УКООПСПІЛКА
Полтавський університет споживчої кооперації України
Кафедра менеджменту
Курсова робота з
“Основ менеджменту”
Тема
“Стратегії розвитку підприємств в ринкових умовах господарювання”
Костенко Олега Анатолійовича
МО-23
Науковий керівник:
Бакало Надія Вітальївна
Затверджую
“___” _______________ _____ р.
Науковий керівник
_________________
Полтава-2003
План
Вступ
Розділ
Сутність стратегії , її роль в прцесі діяльності підприємства
1.1. Поняття стратегії, її переваги та недоліки
1.2. Характеристика стратегій розвитку бізнесу
Розділ 2
Аналіз стратегічного набору діяльності підприємства
2.1. Методичні аспекти вибору стратегій
2.2. Значення факторів зовнішнього та внутрішнього середовища при виборі стратегій діяльності підприємств
Розділ 3
3. Світовий досвід і досвід України у розробці і використанні стратегій розвитку підприємств в ринкових умовах господарювання
Висновки
Зміст
Розділ 1
Сутність стратегії, їїроль в процесі діяльності підприємств
1.1. Поняття стратегії, її переваги та недоліки
1.2. Характеристика стратегій розвитку бізнесу
Розділ 2
Аналіз стратегічного набору діяльності підприємства
2.1.Методичні аспекти вибору стратегій
2.2. Значення факторів зовнішнього та внутрішнього
середовища при виборі стратегій діяльності підприємств
Розділ 3
3.Світовий досвід та досвід України у розробці і використанні
стратегій розвитку підприємств в ринкових умовах господарювання
Висновки
Перелік літератури
Вступ
Економічна криза народного господарства України зумовлюється багатьма факторами, серед яких важливе місце займає недосконалість системи управління. Турбулентний характер негативних змін в економіці (інфляція, ріст цін на сировину та матеріали, високі процентні ставки за кредит, зниження купівельної спроможності населення і ін.) і висока складність вирішуваних нині завдань посилюють ролб наукового управління у стабілізації соціально-економічних процесів і забезпеченні високоі ефективності усіх видів підприємницької діяльності.
Виходячи з цього, я взяв за мету більш глибоко дослідити в курсовій роботі тему: “Стратегії розвитку підприємства в ринкових умовах господарювання”.
Стратегічне управління як визначена різновидність менеджмента сформулювалась відносно недавно. В другій половині ХХ ст. cтратегії розвитку господарювання почало приділятися більше уваги. Інтерес щодо питань управління постійно знаходиться на високому рівні. І це повязано, на мою думку, не тільки з тим, що менеджмент відіграє важливу роль в бізнесі, а й з тим, що менеджмент як практична діяльність постійно розвивається як в Україні та і у всьому світі.
Тому, я вважаю, що на даний момент обрана мною тема є актуальною сьогодні, адже досягнення успіху в конкурентній боротьбі залежить від якості управління, а ефективне вирішення стратегічних і тактичних завдань організації потребує залучення висококваліфікованих спеціалістів. Оперативна адаптація організації (підприємства, фірми) до змін ринкового середовища можлива на базі професіоналізації управління, яка передбачає, насамперед, необхідність підготовки управлінських кадрів.
Розділ 1. Сутність стратегії, її роль в процесі діяльності підприємства
1.1 Поняття стратегії її переваги та недоліки
Люди вже тривалий час вивчають і аналізують стратегію як явище та інструмент розвязання їхніх проблем, тому що вони хочуть знати, що їм робити завтра, післязавтра, в довгостроковій перспективі, як, хоча б частково, керувати процесами, що відбуваються на підприємстві та навколо нього. Щоб розвязати цю проблему, теорія й практика менеджменту створили стратегічне управління. Сутність стратегічного управління можна розкрити, застосувавши різні підходи до характеристики його складових.
Історично поняття «стратегія» склалося у військовому лексиконі, де воно визначало планування і запровадження в життя політики держави та військово-політичного союзу ряду країн з використанням усіх доступних засобів.
Запозичення категорії «стратегія» з військового лексикону пояснюється тим, що підприємства в розвинених країнах опинилися в умовах, близьких до «воєнних дій» наприкінці 50-х років, повязаних із насиченням ринку, зростанням конкуренції, коли, щоб вижити треба було боротися. «Воєнні дії» потребували теоретичного забезпечення. Відтоді теорія та практика управління просунулися далеко вперед.
Тепер досить багато місця в економічній літературі займає питання відносно сполучення або розділення підходів до визначення «стратегії як процесу» та «стратегії як результату» (кінцевого орієнтиру). В першому випадку для визначення стратегії потрібно відповісти на такі запитання:
а) «Хто ми є?», «Де ми знаходимося?»;
б) «Куди ми йдемо?» або «Якими ми бажаємо бути?»;
в) «Коли і як ми досягнемо наших цілей?».
Визначення «стратегії як результату» повязано з ототожненням мети та стратегії і зумовлено необхідністю встановлення конкретних орієнтирів для здійснення стратегічної діяльності. У цьому контексті розрізняють такі підходи.
Найчастіше стратегію ототожнюють з позицією на ринках, із заходами, що дають змогу зміцнити конкурентну позицію та збільшити частку на «своїх ринках», вести боротьбу за завоювання нових ринків та ін. За більш широким визначенням стратегія -- це конкретизована у певних показниках позиція в середовищі, яку займає підприємство, це -- своєрідний погляд на внутрішнє і зовнішнє середовище і спроба знайти шляхи ефективного пристосування до зовнішніх, неконтрольованих фірмою факторів, а також проведення необхідних змін елементів та їхніх комбінацій внутрішнього середовища.
Стратегія розглядається як зразок, до якого прагне наблизитись організація (підприємство). Найчастіше за зразок беруть процвітаючу фірму, аналізують її позитивні сторони діяльності й намагаються скористатися її досвідом. Наприклад, такий підхід використовувала свого часу японська фірма «Камацу», що вивчала діяльність американської фірми «Катерпіллер». «Катерпіллер» займала 60-70% світового ринку сільськогосподарських, транспортних, будівельних та інших видів техніки. Нині «Камацу» є головним конкурентом свого «зразка», витісняє його з ринків.
З іншого боку, стратегію як мету управління можна визначити як ідеальну модель підприємства, в якій реалізується «бачення» його керівників і власників і яка побудована з використанням SWOT-аналізу.
У сучасній літературі можна також виокремити дві основних концепції стратегії -- філософську та організаційно-управлінську.
Філософська концепція наголошує на загальному значенні стратегії для підприємства.
Стратегію можна розглядати як філософію, якою має керуватися організація, що її має. З цієї точки зору стратегія це:
- позиція, спосіб життя, що не дає зупинитися на досягнутому, а орієнтує на постійний розвиток;
- інтегральна частина менеджменту, що дозволяє усвідомити майбутнє;
- процес мислення, інтелектуальні вправи, які потребують спеціальної підготовки, навичок і процедур;
- відтворювана цінність, що дає змогу досягти найкращих результатів активізацією діяльності всього персоналу.
Стратегію можна визначити як шаблон логічної, послідовної поведінки, яка складається на підприємстві свідомо чи стихійно.
Стратегію можна визначити також як найважливіший елемент самовизначення підприємства чи організації. У такому контексті вона тісно повязана з характеристиками та особливостями організаційної культури, має, як правило, всі її переваги й недоліки, дає змогу більш ґрунтовно формулювати соціальні стратегії загалом і елементи соціальних напрямків у стратегіях іншого типу.
