегией компании.

Наиболее известным из методов проектирования бизнеса является бизнес-реинжиниринг (Обновление бизнеса) Краус Г. TG. Деловой язык. Современный сленг профессионалов. - М.: Омега-Л, 2008. -114 с..

- Эволюционное развитие структуры управления.

Данный подход заключается в постепенной подстройке системы управления к изменениям во внешней среде и в поиске компромисса между требованиями рынка и теми способами работы, которые исторически сложились в данной компании.

В процессе перестройки управления компанией может происходить:

- Изменение конфигурации компании, в том числе:

- Разделение компании на отдельные самостоятельные части;

- Выделение из состава предприятия отдельных частей;

- Присоединение к компании каких-либо частей из внешнего окружения;

- Слияние компании с другими компаниями.

- Сокращение компании, бизнеса и т.д.

- Преобразование организационной структуры компании, в том числе:

- Перераспределение ответственности подразделений;

- Переход из линейно-функциональной структуры в дивизиональную и наоборот;

- Изменение функциональной структуры, появление новых или сокращение функций и т.д.

- Изменение способов функционирования компании, в том числе:

- Реинжиниринг бизнес-процессов.

Каждый их применяемых подходов и сценариев к реструктуризации

компании имеет собственные цели, собственные преимущества и ограничения. Необходимо сказать, что выбор структуры управления для компании на практике связан не только с задачами повышения эффективности бизнеса, но и с задачами распределения власти, влияния и структуры отношений. Поэтому выбор подхода и сценария реструктуризации системы управления компанией обычно зависит от большого количества субъективных факторов.

1.4.2 Мягкие методы организационных изменений

Как мы уже говорили, некоторые руководители склонны к мягким методам внедрения изменений в организации, к ним относятся Цикл Деминга, всеобщее управление качеством (TQM) и оргразвитие.

Цикл PDCA или колесо Деминга (Plan - Do - Check - Act - планирование - выполнение - проверка - реакция) является широко распространенным методом непрерывного улучшения качества. Этот метод имеет и второе название - колесо Деминга, из-за наглядной круговой графической интерпретации стадий цикла (рисунок 1).

Непрерывность улучшения качества - это постоянный процесс совершенствования оборудования, материалов, инструментов, использования человеческих ресурсов и производственных технологий.

Цикл PDCA отображает последовательную сущность процесса постоянных улучшений.

Стадия планирование цикла PDCA является одной из самых ответственных. На этой стадии:

- выбирается актуальное направление деятельности компании, по которому необходимо провести мероприятия по улучшению качества,

- осуществляется сбор необходимой информации,

- проводится оценка текущей ситуации,

- определятся приоритетные проблемные зоны,

- осуществляется анализ проблемных зон, в том числе выявляются критические причинно-следственные связи,

- ставятся конкретные цели, достижение которых позволит устранить проблемные зоны или существенно уменьшить их отрицательное влияние на качество продукции.

На стадии выполнение цикла PDCA реализуются намеченные изменения.

Рисунок 1.

Схема цикла непрерывного совершенствования Деминга (PDSA или PDCA)

Цикл непрерывного совершенствования Шухарта - Деминга (PDSA или PDCA)

5W + 1H: Why? - Почему это делается? Надо ли это делать? Что случится, если этого не делать? What? - Что делается? Понимаем ли мы точно и ясно детали операции? When? - Когда это делается? Не будет ли лучше, если сделать это раньше или позже? Where? - Где это делается? Наилучшая ли это позиция? Who? - Кто это делает? Нет ли кого более подходящего? How? - Как это делается? Можно ли сделать лучше? deming.ru Сайт ассоциации Деминга в России

Целью стадии проверка является оценка данных, собранных во время реализации изменений и установление степени соответствия фактических результатов поставленным целям.

И, наконец, на стадии реакция проводится оценка всей процедуре, процедура стандартизируется, и определяются дальнейшие шаги по улучшению качества.

Анализ проблемных зон, который осуществляется на стадии цикла PDCA планирование, чаще всего реализуется с помощью метода 5W2H.

- 5W2H - это аббревиатура от следующих английских слов:

- What (что) - что представляет собой проблема - (суть проблемы),

- Why (зачем) - зачем необходимо ее устранить - (цель),

- Where (где) - где будут выполняться действия по устранению проблемы - (территориальный аспект),

- When (когда) - в какие сроки будут выполняться действия по устранению проблемы - (последовательность решения),

- Who (кто) - кто будет выполнять работы по устранению проблемы - (человеческие ресурсы),

- How (как) - как выполняются эти работы - (метод решения),

- How much (сколько) - сколько будет стоить устранение проблемы - (затраты) www.jobgrade.ru Сайт мотивации и стимулирования труда

Теперь рассмотрим цикл непрерывного улучшения Рамперсада.

Главным в процессе непрерывного улучшения является непрерывное Целью стадии проверка является оценка данных, собранных во время реализации изменений и установление степени соответствия фактических результатов поставленным целям.

Соответствующий процесс -- это цикл систематической и упорядоченной работы по постоянному улучшению деятельности организации и личному совершенствованию. Это способ обеспечения последовательного, непрерывного и постепенного улучшения ради достижения качества как комплексного понятия. Чтобы добиться высокого качества во всех аспектах, все сотрудники организации должны относиться к непрерывному улучшению как к чему_то абсолютно естественному. Работа в команде, навыки межличностного общения, а также правильное использование рассмотренных выше средств и методов -- все это необходимо для удовлетворения запросов потребителей. Все возникающие проблемы будут постоянно решаться, служащие станут говорить на одном языке -- языке TQM (управления качеством), и постепенно люди все начнут делать правильно с первого раза. Циклический процесс непрерывного улучшения проходит следующие четыре фазы (см. рис.2) Рамперсад Хьюберт К. "Общее управление качеством: личностные и организационные изменения", Изд-во "Олимп-Бизнес", М., 2005 г.:

Рисунок 2

Цикл непрерывного улучшения.

- выбор и определение процесса; на этой фазе выбирают и определяют важнейший процесс, позволяющий реализовать стратегию организации и подходящий для непрерывного улучшения;

- оценку и стандартизацию выбранного процесса;

- улучшение процесса; это фаза непрерывного улучшения выбранных процессов на основе цикла PDCA;

- личное совершенствование; это постоянное индивидуальное совершенствование на основе цикла PDCA.

В первой фазе цикла непрерывного улучшения основное внимание уделяется выбору самого важного процесса, подлежащего улучшению, и его определению. Для этого необходимо:

1. Создать условия для непрерывного улучшения процесса посредством разработки сбалансированной системы показателей деятельности организации (organizational balanced scorecard, OBSC). Система OBSC охватывает миссию, видение, основные моральные ценности, критические факторы успеха, цели, показатели деятельности, задачи и меры по улучшению организации (в разрезе четырех аспектов деятельности организации -- финансов, потребителей, внутренних процессов и знаний и обучения; см. [Kaplan, Norton, 2000] ). Каплан, Нортон «Организация, ориентированная на стратегию» Перевод на русский язык: издательство «Олимп--Бизнес» в 2004 г.

2. Сформировать координирующую группу, активное участие в работе которой должны принимать управляющие. Для дальнейшего улучшения процесса надо создать такую обстановку, в которой усилия по улучшению деятельности и личному совершенствованию поощряются и поддерживаются. При этом необходимо опираться на четкое видение организацией того, чего она хочет добиться и куда хочет прийти в ближайшем будущем.

3. Определить важнейшие процессы, связанные с OBSC; выявить, какие процессы подходят вам с точки зрения критических факторов успеха (critical success factors, CSF).

3. Выбрать важнейший, наиболее приоритетный процесс. Это значит, что из всех возможных вариантов и в соответствии с видением и целями организации нужно выбрать один процесс, на котором группа будет фокусироваться в течение каждого цикла улучшения. Как правило, это означает, что нужно выбрать процесс, где в настоящее время возникли наибольшие проблемы или где есть больше всего возможностей для улучшения.

4. Назначить собственника выбранного процесса . Он (или она) будет отвечать за улучшение выбранного процесса, а также выступать в качестве организатора, человека, который должен выполнять в координирующей группе роль советника по проекту улучшения. Он (или она) будет осознавать важность проекта и поэтому поддерживать команду по улучшению, информировать ее о достигнутом прогрессе и способствовать внедрению результата ее работы. Владелец процесса отвечает за правильное протекание процесса и имеет право внести в него изменения.

5. Сделать так, чтобы координирующая группа или собственник процесса создали команду по улучшению. Пусть команда станет собственником выбранного процесса.

6. Сделать так, чтобы собственник процесса и члены команды определили намеченный процесс. Определение процесса -- необходимое условие непрерывного улучшения. Нельзя улучшить процесс, если он не определен. Процесс -- это трансформация ресурсов в результаты.

Процесс может характеризоваться:

- внутренними/внешними потребителями; определение процесса начинается с определения внутренних и внешних потребителей его результатов (если результаты процесса никто не потребляет, то такой процесс никому не нужен);

- ресурсами, т.е. работниками, капиталом, сырьем и материалами, информацией, заключениями специалистов или чем-то еще, что используется в ходе этого процесса;

- процедурой -- последовательностью определенных взаимосвязанных операций;

- результатами -- продукцией, услугами и информацией.

Организацию можно рассматривать как систему взаимосвязанных операций. Каждый процесс представляет собой по следовательность операций, выполняемых различными службами (подразделениями) компании. Цель этих процессов -- поставка товара или оказание услуги внутренним и внешним потребителям. Важно различать ключевые и прочие (вспомогательные) процессы. Ключевые процессы начинаются с потребителя и заканчиваются потребителем и нацелены на повышение ценности для потребителя. Процессы, не являющиеся ключевыми, имеют вспомогательный характер.

7. Обучить членов команды использованию средств и методов улучшения, а руководителя команды -- ее эффективному коучингу.

8. Составить план улучшения, отражающий, например, миссию команды, название проекта, цели улучшения, показатели эффективности, сроки проведения анализа, необходимые средства, а также аспекты, связанные с обеспечением поддержки изменений и улучшений (понимание со стороны высших управляющих и преодоление сопротивления служащих) и, кроме того, с последствиями реализации плана. В фазе «улучшение процесса» этот план будет обновляться и дорабатываться.

10. Собрать необходимую информацию, проанализировать соответствующие данные о потребителях и их жалобы, составить письменное описание и схемы процесса (Рамперсад).

Когда цикл улучшения вступает в свою вторую фазу, вы должны составить подробное описание выбранного процесса и проверить, насколько правильно удалось уловить его суть. Это предполагает стандартизацию процесса, оценку и проверку его эффективности, выявление недостатков, анализ имеющихся проблем и т. д. Основываясь на фактических данных, вы показываете, что располагаете бизнес-процессом, который позволит удовлетворить запросы потребителя. Вы составляете схему выбранного процесса и оцениваете его эффективность, используя при этом определенные вами ранее показатели деятельности.

Стандартизируя процесс, вы закрепляете лучший способ его выполнения в качестве нормы. Это средство определить процесс и сделать так, чтобы все понимали его единообразно; гарантировать, что данный процесс каждый раз будет выполняться одним и тем же образом. Благодаря наличию четких норм процесса люди знают, что делают свою работу правильно. Эти нормы создают основу для непрерывного улучшения: ведь чтобы усовершенствовать процесс, нужно сначала его описать и понять, так же как чтобы добраться до места назначения, надо, прежде всего, знать, где вы находитесь. Зафиксировать лучший из имеющихся сегодня методов работы необходимо и для того, чтобы не допустить возврата к старым привычкам. Такие рабочие инструкции должны включать соответствующие нормы, основанные на измерениях показателей и увязанные с запросами потребителей.

Кроме того, на этом этапе следует определить, какие показатели необходимо измерять для контроля отклонений в ходе процесса и управления ими и в какой мере нужно скорректировать определенные нормы (методы работы) на основе такой проверки. Необходимо установить контрольные пределы изменения каждого показателя, базирующиеся на информации потребителя и данных о производительности процесса. Таким образом можно измерить эффективность рассматриваемого процесса и привести ее в соответствие с нормой, отражающей лучший из имеющихся на сегодня способов выполнения процесса. Эта фаза также предполагает:

- информирование служащих о нормах и создание условий для широкого использования этих инструкций в организации;

обучение служащих стандартам;

- обеспечение того, чтобы сведения о нормах были доступными, а также соблюдения этих норм.

Таким образом, главное в этой фазе -- определение и описание выбранного процесса, его оценка с использованием сбалансированной системы показателей деятельности организации, анализ имеющихся данных о процессе, проведение причинно-следственного анализа и выявление коренных причин возникновения проблем.

В фазе улучшения выбранный процесс непрерывно совершенствуется посредством постоянного повторения цикла PDCA. Этот цикл, в свою очередь, включает в себя следующие этапы:

- Планируй. Обновите и конкретизируйте план улучшения, разработанный в фазе выбора и описания процесса. Определите цели, наметьте меры по улучшению, укажите, как они соотносятся со сбалансированной системой показателей организации, и выработайте решения, позволяющие удовлетворить выдвинутые требования и устранить причины возникших проблем. Здесь же необходимо упомянуть и об ожидаемых результатах, последствиях, ограничивающих условиях и факторах регулирования (времени, деньгах, качестве и организации). На рисунке 3 показано, какие методы можно использовать для планирования улучшений.

