2
МОСКОВСКИЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Факультет РЕКЛАМЫ
Кафедра рекламных технологий и менеджмента
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
на тему: «Совершенствование управления персоналом в рекламном агентстве на примере РА «PromoBest»
Специальность 032401.65«РЕКЛАМА»
Квалификация: специалист по рекламе
Специализация: рекламный менеджмент
Выполнила студентка
Зайцева Екатерина Васильевна
Группа Р-503
Научный руководитель
Спиридонова Галина Владимировна, к.э.н., доцент
Москва 2009
Содержание
Введение
В современном мире культура все активнее завоевывает доминирующее положение в человеческой деятельности во всех сферах жизни общества, обретая самодостаточное значение. Она является необходимой предпосылкой социальных связей, коммуникативно-информационного общения, гармонизации интересов основных сил общества, организаций и их общественности. Когда главной потребностью становится достижение сотрудничества и социального равновесия, корпоративного консенсуса, то именно культура выступает их фактором. При этом в зависимости от преимущественных функций выделяют различные ее формы, типы и виды, в частности, деловую, управленческую, административную, организационную, корпоративную и другие.
Особенностью изучения корпоративной культуры является то, что она, будучи одновременно феноменом социологическим, психологическим и, естественно, управленческим, является объектом изучения социологической, психологической наук и теории управления (менеджмента).
Корпоративная культура лежит в основе всех культур организации. Это очень широкое понятие, трактуемое по-разному.
Корпоративная культура - это система взаимодействующих материальных и духовных ценностей, проявлений, присущих организации, отражающих её индивидуальность, восприятие себя и окружающей среды. Управление персоналом. Серия «Классика Harvard Businness Review». М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. С.27.
Корпоративная культура - это философия, определяющая и смысл существования организации, и её отношение к сотрудникам и клиентам; моральный и социальный климат, проявляющийся во внутренней атмосфере организации, взаимодействии с внешней средой; преобладающие ориентиры, лежащие в основе формирования целей организации и путей их достижения; система взаимодействия персонала в организации.
В данной работе рассматривается одна из важнейших проблем современного менеджмента - корпоративная культура рекламного агентства. Ведь управление корпоративной культурой в рекламных агентствах имеет некоторые особенности, которые отличают его от процесса управления культурой в других сферах деятельности. Поэтому актуальность этой темы очевидна, прежде всего, потому, что быстрее всех поднимается и развивается то рекламное агентство, коллектив которого имеет хорошо развитую корпоративную культуру. Именно люди и создаваемая ими атмосфера становятся одной из основных причин достижения успехов или неудач. И той областью, где лежат представления людей о том, что возможно и невозможно сделать в том или ином рекламном агентстве, является корпоративная культура. Ведь специфика корпоративной культуры в рекламном агентстве связана, прежде всего, с особенностью работы кадров агентства и управления человеческими ресурсами. В рекламном агентстве работают люди творческие и зачастую ими сложно управлять. Поэтому корпоративная культура как система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, определяет, как должны работать и вести себя люди в данном агентстве. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются подавляющим большинством членов агентства.
Значение корпоративной культуры для развития любой организации нельзя недооценивать. Она позволяет работникам предприятия осознавать идентичность, даёт ощущение стабильности и надёжности самой организации, формирует чувство социальной защищенности. Она стимулирует самосознание и высокую ответственность работника.
Корпоративная культура оказывает значительное влияние на успешность реализации стратегии в рекламном агентстве. Только в случае полного соответствия между культурой и долговременными планами агентство достигнет хороших результатов. В этом случае высокоорганизованная культура поддерживает реализацию стратегии, даёт стимулы к творческой деятельности работников, воспитывает и мотивирует их.
Культура фирмы - не синоним понятия «климат». Культура сама предполагает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. В ее понятие входят: некие постоянно повторяющиеся характеристики поведения людей, например: ритуалы, формы проявления почтительности, манера поведения, нормы производственных групп; философия, которая определяет политику организации по отношению к работникам или заказчикам; «правила игры», которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации.
Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Для рекламного персонала особо необходим командный дух, сплоченность, благоприятная атмосфера в коллективе. Важно создать такую корпоративную культуру, при которой каждый из работников рекламного агентства не боялся и не стеснялся высказывать свои идеи и мнения.
Таким образом, предметом данной работы является организационно-методические положения по формированию и развитию корпоративной культуры.
А объектом данного исследования становится анализ особенностей сложившейся корпоративной культуры в рекламном агентстве «PromoBest».
Целью выпускной квалификационной работы является исследование формирования корпоративной культуры в рекламном агентстве и поиск путей совершенствования управления его деятельности.
Для достижения поставленной цели были рассмотрены следующие задачи:
раскрыть общие понятия, сущность и свойства корпоративной культуры;
изучить основные элементы, структуры и модели корпоративной культуры;
рассмотреть типы корпоративной культуры;
выявить особенности корпоративной культуры в рекламном агентстве;
рассмотреть стили руководителя и охарактеризовать его роль в формировании корпоративной культуры;
определить методы диагностики состояния корпоративной культуры;
проанализировать сложившуюся корпоративную культуру одного из рекламных агентств;
оценить влияние корпоративной культуры на эффективность агентства.
Глава 1. Корпоративная культура: основные подходы и понятия
1.1 Общие понятия, сущность и свойства корпоративной культуры
Корпоративная культура как социальный феномен является одним из предметов двух смежных наук: научного менеджмента и социологии управления, которыми рассматривается как инструмент менеджмента организации в реализации ее предпринимательских целей. Как область исследования и менеджмента и социологии корпоративная культура начала оформляться в 80 - 90-х годах, когда накопился достаточный объем эмпирических знаний, позволяющих группировать и описывать совокупность профессиональных и личностных взаимоотношений внутри коллектива, прогнозировать предпринимательские возможности такой системы.
Традиционно возникает вопрос о том, чем корпоративная культура отличается от организационной. Здесь нужно говорить не о каком-то принципиально важном и содержательном отличии, а просто об описании разных дисциплинарных языках одного и того же явления. Поэтому далее эти термины будут употребляться как синонимы. Олейников И. Такие разные корпоративные культуры.//Корпоративная культура №2 (14) 2007. С.13.
Выделенный объект управления в рамках корпоративной культуры в теории и системе менеджмента вплоть до сегодняшнего дня остается неопределенным с точки зрения инструментов ее создания и изменения в рамках организации. То есть, выделены и вполне понятны, типы корпоративной культуры, но не всегда понятно, как ее создать с определенными чертами, отвечающими задачам бизнеса. Достаточно привести понимание корпоративной культуры в контексте различных взглядов на организацию управленческой деятельности, чтобы стало ясно - объект и логика корпоративной культуры на предприятии неоднозначны.
Так, С. Роббинс понимает корпоративную культуру как «социальный клей», который помогает удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения. Роббинз Стивен П. Основы организационного поведения. 8-е издание. М.: Вильямс, 2006. С.8. В представлении С. Коссена это ценности, оказывающие влияние на среду, в которой работают люди. Прикладная социология и менеджмент. Хрестоматия. Издательство: Издательство МГУ им. Ломоносова, 2004. С.15. Ред.: А.И. Кравченко Б. Фреган дает такое определение корпоративной культуры. Корпоративная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша организационная культура - это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает... Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя. Б. Феган Формирование и развитие корпоративной культуры предприятия. http://www.emd.ru
Э. Шейн: Организационная культура - это комплекс базовых предложений, изобретений, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 3-е издание. СПб.: Питер, 2007. С.5.
М. Армстронг: Корпоративная культура - это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Пер с англ. под ред. С.К. Мордовина СПб.: Питер, 2007. С.153.
Наконец, отечественные исследователи тоже предлагают свои взгляды на данный феномен. Н.В. Тесакова рассматривает корпоративную культуру как, признаваемые в конкретной организации правила поведения (ценности; социальные, коммуникативные и моральные нормы; ритуалы; фирменный стиль) и правила управления (организационная структура, коммуникации, кадровая политика). Тесакова Н.В. Миссия и корпоративный кодекс. М.: РИП-Холдинг, 2003. С.13. Т.Ю. Базаров предлагает такое определение. Корпоративная культура - это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - Academia, 2008. С.119.
В.А. Спивак: культура корпорации - очень сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное, и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам. Это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих её индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. С.27.
Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную систему психолого-поведенческих элементов, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива, кроме того, корпоративная культура трактуется как принимаемая большей частью организации философия и идеология управления, как ценностные ориентации, верования, ожидания и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами. Гневашева В.А. Организационная культура. М.: Издательство Московского Гуманитарного Университета, 2007. С.14.
Из всего разнообразия трактовок понятия корпоративной культуры можно выделить некоторые повторяющиеся и значимые черты:
корпоративная культура - совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации;
в зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентаций (когда культура в основном сложилась), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре);
наиболее значимыми элементами культуры признаются ценности, миссии, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы;
ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий её идеальным устремлениям;
большинство трактовок основано на понимании культуры в широком смысле слова.
Таким образом, в социологической науке корпоративная культура выделилась естественным образом как совокупность исследований, лежащих в природе социального поведения сотрудников организации. Научные методы описания социума в организации, критерии группировки социально-профессиональных образований, принципы анализа возможностей той или иной культуры в системе управления позволяют рассуждать о корпоративной культуре как целостном знании, объекте исследования и управления.
Итак, корпоративная культура - это набор основополагающих ценностей, принимаемых членами организации, задающих людям ориентиры их поведения и действий.
Только благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно (большой) семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благополучию. Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности.
В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями (сотрудника), занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и тому подобное. Как уже отмечалось, помимо ценностей в структуру корпоративной культуры внутри организационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется.
В понятии организационной культуры и ее природы существует три подхода:
1-ый определяет ее, как продукт «естественного развития» организации, т.е. организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей.
2-ой, наоборот, что это «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора.
3-ий - культура - это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы.
В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:
слаженность, взаимодействие (командный дух);
удовлетворение работой и гордость за полученные результаты;
преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
высокая требовательность к качеству своего труда;
готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, несмотря на трудности, с которыми приходится сталкиваться в ходе работы.
Явление организационной культуры существовало всегда, независимо от того, осознавали это или нет ее носители. Важнейшей особенностью управления современной компанией как социальной системой является непрерывный поиск продуктивного компромисса между интересами предприятия и интересами человека. Формирование регламентов или бизнес-правил должно быть дополнено формированием желания персонала их принять и выполнять.
Анализируя понятие «корпоративная культура», важно обозначить её свойства. Корпоративная культура характеризуется следующими семью свойствами:
Динамичностью.
В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития, совершенствования и прекращения (замены).
Системностью.
Это свойство указывает на то, что корпоративная культура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами.
Строгой структурированностью элементов.
Элементы составляют корпоративную культуру, их иерархическую соподчиненность, наличие у них собственной степени насущности и приоритетности.
Относительностью.
Выражается в том, что корпоративная культура не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими корпоративными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.
Неоднородностью.
Внутри корпоративной культуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам и другим признакам и называемых субкультурами. Присутствуют, как правило, и контркультуры, которые отвергают общую организационную культуру либо какой-либо из ее элементов.
Разделяемостью.
Любая корпоративная культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала организации оказывают нормы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы корпоративной культуры.
