Совершенствование управления персоналом предприятия (на примере ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат")

118

Дипломная работа

Совершенствование управления персоналом предприятия (на примере ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат")

Объект исследования: филиал ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат".

Цель работы: на основе исследования и анализа состояния предприятия выработать предложения по усовершенствованию существующей системы поиска, отбора и удержания сотрудников предприятия.

В процессе изучения объекта исследования проведен анализ объемов производства и реализации продукции, себестоимости реализованной продукции, прибыли и рентабельности производства, производительности труда и заработной платы за последние годы, а также проанализирована работа службы управления персоналом на предприятии.

На основе полученных в результате анализа данных в проектной части:

– предложено выделить отдельное подразделение по управлению персоналом;

– сформулированы задачи и функции новой службы;

– определено количество чел., входящих в новое подразделение;

– разработана наиболее эффективная процедура подбора персонала на предприятии;

– предложено положение об адаптации новых сотрудников;

– даны предложения по улучшению условий труда работников службы управления персоналом за счет оптимизации освещенности рабочих мест.

Введение

В условиях рыночной экономики важным является определение основных направлений повышения эффективности производства и факторов, определяющих ее рост. В значительной степени этому может способствовать учитывающая рыночную ситуацию и активно на нее влияющая система мероприятий по усовершенствованию работы службы управления персоналом.

Управление персоналом организации давно признано одним из основных аспектов эффективного управления хозяйствующим субъектом. Независимо от масштабов бизнеса и его организационно-правовых форм, эффективное управление персоналом становится залогом долговечности и успешности любого предприятия.

Экономическая реформа, предусматривающая изменение форм собственности, права организаций на хозяйственную самостоятельность и распоряжение результатами труда, создает объективные экономические условия для применения управления персоналом в деятельности предприятий.

Разумеется, что рыночная экономика предъявляет к квалификации специалистов высокие требования. Так, руководители должны разрабатывать и рекомендовать эффективную стратегию, ориентированную на рыночные критерии, обеспечивать постоянное обновление продукции, создавать благоприятную организационную культуру. Руководители должны постоянно отслеживать изменения, происходящие во внешней среде, а также оценивать изменения, происходящие в производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Успешное развитие организаций связано со значительным повышением продуктивности производственных ресурсов и ростом производительности труда. Руководители и специалисты служб управления персоналом должны быть вооружены различными методиками по оценке эффективности различных ресурсов и, в первую очередь, персонала. Сегодня отделам персонала важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с персоналом должна быть спланирована таким образом, чтобы добиваться постоянного увеличения в составе кадров предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, квалификацией, наиболее подходящими личными качествами, и следить за тем, чтобы таких работников было все больше в каждом подразделении.

Повышение роли персонала в современном производстве тесно связано с принципиальными изменениями в содержании труда, вызванными применением новой техники, технологий и методов производственной деятельности. Еще одним фактором повышения роли персонала в современном обществе является изменение возможностей контроля за сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины. Повышение роли самодисциплины и самоконтроля в трудовом процессе изменяет соотношение различных методов мотивации работника, повышает удельный вес более сложных технологий управления персоналом, по сравнению с методом "награждение-наказание" по схеме "стимул-реакция", мотивации в управлении персоналом. Также, здесь необходимо указать повышение образовательного и культурного уровня работника, рост его личностных запросов к трудовой деятельности.

Роль службы управления персонала уже довольно прочно вошла в среду делового общения предприятий малого и среднего бизнеса Республики Беларусь, все большее количество коммерческих и государственных предприятий осознают выгоды, которые они могут получить при правильном подходе в реализации мероприятий по усовершенствованию работы служб управления персоналом.

Вышесказанное обуславливает актуальность темы данного дипломного проекта.

Объектом исследования является филиал ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат" - крупнейший производитель печатных плат и твердосплавных сверл Республики Беларусь.

Предметом исследования является работа службы управления персоналом как специфической сферы управления (набор правил, принципов и технологий управления персоналом) и пути ее совершенствования.

Цель представленной работы - на основе теоретических исследований проблемы, анализа ее состояния выработать предложения по усовершенствованию существующей системы поиска, отбора и удержания сотрудников предприятия.

Задачи дипломной работы:

1. Исследовать роль службы управления персоналом промышленных предприятий на современном этапе, ее место в организационной структуре.

2. Выявить проблемы, с которыми сталкиваются промышленные предприятия Республики Беларусь в области управления персоналом.

3. Показать работу службы управление персоналом как специфическую сферу управления; определить цели, субъекты, функции, методы управления персоналом.

4. Разработать наиболее эффективные меры по совершенствованию работы службы управления персоналом.

При решении поставленных задач применялись методы и приемы экономического и статистического анализа, системного и структурного анализа.

При работе над дипломным проектом использовались научные труды по вопросам анализа эффективности управления персоналом, эффективности организации управленческого труда. А также монографическая специальная литература отечественных и зарубежных экономистов, статьи, материалы, опубликованные в периодической печати, нормативные и инструктивные материалы по вопросам работы с персоналом, по вопросам учета и анализа трудовых ресурсов.

Источниками исходной информации являются: бухгалтерский баланс за 2004, 2005, 2006 гг., годовые отчеты предприятия за 2004, 2005 и 2006 гг.; бизнес-планы предприятия за 2004-2007 г.; положение о филиале; комплексная программа "Кадры 2005-2008"; план работы с кадрами на 2007 г.; положение о подборе и расстановке кадров.

1. Проблемы эффективного функционирования службы управления персоналом на промышленных предприятиях

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современного предприятия, поскольку в условиях современного производства роль чел. а возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования.

Переход на рыночные отношения, усложнение экономических связей, научно-технический прогресс интенсивно развивают производительные силы и приводят к глубоким изменениям методов труда. Это в свою очередь требует, чтобы структура управленческих органов стала четкой и отлаженной, принимаемые решения - более обоснованными, методы руководства - более гибкими и направленными на повышение эффективности использования кадрового потенциала.

Для того чтобы эффективно управлять персоналом, и более того оценивать его эффективность необходимо знать, что такое управление персоналом и каковы цели этого процесса, а также определить сущность категории "управление персоналом".

В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия "управление персоналом". Одни авторы в определении акцентируют внимание на организационной стороне управления, оперируя целью и методами, с помощью которых можно достичь этих целей, другие делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления.

Наиболее часто встречаются такие термины как:

Personnel administration - администрирование персонала (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование персонала), отношения между администрацией и подчиненными;

Personnel management - управление персоналом (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности), трудовые отношения, взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками.

Personnel relations - отношения с персоналом и т.п. [12].