Організаційно-управлінська концепція стратегії повязана з конкурентними діями, заходами та методами здійснення стратегічної діяльності на підприємстві.
Згідно з поглядами класика стратегічного планування А.Чандлера, стратегія -- це «визначення основних довгострокових цілей та задач підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей». З одного боку, таке тлумачення «стратегії» спирається на традиційний підхід до її визначення як особливого методу розподілу ресурсів між поточними і майбутніми видами діяльності. З іншого боку, в цьому визначенні основний акцепт робиться саме на досягнення цілей. До такого підходу наближається таке визначення: «стратегія -- це загальний, всебічний план досягнення цілей». Ототожнення стратегій плану випливає з теорії ігор, де стратегія -- це план дій у конкретній ситуації, що залежить від вчинків опонента. Відомий спеціаліст зі стратегічного управління А.Томпсон поєднує планові засади стратегії з поведінковими аспектами організації.
Стратегія -- це специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених цілей. Вона визначає, як організація функціонуватиме та розвиватиметься, а також яких підприємницьких, конкурентних і функціональних заходів і дій буде вжито для того, щоб організація досягла бажаного стану.
У фундаментальній праці І. Ансоффа «Стратегічне управління» наводиться таке поняття стратегії: «За своєю сутністю стратегія є переліком правил для прийняття рішень, якими організація користується в своїй діяльності».
Стратегія тут -- це стрижень, навколо якого концентруються всі види виробничо-господарської діяльності. Крім того, стратегія іноді розглядається як «блеф» чи «хитрий маневр», що визначає її як інструмент певного типу для перемоги в конкурентній боротьбі. Згідно з таким поглядом можна, виробивши «блеф-стратегію», затягти конкурента «на темну доріжку», яка нікуди не веде. Це базується на суто психологічному аспекті -- бажанні впровадити у своїй організації те, що (буцімто!) дало позитивні результати конкурентові.
Насправді «блеф-стратегія» має одну мету: граючи на «псевдо-зразках», змусити конкурента даремно витратити гроші та час. Знання про існування «блеф-стратегій» допомагають менеджерам більш критично і уважно ставитися до аналізу стратегій, що вживаються в галузі різними виробниками.
Те саме мають на увазі, коли визначають стратегію як «хитрий маневр», що допомагає обійти конкурентів. Усі ці аспекти з різних боків характеризують таке унікальне явище, як стратегія.
Один із найвідоміших спеціалістів зі стратегічного управління І. Ансофф стверджує, що досвідчений фахівець бізнесу завжди зможе розгледіти за успіхом фірми ту чи іншу оригінальну стратегію.
Стратегія -- це довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досягнення цілей, який вона визначає для себе, керуючись власними міркуваннями в межах своєї політики.
Для розробки стратегії кожне підприємство має усвідомити такі важливі елементи своєї діяльності: місію; конкурентні переваги; особливості організації бізнесу; ринки збуту, де діє фірма; продукцію (послугу); ресурси; структуру; виробничу програму; організаційну культуру.
Підбиваючи загальний підсумок щодо стратегії, треба констатувати, що немає загально прийнятого та узгодженого визначення. Тут, на наш погляд, дуже доречний вислів Г. Мінцберга: «Кожне визначення додає важливі елементи до нашого розуміння стратегії, спонукаючи нас ставити фундаментальні питання про організації та їхній розвиток узагалі».
Отже, стратегія:
-дає визначення основних напрямків і шляхів досягнення цілей зміцнення, зростання та забезпечення виживання організації в довгостроковій перспективі на основі концентрації зусиль на певних пріоритетах;
- є способом встановлення взаємодії фірми із зовнішнім середовищем;
- формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації;
- постійно уточнюється в процесі діяльності, чому має сприяти добре налагоджений зворотний звязок;
- через багатоцільовий характер діяльності підприємства має складну внутрішню структуру, тобто можна ставити питання про формування системи стратегій у вигляді «стратегічного набору»;
- є основою для розробки стратегічних планів, проектів і програм, які є системною характеристикою напрямків розвитку підприємства;
- є інструментом міжфункціональної інтеграції діяльності підприємства, способом досягнення синергії;
- є основою для формування та проведення змін в організаційній структурі підприємства, узагальненим стрижнем діяльності всіх рівнів і ланок ОСУ;
- є основним змістовним елементом діяльності вищого управлінського персоналу;
- є фактором стабілізації відносин в організації;
- дає змогу налагодити ефективну мотивацію, контроль, облік та аналіз, виступаючи як стандарт, котрий визначає успішний розвиток і результати.
Кожен процес чи явище можуть давати лише те, що є в їхньому потенціалі. Стратегія -- це багатогранне та дуже ефективне для діяльності підприємства творіння, яке, між іншим, не є панацеєю від всіх негараздів підприємства. Тому дуже важливо чітко визначити, чого саме не треба очікувати від стратегії.
Чого не дає стратегія:
- негайного результату;
- 100 % передбачення майбутнього, котре б забезпечувало у поточному періоді прийняття «винятково правильних рішень»;
- продажу товарів у запланованих обсягах;
- забезпечення необхідними за кількісними та якісними характеристиками ресурсами за низькими цінами саме тими постачальниками, що були заздалегідь визначені;
- 100%-виконання всіх стратегічних настанов;
- визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для всіх без винятку субєктів господарської діяльності;
- обовязкового виживання підприємства в довгостроковій перспективі (відсутність стратегії зменшує ймовірність виживання підприємства взагалі).
Чим не повинна бути стратегія:
- «вилитим у бронзі» планом, який треба виконати за будь-яких умов і будь-якою ціною;
- переліком сухих стандартних форм і документів, де втрачається основна ідея існування та розвитку підприємства;
- простою агрегацією продуктових, ресурсних і функціональних планів;
- планом «обсягом 100 сторінок»;
- ідеєю лише вищого управлінського персоналу;
- розробленою та виконаною в умовах конфлікту;
- заміною здорового глузду та інтуїції.
Аналіз діяльності підприємств у ринковій економіці дав змогу виокремити фактори, що найбільш суттєво впливають на зміст стратегії:
- потреби клієнтів;
- наявність можливості та період впровадження необхідних нововведень різних типів;
- наявність необхідних ресурсів;
- можливості використання власних і залучених капіталовкладень;
- рівень діючої технології та можливості її модифікації;
- тип і масштаб використання сучасних інформаційних технологій;
- кадровий потенціал та ін.
Дослідження факторів не завжди дає змогу уникнути помилок. Так, М. Портер зазначає, що «картина змісту корпоративних стратегій досить похмура». Це зумовлено недостатнім обґрунтуванням стратегії підприємства.
Ознаки недостатньо обґрунтованої стратегії:
- орієнтація на «вузьке коло питань», що не охоплюють усієї системи стосунків підприємства та особливостей його діяльності;
- передбачення однобічного розвитку без резервних стратегій і запасних варіантів,
- ототожнення стратегії й тактики діяльності;
- недостатнє врахування зовнішніх і внутрішніх факторів, використання необґрунтованих гіпотез і недостовірної інформації;
- відсутність навичок стратегічної діяльності та невміння керувати опором (що проявляється у відсутності відповідних розділів стратегічних планів).
1.2. Характеристика стратегій розвитку бізнесу
Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, у якій вона знаходиться. Зокрема, це стосується того, як керівництво фірми сприймає різні ринкові можливості, які сильні сторони свого потенціалу фірма має намір задіяти, які традиції в області стратегічних рішень існують на фірмі. Фактично можна сказати, що скільки існує фірм, стільки ж існує конкретних стратегій. Однак це ніяк не означає, що неможливо провести деяку типологізацію стратегій керування. Аналіз практики вибору стратегій показує, що існують загальні підходи до формулювання стратегії і загальні рамки, у які вписуються стратегії.