Адаптивностью.
Способностью корпоративной культуры оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям, с одной стороны, и становиться частью положительных изменений, не теряя своей эффективности, с другой стороны. Соломанидина Т.Ю. Организационная культура компании. М.: Инфра-М, 2007. С.17-21.
Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня («чисто материальные»), актуализируются потребности иного плана (см. табл.1). Способами удовлетворения "высших потребностей" являются нематериальные рычаги. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.
Таблица 1. Иерархия потребностей Маслоу.
Основное предназначение корпоративной культуры можно определить как обеспечение взаимопонимания и взаимодействия людей, участвующих в информационном обмене по поводу выполнения задач компании. Масленников Р. Корпоративная культура: принципы строительства.//Корпоративная культура №3 (15) 2007. С.7.
Формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании. Только благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно (большой) семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благополучию.
1.2 Основные элементы, структуры и модели корпоративной культуры
1.2.1 Система ценностей, стандарты поведения
Культура корпорации представляет собой как бы два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям. www.corpculture.ru
Ценности компании - это совокупность идеалов, абстрактных идей, которые декларирует и культивирует менеджмент, а большинство персонала поддерживает. Терентьева Г., Мацоцкий С. Ценности компании: не все определяется деньгами.//Профиль №10 (519) от 19.03.2007. С.59.
Ценности организации являются ядром организационной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.
Применительно к организационной культуре ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия.
Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее:
предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);
старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);
значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);
обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);
организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);
стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);
распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);
характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и так далее);
оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты). Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса. http://www.hrm.ru
Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей.
Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.
Разделяя и развивая взгляды современного отечественного психолога Д.А. Леонтьева, можно выделить три основные формы существования корпоративных ценностей:
идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,
воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,
внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.
Эти формы имеют иерархическую структуру осознания работниками и постепенно переходят одна в другую: организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве «моделей должного», в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. Предметно воплощенные ценности в свою очередь становятся основой для формирования организационных идеалов и так далее до бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития корпоративной культуры организации.
Американские социологи Томас Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги «В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки», на основании обследований таких компаний как IBM, Boeing, Dana, McDonalds, Behtel и других, пришли к выводу, что преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на ценности. Питерс Т., Уотерман - мл. Р. В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2008. С.323.
Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно недостаточно. Более того, это даже не всегда необходимо. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности.
Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.
Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.
Некоторые компании фиксируют основополагающие ценности в письменном виде для того, чтобы затем передавать их следующим поколениям сотрудников. Так, например, корпорация Hewlett-Packard разработала свою культурную концепцию, которую назвала «Путь Hewlett-Packard». В компании 3М существуют две фундаментальных ценности: правило 25% (четверть объема продаж должно приходиться на продукцию, выпущенную в период последних пяти лет); правило 15% (позволяет сотрудникам тратить 15% рабочего времени в неделю на то занятие, которое предпочитает этот сотрудник, при условии, что оно должно относиться к выпуску продукции). Питерс Т., Уотерман - мл. Р. В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2008. С.325.
Основополагающие ценности современных компаний воспринимаются через видимое воплощение в виде символов, рассказов, героев, девизов и церемоний. Культура любой компании может быть объяснена с помощью этих факторов.
1.2.2 Корпоративная этика
Корпоративная этика - это система норм нравственного корпоративного поведения руководства, менеджмента, персонала внутри корпорации и во взаимоотношениях с представителями внешней среды. Она является неэкономическим фактором, эффективно влияющим на реализацию философии «общей судьбы», повышение деловой репутации в вопросах конкурентоспособности и клиентоориентированности.
Корпоративная этика проявляется в корпоративном поведении, распространяющемся за рамки законодательства, имея, прежде всего этический, а не просто юридический характер. При установлении законодательством общих обязательных правил, этические нормы регулируют ситуативное поведение участников корпоративных отношений исходя из требований добросовестности, разумности, справедливости и партнерства.
Корпоративное поведение организуется с помощью «Кодекса» (Свод правил), систематизирующего правила применения стандартов поведения в соответствии с особенностями компании. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика. М.: Альфа-Пресс, 2005. С.187.
По своему содержанию корпоративные кодексы являются локальными нормативными правовыми актами, содержащими важнейшие информационно-нормативные положения, принятые в компании. См. приложение 1 Такая регламентирующая книга для персонала (employee handbook, staff handbook) структурно, как правило, состоит из двух частей: в информационной части рассказывается об истории компании, ее культуре и основных направлениях кадровой политики; нормативная часть состоит из правил и регламентов, наиболее важных для фирмы и учитывающих ее специфику: порядок приема на работу, увольнения, аттестации, рассмотрения трудовых споров, виды и размер компенсаций работникам, предотвращение дискриминации, рабочее время, дисциплина труда, охрана здоровья, охрана собственности фирмы, охрана коммерческой тайны, этические нормы поведения, виды и условия социального страхования и т.д. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. М.: Инфра-М, 2007. С.189.
Корпоративное поведение оказывает непосредственное влияние на результаты деятельности рекламного агентства. Оно является компанией, обслуживающей рекламодателей, поэтому непрерывно находится в контакте с клиентами. Качество, вежливость и доброжелательность являются важным фактором привлечения и удержания клиентов. Поэтому выработке норм корпоративной этики и утверждению целесообразного корпоративного поведения здесь уделяется особое внимание.
1.2.3 Девизы, лозунги, символы
Основные ценности и убеждения находят выражение не только в программных документах, сводах законов, кодексах чести, книгах о внутрифирменных стандартах по ведению бизнеса, но и в девизах, лозунгах. Являясь одним из элементов корпоративной культуры, они в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании:
«IBM - означает сервис»;
Дженерал Электрик - «Наш важнейший продукт - прогресс»;
Du Pont - «Лучшие продукты для лучшей жизни с помощью химии»;
Samsung - «Хорошо там, где мы есть»
Электролюкс - сделано с умом;
Continental bank - «Мы сможем найти выход»;
Delta аirlines - «Забота о персонале».
Следующий элемент корпоративной культуры - это символы. Они так или иначе связаны с системой корпоративных ценностей.
Социальный символ «Самсунга» - пятиконечная звезда, образованная взявшимися за руки людьми. Она выражает пять программ: по социальному обеспечению, культуре и искусству, научной деятельности и образованию, охране природы и добровольной общественной деятельности сотрудников. www.hr-portal.ru
Другой пример символа, выражающего заботу о благе и интересах клиентов и подчеркивающего гостеприимство и дружеское расположение к ним, заинтересованность в долгосрочном сотрудничестве, существовал в знаменитой американской рекламной компании Лео Барнета. «Чаша румяных яблок была поставлена на стол в приемной. Цель этого - сказать посетителям: мы рады тому, что вы пришли, пока вы ждете - съешьте яблоко или возьмите его с собой, когда будете уходить, и скорее возвращайтесь обратно».
Всем знакома трехконечная звезда «Мерседеса» в кольце, но мало кто знает, что основатели компании «Даймлер Бенц», которая теперь выпускает автомобили, трактовали ее, как «господствующее положение в воздухе, на воде и на земле». Там же
Таким образом, становится понятной большая значимость лозунгов и символов для большинства компаний, как для их руководства, так и для рядовых сотрудников. Для российской практики бизнеса характерны случаи неточно выбранных, «пустых» лозунгов, ничего не выражающих фирменных знаков. Складывается впечатление, что роль этих элементов корпоративной культуры сильно недооценивается в нашей стране. Концептуальный знак и лозунг, ясно и просто выражающий философию компании, являются сильнейшими элементами, вокруг которых строится корпоративная культура.
1.2.4 Мифы, легенды, герои
Развитые корпоративные культуры вырабатывают довольно разнообразную мифологию. Мифология предприятий существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до служащих ценности компании.
Видное место в мифологии предприятия отводится «героям»: «рожденные герои» оказывают влияние на деятельность предприятия в течение длительного времени. Это «отцы-основатели» компании, а также менеджеры, служащие, которые принесли ей наибольший успех. «Герои ситуации» - это служащие, добившиеся наибольших успехов на том или ином временном отрезке. Эти «герои» дают возможные образцы поведения, они определяют тип, норму достижения. В мифологии предприятия могут циркулировать также «герой-экспериментатор», «герой-новатор», «герой-все время отдающий компании». Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания. Кострома: КГУ им. Некрасова, 2003. C.20
Героями могут стать успешные менеджеры, служащие, которые принесли фирме наибольший успех, «герои ситуации» - это работники, добившиеся впечатляющих результатов, в тот или иной период своей деятельности. В мифологии предприятия могут существовать легенды о «героях-экспериментаторах», «героях-новаторах», «героях, все время отдающих компании». Мифы, легенды, истории о героях призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности. Оказывая сильное эмоциональное влияние на служащих, они дают необходимые ориентиры для поступков, этические образцы поведения, типы и нормы достижений. Легендарные герои, находящие отклик в сердцах сотрудников, служат примером для подражания. Мифы и легенды призваны продемонстрировать, что усердие, труд, инициатива, находчивость могут вывести рядового служащего в лидеры коллектива; что в критических, экстремальных ситуациях «герой» не теряется, проявляет смелость, решительность, целеустремленность, а главное - сохраняет лояльность фирме и ее ценностям; что руководитель - тоже человек и «ничто человеческое ему не чуждо». Легенды об истории компании и ее героях позволяют сохранять и укреплять культурные ценности, делать их частью личной мотивации сотрудников, превращая в заинтересованных союзников, преданных общему делу. Майстер Д. Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения. 2-е издание. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. C.177.
Вот несколько имен людей, ставших героями-легендами не только своих фирм, но и вошедших в историю международного бизнеса и менеджмента: Томас Уотсон (IBM), Альфред Слоун (Дженерал Моторс), Ли Якокка (Форд), Эндрю Гроув (Интел), Билл Гейтс (Майкрософт), Дэвид Огилви (Ogilvy & Mather), Билл Бернбах (DDB), Раймонд Рубикам и Джим Янг (Young & Rubicam).
Мифы, легенды, герои - это не единственные элементы фольклора компании. Существуют также такие формы устного творчества, как песни, стихи, эпиграммы, афоризмы, анекдоты, слухи, тосты, «фирменные» шутки и так далее.
1.2.5 Ритуалы
Корпоративная культура в большинстве случаев через действие своих основных компонентов способствует благополучию организации и сильной мотивации ее сотрудников. Но среди основных элементов корпоративной культуры можно выделить тот, который имеет и «оборотную сторону». Это ритуалы, которые в повседневной жизни организации выполняют двойную функцию: они могут укреплять структуру предприятия, а с другой стороны, за счет затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять.
Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией.
В положительных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих основополагающее значение. Ритуалы символизируют убеждения, играющие существенную роль на предприятии. В сочетании с выдающимися событиями ритуалы прямо или косвенно высвечивают образ предприятия и господствующие в нем ценностные ориентации.
Ритуалы, выражающие признание, например, юбилеи, празднования успехов, во внешней службе - зачисление в ряды лучших продавцов, в подготовительной группе - зачисление в перспективный резерв, публичные поощрения, участие в поощрительных поездках, - все эти события должны продемонстрировать, в чем заключаются интересы предприятия, что вознаграждается и что торжественно отмечается. Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций.