На наш взгляд, наиболее полное определение можно сформулировать следующим образом:

Управлением персоналом - это воздействие организации, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер, на процесс формирования качественных и количественных характеристик персонала, с целью достижения экономической и социальной эффективности [23, с. 16].

Управление персоналом является важнейшей составной частью общей стратегии управления предприятием. Главной целью такой стратегии является: получение расчетной величины прибыли, повышение производительности труда, реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью, достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях, рост производительности труда и качества работы, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива [14, с. 10].

Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции:

1. Юридические услуги:

– решение правовых вопросов трудовых отношений;

– решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;

– согласование распорядительных документов;

2. Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала:

– разработка стратегии управления персоналом;

– анализ кадрового потенциала;

– анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале;

– взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию;

– оценка кандидатов на вакантную должность;

– текущая периодическая аттестация персонала;

3. Оформление и учет кадров:

– оформление и учет приема, увольнений, перемещений;

– информационное обеспечение системы управления персоналом;

– профориентация;

– обеспечение занятости;

4. Анализ и развитие средств стимулирования труда:

– управление трудовой мотивацией;

– разработка систем оплаты труда;

– использование средств морального поощрения;

– разработка форм участия в прибылях и капитале;

– создание "корпоративного духа".

5. Условия труда:

– соблюдение требований психофизиологии труда;

– соблюдение требований эргономики труда;

– соблюдение требований технической эстетики;

– охрана труда и техника безопасности;

– охрана окружающей среды;

6. Разработка организационных структур управления:

– анализ сложившейся организационной структуры управления;

– проектирование и построение новой структуры управления;

– разработка штатного расписания;

7. Развитие персонала:

– техническое и экономическое обучение;

– переподготовка и повышение квалификации;

– работа с кадровым резервом;

– служебное и профессиональное продвижение;

– профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников;

8. Трудовые отношения:

– анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;

– анализ и регулирование отношений руководства с рядовыми работниками;

– управление производственными конфликтами и стрессами;

– социально-психологическая диагностика;

– соблюдение этических норм взаимоотношений;

9. Развитие социальной инфраструктуры:

– организация общественного питания;

– управление жилищно-бытовым обслуживанием;

– развитие культуры и физического воспитания;

– обеспечение охраны здоровья и отдыха;

– обеспечение детскими учреждениями;

– управление социальными конфликтами и стрессами.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, их адаптации, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Кадровая служба - совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики [3].

Возникнув в 20-30-е годы нашего столетия, такие специализированные отделы долгое время играли подчиненную роль, выполняя в основном рутинную работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы и т.п. Их функции рассматривались как сугубо технические, вспомогательные для руководства компании. Все решения, связанные с управлением людьми, принимались высшими руководителями без участия сотрудников отделов кадров.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации.

Управление персоналом явление для Республики Беларусь сравнительно новое, но бурно развивающееся в последнее время.

Что же касается работы служб управления персоналом за рубежом, то здесь следует отметить, что в индустриально развитых странах (например, США, Германии и Японии) намного раньше стали отводить значительную роль управлению персоналом и эти страны уже имеют огромный опыт по сравнению с Республикой Беларусь в повышении эффективности работы кадровых служб.

За рубежом центральное место в концепции управления занимает идея чел. а, который рассматривается как наивысшая производительная, деятельная ценность. Исходя из этой концепции, все системы управления нацелены на раскрытие разнообразных способностей работников с тем, чтобы они были в максимальной степени использованы в процессе работы.

Особую роль в реализации трудового потенциала работников играют кадровые службы, которые все чаще называются:

– отделами по взаимоотношению с персоналом;

– отделами по человеческим отношениям;

– службами развития кадров;

– службами человеческих ресурсов;

– службами управления персоналом.

Основными направлениями работы кадровых служб индустриально развитых стран является:

– обеспечение предприятий персоналом высокого качества и его пополнение, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнение), анализ текучести;

– обеспечение всего цикла развития работников: от повышения квалификации, проведения аттестации и оценки уровня квалификации до организации продвижения по службе;

– совершенствование организации и стимулирования труда, участие в разборе жалоб, контроль за трудовой дисциплиной и решение других задач

При сохранении прежних функций особое значение в деятельности кадровых служб приобретает тщательная разработка гибких методов стимулирования, более гуманный, дифференцированный подход к человеческим ресурсам при выработке общих для всех отделов правил работы с персоналом.

Посмотрим, как реализуют свои основные функции службы управления персоналом на примере конкретных стран.

В США, начиная с 60-х годов, но особенно интенсивно в 70-80-х годах, большая часть крупных предприятий стала перестраивать работу кадровых служб. Прослеживается четкая тенденция к повышению роли кадровых служб, особенно в последние два десятилетия. Характерная черта в организации работы с персоналом в рамках новой концепции человеческих ресурсов - интеграция кадровыми службами всех аспектов работы с персоналом, всех стадий их жизненного цикла с момента подбора до выплаты пенсионного вознаграждения.

Сегодня в США кадровые подразделения выполняют многие функции, ранее относившиеся к другим сферам управления. Такое построение кадровой службы позволяет реально управлять персоналом.

Наибольшие усилия кадровых подразделений (по затраченному времени) в США направлены на трудовые отношения, подбор и проверку кандидатов, планирование трудовых ресурсов, разработку учебных программ, организацию зарплаты.

При этом далеко не во всех случаях они могут контролировать соответствующие решения, а делят эту обязанность, прежде всего с руководителями подразделений и другими службами.

Таким образом, больше преобладают не учетные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. В результате возрос и профессиональный уровень специалистов по персоналу, их активность. Они освоили методы вербовки высококвалифицированных управляющих и специалистов непосредственно в вузах, увеличили бюджет кадровых служб на повышение квалификации персонала. Американские компании тратят на обучение сотрудников порядка 8-10% прибыли [7, с. 26].

Американские ученые - социологи, экономисты - отмечают, что в ходе современного этапа научно-технической революции происходит резкое расширение возможностей работников влиять на результаты производственно-хозяйственной деятельности. Объясняется это не только тем, что сегодня работник приводит в движение огромную массу овеществленного труда. Характер современной технологии производства и управления во многих случаях исключает жесткую регламентацию, требует предоставления известной автономии в принятии решений непосредственно на рабочем месте и одновременно ограничивает возможности надзора за действиями оператора.

Ряд предприятий, заинтересованных в человеческих ресурсах высокого качества, в последние годы прилагает крупные усилия в изучении и разработке новых подходов к их планированию и использованию новых форм организации управления. Так, 16 крупнейших корпораций США совместно создали "Ассоциацию отслеживания внешней среды", которая по заданию финансирующих ее корпораций изучает влияние новой технологии, государственного регулирования и других внешних факторов на управление человеческими ресурсами [7].