- Делай. Сначала выполните свой план улучшений в ограниченных масштабах (внесите в процесс небольшие изменения): опробуйте избранные решения, проведите эксперименты и обучите членов команды использованию средств и методов улучшения.

- Проверяй. Оцените последствия сделанного вами изменения, проверьте результаты реализации ваших мер по улучшению с использованием показателей эффективности; оцените, в какой степени эти меры могут способствовать достижению поставленных вами целей, и сравните результаты с нормами или с тем, что должно быть теоретически. При необходимости начните все сначала.

- Действуй. Осуществите апробированные улучшения, сделайте процесс контролируемым, внесите в него окончательные изменения, оцените результаты, непрерывно улучшайте процесс и отслеживайте его показатели, документально фиксируйте успехи, стандартизируйте возможные изменения процесса и отмечайте свои достижения. Ведение документации необходимо для того, чтобы вашим опытом могли воспользоваться другие и чтобы ваши усилия были замечены. Необходимо также периодически обновлять свое определение процесса и переписывать соответствующие стандарты, с тем чтобы они отражали новый порядок выполнения процесса. Стандартизация процесса предполагает, что существующие методы работы корректируются или заменяются и что все сотрудники, имеющие к этому отношение, должны быть в курсе изменений. Сделайте так, чтобы сведения о новых методах работы как можно быстрее стали доступны для всех служащих, организуйте обучение новым методам работы и проследите, чтобы они прочно вошли в повседневную практику. Пусть исполнители оформят эти методы работы документально. Они должны вести документацию по стандартам и обновлять ее таким образом, чтобы она всегда отражала лучшие из существующих на настоящий момент методов выполнения работы. Общение, организация обратной связи и обеспечение положительного отношения к улучшениям также имеют на этом этапе большое значение. Если цикл PDCA постоянно повторяется, то изменчивость процесса неуклонно уменьшается, а его результаты непрерывно улучшаются.

В приложение 2-3 перечислены основные функции, выполняемые в течение первых трех фаз цикла улучшения.

«Мотор» организационных изменений -- коллективные усилия всех работников по личному совершенствованию, повышению эффективности своей деятельности и улучшению работы своей организации.

Рисунок 3. Методы, которые можно использовать для планирования улучшений.

В процессе самосовершенствования каждый сотрудник может воспользоваться известными методами индивидуальной работы над собой. С этой целью люди должны разработать и использовать собственную индвидуальную сбалансированную систему показателей (personal balanced scorecard, PBSC), соответствующую сбалансированной системе показателей их организации Рамперсад Хьюберт К. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту эффективности организации. - М: Олимп-Бизнес, 2005. - 176 с.. PBSC состоит из личных миссии, видения, ключевых ролей, критических факторов успеха, целей, показателей деятельности, задач и мер по улучшению (в разрезе четырех аспектов: финансов, потребителей, внутренних процессов и знания и обучения. В этой, четвертой, фазе работники уделяют основное внимание непрерывному совершенствованию своих навыков и поведения, что служит основой для их индивидуального развития, личного преуспевания и повышения их благосостояния (см. рис. 4). При этом также постоянно повторяется цикл PDCA, который в данном случае состоит из следующих фаз:

Рисунок 4. Индивидуальный цикл PDCA

.

Непрерывное повторение цикла PDCA для целей личного совершенствования позволит лучше узнать себя и свое окружение и повысить эффективность собственной работы. Личное совершенствование -- это циклический процесс обучения, который предполагает, что, осуществив одну меру по улучшению, вы выберете из своей PBSC другую (наиболее приоритетную из оставшихся) меру и начнете работать над ней. Выполняя эту процедуру, вы будете постоянно сами получать удовлетворение от своей работы, и ею будут довольны другие, поскольку ее эффективность будет непрерывно повышаться. Поступая таким образом, вы создадите прочную основу для максимального развития своих способностей и повышения собственного благосостояния.

Как уже говорилось, индивидуальная сбалансированная система показателей (PBSC) включает личные миссию, видение, ключевые роли, критические факторы успеха, цели, показатели деятельности, задачи и меры по улучшению, сгруппированные в разрезе четырех аспектов: финансов, потребителей, внутренних процессов и знаний и обучения. Она предполагает постоянное улучшение личных навыков и поведения и нацеливает на повышение своего благосостояния и достижение успехов (в вашей организации, дома, в клубе и т. д.). В данном случае личные миссию, видение и ключевые роли называют личными устремлениями (амбициями). Главное в PBSC -- самоконтроль, самосовершенствование и самокоучинг, и эта система предназначена как для управляющих, так и для всех сотрудников организации. Основные функции, выполняемые в фазе личных улучшений представлены в приложении 2.

Итак, PBSC представляет собой инструмент личного совершенствования и самокоучинга. Особое значение при этом имеют образ жизни, навыки и социальное поведение индивидуумов. По некоторым причинам разработка PBSC -- исходный и важнейший шаг в процессе осуществления организационных изменений.

Во-первых, она дает вам возможность дистанцироваться от собственного образа мыслей -- системы предположений и убеждений, которые окрашивают ваше мироощущение, -- и внимательно прислушаться к своему внутреннему голосу. Кроме того, она позволяет вам исправить свое поведение и самому создать собственное будущее. Наконец, научившись лучше понимать себя, свои внутренние процессы и мотивы, мы становимся более креативными. Досконально изучив себя, мы повышаем свою обучаемость за счет самопознания и более высокой самооценки. Самопознание означает самоанализ. Определение собственных личных устремлений предполагает осознание своей индивидуальности. А осознание своей индивидуальности -- это и есть ключ к действию. Таким образом, вопрос «Кто я?» -- это вопрос об индивидуальности. Он инициирует ваш закономерный поиск собственной индивидуальности (уникального положения, которое вы хотите занимать) и направляет вас на путь самопознания.

Таким образом, PBSC призвана позволить вам выразить свои личные устремления, а также лучше узнать сильные и слабые стороны своего поведения. С ее помощью вы сможете лучше понять, каким вы себя воспринимаете, и что влияет на ваше отношение к другим людям, а также оценить свою эмоциональную интеллигентность.

Если работники не будут разрабатывать индивидуальную сбалансированную систему показателей, преобразования в организации будут только косметическими. Это особенно справедливо, когда вы имеете дело с самообучающейся организацией, где работа с PBSC -- необходимое условие устойчивых улучшений и глубинных перемен. Разработка PBSC позволит вам заново сформулировать свои устремления, цели, принципы, нормы и моральные ценности и затем реализовать их, т. е. воплотить на практике идеи, которые вы отстаиваете. Согласно Питеру Сенге, когда организация берет за основу личные устремления своих работников, она из простой машины, которая их порабощает, становится инструментом их самореализации. Стивен Кови Сovey S. The Seven Habits of Highly Effective People. Free Press. 1989. также доказывает необходимость подхода изнутри наружу. Он говорит, что человек должен исходить из своей индивидуальности. Чтобы улучшить отношения с другими, вы обязаны начать с себя. Это означает, что, для того чтобы достичь чего_либо в мире, вы должны сначала преуспеть в своей личной жизни и, прежде чем давать обещания другим, нужно научиться быть верным себе.

Как уже упоминалось ранее, существует целая концепция организационного развития. В более узком понимании - это одна из разновидностей мягкого метода изменений - обычно обозначаемая ОР (organization development).

Организационное развитие (ОР) определяется Уэнделлом Френчем и Сесилом Беллом как «долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации -- при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп -- при помощи агента перемен, или катализатора, -- применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием». Business Week, January 15,1979, pp. 60 -- 61.

Теория и результаты исследований в области наук о человеческом поведении, например, психологии, социальной психологии, социологии и антропологии, используются для создания основной базы знаний для работы в направлении ОР. Но используются также и прикладные разработки из области экономики, управления и организации производства.

Исследование действием представляет собой базовую модель исследований, применяемую в большинстве действий по ОР. Данный метод исследования состоит из следующих этапов:

1. Проведение диагноза состояния организации или ее подразделения при помощи таких инструментов сбора данных, как интервью, вопросники, наблюдения и документы компании.

2. Передача этих данных различным членам организации.

3. Принятие решений, какими должны быть конкретные планы действий в свете полученных данных.

4. Реализация планов действий.

5. Проведение оценки планов действий при помощи методов сбора данных и повторение этого же цикла.

Разнообразные предпосылки и ценности лежат в основе концепции организационного развития. Они относятся к людям как индивидуумам, людям как лидерам и членам групп, людям как членам организации.

Понятием «участие в ОР» или вторжение, интервенция в организацию, обозначаются различные плановые мероприятия, в которых принимает участие организация, подразделение или производственная группа во время программы ОР. Согласно Френчу и Беллу, «эти мероприятия предназначены для совершенствования функционирования организации путем предоставления членам организации возможности лучше управлять культурой их группы и организации». Эти мероприятия могут планироваться с помощью консультанта или предлагаться самими членами организации, получившими определенную подготовку в этой области или принимавшими ранее участие в программах ОР.

Эффективна ли программа ОР? Поскольку большая часть деятельности по ОР является долгосрочной по своей природе, ее трудно оценить объективно. С течением времени может произойти много других перемен, которые не входят в мероприятия по ОР. Все же они могут оказывать значительное воздействие на эффективность организации. К этим факторам относятся перемены в экономике, конкуренция и новая технология, внедренная в организации. Один всесторонний обзор исследований действенности организационного развития показал положительные результаты в отношении затрат 50% времени на ОР для таких факторов, как прибыль, затраты, производительность, невыходы на работу, текучесть кадров, удовлетворенность работой и усиление обмена информацией между сотрудниками, самосознание, доверие, лидерство и принятие решений. В целом, было обнаружено, что этим исследованиям недостает надежной методики и способов исследований. Еще один анализ 65 исследований программ ОР показал, что ни один метод осуществления перемен не может надежно работать во всех ситуациях. Следствием этого является следующий вывод: к ОР следует применить ситуационный подход. Нет единственного и наилучшего способа систематически повышать эффективность организации посредством мер по ОР. Как представляется, есть основания ожидать, что практики и исследователи ОР сделают выводы из некоторых своих прошлых ошибок и повысят эффективность мер по ОР в будущем.

1.4.3 Интегральные методы организационных изменений

Помимо жестких и мягких методов применения изменений можно также назвать интегральный метод.

Еще в семидесятых годах прошлого века некоторые производители задумались над тем, что главная цель любого производства - это удовлетворение потребностей покупателя. Так в 1975 году вице-президент Toyota Motor Таичи Оно сформулировал основные принципы производственной системы Toyota, на которых она стоит вплоть до сегодняшнего дня.

1. Производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно. Правило распространяется на запчасти, на организацию, на характеристики продукции. Все прочее - расточительство.

2. При появлении ошибки следует сразу же найти ее причину, устранить ее и не допустить ее появления в будущем. Цель: отсутствие ошибок.

3. Все сотрудники и поставщики должны постоянно повышать качество продукции и совершенствовать производственный процесс.

Этим корпорация «Тойота» положило начало стройного производства, включавшего процесс непрерывного развития и совершенствования компании, исходя из потребностей клиентов.

В ходе внедрения изменений Таичи Оно сделал несколько важных открытий: он пришел к выводу, что производить детали мелкими партиями выгоднее, чем крупными, и что узкая специализация производства не повышает его эффективность. Таичи Оно начал эксперимент. Он разбил рабочих компании Toyota на команды, за каждой закрепил определенный участок работы, на котором необходимо было выполнять сразу несколько функций, поставил перед ними конкретные задачи и обязал делать все вспомогательные операции - уборку, ремонт и даже контроль качества. Тем самым он не только устранил лишних сотрудников, но и добился того, что рабочим стали небезразличны результаты их труда. Воспитывая в них чувство ответственности, Таичи Оно стимулировал рабочих постоянно оптимизировать трудовой процесс, принимая рационализаторские советы не только по поводу их участка, но и всего завода Toyota. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. - М.: Эксмо, 2005. - 544 с.

Чтобы искоренить порочную практику, при которой брак устраняется не сразу, а проходит одну производственную стадию за другой, усугубляя ошибку, Таичи Оно решился реализовать главный кошмар американского производственника: он приказал каждой команде конвейера Toyota, в случае появления брака, останавливать линию на время, необходимое для его устранения.

Не удивительно, что конвейер стал останавливаться ежеминутно. Но реформатор, несмотря на недовольство рабочих, пошел до конца: если на Западе ошибку исправляли и забывали про нее, надеясь, что она больше не повторится, то Оно заставлял рабочих тщательно анализировать породившие ее причины. Затем весь технологический процесс тщательно стандартизировали и описывали, чтобы предотвратить появление подобной ошибки в будущем.

В конце концов, последовательно проводя свою линию, Toyota преодолела представлявшийся неизбежным компромисс между качеством, временем и издержками: оказалось, что качественно - это не обязательно дорого и долго. Доказав на деле, что можно снижать издержки и одновременно повышать качество, Toyota опровергла традиционную производственную философию и стала образцом для всех производственных компаний мира. Решения Toyota были столь эффективны, что другим автомобильным компаниям не оставалось ничего другого, как внедрять ее методы, позволяющие на 10-15% повысить объемы продаж и доходы акционеров, на 30% - производительность труда и в два раза сократить срок выпуска на рынок нового продукта (от концепции - до производства).