Як було сказано раніше, у самому загальному виді стратегія -- це генеральний напрямок дії організації, проходження якому в довгостроковій перспективі повинне привести її до поставленої мети. Таке розуміння стратегії справедливо тільки при розгляді її на верхньому рівні керування організацією. Для рівня, що знаходиться нижче в організаційній ієрархії, стратегія верхнього рівня перетворюється в мету, хоча для більш високого рівня вона була засобом. При визначенні стратегії фірми керівництво зіштовхується з трьома основними питаннями, звязаними з положенням фірми на ринку:
- який бізнес припинити;
- який бізнес продовжити;
- у який бізнес перейти.
При цьому увага концентрується на тім:
- що організація робить і чого не робить;
- що більш важливо і що менш важливо в здійснюваній організацією діяльності.
Стратегії концентрованого росту
Першу групу еталонних стратегій складають - стратегії концентрованого росту. Сюди попадають ті стратегії, що звязані зі зміною продукту чи ринку і не торкають три інших елемента. У випадку проходження цим стратегіям фірма намагається поліпшити свій продукт чи почати робити новий, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то фірма веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переході на новий ринок.
Конкретними типами стратегії першої групи є наступні:
- стратегія посилення позиції на ринку, при якій фірма робить усе, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Цей тип стратегії вимагає для реалізації великих маркетингових зусиль. Можливі також спроби здійснення так називаємої горизонтальної інтеграції, при якій фірма намагається установити контроль над своїми конкурентами,
- стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту;
- стратегія розвитку продукту, що припускає рішення задачі росту за рахунок виробництва нового продукту, що буде реалізовуватися на вже вивченому фірмою ринку.
Стратегії інтегрованого росту
До другої групи еталонних стратегій відносяться такі стратегії бізнесу, що звязані з розширенням фірми шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого росту. Звичайно фірма може прибігати до здійснення таких стратегій, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого росту й у той же час інтегрований ріст не суперечить її довгостроковим цілям. Фірма може здійснювати інтегрований ріст як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому в обох випадках відбувається зміна положення фірми усередині галузі.
Виділяються два основних типи стратегій інтегрованого росту:
- стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямована на ріст фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками. Фірма може або створювати дочірні структури, що здійснюють постачання, або ж здобувати компанії, що вже здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати фірмі дуже сприятливі результати, звязані з тим, що зменшиться залежність від коливання цін на комплектуючі і запитів постачальників. Більш того, постачання як центр витрат для фірми можуть перетворитися у випадку зворотної вертикальної інтеграції в центр доходів;
- стратегія вперед ідучої вертикальної інтеграції виражається в розвитку фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем, а саме системами розподілу і продажі. Даний тип інтеграції дуже вигідний, коли посередницькі послуги дуже розширюються чи коли фірма не може знайти посередників з якісним рівнем роботи.
Стратегії диверсифікованного росту
Третьою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу являються стратегії диверсифікованного росту. Ці стратегії реалізуються в тому випадку, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом у рамках даної галузі. Сформульовано основні фактори, що обумовлюють вибір стратегії диверсифікованного росту :
- ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукт унаслідок того, що продукт перебуває в стадії умирання;
- поточний бізнес дає перевищуючі потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;
- новий бізнес може викликати синергеттичний ефект, наприклад, за рахунок кращого користування устаткування, що комплектують вироби, сировини;
- антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі;
- можуть бути скорочені втрати від податків;
- може бути полегшений вихід на світові ринки;
- можуть бути притягнуті нові кваліфіковані працівники або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів.
Основними стратегіями диверсифікованного росту є наступні:
- стратегія центрованої диверсифікації базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, що укладені в існуючому бізнесі. Тобто існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, що укладені в пристосованому ринку, використовуваній технології або ж в інших сильних сторонах функціонування фірми;
- стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної. При даній стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не звязаних продуктів, які б використовували вже наявні можливості фірми, наприклад в області постачань. Так як новий продукт повинний бути орієнтований на споживача основного продукту, то по своїх якостях він повинний бути супутнім уже виробленому продукту. Важливою умовою реалізації даної стратегії є попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нового продукту;
- стратегія конгломеративной диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не звязаних з уже виробленими нових продуктів, що реалізуються на нових ринках. Це одна із самих складних для реалізації стратегій розвитку, так як її успішне здійснення залежить від багатьох факторів, зокрема від компетентності наявного персоналу й особливо менеджерів, сезонності в житті ринку, наявності необхідних сум грошей.
Розділ 2. Аналіз стратегічного набору діяльності підприємства
2 .1. Методичні аспекти вибору стратегій
В умовах відносної статистичності зовнішнього оточення підприємств для успішної їх діяльності досить було здійснювати лише довгострокове і оперативне управління.
Розроблялись довгострокові прогнози, вирішувались проблеми внутрішнього стану підприємства в поточній діяльності. Причому перспективний розвиток підприємства тісно повязувався з раніше досягнутими результатами діяльності і прогнозовані показники були обовязково оптимістичні.
Зростання динамічності і невизначеності зовнішньго середовища зумовило проблему своєчасної адаптації підприємства до умов, що постійно змінюються, яка впливає на успішне функціонування підприємства на ринку. Для рішення цієї проблеми, яка показує світова практика, використовується концепція стратегічного управління.
Сьогодні вітчизняні підприємства, стикаючись в умовах ризику і посилення конкуренції з проблемою забезпечення конкурентоздатності, практитчно не використовують вироблений практикою закордонних фірм інструментарій стратегічного управління, хоча, безумовно, відчувають настійливу потребу трансформації підходів до управління.
Виникнення стратегічного управління було викликане обєктивними причинами (головним чином ускладненням умов виробництва і реалізації продукту) і стало результатом еволюційного розвитку підходів в управлінні організацією.
Для цього підходу характерна невелика кількість оригінальних завдань управління, наявність завдань, які чітко повторювалися, використання кількісних характеристик для їх опису, перевага жорстких правил і процедур їх рішення, вузьке розуміння ефективності організації, тобто тільки як її прибутковості. Відповдіно застосовувалисья, як правило, жорстко регламентовані системи управління, рисами яких були: висока ступінь централізації, бюрократичні організаційні структури, велика кількість розроблених процедур і правил, які визначили, що треба робити працівникув тій чи іншій ситуації.
У звязку з кількісним та якісним збільшенням факторів виробництва, розширення використання на практиці наукових досягнень, все більшою відкритістю національних кордонів для зарубіжних товарів, капіталів і робочої сили, посилення конкурентної боротьби в багатьох галузях промисловості пропозиція стала перевищувати попит. Разом з тим змінюється характер споживацького попиту, все більша увага приділяється соціальним проблемам, захисту прав споживачів, стають актуальними проблеми освіти, екологічної рівноваги. Істотно зростає динамічність і невизначеність факторів і процесів, що протікають у господарському житті.
Це змінило в корені господарську ситуацію, збільшивши значно її різноманітність і складність, поставило перед неохідністю реформування існуючої системи поглядів на управління. Головне , що слід зазначити , стало значно важче, але й обязково, в силу витрат, які росли, підтримувати відповідність між вимогами ринку і діяльністю організацій по їх виконанню.
У цих умовах жорстко регламентовані системи уже не в змозі успішно вирішувати завдання розвитку організації. Наступив етап оцінки, критичного аналізу існуючих підходів до управління, їх трансформації.