В Германии кадровые службы рассматриваются в качестве серьезной профессиональной службы, так как для реализации функций нужны соответствующие специальные знания, навыки и умения. В стране происходит дальнейшая специализация подразделений внутри этой службы, возрастает роль индивидуальных подходов в работе с людьми вместо традиционных коллективных методов решения кадровых проблем, повышается самостоятельность кадровых служб в решении повседневных тактических кадровых вопросов.

По мнению немецких специалистов, результативность труда и исполнительская дисциплина работников зависит не только от качества профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров, но и от общей постановки соответствующей деятельности, правового и хозяйственного ее регулирования.

В Германии определены следующие основные функции кадровых служб:

– административная деятельность (применение на практике основных законодательных положений в области труда);

– трудоустройство (прием на работу, переводы, выдвижение, увольнение);

– подготовка, повышение квалификации кадров;

– материальное вознаграждение;

– социальные вопросы;

– политическая функция (подготовка предложений руководству по соответствующей линии поведения в отношении профсоюзов, выявлению и предупреждению возможных конфликтов со средствами массовой информации, другими организациями) [3, с. 142-143].

Наличие таких функций ставит кадровые службы в один ряд с ведущими подразделениями предприятий и организаций.

Руководство персоналом в Японии - больше, чем просто одна из множества функций, характерных для любой деловой организации, по значимости оно стоит в том же ряду, что и управление производством, сбытом и финансами. Здесь проявляются корпоративная философия и своеобразная организация труда в частном секторе, которые можно обозначить термином "промышленная семейность".

В японских компаниях обычно существует различие между двумя уровнями управления кадрами - уровнем компании и индивидуальным уровнем.

На уровне предприятия служба управления персоналом - центральное подразделение, занимающееся формальными аспектами управления кадрами. Кроме того, она всеми возможными способами помогает осуществлению этого руководства на индивидуальном уровне, на котором все и каждый - начальники, подчиненные и коллеги - должны заниматься личными и неформальными аспектами работы с кадрами, другими словами, гармонизацией межличностных отношений на местах.

Центральное положение отдела кадров организационно не зафиксировано. Его устанавливают сами работники. Обычно они исходят из того, что их наняли работать на благо компании, а не выполнять определенную работу, что свидетельствует о преобладании групповой ориентации над индивидуальной.

Находясь в постоянном контакте с другими отделами и зная их ежегодные потребности, отдел персонала составляет прогнозы рабочей силы по всей компании на следующий бюджетный год. Для этого он должен рассчитать максимальное число новых выпускников, которые будут наняты, и их первоначальную зарплату. Отдел кадров прогнозирует предполагаемые расходы на оплату труда. Наконец, он выдвигает собственные бюджетные требования, из которых наибольших затрат требует набор рабочей силы и обучение.

Набор, обучение персонала, его продвижение, проведение дисциплинарных мер и увольнений, решение вопросов, связанных с оплатой и условиями труда, социальными выплатами, а также трудовыми отношениями, - прерогатива отдела кадров. Руководители подразделений могут вносить свои предложения, с ними консультируются до принятия решения [7].

Сегодня в США и Японии действуют одновременно две тенденции. Первая - стремление полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества, за счет этого добиться важных преимуществ в конкурентной борьбе. Отрасли, связанные с новыми направлениями научно-технического прогресса, предъявляют значительно более высокие требования к качеству используемого персонала. Эта стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие рабочей силы, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это, в свою очередь, создает заинтересованность фирм в сокращении текучести, закреплении работников за фирмой.

Отсюда вторая тенденция к существенному расширению и перестройке работы с персоналом.

На основании анализа теоретических разработок и практики управления персоналом можно сделать вывод, что традиционные функции кадровых служб дополняются новыми функциями (консультирование, стимулирование кадров, планирование развития кадров, организация льгот и услуг и т.п.). Все это достаточно трудоемкие операции, так что неудивительно, что в среднем у японцев на каждые 100 единиц персонала приходится 2,7 работника, занимающегося вопросами управления персоналом (в США - 0, 87, Германии - 0,66) [7].

Наблюдается эволюция кадровых служб в сторону применения прикладной психологии, поведенческих наук, что ведет к разрешению служебных проблем, повышению интереса ко всему спектру вопросов, связанных с деятельностью современного чел. а в сфере труда.

Таким образом, в индустриально развитых странах в сфере управления персоналом принимают меры по совершенствованию работы с главной ценностью управленческих структур - чел. ом. Можно определить несколько направлений этих действий:

– во-первых, работа с персоналом признается особой, самостоятельной и, что немаловажно, профессиональной сферой деятельности с соответствующим теоретическим и практическим обеспечением;

– во-вторых, центром всей организации работы с персоналом стали кадровые службы, основные функции которых эволюционируют в сторону социально-воспитательных, психологических, правовых, аналитических;

– в-третьих, к руководителю, а также специалистам служб управления персоналом предъявляются высокие профессиональные и человеческие требования, которые помогают удовлетворить при помощи не только перманентного повышения квалификации, но и внимательного отношения к их карьере и материальному положению.

Зарубежная теория и практика накопили большой опыт в области управления персоналом, перенос которого в работу наших предприятий должен быть критически осмысленным и осмотрительным. Главное - должна учитываться та окружающая среда, в которой функционируют наши организации, а также ценности нашей нации и культуры.

Рассматривая проблемы управления персоналом промышленных предприятий Республики Беларусь, следует начать с того, что до последнего времени само понятие "управление персоналом" в управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Службы управления персоналом пока имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы.

Основные проблемы связаны со следующими обстоятельствами:

– роль кадровых служб не воспринимается руководителями разных уровней как стратегическая функция, направленная на развитие;

– цели системы управления персоналом руководителям представляются достаточно субъективно, неполно и неопределенно;

– фактически отсутствует осознанная кадровая политика, поддерживающая стратегию компании в целом;

– кадровые службы далеко не всегда участвуют при принятии важных решений в компании, в частности, при найме сотрудников, планировании их карьеры, при утверждении новых проектов и оценке их кадровых рисков;

– линейные руководители не ощущают реальной поддержки в вопросах управления персоналом со стороны соответствующих служб;

– акценты в работе с персоналом смещены на учетные функции, формальные процедуры планирования и контроля в ущерб функциям развития;

– на предприятиях отсутствует документация, регламентирующая функции по управлению персоналом;

– часто отдельные функции не связаны и вступают в противоречие друг с другом [6, с. 11-12].

Как следствие и одновременно как одна из причин всего вышеперечисленного, сказывается недостаток профессионализма в области управления персоналом.