Со временем на основе производственной системы Toyota сложились принципы стройного производства:

1. Под потерями подразумевается любая деятельность, которая, не создавая стоимость, увеличивает издержки, застопоривает поток продукции или информации и мешает удовлетворять потребности клиентов. Иными словами, это та деятельность, за которую клиенты не должны платить. Выделяют восемь видов потерь: перепроизводство, ненужные передвижения и перевозки, ремонт любого рода, избыточная обработка, простои, вызванные ожиданием (пока доставят нужные комплектующие или машина завершит цикл обработки), избыток материально-производственных запасов, неполное использование интеллектуальных ресурсов. Максимально исключив потери, компании могут снизить издержки и получить конкурентное преимущество.

2. Отклонение от стандарта в технологических процессах, организации труда, работе оборудования и в комплектующих также приводит к потерям.

3. Наконец, из-за отсутствия гибкости в системе производства компании не всегда могут в полной мере удовлетворить запросы клиентов. Если они, например, устанавливают минимальный размер заказа и сроки исполнения, то автоматически теряют клиентов, которых не устраивают эти условия. Стройное производство позволяет компаниям быстрее реагировать на изменения спроса.

Изменения в сложных социальных системах -- крайне непростая задача, которую, тем не менее, человечеству приходится решать регулярно. Хотя в истории существуют примеры культур, пытавшихся намертво зафиксировать существующий порядок вещей (например, в Японии), преобладают все же типы организаций, которые способны подстраиваться под новые условия и изменяться быстрее других. Известное проклятие древних китайцев: «Чтобы ты жил в эпоху перемен!» -- в наше время сменила иная ценностная система, где умение менеджера проводить сложные организационные преобразования считается главной вершиной его управленческих навыков Емельянов Е.Н., Пахомов Ю.В., Проведение системных организационных изменений. Опубликован: Менеджмент в России и за рубежом №3, 2006.

Проведение системных организационных изменений, как и любое другое целенаправленное воздействие на системы органического типа, требует гибкого и сбалансированного подхода. В качестве основных уравновешиваемых величин можно выделить баланс инициатив «сверху» и «снизу», баланс интересов, баланс используемых мотивационных механизмов, баланс функционирования и развития, баланс проектирования и внедрения, а также баланс структурно-технологических изменений и кадровых перемен.

Организационные изменения тем более успешны, чем больше у них сторонников. Изменения наиболее эффективны там, где они опираются не только на волю высшего руководства организации, но и на инициативы или энергию недовольства рядовых сотрудников. Поэтому направленность и цели системных организационных изменений, а также порядок и способы их осуществления должны строиться с учетом интересов и устремлений как «верхов», так и «низов». Важно отметить, что инициирование радикальных изменений в организации, первый толчок к системным организационным изменениям не всегда исходят от высшего руководства: существует немало компаний, в которых «низы» более активны и последовательны в стремлении к переменам, чем «верхи». Значит, необходим баланс инициатив «снизу» и «сверху», что является составной частью теории баланса инициатив Емельянова.

При проведении системных организационных изменений важно учитывать позицию и интересы тех менеджеров и сотрудников, которые обладают либо решающим влиянием на бизнес, либо решающим влиянием на коллектив. Интересы могут быть очень разными, в том числе и разнонаправленными, конфликтными. Для любого агента изменений опасно принимать чью-либо сторону, а стало быть, становиться «против кого-то» в случае конфликта интересов. Поиск равновесия между целями организации и целями коллектива, целями различных сотрудников и различных подгрупп -- существенная составляющая системных организационных изменений. Во многом успех зависит от того, насколько удастся при проведении изменений или находить решения, устраивающие большинство ключевых персонажей, крайней мере нащупать «золотую середину». Из этого вытекает баланс интересов ключевых персонажей.

В работе с мотивацией и сопротивлением людей исключительное значение имеют индивидуальный подход и точная диагностика психологического типа, к которому принадлежит тот или иной человек. Если у кого-то из сотрудников преобладает «мотивация достижения», если он готов не покладая рук работать на карьерный рост и личные достижения -- угрожать ему репрессиями бессмысленно и опасно. Если же кто-то давно исчерпал свои профессиональные устремления и просто досиживает до пенсии -- столь же бессмысленно сулить ему златые горы. Принцип взвешенного подхода к мотивации применим и к организации в целом, когда речь заходит об использовании системы штрафов и поощрений в целях продвижения системных организационных изменений. Как показывает опыт, попытки использовать только «кнут» или только «пряник» всегда менее продуктивны, чем взвешенный подход к работе с мотивацией, использующий и положительное, и отрицательное подкрепление. Необходим баланс «мотивов достижения» и «мотивов избегания».

В жизни любой организации можно выделить две «координаты». Оно требует баланса развития и функционирования. Ведь, с одной стороны, это повседневное функционирование, решение текущих задач, воспроизведение одних и тех же характерных для организации цепочек действий. С другой стороны, жизнь организации -- это и те изменения, которые происходят в ней с течением времени (случайно и в результате роста организации, ее развития, приспособления к меняющемуся окружению). Идет время, меняется содержание повседневных задач сотрудников и подразделений, меняются технологии работы, меняются правила взаимодействия.

Повседневное функционирование организации -- это всегда результат осознанных, целенаправленных усилий ее менеджеров и сотрудников. Что же касается изменений и развития, то осознанно и целенаправленно оно происходит лишь там, где поставлена технология долгосрочного планирования. Чаще же изменения происходят стихийно -- либо в результате постепенного накопления целенаправленных, но локальных и никем изначально не увязываемых изменений, либо в результате изменений, которые вообще никто не планировал. Из всей мозаики локальных изменений, как целенаправленных, так и случайных, складывается эволюция, которая в целом представляет неуправляемый «естественноисторический процесс». Как правило, процесс достаточно медленный, с малым «количеством изменений в единицу времени».

В противоположность «естественной эволюции» системные организационные изменения являются для организации тем промежутком времени, за который происходит большое число существенных изменений. Изменения производятся целенаправленно и идут быстро. Выполнение планов и программ изменений в проектах системных организационных изменений -- работа, требующая значительных трудозатрат сотрудников, а особенно менеджеров. При этом невозможно отложить или отменить решение текущих, не связанных с развитием задач. Поэтому нагрузка на персонал в ходе системных организационных изменений значительно возрастает. Однако распределение усилий людей между задачами функционирования и развития не должно достигать такого «перекоса» в сторону развития, который мог бы спровоцировать грубые нарушения в текущей работе организации, снижение качества ее функционирования, упущение целей повседневной работы. Как следствие, темп системных изменений не должен превышать некоего разумного предела, за которым изменения начинают угрожать самому существованию организации.

На каждом временном отрезке системных организационных изменений процессы внедрения, то есть реальных изменений, должны уравновешиваться процессами проектирования других изменений. С одной стороны, этот принцип диктуется требованием не проводить все изменения одномоментно, в непосильном для организации и опасном для ее выживания темпе. С другой стороны, такого равновесия требуют законы мотивации участвующих в изменениях людей: невозможно долго и с неубывающим энтузиазмом проектировать новшества и при этом не видеть реальных результатов проектирования. Каждое элементарное изменение в рамках системных организационных изменений имеет трехшаговую структуру: сначала проектирование, затем разработка программы внедрения с определением сроков и ответственных и, наконец, само внедрение. Однако системные организационные изменения как растянутый во времени поток большого количества взаимосвязанных изменений должны протекать ровно, без длительных кочевий организации в режиме проектирования, без перегрузок внедренческими задачами. Для этого следует выстраивать баланс проектирования и внедрения.

Баланс структурно-технологических и кадровых изменений предполагает, что работа по проектированию, согласованию и утверждению организационных структур и технологий должна своевременно подкрепляться кадровой работой. Готовить, искать и обучать людей под новые процессы и структуры необходимо заблаговременно, поскольку кадровая работа хуже прогнозируется и требует обычно длительного времени.

Логика управляющих воздействий, как завершающее звено теории Емельянова подразумевает, что, как и любая система органического типа, организация обладает собственной активностью, собственными движущими силами и источниками изменений. Системы такого рода почти невозможно произвольно «сдвигать» в ту или иную сторону. Более реалистично влиять на направление их «самодвижения». Поэтому работа по целенаправленному изменению организации -- это, прежде всего, решение задач управленческого типа.

Организационные изменения предполагают управление самодвижением организации и работающих в ней людей, а не манипуляции с пассивным материалом, наподобие ремонта и реконструкции здания. Управленческий подход открывает широкие возможности перед теми, кто осуществляет организационные перестройки. За счет небольших локальных усилий могут приводиться в действие внутренние пружины самой организации, срабатывающие в сторону нужных изменений. Поэтому в ходе проведения системных организационных изменений консультанты сосредоточивают работу на тех звеньях, воздействие на которые давало бы начало процессам, не требующим в дальнейшем внешних вмешательств и толчков. Это позволяет небольшому консалтинговому коллективу успешно работать даже с очень крупными организациями. Например, небольшая корректировка в системе оплаты может резко поднять объем продаж, замена одного топ-менеджера -- разблокировать широкий фронт работ и положить начало «пробуксовывавшим» прежде изменениям при минимальной поддержке извне.

В силу управленческого характера работы с организацией много значит порядок, в котором проводятся уже намеченные изменения. Можно долго и безрезультатно пытаться оптимизировать производство, а можно сначала создать эффективное продающее подразделение, которое завалит производственников заказами и заставит их самих искать формы эффективной организации работ. Можно ждать, пока финансовый директор составит задание на автоматизацию учета, а можно ввести в штат его подразделения программиста, которого руководитель сам вынужден будет обеспечить работой. Можно ценой больших усилий добиваться от менеджеров штатных расписаний и сроков заполнения вакансий, но гораздо проще приурочить эту задачу к подготовке и защите бюджетов подразделений, львиную долю в которых составляет фонд оплаты труда. Таким образом, важнейшим моментом при проведении системных организационных изменений оказывается определение в организации точек наиболее экономного и эффективного приложения «внешних сил» Емельянов Евгений Николаевич, Поварницына С. Е., Психология бизнеса .Учебное пособие. - М. : АРМАДА, 1998. - 511 с..

К интегральным методам также принадлежит универсальная система показателей деятельности (TPS), предложенная Рампесадом, которая объединяет и развивает такие теории, как сбалансированная система показателей (Balanced Score-card, BSC), всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM), управление результативностью (Performance Management), управление компетенциями (Competence Management). TPS можно определить как систематический процесс непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения, который направлен на устойчивый рост результатов деятельности сотрудников и организации. Совершенствование, развитие и обучение -- три базовые составляющие данной целостной теории менеджмента. Они тесно связаны друг с другом, между ними должен поддерживаться баланс.

TPS = ПРОЦЕСС НЕПРЕРЫВНОГО [СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ + РАЗВИТИЯ + ОБУЧЕНИЯ]

Универсальная система показателей деятельности унаследовала от предыдущих теорий множество понятий, среди которых: миссия (mission) и видение (vision) организации, ключевые роли (key roles), базовые ценности (core values), ключевые факторы успеха (critical success factors), цели (objectives), показатели результативности (performance measures), целевые значения (targets), действия (мероприятия) по совершенствованию (improvement actions); а также процесс непрерывного совершенствования, развития и обучения.

Система TPS состоит из следующих пяти элементов:

1. Личная система сбалансированных показателей (PBSC) включает в себя личное видение, миссию, ключевые роли, ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения и действия по совершенствованию. Данная система показателей подразумевает непрерывное совершенствование индивидуальных навыков и поведения, она акцентирует внимание на благополучии человека и его общественных достижениях. Здесь и далее понятие «личные цели (устремления)» будут объединять в себе личную миссию, видение и ключевые роли. Самоуправление, саморазвитие и самокоучинг лежат в основе PBSC и относятся как к менеджерам, так и к рядовым сотрудникам всей организации.

2. Организационная система сбалансированных показателей (OBSC) включает в себя организационные видение, миссию, базовые ценности, ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения и действия, направленные на организационное совершенствование. В этой книге миссия организации, видение и базовые ценности называются «общие цели организации» (shared organizational ambition). Этот подход включает непрерывное совершенствование, контроль бизнес-процессов и развитие организационных стратегий с целью достижения компанией конкурентных преимуществ. Корпоративная система показателей спускается на уровень подразделений в виде систем показателей отделов, команд и индивидуальных планов отдельных работников. Особое значение при этом придается развитию стратегии и средствам ее реализации.

3. Всеобщий менеджмент на основе качества (TotalQualityManagement, TQM) -- стиль жизни всей организации, в котором непрерывное совершенствование занимает центральное место. Определение проблем, поиск первопричин проблем, осуществление действий, проверка эффективности этих действий и оценка бизнес-процессов выполняются в соответствии с разработанным планом, систематически и целенаправленно. В TQM особое значение придается мобилизации всех ресурсов организации с целью постоянного удовлетворения потребностей покупателей.

TQM -- это и философия, и набор руководящих принципов, следование которым помогает создать постоянно совершенствующуюся организацию на основе рационального использования цикла Деминга Deming, W. Edwards (1986). Out of the Crisis, MIT Press.. Цикл Деминга состоит из следующих этапов: планируйте (разрабатывайте план совершенствования); делайте (выполняйте этот план в небольшом масштабе); проверяйте (анализируйте результаты действий по совершенствованию) и воздействуйте (применяйте опробованные усовершенствования в полном объеме). Этот цикл обучения, также называемый циклом PDCA (Plan, Do, Check, Act), используется в TPS для непрерывного и последовательного развития личности и совершенствования бизнес-процессов. В менеджменте на основе качества циклу обучения PDCA и управлению бизнес-процессами уделяется особое внимание.