Моніторинг зовнішнього середовища, своєчасне виявлиння загроз і можливостей для розвитку, визначеня переваг у конкурентній боротьбі, і засобів їх реалізації, корекція цліей, гнучке маневрування ресурсами стало основним у цій діяльності.
Таким чином, стратегічне управління представляє собою по суті способ управління, який використовується в умовах:
- виникнення нових, більш складних завдань, обумовлених динамічністю і невизначеністю оточення. Деякі з цих завдань є оригінальними, а тому не може бути використаний для їх вирішення минулий досвід. Ці завдання відрізняються великою кількістю перемінних складних за характером їх залежностей, наявністю випадкових факторів, а також часом обмеження. Вже зараз за деякими даними питома вага подібних завдань, що вирішується організацією і мають тенденцію до зростання;
швидкої зміни задач і відповідною реакцією організації щодо зміни напрямків капіталовкладень, організаційних форм управління тощо;
- високої ціни помилок від прийняття неправильвих рішень . Особливо це стосується вузькоспеціалізованих організацій;
- відсутності розроблених формалізованих схем і процедур рішення задач. У задачах правління переважають якісні характеристики тому вони можуть бути вирішенні за допомогою додаткової інформації, яка отримується від людини на основі її інтуїції.
У стратегічному управлінні підвищується роль методичного, інформаційного і правового забезпечення системи, так як ці проблеми необхідно прогнозувати і вирішувати на довгострокову перспективу.
Забезпечення системи матеріальними ресурсами спрощується, проте підвищуються вимоги до забезпечення системи висококваліфікованими спеціалістами і менеджерами.
У функціональній підсистемі замість функцій маркетингу, планування, організації процесів , обліку і контролю, мотивації і регулювання вводяться функції по стратегічному маркетингу, розробці стратегічних планів , оперативному управлінню реалізацією стратегічних планів. Управляюча підсистема буде складатися з двох компонентів: розробки стратегічного управлінського рішення; управління персоналом по розробці і реалізації стратегічних планів.
Виходячи з вище викладеного, можна виділити основні принципи стратегічного управління:
1. обгрунтований і свідомий вибір цілей і стратегій розвитку організацій. Для їх розвязання повинні розроблятися ефективні рішення в галузях створення нової продукції чи послуг, їх руху на ринки, проектування технологій тощо, що визначає можливості організації.
2. Постійний пошук нових форм і видів діяльності для підвищення конкурентоздатності організацій.
3. Забезпечення співвідношення між організацією і зовнішнім середовищем, управляючою та керованолю підсистемами організації та її елементами.
4. Індивідуалізація стратегій. Кожна організація унікальна в тому розумінні, що має особливості обумовлені складом кадрів, матеріально-технічною базою, культурою та іншими рисами. Тому розробка стратегій проводиться з урахуванням цих особливостей.
5. Чітке організаційне розмежування задач стратегічного управління від задач оперативного управління.
Існує цілий ряд визначень СУ в яких автори роблять наголос на різні його аспекти й особливості,що приводять до невизначеності його поняття.
Дефініція (тобто встановлення змісту поняття) СУ включає, що:
СУ- це вид, сфера діяльності по управлінню, що складається з реалізації обраних перспективних цілей через здійснення змін в організації;
СУ- це процес за допомгою якого здійснюється взаємодія оргації з її оточенням;
СУ- це область наукових знань, що вивчає прийоми й інструменти, методології прийняття стратегічних рішень і способи практичної реалізації цих знань.
Можна виділити 4-и рівні знань, що складають методологію СУ.
Перший рівень - загальнофілософський, який являє собою сукупність поглядів , знань про явища навколишнього світу, тобто філософія, футурологія, математика, теорія інформації, ігор і т. д.
Другий рівень - загальнонауковий , який дає розуміння загальних підходів, принципів, форм організації систем -це теорія систем, кібернетика, теорія організації.
Третій рівень - конкретна методологія як наука , що утворює сукупність знань про управління в соціально-економічних системах: статистика, менеджмент, соціологія, право, економіка і т.д.
Четвертий рівень - методологія, методика, і технологія стратегічного управління.
Узагальнюючи вище викладене, можна сказати що:
стратегічне управління - це таке управління організацією, яке спираючись на людський потенціал як основу організації, орієнтує свою виробничу діяльність на запити споживачів, гнучко реагує і проводить своєчасні зміни в організації у відповідності до змін зовнішнього середовища, що дозволяє добиватися конкурентних переваг і в сукупності дає можливість організації виживати в довгостроковій перспективі , досягаючи при цьому сволї цілей.
Здатності до стратегічного управління припускають наявність пяти елементів.
Перший - уміння моделювати ситуацію, припускає здатність зрозуміти закономірності взаємодії між потребами, споживчим попитом, діяльністю конкурентів і якістю їхньої продукції з потребами своєї власної компанії і її здатністю задовольняти потреби клієнтів.
Другий - здатнвсть виявити необхідністьзмін, що місттить у собі готовність реагувати на тенденції, що виникають з дії відомих факторів у даній галузі: інтелекту і творчої жилки , що дозволяють на основі обліку комбінації відомих і невідомих величин проводити компанію до готовності до дій у непередбачених обставинах, знаходити можливості для підвищення ї конкурентноздатності.
Третій - здатність розробити стратегію змін, тобто процес пошуку прийнятого варіанта і творчий процес.
Четвертий - здатність використовувати в ході змін надійні методи.
Пятий - здатність утілювати стратегію у життя.
Корінна перебудова управління економікою нашої країни вимагає змін у всіх аспектах господарського механізму і насамперед в управліінні підприємством , його спрямованості і методів, заснованих на прогнозуванні, уміння своєчасно змінювати свою структуру, реагувати на несподіваннні зміни, долати внутрішні і зовнішні опори.
Фактори, що впливають на зростання ролі СУ:
1. Прискорення змін у навколишній сфері .
2. Поява нових запитів і змін позицій споживачів.
3. Зростання конкуренції.
4. Інтернаціоналізація і глобалізація бізнесу.
5. Поява нових можливостей для бізнесу.
6. Розвиток інформаційних систем, що роблять блискавичним поширення й одержання інформації.
7. Широка доступність сучасних технологій.
8. Зміна ролі людських факторів.
Крім перерахованих факторів, можна привести ряд ситуацій, що можуть спонукати вище керівництво до розгляду проблем у стратегічній перспективі.
1. Значне зниження ефективності роботи компанії.
2. Несподівані дії збоку основних конкурентів.
3. Скандали і вираження невдоволення з боку менеджерів, чи працівників клієнтів.
4. Поновлення членів команди вищої управлінської ланки, що можуть стати каталізатором стратегічних перетворень .
5. Необхідність збереження статусу фірми на ринку .
6. Необхідність залучення інвесторами ефективної стратегії.
7. Злиття чи поглинання компанії.
Процес СУ дає уявлення про етапи, зміст робіт і логічної послідовності їхнього виконання. Процес СУ є різновидом процесу розробкиі прийняття управлінских рішень та містить у загальному вигляді наступні етапи:
- діагностика і структуризація проблем;
- формування рішення;
- прийнятття і реалізація рішеня;
- контроль за виконаннням і оцінка рішення.
Особливості процесу стратегічного управління є:
а) складність опису обєктів аналізу, що може бути зробленний на словесній, структурно-логічній і матемматичній мовах ;
б) велика ступінь не визначенності одержанння результатів при реалізації стратегій;
в) наявність значної кількості керованих і некерованих елементів;
г) критерії рішення задач заздалегіть не встановлені й уточнюються керівником по мірі їхнього рішенння;
д) велика трудомісткість і тривалість процесу.