Подобную функцию выполняют и так называемые инициирующие ритуалы, которые принято совершать при вступлении в коллектив. Они должны четко продемонстрировать новому члену, что же ценится на фирме в действительности. Если свежеиспеченному дипломированному инженеру, окончившему элитный университет, в первые же дни его служебной карьеры вручается веник и предлагается для начала подмести помещение, то в молодом человеке это может вызвать разочарование и смятение. Вместе с тем ему сразу дают понять, что на данном предприятии ценится не формальное образование, а личное участие в делах.
В негативном случае взаимосвязь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. В этом случае ритуалы превращаются в излишнюю, чопорную и в конечном итоге смешную формальность, при помощи которой стараются убить время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации, изобразить что-то друг перед другом.
Регулярное злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда их используют для сокрытия реального положения дел (например, совещания с широким кругом приглашенных, изначально необходимые для совместного поиска решений). Дискуссия оказывается выражением одобрения, в возражениях никто не заинтересован, так как решение давно принято. Предпринимается попытка внушить присутствующим, что они принимали участие в принятии решения. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. М.: Инфра-М, 2007. С.134.
В заключение можно сказать, что в рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Однако необходимо постоянно проверять, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, актуальные для повседневной реальности.
1.2.6 Корпоративные СМИ
Корпоративные СМИ призваны информировать персонал о различных изменениях в компании, кадровых перестановках, и являются одним из инструментов создания корпоративной культуры. Они формируют единое информационное поле и помогают руководству в управлении отношениями с персоналом. Корпоративные СМИ помогают сплотить коллектив, донести до него ценности и философию компании.
К корпоративным СМИ относятся: корпоративные издания, корпоративные фильмы, корпоративный сайт.
Корпоративные издания (газеты, журналы) - самый распространенный вид корпоративных СМИ. Традиционно выделяют три вида корпоративных изданий: b2b (business-to-business), то есть издания, ориентированные на партнеров, b2c (business-to-client) - клиентские издания (именно они обычно имеют максимальные тиражи), а также b2p (business-to-personnel) - издания для своих сотрудников, едва ли интересные кому бы то ни было извне.
Первыми корпоративные издания для сотрудников стали создавать крупные холдинги, в штате которых десятки тысяч человек. Но сейчас это поветрие подхватили и компании поменьше. Своя газета Insider существует, например, у рекламной группы BBDO Russia, число сотрудников которой не превышает 500 человек. «Мы остро почувствовали необходимость в таком издании в период бурного роста агентства, - рассказывает Игорь Лутц, президент и управляющий директор BBDO Moscow. - В компании появилось много новых людей, стали разрушаться привычные связи и размываться сложившаяся культура агентства». «Задача газеты - легко и непринужденно, иногда даже провокационно рассказывать сотрудникам о любопытных фактах из жизни компании, раскрывая пикантные подробности или обсуждая острые проблемы, - рассказывает один из редакторов Insider Юлия Ошева. - Также в газете есть цветной вкладыш - что-то вроде портфолио лучших работ за каждые три месяца». Анашенко Е. «Заказной материал. Издатели осваивают новый перспективный сегмент. // Индустрия рекламы №10 2007. С.25-26.
Корпоративный фильм является одним из современных и действенных каналов корпоративных СМИ. Формат корпоративного фильма позволяет наиболее полным образом рассказать о компании, о ее целях и задачах. Кроме этого корпоративный фильм имеет огромное значение в формировании имиджа компании. Эффективность воздействия корпоративного фильма может быть значительно выше, чем от любой другой рекламы, так как демонстрируется только перед целевой аудиторией и обладает высокой информативностью и наглядностью. Показ корпоративного фильма осуществляется на совещаниях, конференциях, собраниях, выставках, и так далее. Далеко не всегда то, что знает и делает директор или управляющий компании известно всем его сотрудникам. Поэтому корпоративный фильм играет важную роль в формировании корпоративного духа и отношений, пояснении миссии компании, ее целей и задач.
Корпоративный внутренний сайт - это интерактивный ресурс, но в отличие от внешнего сайта, здесь пользовательской аудиторией я вляются только сотрудники компании. Внешние пользователи не имеют к нему доступа. В основном это сделано в целях безопасности, так как на сайте находится информация, которая зачастую является конфиденциальной.
Корпоративный сайт дает возможность размещения больших массивов информации. Сюда можно поместить доску объявлений, форум, создать опрос сотрудников. С помощью такого ресурса при правильном его использовании можно эффективно управлять настроениями и мотивацией всего коллектива. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. СПб.: Питер, 2005. С.54-55.
1.2.7 Структуры и модели корпоративной культуры
В зарубежной и российской литературе рассматривается несколько структурных моделей организационной культуры.
Наиболее известной является трехуровневая модель американского психолога Эдгара Шейна, построенная на основе концепции культурологов Ф.Р. Клукхона и Ф.Л. Штротбека. См. приложение 2 рис. 1 Изучение организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие внешние проявления, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, язык, лозунги, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, планировка и оформление помещений. Это «видимая» часть организационной культуры. Однако смысл этих внешних проявлений остается непонятным, если неизвестны базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней.
Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Как правило, они формируются руководством компании и доводятся до сведения всех сотрудников. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Шейн называл это «организационной идеологией», которая во многих компаниях непосредственно формулируется в программных документах организации, являясь основным ориентиром в ее деятельности. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.
В основе организационной культуры, по мнению Э. Шейна, лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями - членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 3-е издание. СПб.: Питер, 2007. С.56-58.
Изучение организационной культуры начинается с поверхности.
Внешние факты - видимы, но часто не интерпретируются.
Технологии
Архитектура
Наблюдаемые образцы поведения
Ценностные ориентации и верования - требуют более глубокого познания и знакомства, затрагивает более глубокие ценности.
Проверяемые в физическом окружении;
Проверяемые только через социальный консенсус.
Базовые и скрытые предположения - принимаются подсознательно и бездоказательно.
Отношения с природой;
Отношение к человеку;
Отношение к работе;
Понимание реальности, времени и пространства.
Модель является достаточно универсальной, так как она инвариантна в отношении отраслевой принадлежности организации, этапа жизненного цикла ее развития, формы собственности и так далее. Тем не менее, при всех своих достоинствах, эта модель носит теоретический характер, используемые категории элементов тяготеют к области изучения антропологов, поэтому ее применение в управленческой практике не всегда удобно.
Институт корпоративной культуры предлагает более простую модель культуры корпорации, которая представляет собой два организационных уровня. См. приложение 2 рис. 2
На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям. www.corpculture.ru
В зависимости от того, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Первая включает в себя элементы символики: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, обряды и ритуалы, табу, восприятие языка общения и лозунгов. Она служит основой формирования управленческой культуры и принятия решений, то есть стилей руководства и решения проблем.
Объективная организационная культура обычно соотносится с физическим окружением и восприятием организации: здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, столовая, стоянка для автомобилей и др. www.corpculture.ru
Среди «уровневых» моделей можно назвать также модель «многослойная луковица». См. приложение 2 рис. 3 Исходя из предпосылок модели, организационная культура целостна и носит всепроникающий характер, поэтому признаки ее присутствия можно обнаружить во всех организационных процессах и проекциях. Модель демонстрирует, что слои культуры должны быть согласованы друг с другом. В противном случае люди в организации чувствуют дискомфорт, а культура начинает разрушать организацию, вести к сбоям в технологии и взаимодействии с бизнес-окружением.
Известным специалистом в области стратегического менеджмента Г. Джонсоном была предложена модель «культурной сети» организации. См. приложение 2 рис. 4 Она отражает важнейшие элементы организации, базирующиеся на парадигме (наиболее сконцентрированном выражении системы базовых представлений по Э. Шейну). Недостатком модели можно назвать то, что элементы «сети» не упорядочены иерархически. Например, ритуалы и символы находятся на том же уровне, что и структуры власти или системы контроля.
Традиционное понимание компонентов корпоративной культуры подразумевает пять элементов: стратегия организации, персонал, структура, стиль управления, системы координации.
Ф. Харри и Р. Моран предлагают десять характеристик личностной адаптации специалиста при вхождении в организацию.
В каждой категории выделяются две взаимосвязанные, но отличные особенности культуры. Эти особенности могут служить базой для исследования различных аспектов культуры независимо от того, национальная это или организационная культура, рабочая культура или культура команды.
Рассмотрим эти характеристики:
1. Идентификация и цель.
Культура дает людям ощущение идентичности в отношении группы и до некоторой степени определяет их место в жизни: смысл «Я», осознание себя и своего места в организации (сокрытие работником своих внутренних настроений или их внешнее проявление; проявление независимости и творчества через сотрудничество или через индивидуализм). Границы, которые отмечают и определяют группу, могут быть конкретными или абстрактными, явными или неявными. Культура также способствует объяснению смысла объединения людей в группу посредством миссии и целей.
2. Коммуникации и язык.
Группа отличается своими собственными системами, как вербальной, так и невербальной связи: устная, письменная, невербальная коммуникация. Процессы взаимодействия развиваются с помощью использования специального набора слов, особой терминологии и кодов, диалектов, сленга, жаргона, аббревиатур, жестикуляции, которые варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации и т.п.
3. Одежда и внешний вид.
Культура проявляет себя через предметы одежды, художественное оформление, украшения и т.д. Длина волос и прическа, макияж или его отсутствие, наличие драгоценностей, спецодежда или униформа могут характеризовать как группу, племя, так и подразделение компании (пираты, старики, подростки, террористы, военные, медработники, железнодорожники и т.д.).
4. Пища и способ ее подачи.
Подготовка, обслуживание, пищевые предпочтения, что и как едят люди, привычки и традиции в этой области, организация внутрифирменного питания
5. Время и осознание времени.
На биологические и околосуточные ритмы человека воздействует природа и климат. Культурные факторы влияют на то, что одни люди используют более точный, другие - относительный смысл времени, используют разный ритм работы, продолжительность интервалов. При выполнении специальных проектных работ обычно указываются лишь крайние сроки. В то же время новая технологическая культура работы часто функционирует по круглосуточному графику, где операции расписаны по минутам.
6. Взаимоотношения и различия людей.
Культуры устанавливают человеческие и организационные отношения к возрасту, полу, статусу и степеням родства, богатству, власти и мудрости, рангу, протоколу, религии и гражданству, роду, наградам и признанию.
7. Ценности и нормы.
Культура влияет на то, как люди воспринимают свои потребности и как они ранжируют их по приоритетам. На уровне потребностей выживания оцениваются такие базовые потребности, как жилье, пища, одежда; на уровне потребностей безопасности - общественный порядок, права собственности; на уровне потребности самоутверждения и самоактуализации - потребность в признании, значимости, качестве жизни и самосовершенствовании. Ценности культуры и нормы поведения выражены в обществе открыто или скрыто. Эти приемлемые стандарты поведения могут быть представлены в форме рабочей этики, в принципах этикета, кодексах поведения, нормативах и законах. Процесс усвоения норм и ценностей начинается в семье и продолжается в организационной жизни, где стандарты поведения служащего заявлены формально или неформально.
8. Убеждения и отношения.