4. Управление результативностью (Performance Management) и управление компетенциями (Competence Management) поддерживают процесс непрерывного развития человеческого потенциала в организации. Цель управления результативностью и управления компетенциями -- непрерывное достижение высокой производительности мотивированным и развитым коллективом.

Эти подходы сосредоточены на максимальном развитии сотрудников и определяют способы оптимального приложения их потенциала для достижения целей организации.

Управление результативностью и управление компетенциями направлены на развитие способностей, нужных для выполнения работы. Они позволяют накапливать знания, приобретать умения, опыт, навыки, формируют систему отношений, норм, ценностей, взглядов и принципов (знаний), которые направлены на профессиональное выполнение работы. Цикл развития и здесь находится в центре внимания и состоит из следующих этапов: планирование результатов, коучинг, оценка результатов (аттестация) и развитие способностей, нужных для выполнения работы (профессиональных компетенций).

5. Цикл обучения Колба (Kolbs Learning Cycle). Этот процесс интуитивного обучения, или обучения на практике, встречается во всех четырех перечисленных теориях менеджмента.

Результатом применения этого процесса вместе с процессом сознательного обучения, или обучения в рамках образовательных программ, служит изменение индивидуального и коллективного поведения.

Два данных процесса обучения, а также индивидуальное обучение, цикл PDCA и групповое обучение -- важные принципы TPS, с их помощью создаются условия для эффективных перемен в организациях.

Цикл обучения Колба состоит из следующих четырех этапов Kolb. D. A. and Fry, R. (1975) Toward an applied theory of experiential learning. in C. Cooper (ed.) Theories of Group Process, London: John Wiley:

- получение опыта «из первых рук»;

- обращение к этому опыту, размышление над его результатами, оценка полученного опыта;

- подведение итогов работы и преобразование полученных впечатлений в правила, понятия, гипотезы, модели и теории с целью развития способности принимать решения в аналогичных ситуациях;

- экспериментальная проверка этих идей, результатом которой станут изменения в поведении и приобретение нового опыта.

После планирования названных выше шагов цикл повторяется сначала.

Рисунок 5 показывает связь между различными элементами универсальной системы показателей деятельности, которая представляет собой синтез тесно связанных друг с другом концепций менеджмента, вместе создающих единое и гармоничное целое.

Рисунок 5

Универсальная система показателей деятельности

Личная сбалансированная система показателей, организационная сбалансированная система показателей, всеобщий менеджмент на основе качества, управление результативностью и управление компетенциями пересекаются-- это изображено на рисунке. Заштрихованная область в центре рисунка отражает подходы, используемые во всех данных концепциях. Значительную долю в этой области занимают процессы совершенствования, развития и обучения.

PBSC акцентирует внимание на жизни, благополучии и поведении людей. OBSC -- это концепция стратегического менеджмента, используемая для развития и реализации организационной стратегии, а также для систематизации управления организацией, основанной на ее миссии, видении, базовых ценностях, ключевых факторах успеха, целях, показателях результативности, целевых значениях, планах и действиях, направленных на ее совершенствование. Теория сбалансированной системы показателей (которая легла в основу PBSC и OBSC) была разработана в начале 1990-х годов Робертом Капланом (Robert Kaplan) и Дэвидом Нортоном (David Norton) [1996, 2000]. Сбалансированная система показателей -- это инструмент для поддержания равновесия между финансовыми и нефинансовыми показателями и для связи стратегического и оперативного уровней управления.

Циклический процесс непрерывного совершенствования в теории TPS связан с последовательным совершенствованием бизнес-процессов, индивидуальных навыков и поведения отдельных работников, основанном на модели обучения PDCA. Циклический процесс непрерывного развития, напротив, связан с такими этапами, как планирование результатов, коучинг, аттестация, развитие профессиональных компетенций. Циклический процесс непрерывного обучения связан с понятием цикла обучения, предложенным Колбом, где большое значение придается четырем навыкам: умению действовать, оценивать действия, думать и принимать решения. В интегрированной теории TPS такие ее ключевые элементы, как совершенствование, развитие и обучение, определяются следующим образом:

Совершенствование. Этот процесс объединяет в себе совершенствование сотрудников и бизнес-процессов, основанное на цикле PDCA. Акцент здесь делается на индивидуальных навыках и поведении людей, связанных с их деятельностью в коллективе, а также на совершенствовании (управляемости) бизнес-процессов.

Развитие. Этот процесс представляет собой последовательное личностное развитие и обучение посредством приобретения знаний на основе практики. В данном процессе внимание сосредоточено на совершенствовании результатов деятельности, непосредственно связанных с повседневными обязанностями сотрудников (развитие у них способностей, нужных для выполнения работы).

Обучение. Этот процесс представляет собой трансформацию и реализацию полученных знаний с целью изменить поведение. Обучение -- это трансформация личности, зависящая от имеющихся знаний. Оно, в свою очередь, приводит к трансформации коллективного поведения.

Универсальная система показателей деятельности -- это длинное путешествие в мир открытий, в котором участвуют процессы совершенствования, развития и обучения. TPS существенно отличается от традиционных подходов к организационному совершенствованию, управлению переменами и формированию стратегий (напр., Chang & Morgan, 2000; Harrington, 1995; Kaplan & Norton, 1996, 2000 и Oakland, 1995), которые уделяют недостаточно внимания важному исходному этапу формулирования целей личности и соотнесения их с индивидуальным поведением и с принятыми целями организации, жизненно необходимому для достижения устойчивого организационного и стратегического развития. При использовании традиционных подходов усовершенствования в большинстве случаев остаются внешними («косметическими»), а иногда имеют даже противоположный эффект. Настоящие перемены и совершенствование в организации возможны только тогда, когда люди внутренне готовы к ним.

Такое пристальное внимание к личности -- неотъемлемая часть универсальной системы показателей деятельности. Цель этого подхода состоит в достижении максимального уровня ответственности и преданности сотрудников, а также в поощрении индивидуального обучения, группового обучения и развития творческих способностей (креативности). Приведенное здесь утверждение означает, что если личные цели сотрудника принимаются во внимание, то он или она будет работать и мыслить в соответствии с принятыми целями организации. Этот подход также способствует формированию мотивации, творческого мышления, получению удовольствия от работы и увлеченности работой, возрастанию ответственности, появлению вдохновения и энтузиазма. Руководствуясь этими принципами теории TPS, можно создать устойчивую обучающуюся организацию. В таблице (см. Приложение 3) отражены шесть принципов, на которых основана идеология (приложение 4) TPS и которые формируют устойчивую основу для создания таких организаций.

Таким образом, использовать универсальную систему показателей деятельности означает управлять и принимать решения, основываясь на фактах и цифрах, связанных с реализацией видения. Применение этой теории эффективно только в том случае, когда оно основано на стратегическом процессе развития, в котором видение и миссия, ключевые факторы успеха, показатели результативности, процессы обучения и планирования, как личности, так и организации дополняют друг друга. Все вместе они способствуют реализации непрерывного совершенствования на всех уровнях организации и развитию человеческого потенциала сотрудников.

1.5 Реактивное и проактивное управление изменениями

Независимо от типа изменений и метода их воплощения, они требуют контроля и управления.

В общем смысле под изменениями в организации имеется в виду решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, - типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным.

Рассматривая изменение данной переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Изменение одной переменной неизбежно скажется на других. Многочисленные исследования показали, что программы нововведений, которые сосредоточены только на одной переменной, не так эффективны, как те, что направлены одновременно на нескольких переменных Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2007. - 672 с..

Иногда приходится слышать вопрос: мы все постоянно занимаемся тем, что решаем проблемы, зачем нужен отдельный процесс?

Особенно много сомнений вызывает именно проактивное управление проблемами.

Давайте попробуем разобраться, зачем нужен этот процесс и как он устроен.

Разница между реактивным и проактивным управлением проблемами видна из названия. Цель первого - реагировать на инциденты и не допускать их повторения. Цель второго - предотвращать их возникновение.

Речь идет о поиске «узких мест» и скрытых ошибок в инфраструктуре, которые до поры никак себя не проявляют Чистяков К. «Проактивное управление проблемами»/ источник - www.itexpert.ru/ обучение управлению информационными технологиями.

Итак, проактивное управление проблемами направлено на предотвращение инцидентов. Но есть несколько групп процессов, направленных на достижение этой же цели.

Зачем нужен еще один? И какое место он занимает среди них?

Рассмотрим эти группы процессов.

Вначале дадим пояснения к понятию «проактивная компания».

Прежде всего, очевидно, что компании, как и людей, можно разделить на два класса: пассивные и активные.

Не останавливаясь по понятным причинам на пассивных компаниях, разделим активные компании также на два класса: реактивные и проактивные.

В чем разница между ними?

Реактивные компании проявляют свою активность как реакцию на те или иные явления внешнего и внутреннего характера (воздействия). Это ценное качество всего живого мира, позволяющее его представителям бороться за существование.

Однако люди и компании, как сообщества людей, способны на проактивное поведение, которое прогнозирует (в результате наблюдений, измерений, анализа) возможные воздействия и влияет на них и на себя, упреждая их.

Приставка «про-» чаще всего означает устремленность вперед (за исключением ненормативной лексики): прогресс, пролог, просвет и т.п.

Приведем определение проактивной компании, которое скорее является слоганом, чем строгим определением, однако оно очень важно:

Проактивная компания - компания, управляющая своей судьбой в пределах, отпущенных самой судьбой.

Проактивность состоит в том, чтобы постоянно изучать меняющие ся пределы возможного и в этих рамках достигать своих целей, в том числе целей роста и развития (таблица 2).

Проактивная компания следует нескольким модернизированным заповедям:

Господи! Дай мне силы изменить то, что можно изменить.

Господи! Дай мне способности приспособиться к тому, что изменить нельзя.

Господи! Дай мне разум отличить первое от второго.

Реактивная компания - компания, реагирующая на изменения внешней и внутренней среды, но не прогнозирующая изменения и не влияющая на них.

Кроме того, мы будем рассматривать модель компании не как индивидуума, а как популяции.

Таблица 2

Характерные черты проактивной компании

Это очень важно для понимания вопросов долголетия компании. К сожалению, век многих современных компаний очень короток, в среднем 20 лет…

Во многом, такой короткий срок объясняется тем, что компании построены по моделям индивидуумов, выявляя необходимые функции управления, аналогичные, например, отдельным органам людей. В частности, функциональный менеджмент, основанный на специальных функциях управления, таких как маркетинг, проектирование, производство, закупки, продажи, обслуживание и т.п., явно с биологической точки зрения использует модель индивидуума.

Однако индивидуумы живут много меньше, чем популяции, прежде всего в связи с процессами рождения новых индивидуумов, их обучения и естественного отбора.

Хорошо, если компания понимает это и правильно выстраивает карьерный рост и ротацию, но часто у нас люди становятся символами своей функции и готовы до смертного одра занимать соответствующие должности.

Далее при рассмотрении преобразования «обычной» компании в проактивную мы будем рассматривать 5 аспектов:

1) биологическую модель компании как своеобразной популяции;

2) социальную модель компании;

3) экономическую;

4) эмоционально-психологическую модели.

5) энергетическую;

Любая организация, состоящая из людей, опуская технику, сооружения и прочие активы, обладает свойствами живого существа и в том числе, способностью к росту и развитию.

При этом рост и развитие идут под действием двух основных сил - ускорения и торможения (ускорители и замедлители).

Это характерно для любых образований живой природы и обеспечивает определенное развитие и равновесие с окружающей средой.

Наличие замедлителей преобразований (это не всегда люди) обычно игнорируется реформаторами, зачастую вызывает их раздражение, хотя наличие замедлителей жизненно необходимо, а носители процессов замедления должны восприниматься с пониманием их роли, обеспечивающей равновесность преобразований.

Сопоставим некоторые аспекты роста и развития популяций и корпораций.

Сплошь и рядом отсутствуют открытые и ясные правила карьеры и ротации сотрудников, подавляются инновации, нет институтов лидерства, нет экологического менеджмента и просто бережного отношения к ресурсам и природе, нет управления ростом, системы воспроизводства знаний и т.п.

Между тем отсутствие того или иного фактора развития популяций из левой колонки приводит к уменьшению и, зачастую, к исчезновению (смерти) популяций. Отметим, что сам рыночный механизм - свободное предпринимательство - использует природу и законы популяций, а многие компании к их неосознанному сожалению применяют законы индивидуума.

Тогда возникает естественный вопрос: Какой же должна быть проактивная, растущая компания - долгожительница (с точки зрения биологических систем)? Она должна иметь следующие системы:

1. подбора, развития и смены персонала;

2. лидерства как формы ответственности за группу, фирму и как способа управления;

3. корпоративной узнаваемой среды и преданности группе (корпоративного патриотизма);

4. прозрачной карьеры и возможностей карьерного роста;

5. ротации персонала;

6. синергии (управления корпоративной энергией);

7. преобразования организационной структуры с целью наделения полномочиями и ответственностью повзрослевших лидеров;

8. внутривидовой (внутренней) конкуренции, соревновательности;

9. врагов и агрессивного окружения;

10. табу - ограничений, несовместимых с жизнью корпорации;

11. ценностей, традиций, культуры;

12. менеджмента качества, безопасности, здоровья компании, экологического менеджмента;

13. обучения, наставничества;

14. самообразующихся и самоуправляющихся кружков и групп качества;

15. мотивации к улучшениям;

16. адаптации, приспособления к окружающему миру;

17. менеджмента инноваций, улучшений;

18. процессного подхода на основе взаимоотношений внутренних поставщиков и потребителей;

19. баланса реформационных и консервативных усилий (ускорители и замедлители);

20. свободных, нерегулируемых менеджментом, зон деятельности.