В настоящее время на многих предприятиях (за исключением некоторых предприятий малого и среднего бизнеса) отсутствует единая система работы с кадрами, а также система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников. Функции управления персоналом рассредоточены между различными службами, отделами и подразделениями предприятия, так или иначе участвующими в решении кадровых вопросов. Слабая координация не позволяет эффективно управлять персоналом.

Из-за этого, как правило, отделам по управлению персоналом трудно взять на себя роль служб, которые бы обеспечивали, к примеру, весь комплекс мер, гарантирующих качество подбора и расстановки персонала всех уровней. Их практическое влияние на эффективность работы предприятия минимально, а престиж среди других служб крайне низок. Они являются фактически службами учета, контроля и оформления кадровой документации и лишь в слабой степени могут претендовать на роль инструментов управления персоналом.

Существующая практика работы в рассматриваемой области на промышленных предприятиях Республики Беларусь не обеспечивает качественного обновления сотрудников, специалистов и руководителей. Периодичность повышения квалификации практически всех категорий персонала продолжает расти и составляет в настоящее время для руководителей и специалистов в среднем 7-8 лет, в то время как в странах Западной Европы и Японии - 3-5 лет и 3-6 лет. Программы обучения работников на предприятиях ориентированы в основном на получение первичной квалификации в виде упрощенных требований [6].

Известно, что успешное развитие производства в современных условиях в немалой степени зависит от конкурентоспособности персонала. А она достигается постоянной подготовкой работников, повышением их квалификации и стратегическим определением его количества и профессиональной ориентацией в данный момент и на данном производстве.

В настоящее время белорусских предприятий, которые бы ставили подготовку и постоянное повышение квалификации персонала в ранг приоритетных задач, меньшинство. Это больше развито в организациях с иностранным капиталом, а предприятия государственной формы собственности в данном вопросе предприятия продолжают жить одним днем, сосредоточивая все внимание на решении текущих проблем.

Работа с персоналом на промышленных предприятиях осложняется тем, что кадровый состав очень разнороден и к каждой категории нужен свой подход, как при приеме на работу, так и при последующей мотивации. Поэтому сегодня рынок предъявляет повышенные требования к службе управления персоналом. Эти требования заключаются не только в найме эффективных и продуктивных сотрудников, но и в обучении их до квалификации, соответствующей той организации, куда их приняли на работу.

Промышленники ощущают дефицит квалифицированных кадров. Поэтому руководству на данном этапе необходимо больше уделять внимания вопросам привлечения необходимого персонала, заинтересованности его и делать все, чтобы специалисты не уходили с завода.

Существует, таким образом, серьезное противоречие между растущей объективной потребностью в обеспечении функций управления персоналом и реальным состоянием служб, отвечающих за это. Так в списке обязанностей значатся действия по учету, контролю, мотивации персонала, регулирование отношений между руководящим звеном и персоналом, однако в действительности функции служб управления персоналом, оказываются свернутыми. Руководители этих служб оценивают свою роль в управлении социальными кадровыми процессами как второстепенную, считая, что все зависит от руководства предприятия.

Все это дает основание утверждать, что одна из ключевых проблем для абсолютного большинства промышленных предприятий нашей страны - проблема неэффективного управления персоналом.

В связи с вышесказанным, промышленные предприятия Республики Беларусь наиболее остро ощущают конкуренцию со стороны иностранных организаций, предприятий малого и среднего бизнеса, где службе управления персоналом отводиться значительная роль.

Изучая и осмысливая зарубежный опыт работы служб управления персоналом, не следует, конечно, его переоценивать. Опыт промышленных предприятий Республики Беларусь незначителен в этой области и проблемы имеют свою специфику. Поэтому целесообразно постепенно совершенствовать функционирование кадровой службы, проанализировав перед этим работу всего завода и подразделений в отдельности.

Конечно, весь перечень существующих проблем устранить сразу невозможно. Как показала зарубежная практика, для этого потребуется время, и, безусловно, могут появиться новые противоречия в этом вопросе. Но основные направления исследования можно наметить уже на данном этапе.

Необходимо рассмотреть не только работу службы управления персоналом, но и проанализировать производственно-хозяйственную деятельность предприятия в целом.

Методика проведения анализа на объекте исследования будет основываться на следующих действиях:

1. Исследование положения предприятия на данный момент.

2. Детальное рассмотрение организационной структуры.

3. Анализ динамики технико-экономических показателей.

4. Выявление роли и места службы управления персоналом.

5. Анализ эффективности работы службы управления персоналом (в том числе, с помощью показателей использования трудовых ресурсов предприятия).

6. Выявление недостатков в функционировании отдела.

2. Характеристика производственно-хозяйственной деятельности филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат"

2.1 Общее описание предприятия

"Завод печатных плат" был построен в 1974 году совместно с французской компанией и входит в состав "Минского производственного объединения вычислительной техники" (далее ОАО "МПОВТ"). ОАО "МПОВТ" образовано в 1956 году на основании Постановления ЦК КПСС и Совета Министров СССР от 24 августа 1956 года за №1197 и первоначально имело наименование "Минский завод математических машин", с 1971 года было переименовано в "Минский ордена Ленина завод электронных вычислительных машин им. Г.К. Орджоникидзе". В 1974 году завод был преобразован в "Минское производственное объединение вычислительной техники" (МПОВТ). В 1996 году объединению установлено наименование "Государственное предприятие "МПОВТ" (ГП "МПОВТ"). С 15 декабря 2000 года - "Производственное республиканское унитарное предприятие "МПОВТ"" (сокращенное наименование УП "МПОВТ"), а с 29 января 2004 года - Открытое Акционерное Общество "МПОВТ" (ОАО "МПОВТ"). Процесс акционирования состоялся, но все же основным владельцем объединения осталось государство. Доля государства в ОАО "МПОВТ" составляет 97,6%, остальные 2,4% приходятся в основном на работников данного объединения.

Филиал ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат" создано с целью осуществления хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли. В соответствии с целями, она может осуществлять любые виды деятельности, предусмотренные Уставом ОАО "МПОВТ".

"Завод печатных плат" - крупнейший производитель печатных плат и твердосплавных сверл Республики Беларусь. Основная продукция завода - односторонние, двухсторонние и многослойные печатные платы, метод изготовления которых - сквозная металлизация отверстий. Сам процесс изготовления этой продукции сложен и требует высокой квалификации всех работников завода. Печатные платы производятся как для нужд ОАО "МПОВТ", так и для сторонних организаций.

Предметом деятельности предприятия является производство и реализация продукции и оказание услуг потребителям.