Культура позволяет обеспечивать руководство людьми, формируя систему взглядов на такие фундаментальные вопросы жизни, как: особенности человеческой сущности; смысл жизни человека; отношение людей к природе; временной фокус жизни (на прошлое, настоящее или будущее); модальность человеческой деятельности (непосредственное выражение, саморазвитие, измеримое достижение); отношение одного человека к другому.
В организационных культурах доминирующая деловая философия отражается в документах, процедурах и публикациях. Организационные убеждения и отношения определяют системы признания и вознаграждения через обряды и ритуалы, а также включаются в мифы, традиции, легенды. Убеждения могут проявлять себя в организации в отношении к молодежи, ветеранам, женщинам, руководству и так далее.
9. Ментальные привычки и обучение.
Способы обдумывания, изучения, организации и обработки информацию у всех людей уникальны и часто различны. Некоторые культуры используют целостное мозговое мышление, другие предпочитают право - или левополушарное развитие. В некоторых компаниях высоко ценится логика, в других - интуиция. Формы образования и обучения также могут быть очень разными.
10. Особенности и методы работы.
Культуры отличаются способом восприятия и отношения к работе: типы одобряемой работы, методы и направленность работы, рабочие паттерны и процедуры, управление и лидерство, трудовая этика и мотивирование, ответственность, разделение и замещение должностей; оценка, контроль и вознаграждение.
Другую модель формирования корпоративной культуры предложили американские ученые Т. Питерс и Р. Уотерман, считающие корпоративную культуру неформализуемым явлением (явление, которое нельзя точно описать через универсальные критерии) организации. В основе их подхода лежит исследование успешных предпринимательских структур и элементов корпоративной культуры в них реализованных:
вера в действия;
связь с потребителем;
поощрение автономии и предприимчивости;
рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;
знание того, чем управляешь;
не заниматься тем, чего не знаешь;
простая структура и немногочисленный штат управления;
одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации. Питерс Т., Уотерман - мл. Р. В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2008. С.348.
Особенность данной модели в том, что она предлагает не поиск формальных параметров, выражающих корпоративную культуру, а формирование таковой по аналогии с успешно практикующими организациями.
1.3 Типы корпоративной культуры
Инструментальная сущность управленческого процесса - корпоративной культуры - построена на выделении типов культур и оценки их потенциала для различных видов предпринимательской деятельности. Именно поэтому классификация типов корпоративной культуры является основным научным и практическим вопросом исследования.
В настоящее время предложено достаточно много классификационных подходов в описании типов корпоративной культуры, но наибольшим признанием в среде практикующих специалистов пользуются группировки, предложенные П.М. Сенге и Дж. Зонненфельдом. Данные подходы альтернативны в логике построения: первый - «матричный формализованный», второй - «описательный», что не мешает им использовать их совместно при описании корпоративной культуры отдельной организации.
Группировка П.М. Сенге выделяет три матричных пары, имеющих вполне понятную логику противопоставления. Предложенная полярная схема позволяет отразить тип корпоративной культуры организации:
1. Демократичность - авторитарность
2. Креативность - регламентированность
3. Открытость - закрытость Сенге П.М. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающийся организации. Издатель: Олимп-Бизнес, 2008. С.205.
Типология Дж. Зонненфельда носит описательный характер. В классическом западном менеджменте она является общепринятой.
«Бейсбольная команда» подразумевает тип корпоративной культуры, в которой коллектив организации по внешним и внутренним проявлениям сходен со спортивной командой. Команда быстро и оперативно реагирует на изменения внешней среды предпринимательской деятельности: принимаются рискованные и инициативные решения на усмотрение игроков команды. Минимальны формальные связи и цепочки принятия решения, что обеспечивает высокую результативность команды. Принятое решение одним игроком отражается (в положительную или отрицательную сторону) на всей команде. Команда (совокупность менеджеров организации) поощряет инициативность и новаторство, исходящие от отдельного сотрудника. Конечно, как и любой коллектив в команде выделяются «ключевые игроки», в отношении которых строится «игра» (бизнес-поведение организации). Команда и ее тренер (владелец бизнеса) старается удержать «ключевых игроков», а сотрудников, проявляющих себя как аутсайдеры, пересадить на «скамейку запасных». И хотя аналогия и построена на командном признаке работы организации, но роль личности (специалиста, менеджера) в таком типе выше роли команды как коллектива. «Бейсбольная команда» как тип корпоративной культуры целесообразна для видов бизнеса, в котором присутствует высокая динамика смены бизнес-процессов, обусловленная высокими темпами изменений из внешней среды (производство фильмов, рекламное дело, IT).
«Клубная культура» - это один из типов консервативной корпоративной культуры, построенный на доминанте команды, вертикальных закрытых элементах роста и развития специалистов. В отличие от «бейсбольной команды» «клуб» подразумевает команду специалистов, сориентированных на роль в команде, а не на проявление личностной инициативы. Лояльность к команде (организации) является основной ценностью в данном типе корпоративной культуры. Задача менеджера организации - создание условий вхождения в команду для специалиста и развития (карьерного роста) в данной организации вплоть до окончания профессиональной деятельности. Данный тип корпоративной культуры очень консервативен, динамика бизнес-процессов очень не велика. Организации, исповедующие такую культуру, часто сталкиваются с застоем в развитии, невозможностью реагировать на принципиальные рыночные изменения.
«Академическая культура» похожа на «клубную» своим консерватизмом, но имеет существенное отличие. Отличие выражается в отсутствии вертикального роста специалистов, поощряется рост профессиональный (как следствие увеличивается и финансовое вознаграждение) как в предметной области специалиста, так и на уровне отраслевой осведомленности. Карьерный вертикальный рост происходит, но он очень медленный и постепенный. Как правило, в компанию нанимаются молодые специалисты, которым «выделяется» предметная область, в рамках которой и рассматриваются возможности их профессионального в большей степени и карьерного (в меньшей степени) роста. Организация поощряет рост профессионального уровня финансовыми стимулами более активно, чем при смене карьерного (вертикального иерархического) уровня в организации. Формальные «традиции и ценности» поощряются и развиваются, создают основу долгосрочного развития профессионализма специалистов на рабочем месте. Целесообразность формирования такого типа корпоративной культуры очевидна для организаций, осуществляющих свою деятельность на рынках со сложным наукоемким продуктом, где роль специалиста, его текущий профессиональный уровень напрямую отражается на продукте организации. Строгая академическая культура характерна для таких компаний, как Coca-Cola, Ford, General Motors.
«Оборонная культура» («крепость») редко формируется как традиционная корпоративная культура в рамках какой-либо организации, чаще возникает спонтанно как ответ предприятия на возникающий кризис бизнеса (финансов, организационной структуры и т.п.). Данный тип корпоративной культуры проявляется как форма «отношений в системе выживания организации»: нет устойчивости самой организации, как следствие, антикризисные мероприятия и сокращение персонала (риск сокращения). Организация непрерывно реструктурируется (затяжной реинжиниринг), адаптируясь к внешним условиям среды бизнеса. В организации создается атмосфера, неадекватная для плановой работы на уровне стратегии и тактики бизнеса, формируется «авральность» и «фронтовая ситуация» во взаимоотношениях. Корпоративная культура является инкубатором для выдвижения «лидеров», формальных и неформальных. «Обнаруживаются» сотрудники (вне зависимости от их должности), проявляющие способности в области управления. Кристаллизация таких специалистов и формирование на их основе команд приводит к значительным успехам в бизнесе, как в кризисном, так посткризисном периоде. www.e-xecutive.ru
Очень интересной представляется схема четырех типов корпоративной культуры К. Камерона и Р. Куинна.
Данная типология представляет практическую ценность, так как охватывает ключевые характеристики культур, в том числе в области управления персоналом, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры предприятий.
Основу типологии составляет рамочная конструкция конкурирующих ценностей. Разработка рамочной конструкции конкурирующих ценностей изначально подкреплялась исследованием главных индикаторов эффективных организаций. Было выявлено 39 индикаторов, определяющих исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности. Каждый индикатор эффективности подвергся статистическому анализу, что позволило выделить два главных измерения (по горизонтали и вертикали), по которым рассматривающиеся индикаторы оказались в одной из четырех главных групп. См. приложение 3 рис. 1
Некоторые фирмы считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и движением вперед (например, Microsoft, Nike и др.); другие организации рассматриваются как эффективные, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны (правительственные органы, научные институты, университеты, военные конгломераты и т.п.).
Второе измерение определяет критерии эффективности, расположенные между внутренней ориентацией, интеграцией и единством и внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством (внутренняя гармония считается эффективной в фирме IBM, настрой на внешние факторы и конкуренцию отмечается в фирмах Honda и Toyota).
Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своим представлениям об эффективности, ценностях, стилях руководства и образует свою культуру. Таким образом, выделяются четыре вида корпоративной культуры: иерархическая (бюрократическая), рыночная, клановая и адхократическая. См. приложение 3 рис. 2
1. Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.
Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
В клановой культуре выделяют два типа лидеров:
пособник - ориентирован на людей и процессы. Личность, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. В основании его влияния лежит вовлечение людей в принятие решений и разрешение проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость.
наставник - заботливый и проявляющий участие. Личность, осознающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. В основании его или ее влияния лежат взаимное уважение и доверие. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу.
2. Адхократическая культура. Слово «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство-предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
В адхократической культуре лидер - это новатор - талантлив и созидателен. Личность, способная предвидеть изменения. В основании его или ее влияния лежит предвидение лучшего будущего и питание надеждами других. Активно поощряются новаторство и приспособляемость. Или же провидец - ориентирован помыслами в будущее. Личность, озабоченная тем, куда идет организация, делающая акцент на возможностях и оценивающая вероятности. Признак этого стиля лидерства - стратегическое направление и непрерывное улучшение текущей деятельности.
3. Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется на терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
Роли лидера в иерархической культуре:
Инструктор - технический, хорошо информированный эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. В основании его или ее влияния лежит управление информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент.
Координатор - заслуживает доверия и надежен. Личность, поддерживающая структуру и рабочий поток. В основании его или ее влияния лежат инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т.д. Активно поощряются стабильность и контроль.
Диапазон корпораций, представляющих собой характерные примеры иерархической культуры, простирается от ресторана быстрого питания McDonalds до главных конгломератов, например Ford и правительственных органов. В основном иерархическая культура доминирует в больших организациях и правительственных органах, о чем свидетельствует громадное количество стандартизованных процедур, множество иерархических уровней (например, Ford имеет семнадцать уровней менеджмента) и акцент на подкреплении правилами всех сторон деятельности.
4. Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
В рыночной культуре лидер это - Боец - агрессивный и решительный. Личность, активно преследующая решение задач и достижение целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы - доминантная цель, фокус внимания - на внешних конкурентах и позиции на рынке. Возможен и тип Постановщика. Ориентирован на решение задач и принятие решений. Личность, добивающаяся результатов упорным трудом. В основании его влияния лежит настойчивая и разумная аргументация в пользу доведения дела до конца. Активно поощряется продуктивность. Камерон К. и Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001. С.68-79.
Ещё одна распространенная классификация корпоративных культур была разработана известными исследователями Т. Д.илом и А. Кеннеди.
Они пришли к выводу, что корпоративную культуру определяют два основных признака: степень риска, свойственная деятельности организации, и скорость обратной связи или оценки принятых решений. На основе этих признаков они выделили четыре типа корпоративных культур в зависимости от вариантов сочетания высокой/низкой степени риска и быстрой/медленной обратной связи. См. приложение 4
Tough guy culture (культура «жестких парней»).