Мы не ставим сейчас своей задачей привести полный перечень систем и тем более упорядочить их по важности. Цель пока более простая - обратить внимание на биологические модели корпораций и применить их для построения проактивных долгоживущих компаний.

Обратим внимание еще на один момент биологической модели компании.

Известно, что рост любого биологического субъекта описывается S-кривой, показанной на рисунке 6 для компании, продуктов, персонала.

S-кривая отражает ряд важных этапов роста - рождение, детство, юность, зрелость, консерватизм, старение, смерть.

Если мы посмотрим на основные элементы компании - продукты, возможности людей, их усталость и старение, миссию, технологии (процессы, в том числе бизнес-процессы), организационные структуры и системы менеджмента, - то увидим, что у каждого элемента своя S-кривая и свой срок жизни.

Рисунок 6

Модель роста (компании, продуктов, персонала, технологий)

При этом все эти элементы жизненно важны и их старение или смерть определяют продолжительность жизни компании. Она (компания) погибает от первой смертельной болезни. Мы не претендуем на точность оценок продолжительности жизни элементов, указанных на рис.6

Это может быть предметом специального исследования. Но если принять указанные цифры в качестве типичного примера, то компаниям нужно в первую очередь воспроизводить новые продукты, новые знания и поддерживать компетентность персонала.

Однако это может быть очень индивидуальным для каждой компании и является предметом самоизучения.

Нужно отметить, что в российских компаниях опыта такого анализа и самоизучения нет, во всяком случае, он неизвестен автору, внимательно следящему за публикациями об успехах российских компаний.

В вычислительной технике и программном обеспечении продукты стареют за 3-4 года, в автомобилестроении - 5-6 лет, в бытовой электронике 3-5 лет и т.п. Период полураспада знаний такого же порядка. Без инноваций и при отсутствии ротации у работников наступает усталость от своей работы за 3-4 года.

При монотонном характере деятельности это может быть еще более короткий период.

Очевидно, что взгляд на компанию только с биологической точки зрения не может быть полным.

Рассмотрим другие аспекты: социальный, экономический, энергетический, эмоционально-психологический.

Ограничимся для краткости лишь перечислением основных элементов.

Проактивная компания имеет и социальный аспект.

Очевидно, что любые компании - это сообщества людей, и все атрибуты социальности присутствуют в них.

Некоторые аспекты, которые мы выделим, выше присутствовали и в биологических моделях. Это естественно, т.к. социумы - это просто более высокий уровень биологических моделей.

В табл. 3 представлены основные социальные элементы, которые должны осознаваться компанией и быть предметом анализа, обсуждения, коллективных и индивидуальных договоров.

Также как и ранее, данные табл. 3 не претендуют на полноту и упорядоченность и обращают внимание на необходимость учета этих и, может быть, каких-то других пропущенных элементов при преобразованиях «обычной» компании в проактивную.

Несомненно, данный аспект требует более детального рассмотрения, что автор намерен сделать в ближайшем будущем.

Проактивная компания: экономический аспект

Не нужно забывать, ради чего создаются компании: чтобы зарабатывать деньги акционерам, собственникам, менеджерам, работникам всех уровней.

Таблица 3

Проактивная компания: социальный аспект (компания как социум)

Главное свойство проактивной компании в экономической сфере - прояснение соучастия всех работников в бизнесе, независимо от того, являются ли они акционерами, руководителями, служащими, рабочими.

У каждого работника должна быть ясность в понимании целей бизнеса, его личной роли и его вознаграждении.

Важно, чтобы люди понимали не только возможные и ожидаемые доходы от бизнеса, но и разделяли все риски, которые существуют в бизнесе.

Коротко основные элементы показаны в табл. 4.

Таблица 4.

Проактивная компания: экономический аспект

Экономическая сторона в проактивной компании проявляется в:

1) соучастии работников в планировании и целеполагании бизнеса;

2) создании системы оплаты труда и материального стимулирования, прозрачно показывающей источники заработков и связь их с результатами бизнеса и соответствующими рисками.

В частности, это было заложено в систему оплаты труда группы компаний «Приоритет» и показало огромную мотивирующую роль высказанных положений.

Проактивная компания: энергетический аспект.

Очевидно, что в любой компании важна энергия людей, направленность ее приложения, синергия.

Как и ранее, отметим лишь схематично основные элементы (табл.5).

Проактивная компания: эмоциональный и психический аспект.

В проактивной компании реализуется один из призывов Э. Деминга: «Дайте людям получать радость от работы».

Люди слишком много времени проводят на работе, и компания должна дать все богатство положительных эмоций, которое дает жизнь, ибо работа для многих - большая часть жизни. Это тесно связано с мотивацией, творческим поведением работников, их патриотизмом и рядом других очень важных категорий. Взаимодействия людей должны быть направлены на создание положительного флюидного поля.

Таблица 5

Проактивная компания: энергетический аспект

Вывод: Мы описали образ проактивной компании, компании нового типа, способной долго и успешно существовать на рынке. Образ проактивной компании - это один из трех составляющих нового продукта. Две других составляющих - это модули, из которых строится проактивная компания и технология модульной сборки.

Еще одним интегральным методом внедрения изменений на предприятии является предложенная И.В. Рыбкиным система изменений в организации называется системно-функциональным подходом к менеджменту СФПМ.

Системно-функциональный подход к анализу деятельности и управлению предприятием заключается в рассмотрении предприятия в качестве некоторой действующей системы, которая состоит из элементов, управляется, производит и имеет цель своего существования. Данный подход опирается на следующие основные понятия:

Назначение и организационно-управленческие установки системы, такие как миссия, цели, стратегии, политики и т.п.

Структура организации - логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, позволяющее наиболее эффективно достигать целей организации.

Вертикальное разделение труда - отделение работы по организации действий от самих действий, «субъектов» и «объектов» управления.

Функциональный потенциал - диапазон потенциальных возможностей предприятия в различных функциональных областях: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, организационный менеджмент и т.п.

Эффективность организации - соотношение результатов деятельности и затраченных на их достижение трудовых и материальных ресурсов.

Планирование и контроль над процессом улучшения, полагается на менеджера, который в ходе личностного роста и развития, ставит цели изменений, занимается целевым планированием и определяет ключевые показатели эффективности, оценивает результаты проекта.

Личные задачи менеджера должны совпадать с целями и миссией компании. Тогда он сможет рационально и эффективно планировать систему улучшений. Рыбкин. И.В. Коучинг социального успеха. - М.: Институт общегуманитарных исследований, 2005. - 224 с.

При постановке целей компании используются SMART и SWOT анализы. Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Комплексный экономический анализ предприятия. Учебник для ВУЗов. - Спб.: Питер, 2007. - 576 с.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей. После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рисунок 6).

Рисунок 6

Матрица SWOT анализа

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе сильные слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля. На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

SMART-анализ позволяет выбрать основную целевую остановку компании. Он состоит из семи последовательных процедур.

Процедура 1: Описание предприятия или структурного подразделения и товаров, услуги (её особенности), которые предлагает оно на рынке.

Процедура 2: Special.

Требование учёта специфики, особенностей рынка, на котором предлагает данную услугу предприятие.

2.1. Определение территориальных границ данного рынка.

Критерием выбора территориальных границ является миграция спроса клиентов данного (главного) ценового потребительского рынка, а именно в пределах каких территориальных границ потенциальный потребитель продукции компании будет располагаться.

2.2. Определение продуктовых границ рынка.

Главным критерием выбора является взаимозаменяемость с так называемым потребителем однородных (или высокой степени однородности) предлагаемых услуг.

2.3. Определение потребительских границ.

Критерием является определение перечня фирм (предприятий), предлагающих аналогичные или взаимозаменяемые товары и услуги на данной территории.

2.4. Окончательное фиксирование границ рынка (в случае, если они не совпадают).

Процедура 3: Relevant.

Определение конкретного показателя в качестве главной целевой установки с учётом требования его уместности соответствия рынку, на котором предлагает свои товары и услуги предприятие.

3.1. Выбор показателя исходя из адекватной рынку маркетинговой концепции.

В качестве выбора концепции (производственная, товарная, сбытовая, потребительская, социально-этическая, партнёрских отношений) необходимо руководствоваться, прежде всего, соотношением спроса и предложением на данный товар и степенью развития рынка данной продукции (сегментация рынка). И по характеристике данной концепции выбрать 1-2 наиболее адекватных показателей (финансовые, доля лояльных клиентов, капитализация компании и т.д.)

3.2. Выбор показателя с учётом уровня (типа) конкуренции на данном рынке.

Критерием является количество фирм конкурентов, количество обособленных потребителей данной услуги.

3.3. Выбор показателя с учётом этапа жизненного цикла продукта (услуги) предлагаемого на рынке.

3.4. Окончательный выбор данных показателей.

Процедура 4: Measure.

Выбор единицы измерения показателя и формулы его расчёта.

4.1. Определение единицы измерения показателя с учётом критерия чувствительности товара или услуги предприятия к цене.

Услуга, предлагаемая на рынке, может быть чувствительной либо не чувствительной к цене в зависимости от структуры затрат на единицу продукции, и более эффективного способа получения дополнительной прибыли на единицу продукции (за счёт либо изменения (роста) цены, либо решения по увеличению объёмов продаж).

4.2. Выбор единицы измерения показателя с учётом критерия эластичности, спроса на данный продукт (эластичность спроса по цене).

Критерий - относится ли наш продукт к эластичным или неэластичным товарам, в зависимости от этого выбора рассчитывать показатель в стоимостном или натуральном выражении.

4.3. Определение единицы измерения данного показателя по критерию типа конкурентной борьбы (ценовая или неценовая).

4.4. Окончательный выбор единиц измерения.

4.5. Фиксирование формулы расчёта данного показателя.

Процедура 5: Time.

Определение прогнозного периода расчёта данного (выбранного) показателя(ей), с учётом прежде всего степени стабильности и предсказуемости развития внешней окружающей предприятие среды.

Процедура 6. Achieve. (Требование достижимости)

Осуществляется расчёт выбранного показателя(ей) с учётом всех предыдущих критериев (требований), в т.ч. разбивки по годам (в случае 3-х и более лет).

Критерий - обоснование количественных расчётов, со сложившейся за прошлый период динамики, среднеотраслевых данных по динамике данного показателя или динамики этих показателей компании-лидера и/или нескольких ближайших конкурентов.

Процедура 7. Выводы и рекомендации.

Оформляется главная целевая установка и закрепляется главный целевой показатель фирмы, рассчитываемый по выведенной формуле, определяется желаемая доля товаров на рынке.

Одним из инструментов представления процесса реализации стратегии улучшения в понимаемой форме является сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC).

На этапе подготовки к построению BSC необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать сбалансированную систему показателей.

Важно всегда помнить, что BSC - это концепция внедрения существующих изменений в компании, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.

На первом этапе построения BSC сбалансированная система показателей разрабатывается для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.

При этом построение BSC осуществляется путем выполнения следующих шагов:

- конкретизация стратегических целей;

- связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками - построение стратегической карты;

- выбор показателей и определение их целевых значений;

- разработка стратегических мероприятий.

Как правило, сбалансированная система показателей разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду внедрения изменений (3-5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Поскольку реализация процесса улучшения на предприятии осуществляется и в текущем году, целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) период - для опережающих показателей (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). Таким образом, достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям изменений.

Также в качестве анализа внешней среды применяется PEST-анализ - оценка политических, технологических, социальных и экономических факторов которые используются, чтобы оценить рынок, позиции компании, потенциал и направление бизнеса. Для простоты и удобства анализа все факторы принято рассматривать в виде четырехпольной таблицы.

Все эти методики объединяются в единую систему ключевые показатели эффективности KPI. Определив и формализовав стратегию, можно перейти к созданию модели бизнес-процессов компании. То есть определить те направления изменений, которые компания должна осуществлять для реализации стратегии и достижения поставленных целей. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, применение и внедрение решающих показателей. - М.: Олимп-Бизнес, 2088. - 288 с.

Для этого в распоряжение бизнес-аналитика предоставляются наиболее популярные и удобные нотации моделирования: IDEF0, Процесс (Basic Flowchart), Процедура (Cross Functional Flowchart). Начиная с третьей версии системы, поддерживается и нотация EPC (Event Driven Process Chain). Гринберг А.С., Король И.А., Информационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 415 с.

Цели разбиваются на подцели и выбираются инструменты для их достижения, то есть корректные меры изменений в компании.

В осуществлении, проверке и контроле над изменениями видную роль играет матрица делегирования и многоуровневый профиль организационной культуры МПОК.

Преимущества многоуровневой оценки культуры состоят в том, что она дает исследователям и людям, занимающимся прикладными аспектами данной проблематики (например, тренерам, консультантам организаций и руководителям бизнеса), полезный инструмент для понимания организационной культуры как организованной и интегрированной системы, включающей в себя макро- и микроуровневые факторы. Мацумото Д. Психология и культура, 1-е издание. Спб.: Питер, 2003.- 720 с. Подобный подход позволяет исследовать индивидов внутри более крупной социальной системы, учитывая как систематические, так и индивидуальные различия. Таким образом, многоуровневая оценка организационной культуры представляет собой переход от только лишь теоретических высказываний по поводу организационной культуры к выявлению таких методов исследования, которые позволяют ее изучать и характеризовать.

