143
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Стратегический менеджмент в деятельности современных предприятий
1.1 Концепция сбалансированной системы показателей
1.2 Стратегические карты и показатели.
1.3 Сбалансированная система показателей как система управления
2 ОДО «НОВА ТУР», его характеристика и анализ работы
2.1 Создание и деятельность ОДО «НОВА ТУР»
2.2 Организационная структура управления ОДО «НОВА ТУР»
2.3 Стратегический анализ ОДО «НОВА ТУР»
2.4 Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОДО «НОВА ТУР»
2.4.1 Анализ объема оказанных услуг
2.4.2 Анализ структуры и динамики себестоимости продуктов и услуг
2.4.3 Структура численности рабочих и заработной платы
2.4.4 Анализ прибыли и рентабельности ОДО «НОВА ТУР»
3. Разработка стратегии, основанной на сбалансированной системе показателей, для ОДО «НОВА ТУР»
3.1 Построение стратегической карты ОДО «НОВА ТУР»
3.2 Перевод целей стратегической карты ОДО «НОВА ТУР» в показатели
3.3 Соответствие нематериальных активов стратегии ОДО «НОВА ТУР»
3.4 Печатная плата устройства для записи телефонных разговоро
4. Обеспечение благоприятных условий труда топ-менеджеров, занятых разработкой стратегии ОДО «НОВА ТУР»
4.1 Основные факторы, влияющие на работоспособность топ-менеджеров в ОДО «НОВА ТУР»
4.2 Меры по обеспечению оптимальных условий труда топ-менеджеров.
Заключение
Список литературы
Приложение А Организационная структура управления ОДО «НОВА ТУР».
Приложение Б Стратегическая карта ОДО «НОВА ТУР»
Приложение В Профиль компетенций для специалистов компании «НОВА ТУР»
Приложение Г Готовность информационного капитала в компании «НОВА ТУР»
ВВЕДЕНИЕ
Со второй половины ХХ века в цивилизованном мире основным определяющим фактором социально-экономического развития общества становится переход от «экономики вещей» к «экономике знаний», происходит существенное увеличение значения и роли информации в решении практически всех задач мирового сообщества. Это является убедительным доказательством того, что научно-техническая революция постепенно превращается в интеллектуально-информационную, информация становится не только предметом общения, но и прибыльным товаром, безусловным и эффективным современным средством организации и управления общественным производством, наукой, культурой, образованием и социально-экономическим развитием общества в целом.
В настоящее время индустрия производства компьютеров и программного обеспечения является одной из наиболее важных сфер экономики развитых и развивающихся стран. Развитие человечества невозможно без новинок в мире программного обеспечения (ПО). Практически все сферы человеческой деятельности нуждаются в создании ПО. Поэтому в наше время общество нуждается в высококвалифицированных специалистах данной области.
Характерная черта современного менеджмента организации - это усиление внимания к стратегическим аспектам управления, связанным с решением проблемы постоянного развития организации в соответствии с динамично меняющимися условиями внешнего окружения. Стратегический менеджмент играет значительную роль в управлении хозяйственной деятельностью.
Актуальность стратегического управления состоит в том, что никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. В прошлом многие предприятия могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования трудовых ресурсов в текущей действительности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей действительности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию предприятия к быстроменяющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции, появление новых достижений науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а так же ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
От того, насколько полно и глубоко руководством компании учтены факторы внешней среды и внутреннего потенциала организации в соответствии с принятой миссией поведения в рыночном пространстве, зависит эффективность деятельности в частности в сфере информационных технологий в связи с интенсивными темпами развития отрасли. Этим обусловлена особая актуальность стратегического подхода в управлении организацией в сфере Интернет-услуг для обеспечения эффективного функционирования и развития предприятия в долгосрочной перспективе в условиях роста конкурентной сети, динамики научно-технического потенциала, социально-демографических, политических, культурных факторов.
В качестве объекта исследования было выбрано предприятие ОДО «Нова Тур», специализирующееся на разработке программного обеспечения. Именно направление программных разработок во время быстрого развития информационных технологий по всему миру представляет интерес для исследования.
Предметом исследования ОДО «Нова Тур» является стратегическая направленность компании и разработка стратегии компании в существующих условиях развития информационных технологий.
Цель дипломного проекта - анализ состояния и проблем развития компании. На основании теоретических исследований проблем и их анализа разработать стратегию компании, оценить возможность ее внедрения и эффективность.
Для достижения поставленной цели необходимо решить слудеющие задачи:
- проанализировать существующее положение компании в отрасли и выявить ее проблемные зоны, требующие усовершенствования;
- сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач;
- установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения;
- спланировать, определить цели и стратегические инициативы;
- расширить стратегическую обратную связь и информированность.
Для решения поставленных задач в дипломном проекте использовался метод сбалансированной системы показателей.
Источники информации: годовой отчет ОДО «Нова Тур» за 2006, 2007 и 2008 годы, бизнес-план компании на 2008 год, стратегический план, маркетинговый план, инновационный план развития компании на 2005-2010 годы.
1 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Стратегия компании описывает, каким образом производить ценность для акционеров, клиентов и членов общества вообще.
В современных компаниях стоимость нематериальных активов составляет 75% от общей стоимости. Из-за этого создание и реализация стратегии должны быть направлены на мобилизацию и стратегическое соответствие и нематериальных активов. Традиционные методы разработки и реализации стратегии ориентированы только на материальные (финансовые) активы, составляющие всего 25% от стоимости современных компаний.
Очень мало традиционных компаний имеют схожий подход к созданию стратегии. Для одних ее основой был финансовый план роста доходов и прибылей, для других - производство продуктов и услуг, для третьих - целевые клиенты, для четвертых - качество и ориентация на бизнес-процесс, а кто-то строил свою стратегию на основе составляющей обучения и развития своих сотрудников. Но все эти подходы объединяло одно - односторонность взглядов, обусловленную индивидуальным опытом членов команды топ-менеджмента, создававших стратегию.
Существует много стратегических доктрин, центром которых являются:
- стоимость для акционеров;
- менеджмент клиентов;
- управление процессами;
- качество;
- ключевые компетенции;
- инновации;
- человеческие ресурсы;
- информационные технологии;
- организационные структуры;
- обучение.
И хотя каждое из этих направлений само по себе исключительно важно, ни одно из них не дает интегрированного и целостного подхода к разработке стратегии. Да и теория Портера, основанная на конкурентном преимуществе, не дает всеобъемлющего видения стратеги.
Последствия такого положения следующие:
а) без стройного и исчерпывающего описания стратегии ни один руководитель не может соответствующим образом изложить ее своим коллегам и сотрудникам;
б) без всеобщего понимания стратегии никто не в состоянии создать стратегическое соответствие;
в) без стратегического соответствия невозможно реализовать долговременные планы в изменившейся среде глобальной конкуренции, дерегулирования, суверенитета клиента, передовых технологий и конкурентного преимущества, которое дают нематериальные активы, главным образом человеческий и информационный капитал.
Сбалансированная система показателей позволяет связать стратегию с показателями деятельности и той работой, которую выполняют сотрудники.
1.1 Концепция сбалансированной системы показателей
История создания концепции сбалансированной системы показателей (ССП) берет начало в конце 80-х годов XX века, когда Norlan Norton Institute - исследовательский центр всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick - приступил к изучению вопроса качества управления, а также поиску инструментов, обеспечивающих его повышение. Целью данного исследования, получившего название «Measuring Performance in the Organization of the Future/Измерение эффективности организации будущего», являлся поиск новых альтернативных методов измерения нефинансовых показателей управления.
Возглавил исследование директор Norlan Norton Institute Дэйвид Нортон, на сегодняшний день занимающий пост президента компании Balanced Scorecard Collaborative, Inc, и профессор Harvard Business School Роберт Каплан, привлеченный на проект в качестве научного консультанта. В исследовании приняли участие компании, представляющию различные сферы деятельности, такие как высокие технологии, производство товаров народного потребления, сфера услуг и другие.
В рамках исследования Роберт Каплан и Дэйвид Нортон пришли к выводу, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели. Было обнаружено, что в целях улучшения краткосрочных финансовых показателей производилось снижение расходов на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, а это в дальнейшем пагубно сказывалось на общем финансовом состоянии. Каплан и Нортон пришли к выводу, что сотрудники компаний часто не понимают своей роли в процессе реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность внедрения в жизнь долгосрочных корпоративных планов.
Стратегия - это не обособленное явление в менеджменте, это один из этапов непрерывной логической последовательности действий, от формулирования концепции компании на самом высоком уровне до непосредственной ее реализации исполнителями. Эта последовательность изображена на рисунке 3.1.
Стратегия - это гипотеза, она предполагает движение организации от настоящего положения к желаемой, но неясной будущей позиции. Т.к. будущая позиция - неизвестность, то путь организации - ряд взаимосвязанных гипотез. Сбалансированная система позволяет описать стратегические гипотезы как комплекс четких и подлежащих оценке причинно-следственных отношений. Более того, стратегические гипотезы требуют определения деятельности, которая является фактором (опережающим индикатором) достижения желаемых результатов (отсроченные, или запаздывающие индикаторы). Ключ к воплощению стратегии - понимание каждым сотрудником основных гипотез, соответствие им ресурсов, постоянное тестирование гипотез и непрерывная адаптация их к реальности.
Рисунок 1.1 - Перевод миссии в желаемые рультаты
Для того чтобы создать систему оценки, способную описать стратегию, необходимо иметь общую модель этой стратегии. ССП как раз и предлагает структуру для описания стратегий создания стоимости.
Сбалансированная система показателей в классическом варианте должна содержать четыре составляющих (перспективы), отражающие стратегически важные аспекты деятельности предприятия (рисунок 1.1). Между составляющими существуют четкие причинно-следственные связи. Четыре составляющих ССП позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями. Между желаемыми результатами и факторами их достижения, а также между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями.
Рисунок 1.2 - Четыре составляющие сбалансированной системы показателей
Для каждой из четырех перспектив разрабатываются свои стратегические цели.
Финансы. Типичными целями финансовой перспективы являются: увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и другие. Стратегия описывает, как компания собирается обеспечивать устойчивый рост стоимости для акционеров.
Клиенты. В рамках клиентской перспективы руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия. Основными показателями эффективности в данной перспективе являются удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и другие.
Бизнес-процессы. Цели перспективы «бизнес-процессы» фокусируются на процессах, которые влияют на достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей. Следует также отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно поэтому, инновационные процессы - двигатели будущей эффективности - должны рассматриваться в этой перспективе.
Обучение и развитие. Перспектива «обучение и развитие» определяет инфраструктуру, которую организация должна выстроить для обеспечения роста и развития в долгосрочной перспективе. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, информационных систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Эти цели рассматриваются в рамках данной перспективы.
Цели четырех взаимозависимых составляющих представляют собой цепь причинно-следственных связей. Активное использование нематериальных активов в решении стратегических задач способствуют улучшению показателей внутренних бизнес-процессов, что, в свою очередь, обеспечивает успех для клиентов и акционеров.
Идеальная организационная единица для ССП - компания, деятельность которой охватывает всю цепочку создания стоимости: инновации, операции, маркетинг, распределение, продажи, сервис, имеет свои продукты и клиентов, службу маркетинга и каналы распределения, а также производство и, что самое важное, четко сформулированную стратегию.
После разработки ССП для компании (бизнес-единицы), полученная ССП становится основной создания ССП для подразделений предприятия. Цель и стратегия каждого из подразделений определяется в рамках системы показателей эффективности хозяйственной единицы.
Менеджеры отделов разрабатывают собственные ССП, полностью соответствующие целям и стратегии всей компании.
Отделу следует иметь свою ССП, если отдел или подразделение имеют цель, стратегию, клиентов (внутренних или внешних), а также внутренний бизнес-процесс, позволяющий достигать этих целей и претворять стратегию в жизнь.
1.2 Стратегические карты и показатели
Стратегическая карта -- это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними (рисунок 1.2).
Рисунок 1.3 - Пример стратегической карты
Стратегическая карта позволяет донести до сведения отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и представители каждого уровня будут иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте и составлять на ее основе личную ССП.
Для измерения движения компании к достижению стратегических целей разрабатываются показатели. Обычно используется около 15-25 показателей для компании, 10-15 - для подразделений и по 3-5 - для отдельных сотрудников.
Для каждого показателя создается таблица, в которой отражается следующая информация:
- Какой стратегической цели соответствует данный показатель?
- Кто отвечает за достижение данной стратегической цели и улучшение значения показателя?
- Какой источник информации будет использоваться для получения значения данного показателя, и какой алгоритм будет использоваться для его расчета?
- Какие целевые значения компания планирует достигнуть по данному показателю?
- Какие инициативы (мероприятия, программы действий) приведут к ожидаемому значению показателя?
Для каждого показателя назначается ответственный за его достижение: человек, который будет отвечать за сбор информации, за выполнение намеченных инициатив и предоставление отчетности по показателю. В противном случае за показатели никто не будет отвечать (кроме генерального директора).
Стратегическая карта - визуальное представление причинно-следственных связей между элементами стратегии компании. Стратегическая карта представляет универсальный и последовательный способ описания стратегии таким образом, чтобы можно было не только устанавливать цели и показатели, но и управлять ими. Стратегическая карта - это связь между формулированием стратегии и ее воплощением.
Стратегическая карта основана на нескольких принципах:
а) Стратегия уравновешивает противоборствующие силы.