Завод осуществляет следующие виды деятельности:

– производство металлических изделий методом порошковой металлургии;

– обработка металлов и нанесение покрытий на металлы;

– производство металло- и деревообрабатывающего инструмента;

– производство прочих металлических изделий, не включенных в другие группировки;

– монтаж, наладка, ремонт и техобслуживание электродвигателей, генераторов и трансформаторов;

– производство электро- и радиоэлементов (печатные платы);

– ремонт и техобслуживание средств измерений и контрольно-измерительных приборов и оборудования;

– электромонтажные работы;

– хранение и складирование;

– услуги по хранению транспортных средств;

– проведение расследований и обеспечение безопасности [7].

Вся продукция завода соответствует нормативно-технической документации, установленной на данную продукцию. В соответствии с этими требованиями заводом сертифицирована система качества в соответствии с СТБ ИСО 9001-2001, зарегистрированным в Реестре национальной системы сертификации Республики Беларусь №BY/112 05.0.0162. и подтверждена в 2006 г.

Производственные мощности филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат" сбалансированы для выпуска 7,3 тыс. кв. м. печатных плат при работе в двухсменном режиме, за исключением химико-гальванических операций и операций финишной обработки, для которых необходима работа в трехсменном режиме. Предприятие оснащено парком технологического оборудования, позволяющим изготавливать печатные платы, отвечающие современным требованиям рынка Республики Беларусь и стран СНГ. Разработка и сопровождение технологических процессов для изготовления продукции осуществляется силами специалистов предприятия. Технологическое переоснащение предприятия проводится согласно планам по новой технике и технологиям.

Основными заказчиками являются белорусские и российские предприятия: ООО "Спецпромэлектроника", ООО "Инженерные технологии" и белорусские - УП "Лес", ОАО "Пеленг", УП "Белкоммунмаш", Витебский завод "Дисплей" Доли основных заказчиков представлены на рис. 2.1.

Рис. 2.1 Доли основных заказчиков печатных плат за 2006 г.

Из диаграммы видно, что основная доля производства печатных плат приходится на собственные нужды объединения, то есть для нужд объединения (для изготовления компьютеров, кассовых аппаратов, телефонных станций).

Также потребителями продукции завода являются в Республике Беларусь: УП "Белкоммунмаш", "КСТ" и "НИИ ЦТ" ОАО "Горизонт", УП "Агат-Системы ", "Завод Электроника" НПО "Интеграл" в г. Минске, УП "Дисплей" г. Витебск.

За 2006 год на завод поступило 725 заказов на изготовление печатных плат, что на 1,14% больше, чем в предыдущем году. На их основании заключено или пролонгировано 65 договоров, к которым было оформлено 315 спецификаций на поставку продукции по кооперации.

За 2006 год были привлечены 17 новых заказчиков. Специалисты торгово-коммерческого отдела приняли участие в специализированной выставке "Радиоэлектроника и приборостроение" проходившей в Санкт-Петербурге. Размещение рекламы о продукции предприятия было осуществлено в журнале Российской Федерации "Живая электроника". По результатам участия в выставке и размещения рекламы на заводе появились два новых заказчика: "Беларматорг" и "558-й авиаремонтный завод".

В 2006 году приобретена и внедрена линия аммиачно-щелочного травления печатных плат. В 2006 году приобретена оснастка и внедрена технология подготовки медной поверхности печатных плат с использованием полиамидно-корундовых валов.

За 2006 год проведена подготовка производства и изготовления 850 типов новых плат (из них 70 типов - многослойные печатные платы (МПП)). Для их постановки на производство была проведена конструкторская доработка и адаптация конструкторской документации заказчиков с целью выпуска технологичной и качественной продукции, применения качественных базовых материалов.

До недавнего времени было освоено производство ряда печатных плат с приемкой "5" для ООО "Спецпромэлектроника" и "Инженерные технологии" г. Москва, ОАО "Пеленг" и ОАО "Горизонт" г. Минск.

За 2006 год была проведена подготовка производства и изготовление плат новых собственных изделий АТС "Бета" - 80 типов.

Финансирование для проведения на филиале ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат" научно-технической деятельности не проводилось.

В последнее время на белорусском рынке появилось достаточно много фирм, выпускающих печатные платы. На данном этапе основными белорусскими конкурентами являются Витебский завод "Эвистор" и Брестский завод "Цветотрон", но они изготавливают только односторонние и двухсторонние платы сложностью 2-3 класса. В связи с этим "Завод печатных плат" можно назвать монополистом в области изготовления многослойных печатных плат, тем более что его оборудование позволяет изготовить печатные платы сложностью 2-5 класса.

По истечении 2006 года предприятием были достигнуты следующие финансовые показатели, представленные ниже в табл. 2.1.

Таблица 2.1. Финансовые результаты деятельности предприятия за 2004-2006 гг.

Из таблицы видно, что к 2006 году предприятие в целом улучшило свои показатели:

1. Объемы производства и реализации в денежном выражении увеличились соответственно: на 35,36% и на 32,26%.

2. Прибыль от реализации продукции значительно выросла к концу 2006 года, хотя в предыдущие года наблюдался убыток по этому показателю.

3. Балансовая прибыль увеличилась в 2006 году на 47,86%.

Особое значение имеет себестоимость продукции: ее значение в 2005 году снизилось, а в 2006 году увеличилось на 17,68% по сравнению с предыдущим годом.

2.2 Организационная структура предприятия

Перечень входящих в филиал ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат" подразделений показан на схеме организационной структуры управления организацией (см. прил. 1).

Руководство деятельностью предприятия осуществляет директор. Он утверждается на должность генеральным директором ОАО "МПОВТ".

Директор издает приказы, организует и контролирует их выполнение; утверждает структуру, численность работников аппарата управления объединения, положения о его структурных подразделениях, принимает на работу и увольняет работников.

Непосредственно директору подчиняются: планово-экономический отдел (ПЭО); отдел труда, заработной платы и кадров (ОТЗиК); отдел бухгалтерского учета (ОБУ); отдел качества и метрологии (ОКиМ).

Директор имеет в подчинении четырех заместителей:

1. Заместитель директора по маркетингу - начальник торгово-коммерческого отдела. Он также контролирует работу склада готовой продукции.

2. Начальник производства печатных плат, который регулирует работу производства печатных плат.

3. Главный инженер, в компетенцию которого входит решение вопросов работы отдела главного технолога (ОГТ), группы охраны труда и гражданской обороны (ГОТиГО). Ему подчиняется также начальник механоэнергетического производства.

4. Зам.директора по общим вопросам - начальник отдела материально-технического снабжения(ОМТС).