Все изменения проводятся в стиле коучинга, то есть непрерывного обучения и наставничества. Рыбкин И. В. Коучинг: истоки, походы, перспективы. Сборник статей. - М.: Речь, 2003. - 120 с.

Глава 2. Практическое применений методов изменений на примере производственно-торгового предприятия ООО «Фибропласт»

2.1 Краткая характеристика производственного предприятия ООО «Фибропласт»

Производственно-торговое предприятие ООО «Фибропласт» - это компания, производящая и реализующая губки и мочалки, а также другие товары широкого потребления для дома из микрофибры - ультратонких синтетических волокон.

История компании:

ООО «Фибропласт» появилось на рынке в 1998 году под именем ООО «Хозпоставка», как производитель различных хозяйственных товаров.

Постепенно ассортимент продукции увеличивался, технологическая база совершенствовалась и в 2000 году была зарегистрирована торговая марка «Бабочка»» под которой было налажено производство банной серии из микрофибры, также губок и мочалок из натуральных материалов. http://www.gubki.ru/ Официальный сайт ООО «Фибропласт»

За время своей деятельности качество продукции «Фибропласта» неоднократно отмечалось наградами и грамотами. В 2005 году компания была награждена дипломом Международной академии информатизации за активное участие в 60-й федеральной оптовой ярмарке «Хозтовары и мебель». Награждается на этой ярмарке она и в 2007 году двумя дипломами: за активность и успешную работу. В 2006 году ООО «Фибропласт» получает диплом специализированной выставки «Хозторг» за продвижение товаров на рынок Южного федерального округа.

В 2004 году наличие собственного производства позволило компании предложить перечень своих услуг по производству и выпуску продукции под торговой маркой частных компаний-производителей.

Компания быстро возрастает: с момента учреждения, когда в 1998 г. было продано хозяйственных изделий на сумму 1100 млн. руб., объемы возросли до 94 750 млн. руб. в 2007 году. Продукция предприятия распространяется в большинстве округов Российской Федерации, особенно в Центральном и Северо-Западном округе, Беларуси. Фактически «Фибропласт» является лидером в сфере производства банных товаров.

Как уже упоминалось, предприятие имеет два основных вида деятельности: производство изделий и торговлю ими. При этом производство осуществляется, как под собственной торговой маркой, так и под частными марками других компаний, заказывающих разработку и выпуск банной продукции, а также упаковок для нее.

Торговля осуществляется через многочисленных дистрибьюторов, которых компания постоянно привлекает к сотрудничеству.

Возглавляет ООО «Фибропласт» совет директоров. Разрабатывает стратегию компании главный директор, который полагает управление и координацию всех процессов на ведущего менеджера и топ-менеджеров, что, по сути, являются директорами структурных отделов компании. Помимо этого выделяется планово-финансовый отдел, производственно-технический отдел, подразделение бухгалтерского учета и экономики, сметно-договорной отдел, маркетинговая служба, технологические цеха, логистическая служба, отдел кадров, служба технического контроля и другие (рисунок 7). Всего в компании задействовано 650 человек, включая техперсонал.

Товарная политика ООО «Фибропласт» это - совокупность мероприятий и стратегий, ориентированных на постановку и достижение предпринимательских целей компании. Она включает в себя ассортиментную политику, а также предполагает использование товарных стратегий.

Ассортиментная полтика включает постоянное увеличение и совершенствование ассортимента. В товарной номенклатуре предприятия можно выделить девять больших групп товаров: продукция для лица (натуральные салфетки-спонжи - 5 наименований), продукция для тела (полотенца из микрофибры, мочалки, губки из люфы, сезаля, крапивы, льна, целлюлозы, мочала и вискозы, пемза - 57 наименований), детская серия (мочалки-игрушки, губки банные ЭКО - 13 наименований), товары для дома (перчатки, салфетки, варежки из микрофибры, тряпки из вискозы, пакеты для мусора, влажные салфетки, щетки для стекол, швабры, резиновые защитные рукавицы - 53 наименования), для кухни (салфетки и полотенца из микрофибры, губки, мочалки для посуды, пищевые фольга, пленка и бумага, пакеты для завтрака, скатерти, доски разделочные - 48 наименований), для ванной (коврики резиновые, шторы, мешки для стирки, губки - 9 наименований), для авто (карманы и варежки для уборки, салфетки, губки - 9 наименований), продукция для ухода за обувью (губки, воски, кремы, шампуни, восстановители, пропитки, растяжки, дезодоранты, сушилки - 17 наименований).

Главной товарной стратегией в компании остается вариация товара - модификация товара, который уже производится и находится на рынке, путем изменения его отдельных свойств или показателей качества.

Так, например, в выпускаемые антибактериальные салфетки добавляются экстракты лекарственных трав для придания им тонизирующего и заживляющего эффекта.

Реже происходит инновация товара, то есть ведение новых видов продукции.

Как видно из товарной номенклатуры ООО «Фибропласт» ориентируется на выпуск хозяйственных товаров широко потребления для дома.

Эта категория товаров практически не испытывает сезонных колебаний спроса, в то время как спрос на товары личной гиены имеют тенденцию увеличения в летнее время и спада в осенне-зимний сезон.

Рисунок 7

Схема организационной структуры ООО «Фибропласт»

Портфельные доли продуктивных линеек можно рассмотреть в таблице 6.

Таблица 6

Портфельные доли продуктовых линеек ООО «Фибропласт»

Общая сумма активов предприятия составляет 15000 млн. руб.

Материальные активы ООО «Фибропласт» включают арендованные земельные участки под административными, производственными и складскими помещениями, производственное оборудование, сырье, готовая продукция и другое движимое имущество.

Финансовые активы в размере состоят из кассовой наличности, депозитов, страховых полисов, ценных бумаг и коммерческих кредитов.

К невещественным активам принадлежит торговая марка «Бабочка» и соответствующий ей фирменный знак, патент на производство изделий из микрофибры.

Доходы компании за 2007 год достигли 115 800 млн. руб., а расходы - 8 000 млн. руб. Прибыль исчислялась 17450 млн. руб. Рентабельность - 61%.

Более подробно статистику финансово-экономических показателей деятельности ООО «Фибропласт» можно рассмотреть в таблице 7, где указывается объем продаж по годам и процент прибыли за определенный период. Набольший процент прироста наблюдался в 199 году, когда компания не имела большого числа конкурентов и ее уникальная продукция пользовалась максимальным спросом. Позже прирост колебался из года в года, но не превышал 91%.

Таблица 7

Финансово-экономические показатели деятельности ООО «Фибропласт» в период с 1998 по 2007 годы

Миссия компании ООО «Фибропласт» заключается в изготовлении и реализации хозяйственных товаров для российских потребителей и потребителей из ближнего зарубежья. Вся продукция продвигается под торговой маркой «Бабочка» от имени ее разработчиков, как уникальные товары, сделанные из микрофибры по инновационной технологии. Компания «Фибропласт» создает для своего потребителя и клиентов хозяйственные товары из высокотехнологичной ткани, которая удаляет самые сильные загрязнения без использования моющих средств или химических растворителей. Она состоит из нескольких волокон, которые захватывают и поглощают частицы влаги, пыли и грязи. Тонкие волокна микрофибры удаляют даже такие стойкие загрязнения как жир или сажа.

Цели компании на 2009-2011 годы:

- выход на рынки стран СНГ;

- увеличение доли присутствия на рынке и закрепление на его ведущих позициях;

- внедрение новых технологий;

- увеличение ассортимента продукции для максимального удовлетворения потребностей потребителей;

- расширение сотрудничества с частными марками, углубление отношений с партнерами.

- увеличение прибыльности ООО «Фибропласт».

Видение организации заключается в том, чтобы сделать компанию международным производителем хозяйственных товаров из фиброволокна, увеличив прирост объема продаж в ближайшие два года на 100-150%. Соответственно планируется увеличение доходов и прибыли компании. Потребители оценили качество товаров, и торговая марка компании стало узнаваемым и престижным брендом. Девиз компании «Красиво, чисто, легко!» подразумевает производство и реализацию качественной продукции, соответствующей экологическим, гигиеническим и дизайнерским стандартам. Персонал ООО «Фибропласт» нацелен на выпуск такой продукции, понижение затрат производства и привлечение новых клиентов и потребителей. Он придерживается принципов непрерывности, ритмичности и автоматичности в производственном процессе, а также принципов комплексности и честной конкуренции при работе с клиентами и потребителями, подотчетности и строго контроля в финансово-плановой сфере.

2.2. Предпосылки к изменениям, обоснование выбранного метода

изменений

Компания ООО «Фибропласт» имеет хорошие финансово-экономические показатели и занимает лидирующее положение на рынке хозяйственных товаров России. Ее сотрудники и потребители на данном этапе вполне довольны сложившейся ситуацией. Но компания перестала развиваться и постепенно начинает терять свою уникальность, которая позволяла ей раньше стремительно наращивать объемы производства и продаж. Появляются конкурирующие фирмы, выпускающие аналогичную продукцию из фиброволкна. Руководство компании в лице ее директора и ведущего менеджера пришли к выводу, что поддерживать конкурентоспособность с помощью одной уникальности товара и технологий проблематично, так как технологии быстро теряют свою новизну. Поэтому они решили повысить эффективность организационной деятельности через изменения индивидуального и коллективного поведения в сторону совершенствования и перемен, мобилизации творческих способностей и изобретательности, и создания непрерывно совершенствующейся организации, уникальной в своей основе.

Для того, чтобы выбрать определенной метод внедрения намеченных изменений в компании ООО «Фибропласт» были проанализированы основные критерии эффективности и критические факторы успеха, влияющие на результативность работы компании.

К критическим факторам успеха (CSF) ООО «Фибропласт» можно отнести высокий образовательный уровень сотрудников, их инициативность, творческие наклонности, а также наличие собственной мощной производственной базы, позволяющее реализовать потенциала персонала.

При этом существуют ключевые показатели эффективности КРI, такие как объем продаж и его прирост, индекс удовлетворенности клиентов и сотрудников компании, число внедренных рацпредложений и их экономическая эффективность.

При учете все этих критериев эффективности обеспечивается взаимосвязь личной и организационной эффективности, так как во внимание принимаются не только общие показатели деятельности компании, но и отдельных ее сотрудников подразделений.

Поддержание личных показателей эффективности, как и организационных должно быть непрерывным. Именно поэтому избирается модель TPS Рамперсада для непрерывных изменений и непрерывного улучшения в компании.

2.3. Осуществление изменений на производственно-торговом предприятии ООО «Фибропласт» по модели интегрального метода управления развитием и изменениями, TPS Рамперсада

2.3.1 Проектирование изменений в ООО «Фибропласт»

Как упоминалось ранее видение ООО «Фибропласт» подразумевает выход компании на международную арену и сохранение ее лидерских позиций. Не менее важным является повышение конкурентоспособности и закрепление положительного современного имиджа торговых марок компании, как высокотехнологичной, качественной продукции.

При этом личные видения работников и общее видении компании, задаваемое его руководством отличаются.

К личной эффективности, как уже упоминалось, относятся личное видение, здесь нужно добиться, чтобы оно включало эмоциональную связь с компанией и осознание целей компании, как личных целей. Миссия компании изготовление продукции и удовлетворение клиентов. Миссия каждого сотрудника должна включить инициативное и добросовестное исполнение обязанностей для изготовления продукции и удовлетворенности потребителей. Ключевые роли играет система мотивации и обучения персонала. Ключевые факторы успеха сотрудников и компании совпадают - образовательный уровень сотрудников, их моральные качества. Показателями результативности являются текучесть кадров, мотивированность персонала и уровень выполнения целевых заданий. Целевые значения - это количественные значения показателей, на которые желает выйти компания в процессе изменений, то есть намеченные рост объема продаж и прочие. Действия по совершенствованию личного видения будут прив едены ниже, как и общие действия улучшения в ходе изменений.

Личное видение каждого сотрудника отражает результаты, которых он желает достичь в краткосрочной перспективе. Так, для сотрудников важно получить повышение по службе и увеличить свою заработную плату, создать хороший имидж перед начальством. Могут присутствовать индивидуальные стремления - спокойно проработать до пенсии, получить базовые навыки для дальнейшего самосовершенствования, повысить свой профессиональный уровень, или наоборот работать с минимальной отдачей, не утруждая себя.

Компании необходимо добиться того, чтобы реализовалось взаимосвязь личной и организационной эффективности и общее видение совпадало с видением личным.

Переход от личного видения к общему составляет сложный процесс, которые можно выразить в виде схемы на рисунке 8.

Необходимо достичь отождествления сотрудников себя с организацией. Человек должен сам осознать различия между личным и общим видением, а после найти баланс между ними. Трансформировать свое видение, снизив притязания. Например, общее видение предусматривает повышение конкурентоспособности за счет мобилизации творческих способностей и изобретательности сотрудников.

Рисунок 8

Схема перехода от личного видения к общему

Сотрудники же желают реализовать свои способности, повысить квалификацию. И эти стремления можно без труда объединить в общее видение. Происходит согласование видения в ходе индивидуального или коллективного обучения, с согласование личных и организационных показателей эффективности.