2.2 Значення факторів зовнішнього і внутрішнього середовища при виборі стратегій діяльності підриємств
Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія усіх без винятку організацій можливо тільки в тому випадку, якщо середовище допускає його здійснення. Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили. Вона укладає в собі той потенціал, що дає можливість організації функціонувати, а отже, існувати і виживати у визначеному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного функціонування організації.
Зовнішнє середовище є джерелом, що харчує організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища небезмежні. І на них претендують багато інших організацій, що знаходяться в цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе одержати потрібні ресурси з зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал, і привести до багатьох негативних для організації наслідків. Задача стратегічного керування складається в забезпеченні такої взаємодії організації із середовищем, що дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгострокової перепективі.
Світовий досвід
Стратегічне керування у фірмах Японії
Система стратегічного керування виникла у фірмах Японії набагато раніш, ніж в американських і західноєвропейських компаніях, і застосовується значно ширше.
Особлива увага в системі стратегічного керування придаєтся розробці цілей, що потім складають основу довгострокового планування. Схема цілей, розроблювальних японськими компаніями, може бути представлена в наступному виді:
I. Базові цілі,
1. Обсяг продажу.
2. Темп росту (обсягу продажу чи прибутку)
3. Прибуток:
- розмір прибутку,
- норма прибутку на весь капітал (чи всі активи),
- відношення прибутку до акціонерного капіталу,
- відношення прибутку до обсягу продажів,
- доход на одну акцію.
4. Частка на ринку.
5. Структура капіталу.
6. Дивіденди.
7. Ціна акцій.
8. Компенсація працівникам (заробітна плата).
9. Рівень якості продукції.
10. Базова політика росту.
11. Базова політика стійкості.
12. Базова політика витягу прибутку.
13. Базова політика у відношенні соціальної відповідальності,
II. Оперативні питання (мети в області продуктивності).
1. Завдання по доданій вартості.
2. Завдання по продуктивності праці.
3. Інвестиції на один працюючого.
4. Коефіцієнт оборотності капіталу.
5. Політика в області зниження витрат.
Важливу роль у стратегічному керуванні в японських компаніях відіграють взаємини материнської компанії з її філіями і дочірніми компаніями. Особливо це стосується визначення цілей розвитку, що диференціюються в залежності від характеру діяльності підконтрольних компанії. Так, у філіях і дочірніх компаніях, орієнтованих на внутрішній ринок, мета встановлюються з погляду материнської компанії за наступними показниками: обсяг продажів, прибуток, стійкість, зміцнення престижу торгової марки. Для філій і дочірніх компаній, орієнтованих на ефективність виробництва, мета встановлюються з погляду філій за такими показниками, як обсяг продажів, прибуток, стійкість, внесок у розвиток приймаючої країни. Для філій, орієнтованих на ресурси, мета встановлюються з погляду ТНК у цілому по обсягу продажу, прибутку, стійкості, частки на світовому ринку. Нове в плануванні і стратегії в японських компаніях характеризує перехід від кількісних показників плану до стратегічному якісному "плану"; від порядку "знизу нагору" до системи "зверху вниз" чи системі взаємозвязків рівнів керування.
У японських компаніях широко застосовуються наступні види стратегій: "продукт-ринок"; маркетингу; конкуренції; інновації; закордонного виробництва; експорту; ліцензійного обміну.
Велика диверсифікаційна компанія звичайно використовує одночасно різні стратегії в залежності від характеру продукції. Наприклад, японська фірма "Хітаті" для виробництва електропобутових приладів використовує закордонні філії: важке електроустаткування експортує чи продає ліцензії на його виробництво; технологічно складне устаткування цілих підприємств продає на основі замовлень на проектування і будівництво.
Крім характеру продукції, вибір стратегії визначається також обсягом необхідних інвестицій, величиною витрат на товарообороту. Так, у японських компаніях при виборі стратегії дотримують наступних принципів.
- Вироби, невеликі, компактні, потребуючі для свого виробництва високого рівня технології, -- вимагають орієнтації на експорт.
- Вироби, невеликі по розмірах, не потребуючі самої передової технології для виробництва (кино-фотоаппаратура, а також годинник середньої якості), вимагають орієнтації як на експорт, так і на закордонне виробництво. У цих випадках здійснювати виробничий контроль нескладно, тому такі виробництва розміщаються в країнах, що розвиваються.
- Вироби, середні по розмірах і потребуючі передовій технології, підходять для організації закордонного виробництва (електропобутові прилади і гумові шини). Високий технологічний рівень їхнього виробництва є запорукою їхньої високої конкурентноздатності. Оскільки такі товари вимагають особливих умов транспортування, витрати на їхній товарооборот великі. У той же час, з огляду на їхнє широкомасштабне виробництво й орієнтацію на зовнішні ринки, керувати такими закордонними філіями з материнської компанії нескладно.
- Важке енергетичне устаткування (електрогенератори) недоцільно передавати для випуску на закордонні філії, оскільки воно виробляється на замовлення і керування таким виробництвом на відстані важке.
- Сировинні товари більш доцільно одержувати зі своїх підконтрольних закордонних підприємств чи розробляти, організувати для цього спільні підприємства.
- Харчові продукти і текстильні вироби через невисокий технологічний рівень виробництва орієнтуються в основному на внутрішній ринок, однак продукти, що володіють добре відомим товарним знаком, можуть експортуватися, і в окремих країнах може виявитися доцільним створювати виробничі філії.
Багато японських компаній віддають перевагу стратегії розширення експорту стратегії закордонних інвестицій. Це вони звязують насамперед з ризикованістю капіталовкладень за рубежем.
Модель факторів успіху діяльності японських компаній може бути представлена в такий спосіб:
- високий технологічний рівень материнської компанії, її стратегія на розвиток закордонних операцій;
- стійке фінансове положення материнської компанії;
- компетентність вищого керівництва в питаннях установ закордонних філій.
Стратегія інновації передбачає орієнтацію фірми на виробництво продукції, що вимагає самої передової, новітньої технології. Стратегія, спрямована на розробку нових видів продукції, -- одна з найважливіших областей прийняття рішень у японських компаніях. Розробка нової продукції дає можливість компанії підвищувати свою конкурентноздатність завдяки випуску виробів, що відрізняються по призначенню і використанню від раніше виробляємих.
Як приклад застосування стратегії конкурентної боротьби можна привести суднобудівну компанію Японії "Міцуі інжінірінг енд шіп-білдінг компани". Це одна з пяти найбільш конкурентноздатних компаній Японії. Її стратегія припускає:
1) створення великих, економічних і стандартизованих судів. Факторами її конкурентноздатності є: відповідність продукції попиту, що випускається, світового ринку в звязку з ростом перевезення нафти, залізної руди, вугілля; короткі терміни будівництва судів (на технічні розробки, конструювання і проектування приділяється рік, на будівлю -- півроку);
2) використання нових методів виробництва: планування виробництва за допомогою ЕОМ, у всіх сферах конструювання і виробництва, включаючи сировину і деталі, потребаі в яких розраховується за допомогою ЕОМ, завдяки чому запаси сталевого прокату робляться лише на тиждень (у західноєвропейських компаній -- на 3 місяці).