Обычно инвестиции в нематериальные активы с целью долгосрочного роста прибылей вступают в конфликт с сокращением затрат для достижения быстрых финансовых результатов. Т.е. первое, что нужно сделать, - сбалансировать краткосрочные финансовые цели сокращения расходов и увеличения эффективности с долгосрочными целями устойчивого роста прибыли.
б) Стратегия основывается на дифференцированном по ценности предложении потребителю.
Удовлетворение клиентов - источник устойчивого создания стоимости. Стратегия требует четкого определения целевых клиентов и предложения потребительной ценности, способного угодить им. Ясность и четкость этого предложения - один из наиболее важных аспектов стратегии. Существуют 4 основные клиентские стратегии :1) низкие общие издержки, 2) лидерство продукта, 3) полное решение для клиента, 4) система замкнутости.
в) Ценность (стоимость) создается во внутреннем бизнес-процессе.
Финансовая и клиентская составляющая - это итоги, которых стремится достичь организация.
Процессы внутренней составляющей и составляющей обучения и развития являются движущей силой стратегии. Они описывают, каким образом эта стратегия может быть претворена в жизнь. Эффективные и последовательные внутренние процессы определяют, как создать устойчивую стоимость. Компания должна сосредоточиться на нескольких решающих внутренних процессах, которые дифференцируют предложение потребительной ценности и являются наиболее существенными для повышения эффективности компании и сохранения ее жизнеспособности. Внутренний бизнес-процесс можно подразделить на четыре комплексных компонента:
- операционный менеджмент: производство и доставка продуктов и услуг клиентам;
- менеджмент клиентов: установление и регулирование взаимоотношений с потребителями;
- инновации: разработка и развитие новых продуктов, услуг, процессов и взаимоотношений;
- соблюдение местных законов и вклад в развитие сообщества: активное участие в жизни сообщества и неукоснительное соблюдение действующего законодательства.
Каждый из этих компонентов может иметь буквально сотни составляющих, которые в той или иной мере участвуют в создании стоимости. Руководители при разработке стратегии должны определить несколько решающих процессов, наиболее важных для создания и предоставления клиентам дифференцированного предложения потребительной ценности. Эти процессы мы называем стратегическими направлениями.
г) Стратегию составляют взаимодополняющие и синхронно развивающиеся направления.
Каждый компонент внутренних процессов создает прибыль одновременно в разных точках. Усовершенствование операционного процесса, например сокращение себестоимости и повышения качества, как правило, дает краткосрочные результаты. Выгоды от улучшения взаимоотношений с клиентами начинают ощущаться спустя шесть-двенадцать месяцев после внесения изменений в процессы менеджмента потребителей. Увеличения прибыли в результате инноваций приходится ждать значительно дольше, а итоги деятельности компании в данном сообществе и вовсе проявляются в отдаленном будущем, когда ей удается создать положительный имидж и соответствующую репутацию в социуме. Стратегия должна быть сбалансирована и включать в себя по крайней мере по одному стратегическому направлению из всех четырех комплексных компонентов.
д) Стратегическое соответствие определяет стоимость нематериальных активов.
Четвертая составляющая описывает нематериальные активы организации и их роль в реализации стратегии. Таких активов есть 3 вида:
- человеческий капитал: умения, талант, знания сотрудников;
- информационный капитал: базы данных, информационные системы, сети и технологии;
- организационный капитал: культура, лидерство, соответствующий персонал, работа в команде, а также управление знанием.
Есть три целевых подхода приведения нематериальных активов в соответствие со стратегией компании:
- стратегические группы видов профессиональной деятельности, которые приводят человеческий капитал в соответствие со стратегическими направлениями;
- стратегический портфель информационных технологий, который приводит информационный капитал в соответствие со стратегическими направлениями;
- план организационных изменений, который интегрирует и приводит организационных капитал в соответствие со стратегическими направлениями для непрерывного обучения и совершенствования.
Стратегическая карта ССП представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Эта модель представлена на рисунке 3.2.
Финансовая и клиентские составляющие описывают желаемые результаты стратегии. Обе имеют множество отсроченных индикаторов.
Составляющие внутренних процессов и обучения и развития показывают те нематериальные активы, которые нужны, а также то, что с ними необходимо делать для реализации стратегии.
Рисунок 1.4 - Модель сбалансированной системы показателей.
Цели четырех составляющих связаны друг с другом причинно-следственными отношениями. Все начинается с гипотезы о том, что финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов. Предложение потребительной ценности описывает, как увеличить объемы продаж и завоевать лояльность этой группы покупателей. Внутренние процессы же создают и предоставляют это предложение. И наконец, нематериальные активы, поддерживающие осуществление внутренних процессов, представляют собой основание для стратегии. Приведенные в стратегическое соответствие цели всех составляющих и есть основной инструмент создания стоимости, а следовательно, сфокусированной и последовательной стратегии.
1.3 Сбалансированная система показателей как система управления
Совокупные финансовые показатели применяются старшими менеджерами некоторых компаний для оценки результатов деятельности своих подчиненных, словно эти показатели могут представить адекватную картину. Такие компании используют финансовые и нефинансовые показатели только для решения тактических задач и контроля краткосрочных операций.
Одним из принципов ССП является условие информационной доступности для работников компании всех уровней. Служащие «переднего края» должны понимать, каковы финансовые последствия их решений и действий; топ-менеджеры обязаны полностью осознавать, что приведет компанию к долговременному финансовому успеху. Цели и показатели их выполнения для сбалансированной системы -- нечто большее, чем сиюминутный набор финансовых и нефинансовых параметров; они возникли как результат иерархического процесса, определяемого стратегией компании в целом. Задача ССП состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют собой баланс между внешними отчетными данными для акционеров и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Это равновесие между показателями результатов прошлой деятельности и будущего роста. Сама система представляет собой сочетание объективных, легко поддающихся количественному учету результатов и субъективных, в некоторой степени произвольных параметров будущего роста.
Сбалансированная система показателей -- это не только тактическая или операционная оценочная система. Для инновационных компаний она служит средством стратегического управления на долгосрочной основе. Оценочная составляющая ССП используется для решения принципиальных задач процесса управления. Вот примерная последовательность составления плана менеджмента предприятия.
а) Четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач.
б) Установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения и проинформировать об этом все подразделения компании.
в) Планировать, определять цели и стратегические инициативы.
г) Расширять стратегическую обратную связь и информированность.
- получить количественное выражение результатов, к которым оно стремится;
- определить механизм и обеспечить ресурсами для достижения этих результатов;
- установить краткосрочные вехи-прогнозы по финансовым и нефинансовым показателям в ССП.
Расширять стратегическую обратную связь и информированность. Последней составляющей процесса управления является стратегическая обратная связь, то есть информирование, или коммуникация. Это самый новаторский и наиболее важный аспект сбалансированной системы показателей в менеджменте. Он предоставляет возможность коммуникации на уровне топ-менеджеров (руководителей). Сегодня компании не имеют разработанной процедуры получения информации о стратегии и проверке гипотез, на которых строится эта стратегия. Система позволяет контролировать процесс исполнения и корректировать его, а в случае необходимости делать серьезные изменения самой концепции стратегии.
Имея краткосрочные прогнозы всех показателей сбалансированной системы, на ежемесячных и квартальных совещаниях менеджеры могут не только сравнить финансовые результаты с прогнозом, но и, что более важно, проанализировать, насколько компания близка к достижению целей клиентов, инноваций, внутренних бизнес-процессов, к решению задач, поставленных перед персоналом в области создания систем и процедур. Менеджеры обсуждают не только то, как они были достигнуты, но и насколько точно их собственные ожидания и прогнозы на будущее соответствуют реальности.
Схема составления плана менеджмента компании представлена на рисунке 1.5. Процесс стратегического изучения (получения информации) начинается с уточнения общего видения (концепции) того, что компания намеревается достичь. Использование системы показателей в качестве языка общения помогает перевести сложные и часто расплывчатые понятия в более точную форму, что в конечном итоге поможет топ-менеджерам прийти к единому мнению. Процесс коммуникации и уточнения стратегии мобилизует всех присутствующих к действиям, направленным на достижение корпоративных целей. Акцент на причинно-следственные связи при составлении сбалансированной таблицы показателей способствует тому, что каждый сотрудник компании начинает понимать, как отдельные участки деятельности становятся единым целым, как их собственная позиция влияет на коллег и в конечном счете на всю компанию.
Процесс планирования, формулирования задач и стратегических инициатив определяет специфические количественные показатели компании через сбалансированный набор результатов и факторов, приведших к этим результатам. Сравнение желаемых итогов с имеющимися демонстрирует пробел, для ликвидации которого необходимы стратегические инициативы. Таким образом, сбалансированная система является не только набором параметров изменений, но и их пусковым механизмом.
Рисунок 1.5 - Схема составления плана менеджмента предприятия
Первые три важных процесса управления жизненно необходимы для осуществления намеченной стратегии. Однако сами по себе они не эффективны. В мире менее сложном -- может быть. Но не сегодня. Теоретическое обоснование иерархической командной модели бизнеса состоит в том, что «капитан корабля» (генеральный директор) определяет направление и скорость движения «корабля» (компании). «Матросы» (менеджеры и исполнители) выполняют приказы и план командира. Системы оперативного и управленческого контроля обеспечивают соответствие действий менеджеров и исполнителей стратегическому плану, начертанному топ-менеджерами. Такой линейный процесс, состоящий из определения концепции (видения) и стратегии, доведения их до сведения всех работников компании, участия каждого подразделения в ее реализации и построения организационной схемы, направленной на достижение стратегических целей, является примером обратной связи с «одной петлей» (связь в одном направлении).
При такой схеме получения информации цель остается неизменной. В случае если результаты отличаются от запланированных, у людей не возникает вопроса, а нужно ли продолжать к ним стремиться, равно как и сомнений в адекватности методов достижения таких результатов. Отклонения от запланированной траектории рассматриваются как дефект, при исправлении которого соответствующими средствами компания вернется на изначально начертанный путь.
Однако в информационный век подобная стратегия коммуникации не годится -- она не может быть такой прямолинейной или негибкой. Сегодня компании действуют в более динамичных условиях, и топ-менеджерам необходимо иметь обратную связь для получения текущих данных. Стратегия, разработанная с наилучшими побуждениями на основе точнейшей информации и широчайших знаний, может быстро устареть в современных условиях. В таких нестабильных условиях стратегия может корректироваться за счет использования постоянно возникающих возможностей или появления угрожающих факторов, которые не могли быть предусмотрены на начальном этапе разработки стратегического плана. Зачастую идеи использования новых реалий исходят от менеджеров низшего уровня. Однако традиционные управленческие системы не поощряют создание, внедрение и апробацию стратегии, учитывающей постоянно меняющиеся условия.
Компании нуждаю тся в получении информации на основе «двойной петли» (обратная связь). Это возможно в том случае, когда менеджеры подвергают сомнению и пересмотру постулаты своей теории, с тем чтобы понять, насколько она состоятельна в существующих условиях. Естественно, им нужны сведения о том, осуществляется ли их стратегия в соответствии с планом, то есть необходима информационная связь по принципу «одной петли». Но еще более важной является обратная связь, -- чтобы отслеживать, насколько разработанная стратегия продолжает оставаться жизнеспособной и успешной (связь по принципу «двойной петли»). Менеджеры нуждаются в таких данных, чтобы понять, не потеряла ли актуальность стратегия с момента начала ее реализации.
Правильно составленная сбалансированная система показателей формулирует теорию бизнеса. Она должна быть основана на причинно-следственных отношениях, вытекающих из стратегии и учитывающих временной фактор в принятии решений и пропорциональную зависимость между параметрами. Например, какова связь между улучшением качества продукта и сроком его доставки, с одной стороны, и сроками получения прибыли -- с другой? Насколько хороши будут результаты? Зная пропорциональные соотношения показателей сбалансированной системы, можно использовать периодический анализ и контроль результатов для тестирования различных гипотез на жизнеспособность.
Часто работники и менеджеры компании в своей деятельности, опираясь на такие факторы, как переподготовка персонала, доступность информационных систем, создание новых видов товаров и услуг, терпят неудачу в достижении ожидаемых результатов (например, в увеличении объемов продаж или расширении ассортимента). Это означает, что теоретические предпосылки, на основании которых была разработана стратегия, несостоятельны, что требует серьезного внимания. Менеджеры должны обсудить ситуацию на рынке, оценить свои предложения, сделанные целевому клиенту, тактику конкурентов и внутренние резервы. Итогом может стать подтверждение действующей стратегии, но с условием пересмотра количественных соотношений между показателями сбалансированной системы. Или, наоборот, активный пересмотр прежних планов может выявить необходимость создания абсолютно новой стратегии -- результат принципа «двойной петли» -- в свете новой информации о рыночных условиях и внутренних возможностях. В том и другом случае внедрение сбалансированной системы показателей станет для топ-менеджеров стимулом к размышлению о состоятельности и жизнеспособности действующей стратегии. Опираясь на собственный опыт, можем сказать, что процесс сбора данных, проверка гипотез, размышления, анализ предлагаемой стратегии и адаптация ее к новым условиям являются решающими для успешного воплощения стратегии бизнеса.
Процесс стратегической связи является своеобразным «источником питания» для следующего этапа, на котором поставленные цели анализируются, пересматриваются с точки зрения различных перспектив и заменяются в соответствии с реальными результатами и будущими потребностями.