Основные функции служб и отделов коротко можно изложить в следующем виде:

1. Планово-экономический отдел (ПЭО) осуществляет следующие основные функции:

– организация и совершенствование экономической деятельности завода, направленной на повышение эффективности и рентабельности производства;

– разработка программы развития и повышения эффективности производства и текущих планов производственной деятельности филиала;

– разработка цен на изготавливаемую продукцию с последующим утверждением на ценовой комиссии ОАО "МПОВТ".

ПЭО состоит из следующих структурных звеньев:

– группа технико-экономического планирования и себестоимости;

– группа цен.

2. Торгово-коммерческий отдел (ТКО) осуществляет следующие основные функции:

– поиск, прием и оформление заказов;

– реализация и отгрузка продукции;

– привлечение заказов под полную мощность технологического оборудования завода;

– маркетинговые исследования с целью обеспечения конкурентоспособности выпускаемой продукции в рыночных отношениях и снижения себестоимости;

– ежемесячный анализ выполнения заключенных договоров;

– организация работ по размещению рекламы и др.

ТКО состоит из группы поиска, оформления договоров и рекламы, группы отгрузки, реализации и оперативного учета готовой продукции и склада готовой продукции.

3. Отдел бухгалтерского учета (ОБУ) обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии на основе прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля. Ведет расчеты по зарплате с работниками предприятия, начисление и перечисление платежей в государственный бюджет. Составляет бухгалтерскую отчетность на основе данных первичных документов и бухгалтерских записей.

4. Отдел качества и метрологии (ОКиМ) выполняет следующую работу:

– обеспечение качества выпускаемых изделий, путем осуществления контроля качества;

– подготовка предложений по организации и проведению работ по стандартизации;

– подготовка работ по учету и регистрации стандартов.

Этот отдел состоит из следующих структурных звеньев:

– группа метрологии и испытаний;

– группа технического контроля.

5. Отдел труда, заработной платы и кадров (ОТЗиК).

Его задачи и функции будут рассмотрены в подразд. 2.4.

6. Производство печатных плат.

Функции:

– разработка на основании доведенного задания планов;

– анализ производственно-хозяйственной деятельности;

– постоянное повышение технического уровня производства;

– регулирование хода производства;

– обеспечение эффективной эксплуатации и сохранности оборудования;

– разработка мероприятий по устранению недостатков продукции и причин брака;

– организация работы по рациональному использованию всех видов материальных ресурсов.

Структурные звенья:

– производственно-диспетчерское бюро;

– гальванический участок;

– участок печати;

– участок окончательной сдачи плат;

– инженер по инструменту;

– участок приготовления растворов и обработки сточных вод;

– экономист.

7. Механо-энергетическое производство выполняет следующие функции:

– поддержание в технически исправном состоянии технологического оборудования завода, заводских лифтов, грузоподъемных машин;

– своевременное полное обеспечение основного и вспомогательного производства необходимой оснасткой, инструментом, приспособлениями;

– бесперебойное снабжение подразделений завода всеми видами энергии в установленных количествах;

– обеспечение технического обслуживания, ремонта и контроля за эксплуатацией энергооборудования, энергоустройств, средств связи и канализационных стоков.

Структура подразделения:

– бюро технического обеспечения, планово-предупредительного ремонта и энергии;

– конструкторско-технологическое бюро;

– экономист;

– инструментально-механический участок;

– участок слаботочных систем и связи.

8. Отдел главного технолога (ОГТ) отвечает за следующую работу:

– планирование, организация и проведение технологической подготовки основного производства и технологическое сопровождение в производстве;

– внедрение новых и совершенствование действующих технологических процессов, формирование технического задания;

– расчет и учет производственных мощностей.

ОГТ состоит из следующих структурных звеньев:

– технологическое бюро сопровождения производства печатных плат;

– группа технологической подготовки производства;

– группа технической документации;

– конструкторское бюро.

9. Отдел материально-технического снабжения (ОМТС). Его функции заключаются в следующем:

– планирование материально-технического снабжения и обоснование потребности в материальных ресурсах подразделений завода;

– организация своевременного и качественного обеспечения основными и вспомогательными материалами с целью обеспечения ритмичной работы производства;

– осуществление учета и контроля за правильным использованием сырья и материалов;

– поддержание оптимальных размеров производственных запасов сырья и материалов;

– обеспечение снижения затрат на приобретение, доставку и хранение сырья и материалов.

ОМТС состоит из: группы химии, группы базовых материалов, плановой группы и склада.

10. Группа охраны труда и гражданской обороны (ГОТиГО) завода осуществляет следующие основные задачи:

– планирование, подготовку и осуществление мероприятий по защите рабочих и служащих от оружия массового поражения и при экстремальных ситуациях мирного времени;

– обучение рабочих и служащих, невоенизированных формирований ГО, руководящего состава завода правилам действий на объекте по ГО в период мирного и военного времени.

Структура:

– инженер охраны труда и гражданской обороны;

– инженер охраны труда.

ГОТиГО подчиняется главному инженеру завода.

Каждая служба и работники действуют на основании положений об отделах и должностных инструкций работников, согласно которым определяются место, роль в системе управления заводом, основные задачи, обязанности, права, ответственность за выполняемую работу.

При создании организационной структуры филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат" были учтены следующие требования:

1. Оптимальное сочетание централизации управления и самостоятельности его первичных звеньев.

2. Четкое определение функций, обязанностей и прав каждой из составных частей проектируемой структуры.

3. Способность к быстрой реакции на изменение в объекте, т.е. обеспечение высокой оперативности управления; обеспечение приоритета в принятии решений тем подразделениям, которые обладают наиболее полной информацией.

4. Гибкость, способность к перестройке и приспособлению каждого управленческого подразделения к системе в целом, а системы - к внешней среде.

5. Минимальная численность аппарата управления.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что на предприятии создан такой аппарата управления, который соответствует составу, масштабу и виду деятельности организации.

2.3 Анализ основных технико-экономических показателей работы предприятия

2.3.1 Анализ объемов производства и реализации продукции

Рассмотрим динамику производства и реализации продукции завода. Данные представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2. Динамика производства и реализации продукции в сопоставимых ценах

Из табл. 2.2 видно, что за три года объем производства вырос на 35,4%, а объем реализации на 32,3%.

Среднегодовые темпы роста выпуска и реализации продукции ( и ) рассчитаем с помощью среднегеометрической взвешенной по формулам:

; (2.1)

; (2.2)

где n - количество анализируемых лет;

Т - базисные темпы роста, в долях.

Темпы прироста выпуска и реализации продукции (и ) рассчитываются по следующим формулам:

; (2.3)

. (2.4)

Рассчитаем по приведенным выше формулам показатели.

;

;

;

.

Анализ объема выпуска продукции. Исходные данные для анализа факторов изменения объема выпуска продукции сведем в табл. 2.3.