Використовується система модульного виробництва, при якій блоки-модулі збираються у великих складальних цехах, причому модулі перевертаються в оптимальні для зварювання положення і зварники працюють у зручних умовах. Потім готові модуля транспортуються за допомогою судноплавних установок на стапель, де їх закріплюють у потрібному місці. Ця система привела до підвищення точності і якості зварювання, а відповідно і до росту ефективності виробництва. Відзначимо, що традиційне будівництво судів ґрунтується на послідовному зварюванні деталей -- сталевих аркушів -- на стапелі з використанням лісів, тому зварювальні роботи небезпечні і неефективні;
3) диверсифікованість виробництва. Оскільки попит на судна хитливий, з метою стабілізації обсягів виробництва, рівня продажів і прибутку по компанії в цілому, вона диверсифікувала своє виробництво і впровадилася в родинні за технологією галузі, такі, як виробництво металоконструкцій, великих дизелів, нагрівальних металургійних печей і охолоджувальних установок, будівництво підприємств. На суднобудування зараз приходиться лише близько 30% обсягів продажів;
4) правильно розроблена стратегія,-- вкладення капіталу в розширення і модернізацію устаткування з залученням чужого капіталу (частка власного капіталу до загальної суми активів складає 11%); опора на молодих компетентних фахівців -- випускників університетів (до 1/5 середньої управлінської ланки).
Нове в керуванні фірмами Фінляндії
Орієнтація керівництва фірми на досягнення кінцевих цілей одержала у фінських компаніях назва "керування за результатами". Мета формується в кількісних показниках (обсяг реалізації, прибуток, рентабельність).
Поняття "керування за результатами" можна визначити як спільну систему керування і розвитку, за допомогою якої досягаються результати, що визначені і погоджені всіма членами організації; при цьому ефективно використовуються особливості господарської ситуації, творчі здібності людей, різні стилі і техніка керування. Керування за результатами в кожній окремій організації є унікальним і властивим тільки їй. У керуванні за результатами головним є те, що вище керівництво разом з виконавцями і робітниками визначають результати, що вони мають намір досягти. Після визначення результатів розглядаються способи їхнього досягнення, і підлеглі самі вибирають для цього шляху і методи.
У керуванні за результатами застосовуються різні рівні оцінки ключових результатів:
- оцінка ефективності діяльності фірми і рівня витрат виробництва. Ключовими результатами тут можуть бути цілеспрямованість, функціональна організація, продуктивність праці;
- оцінка продукції і послуг. Ключовими результатами можуть бути рівень обслуговування, якість продукції, кількість реалізованих товарів;
- оцінка рівня задоволення запитів споживачів. Задача вищого управління складається з керівництва роботи по досягненню намічених результатів, що передбачає здійснення планування, виконання, контролю і розвитку.
В основі планування лежить аналіз положення фірми на даний момент. Підсумки аналізу можуть виступати як у формі статистичних і інших кількісних показників, так і у формі прогнозів. Планування включає три види: стратегічне, річне, планування графіків роботи. Стратегічне планування починається з визнання результативного підходу до діяльності фірми, аналізу сильних і слабких сторін у внутрішній організації і зовнішніх умовах. Потім розробляється прогноз на 10-15 років і визначаються цілі на 3-5 років, які відповідають можливостям. Підсумком являється вибір стратегії, тобто методів підвищення конкурентоспроможності і основних шляхів досягнення цілей. Кожного року на основі ситуаційного аналізу складається план, в якому визначаються ключові результати і цілі, а також спосіб оцінки досягнутих результатів на основі розроблених цілей складається тимчасовий бюджет, в якому визначається потреби в машинах і обладнанні, трудових ресурсах, інвестиціях, розробляються графікит роботи, в яких передбачається використання приблизно 50-60% робочого часу.
Контроль за досягненням намічених результатів передбачає оцінку проміжуточних результатів, впливаючих на кінечний результат, рівень виконання передбачених планом мироприємств (гафіків). Досягнення кожного ключового результату оцінюється окремо і проводиться 2-чі на рік як в робочих виробничих групах, так і на вищому рівні управління, при цьому широко використовується досвід залучених консультантів, як внутрішніх, так і зовнішніх. Система управління по результатам використовується сотнях фінських підприємствах, на яких зайнято від 5 до 14 тисяч чоловік. Успіх прийнятя цієї системи фінскі дослідники А/Т “Фіннідея” пояснюють активніфстю вищого керівництва і залученням в процес прийнятя і виконання рішень всього персоналу фірми.
Досвід України
В умовах ринкових перетворень настав цілком природний, закономірний етап роз-витку пивоварної промисловості України, який потребує проведення нової господар-ської політики по відношенню до подаль-шої еволюції галузі з метою створення сприятливих умов щодо підвищення діло-вої активності саме у її межах.
Для цього, по-перше, слід вирішити проблеми формування економічного меха-нізму підвищення ефективності виробниц-тва. Так, на початку весни 2000 р. вироб-никам пивоварної продукції вдалося у чер-говий раз не допустити різкого підвищен-ня акцизу на пиво.
По-друге, слід зменшити сумарний рівень податків на пиво із 70-80 відсотків до рівня світових ставок - 40 відсотків, а також визнати право пільгового оподатку-вання, як на одну з переробних галузей сільськогосподарської сировини.
По-третє, надзвичайно важливо зві-льнити від митних платежів лабораторне та технологічне обладнання і запасні час-тини для нього, які закуповуються за кор-доном; знизити податок на прибуток на 30-50 відсотків або повернути частину ак-цизу заводам, які проводять реконструк-цію, технічне переозброєння.
Натомість, по-четверте, заборонити падання податкових та інших пільг іно-земним юридичним особам та юридичним особам з часткою Іноземного капіталу до 100 мли дол. США в уставному фонді за видами діяльності «виробництво та опто-вий продаж алкогольної продукції, пива».
По-пяте, необхідно здійснювати пе-рерахування податків за фактом надхо-дження грошових коштів, а податок на до-дану вартість стягувати тільки після завер-шення обороту, тобто після надходження на рахунок виробника виручки. Доцільно та-кож передбачити різні види відстрочок щодо сплати ПДВ на технологічне обладнання, яке ввозиться на територію України. Взага-лі, слід ввести положення, відповідно до якого підприємства, які здійснюють експорт продукції понад поставки за договорами, мали б змогу повністю використовувати за-роблені валютні кошти для закупівлі техно-логічного обладнання та сировинних ком-понентів, в тому числі і того обладнання та сировини, які виробляються в Україні.
Для прискорення розвитку виробничо-го апарату пивоварної промисловості доцільно залучати спеціалізовані підприємства машинобудівного та оборонного комплексів до будівельно-монтажних робіт та налагодження обладнання на пивоварних підприємствах.
Надзвичайно важливою стороною формування економічного механізму підвищення ефективності виробництва у вітчизняній пивоварній промисловості є розробка дієвих заходів щодо ліквідації збиткових підприємств, адже ринок і збитковість несумісні явища. В цьому звязку необхідна програма відповідних заходів економічного та адміністрітивного характеру, включаючи навіть тимчасове взяття під контроль управління підприємством, заміну керівництва, реорганізацію, продаж тощо. Забезпечення високорентабельного функціонування всіх без винатку підприємств пивоварної промисловості України- ось головне завдання управлінських структур в ринкових умовах господарюваня. До вирішення цього завдання можливе залучення коштів, досвіду господарювання інших держав, закордоних фірм, приватних осіб.
Для того щоб стимулювати підвищена ефективності виробництва та зростання обсягів виробництва пивоварної продукції доцільно було б навіть встановити пільги щодо сплати податку на прибуток, який утворюється за рахунок підвищення фізичних обсягів виробництва пива порівняй із відповідним періодом попереднього року.