Компании применяют ССП для того, чтобы:
- четко сформулировать стратегию и прийти к единому мнению;
- довести стратегию до сведения всех работников компании;
- согласовать цели и задачи подразделения и каждого работника со стратегией компании;
- согласовать стратегические задачи с долгосрочными целями и годовыми бюджетами;
- идентифицировать и систематизировать стратегические инициативы;
- периодически и систематически проводить обзоры достигнутых и стратегических результатов;
- создать обратную связь для получения информации и своевременного изменения стратегии в случае необходимости.
Для успешного внедрения ССП необходимы 3 основные функции или роли:
а) архитектор - несет ответственность за процесс создания первоначального варианта ССП и ее внедрения в систему менеджмента. Архитектор должен хорошо понимать новый подход к бизнесу, ориентированный на долгосрочные стратегические цели. Этот человек должен уметь разъяснять сложные моменты и возглавить перевод стратегии в конкретные цели и показатели таким образом, чтобы это не вызывало реакции отторжения.
б) агент изменений - внедряет ССП в постоянный управленческий процесс. Он непосредственно подчиняется директору компании или руководителю бизнес-единицы, поскольку выполняет функции руководителя команды, которая на протяжении длительного времени (иногда и нескольких лет) вводит в действие новую систему менеджмента. Он также помогает менеджерам пересмотреть свои обязанности в соответствии с новыми условиями. Нередко являются внутренними или внешними консультантами.
в) распространитель - отвечает за то, чтобы все работники компании - от менеджеров самого высокого уровня до рядовых сотрудников - знали, понимали и поддерживали новую концепцию и вносили свой вклад в ее реализацию. Внедрение ССП нередко требует изменения ценностей (ориентация на клиента и т.п.). Таким образом, весь процесс должен проводиться как внутренняя маркетинговая программа для принятия системы и налаживания обратной связи.
2 ОДО «НОВА ТУР», ЕГО ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ РАБОТЫ
2.1 Создание и деятельность ОДО «Нова Тур»
Обществом с дополнительной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники такого общества солидарно несут субсидиарную ответственность по его обязательствам своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов, определяемом учредительными документами общества. При банкротстве одного из участников его ответственность по обязательствам общества распределяется между остальными участниками пропорционально их вкладам, если иной порядок распределения ответственности не предусмотрен учредительными документами общества.
Общество с дополнительной ответственностью «Нова Тур» является юридическим лицом согласно законодательству Республики Беларусь, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, хозяйственном или третейском суде, открывать расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банков, иметь круглую печать, другие печати и штампы, а также иные реквизиты со своим наименованием.
Для обозначения своей продукции ОДО «Нова Тур» может разрабатывать и использовать собственный товарный знак в порядке, установленном законодательством.
ОДО «Нова Тур» имеет право создавать унитарные предприятия с правами юридического лица, участвовать в акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и иных хозяйственных обществах и товариществах, а также в объединениях и в иных юридических лицах путем передачи им части своего имущества во владение, пользование и распоряжение в пределах, установленных ОДО «Нова Тур» и законодательством Республики Беларусь. ОДО «Нова Тур» имеет право открывать филиалы и представительства в Республике Беларусь и за ее пределами (в настоящее время их не имеет).
В сферу деятельности предприятия ОДО «Нова Тур» входят программные разработки. Для обозначения своей продукции ОДО «Нова Тур» использует товарную марку «AITOC».
В 2008 году ОДО «Нова Тур» отметило одиннацилетие своей деятельности на белорусском и зарубежных рынках. За это время в ее рамках была создана достаточно сильная структура, охватывающая полный цикл услуг в области программных разработок.
Свою деятельность предприятие осуществляет на основании Лицензии №02310/0179327, выданную Мингорисполкомом 5 декабря 2003 года.
Местонахождение предприятия: Республика Беларусь, 220013, г. Минск, пр-т Независимости, д. 63.
Internet-адрес компании - http://www.aitoc.com/
Учредителями компании являются граждане Республики Беларусь:
- Шиманский Игорь Каземирович;
- Бабарыкин Владимир Евгеньевич;
- Бабарыкин Евгений Александрович.
ОДО «Нова Тур» действует на основании Устава и законодательства Республики Беларусь. Взаимоотношения между участниками общества определены в Учредительном договоре, который является неотъемлемой частью Устава.
ОДО «Нова Тур» поставило перед собой цель стать лидером на рынке информационных технологий. Для достижения данной цели, сотрудники организации постоянно совершенствуют свою работу и стремятся полностью оправдать ожидания тех, с кем контактируют. Это означает, что деятельность сотрудников организации направлена на то, чтобы в полной мере удовлетворить желания клиентов, способствовать профессиональному росту и развитию сотрудников, превзойти цели инвесторов компании, а также наладить надежные партнерские связи в странах СНГ, Западной и Восточной Европы, США. Миссия ОДО «Нова Тур» сформулирована следующим образом: «Стать лучшей компанией в сфере информационных технологий в Беларуси, удовлетворяя и предвосхищая ожидания своих клиентов». Стратегическим приоритетом организации является лидерство в сфере информационных технологий.
«Нова Тур» занимается разработкой программного обеспечения на заказ. Специализация - Интернет-проекты, в основном в области рекламы, продаж и хостинга. Все приложения типа клиент-сервер пишутся на языке PHP с использованием базы данных MySql и web сервера Apache. Серверная часть - связка PHP-MySql-Apache, клиентскя часть - HTML-JS (Java-script).
В связи с быстрым развитием информационых технологий во всем мире особый интерес для исследования вызывает компания, разрабатывающая программное обеспечение. Поэтому в качестве объекта исследования взято ОДО «Нова Тур». В дальнейшем для обозначения ОДО «Нова Тур» будет применяться термин - Компания «Нова Тур».
Сотрудник Компании - лицо, находящееся в договорно-трудовых либо иных трудовых взаимоотношениях с Компанией.
Руководитель Компании - сотрудник Компании, имеющий полномочия на совершение юридически значимых действий, принятию управленческих решений, постановку задач подчиненным и контроль их исполнения от лица Компании.
Руководитель отдела - сотрудник Компании, имеющий полномочия по принятию управленческих решений, постановку задач подчиненным и контроль их исполнения в рамках своего отдела.
2.2 Организационная структура управления ОДО «Нова Тур»
Компания использует линейную структуру управления. Сущность линейной структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.
Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами одно родной и несложной технологии.
Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.
Преимущества линейной структуры управления:
- четкая система взаимных связей функций и подразделений;
- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
- ясно выраженная ответственность;
- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
- согласованность действий исполнителей;
- оперативность в принятии решений;
- простота организационных форм и четкость взаимосвязей;
- минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции.
Организационная структура ОДО «Нова Тур» приведена в приложении А.
В компании «Нова Тур» существуют следующие отделы:
- отдел разработки программных продуктов;
- отдел контроля качества;
- отдел управления проектами;
- отдел администрирования;
- отдел маркетинга;
- отдел продаж;
- отдел кадров;
- отдел разработки дизайна;
- отдел поисковой оптимизации сайтов.
Как видно из схемы, отдел разработки программных продуктов, отдел контроля качества, отдел управления проектами, отдел администрирования и разработки дизайна непосредственно заняты производством продуктов и услуг.
Функции отделов:
- отдел маркетинга - определение товаров и услуг, производимых/предоставляемых компанией, поиск потенциальных клиентов;
- отдел продаж - продажа потенциальным клиентам товаров и услуг, производимых/предоставляемых компанией;
- отдел управления проектами - оценка проектов, сбор проектных требований, ведение проектов;
- отдел разработки - программная реализация проектов;
- отдел тестирования - проверка качества реализации проектов;
- отдел администрирования - настройка, конфигурация и администрирования серверов, локальной сети и другого оборудования;
- отдел кадров - поиск, подбор и управление персоналом;
- отдел разработки дизайна - разработка дизайна программных продуктов;
- отдел поисковой оптимизации сайтов - реализация поисковой оптимизации сайтов.
Функции специалистов компании.
Инженер-программист. На основе анализа математических моделей и алгоритмов решения экономических и других задач разрабатывает программы, обеспечивающие возможность выполнения алгоритма и соответственно поставленной задачи средствами вычислительной техники, проводит их тестирование и отладку. Разрабатывает технологию решения задачи по всем этапам обработки информации. Осуществляет выбор языка программирования для описания алгоритмов и структур данных. Определяет информацию, подлежащую обработке средствами вычислительной техники, ее объемы, структуру, макеты и схемы ввода, обработки, хранения и вывода, методы ее контроля. Выполняет работу по подготовке программ к отладке и проводит отладку. Определяет объем и содержание данных контрольных примеров, обеспечивающих наиболее полную проверку соответствия программ их функциональному назначению. Осуществляет запуск отлаженных программ и ввод исходных данных, определяемых условиями поставленных задач. Проводит корректировку разработанной программы на основе анализа выходных данных. Разрабатывает инструкции по работе с программами, оформляет необходимую техническую документацию. Определяет возможность использования готовых программных продуктов. Осуществляет сопровождение внедренных программ и программных средств. Разрабатывает и внедряет системы автоматической проверки правильности программ, типовые и стандартные программные средства, составляет технологию обработки информации. Выполняет работу по унификации и типизации вычислительных процессов. Принимает участие в создании каталогов и картотек стандартных программ, в разработке форм документов, подлежащих машинной обработке, в проектировании программ, позволяющих расширить область применения вычислительной техники.
Должен знать:
- руководящие и нормативные материалы, регламентирующие методы разработки алгоритмов и программ и использования вычислительной техники при обработке информации;
- основные принципы структурного программирования; виды программного обеспечения; технико-эксплуатационные характеристики, конструктивные особенности, назначение и режимы работы ЭВМ, правила ее технической эксплуатации;
- технологию автоматической обработки информации; виды технических носителей информации; методы классификации и кодирования информации; формализованные языки программирования;
- действующие стандарты, системы счислений, шифров и кодов; порядок оформления технической документации; передовой отечественный и зарубежный опыт программирования и использования вычислительной техники;
- основы экономики, организации производства, труда и управления; основы трудового законодательства; правила и нормы охраны труда.
Менеджер по продажам. Организация и ведение продаж продукции фирмы:
- поиск потенциальных клиентов;
- ведение коммерческих переговоров с клиентами в интересах фирмы;
- оперативное реагирование на информацию, поступающую от клиентов, и доведение ее до сведения соответствующего ведущего менеджера по продажам и начальника отдела продаж;
- выяснение потребностей клиентов в продукции, реализуемой фирмой, и согласование заказа с клиентом в соответствие с его потребностями и наличием возможностей;
- мотивация клиентов на работу с фирмой, в соответствии с утвержденными программами по стимулированию сбыта.
Планирование и аналитическая работа:
- составление ежемесячного плана продаж;
- анализ статистических данных продаж и отгрузок клиентов фирмы;
- предоставление отчетов по итогам работы в соответствии с регламентом работы отдела и фирмы.
Обеспечение продаж:
- прием и обработка заказов клиентов, оформление необходимых документов;
- осуществление информационной поддержки клиентов;
- осуществление информирования клиентов обо всех изменениях в ассортименте, увеличениях и снижениях цен,окончательное согласование с клиентом условий по ценам, дате отгрузки и способу доставки продукции;
- взаимодействие с подразделениями фирмы с целью выполнения возложенных задач;
- участие в рабочих совещаниях;
- ведение рабочей и отчетной документации;
- поддержание в актуальном состоянии данных о клиенте в информационной системе.
Контрольная:
- контроль отгрузок продукции клиентам;
- контроль финансовой дисциплины клиента на основе документов, получаемых от отдела учета в оптовой торговле и предупреждение о сроках оплаты.
Менеджер по управлению проектами.
- Определяет задачи внедрения информационной системы, направления разработки и применения информационной системы.
- Осуществляет выбор оптимального сочетания потребностей пользователей и возможностей информационной системы.
- Разрабатывает методологическую основу информационной системы.
- Организует подготовку проектной документации, сметы расходов на информационную систему и ее функционирование.
- Организует договорную работу с поставщиками (подрядчиками) информационной системы.
- Руководит работами по настройке и поддержке информационной системы.
- Осуществляет:
а) контроль и установку программного обеспечения;
б) планирование ресурсов;
в) управление заявками пользователей на обслуживание;
г) управление изменениями: управление запросами на изменения; подтверждение и планирование изменений; управление приоритетами запросов;
д) управление составом ИС: контроль инфраструктуры посредством поддержки адекватных данных обо всех необходимых ресурсах; предоставление текущего статуса и истории каждого элемента инфраструктуры; взаимосвязь элементов инфраструктур;
е) управление надежностью;
ж) устранение нарушений работы сервисов.
- Обеспечивает бесперебойное функционирование системы и принимает оперативные меры по устранению возникающих в процессе работы нарушений.
- Осуществляет прогнозирование изменений в автоматизации предприятия и разрабатывает меры упреждающего управления.
- Осуществляет руководство разработкой инструкций, методических и нормативных материалов по использованию и эксплуатации информационной системы.
- Подготавливает отчеты, предложения по модернизации информационной системы.
Маркетолог.