Объединяет индивидов, которые стремятся к сверхрисковым действиям и ожидают быстрой оценки своей работы. Обычно такие компании, стремительно добиваясь успеха, столь же быстро терпят поражение и прогорают. Этот тип корпоративной культуры поддерживает тех, кто не боится рисковать и настойчиво стремится к достижению успеха. Потребность в быстрой оценке действий и немедленной обратной связи не позволяет заняться долгосрочным планированием и стратегической политикой. Здесь любят быстрые сделки и быстрое получение денег. Культура, которую можно назвать также спекулятивной, требует от человека бойцовских качеств и агрессивных черт характера. Человек становится тверд в своих решениях, он постоянно вступает в соревнование с другими. Чувствительность и эмоциональность остаются в стороне, их нельзя показывать. Подобная культура характерна для компаний, занимающихся строительством, производством косметической продукции, рекламной деятельностью и индустрией развлечений.
Work hard, play hard (кто хорошо работает, тот хорошо отдыхает).
Эта культура действия и удовольствия характеризуется низкой степенью риска в сочетании с быстрой обратной связью. Ключом к успеху здесь является активная деятельность. Успех измеряется объемом сбыта, а не риском. В этой ситуации героями становятся успешные коммивояжеры, которые очень многого добились, работая самостоятельно или в команде. Эта культура больше всего подходит компаниям, занимающимся продажей больших партий товаров массового производства. Она присуща различным торговым фирмам, автомобильным дилерам, компаниям по производству офисного оборудования, франчайзинговым организациям и предприятиям массовой торговли потребительскими товарами, таким как McDonald`s, Avon, Mary Kay, Xerox и IBM.
Среди фирм «кто хорошо работает, тот хорошо отдыхает», IBM и McDonald`s разработали отличающиеся культуры, но каждая приносит определённое конкурентоспособное преимущество. Procter&Gamble превзошла конкурентов на основании уникального сплава культуры «жестких парней» и культуры «кто хорошо работает, тот хорошо отдыхает».
Bet-your-company (поставь на карту свою компанию).
Данная культура характеризуется высокой степенью риска при принятии решений и долгим ожиданием результата. Её отличает ярко выраженная ориентация на будущее и то, что в условиях высокой степени риска делаются крупные капиталовложения, а вопрос о правильности подобного рода решений остается длительное время открытым. Она распространена, например, в нефтяных или авиакомпаниях, компаниях добывающей промышленности, инвестиционных банках. Ее героями становятся высококомпетентные люди в области технических знаний, так как решения, которые они принимают и от которых зависит будущий успех компании, обязательно связаны с усиленным вниманием к техническим деталям. Эти сотрудники работают основательно, осмотрительно, осторожно, терпеливо и настойчиво, поскольку они вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. Процесс завоевания авторитета в компании, через призму которого рассматривается рост сотрудника, столь же продолжителен, как и вопрос капиталовложений.
Process culture (культура-процесс).
Связана с малым риском и замедленной обратной связью. Служащие концентрируются на процессе выполнения работы, на техническом совершенстве. То есть, на первом плане стоит форма, а результат - скорее на втором. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Сотрудники - это аккуратные и основательные люди, в то же время осторожные, придирчивые, педантичные, покорные и умеющие приспосабливаться. Общение в сферах административной культуры характеризуется обстоятельностью и иерархией. Четко видны символы статуса. Она свойственна бюрократическим правительственным организациям, хорошо налаженным и защищенным отраслям, частично банкам и системе страхования, фармацевтическим фирмам, предприятиям коммунального обслуживания. Титулы и звания, а также связанные с ними льготы занимают одно ил важнейших мест среди их корпоративных ценностей. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. М.: Логос, 2007. С.128-129.
Разнообразие типологий обусловлено тем, что корпоративная культура компании определяется не одним или двумя факторами, а достаточно большой совокупностью взаимосвязанных элементов и характеристик. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. М.: Инфра-М, 2007. С.67.
Каждая типология классифицирует корпоративную культуру, выделяя различные признаки и особенности, то есть зависимость от:
Специфики вида деятельности;
Морально-психологического климата в коллективе;
Особенностей взаимодействия с внешней средой;
Риска менеджеров и типа обратной связи;
Системы конкурирующих ценностей.
Но всего этого недостаточно, чтобы изменить менеджмент или позволить ему развиваться и дальше. Гораздо большее внимание надо уделять персоналу компании. Это неотъемлемая часть корпоративной культуры.
1.4 Вывод к первой главе
Корпоративная культура представляет собой специфический способ жизнедеятельности компании, обуславливающий её индивидуальность и представленный в ценностях, отношениях, чувствах, нормах, образах, символических атрибутах и ритуалах. Основное предназначение корпоративной культуры можно определить как обеспечение взаимопонимания и взаимодействия людей, участвующих в информационном обмене по поводу выполнения задач компании.
Формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании. Только благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно (большой) семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благополучию.
Корпоративное поведение оказывает непосредственное влияние на результаты деятельности рекламного агентства. Оно является компанией, обслуживающей рекламодателей, поэтому непрерывно находится в контакте с клиентами. Качество, вежливость и доброжелательность являются важным фактором привлечения и удержания клиентов. Поэтому выработке норм корпоративной этики и утверждению целесообразного корпоративного поведения нужно уделять особое внимание.
Глава 2. Корпоративная культура, как основной инструмент совершенствования менеджмента в рекламном агентстве
2.1 Особенности корпоративной культуры в рекламном агентстве
Корпоративная культура рассматривается как специфическая форма существования взаимосвязанной системы организации, которая включает в себя:
Объединяющие и отделяющие нормы - то, что общее у членов данного коллектива, по ним легко отличать "своих" от "чужих".
Ориентирующие и направляющие нормы - то, что определяет функционирование коллектива, отношение к "своим", "чужим", равным, нижестоящим и вышестоящим, ценности, потребности, цели и способы их достижения, комплексы необходимых для существования в данном коллективе знаний, умений, навыков, типичные для данного коллектива способы воздействия на людей и так далее.
Выдающийся бизнесмен Дэвид Орр, ещё в начале карьеры заслуживший высокую репутацию в маркетинге и в течение восьми лет занимавший пост президента Unilever, однажды высказал мысль, очевидную не всякому предпринимателю, сведущему в производстве и торговле, но меньше знакомому с деятельностью рекламных агентств. Агентство, если сравнивать его с организациями других типов, особенно производственными компаниями, которые и становятся клиентами агентства, «…основывается на совершенно иной культуре. Компания по производству товаров или услуг всегда более структурирована и иерархична. Она погружена в проблемы своего товара, тогда как у агентства выше чувствительность к более широким тенденциям на рынке». Джоунс Д.Ф. Рекламный бизнес. Деятельность рекламных агентств, создание рекламы, медиа-планирование, интегрированные коммуникации. М.: Вильямс, 2005. С.223-224.
Особенность корпоративной культуры в рекламном агентстве во многом обуславливается тем, что в рекламном агентстве прибыль приносят творческие молодые мозги. А прибыль - самое главное в бизнесе. От творчества дизайнеров зависит возможность выиграть тендер. Выиграл тендер - получил клиента, а значит, и прибыль. Фирменные (корпоративные) стандарты можно выстроить по определенной схеме, например:
отношение к клиенту;
поведение при клиенте (вежливое);
отношения с коллегами (уважительные);
рабочее место (аккуратное);
имидж сотрудника (креативного и менеджера) и т.п.
Одно из правил для креаторов можно сформулировать так: «Делай все в срок. Не ссылайся на отсутствие вдохновения». Поведение при клиенте: «Говори на языке, понятном ему». Отношения с коллегами: «Старайся создавать благоприятную атмосферу уважительным и добрым отношением к другим сотрудникам». Имидж: креатор может позволить себе свободный стиль, но при встрече с клиентом должен выглядеть опрятно. Менеджер идет на встречу с клиентом в галстуке. Буланов А. Бабушка русской корпоративной культуры. O пользе мотивирующих сказок для творческого персонала. // Индустрия рекламы № 13-14 июль 2007. С.17.
Реклама - бизнес молодых, энергичных, творческих людей. Это в полной мере должна отражать корпоративная культура. www.hr-seminars.ru
Роль корпоративной культуры:
В рекламном агентстве, где в рамках работы идет совмещение двух направлений деятельности: творческой и рациональной, корпоративная культура должна уравновешивать данные составляющие, позволяя каждому сотруднику организации чувствовать себя комфортно и с полной отдачей выполнять свою работу.
Выработка и сохранение моральных и нравственных правил, которыми руководствуются сотрудники. Это обеспечивается единство работы, и минимизирует конфликты.
Создание команды, при которой любая работа выполняется с большей результативностью.
Создание благоприятной атмосферы для реализации творческого потенциала сотрудников.
Формирование высокой лояльности к компании у сотрудников (пример BBDO, где платят мало, но многие стремятся там работать), снижение риска перехода сотрудников в другую компанию.
Подавляющее большинство сегодняшних топ-менеджеров в рекламе отождествляют менеджмент с оперативным решением отдельных профильных задач, качественным выполнением которых и должно заниматься агентство. С точки зрения теории и практики управления, это не совсем верно.
Такой подход в достаточной степени отражает происходящее во многих российских компаниях, стержнем работы которых является скорее сочетание незаурядных личностных качеств и целеустремленности их лидера, нежели стабильная и правильная организация рабочего процесса. Однако ни в коей мере не отрицая необходимости подобного лидерства, и даже считая его безусловной основой существования абсолютно любой организации, необходимо акцентировать внимание на следующем: основная роль управляющего в рекламном агентстве - это, в первую очередь, формирование сплоченной команды профессионалов, являющихся носителями современных технологий рекламы, а также системная организация их работы с обязательным формированием корпоративной культуры. Причем, только такой, системный подход к постановке внутренней работы рекламного агентства и обеспечивает, в конце концов, переход на качественно новый уровень сервиса, предлагаемого клиентам.
Говоря о рекламных агентствах, нужно постоянно помнить о том, что исключительно высокую долю их персонала - около 60% - составляют специалисты с высшим образованием. Творческие сотрудники рекламного агентства балансируют между профессией и искусством. Гольман И.А. Рекламная деятельность: Планирование. Технологии. Организация. 2-е издание. М.: Гелла-принт, 2002. С.35. Каждый из них обладает незаурядными воображением, интеллектом и желанием самореализоваться. Поэтому агентства совершенно отличаются от своих клиентов - производственных компаний, хотя несколько схожи с адвокатскими и консультативными фирмами, тоже предлагающими своим клиентам профессиональные советы. Несмотря на присутствие в штате большого количества людей, которых можно отнести к "классу интеллигенции", талантов в этом классе - что достаточно странно - не так уж много. В частности данное утверждение справедливо и для первоклассных творческих талантов. Мудрые руководители понимают ситуацию и потому лелеют своих сотрудников. Такое бережное отношение стало частью корпоративной культуры. Без наиболее способных работников невозможно и самое существование рекламного агентства. У штатных сотрудников нет договоров о долгосрочной занятости. Зная свою рыночную ценность, они (в первую очередь, опять-таки, самые талантливые профессионалы) легко могут перейти в другую фирму. Тем не менее они сохраняют верность своему агентству, и лишь потому, что им нравится их работа. Буланов А. Бабушка русской корпоративной культуры. O пользе мотивирующих сказок для творческого персонала. // Индустрия рекламы № 13-14 июль 2007. С.17-18.