Общей целью для ООО «Фибропласт» и ее сотрудников является повышение конкурентоспособности предприятия, за счет увеличения продаж, обеспеченных творческим подходом к производству и управлению в организации со стороны ее сотрудников.

Личные и организационные цели при этом тесно взаимодействуют: сотрудники заинтересованы в самореализации, кадровом повышении, увеличении заработной платы, благополучия и социального статуса. Они хотят гордиться своей компанией и собой, как ее частью и движущей силой. Руководство же компании желает увеличить объем продаж, максимально удовлетворить спрос и пожелания потребителей, создают хорошие условия для творческого роста сотрудников, которые бы могли вернуть новизну продукции, а тем саамы повысить конкурентоспособность компании, упрочить ее лидерское положение на отечественном рынке и вывести на международный рынок.

Общее видение можно представить в виде таблицы:

Таблица 8

Общее видение, инструмент И. Рыбкина

Также для этого необходимо пошагово проанализировать перспективы потенциал персонала:

1.определить SMART-критерии;

2. анкетировать персонала по SMART-критериям;

3. составление диаграммы;

4. сделать выводы - относительно определения целей изменения.

Показатели деятельности персонала и задачи должны соответствовать так называемым критериям SМАRТ. Задачи должны быть:

- конкретными (specific)) -- задачи нужно формулировать конкретно, чтобы они могли влиять на поведение;

- измеримым (measurable) -- задачи нужно формулировать таким образом, чтобы они делали измеримой цель;

- достижимыми (achievable) -- задачи должны быть реалистичными, выполнимыми и приемлемыми;

- нацеливающими на результат (result-oriented) -- они должны нацеливать на достижение конкретных результатов;

- привязанными к определенному времени (time-specific) -- они должны быть ограничены определенными временными рамками, с тем чтобы можно было проследить за сроками их выполнения.

Анкетирование персонала по SMART-критериям дает возможность определить реальные цели, которые могут достичь сотрудники и организация в целом.

Четко сформулированы (S) цели закрепления лидерских позиции компаний и увеличения ее конкурентоспособности, а также цели личного самосовершенствования персонала в ходе обучения.

Цели измеримы (M), так как существуют конкретные размеры роста объемов продаж и производства продукции, индекс удовлетворенности покупателей и персонала.

Все поставленные (А) цели достижимы, они не должны привести к стрессам в организации, а наоборот реализовать потенциал высокообразованных работников.

Все цели ориентированы не результат (R), а не просто их исполнение.

Каждой цели отводится определенный срок (Т), например обучения для совмещения личного и общего видения должно продолжаться месяц.

Диаграмма целей составляется для описания стратегических целей компании, их иерархической упорядоченности, а также связей целей с продуктами и услугами, производимыми компанией и бизнес-процессами, поддерживающими их производство (рис. 9)

Таким образом, сделав выводы, все цели можно свести к пяти пунктам:

1. Повысить индекс удовлетворенности сотрудников компании, совместить их личное видение с общим, донести до них миссию компанию.

2. Реализовать творческий потенциал сотрудников для непрерывного совершенствования компании, сохранения новизны продукции.

3. Увеличить объемы продаж, и процентный прирост продукции, повысить уровень удовлетворенности потребителей.

4. Закрепить лидерское положение на рынке хозтоваров России, увеличить прибыль и доход.

5. Постепенно выйти на международный рынок, придерживаясь курса постоянных изменений в компании.

Рисунок 9

Организационная диаграмма целей ООО «Фибропласт» составленная в виде блок-схемы

При этом почти все цели сбалансированы, маркетинговые цели составляют 50%, а финансовые и организационные по 25% - рисунок 10.

Рисунок 10

Круговая диаграмма целей

Определение стратегических целей производится согласованно с возможными способами их достижения и миссиями компании - таблица 9.

Таблица 9

Определение стратегических целей ООО «Фибропласт»

После установления цели необходимо произвести анализ целевых перспектив изменений на основе модели OBSC - таблицы 10-13.

Но анализа целевых перспектив недостаточно, так как еще нужно

провести проверку осуществимости целей изменений с помощью PEST и SWOT анализов (SWOT- для каждой перспективы).

Таблица 10

Анализ целевых перспектив изменений - финансы

Таблица 11

Анализ целевых перспектив изменений - потребители

Каждая из поставленных целей рассматривается с точки зрения четырех факторов: политических, экономически, социальных и технологических.

К политическим относятся законодательство на рынке, правительственная политика, контроль и влияние государства и пр. Среди экономических можно отметить: экономическую ситуация и тенденции, уровень инфляции, налогообложение, платежеспособный спрос и многое др.

Таблица 12

Анализ целевых перспектив изменений - внутренние процессы

Таблица 13

Анализ целевых перспектив изменений - обучение

В числе социокультурных тенденция, способных повлиять на цели изменений - демография, структура доходов и расходов, базовые ценности, мода, потребительские предпочтения и др.

Таблица 14

Проверка осуществимости целей изменений с помощью PEST-анализа

К технологическим факторам принадлежат развитие конкурентных технологий, финансирование исследований, замещающие технологии, информация, коммуникации. Проанализировав данные PEST-анализа в таблице 14, можно убедиться, что все перспективы осуществимы, небольшие проблемы макросреды заключаются в нестабильности экономики, вызванной мировым финансовым кризисом, последствия которого будут еще напоминать о себе.

SWOT -анализ дает нам представление о сильных и слабых сторонах наших целей, общей перспективе каждого направления (таблица 15). Для его осуществления делается внутренний аудит компании.

В процессе проведения внутреннего аудита компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспособность. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании. Учитель Ю.Г., Учитель М.Ю. SWOT-анализ и синтез --- основа формирования корпоративной стратегии. - М., ЛКИ, 2008. - 248 с.

Ключевые факторы анализа

Менеджмент. Оценивается потенциал сотрудников компании высшего и среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность.

Маркетинг, включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, PR), сравнение рекламной активности с конкурентами, эффективность собственных маркетинговых усилий;

Персонал, особенно работа торгового персонала, уровень квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам организации, а также анализ контактов, новых потребителей, стоимости содержания торгового персонала;

Анализ системы сбыта компании, потребностей и запросов торговых партнеров, распределения объемов продаж по членам сети дистрибуции, типам посредников (опт, розница), аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных дилеров и т.д.;

Анализ продуктового портфеля. Оцениваются текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, качество, имидж марки;

Анализируются приоритетные конкуренты, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение текущее и возможное, их основные слабости;

Наличие устойчивого конкурентного преимущества, например, ресурсной базы, недоступной ближайшим конкурентам или патентованных технологий;

Анализ ценовой политики, ценовая эластичность спроса, возможные максимально приемлемые цены для товаров компании, сравнение с ценами конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта.

Таблица 15

Проверка осуществимости целей изменений с помощью SWOT -анализа

Если сопоставить данные таблицы 13, то мы можем увидеть, что все цели имеют значительный потенциал и преимущества, в то время как угрозы и недостатки либо отсутствуют, либо маловероятны. Но их нужно учитывать при внедрении изменений.

Таким образом, мы приходим к выводу, что изменения в организации целесообразны и осуществимы.

2.3.2 Планирование изменений в ООО «Фибропласт»

Прежде чем приступить к планированию изменений выбираются ключевые показателя для оценки их эффективности. Они могут быть двух моделей CFS и KPI. CFS акроним от ключевых факторов успеха, которые мы уже определяли, а KPI - ключевые показатели эффективности. CFS - характеризует внешнюю или внутреннюю среду компании, а KPI исчисляемый показатель с точки зрения эффективности CFS. Во внутренней среде ООО «Фибропласт» должны произойти изменения, влияющие на организацию производства и управления, но главным образом на изменение организационной культуры и личного видения сотрудников. Во внешней среде желаема удовлетворенность клиентов, закрепление лидерских позиций и выход на международный рынок. Исходя из этого, в качестве показателей эффективности КРI изменений мы изберем: объем продаж в млн. рублей, прирост продаж в %, индекс удовлетворенности клиентов в баллах, индекс удовлетворенности сотрудников, число внедренных рацпредложений за месяц, экономическую эффективность рацпредложений в % отношении.

После того, как мы определили цели изменений и подтвердили возможность их внедрения нужно произвести перевод целей изменения в задачи (модель МВО) приложение 5.

Когда задачи сформированы, производится их перевод в управленческие технические задания (УТЗ) - приложение 6.

На основе полученных технических заданий составляется плана изменений (по стратегическим инициативам) приложение 7.

Прогноз затрат на изменения производится в несколько этапов.

1. Определение цены единицы затрат, то есть преобразование стандартной цены ресурса в цену единицы фактора затрат. Например, для сотрудника цена фактора затрат - человеко-часа - вычисляется так:

(З+Н+К) /Ч,

где З - прямая заработная плата в месяц, Н - налоги на заработную плату, К - косвенные затраты в месяц (обучение, командировки, помещение и т. д.), Ч - число рабочих часов в месяц. Котенева Е.Н. Управление затратами предприятия. - М.: Дашков И К, 2008. - 224 с.

2. Определение цены одной цели рассчитывается как суммирование затрат ресурсов в денежной форме. Для этого определяется расход ресурсов на единицу вида деятельности, после чего натуральные показатели перемножаются на цены факторов затрат. Например, цена эксплуатации одной новой производственной линии считается следующим образом. Допустим, срок одного производственного цикла в среднем 2-3числа. «Вклад» амортизации оборудования можно определить как годовую амортизацию, деленную на число производственных циклов за год. Аналогичным образом считаем затраты других видов, используемого оборудования. Суммируя все эти затраты, получаем стоимость всех технологических нововведений.

3. Определение цены единицы объекта затрат. Для объекта затрат также определяются натуральные измерители. Например, для базовых услуг компании единицей объекта затрат на изменения может быть одно рабочее место пользователя. После этого определяются затраты всех видов деятельности в ходе изменения, и натуральные показатели затрат перемножаются на цены единиц изменений.

2.3.3. Проведение изменений в ООО «Фибропласт»

На основе теоретических и практических данных в компании ООО «Фибропласт» была избрана модель интегрального метода управления развитием и изменениями, TPS Рамперсада. Выбор пал на нее не случайно, так как она сочетает в себе многие черты других методов организационных изменений. В частности обнаруживает мягкий подход, ориентированный на кадровые ресурсы компании, высокий уровень образования сотрудников и стремление руководства создать атмосферу партнерства и распределения ответственности.

Тактика определяется как совокупность средств и приемов для достижения намеченной цели. В случае компании ООО «Фибропласт» это те инструменты, при помощи которых реализуются изменения - обучение, семинары, тренинги, курсы, беседы.

После определения метода и тактики изменений создаются структуры и процедуры для проведения изменений. Для этого формируются координирующие группы качества (quality steering group QSG) и кружки по улучшению.

Координирующие группы качества (quality steering group QSG), были созданы в компании на различных уровнях: на уровне руководства, структурных подразделений и технологических цехов. Басовский Л.Е. Управление качеством. - М.: Инфра-М, 2001. - 212 с.

В группу качества на уровне компании вошли члены совета директоров и топ-менеджеры. Регулярно раз в месяц члены координирующих групп качества ООО «Фибропласт» собирались на совещание для обсуждения хода реализации проекта изменений и улучшения, и внесения в него необходимых корректировок.

Именно эти группы в дальнейшем указали на проблемы, влиявшие на качество процесса улучшений. Также в ходе этих совещаний координирующие группы качества:

- документально оформляют цели улучшения и разрабатывают соответствующие мероприятия;

- определяют проблем;

- инициируют обучение членов команд тому, объясняют, как надо учиться;

- обеспечивают непрерывность процесса обучения;

- выбирают важнейшие процессы, подлежащие улучшению;

- определяют отдельные фазы и промежуточные этапы процесса улучшения;

- подбирают руководителей команд;

- постанавливают задачи командам по улучшению и выполняют функции их куратора;

- оценивают достигнутый командами прогресс;

- обеспечивают положительные отношения к мерам по улучшению в организации;

- создают условия для оптимального функционирования команд по улучшению;

- руководят, координируют и поддерживают деятельность команд по улучшению, содействуют реализации проекта;

- представляют отчетов высшему руководству;

- консультируют высшего руководства по вопросам политики в этой области;

- определят и проверяют достижения в реализации проекта.

Ключевая роль при этом принадлежит менеджеру по TQM. Это специалист в области общего управления качеством, на которого возложена поддержка координирующих групп, обучение их членов принципам общего управления качеством и оказание им методической помощи. Москвин В. А. Управление качеством в бизнесе: рекомендации для руководителей банков, предприятий и риск-менеджеров. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 380 с.

В координирующей группе качества на уровне руководства компании менеджером по TQM был назначен ведущий менеджер предприятия. Он принял решение о создании кружков улучшения, помимо официальных групп улучшения.

Кружки по улучшению восходят к японской концепции кружков качества, разработанной в 50-х годах XX столетия. Движение по созданию кружков качества началось в 1962 г. Кружок по улучшению - это группа из 5-10 работников, регулярно собирающихся, чтобы обсудить меры по повышению качества.

Кружок по улучшению - это, как правило, группа сверстников, занимающих одинаковое положение в одном и том же подразделении компании, которые в рабочее время добровольно и под руководством своего начальника систематически выявляют и анализируют проблемы, связанные с их собственной деятельностью. Члены кружка по улучшению обсуждают меры по повышению эффективности, совершенствованию обучения и обмену знаниями. Они сами выявляют проблемы, а найденные решения позволяют им сформулировать рекомендации для руководства. Кроме того, они участвуют в реализации окончательных решений. Члены кружка по улучшению активно делятся полученными знаниями и с другими сотрудниками организации.