- анализ показателей производственно-сбытовой деятельности предприятия для определения эффективности его деятельности по каждому из направлений производства и сбыта, выявления целесообразности изменения или сохранения стратегии по этим направлениям;
- исследование спроса, как определение сегментов рынка через группы критериев сегментации в целях обеспечения рыночного успеха предприятия: географических, национальных, половозрастных, профессиональных, экономических, имущественных и приверженности к товару предприятия;
- оценка сильных и слабых сторон деятельности конкурентов по следующим критериям: способность разработки новых видов товаров, уровень технологии, структуры издержек, способность и склонность использовать кредит и акционерный капитал, гибкость процесса, принятия стратегических решений, широта ассортимента продукции, наличие торговых марок, услуги по сбыту и т.д., в целях определения возможных вариантов рыночной доли;
- изучение общей конъюнктуры отрасли с точки зрения перспектив ее развития и в целях выявления разрыва между спросом и предложением, т.е. нахождение пробелов в использовании, реализации, ассортименте продукции в деятельности конкурентов;
- прогноз экономической ситуации (кредитно-финансовое положение страны или региона, инвестиционный климат), которая может повлиять на условия сбыта на данном рынке;
- анализ действующиех и новых технологий для определения цикла жизни наиболее важных технологических новшеств в смежных отраслях в сравнении с циклом существующих технологических разработок в отрасли и прогнозирования возможного влияния нововведений на рынок сбыта продукции предприятия;
- анализ организационной структуры предприятия; исследования по структуре кадров и их стимулированию, структуре управления, действующей системе планирования, стилю работы в целях определения степени соответствия организационной структуры стратегическим задачам предприятия и возможности ее перестройки в нужных направлениях;
- анализ финансовых аспектов деятельности предприятия для определения способности финансировать существующие и перспективные направления их деятельности;
- исследование структуры издержек в сравнении со структурой издержек конкурентов для определения абсолютной и относительной прибыльности (убыточности) операций на рынке сбыта и возможности экономических затрат на производство и сбыт как залога успеха новой стратегии субъекта хозяйствования;
- всесторонний анализ внешнеэкономической деятельности предприятия, разработка предложений и мероприятий по развитию прогрессивных форм внешнеэкономических связей, научно-технического и экономического сотрудничества с зарубежными странами;
- сбор, обработка, анализ и систематизация научно-технической и экономической информации по проблемам исследований;
- формирование маркетинговой информационной системы (МИС) как части постоянно действующего интегрированного процесса отслеживания и хранения данных для анализа в будущем;
- организация накопления и хранения информации, собранной через маркетинговые исследования;
- консультирование руководителя компании по маркетинговым отчетам;
- управление рекламной кампанией.
2.3 Стратегический анализ ОДО «Нова Тур»
ОДО «Нова Тур» занимается разработкой проектов для клиентов из разных стран Западной и Восточной Европы. Клиентами компании являются организации, люди, желающие разработать веб-сайт либо другое интернет-приложение. Как правило, это владельцы бизнеса, причем необязательно относящегося к Интернету.
Начиная с 2007 года и до настоящего времени миссия ОДО «Нова Тур» сформулирована следующим образом: «Стать лучшей компанией в сфере информационных технологий в Беларуси, удовлетворяя и предвосхищая ожидания своих клиентов». Главной целью компании является получение прибыли в настоящем и будущем, финансовая устойчивость. В то же время компания действует в направлении полного клиентского решения, а это значит, что особо подчеркивает цели, связанные с законченностью решений для клиента, великолепным обслуживанием, а также качеством взаимоотношений.
Для отображения стратегической направленности ОДО «Нова Тур» ниже представлено дерево целей.
Рисунок 2.1 - Дерево целей ОДО «Нова Тур» с 2007 по 2008 гг.
За последние пять лет своего существования компания «Нова Тур» пробовала различные виды деятельности в рамках программных разработок. Однако, не смотря на все попытки, компания так и не стала общепризнанным лидером в какой-либо из опробованных областей, хотя отдельные хорошие результаты имели место.
Далее приведен анализ внутренних и внешних факторов функционирования компании.
Внутренние факторы.
Сильные стороны бизнеса. Несомненным преимуществом и основным капиталом компании является высококвалифицированный персонал, способный решать самые сложные задачи.
Так же сильной стороной является отлаженный производственный цикл компании. Это позволяет достаточно просто брать на обслуживание новых клиентов без необходимости линейно наращивать штатную численность компании, а так же дает возможность вести точный учет и контроль трудозатрат на сопровождение.
Точный учет и контроль позволяет формировать для клиента любую необходимую отчетность с любой степенью детализации. Прозрачность процесса оказания услуг и возможность оперативно видеть, сколько средств потрачено на сопровождение, каковы причины инцидентов, каков уровень удовлетворенности конечных пользователей сроками и качеством услуг - все это формирует лояльность клиента.
Кроме того, компания «Нова Тур» имеет довольно известного российского партнера, что для клиентов еще на этапе рассмотрения коммерческого предложения является подтверждением уровня профессионализма компании и при прочих равных условиях является конкурентным преимуществом перед другими исполнителями.
Слабые стороны бизнеса. Как в любой растущей и развивающейся компании, в компании «Нова Тур» еще не сформирована внутренняя устойчивая система коммуникаций. Наибольшее внимание уделено организации производства, как самому критичному участку бизнеса. При этом внутренние бизнес-процессы самой компании слабо формализованы, малоэффективна внутренняя система коммуникаций.
То, что учет и контроль издержек в компании достаточно эффективен, имеет и обратную сторону. Для существенного расширения бизнеса производственных мощностей не хватает. Это означает, что потребуется дополнительное время на развертывание новых мощностей, что может затруднить вывод на рынок новых услуг.
Несмотря на жесткий контроль издержек уровень производственных расходов в компании выше, чем у большинства конкурентов. Это обусловлено необходимостью проводить обучение персонала, соблюдать требования по лицензионной чистоте используемого программного обеспечения, развитой системой мотивации квалифицированного персонала и т.д.
В силу особенности предоставляемых услуг компания очень сильно зависит от своих клиентов, количества и стоимости заключенных договоров. Лишь малая доля договоров является долгосрочной и дорогостоящей. А, как известно, привлечение нового клиента обходится дороже, нежели сохранение существующего. Поэтому эту особенность можно считать слабой стороной бизнеса.
Внешние факторы.
Внешние угрозы. Основная угроза со стороны клиентов компании «Нова Тур» - опасность задержки оплаты оказанных услуг. В условиях нехватки денежных средств вопросы консультирования и поддержки, не связанных с основным производством, рассматриваются во вторую-третью очередь.
Вторая по значимости угроза - снижение дохода за счет более жесткого отношения заказчиков к затратам. Большинство клиентов стремится снизить стоимость продуктов и услуг, предоставляемых компанией «Нова Тур». Появление новых конкурентов, в том числе одиночек-фрилансеров, зачастую готовых работать по невысоким расценкам, обостряет и без того усложнившиеся отношения с клиентами, стремящимися к экономии средств.
Внешние возможности. Практически все клиенты компании «Нова Тур» при рассмотрении возможностей снижения затрат на услуги готовы не только обсуждать снижение расценок на выполняемые работы, но и прикладывать собственные усилия к реальному снижению трудозатрат исполнителя. По данным внутренней статистики компании после сдачи любого проекта до 50-60% вопросов, поступающих в службу консультирования и поддержки, связаны не с действительными проблемами в разработке, а с недостаточной подготовкой конечных пользователей.
У компании «Нова Тур» существует хороший потенциал на новом для нее рынке Magento, где практически отсутствует конкуренция и все, что требуется от компании, - это выпускать новые продукты, удовлетворяющие нуждам потребителей. Отсутствие жестокой конкуренции - огромная возможность для компании захватить большую долю рынка.
2.4 Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОДО «НОВА ТУР»
2.4.1 Анализ объема оказанных услуг
Одним из показателей деятельности компании является объем оказанных услуг. По своему экономическому содержанию объем реализованных услуг характеризует конечный финансовый результат работы организации, выполнения своих обязательств перед потребителями, степень участия в удовлетворении потребностей рынка.
Анализ начинается с изучения динамики выпуска и реализации продукции, а также с расчета базисных и цепных темпов роста и прироста. Этот анализ показывает, как изменился объем производства и реализации за последние три года. Объема выпуска продукции берется в сопоставимых ценах, а объем реализации в текущих ценах.
Таблица 2.1 - Динамика объема выпуска и реализации услуг компании «НОВА ТУР»
Годы |
Объем выпуска услуг (в сопоставимых ценах), млн. р. |
Темпы роста, % |
Объем реализации (в текущих ценах), млн. р. |
Темпы роста, % |
|||
базисный |
цепной |
базисный |
цепной |
||||
2006 |
325,881 |
100 |
100 |
358,043 |
100 |
100 |
|
2007 |
449,864 |
138 |
138 |
422,940 |
118 |
118 |
|
2008 |
578,661 |
178 |
129 |
629,702 |
176 |
149 |
|
Среднегодовой темп роста объема выпуска услуг составит:
T = = = 1,334 или 33,4%.
Среднегодовой темп роста объема реализации услуг составит:
Т = = = 1,326 или 32,6%.
Из таблицы 2.1 видно, что за три года объем выпуска услуг вырос на 78%, а объем реализации увеличился на 76 %, при этом, значительную роль в таком увеличении оказал рост выпуска услуг в 2008 году. Превышение в 2007 г. темпа роста выпуска услуг над темпом роста реализации говорит о том, что неоплаченные покупателями услуги за предыдущий период реализованы в 2007 году не полностью. Это связано с долговременными договорами, по которым работает компания. Проекты могут длиться от нескольких месяцев, до нескольких лет, в зависимости от сложности выполнения проекта. При этом увеличивается рост дебиторской задолженности.
Если сравнивать выпуск услуг по годам, то в 2007 г. по сравнению с 2006 г. он увеличился на 38 %, а в 2008 г. по сравнению с 2007 г. - на 29 %.
Объем реализации в 2007 г. в сравнении с 2006 г. вырос на 18%, в 2008г. по сравнению с 2007 г. - на 49 %. Это говорит о том, что услуги, предоставляемые компанией, из года в год пользуются все большим спросом, невзирая на то, что в данной сфере существует большая конкуренция.
Далее необходимо проанализировать структуру оказываемых услуг, а также факторы, влияющие на изменение объема услуг.
Таблица 2.2 - Анализ объема услуг в период 2006-2008 гг. в компании «НОВА ТУР»
Название услуги |
2006 год, млн. р. |
2007 год, млн. р. |
Абсолютное отклонение выпуска продукции 2007 года к 2006 году |
2008 год, млн. р. |
Абсолютное отклонение выпуска продукции 2008 года к 2007 году |
|
Разработка программного обеспечения |
220,018 |
296,008 |
75,990 |
401,026 |
105,018 |
|
Внедрение программного обеспечения |
18,250 |
16,384 |
-1,866 |
17,160 |
0,776 |
|
Консультировани и поддержка |
57,926 |
74,921 |
16,995 |
81,003 |
6,082 |
|
Администрирование базы данных |
20,014 |
49,642 |
29,628 |
63,804 |
14,162 |
|
Всего: |
316,208 |
436,955 |
120,747 |
562,993 |
126,038 |
|
Из таблицы 2.2 видно, что объём оказываемых услуг в 2007 году по сравнению с 2008 годом увеличился на 120,747 млн. р., в 2008 году вырос (относительно 2007 года) на 126,038 млн. р. При рассмотрении структуры услуг можно сделать вывод, о том что, на рост объёма услуг повлияло в основном увеличение разработки программного обеспечения (на 75,99 млн. р. в 2007 году и на 105,018 млн. р. в 2008 году) и администрирование баз данных ( на 29,628 млн. р. по сравнению с 2006 годом, и на 14,162 млн. р. по сравнению с 2007 годом). Объем такой услуги, как внедрение программного обеспечения, нестабилен и занимает лишь малую долю в комплексе услуг, так как не считается важным источником дохода. Консультирование и поддержка представляет собой большую долю в объеме услуг (74,921 млн. р. в 2007 году и 81,003 млн. р. в 2008 году). Уровень объема этой услуги зависит от количества проектов на разработку программных продуктов, требующих консультации в будущем, и растет согласно росту услуги разработки.
Динамика структуры объема оказания услуг в процентном соотношении представлена ниже на рисунке 2.2.
Рисунок 2.2 - Динамика структуры объема оказания услуг за 2006-2008 гг.
Исходя из представленной выше динамики, мы наблюдаем незначительный спад такого вида услуг, как внедрение программного обеспечения. Компания не считает данный вид услуг прибыльным и высокорентабельным для себя, поэтому внедрение программного обеспечения проходит в исключительных случаях. Такая услуга компании как разработка программного обеспечения неуклонно растет. Это объясняется тем, что появляется все больше заказов на разработку программного обеспечения. Заказы по данным услугам являются долгосрочными и высокооплачиваемым, что и предполагает приток денежных средств, благодаря данному виду услуг. Увеличении количества заказов на разработку программного обеспечения влечет за собой увеличение таких видов услуг, как администрирование баз данных и консультирование.
Но анализ структуры в стоимостном выражении не дает полной картины о структуре оказанных услуг.
Необходимо проанализировать объем основных видов услуг по количеству договоров в таблице 2.3.
Таблица 2.3 - Объём основных услуг по количеству заказов за 2006-2008 гг.