Итак, в первую очередь, любое рекламное агентство нуждается в высококвалифицированных сотрудниках, умеющих работать в команде.
Но главное, что обеспечит стабильную и успешную работу этих специалистов - сформированная корпоративная культура, способствующая положительному и креативному настрою сотрудников рекламного агентства.
Методы, влияющие на формирование корпоративной культуры рекламного агентства:
1. Внутреннее позиционирование агентства перед сотрудниками. Очевидно, что, чем более крупных и знаменитых клиентов обслуживает агентство, чем прочнее становится его положение на рынке, чем большие рыночные перспективы открываются перед ним, тем более глубокой является приверженность сотрудников команде. Поэтому создание так называемой "легенды" рекламного бизнеса и ее постоянное поддержание в общественном мнении работников является очень глубоким инструментом формирования корпоративного духа.
2. Коллегиальность управления рекламным агентством. Сотрудник только тогда почувствует себя членом команды, когда осознает возможность вносить свои коррективы в ее работу. Поэтому, например, управлением некоторых компаний занимаются смежные специалисты - совет директоров, в который входят несколько топ-менеджеров, имеющих право принимать важнейшие стратегические и тактические решения. В результате, сотрудник твердо знает, что каждое конкретное решение не принимается кем-то одним из руководства, а демократическим путем. Это очень важно, так как дает возможность сотрудникам быть заинтересованными в результатах воплощения их же собственных идей.
3. Слаженная система работы во время кризиса.
2.2 Стиль руководителя и его роль в формировании корпоративной культуры рекламного агентства
Формирование корпоративной культуры часто происходит «стихийно», но развивать и корректировать ее можно целенаправленно, оказывая разнообразные воздействия, создавая условия, в которых те или иные характеристики культуры будут усиливаться, развиваться более интенсивно.
Управление корпоративной культурой - это комплекс сознательных и намеренных действий, состоящий из работ по формированию, поддержанию, диагностике культуры и изменению культуры. При этом зачастую трудно определить, где заканчивается формирование культуры и начинается изменение. www.corpculture.ru
Первым человеком, который «закладывает камень» в строительство корпоративной культуры агентства, является руководитель. Потом работа должна быть делегирована профессионалам в области PR и HR, дизайнерам и маркетологам.
Истинная роль каждого менеджера состоит в том, чтобы управлять установками и ценностными ориентациями тех, кем он руководит. Менеджер должен обладать способностью собрать команду и работать с каждым из ее членов, умением строить межличностные отношения и организовывать усилия работников. Решению подобных задач способствует стиль руководства - способ (стержень) осуществления управления, отличающийся совокупностью своеобразных приемов, принятых в компании.
Традиционно рассматривают авторитарный, попустительский и демократический стили.
Авторитарный стиль характеризуется слабым интересом к работнику как к личности. Все решения принимает руководитель, без обоснования перед подчиненными, определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Решения начальника имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполняться подчиненными, в противном случае им следует ожидать санкций.
Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. Такого руководителя отличают самокритичность, общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчиненными.
Попустительский стиль характеризуется полным невмешательством руководителя в ход событий, его стремлением уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы.
Наиболее эффективным является демократический стиль, основывающийся на соучастии работников в принятии и реализации управленческих решений, общем контроле за их исполнением, что позволяет рационально мобилизовать потенциал «человеческого ресурса». Оптимальные результаты демократические (мягкие) методы и приемы управления, как правило, приносят в рекламных агентствах, так как работа в них требует максимизации использования каждого сотрудника, их идей, поддержки и взаимопонимания между руководством и персоналом. Руководство на основе демократических принципов создает обстановку дружбы и равновесия (покоя), а это необходимо для творческих сотрудников рекламных агентств, их инициативности и беспрепятственного высказывания идеей. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика. М.: Альфа-Пресс, 2005. С.175-180.
Основываясь на своем личном жизненном опыте, своем представлении о роли и месте данного агентства в мире, природе человеческих отношений, практике менеджмента и так далее, основатели агентства вырабатывают основные принципы его корпоративной культуры и передают их членам агентства при помощи ряда первичных и вторичных механизмов, действующих как скрыто, так и открыто.
Можно выделить следующие пять первичных механизмов:
выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;
критерии распространения поощрений и вознаграждений;
намеренное создание образцов для подражания;
стратегии расширения критических ситуаций и кризисов;
критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.
Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры являются менее мощными, более скрытыми проводниками идей корпоративной культуры. Они хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях компании. И все же эти вторичные механизмы могут очень поддержать первичные, если руководитель способен контролировать их и управлять ими.
композиция и структура агентства;
системы и принципы деятельности агентства;
дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом;
истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях;
официальные заявления и документы, декларирующие кредо агентства, его философию и идеологию.
Эти механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в зависимости от первичных. Если первые не противоречат последним, то вторичные механизмы способствуют формированию корпоративной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, они либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта. А теперь рассмотрим их подробнее. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. М.: Логос, 2007. С.90-96.
Формирование корпоративной культуры представляет сложную поэтапную программу действий со стороны руководства и коллектива в целом в рамках стратегического развития организации. Обычно выделяют несколько этапов работы по формированию корпоративной культуры. См. приложение 5
Выделяют следующие методы поддержания корпоративной культуры:
Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы агентства, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.
Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными.
Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений.
Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением агентства, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры агентства, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью корпоративного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии.
Что (какие задачи, функции, показатели и так далее) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования корпоративной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.
Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.
Кадровая политика агентства, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в агентстве. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2008. С.373-374.
2.3 Методы диагностики корпоративной культуры
Главной целью диагностики или мониторинга корпоративной культуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач бизнеса (например, получится ли внедрить тот или иной инструмент управления, как повысить уровень лояльности персонала), в сфере стратегических задач (увеличение доли рынка, рост прибыльности), а также для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений (структурные преобразования, слияния, поглощения, приход новых собственников). Диагностика корпоративной культуры оценивает в комплексе организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Диагностика культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре. Олейников И. Такие разные корпоративные культуры. // Корпоративная культура №2 (14) 2007. С.12.
Прежде чем приступать к формированию или изменению корпоративной культуры, необходимо изучить культуру «имеющуюся в наличии», определить ее достоинства и недостатки и ответить на два вопроса:
1. Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?
2. Какой должна быть организационная культура, чтобы поддерживать выработанную стратегию организационного развития?
Традиционно выделяется три основные стратегии изучения организационной культуры, в каждую из которых входят свои методы исследования и анализа:
Холистическая стратегия предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и действие в ней как глубоко сопричастного наблюдателя, консультанта или даже члена коллектива. Это так называемые полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее. Основная цель исследователя - стать «своим человеком», а затем использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации. Инструменты такого анализа: хронометраж, ведение дневника, метод эмпирических наблюдений. Современные консультанты также используют такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании.
Метафорическая (языковая) стратегия заключается в изучении образцов действующих нормативно-методических документов; документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями агентства; отчетности, а также особенностей языка этих документов, баек и легенд, рассказов и мифов, анекдотов и шуток, стереотипов общения, сленга, гимнов и девизов компании. Например, в качестве одного из методов обнаружения и описания ценностей Э. Шейн предлагает контент-анализ внутриорганизационной документации.
Количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервью, фокус-групп и других подобных методов, заимствованных в основном из социологии, а также методов модельного анализа. Преимущества опросников состоят в том, что они позволяют за короткий срок охватить все слои агентства и получить объективную картину ценностей и установок людей. Для того чтобы эти методы были действительно эффективны, необходимо строить вопросы таким образом, чтобы они отражали базисные ценностные установки сотрудников (то есть саму культуру), а не вторичное отношение к существу явлений (например, социальный климат в коллективе). www.corpculture.ru Пример опросника экспресс-диагностики корпоративной культуры представлен в приложении. См. приложение 6
К работе по проведению диагностики корпоративной культуры часто привлекаются внешние консультанты, т.к даже если менеджеры по персоналу обладают необходимой квалификацией и навыками, они сами являются носителями культуры агентства и могут иметь несколько предвзятый взгляд на нее.
Необходимость в изменении корпоративной культуры возникает на этапе роста компании, расширения бизнеса или изменения стратегии нахождения на рынке. Это может быть связано с возникновением новых структурных подразделений, полностью состоящих из новых сотрудников. Екомасов В.В. С чего начинается корпоративная культура? // Кадры предприятия №12 2007. С.31-32.
Потребность в изменении корпоративной культуры может возникнуть и на стадии зрелости компании, когда ценности компании переходят в догмы. Вместо того чтобы объединять и воодушевлять сотрудников, они принимают вид жестких правил и предписаний, соблюдаемых лишь потому, что они унаследованы от прошлого.
Программы по смене корпоративной культуры часто оказываются неуспешными, так как они не в полной мере проникают в структуру компании. Обычно преобразования начинаются либо с топ-менеджеров - чаще всего в абстрактной форме, либо во всей компании одновременно.
Однако прежде чем пытаться ввести повсеместные нововведения, HR-директору лучше определить наиболее значимые направления бизнес-деятельности и постараться изменить поведение ответственных за них людей. При этом появятся так называемые агенты - провозвестники изменений. Стратегия окажется успешной только в том случае, если станет частью ежедневных действий и решений.
Когда завершается этап активных преобразований корпоративной культуры, начинается постоянная процессная работа по мониторингу и поддержанию целевой корпоративной культуры. Краснова Н. Без суеты. Как грамотно изменить корпоративную культуру компании. // HR Менеджмент №11 2007. С.16-17.
2.4 Вывод ко второй главе
Наличие сильной корпоративной культуры имеет свои преимущества. Такому агентству удается в полной мере использовать таланты своих сотрудников. Сильная культура тоже способствует формированию в коллективе высоких моральных принципов, что в свою очередь облегчает подбор новых сотрудников. Она лежит в основе преемственности, наследования деловых и нравственных ценностей, которые необходимы в бизнесе, не свободном от текучести кадров и клиентов. Корпоративная культура укрепляет лояльность сотрудников. Важно и то, что клиенты хотят иметь дело с агентством, имеющим собственную отличительную культуру. Проницательные рекламодатели понимают, насколько ценно для них то обстоятельство, что агентство обладает накопленным при работе с различными товарами профессиональным опытом. Большинство руководителей компаний-рекламодателей, непосредственно контактирующих с агентствами, имеют опыт работы в сфере продаж и поэтому рассчитывают, что рекламная фирма, претендующая на право доступа к их рекламному бюджету, умело "продаст" себя. Но сделать это убедительно сумеет только агентство, имеющее глубокие специальные знания, о существовании которых вновь-таки свидетельствует сложившаяся корпоративная культура.
Управление корпоративной культурой - это комплекс сознательных и намеренных действий, состоящий из работ по формированию, поддержанию, диагностике культуры и изменению культуры. При этом зачастую трудно определить, где заканчивается формирование культуры и начинается изменение. Формирование корпоративной культуры часто происходит «стихийно», но развивать и корректировать ее можно целенаправленно, оказывая разнообразные воздействия, создавая условия, в которых те или иные характеристики культуры будут усиливаться, развиваться более интенсивно.