Таблица 2.3. Расчет влияния факторов на изменение объема произведенной продукции

По данным табл. 2.3, выпуск продукции в натуральном выражении из года в год уменьшался (несмотря на увеличение количества сторонних заказов в 2005 году - на 10,9% относительно 2004 года, а за 2006 год - на 7,69% относительно 2005 года), а цена на продукцию при этом росла. Значительно увеличивалась цена на печатные платы - на 14,45% в 2005 году по сравнению с 2004 и на 46,78% в 2006 относительно 2005 года.

Вывод: объем произведенной продукции в денежном выражении за 2005 год возрос на 3,55% по сравнению с 2004 годам, а за 2006 год на 35,36% по сравнению с 2005 годом за счет увеличения цен на продукцию.

Анализ факторов изменения объема реализации продукции. На исследуемом предприятии выручка от реализации продукции определяется после оплаты отгруженной продукции, поэтому на ее изменение могут влиять следующие факторы, приведенные в табл. 2.4.

Таблица 2.4. Расчет влияния факторов на изменение объема реализованной продукции.

Табл. 2.4 показывает, что остатки товаров, отгруженных покупателям на начало года увеличились в 2005 году на 31,75% по сравнению с 2004 годом, а в 2006 году возросли на 169,38%. Также произошло увеличение остатков товаров, отгруженных покупателям в конце каждого года. Остатки готовой продукции на начало года уменьшались: 2005 год по сравнению с 2004 г. - на 13,15%; 2006 год - по сравнению с 2005 г. - на 61,87%. Остатки готовой продукции на конце года росли на протяжении периода 2004-2006 гг.

Вывод: объем реализации продукции вырос на 3,21% в 2005 году за счет увеличения выпуска, остатков товаров, отгруженных покупателям на конец года и на начало года, а также в связи с уменьшением остатков готовой продукции на складах; в 2006 году - на 32,26%, за счет увеличения выпуска продукции и значительного уменьшения остатков готовой продукции на складах на начало года.

2.3.2 Анализ себестоимости реализованной продукции

Исходные данные для анализа себестоимости продукции представим в табл. 2.5.

Таблица 2.5. Затраты, включаемые в себестоимость продукции и их динамика

Рассмотрим факторы, повлиявшие на изменение себестоимости за 2004-2006 годы.

Из таблицы видно, что затраты на материалы за анализируемый период сначала уменьшились в 2005 году на 46 516 тыс. р., а затем в 2006 году возросли на 72 443 тыс. р. Это было связано с колебанием цен на материалы и снижением выпуска отдельных видов изделий в натуральном выражении.

Расходы на оплату труда росли за счет увеличения тарифных ставок.

Из года в год увеличивались расходы по содержанию оборудования и расходы на возмещение износа специнструмента за счет изменения их стоимости.

Рост цеховых расходов (в 2005 году на 1 622 тыс. р., а в 2006 году на 40507 тыс. р.) произошел за счет увеличения цен на топливо и энергию со стороны, а также увеличения цен на вспомогательные материалы.

Общезаводские затраты в 2005 году по сравнению с 2004 годом уменьшились на 35 206 тыс. р. за счет снижения расходов на содержание аппарата управления и прочего общезаводского персонала. Что касается периода 2005-2006 годов, то произошел рост общезаводских расходов на 34 515 тыс. р. из-за пересчета стоимости основных производственных фондов и в связи с увеличением количества ремонтов зданий и сооружений.

Прочие расходы в 2005 году относительно 2004 года возросли почти в 2 раза (на 92,68%) в связи с ростом кредиторской задолженности. В 2006 году показатель этих издержек снизился на 12 304 тыс. р. за счет снижения расходов на утилизацию отходов производства, которые стали меньше из-за снижения выпуска продукции в натуральном выражении.

Показатель брака, относящегося на себестоимость в 2005 году по соотношению с 2004 годом, значительно возрос (на 649,93%). Такой большой скачок обусловлен увеличением стоимости забракованной продукции, а именно - МПП, стоимость которых значительно превышает стоимость ОПП, ДПП и стоимость сверл и фрез. В 2006 году произошло уменьшения расходов на брак на 21,04%, так как снизился объем выпуска продукции в натуральном выражении, в том числе снизилось количество брака по МПП.

Внепроизводственные расходы увеличились в связи с ростом расходов на транспортировку продукции и участия продукции завода в выставках. К концу 2006 года этот показатель увеличился на 12,9%.

Сумма переменных расходов за 2005 год по сравнению с предыдущим годом снизилась на 37479 тыс. р. за счет уменьшения расходов на материалы, и увеличилась к концу 2006 года на 92135 тыс. р.

Постоянные расходы с каждым годом увеличиваются в связи с ростом расходов на возмещение износа специнструмента, расходов по содержанию оборудования, цеховых расходов и общезаводских.

На филиале ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат" к переменным расходам относят:

– материалы;

– оплата труда рабочих.

Исходные данные для факторного анализа себестоимости реализованной продукции в зависимости от объема производства и реализации продукции представлены в табл. 2.6.

Таблица 2.6. Данные для факторного анализа себестоимости реализованной продукции

Исходная факторная модель себестоимости реализованной продукции имеет вид:

, (2.5)

где - себестоимость реализованной продукции, тыс. р.;

- сумма постоянных расходов, тыс. р.;

- удельные переменные расходы, тыс. р.

- объем реализованной продукции, шт.

Для расчета влияния указанных в табл. 2.6 факторов будет использован метод цепных подстановок [21].

Расчет влияния факторов на изменение себестоимости реализованной продукции:

1. За счет изменения объема реализации продукции в натуральном выражении:

, (2.6)

где - изменение себестоимости реализованной продукции за счет изменения объема реализации, тыс. р.;

- первый условный показатель факторной модели;

- себестоимость реализованной продукции за базовый год, тыс. р.;

- сумма постоянных расходов за базовый год, тыс. р.;

- удельные переменные расходы за базовый год, тыс. р;

- объем реализованной продукции за последующий год, шт.

2004-2005 гг.:

тыс. р.

2005-2006 гг.:

тыс. р.

2. За счет изменения удельных переменных расходов:

, (2.7)

где - изменение себестоимости реализованной продукции за счет изменения удельных переменных расходов, тыс. р.;

- второй условный показатель факторной модели;

- удельные переменные расходы за последующий год, тыс. р.

2004-2005 гг.:

тыс. р.

2005-2006 гг.:

тыс. р.

3. За счет изменения суммы постоянных расходов:

, (2.6)

где - изменение себестоимости реализованной продукции за счет изменения суммы постоянных расходов, тыс. р.;

- себестоимость реализованной продукции за последующий год.