Название |
2006 год |
2007 год |
2008 год |
||||
количество |
уд. вес в объеме, % |
количество |
уд. вес в объеме, % |
количество |
уд. вес в объеме, % |
||
разработка программного обеспечения |
79 |
66 |
98 |
64 |
109 |
62 |
|
внедрение программного обеспечения |
7 |
6 |
5 |
3 |
5 |
3 |
|
консультирование и поддержка |
23 |
19 |
28 |
19 |
31 |
18 |
|
администрирование баз данных |
10 |
9 |
22 |
14 |
29 |
17 |
|
Всего: |
119 |
100 |
153 |
100 |
174 |
100 |
|
Из таблицы 2.3 видно, что в течение трех лет количество заказов заметно увеличилось (со 119 в 2006 году до 174 в 2008), что говорит об успешности компании. Рост общего количества заказов происходит благодаря возрастанию заказов на разработку программного обеспечения (с 79-ти в 2006 г. до 109-ти заказов в 2008 г.). Это ведет за собой рост консультирования и администрирования (с 23-х в 2006 г. до 31-го в 2008 г. и с 10-ти до 29-ти соответственно). Как говорилось выше, внедрение программного обеспечения остановилось на отметке в 3% от общего объема, так как эта услуга не является для компании определяющим фактором успешной деятельности.
Рассмотрим динамику количества заказов в течение трех лет на рисунке 2.3.
Из диаграммы видно, что большая доля заказов (от 62% до 66%) приходится на разработку программного обеспечения. Незначительное снижение заказов на разработку программного обеспечения при увеличении выпуска данных услуг говорит о возросшем объеме, возросшей длительности и, соответственно, стоимости проектов. Удельный вес консультирования и поддержки остается на одном уровне (18-19%), что показывает стабильность спроса на данный вид услуг.
Рисунок 2.3 - Динамика количества заказов за 2006-2008гг.
Количество заказов на администрирование баз данных возрастает соответственно возрастанию заказов на разработку программного обеспечения. Динамика заказов на внедрение программного обеспечения, как было сказано выше, объясняется тем, что для компании этот вид услуг является дополнительным и неопределяющим фактором в составе доходов.
2.4.2 Анализ структуры и динамики себестоимости продуктов и услуг
Любое производство требует определенных затрат (материальных, трудовых, финансовых). Компания платит налоги, часть из которых в соответствие с действующим законодательством относится к издержкам производства.
Себестоимость оказанных услуг -- затраты организации, выраженные в денежной форме, на выпуск и реализацию продуктов и услуг.
При определении динамики затрат проводится анализ по экономическим элементам затрат, который позволяет изучить состав затрат, определить удельный вес каждого элемента в общей сумме затрат.
Сопоставлением затрат по экономическим элементам в абсолютной сумме и в процентах к общим затратам за отчетный год с затратами за предшествующий год выявляются направления в изменении отдельных элементов затрат.
Себестоимость оказываемых услуг компании «Нова Тур» в 2006 - 2008 гг. по статьям и элементам затрат представлена в таблице 2.4.
Исходя из данных таблицы 2.4 можно заметить, что в течение трех лет полная себестоимость значительно увеличилась на 259,64 млн.р. Значительный рост произошел в 2008 году по сравнению с 2007 годом - на 148,099 млн.р. На увеличение себестоимости оказало большое влияние увеличение расходов на оплату труда (в 2007 году она увеличилась на 63,445 млн.р., а в 2008 году - на 84,659 млн.р.).
Таблица 2.4 - Себестоимость оказываемых услуг в 2006-2008 гг.
Показатели |
Единицы измерения |
Период |
Откло-нение |
Период |
Откло-нение |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2006 г. |
2007 г. |
2008 г. |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
1. Сырье и материалы |
млн.р. |
- |
- |
- |
- |
- |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2. Покупные изделия, полуфабрикаты, работы производственного характера |
млн.р. |
- |
- |
- |
- |
- |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
3. Возвратные отходы (вычитаются ) |
млн.р. |
- |
- |
- |
- |
- |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
4. Топливо и энергия на технологические цели |
млн.р. |
- |
- |
- |
- |
- |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
5. Основная заработная плата |
млн.р. |
164,957 |
228,402 |
63,445 |
313,061 |
84,659 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
6. Дополнительная заработная плата |
млн.р. |
- |
- |
- |
- |
- |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
7. Налоги. Отчисления в бюджет и во внебюджетные фонды, отчисления местным органам власти |
млн.р. |
57,735 |
79,940 |
22,205 |
109,571 |
29,631 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
8. Расходы на подготовку и освоение производства |
млн.р. |
- |
- |
- |
- |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
9. Износ инструментов и приспособлений целевого назначения |
млн.р. |
7,290 |
10,506 |
3,216 |
14,777 |
4,271 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
10. Общепроизвод-ственные расходы |
млн.р. |
- |
- |
- |
- |
- |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
11. Общехозяйственные расходы |
млн.р. |
20,300 |
41,870 |
21,57 |
69,942 |
28,072 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
12. Потери от б рака
Увеличение затрат на оплату турда повлекло за собой рост расходов на налоги и отчисления - на 22,205 млн. р. в 2007 г. по отношению к 2006 году и на 29,631 млн. р. в 2008 году в сравнении в 2007 г. Это произошло за счет роста тарифных ставок на оплату труда, что связано с государственной политикой по увеличению заработной платы, а также аренда новых помещений для улучшения условий труда оказала влияние на увеличение общехозяйственных расходов. В 2007 году объем этих расходов составил 41,870 млн. р., что на 21,57 млн.р. больше, чем в 2006 году. В 2008 году общехозяйственные расходы составили 69,942 млн. р., что на 28,072 млн. р. больше, чем в 2007 году. Структура общехозяйственных расходов представлена ниже. Таблица 2.5 - Структура общехозяйственных расходов
Увеличение общехозяйственных расходов произошло за счет снятия в аренду новых помещений. В 2007 г. было закуплено новое оборудование для замены изношенного. Так как организация является небольшой, то согласно бухгалтерской документации закупка компьютеров и комплектующих включается в общехозяйственные расходы. К прочим расходам относятся покупка лицензионных программ, техническое обслуживание абонентской цифровой линии, тарифицируемый доступ в сеть Интернет и т.д. Прочие производственные расходы также возросли в 2008 году - на 5,518 млн. р. по сравнению с 2007 годом. Увеличение этих расходов тесно связано с общехозяйственными расходами. Затраты на рубль товарной продукции составили 0,776 р., 0,810 р., 0,886р. соответственно с 2006 года по 2008 год, что говорит о нестабильности затрат на производство. Резкий скачок затрат произошел в 2008 году, если сравнивать с 2007 годом, когда затраты изменились незначительно. В то время как в 2006 и 2007 годах затраты на производство не превышают планируемой выручки от реализации, в 2008 году ситуация немного меняется - затраты на производство приближаются по значению к планируемой выручке. Таким образом, увеличению себестоимости продукции в течение рассматриваемого периода способствовал рост основной заработной платы, а также рост общехозяйственных и прочих расходов. Динамика структуры себестоимости за период 2006-2008 года отражена на рисунке 2.4. 2006 г. 2007 г. 2008 г. Рисунок 2.4 - Динамика структуры себестоимости за период 2006-2008гг. Из рисунка 2.4 видно, что основная доля затрат приходится на основную заработную плату (не менее 61). В 2006 г. его доля в себестоимости продукции составляла 65%, в 2007 г. - 63%, в 2008 г. - 61%. Высокий процент затрат по данной статье обусловлен специализацией организации - разработкой программного обеспечения на заказ, а для этого необходимы квалифицированные специалисты, труд которых оценивается высоко. Компания является социально направленной. Высокий процент составляют общехозяйственные расходы (2006 г. - 8%, 2007 г. - 11%, 2008 г. - 14%), что связано, как было указано выше, с улучшением условий труда и закупкой оборудования. Дело в том, что стоимость компьютеров и комплектующих для организации также учитывается в общехозяйственные расходы, что доказывают цифры, представленные выше. Доля налогов меняется в зависимости от доли затрат на основную заработную плату. Так как доля заработной платы в себестоимости услуг незначительно снижается, соответственно также незначительно снижается доля налогов (2006 г. - 23%, 2007 г. - 22%, 2008 г. - 21%). Таким образом, увеличению себестоимости продукции в течение рассматриваемого периода способствовал рост доли затрат на общехозяйственные расходы, в то время как основную заработную плату, а соответственно и налоги, компания пытается удержать на одном уровне. 2.4.3 Структура численности рабочих и заработной платы В настоящее время в компании «Нова Тур» работает 40 человек. Все сотрудники относятся к категории специалистов. Большая доля специалистов задействована в разработке и обслуживании программного обеспечения, т. е. занята непосредственно в производственных процессах. Незначительная доля сотрудников занята во вспомогательных и обслуживающих службах. Профессионально-должностной состав работников компании отражен в таблице 2.6. Таблица 2.6 - Профессионально-должностной состав ОДО «Нова Тур», чел.
Проанализировав таблицу 2.6, можно отметить, что кадровый состав за три исследуемых года изменился незначительно - уменьшился удельный вес инженеров-программистов на пять человек, либо на 6,78 процентных пунктов, уменьшилось общее количество работников на четыре человек по сравнению с предыдущим годом. Можно сказать, что состав кадров в компании относительно постоянный. Образовательный уровень сотрудников компании очень высокий. 90,24% сотрудников компании имеют высшее образование, в то время как остальные 9,76% имеют незаконченное высшее образование. По сравнению с 2007 г. удельный вес работников с высшим образованием увеличился на 5,6 процентных пунктов. Возрастной состав сотрудников компании колеблется в промежутке от 22 лет до 35 лет. Считается, что такая возрастная категория специалистов способствует продуктивной работе компании, так как люди такого возраста уже имеют знания, опыт, навыки, и в то же время у них есть тяга к самосовершенствованию, они легко поддаются обучению. Кадровая политика компании направлена на постоянное улучшение условий труда специалистов, их развитие и образование. Компания заинтересована в поощрении самообразования, мотивирует сотрудников к развитию, вовлекая и стимулируя их желание повышать свою компетентность и профессионализм. Поэтому компания систематически проводит образовательные курсы, обучающие программы для повышения квалификации своих сотрудников, производит оплату дополнительного образования. Это дает возможность внедрять в производственную деятельность новые практические навыки, правила и технологии, обеспечивая компании конкурентное преимущество. Заработная плата - это совокупность вознаграждений в денежной, натуральной форме, получаемых работником за фактически выполненную работу, а также за периоды, включаемые в рабочее время. Важным документом, регулирующим трудовые отношения в компании «Нова Тур» является трудовой договор, который заключается только в письменной форме в двух экземплярах (нанимателю и работнику). Согласно трудовому договору оплата труда сотрудников производится на основе должностных окладов, в зависимости от выполняемых работ (занимаемых должностей). Отнесение выполняемых работ к определенным должностям осуществляется с помощью Единого тарифно-квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих и иными квалификационными справочниками, утвержденными в установленном порядке. Так как ОДО «Нова Тур» является коммерческой компанией, то государственными актами предусмотрено самостоятельное определение тарифной ставки 1-го разряда. Главным условием при определении тарифной ставки 1-го разряда является установленное государством правило - оклад не должен быть меньше, чем прожиточный минимум. Тарифная ставка 1-го разряда принята в размере 230 000 р. Также необходимым условием является определение квалификационного разряда, категории, которая берется из справочника. Для специалистов разной профессии (должности) данный квалификационный разряд варьируется. Тарифные коэффициенты берутся на базе данных квалификационных разрядов из справочных информаций. В таблице 2.7 приведен рассчет месячного фонда заработной платы в 2008г. сотрудников компании «Нова Тур», который рассчитан с учетом неполной занятости некоторых сотрудников. Таблица 2.7 - Месячный фонд заработной платы сотрудников компании «Нова Тур» в 2008 г.
Соответственно таблице 2.7 ведется рассчет заработной платы в 2006 и 2007 годах. Годовые фонды заработной платы приведены ниже в таблице 2.8. Таблица 2.8 - Фонды заработной платы за 2006-2008 гг.
Можно отметить, что компания ориентирована на улучшение условий труда и мотивацию специалистов. Кроме начисления заработной платы в компании начисляется: - пособие по больничным листам; - пособие на детей до 3-х лет; - заработная плата за дни отпуска; - расчет компенсации за неиспользованный отпуск при увольнении. 2.4.4 Анализ прибыли и рентабельности ОДО «Нова Тур» Прибыль - это часть чистого дохода предприятия, созданного в процессе производства и реализованного в сфере обращения. Количественно она представляет собой разность между выручкой (после уплаты всех налогов и других отчислений в бюджет и внебюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции. Прибыль предприятия (балансовая прибыль) характеризует конечный результат производственно-финансовой деятельности предприятия. Она состоит из прибыли (убытков) от реализации продукции, работ и услуг , операционных и внереализационных финансовых результатов - доходов и расходов: (2.1) Как правило, основной элемент балансовой прибыли составляет прибыль от реализации оказания услуг. Таблица 2.9 - Анализ прибыли от реализации услуг за 2006-2008 гг.
Из таблицы 2.9 видно, что за три года объем реализованных услуг вырос на 76%, но за тот же период себестоимость услуг увеличилась на 103%, при этом, значительную роль в таком увеличении оказал рост заработной платы и увеличение общехозяйственных расходов. Валовая прибыль за отчетный период увеличилась на 11%, учитывая, что в 2007 году по сравнению с 2006 годом она уменшилась на 44% в связи со значительным ростом некоторых статей затрат и дебиторской задолженностью. В 2008 году в сравнении с 2007 годом валовая прибыль увеличилась на 144% благодаря росту объема реализации и уплате задолженностей. Можно сказать, что компания выходит на положительный результат в своей деятельности, но резкие изменения прибыли говорят о нестабильности работы компании и ее неспособности удовлетворять ожидания инвесторов. Анализ балансовой прибыли за 2006 - 2008 гг. Таблица 2.10 - Расчет чистой прибыли организации, млн. р.