Усі ці заходи, звісно, не вичерпують проблем розвитку українського пивоваріання на сучасному етапі, проте їх реалізації дасть змогу збільшити випуск продукції прискорити технічну та технологічну трансформацію галузі, адаптувати її в пілоні до ринкових умов господарювання.
Слід підкреслити, що розраховувати й існування в умовах конкуренції зможуть лише ті підприємства, які кваліфіковано вирішуватимуть комплекс проблем щодо забезпечення конкурентоспроможпості своє продукції як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках. Так, підприємства Української галузевої компанії з виробництві пива («Укрпиво») через недостатньо висо кий рівень якості продукції навіть в умовах монопольного ринку мали труднощі з реалізацією своєї продукції. Це стало однієї з причин значного зниження обсягів виробництва, яке мало місце у галузі. В умовах вільного формування цін таке зниження може якийсь час тривати без погіршення фінансового стану підприємств. Крім того окремі підприємства намагалися виправити його переходом на продукцію зовсім нових видів, наприклад, на алкогольні напої. Така тактика створює видимість благопо-луччя та добробуту. Проте гаятися з поча-тком підготовки до конкурентного ринку надзвичайно загрозливо (що й підтвердила практика господарювання), адже через не-відповідність попиту та пропозиції (зни-ження попиту через неплатоспроможність населення) обсяги виробництва падають, що може призвести до банкрутства підпри-ємства.
Набутий досвід в українському пивова-рінні, а також досвід закордонних фірм -лідерів з виробництва пивоварної продукції, з якими вітчизняна галузь співробітничає, доводить, що для випуску конкурентосп-роможної продукції, підвищення ефектив-ності виробництва в цілому необхідний час. Фактор часу у вирішенні проблем підви-щення ефективності виробництва стає на сучасному етапі вирішальним - час пра-цює,проти неефективної економіки будь-якої господарської системи, ще більше по-глиблюючи її нездатність до прогресивного розвитку та удосконалення, посилюючи її відставання та занурення у трясовину де-пресії і занепаду. Тому завдання полягає і в переконанні, що на підвищенні ефектив-ності виробництва можна реально заробля-ти. В цьому плані необхідно організовува-ти навчання спеціалістів і керівників усіх рівнів з метою доведення та демонстрації того, що дає підприємству належний рі-вень ефективності виробничого процесу і що воно втрачає за умов, коли його нема. Формування економічного механізму підвищення ефективності виробництва у вітчизняній пивоварній промисловості по-винно грунтуватися також і на врахуванні необхідності коригування розвитку галузі за умов існування та поглиблення процесів монополізації пивоварної галузі України, адже сьогодні в українському пивоварінні явно простежується тенденція до концент-рації виробництва. Холдинги та великі пи-воварні заводи за рахунок розмірів, масш-табів виробництва та посилення контролю над усіма ланками виробництва (від вирощування сировини до реалізації пива) ско-рочують витрати, знижують собівартість, тісняють дрібних та невеликих виробниккккків. Виживання дрібних пивоварень стає можливим лише за наявності розвинутої мережі невеликих ресторанів та барів, де кожнии дрібний виробник зміг би обслуговувати та постачати свою продукцію ви-значеному постійному колу клієнтів, тим самим гарантуючи збут своєї продукції.
Фінансові умови (які були докладно глянуті раніше) полегшили українським виробникам конкуренцію із західними фі-рмами, оскільки привели до суттєвого по-дорожчання, а отже, і до зменшення ввозу імпортних товарів. Ввезення дешевого пи-ва з-за кордону стало менш рентабельним, і на ринку залишилися в основному нечи-сленні постачальники дорогих сортів пива Українські виробники в цій ситуації не стали відразу підвищувати ціни на свою продукцію. Вони збільшили темпи зроста-ння виробництва і практично задовольни-ли попит.
Скорочення можливостей збуту своєї готової продукції в Україні примусило ве-ликі закордонні пивоварні компанії шука-ти інші можливості розміщення в Україні свого капіталу з метою посилення конку-рентних переваг. Таке посилення інозем-них пивоварних компаній стало здійснюва-тися збільшенням частки іноземного капі-талу у структурі акціонерного капіталу ук-раїнських пивоварних заводів, а також за-вдяки залученню інвестицій у формі капі-тальних вкладень у підприємства пивовар-ної промисловості України.
Про те, наскільки далеко зайшов про-цес заміщення в пивоварній промисловості українського капіталу іноземним, свідчать такі дані: 8 найбільших підприємств галузі займають 86,6 відсотка ринку. (Для порі-вняння: в Росії 7-9 найбільших підпри-ємств галузі займають близько 45 відсотків ринку). При цьому утворення монополій відбувається в основному двома шляхами. По-перше, жорстка, дедалі загострююча конкуренція витісняє з ринку слабкі, менш ефективно працюючі вітчизняні пивоварні заводи. Такі заводи скуповуються велики-ми компанії за бросовими цінами. Інший шлях - послідовне злиття та поглинання кількох великих компаній у пивоварній галузі. Так були утворені два найбільших концерни із переважним впливом інозем-ного капіталу - ВВН (Baltic a Beverages Holding) та група Sun Interbrew. Частка цих двох концернів на українському ринку пивоваріння у 2000 р. становила 48,3 від-сотка та продовжує швидко зростати.
ВВН - один з найбільших Інвесторів в ук-раїнському пивоварінні - утворений фін-ською компанією Brewery, шведською Pripps та норвезькою Ringness. До групи ВВН в Україні входять ВАТ «Пивобезалкогольний комбінат «Славутич» (м. Запо-ріжжя), Славутський солодовий завод (м. Славута, Хмельницька область), ВАТ «Львівська пивоварня”, (м. Львів). Основ-ний акціонер компанії Sun Brewing - ін-дійська фірма Sun Trade of India. У квітні 1999 p. Sun Brewing підписала договір про стратегічне партнерство у країнах колиш-нього Союзу з бельгійською компанією Іnterbrew, яка входить до пятірки найбіль-ших світових виробників пива. Відповідно до договору Sun Brewing та Interbrew обєдналися в єдину компанію виробничі потужності в Україні (а також в Росії) і утворили нову компанію - Sun Interbrew, в якій 34 відсотки акцій належатимуть Sun Brewing, стільки ж - бельгійському парт-неру, а 32 відсотки акцій - стороннім інве-сторам. Нова компанія за виробничими по-тужностями є надзвичайно сильним еконо-мічним агентом на українському ринку пи-ва, де частка підприємств, що належать Sun Interbrew (BAT «Пивзавод «Рогань» (м, Харків), AT «Чернігівський гшвкомбінат «Десна», ВАТ «Миколаївський пивзавод «Янтар»-, AT «Пивобезалкогольнип комбінат «Крим), у 2000 р. становила 34 відсотки. (Для порівняння: в Росії компанія Sun Inter-brew контролює всього 14 відсотків ринку пива.) Інвестиції, зроблені компанією в ук-раїнські підприємства, становили 43,103 мли дол. США. Вони втілилися в те, що на пи-взаводах «Десна» та «Янтар» впроваджені нові технології процесу бродіння в ЦКТ, що скоротило виробничий цикл, стабілізу-вало якість вироблюваної продукції. На “Десні” була проведена реконструкція со-лодового заводу, який працюватиме на віт-чизняному ячмені. Проведене повне пере-озброєння заводських лабораторій контро-лю якості, введене в експлуатацію програ-мне забезпечення системи контролю якості. Всі чотири підприємства Sun Interbrew пе-реведені на централізовану систему про-даж, яка здійснюється через головний офіс, який розташований у Києві. Дистрнбюторська мережа компанії нараховує близько 300 фірм. Підприємства Sun Interbrew сьогодні виробляють в Україні 6 торгових марок пи-ва: «Чернігівське», «Крим», «Рогань», «Ян-тар», «Таллер» та «Стелла Артуа», яку по-чали виробляти в Україні з 3 квітня 2001 р. («Стелла Артуа» - це головний світовий бренд компанії Sun Interbrew).