Глава 3. Эффективность управления корпоративной культуры в рекламном агентстве «PromoBest»
3.1 Анализ сложившейся корпоративной культуры в «PromoBest»
Промоушен агентство "PromoBest" открылось в июле 1998 года. Основным направлением их деятельности является качественное проведение любых BTL мероприятий. Большинство рекламных акций проводится с целью увеличения объема продаж, узнаваемости брэнда, знакомства с новыми продуктами.
Рекламное агентство PromoBest - это коллектив людей, который знает, как продвинуть компанию, как сделать популярной продукцию, как оповестить всех о существовании компании: «Многие промоушен агентства делают акцент на механике промо-акции, мы же основное внимание уделяем эффективности. В нашем btl агентстве работают опытные специалисты в области маркетинга, которые изучают продукт, целевую аудиторию и проводят другую исследовательскую работу для того, чтобы мы разработали такую промо-акцию для клиента, которая будет в первую очередь увеличивать объем продаж, повышать узнаваемость брэнда и вызывать только положительные эмоции от проведенной акции».
Агентство обслуживает таких клиентов, как ЮНИСТРИМ, SONY, ПриватБанк, Oriflame, Anytime cosmetics и других.
Их принципы работы:
Потратив максимум времени и усилий на разработку акции, всегда получаешь максимум эффективности
Высокая степень организации - этому нет никакой замены.
Они всегда держат заказчика в курсе происходящего. Честность и Открытость - залог долгих партнерских отношений.
Они используют все ресурсы, не загоняют работу в рамки «возможного».
Их девиз: «Возможно все и всегда! »
Они несут полную ответственность за процессы проведения рекламной акции и ее результаты. Они выстроили четкую модель взаимоотношений ""заказчик - исполнитель", в которой предусмотрели все возможные варианты развития событий. Имеется в виду то, что проведение промо акций - это очень многогранный процесс, связанный непосредственно с человеческими ресурсами. Они никогда не скрывают от клиента информацию о форс-мажорных обстоятельствах (например: не выход промоутера на точку, отсутствие продукции в местах ее рекламирования), создают заранее договоренности о том, как действовать в подобных ситуациях.
В настоящее время в российском рекламном бизнесе сложилась ситуация отсутствия профессиональных кадров и их переманивание. Поэтому очень большое значение имеет управление человеческими ресурсами в агентстве. Руководство и HR-менеджмент агентства PromoBest старается создать благоприятные условия для работы в компании, чтобы сотрудники получили возможность пусть напряженно, но с удовольствием работать, проявлять себя в серьезном проекте. Менеджеры агентства прилагают максимум усилий для предоставления свободы каждому сотруднику внутри агентства.
HR-менеджмент проводит корпоративные мероприятия: корпоративные вечеринки, дни рождения руководства, традиционные праздники (Новый год, День Защитника Отечества, Международный Женский День).
Основу любой корпоративной культуры составляют ценности компании. Ценности рекламного агентства PromoBest - честность, уважение, многообразие. В компании считают, что очень важно сохранить репутацию агентства, ведущего честную игру, поэтому предпочитают говорить правду, уважая при этом достоинство каждой личности.
Корпоративные СМИ промоушн агентства PromoBest включают корпоративный сайт, буклеты и путеводители по компании. На корпоративном сайте есть контакты и обратная связь. Также на нем публикуются новости, размещаются фотографии и видео с различных мероприятий. www.promobest.ru
Рассмотрев элементы корпоративной культуры в рекламном агентстве PromoBest, определим тип культуры агентства.
В соответствии с типологией Джеффри Зонненфельда, корпоративную культуру PromoBest можно отнести к типу «бейсбольная команда». Функционирование рекламного агентства подразумевает принятие быстрых и рискованных бизнес-решений, немедленную и непосредственную взаимосвязь с внешней средой. В агентстве поощряется талант, новаторство, инициатива, готовность брать на себя ответственность. Этот тип корпоративной культуры свойственен большинству рекламных агентств. Вследствие нехватки профессиональных кадров и их быстрой текучки на российском рекламном рынке ключевые успешные сотрудники (дизайнеры, копирайтер, топ-менеджеры) считаются «свободными игроками», и агентства борются за них. Сотрудники, не способные быстро реагировать, не имеющие хороших коммуникативных навыков и творческого склада ума, быстро «попадают на скамейку запасных».
Теперь рассмотрим корпоративную культуру PromoBest с помощью метода К. Камерона и Р. Куинна, подробно описанного в теоретической части дипломного проекта. Основным инструментом этого метода является анкета. См. приложение 7 Она включает шесть вопросов, каждый из которых предполагает четыре альтернативы ответов. Баллы 100-балльной оценки необходимо распределить между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует данному агентству. Анкета содержит две колонки ответов: «Теперь» и «Предпочтительно». В колонке «Теперь» оценивается корпоративная культура агентства такой, какова она в текущее время. В колонке «Предпочтительно» дается рейтинговая оценка той корпоративной культуры, которая в идеале должна быть, и которой необходимо стремиться.
После заполнения анкеты в колонке «Теперь» складываем баллы всех ответов А, получившуюся сумму делим на 6. Такие же вычисления делаем для ответов B, C и D. Те же действия производим с колонкой «Предпочтительно». Таким образом, мы получаем четыре координаты для текущей и четыре координаты для желаемой корпоративной культуры. По этим координатам строится профиль корпоративной культуры. См. приложение 8
Из полученного графика видно, что большая часть профиля корпоративной культуры PromoBest располагается в квадранте Адхократия. Таким образом, агентство имеет адхократическую корпоративную культуру, с некоторыми элементами рыночной.
Компании с адхократической культурой характеризуются как динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Сущность организации - экспериментирование и новаторство.
Так же агентству свойственны некоторые характеристики рыночной культуры: ориентация на результаты, соперничество между сотрудниками, успех определяется лидерством на рынке, опережением конкурентов, увеличением рыночной доли.
Согласно типологии Т. Д.ила и А. Кеннеди, корпоративная культура рекламного агентства PromoBest относится к типу Tough guy culture (культуре «жестких парней»). Такая корпоративная культура характерна для рекламных агентств. Специфика российской рекламной индустрии обуславливает стремление рекламистов к сверхрисковым действиям и ожидание быстрой оценки своей работы. Поэтому рекламное агентство поддерживает тех, кто не боится рисковать и настойчиво стремится к достижению успеха. Такая корпоративная культура требует от сотрудников бойцовских качеств и агрессивных черт характера, иначе не будет выигранных тендеров и прибыли агентству. Человек становится тверд в своих решениях, он постоянно вступает в соревнование с другими.
3.2 Оценка влияния корпоративной культуры на эффективность рекламного агентства «PromoBest»
Эффективную корпоративную культуру в целом отличает следующее:
слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);
удовлетворение работой и гордость за ее результаты;
преданность организации и готовность соответствовать высоким стандартам;
высокая требовательность к качеству труда;
готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.
Оценивая корпоративную культуру агентства PromoBest можно сделать следующие выводы:
Агентство обладает довольно высоким уровнем сплоченности сотрудников. Межличностные отношения характеризуются теплотой и участием. Руководство уделяет большое внимание формированию и поддержанию командного духа коллектива. Сплоченность коллектива особенно важна для рекламного агентства, так как над созданием рекламной продукции или идеи трудится не один человек, а группа людей.
Несмотря на текучку кадров, свойственную всему российскому рекламному бизнесу, в агентстве PromoBest есть сотрудники, работающие в агентстве несколько лет, преданные агентству и разделяющие его ценности. Некоторые сотрудники, уходя, через определенное время возвращаются, что говорит о благоприятном организационном климате.
Работа хорошо оплачивается и интересна по характеру. Справедливо выплачиваются поощрения.
Рекламный бизнес развивается высокими темпами, это обуславливает мобильность и динамизм функционирования агентств.
Существует четко налаженная система доведения до персонала общей информации о положении дел в компании и общих планах развития.
Таким образом, можно сделать вывод, что корпоративная культура в рекламном агентстве PromoBest эффективна.
Исследователи корпоративной культуры Д. Денисон и В.С. Нил, изучив культуру компаний с высокими и низкими показателями, выяснили, что на эффективность функционирования компании оказывают существенное влияние следующие характеристики:
вовлеченность сотрудников в общее дело;
стабильность;
способность к адаптации;
миссия компании. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. М.: Инфра-М, 2007. С.598-599, 601.
Метод Денисона включает анкету, содержащую 60 утверждений, которые позволяют определить специфические аспекты корпоративной культуры по каждой из четырех вышеуказанных характеристик.
Для измерения корпоративной культуры PromoBest необходимо заполнить анкету, оценив каждое утверждение от 1 до 5 баллов 1 - минимальный балл и означает «полностью не согласен», 5 - максимальный балл и означает «полностью согласен». См. приложение 9
Далее высчитывается значение каждого из 12 индексов. Для этого складываются баллы каждого индекса и полученные числа пересчитываются в проценты, исходя из того, что максимальное значение каждого индекса может быть равно 25 (максимальный бал за каждое утверждение - 5), при этом 25 принимается равным 100%.
Полученные индексы вносятся в диаграмму, разработанную Денисоном. См. приложение 10 Она ясно отражает состояние корпоративной культуры PromoBest.
Диаграмма разделена пополам горизонтально, чтобы проводить различие между внешней (верхняя половина) и внутренней (нижняя половина) направленностью.
Вовлеченность и стабильность относятся к внутренней динамике компании, а способность к адаптации и цель, напротив, демонстрируют отношения между организацией и внешним окружением.
Диаграмма разделена пополам вертикально, чтобы разграничить гибкие (левая половина) и стабильные (правая половина) стороны организации.
Вовлеченность и способность к адаптации подчеркивают склонность к компромиссу и изменениям, а стабильность и цель делают акцент на предрасположенность организации к стабильности и управлению.
Все индексы, получившиеся в расчетах, выше 75%, что свидетельствует о высоком уровне корпоративной культуры агентства и ее эффективности.
Высокие индексы цели и стабильности указывают на высокую отдачу от инвестиций, активов и предоставления услуг, а также на операционную силу агентства.
Стабильность и вовлеченность (внутренний фокус) влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Значения индексов данных параметров у PromoBest означают высокий уровень качества промо-акций, меньший процент переделывания рекламных акций, правильное распределение ресурсов и более высокий процент удовлетворенности работников.
Вовлеченность и способность к адаптации оказывают воздействие на развитие услуг и инновации. Высокие значения индексов данных параметров означают высокий уровень инноваций в сервисе, креативность, быстрое реагирование на изменяющиеся желания и потребности как клиентов, так и собственных сотрудников.
Способность к адаптации и цель (внешний фокус) влияют на доходы, рост количества предоставляемых услуг и долю рынка. Высокие значения этих индексов означают, что в PromoBest с большой вероятностью наблюдается постоянное увеличение количества предоставляемых услуг и доли рынка, число обслуживаемых клиентов.
Таким образом, четко прослеживается влияние корпоративной культуры на функционирование агентства PromoBest. Исходя из данных, полученных в результате анализа культуры по методу Денисона, можно увидеть, что агентство обладает сильной корпоративной культурой.