Как видно из таблицы 2.10, в 2006 г. компания получила небольшую прибыль, равную 33,092 млн.р. Но уже в 2007 г. ситуация в корне изменилась, компания сработала в убыток равный 13,070 млн.р. Объясняется это задолженностью клиентов по проектам и увеличением общехозяйственных расходов. У компании нет прибыли от внереализа-ционных доходов. В 2008 г. по сравнению с 2007 г. абсолютное отклонение прибыли от реализации составило 23,618 млн. р. Темп роста прибыли от реализации в 2008 г. по отношению к 2007 г. составил 180%, а в 2007 г. по отношению к 2006 г. - -129%. В итоге, прибыль за отчетный период составила 10,548 млн. р. После уплаты налогов прибыль к распределению составила 7,937 млн. р. Темп роста прибыли в распоряжении компании составил 160% в 2008 г. по отношению к 2007г., и -139% в 2007г. по отношению к 2006г. В 2008г. компания арендовала новые офисные помещения, что увеличило расходы, но увеличение объема выпуска продукции, выплата задолженностей по реализованным услугам дала возможность получить незначительную прибыль. Можно сделать вывод, что работа компании не очень стабильна. В тех случаях, когда компания получает прибыль, она достаточно незначительна, чтобы дать возможность компании для роста и высокой рентабельности. Рентабельность - это показатель эффективности деятельности организации, характеризующий уровень отдачи от затрат и степень использования средств. Рентабельность в отличие от прибыли организации, показывающей эффект предпринимательской деятельности, характеризует эффективность этой деятельности. Рентабельность - относительная величина, выражающая прибыльность (доходность) организации. Показатели рентабельности реализованных услуг представлены в таблице 2.11. Таблица 2.11 - Расчет рентабельности услуг компании «Нова Тур»
Проанализировав данные таблицы, заметим, что в 2008 году рентабельность уменьшилась по сравнению с 2006 годом и незначительно выросла по сравнению с 2007 годом. Это связано с колебанием размера прибыли. Динамика рентабельности отражена ниже на рисунке 2.5. Рисунок 2.5 - Динамика рентабельности всех реализованных услуг, % На изменение рентабельности могут оказывать влияние следующие факторы: изменение объёма реализованных услуг, изменение средних цен реализации, изменение себестоимости реализованных услуг. Следует заметить, что в нашем случае на резкий спад уровня рентабельности в 2007 году до отрицательной отметки (-3,09%) повлияло увеличение себестоимости услуг, и в то же время превышение объема выпуска услуг над объемом реализации, что объясняется дебиторской задолженностью по проектам. На основе проведенного анализа хозяйственной деятельности компании «Нова Тур» приведены основные технико-экономические показатели за 2006 - 2008 гг. в таблице 2.12. Прежде всего, анализируя таблицу 2.12, нельзя не заметить, что результаты финансово-хозяйственной деятельности компании за рассматриваемый период очень нестабильны, а именно: - физический выпуск и реализация продукции в 2007 г. по сравнению с 2006 г. увеличились на 38% и 18% соответственно, в 2008 г. по сравнению с 2007 г. - на 29% и 49% соответственно; - выручка от реализации в 2007 г. повысилась на 64,897 млн. р., в 2008 г. - на 206,762 млн. р.; Таблица 2.12 - Основные технико-экономические показатели за 2006-2008 гг.
- прибыль от реализации услуг в 2008 году понизилась по сравнению с 2006 годом на 34,025 млн. р.; - производительность труда работников выросла на 5,538 млн. р. в год; - затраты на рубль реализованной продукции за рассматриваемый период повысились на 0, 110 в течение 3 лет; - увеличение себестоимости единицы продукции за рассматриваемый период - 259,640 млн. р; - рентабельность реализованных услуг снизилась с 12,45% до 1,68% за 3 года. Рассматривая сильные и слабые стороны компании, ее возможности и угрозы для нее, выявились следующие слабые стороны и угрозы: - в компании нет достаточно удобной системы коммуникации, внутренние бизнес-процессы слабо формализованы; - не смотря на четкий контроль издержек у компании расходы выше, чем у конкурентов; - компания не видит возможностей для роста и развития; - на рынке интернет-услуг существует большая конкуренция; - попытки клиентов снизить цены на предоставление услуг. В то же время в процессе анализа нашлись сильные стороны бизнеса и возможности для компании, а именно: - самой главной ценностью является высококвалифицированный персонал компании; - в компании отлаженный производственный цикл, что дает возможность контролировать процесс предоставления услуг; - благодаря контролю и учету, компания без труда создает отчетность для клиента по оказанию услуг; - компания приобретает известность, а также клиентов, благодаря близкому российскому партнеру; - пытаясь снизить цены на услуги компании, клиенты в то же время ищут пути партнерства и снижения трудозатрат на эти услуги; - компании следует обратить основное внимание в своей деятельности на новый рынок Magento, на котором практически отсутствует конкуренция на данном этапе. Таким образом, стратегическая направленность ОДО «Нова Тур» заключается в том, чтобы стать лидирующей компанией на рынке интернет-услуг, удовлетворяя и предвосхищая требования клиентов. Однако, спустя пять лет компания так и не добилась значительных результатов в этом направлении, хотя отдельные хорошие результаты имели место. В настоящее время, когда все вокруг меняется быстрыми темпами, для получения высокого результата работы следует пересмотреть миссию и цели компании, разработать стратегические инициативы и задачи. Причем новая стратегия должна быть составлена таким образом, чтобы в условиях изменчивости внешней среды стратегические цели и задачи без труда можно было корректировать. 3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ, ОСНОВАННОЙ НА СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, ДЛЯ ОДО «НОВА ТУР»
Построение сбалансированной системы показателей начинается с определения миссии компании. Миссия - стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую компания хочет играть в обществе. Предлагаемая миссия компании «Нова Тур» - «Быстрее всех решать ключевые проблемы людей». Данный общий принцип легко распространяется на все основные группы людей, связанные с компанией, и фактически на все аспекты деятельности компании. Клиенты. Решать их ключевые проблемы быстрее и лучше, нежели конкуренты. Гарантировать им наличие нашего/схожего продукта/услуги и в будущем (не быть монополистом). Гарантировать им длительное существование нашей компании. Сотрудники. Обеспечить надежное и доставляющее удовлетворение рабочее место сейчас и в будущем (не проводить сокращения, всегда иметь достаточно работы для сотрудников, достойный уровень оплаты труда и т.п.). Предоставить возможности для (само)-реализации. Помогать решать ключевые проблемы сотрудников - образовательные, если нужно личные. Рассматривать сотрудников как самый ценный и дорогой долгосрочный актив компании. Внешняя среда: - Поставщики. Быть хорошим покупателем сейчас и в будущем. Помогать решать проблемы поставщиков (а заодно и самой компании), анализирую цепочку поставок целиком. - Государственные агентства. Уплачивать справедливые налоги, создавать рабочие места, помогать решать проблемы бизнеса/государства сейчас и в будущем. - Конкуренты. Не захватывать 100% рынка. - Социальные группы/окружение компании. Помогать решать ключевые проблемы. Владельцы компании. Обеспечивать владельцев справедливым уровнем доходов сейчас и в будущем. Ценности компании: - гарантия качества разработки; - клиентоориентированность; - командный дух; - профессионализм и компетентность; - стремление к развитию; - ответственность. Видение компании - путем освоения и внедрения самых современных и продуктивных процессов управления задачами и командой, ориентированной в первую очередь на потребителя, компания займет лидирующие позиции в отрасли, увеличит ежегодный оборот, получит необходимый опыт, что поможет повысить качество услуг и увеличить количество сотрудников для занятия более твердых позиций на рынке. 3.1 Построение стратегической карты ОДО «Нова Тур»
Финансовая составляющая - конечная цель для компании «Нова Тур», которая добивается получения максимально возможных прибылей. Финансовые показатели показывают, насколько данная стратегия компании способствует улучшению итоговых цифр. Компания может зарабатывать деньги: а) больше продавая; б) меньше расходуя. Все остальное - лишь побочные явления. Любая программа - доверительные отношения с клиентами, качество на высоком уровне, управление знанием, передовые технологии, своевременная доставка продукта - создает стоимость только в том случае, если это ведет к росту объема продаж или сокращению затрат. Компания «Нова Тур» может добиться роста доходов, укрепляя отношения с существующими клиентами. Это позволит увеличить объем продаж имеющихся продуктов и услуг или их дополнительного ассортимента. Той же цели - увеличения доходов - можно достичь, продавая совершенно новые продукты. Еще один способ - продажа товаров в новых сегментах рынка. Рост производительности также достигается двумя способами: а) Снижение себестоимости посредством сокращения прямых и косвенных издержек, позволяющее производить то же количество продукции при более низких затратах на оплату труда, электроэнергии и поставок. б) Более эффективно используя свои финансовые и физические активы, компания сократит оборотный и основной капиталы, необходимые для поддержания данного уровня бизнеса. Связь стратегии и финансовой составляющей ССП возникнет в том случае, если организация установит некое равновесие между двумя зачастую противоречащими друг другу факторами - ростом и производительностью. Как правило, чтобы добиться роста доходов, а следовательно, создать стоимость, требуется значительно больше времени, чем для повышения производительности. Из-за этого многие менеджеры акцентируют свое внимание на деятельности, способной показать краткосрочные результаты. Именно поэтому финансовый компонент стратегии должен иметь и долгосрочный (рост), и краткосрочный (производительность) показатели. На рисунке 3.1 представлена финансовая составляющая стратегической карты для развития компании «Нова Тур».