У 1999 р. на українському пивному ринку зявився новий «гравець» - турецька компанія Efes, яка на базі одеського AT «Чорномор» створила дочірнє підприємство «Пивоварня Ефес Україна».
Збереження переваги вітчизняного капіталу в структурі іноземного капіталу пивоварних компаній на сьогодні є стратегічно найбільш важливою проблемою існування галузі. Її вирішення повинно бути підтримано та забезпечено заходами державного регулювання. При цьому залучення іноземних інвесторів не повинно супроводжуватися втратою контрольного пакету акцій пивоварних підприємств. З метою підтримки вітчизняних виробників та запобігання скуповуванню за бросовими цінами вітчизняних пивоварних заводів держава повинна законодавчо продаж більше 50%звичайних акцій іноземним інвесторам. Залучення іноземних інвесторів економічно виправданим буде тільки у тих випадках, коли заборгованість вітчизняних пивоварних заводів погашатиметься із прибутку шляхом випуску та продажу облігацій під конкретний інвестиційний проект підприємства або за умов поділу продукції, коли частина високоякісних пианих напоїв імпортується в інші країни. Крім того доцільно законодавчо підтримати українське пивоваріння щодо створення в галузі вітчизняного холдингу з метою забезпечення рівних фінансових можливостей у конкурентній бортьбі з іноземним капіталом.
В умовах стрімкого зростання монополізму у пивоварній промисловості між найбільшими пивоварними концернами можливі картельні угоди, тому необхідно боротися з негативними проявами монополій на пивоварному українському ринку. В державах з розвиненою системою ринкового господарювання найбільш ефективним методом обмеження негативних наслідків діяльності монополій стали податки на надприбуток. Надприбуток найбільш часто в умовах монопольного виробництва і реалізації продукції концерни отримують від завищення цін.
Введення такого податку в Україні доцільно було б запровадити насамперед до веливих пивоварних компаній з перевагою іноземного капіталу, частка яуих на ринку перевищує 20%.
Висновок
Складні процеси становлення ринкових відносин в Україні мають свої особливості на рівні підприємств, становище якого у ринковій економіці докорінно змінюється. Будучи економічно самостійним і повністю відповідаючи за результати своєї діяльності, підприємство повинно сформувати таку систему менеджменту, яка забезпечила б йому високу ефективність роботи, конкурентоздатність і стійке становище на ринку.
Останніми роками вже досить багато написано про стратегії, стратегічне планування та управління. У західній та східній теорії управління стратегічна діяльність визнана, як окремий, перспективний предмет дослідження. В умовах України теорія і практика стратегічної діяльності та управління нею ще не зайняли належного місця. Потреби освоєння та застосування стратегічного управління в умовах діяльності вітчизняних підприємств коливаються від ствердження про неможливість використання досвіду зарубіжних корпорацій на українських підприємствах, до дуже обередного погодження з тим, що окремі елементи стратегічного управління, певно, будуть корисними в недалекому майбутньому. Усе це відбиває крайній песимізм щодо цього питання.
Ідеї стратегічного управління поступово поширюються через різні джерела інформації та опановуються деякими організаціями. Однак знання щодо стратегічного управління ще не набули практичного застосування в повному обсязі. І головне тут - відсутність здібностей думати та керувати стратегічно. Натомість безліч часу витрачається на пошуки панацеї від скрутного становища підприємства.
На мій погляд, треба проаналізувати умови виникнення та поширеня стратегічного планування, а згодом і стратегічного управління в різних країнах і порівняти ці процеси з поточною ситуацією, що склалася в Україні і знайти цільові орієнтири, що є вирішальними для успіху підприємства, ідентифікувати їх, виробити критерії та вжити заходів щодо їхнього досягнення - саме в цьому й полягає стратегічне управління.
Література
1. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: навч. посібник.-К.: КНЕУ,2000.- 360с.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент : Учебник.- 2-е изд., перераб.и доп.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.-480 с.
3. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций.- М.: ИНФРА - М, Новосибирск: сибирское соглашение, 1999.-288с.
4. Круглов М.И. Стратегическое управленые компанией: Учебник. - М.: Руская деловая литература, 1998.-768с.
5. Мескон М.Х. Альберг М., Хедаури Ф. Основы менеджмента: Пер. с. англ.- М.: “Дело ЛТД”, 1994.-704с.
6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебн. Пособие.- 2-е изд., испр. И доп.-М.: Остожье, 1999.-336с.
7. Шершньова З.Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: навч. посібник:- К.: КНЕУ, 1999-384с.
8. Шимановська Л.М., Жигалов В.Т. Основи менеджменту і управлінської діяльності: Підручник. -К.: Вища школа., 1994.-223с.
9. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие.- М.: ЮНИТИ, 2000.-375с.
10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Практикум (под ред. А.И. Наумова. - М.: Гардарика, 1998.-288с.
11. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.- 2-е изд., перероб. И доп. - М.: Гардарика, 1998.-296с.
12. Минцберг, Генри и др. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Альстренд, Д. Лэмпел. - СПб: Питер, 2000.- 336с.: ил.- ( Теория и практика менеджмента).
! | Как писать дипломную работу Инструкция и советы по написанию качественной дипломной работы. |
! | Структура дипломной работы Сколько глав должно быть в работе, что должен содержать каждый из разделов. |
! | Оформление дипломных работ Требования к оформлению дипломных работ по ГОСТ. Основные методические указания. |
! | Источники для написания Что можно использовать в качестве источника для дипломной работы, а от чего лучше отказаться. |
! | Скачивание бесплатных работ Подводные камни и проблемы возникающие при сдаче бесплатно скачанной и не переработанной работы. |
! | Особенности дипломных проектов Чем отличается дипломный проект от дипломной работы. Описание особенностей. |
→ | по экономике Для студентов экономических специальностей. |
→ | по праву Для студентов юридических специальностей. |
→ | по педагогике Для студентов педагогических специальностей. |
→ | по психологии Для студентов специальностей связанных с психологией. |
→ | технических дипломов Для студентов технических специальностей. |
→ | выпускная работа бакалавра Требование к выпускной работе бакалавра. Как правило сдается на 4 курсе института. |
→ | магистерская диссертация Требования к магистерским диссертациям. Как правило сдается на 5,6 курсе обучения. |
Дипломная работа | Формирование устных вычислительных навыков пятиклассников при изучении темы "Десятичные дроби" |
Дипломная работа | Технологии работы социального педагога с многодетной семьей |
Дипломная работа | Человеко-машинный интерфейс, разработка эргономичного интерфейса |
Дипломная работа | Организация туристско-экскурсионной деятельности на т/к "Русский стиль" Солонешенского района Алтайского края |
Дипломная работа | Разработка мероприятий по повышению эффективности коммерческой деятельности предприятия |
Дипломная работа | Совершенствование системы аттестации персонала предприятия на примере офиса продаж ОАО "МТС" |
Дипломная работа | Разработка системы менеджмента качества на предприятии |
Дипломная работа | Организация учета и контроля на предприятиях жилищно-коммунального хозяйства |
Дипломная работа | ЭКСПРЕСС-АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО «АКТ «ФАРТОВ» |
Дипломная работа | Психическая коммуникация |