2004-2005 гг.:

тыс. р.

2005-2006 гг.:

тыс. р.

Для наглядности анализа используем следующую формулу:

, (2.8)

где - общее изменение себестоимости реализованной продукции, тыс. р.

2004-2005 гг.:

тыс. р.

2005-2006 гг.:

тыс. р.

Выводы по результатам анализа факторов, влияющих на себестоимости реализации продукции:

1. Период 2004-2005 гг.: снижение себестоимости на 14 056 тыс. р. в 2005 году по сравнению с предыдущим годом произошло за счет уменьшения доли переменных расходов ( за счет этого фактора снизилась на 124 612,146 тыс. р.). Отрицательное влияние оказал рост постоянных расходов ( за счет этого показателя увеличилась на 23 434,239 тыс. р.) и рост объема реализации.

2. Период 2005-2006 гг.: увеличение себестоимости на 201 721 тыс. р. в 2006 году по сравнению с 2005 годом произошло за счет увеличения удельных переменных расходов ( за счет этого фактора увеличилась на 118 466,495 тыс. р.) и роста суммы постоянных расходов.

2.3.3 Анализ прибыли и рентабельности

Анализ прибыли. Исходные данные для анализа балансовой прибыли предприятия представим в виде табл. 2.7.

Таблица 2.7. Факторы, влияющие на изменение балансовой прибыли

По данным табл. 2.7, балансовая прибыль за рассматриваемый период (2004-2006 гг.) увеличивалась: на 48,96% за 2005 и на 47,86% за 2006 год. Положительное влияние на изменение балансовой прибыли из года в год оказывают внереализационные финансовые результаты (выручка от сдачи в аренду производственных площадей и за использование стоянки) и операционные финансовые результаты (выручка от реализации оборудования). За 2005 год убыток от реализации продукции снизился на 60,16%, а за 2006 год выручка от реализации возросла на 285,57%.

Так как прибыль от реализации продукции, операционные финансовые результаты и внереализационные финансовые результаты - это факторы 1-го порядка, за счет которых изменяется балансовая прибыль, то необходимо также выделить факторы 2-го порядка балансовой прибыли, которые являются составляющими прибыли от реализации продукции.

Исходные данные представим в табл. 2.8.

Таблица 2.8. Факторы 2-го порядка, влияющие на изменение балансовой прибыли

Исходная факторная модель прибыли от реализации продукции имеет вид:

, (2.8)

где - прибыль от реализации продукции, тыс. р.;

- средняя себестоимость реализации одного изделия, тыс. р.;

- средняя цена реализации одного изделия, тыс. р.

Пофакторный анализ прибыли от реализации продукции целесообразно производить методом цепных подстановок.

Расчет влияния факторов на изменение прибыли от реализации:

1. За счет изменения объема реализации продукции в натуральном выражении:

, (2.9)

где - изменение прибыли от реализации продукции за счет изменения объема реализации, шт.;

- первый условный показатель факторной модели;

- прибыль от реализации продукции за базовый год, тыс. р.;

- цена реализованной продукции в базовом году, тыс. р.

2004-2005 гг.:

тыс. р.

2005-2006 гг.:

тыс. р.

2. За счет изменения цены реализации изделий:

, (2.10)

где - второй условный показатель факторной модели.

- цена реализованной продукции в последующем году, тыс. р.

2004-2005 гг.:

тыс. р.

2005-2006 гг.:

тыс. р.

3. За счет изменения себестоимости реализации одного изделия:

, (2.11)

где: - прибыль от реализации продукции за последующий год, тыс. р.

2004-2005 гг.:

тыс. р.

2005-2006 гг.:

тыс. р.

Для наглядности анализа используем формулу

, (2.12)

2004-2005 гг.:

тыс. р.

2005-2006 гг.:

тыс. р.

Выводы по результатам факторного анализа прибыли от реализации продукции:

1. 2004-2005 гг.: уменьшение убытка от реализации продукции на 48496 тыс. р. произошло из-за положительного влияния фактора снижения себестоимости реализованной продукции ( за счет этого выросла на 306303,873 тыс. р.). Отрицательное воздействие оказали объем реализованной продукции ( снизилась за счет этого на 20177,312 тыс. р.) и цена реализации ( снизилась на 237660,561 тыс. р.).

2. 2005-2006 гг.: увеличение прибыли от реализации продукции на 155969,41 тыс. р. произошло благодаря росту объема реализации продукции ( выросла за счет этого фактора на 2780,84 тыс. р.) и росту цены реализации ( выросла за счет этого на 453043,64 тыс. р.). Отрицательное влияние оказал рост себестоимости ( за счет этого фактора снизилась на 299855,07 тыс. р.).

Анализ рентабельности реализованной продукции. Рассмотрим динамику уровня рентабельности за три года. Расчеты сведем в табл. 2.9.

Таблица 2.9. Динамика рентабельности реализованной продукции

Исходная факторная модель рентабельности реализованной продукции имеет вид:

, (2.13)

где - уровень рентабельности реализованной продукции, %.

Расчет влияния факторов на изменение рентабельности реализованной продукции:

1. За счет изменения объема реализации продукции в натуральном выражении:

. (2.14)

2004-2005 гг.:

.

2005-2006 гг.:

.

2. За счет изменения цены реализации изделий:

. (2.15)

2004-2005 гг.:

.

2005-2006 гг.:

.

3. За счет изменения себестоимости реализации одного изделия:

, (2.16)

2004-2005 гг.:

.

2005-2006 гг.:

.

Для наглядности анализа используем следующую формулу:

, (2.17)

2004-2005 гг.:

.

2005-2006 гг.:

.

Выводы по результатам факторного анализа:

1. 2004-2005 гг.: рост уровня рентабельности реализованной продукции на 4,16% за 2005 год относительно 2004 года связан со снижением себестоимости реализованной продукции ( за счет этого фактора вырос на 22,34%). Однако снижению способствовало увеличение цены реализации и объема реализованной продукции ( за счет этих факторов снизился на 20,59% и на 1,75% соответственно).

2. 2005-2006 гг.: показатель рентабельности в 2006 году вырос на 12,04% за счет положительного влияния увеличению объемов реализации и цены реализации. Себестоимость оказала отрицательное влияние на рентабельность реализованной продукции.

2.3.4 Анализ производительности труда и заработной платы

В связи с тем, что филиал ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат" кроме продукции, которая идет на реализацию, производит продукцию для собственных нужд, то анализ производительности труда и заработной платы будет производиться с учетом этого обстоятельства.

Анализ производительности труда. Исходные данные для анализа представлены в табл. 2.10.

Таблица 2.10. Исходные данные для факторного анализа