Рисунок 3.1 - Финансовая составляющая Клиентская составляющая - основа стратегии. Стратегия роста доходов в клиентской составляющей покажет, каким образом рассматриваемая компания создаст дифференцированную устойчивую стоимость для целевых сегментов потребительского рынка. При формулировании клиентской составляющей стратегической карты необходимо определить целевые сегменты потребительского рынка, в которых конкурирует данная компания, и показатели результатов ее деятельности с точки зрения клиентов. Критерии успешности деятельности для клиентской составляющей таковы: - удовлетворенность клиентов (устанавливается с помощью всевозможных опросов клиентов); - сохранение клиентской базы (динамика количества клиентов); - расширение клиентской базы (процент новых клиентов за определенный срок); - прибыльность клиента (процент дохода от определенного клиента в общей прибыли компании); - доля в бизнесе компании. Эти показатели могут трактоваться в контексте причинно-следственных отношений. Удовлетворенность покупателей, как правило, приводит к сохранению и расширению клиентской базы за счет передачи информации от потребителя к потребителю. Сохраняя клиента, компания имеет возможность продать ему больше (увеличить долю в бизнесе компании). Сочетая процесс умножения клиентской базы и расширяя бизнес с существующими клиентами, компания будет неизменно увеличивать свой целевой сегмент рынка. В итоге сохранение клиентской базы неизбежно приведет к повышению прибыльности потребителя, поскольку сохранять гораздо дешевле, чем приобретать новых или заменять старых партнеров. В сущности в настоящее время ОДО «Нова Тур» старается улучшить эти клиентские показатели, однако стремление просто выполнить запросы покупателей и удержать их едва ли можно назвать стратегией. Стратегия должна указать специфические сегменты потребительского рынка, которые компания намеревается расширить и сделать более прибыльными. Следует оценивать удовлетворенность, сохранение клиентской базы и долю целевого потребительского рынка, что исследуется непосредственно опросом клиентов и статистикой этих показателей в компании. Компания «Нова Тур» распологает свои продукты на трех основных рынках. Все продукты компания поставляет клиентам средствами интернет. На каждом рынке имеется в среднем три-четыре торговые площадки, на которых компания предлагает свои товары покупателям. Описание позиции компании на каждом из рынков: - Рынок «phpFox»: компания давно ведет работу с этим рынком, твердо на нем уже обосновалась и добилась успехов, завладев доверием и лояльностью клиентов. На рынке «phpFox» существует около 5000 возможных клиентов - это люди, уже купившие услуги компании phpFox, которая является сотрудником компании «Нова Тур». Конкурентами на данном рынке являются около 10-ти крупных компаний. - Рынок «Sugarcrm»: условия рынка недостаточно определены. Из 100 тысяч владельцев приложения возможными клиентами могут быть 30-50 тыс. чел. Крупных конкурентов насчитывается около 20. - Рынок мобильных приложений «IPhone&Android»: насыщенный продуктами рынок. Продано 30 миллионов устройств по всему миру. Исходя из результатов анализа рынка, можно предположить что возможными клиентами компании «Нова Тур» является 10-15 млн. чел., т.е. владельцев мобильных устройств. Конкуренция на этом рынке очень высока и составляет примерно 5 тысяч компаний по всему миру. Для успешной деятельности на данном рынке компании требуется постоянный анализ выпускаемых продуктов конкурентами, спрос на эти продукты со стороны владельцев устройств и неординарные идеи своих сотрудников по выпуску новых продуктов. Существует еще один рынок «Magento», на который компании «Нова Тур» следует обратить свое внимание. Продукты для интернет-магазина «Magento» различные компании начали распологать совсем недавно. Это единственный рынок, на котором практически отсутствует конкуренция. Задачей компании является выпуск продуктов с такими характеристиками, которые удовлетворяют требования и ожидания клиентов. Из большого разнообра зия стратегий для компании «Нова Тур» оптимально выбрать стратегию лидерства продуктов. Соответственно этой стратегии большинство производимых товаров имеют высокие цены, так как товары в высшей степени функциональны. Цель такого потребительского предложения - подчеркнуть особые характеристики и особенности продукта, который особенно популярен у продвинутого потребителя и за обладание которым он готов платить, не раздумывая. Показателями в данном случае могут служить - скорость, размеры, точность и прочие функциональные характеристики, благодаря которым продукт превосходит аналогичный товар конкурентов, а следовательно, особенно ценится потребителем. При это компания также «обязана» первой представить на рынок новые характеристики и функции продукта. Данная стратегия означает, что все ресурсы компании будут направляться на развитие тех процессов, накопление знаний и обучение сотрудников, которые будут максимально полезны для создания собственных продуктов - лидеров выбранного рынка. Цели клиентской составляющей для стратегии лидерства продуктов представлены на рисунке 3.2. «Продукты и услуги, которые по своим качественным характеристикам выходят за рамки привычного и становятся в высшей степени востребованными» Лидерство продуктов Рисунок 3.2 - Цели клиентской составляющей Причем к стратегии производительности относятся такие цели, как «иметь достаточно клиентов, готовых оплачивать услуги по хорошей ставке», «в срок выполнять проекты» и «снизить брак в проектах клиентов»; к стратегии роста - «выпускать продукты, отвечающие самым важным нуждам клиентов», «лидерство на рынках» и «брэнд». Внутренняя составляющая: внутренние бизнес-процессы - инструмент создания стоимости. Цели клиентской составляющей описывают стратегию (целевых клиентов и потребительское предложение), а цели финансовой составляющей - экономические итоги успешной стратегии (рост доходов и прибыли, производительность). Задачи составляющих внутренних бизнес-процессов и обучения и развития формулируют, какими способами реализовывать избранную стратегию. Организация должна управлять внутренними процессами и развитием своего человеческого, информационного и организационного капитала с целью предоставить дифференцированное потребительское предложение, отражающее выбранную стратегию. Отличные результаты этих двух составляющих являются движущей силой стратегии. Внутренняя составляющая отвечает за два жизненно важных компонента стратегии ОДО «Нова Тур»: - разработку и предоставление клиенту предложения ценности; - усовершенствование процессов и сокращение издержек как средства повышения производительности в финансовой составляющей. Все разнообразие возможных внутренних процессов в компании «Нова Тур» можно классифицировать в четыре группы: - процессы операционного менеджмента. - процессы управления клиентами. - инновационные процессы. - регулирующие и социальные процессы. Процессы операционного менеджмента. Операционные процессы для компании «Нова Тур» представляют собой производство и доставку продуктов и услуг потребителям. Процессы управления клиентами. Управление потребителями расширяет и углубляет взаимоотношения с целевыми группами клиентов. Некоторые компоненты этого процесса: - Выбор целевого клиента. Выбор клиента предполагает определение целевой группы, для которой предложение потребительской ценности, сделанное компанией, является наилучшим. Процесс отбора описывает качества покупателя, которые делают его привлекательным для фирмы. ОДО «Нова Тур», в настоящее время работает с индивидуальными потребителями со всего мира, поэтому интерес представляют их доходы, обеспеченность, возраст, размер семьи, образ жизни. Целевым рынком был выбран интернет-магазин «Magento». Описание клиентов компании «Нова Тур» на рынке «Magento»: - люди, занятые в бизнесе; - имеют стабильный хороший доход; - средний возраст от 25 до 45 лет; - постоянно заняты, поэтому для сокращения времени на покупки пользуются интернет-магазином; - заинтересованы в качестве и функциональности, в экономии времени; - люди, которые готовы платить за отличное обслуживание и качество. Бизнес-сегмент рынка «Magento» характеризуется особой чувствительностью к цене, интересом к инновациям и является технически продвинутым. Второй рынок, на котором компания недавно начала свою деятельность, - «IPhone&Android». ОДО «Нова Тур» выпускает продукты на этот рынок, но они не становятся лидерами. Компании не хватает мощностей для развития этого направления, а именно: маркетологов, способных провести глубокий анализ рынка и возможных клиентов; специалистов, хорошо знающих технологии Iphone&Android; программного обеспечения для управления и разработки продуктов для этого рынка. Целевыми клиентами на рынке «IPhone&Android» являются: - молодые люди в возрасте от 16 до 25 лет; - искатели развлечений; - без стабильных доходов; - школьники, студенты, работающие люди; - ценители новинок за маленькую цену. Поэтому на рынке «IPhone&Android» определяющим фактором успеха продукта является его цена, а также неординарность и новизна. - Завоевание целевого клиента. Завоевание клиента на новом рынке предполагает активные опережающие действия в отношении новых потенциальных покупателей, правильный выбор первичных продуктов, ценообразование и прекращение продаж. - Сохранение клиентской базы. Это результат отличного обслуживания и быстрого реагирования на просьбы заказчиков. Своевременное и профессиональное обслуживание является важнейшим фактором лояльности потребителя. - Развитие и расширение бизнеса с клиентами. Рост доли бизнеса в компании - результат эффективного управления отношениями, перекрестными продажами разнообразных продуктов и услуг, а также создания репутации компании как надежного консультанта и поставщика. Инновационные процессы. Инновации предполагают разработку и развитие новых продуктов, процессов и услуг, что будет способствовать проникновению компании «Нова Тур» на новый рынок «Magento» и завоеванию новых сегментов рынка «IPhone&Android». Управление инновациями в ОДО «Нова Тур» заключается в следующем: - определение возможностей новых продуктов и услуг; - управление портфелем разработки и продвижения новых продуктов и услуг; - разработка и продвижение новых продуктов и услуг на рынки; - внедрение и продвижение новых продуктов и услуг на рынок. Разработчики и менеджеры должны генерировать новые идеи, расширяя возможности уже имеющихся продуктов и услуг, применяя новые технологии и открытия, а также учитывать предложения и пожелания клиентов. Как только идея нового продукта или услуги будет сформулирована, менеджеры должны принять решение, какой из проектов получит финансирование, какой будет оплачиваться из внутренних источников, что можно сделать совместно с другой компанией или на что купить лицензию, а что следует целиком поручить третьей стороне. Проектирование и разработка - сердцевина процесса развития - приносят на рынок совершенно новые концепции. Процесс можно считать успешным, когда в результате получается функциональный продукт, привлекательный для целевого сегмента рынка, который можно производить с постоянным качеством и получать достойную прибыль. Конечным этапом цикла разработки и развития продукта является его представление командой проекта на рынок. Инновационный процесс конкретного проекта завершается, когда компания достигает запланированного объема продаж и производства на установленном уровне функциональности, качества и себестоимости. Регулирующие и социальные процессы. Эти процессы позволяют компании постоянно зарабатывать себе право на жизнь именно в том сообществе и стране, где она производит и продает свои продукты и услуги. Государственные и местные законы - об экологии, охране здоровья, безопасности труда, найме персонала - накладывают определенные обязательства по соблюдению правил и норм, принятых в данном регионе. Но многие компании стараются не просто соблюдать минимальные законодательные требования, но и стать такой компанией, которой сообщество отдает предпочтение. Компании строят свою деятельность в соответствии с соблюдением следующих критериев: - окружающая среда; - безопасность и здоровье; - трудоустройство; - инвестиции в развитие общества. Инвестиции в вышеуказанные сферы не являются чисто альтруистскими. Все это улучшает компаниям репутацию, что превращается в фактор успешного создания долгосрочной стоимости для акционеров. Необходимо проводить «сбалансированный» стратегический курс и инвестировать средства в каждое из направлений внутренней составляющей. Как правило, финансовые выгоды от совершенствования процессов становятся заметны в различные периоды времени. Цели внутренней составляющей для ОДО «Нова Тур»представлены ниже. Процессы операционного менеджмента: а) эффективно управлять производством; б) быстро выполнять услуги разработки; в) иметь высокое качество разработки. Процессы управления клиентами: а) информировать рынки о текущих новых услугах и продуктах; б) привлекать новых клиентов больше, чем уходит текущих; в) стимулировать проинформированных людей к покупке. Инновационные процессы: а) управление портфелем (выбор продуктовых программ); б) быстро выполнять необходимые продуктовые процессы; в) быстро собирать самые важные нужды/требования клиентов. Регулирующие и социальные процессы: а) соответствовать регулирующим процессам. Обучение и развитие: стратегическое соответствие нематериальных активов. Четвертая составляющая стратегической карты ССП - составляющая обучения и развития - описывает организационные нематериальные активы и их стратегическую роль. Человеческий капитал: наличие умений, таланта и ноу-хау, необходимых для поддержки стратегии. Информационный капитал: наличие информационных систем, сетей инфраструктуры, необходимых для поддержки стратегии. Организационный капитал: способность компании мобилизовать и поддерживать процесс изменений, необходимых для реализации стратегии. Компания «Нова Тур» стремится развивать свой персонал, технологии, культуру. Однако это не всегда приводит в стратегическое соответствие нематериальные активы. Ключом к созданию такого соответствия служит детализация, т.е. оперирование не общими формулировками, например «развивать наш персонал» или «сохранять наши основные ценности», а концентрация внимания на конкретных специфических факторах, необходимых для важнейших внутренних стратегических процессов. Стратегическая карта ССП позволяет руководителям особым образом выделить те специальные человеческие, информационные и организационные ресурсы, которые необходимы для реализации стратегии. Цели составляющей обучения и развития: а) человеческий капитал: 1) иметь достаточно сотрудников, хорошо работающих по современным технологиям (профессиональный отбор специалистов для работы в компании); 2) обеспечить сотрудников лучшими в отрасли условиями работы (оплата труда, новые системы мотивации, обучение сотрудников). б) информационный капитал: 1) программное обеспечение для сбора и управления требованиями; 2) программное обеспечение для управления проектами. в) организационный капитал: 1) культура, ориентированная на творчество, обучение, инновации (развитие творчества и лидерства, обучение новым технологиям); 2) сильный менеджмент (эффективное управление командой и координация действий во всех отделах). Итоговая стратегическая карта компании «Нова Тур» представлена в приложении Б. 3.2 Перевод целей стратегической карты ОДО «Нова Тур» в показатели
Стратегическая карта описывает логику стратегии. Сбалансированная система показателей переводит цели стратегической карты в показатели и конкретные задачи. Важно определить показатели для каждой из поставленных целей в стратегической карте. Операционный менеджмент. Операционный менеджмент состоит из четырех важных элементов: - развития и поддержания взаимоотношений с поставщиками. Компания «Нова Тур» не пользуется услугами поставщиков, так как она предоставляет услуги и производит продукты с помощью собственных нематериальных активов. - производства продуктов и услуг. Цели и показатели компании для эффективных процессов производства продуктов и услуг показаны в таблице 3.1. Таблица 3.1 - Цели и показатели ОДО «Нова Тур» для эффективных процессов производста продуктов
- распределения и доставки продуктов и услуг клиенту Цели процесса распределения продуктов и услуг потребителям совпадают с общими целями компании, т.е. снижением общих расходов, повышением качества и сокращением временных затрат. Таблица 3.2 - Цели процессов распределения продуктов и услуг ОДО «Нова Тур»
- управления рисками Вопрос управления рисками особенно остро стоит в финансовых организациях. Тем не менее, всем компаниям следует продумать цели и показатели управления рисками. Цели и показатели управления рисками для ОДО «Нова Тур» показаны ниже в таблице 3.3. Таблица 3.3 - Цели и показатели управления рисками для компании «Нова Тур»