Этот подход основывается на том, что привлеченные к работе в кружке служащие не понаслышке знают проблемы, возникающие в ходе их повседневной работы.

Процедуры проведения изменений включают практическую реализацию поставленных заданий изменений в компании.

Ключевыми агентами (проводниками) изменений являются те, кто непосредственно исполняет задачи плана изменений и контролирует их, то есть, ведущий менеджер, менеджеры - начальники отдела кадров, психологической службы, службы маркетинга, планово-финансового отдела, начальник производственно-технического, главный инженер, инженеры-химики.

При этом в процесс внедрения изменений вовлекаются все сотрудники организации, так как они должны сформировать новое видение компании, развить свои творческие способности и эмоциональную привязанность к компании.

Затем было исследовано силовое поле организации, то есть баланс тех сил, которые способствуют и которое противоречат процессу внесения изменений.

Все мотивы «за» и «против» перемен по результатам предыдущих исследований были сгруппированы в две категории и каждому мотиву присвоена сила его действия по пятибалльной шкале (таблица 16).

Выяснилось, что суммарное количество баллов сил, поддерживающих перемены составляет 22, а сил, противодействующих им - 19. То есть силовое поле перешивает в сторону сил поддержки перемен на 4%.

В результате была составлена наглядная диаграмма силового поля предприятия (рисунок 10), где фиолетовым цветом под номером один, показы силы поддержки перемен, а бирюзовым под номер четыре - силы противостояния.

Таким образом, данные выводы только подтверждают и детализируют задачи предприятия, а также подтверждают саму необходимость и потенциальную успешность перемен.

Первые шаги по внедрению изменений проводились согласовано, всеми сотрудниками компании сразу после утверждения их плана и эффект проверялся в кратчайшие сроки.

Таблица 16

Анализ силового поля компании ООО «Фибропласт»

Рисунок 10

Диаграмма силового поля изменений компании ООО «Фибропласт»

Сопротивление персонала способно серьезно повлиять на процесс улучшений. Противодействие переменам и выражение недовольства прохолодило через шесть свойственных фаз:

1. Пассивность. Люди узнали о новых планах и реагировали на них сдержанно и неопределенно.

2. Отрицание. Люди были настроены скептически и отрицали целесообразность предложенных улучшений. Зачастую это выражалось в комментариях типа: «Что за странная идея и кто это придумал? У нас это точно не получится».

3. Раздражение. Так как планы остаются в силе, людям это не нравилось, они пытались игнорировать тренинги и семинары, некоторые уволились.

4. Переговоры. Недовольные пытались достичь компромисса посредством переговоров, хотели ограничить масштабы предполагаемых изменений и соглашались с планом только частично.

5. Депрессия. Когда выяснилось, что план будет реализован полностью, сотрудникам компании пришлось с этим смириться, но у них наблюдалась пониженная мотивация к труду, и они частично впали в депрессию.

6. Принятие. Когда изменения стали реальностью, недовольные раньше сотрудники, убедившись в их эффективности, согласились с мерами улучшения.

Эти различные фазы нужно было вовремя распознать, чтобы суметь принять надлежащие меры. В фазах пассивности и депрессии руководство ООО «Фибропласт» проявляло понимание, и было открытым для восприятия негативной реакции. В фазах отрицания, раздражения и переговоров руководству пришлось занять более жесткую позицию. Важно как можно раньше понять, что реагирование служащих на перемены перешло в новую фазу, и форсировать наступление фазы принятия.

Сотрудники, отвечающие за непосредственные изменения в технологическом процессе и маркетинговые инновации, прошли курсы повышения квалификации, посетили тренинги и семинары, а другие работники прошли общие тренинги, закрепившие навыки командной деятельности.

Важным звеньями были коучинг и система аттестаций. Запланировано открытие собственного тренинг центра и проведение мастер-классов топ-менеджерами предприятия.

Так была достигнута общность совершенствования, развития и обучения, что подтвердилось на практике в результате проверки внедрения изменений уже через полгода.

Затем компания приступила к непосредственному исполнению заданий изменений. В первую очередь началось формирование культуры организации.

Культура организации это система эксплицитных (документально закрепленных) и имплицитных (неписанных) правил, идеология, базовая система моральных ценностей, которую исповедуют все сотрудники компании. Важно, чтобы каждый член был проникнут духом корпоративной культуры. Кузнецов И. Кооропоративаня культура. Учебное пособие. - М.: Книжный Дом, 2006. - 304 с.

Важно, чтобы каждый член был проникнут духом корпоративной культуры. Эффективная культура организации включает:

- сбалансированное представительство всех заинтересованных лиц;

- обучение, сплачивающее команду;

- мотивацию, способствующую позитивному принятию улучшений;

- участие служащих и управляющих в процессе принятия решений;

- командную работу, взаимное доверие и уважение, а также коллективизм;

- наличие у работников четкого представления о желательном поведении и согласие с предъявляемыми в этом отношении требованиями;

- ощущение у сотрудников собственной значимости;

- готовность служащих и управляющих к изменениям и убежденность в том, что они приведут к улучшению;

- возможность использования работников в различных ролях, их приспособляемость и готовность меняться;

- распространение информации в двух направлениях: сверху вниз, и снизу верх;

- открытый обмен информацией между сотрудниками организации;

- наличие механизма обратной связи и доступность информации и инструментов;

- существование эффективных систем стимулирования;

- эффективное руководство - наличие руководителя, который ведет себя так, что люди сами хотят меняться, а не чувствуют, что их к этому вынуждают;

- наличие объективной системы оценки работы служащих, увязанной с эффективной системой повышения квалификации и продвижения по службе;

- самостоятельность сотрудников в принятии решения;

- умение персонала решать новые профессиональные задачи.

Основные задачи по формированию корпоративной культуры в компании были возложены на службу отдела кадров, в которой появился ряд новых отделов, в том числе и отдел идеологии. Первоочередная задача этого отдела была в том, чтобы проводить мероприятия по разъяснению позиции руководства компании, в части, касающейся изменений в деятельности фирмы, активизации персонала с тем, чтобы сотрудники сами приняли активное участие в проекте по внедрению изменений в компании. Конечной целью проекта в разрезе идеологии было создание такой корпоративной культуры, которая обеспечивала бы компании лидирующее положение на рынке и выполнение других задач.

Исходя из текущих ценностей компании и видения будущих ценностей были созданы три основные группы: положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем; отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем; положительные ценности, которых нет сейчас, но они будут нужны в будущем. К отрицательным ценностям, которые появились в компании в последние годы и грозили ей в будущем, можно было отнести: безынициативность некоторых сотрудников, боязнь маркетологов и финансистов принимать решение, низкая самоотдача сотрудников. Согласно схеме для выявленных отрицательных ценностей необходимо было найти противоположные ценности. Например, инициатива сотрудников, умение менеджеров принимать решения, повышение производительности труда сотрудников. Таким образом, для дальнейшей работы оставалось только выделить положительные ценности, которые нужно поддерживать и которые нужно сформировать.

Инструменты информационного влияния на сотрудников компании более разнообразны. Здесь применяются: мифы; корпоративные праздники, которые объединяют сотрудников компании в одно целое; корпоративное издание, через которое сотрудникам компании можно доносить нужную информацию; различные промоушен - акции, например, встреча руководства компании с рядовыми сотрудниками компании; музей компании и т.д. Иванова С. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 278 с.

Ну и, пожалуй, самое сильное влияние на корпоративную культуру оказывает ежедневное поведение и поступки первых лиц компании, менеджеров и самих сотрудников.

Особое место занимает система стимулирования персонала ООО «Фибропласт».

Из нематериальных стимулов персонала, стоит подробно остановиться на таких методах, как поощрение и наказание.

Поощрение (похвала) должно быть справедливым и своевременным. Если сотрудник премируется или получает благодарность за достижение спустя три-четыре месяца, эмоциональный отклик (а значит, и мотивирующий эффект) будет очень слабым. Поощряют на предприятии не только выдающиеся достижения, но и промежуточные результаты.

Поощрение не эпизодическое и не является необычным явлением в коллективе. Кроме того, достижение реально выполнимо для большинства сотрудников (разумеется, при условии прикладывания дополнительных усилий), чтобы у работников был смысл стремиться к этому уровню.

Поощрение, неважно, материальное или словесное, как правило, делается достоянием общественности. Справедливое поощрение мотивирует не только автора, но и окружающих. При этом обязательно сопровождается поощрение комментариями: что именно вознаграждается, какие усилия предпринял человек для достижения этого результата и т. д. С похвалой не делаются параллельно критических замечаний, а вместе с премией - не объявляется сбор средств на общественные нужды.

Наказание (выговор), как правило, делается лично, без свидетелей. Так же, как и при поощрении, обязательно присутствует «детализация» - что именно произошло, что было сделано не так, как следовало бы сделать. Наказание в компании - это инструментом развития, а не карательная санкция. Необходимый этап в наказании - поддержка. Она состоит в том, чтобы показать, что осуждается поступок, а не человек, что руководство верит в него самого и видит ресурсы для исправления ситуации. Магура М., Курбатова М. Сереты мотивации или мотивация без секретов. - М.: Журнал «Управление персоналом», 2007. - 656 с.

Следующие элементы мотивации также очень важны:

- чёткая формулировка требований - один из базовых элементов мотивирующего (эффективного) управления. Неопределённость пугает и демотивирует большинство людей. Требования зафиксированы в письменном виде и донесены до каждого сотрудника (например, стандарты обслуживания или правила внутреннего трудового распорядка).

- разумный последовательный контроль: небольшое количество строгих запретов и неизбежные (и при этом справедливые) санкции за их нарушение.

- хорошие взаимоотношения в коллективе - сразу было определено, что можно считать хорошими взаимоотношениями. Во-первых, отношения хорошие, если они способствуют выполнению работы (а это значит, что излишне задушевные разговоры, сопровождающиеся бесконечными чаепитиями и перекурами, могут не попасть под это определение). И, во-вторых, хорошие взаимоотношения не снижают уровень самоуважения ни одной из сторон.

- новизна в работе. Для большинства людей разумное количество перемен, как правило, выступает в качестве мотивирующего фактора. Новыми могут быть выполняемые функции, поручения, ассортиментные группы или правила. Главное - соблюдать чувство меры, объяснять сотрудникам, с чем связана необходимость изменений и, при необходимости, оказывать дополнительную помощь в их осуществлении.

- привлечение сотрудников к выработке важных решений. Использование этого метода требует умения руководителя оценить профессиональную зрелость сотрудников (в том числе и умение мыслить не только личными интересами и сегодняшним днём). Расширяя область, на которую могут повлиять рядовые сотрудники, руководство тем самым повышает их заинтересованность в конечном результате. У людей формируется понимание того, что они не просто «винтики» в общем механизме, а полноправные участники процесса.

- социальный статус в коллективе. Речь идет не о формальных должностях, а о роли, которую человек играет в процессе взаимодействия. Это может быть, например, функция «руководителя кружка улучшения». Можно придумать вариации социалистических званий типа «лучший сотрудник месяца» - например, «главный посредник в конфликтах с клиентами», «самый дисциплинированный сотрудник» и т. д. Многих мотивирует присвоение официального статуса «наставника» для молодых сотрудников.

В следующем цикле улучшения, что пришелся на первое полугоде 2008 года, был сделан акцент на производственные изменения, которые стали следствием улучшения корпоративной культуры и творческого раскрепощения сотрудников. Наряду с сокращением, производственного цикла, позволившего увеличить объемы производства, были разработаны новые стратегии маркетинга, в частности подход к дизайну товаров, их рекламе и способам распространения. Были найдены новые дистрибутивные каналы и увеличились объемы продаж в целом. Внедрен всеобщий менеджмент на основе качества и цикл обучения Колба.

Повышение прибыли позволило реализовать проект повышения квалификации сотрудников, повысить специалистов, внесших рацпредложения и улучшить общий квалификационный уровень персонала.

Оценка эффективности проведенных изменений включала анализ ключевых показателей эффективности КРI (таблица 17):

объем продаж составил - 758000 млн. рублей, прирост - 60%

индекс удовлетворенности клиентов - 80 баллов

индекс удовлетворенности сотрудников -95 баллов

число внедренных рацпредложений 10 за 6 месяцев

экономическая эффективность рацпредложений - 75%

Кроме того, коренным образом изменилось отношение сотрудников к работе, что показывает их анкетирование. К ней они стали относиться как к самоценной деятельности, средству достижения других жизненно важных целей. Повысилось качество, производительность, инициативность, дисциплинированность сотрудников, что не могло не отразится на эффективности организационной деятельности. Уменьшилась текучесть кадров, была повышена нематериальная мотивированность сотрудников.

Значит, осуществление интегрального метода изменений по модели - TPS Рамперсада было проведено правильно с учетом всех требований к нему. Также были достигнуты намеченные в ходе улучшения задачи предприятия: увеличена доля присутствия на рынке, заключены контракты с зарубежными клиентами и дистрибьюторами, увеличен ассортимент востребованной продукции и усовершенствованна инновационная технология изготовления изделий из микрофибры, расширено сотрудничество с отечественными посредниками.

Таблица 17

Оценка быстрых результатов