Взаимосвязь с целями клиентской составляющей Управление операциями, нацеленное на высокую эффективность и производительность, позволяет компании сделать клиентам привлекательное предложение потребительной ценности: - конкурентные цены; - превосходное качество; - быстрая своевременная доставка; - отличный выбор. Цели и показатели предложения потребительной ценности за счет отличного операционного менеджмента компании «Нова Тур»: Таблица 3.4 - Цели и показатели предложения потребительной ценности
Взаимосвязь с целями финансовой составляющей Совершенный процесс управления операциями имеет непосредственную связь со стратегическим направлением производительности и опосредованную - со стратегическим направлением роста доходов финансовой составляющей. Финансовые цели и показатели, зависящие от операционного совершенства компании. Таблица 3.5 - Цели и показатели, зависящие от операционного совершенства ОДО «Нова Тур»
Взаимосвязь с целями составляющей обучения и развития Устанавливая взаимосвязь между целями внутренних процессов и задачами составляющей обучения и развития, имеется возможность определить компетенции, технологии и организационный климат, которые способствуют достижению совершенства процесса операционного менеджмента. Цели и показатели составляющей обучения и развития, способствующие совершенствованию процесса операционного менеджмента в компании «Нова Тур» представлены в таблице 3.6. Таблица 3.6 - Цели и показатели составляющей обучения и развития для совершенствования операционного менеджмента ОДО «Нова Тур»
Процесс менеджмента клиентов. Управление отношениями с потребителями состоит из четырех взаимосвязанных процессов: а) Выбор клиентов: определить группы покупателей, наиболее выгодные для компании, разработать предложение потребительной ценности для этих групп и создать имидж брэнда продуктов и услуг компании, который бы привлекал их. б) Привлечение клиентов: распространить информацию о миссии фирмы на рынке, разработать рекламные материалы и довести их до сведения покупателей. в) Сохранение клиентской базы: обеспечивать качество, быстро решать проблемы, превратить покупателей в «горячих поклонников» компании и ее продуктов. г) Развитие взаимоотношений с потребителями: знакомиться с клиентами, устанавливать тесные связи с ними, увеличивать долю компании в общем объеме их бизнеса. Выбор клиента. Процесс выбора клиентов начинается с сегментации рынка, т.е. выделения ниш с определенными характеристиками и предпочтениями. Определяются целевые сегменты потребительского рынка, для которых компания может создать уникальное и достойное предложение ценности. Потребители отличаются друг от друга по своей прибыльности, и компании, как правило, расходуют большие деньги на развитие и поддержание таких отношений с ними, которые могут длиться долгие годы. Для того чтобы гарантированно вкладывать средства в наиболее прибыльные возможности, руководители компании должны тратить столько же времени и сил на отбор и инвестирование в клиентов, сколько на инвестирование в свою собственность. Необходимо избегать ловушки «пытаться быть лучшим поставщиком для всех имеющихся покупателей». Сегментация потребительского рынка в идеальном случае делается на основе предложения ценности, то есть тех выгод, которые клиент желает получить от приобретаемых продуктов и услуг. Клиентов можно классифицировать по тем преимуществам, к которым они стремятся, или по их отношению к компании: - интенсивности использования - сильной, слабой, нулевой; - выгодам - цене, обслуживанию, исполнению, взаимоотношениям, узнаваемости брэнда; - лояльности - отсутствует, средней степени, сильная, приверженность; - отношению - неудовлетворительному, удовлетворительному, отличному. На практике, особенно в условиях потребительского рынка, бывает довольно сложно напрямую выявить предпочтения клиентов, поэтому сегментацию производят по более очевидным факторам, например: - демографические факторы - возраст, доход, материальное благополучие, пол, род занятий или этническая принадлежность; - географические факторы - национальность, регион, городское или сельское место жительства; - образ жизни - жизненные ценности, ориентированность на роскошь. Компания «Нова Тур» осуществляет свою деятельность на рынке «phpFox». Целевыми клиентами на этом рынке являются в основном индивидуальные потребители, деятельность которых связана с информационными технологиями, независимо от их местонахождения. На рынке «Sugarcrm» целевые потребители - это компании, используюшие в своей деятельности продукт «Sugarcrm». Как говорилось выше, на этом рынке около 30-50 тысяч возможных клиентов по всему миру, в том числе Россия, США, Австрия, Швейцария. Однако конкуренция достаточно высока. Вклад этого рынка в прибыль компании невысока и составляет примерно 10%. Рынок «IPhone&Android» компания считает перспективным. Однако конкуренция и технический уровень на рынке продуктов настолько высок, что компания в настоящее время не сможет достичь на нем хороших результатов, так как ОДО «Нова Тур» не располагает достаточными мощностями для разработки лидирующих продуктов на этом рынке. Целевыми клиентами, как говорилось ранее, являются молодые люди, которые ценят неординарность и новизну продуктов за умеренную, если не низкую цену. Упоминалось, что рынок «Magento» целесообразно сделать целевым рынком для компании «Нова Тур», так как конкуренция еще достаточно мала и единственное, что требуется от компании, - это глубоко анализировать потребности пользователей интернет-магазина, создавать идеи продуктов, разрабатывать и выпускать их так, чтобы решать ключевые проблемы клиентов и полностью удовлетворять их требования и нужды. После того, как компания определит все возможные рыночные сегменты, начинается выбор целевой потребительской группы. Этот выбор может оказывать влияние на возможности организации, и наоборот, ее ресурсы, возможности и стратегия определяют лучших клиентов. Цели и показатели для процесса отбора потребителей: Таблица 3.7 - Цели и показатели для отбора потребителей продуктов и услуг компании «Нова Тур»
Привлечение новых клиентов. Привлечение новых клиентов - самый сложный и дорогостоящий процесс клиентского менеджмента.Выбрав целевым рынком для себя рынок «Magento», а также «IPhone&Android» компания должна довести до сведения новых участников сегментов рынка, определенных в процессе выбора, свои предложения. Можно инициировать отношения с клиентом, предложив первоначальный товар, который будет продаваться со значительной скидкой, чтобы клиент не побоялся рисковать, приобретая его. Продукт должен отличаться отменным качеством, чтобы клиент при первой же покупке не обнаружил брак. Кроме того, ценность продукта повышается еще и дополнительным набором услуг или сопутствующих товаров, которые могут быть предложены покупателю в будущем (процесс развития клиентских отношений).Таблица 3.8 - Цели и показатели процессов привлечения новых клиентов для компании «Нова Тур»
Сохранение клиентской базы. По всеобщему признанию, значительно дешевле сохранить потребительскую базу, чем ее постоянно пополнять, заменяя выбывших клиентов.Компания должна сохранять клиентскую базу частично за счет постоянного последовательного первоначального предложения потребительской ценности, а также обеспечивая качество обслуживания. Клиенты отказываются от услуг тех поставщиков, которые невнимательны к их запросам об информации и решении возникших проблем. В связи с этим компания «Нова Тур» должна развивать такие направления в отделе по управлению проектами, так как именно менеджеры по управлению проектами общаются с клиентами, согласовывая требования и сроки, а также цену. Отдел по управлению проектами должен развивать незамедлительную реакцию на требования клиентов по поводу заказов, доставки и решения проблем. Именно этот отдел поддерживают лояльность потребителей и сокращает вероятность их ухода. Показателем лояльности клиентов служит увеличивающаяся «доля фирмы в кошельке покупателя».Еще более ценной, чем лояльность, является приверженность потребителя, которая предполагает распространение информации о компании, ее продуктах и услугах самим клиентом, который настолько доволен сервисом, что рекомендует ее своим знакомым. Даже если такие клиенты имеют претензии, они скорее сообщат о возникших проблемах или возможностях улучшений компании, чем «перебегут» к конкурентам. Показателями приверженности потребителей в данном случае являются количество предложений, полученных от них, число рекомендаций, данных ими другим клиентам, и число новых покупателей, приобретенных в результате таких рекомендаций. Проанализировав клиентов ОДО «Нова Тур» с учетом рынка предоставления услуг, можно сказать, что более приверженными клиентами являются компании, действующие на рынке «phpFox». На остальных рынках, на которых действует компания «Нова Тур» конкуренция высока и приверженцев бренда «AITOC» совсем немного.Клиенты-сторонники могут обеспечить значительно более устойчивую ценность, чем армия обычных лояльных покупателей, которые сохраняют или даже увеличивают объемы закупок продуктов и услуг фирмы, но не выдвигают идей их улучшения и не привлекают новичков. Поэтому главным направлением компании должно стать привлечение новых клиентов-приверженцев бренда «AITOC», который будет достигаться безукоризненным качеством услуг и продуктов, инновациями, быстротой выполнения проектов и помощью клиентам в их проблемах.Таблица 3.9 - Цели и показатели сохранения клиентов ОДО «Нова Тур»
Развитие клиентов. Конечной целью любого из процессов, составляющих клиентский менеджмент, является повышение ценности потребителя. Как уже отмечалось, приобретение новых клиентов - трудоемкий и дорогостоящий процесс, имеющий смысл только в том случае, когда перспективы гарантированных отношений с новым потребителем по своей ценности превышают затраты на его привлечение. Привлечение покупателей с помощью первоначального продукта означает, что компания «Нова Тур» может увеличить свою долю в кошельке клиента за счет других, более прибыльных товаров и услуг. Выходя на новый рынок «Magento» и увеличивая разработку новых продуктов для рынка «IPhone&Android», компания приобретет новых клиентов, ценность которых по всей видимости превзойдет расходы на их привлечение. Развитию клиентов компании способствует также приобретение новых клиентов российским партнером «phpFox», так как компания «Нова Тур» разрабатывает сопутствующие продукты для уже созданных продуктов «phpFox».Таблица 3.10 - Цели и показатели для процессов развития клиентов компании «Нова Тур»
Взаимосвязь с финансовой составляющей Финансовые результаты успешного менеджмента клиентов главным образом отражаются в целях роста доходов. Выбор и привлечение потребителей обеспечивают новые источники доходов. Сохранение клиентской базы и ее развитие приводят к росту ценности потребителей. Ожидаемые от этих процессов результаты включают в себя увеличение «доли компании в кошельке клиента», а также расширение и углубление взаимоотношений. Финансовые цели и показатели, связанные с процессами менеджмента клиентов представлены в таблице 3.11. Таблица 3.11 - Финансовые цели и показатели, связанные с менеджментом клиентов компании «Нова Тур»
Связи составляющей обучения и развития Информационные технологии, компетенции сотрудников, а также культура и климат компании оказывают эффективную поддержку менеджменту клиентов. Цели и показатели составляющей обучения и развития, связанные с менеджментом клиентов, показаны в таблице 3.12. Таблица 3.12 - Цели и показатели составляющей обучения и развития, связанные с менеджментом клиентов
Инновационные процессы. Для устойчивого конкурентного преимущества компания «Нова Тур» должна непрерывно работать над инновациями продуктов, услуги, процессов. Компания будет создавать значительные конкурентные преимущества, если будет иметь возможность быстро и эффективно представлять на рынок новые продукты, которые полностью соответствуют потребностям и ожиданиям целевых клиентов. Инновационный продукт - залог успешного участия в конкурентной борьбе. Управление инновациями состоит из четырех процессов: а) выявление возможностей для создания новых продуктов и услуг; б) управление портфелем исследований и разработок; в) проектирование и развитие новых продуктов и услуг; г) продвижение новых продуктов и услуг на рынок. Выявление возможностей. Идеи нового продукта могут поступать из различных источников. Как правило, отделы разработки генерируют их на основании уже имеющегося опыта и технологических возможностей инновационных процессов и существующих продуктов. Однако не следует ограничиваться поиском новых идей внутри собственной организации. Необходимо использовать внешние источники, и в особенности клиентов. Цели и показатели процесса использования инновационных идей и возможностей представлены в таблице 3.13. Таблица 3.13 - Цели и показатели процесса использования инновационных идей в компании «Нова Тур»
Управление портфелем исследовательских проектов и разработок. Как только появилась идея создания нового продукта или услуги, менеджеры должны решить, какой проект финансировать, выполнение какого отложить, а какой отвергнуть. Менеджерам также необходимо определить, будут ли работы осуществляться компанией самостоятельно, с привлечением только внутренних ресурсов; совместно с другими предприятиями, имеющими лицензию, или в рамках аутсорсинга. Даже тогда, когда проект принят к исполнению и профинансирован, необходимо постоянно следить за ходом его выполнения, учитывая появление новых возможностей, или, наоборот, сокращение ресурсов, чтобы принять правильное решение: продолжать поддерживать проект на том же уровне (деньги, капитальное оборудование, люди), сократить ранее запланированные средства или вообще остановить проект в связи с медленным его продвижением или возникновением новых возможностей. Результатом подобного постоянного мониторинга должен стать общий план проектов, который определит портфель работ, финансируемых организацией, специфические цели, которые должны быть достигнуты по их завершению, необходимые ресурсы, а также соотношение внутренних и внешних резервов. Объединенный план определяет соотношение между типами проектов и обеспечивает правильное распределение средств. Этот план связывает различные программы в бизнес-стратегию, соотносит проект с конкретным продуктом или линией продуктов и рынками, распределяет человеческие ресурсы, мощности и финансовые средства таким образом, чтобы гарантировать своевременное выполнение каждой программы и их преемственность в рамках доступных ресурсов. Цели и показатели процесса показаны в таблице 3.14. Таблица 3.14 - Цели и показатели процесса управления портфелем разработок ОДО «Нова Тур»
|
! | Как писать дипломную работу Инструкция и советы по написанию качественной дипломной работы. |
! | Структура дипломной работы Сколько глав должно быть в работе, что должен содержать каждый из разделов. |
! | Оформление дипломных работ Требования к оформлению дипломных работ по ГОСТ. Основные методические указания. |
! | Источники для написания Что можно использовать в качестве источника для дипломной работы, а от чего лучше отказаться. |
! | Скачивание бесплатных работ Подводные камни и проблемы возникающие при сдаче бесплатно скачанной и не переработанной работы. |
! | Особенности дипломных проектов Чем отличается дипломный проект от дипломной работы. Описание особенностей. |
→ | по экономике Для студентов экономических специальностей. |
→ | по праву Для студентов юридических специальностей. |
→ | по педагогике Для студентов педагогических специальностей. |
→ | по психологии Для студентов специальностей связанных с психологией. |
→ | технических дипломов Для студентов технических специальностей. |
→ | выпускная работа бакалавра Требование к выпускной работе бакалавра. Как правило сдается на 4 курсе института. |
→ | магистерская диссертация Требования к магистерским диссертациям. Как правило сдается на 5,6 курсе обучения. |
Дипломная работа | Формирование устных вычислительных навыков пятиклассников при изучении темы "Десятичные дроби" |
Дипломная работа | Технологии работы социального педагога с многодетной семьей |
Дипломная работа | Человеко-машинный интерфейс, разработка эргономичного интерфейса |
Дипломная работа | Организация туристско-экскурсионной деятельности на т/к "Русский стиль" Солонешенского района Алтайского края |
Дипломная работа | Разработка мероприятий по повышению эффективности коммерческой деятельности предприятия |
Дипломная работа | Совершенствование системы аттестации персонала предприятия на примере офиса продаж ОАО "МТС" |
Дипломная работа | Разработка системы менеджмента качества на предприятии |
Дипломная работа | Организация учета и контроля на предприятиях жилищно-коммунального хозяйства |
Дипломная работа | ЭКСПРЕСС-АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО «АКТ «ФАРТОВ» |
Дипломная работа | Психическая коммуникация |