Сильная культура характеризуется тем, что ключевые корпоративные ценности активно поддерживаются и разделяются почти всеми членами организации. Как правило, чем больше сотрудников признает ключевые ценности, чем более они преданы им, тем сильнее корпоративная культура. и соответственно сильная культура обладает большим влиянием на поведение сотрудников компании.
Одним из заметных результатов сильной культуры является низкая текучесть кадров. Сильная корпоративная культура демонстрирует единодушие в мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.
Сильная культура увеличивает преемственность и постоянство всех организационных принципов, она как бы заменяет формальную бюрократию в организации. Высокая степень формальной структуризации в компании создает предсказуемость, порядок и постоянство - сильная корпоративная культура добивается того же без развитых бюрократических структур и множества письменных документов. Чем сильнее культура, тем меньше заботится руководство компании о разработке формальных правил и рекомендаций для управления поведением подчиненных. Эти правила станут неотъемлемой частью сознания сотрудников, как только они усвоят корпоративную культуру своей организации.
Корпоративную культуру PromoBest можно определить как сильную по следующим характеристикам:
Четко сформированы и разделяются всеми членами коллектива миссия, стратегия и базовые ценности.
Реализуются программы косвенной материальной заинтересованности сотрудников, системы поощрений.
Реализуется система коллективных мероприятий, способствующих формированию благоприятного организационного климата в агентстве, налаживанию теплых взаимоотношений в коллективе.
Существует периодическая отчетность о положении дел в агентстве от руководства к подчиненным, доведение до сотрудников планов и стратегий развития агентства.
Агентству, как и всем преуспевающим компаниям с сильной корпоративной культурой, важно постоянно поддерживать и развивать свои культурные ценности. Это обуславливается тем, что факторы внешней среды, отбор новых сотрудников, выход на новые отраслевые или региональные рынки и многие другие параметры способствуют изменению корпоративной культуры.
3.3 Вывод к третьей главе
У любой организации со дня ее создания формируется своя особенная внутренняя атмосфера. Только недавно отечественные менеджеры осознали тот факт, что умелое управление корпоративной культурой - может стать серьезным конкурентным преимуществом компании.
Корпоративная культура является инструментом, облегчающим управление компанией и всеми внутренними процессами в ней, направленным на повышение эффективности деятельности и конкурентоспособности компании.
Очень часто оценить результаты в той или иной деятельности достаточно сложно. Это в полной мере относится и к корпоративной культуре. Каков должен быть результат подобной работы, связанной с формированием корпоративной культуры, проведенный в РА? Авторы большинства книг по корпоративной культуре сходятся во мнении, что главным результатом в этой области является изменение отношения сотрудника к компании, в которой он работает. Руководство РА «PromoBest» одной из самых больших своих ценностей считает сотрудников фирмы.
Ну и, пожалуй, самое сильное влияние на корпоративную культуру оказывает ежедневное поведение и поступки первых лиц компании, менеджеров и самих сотрудников. Безусловно, здесь первые лица компании должны начать работу с себя. Потому что если в компании декларируется ценность взаимного уважения сотрудников, а руководитель хамит своим подчиненным, то о формировании нужной корпоративной культуры говорить не приходится. Как только первое лицо начинает вести себя согласно декларируемым в компании ценностям можно требовать того же от топ-менеджеров, затем от менеджеров среднего звена и, наконец, от рядовых сотрудников. Практика показывает, что обратный путь - от сотрудников к руководству не работает.
Заключение
Перед руководством любой компании постоянно возникает проблема совершенствования управления. При этом достаточно действенным способом является корпоративная культура. В процессе управления компанией она выступает как мощный стратегический инструмент, позволяющий обеспечить высокую прибыльность компании, получить преимущества в конкурентной борьбе. Корпоративная культура усиливает значение человеческих ресурсов, качество которых все чаще включается в «нематериальный актив» современных компаний. Объединенные корпоративным духом человеческие ресурсы, позволяют существенно улучшить базовую характеристику современного производства - производительность труда. Корпоративная культура выступает как фактор, интегрирующий интересы работника и работодателя посредством закрепления определенных «правил игры», то есть ожидаемых поведенческих установок для конкретной ситуации, поведенческих стереотипов, связанных с выполнением конкретной работы и соблюдением норм.
Поэтому исследованию корпоративной культуры и ее влияния на функционирование компании посвящено множество трудов западных и российских ученых.
В процессе подготовки данной работы изучено около 50 источников информации, выбранных в соответствии с целями и задачами исследования. Были проанализированы теории и подходы таких исследователей, как Э. Шейн, К. Камерон и Р. Куинн, В.А. Спивак и многих других.
Все исследователи подчеркивают высокую значимость корпоративной культуры, как эффективного инструмента управления компанией. Исследователи проблемы, как теоретики, так и практики, отмечают устойчивую связь между успешностью компаний и степенью развитости их корпоративных культур.
В ходе написания дипломной работы были изучены множества определений корпоративной культуры, сформулированных такими учеными, как Стивен П. Роббинз, С. Коссен, Н.В. Тесакова, Б. Феган и многих других.
Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную систему психолого-поведенческих элементов, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Но в менеджменте не существует единой трактовки понятия «корпоративная культура». Поэтому, проанализировав эти определения, я остановилась на определении В.А. Спивака: «Культура корпорации - очень сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное, и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам. Это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих её индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды», так как оно максимально полно характеризует корпоративную культуру.
Рассмотрев множество элементов корпоративной культуры можно выделить основные, оказывающие влияние на ее формирование. Это такие элементы, как: корпоративная этика и кодексы; система ценностей и стандарты поведения; девизы, лозунги, символы; мифы, легенды, герои; ритуалы; корпоративные СМИ.
Ценности организации являются ядром корпоративной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Важно подчеркнуть, что корпоративная культура - как иерархическая шкала, ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников внутри компании, выступает тем решающим обстоятельством, которое в значительной степени определяет социально-трудовое поведение сотрудника.
Корпоративная культура построена на выделении типов культур и оценки их потенциала для различных видов деятельности. При исследовании типологий корпоративной культуры были проанализированы труды Джеффри Зонненфельда, К. Камерона и Р. Куинна, и Т. Д.ила и А. Кеннеди. Каждая типология классифицирует корпоративную культуру, выделяя различные признаки и особенности. В классическом западном менеджменте типология, предложенная Дж. Зонненфельдом, является общепринятой. В ней различаются четыре типа культур: «Бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура» и «оборонная культура». Каждая из этих культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников. Чтобы изменить менеджмент или позволить ему развиваться дальше наибольшее внимание надо уделять персоналу компании. Это неотъемлемая часть корпоративной культуры.
В ходе работы над дипломным проектом были выявлены основная роль и особенности корпоративной культуры в рекламном агентстве. Эти особенности обуславливаются: творческим мышлением сотрудников; особенностями управления творческими человеческими ресурсами; ритмом работы агентства и ненормированными сроками исполнения рекламы; высокими темпами развития рекламного бизнеса, вследствие чего осложняется планирование развития агентства.
В процессе работы были проанализированы пути повышения эффективности деятельности компании на основе формирования корпоративной культуры и изучены основные методы диагностики состояния корпоративной культуры. Первым человеком, который «закладывает камень» в строительство корпоративной культуры агентства, является руководитель. Потом работа должна быть делегирована профессионалам в области менеджмента. Они вырабатывают основные принципы корпоративной культуры и передают их членам агентства при помощи ряда первичных и вторичных механизмов. Выделяют следующие методы поддержания корпоративной культуры:
Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы агентства.
Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными.
Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений.
Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением агентства, ее основателями или выдающимися членами.
Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента.
Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.
Кадровая политика агентства.
Для диагностики корпоративной культуры, как правило, используются изучение образцов действующих нормативно-методических документов, отчетности, сложившихся в агентстве процедур работы с персоналом, а также особенностей легенд, рассказов и мифов, анекдотов и шуток, стереотипов общения, сленга, гимнов и девизов компании. Диагностика корпоративной культуры оценивает в комплексе организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Диагностика культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре. Так же хотелось бы отметить, что изменение личного поведения, повышая уровень компетентности менеджеров в управленческой деятельности, помогая им становиться более эффективными в сфере становления будущей предпочтительной культуры организации, способствует более полному изменению культуры.
В результате работы над дипломным проектом была проанализирована корпоративная культура рекламного агентства «PromoBest», произведена оценка ее влияния на деятельность агентства.
В результате исследования, проведенного в рамках дипломного проекта, были сделаны следующие выводы: корпоративная культура - это тонкий инструмент в руках менеджмента и руководства, с помощью которого можно привести компанию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому необходимо изучать корпоративную культуру, следить за ее формированием, совершенствовать и координировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всего агентства, быть адекватной современным требованиям, продиктованным экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретного агентства. В этом случае, она будет содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности функционирования рекламного агентства.
Корпоративная культура является мощным инструментом в совершенствовании менеджмента современной организации.
Список использованной литературы
Книги:
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. /Пер с англ. Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2007.832с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - Academia, 2008.219с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - 3-е издание. М.: Экономистъ, 2004.528с.
Гневашева В.А. Организационная культура. М.: Издательство Московского Гуманитарного Университета, 2007.112с.
Гольман И.А. Рекламная деятельность: Планирование. Технологии. Организация. - 2-е издание. М.: Гелла-принт, 2002.334с.
Джоунс Д.Ф. Рекламный бизнес. Деятельность рекламных агентств, создание рекламы, медиа-планирование, интегрированные коммуникации. М.: Вильямс, 2005.784с.
Камерон К. и Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001.320с.
Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика. М.: Альфа-Пресс, 2005.352с.
Майстер Д. Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения. - 2-е издание. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.245с.
Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания. Кострома: КГУ им. Некрасова, 2003.168с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2008.665с.
Огилви Д. Откровения рекламного агента. М.: Эксмо, 2007.160с.
Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. М.: Логос, 2007.224с.
Питерс Т., Уотерман - мл. Р. В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.558с.
Прикладная социология и менеджмент. Хрестоматия. /Ред.: А.И. Кравченко. Издательство: Издательство МГУ им. Ломоносова, 2004.512с.
Роббинз Стивен П. Основы организационного поведения 8-е издание М.: Вильямс, 2006.446с.
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. СПб.: Питер, 2005.320с.
Сенге П.М. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации. Издатель: Олимп-Бизнес, 2008.448с.
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. М.: Инфра-М, 2007.624с.
Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001.352с.
Тесакова Н.В. Миссия и корпоративный кодекс. М.: РИП-Холдинг, 2003.188с.
Управление персоналом. Серия «Классика Harvard Business Review». М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.272с.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. /3-е издание. СПб.: Питер, 2007.336с.
Статьи:
Анашенко Е. «Заказной материал. Издатели осваивают новый перспективный сегмент. // Индустрия рекламы №10 2007. с.25-26.
Буланов А. Бабушка русской корпоративной культуры. O пользе мотивирующих сказок для творческого персонала. // Индустрия рекламы № 13-14 июль 2007. с.17-18.
Екомасов В.В. С чего начинается корпоративная культура? // Кадры предприятия №12 2007. с.31-33.
Краснова Н. Без суеты. Как грамотно изменить корпоративную культуру компании. // HR Менеджмент №11 2007. с.16-17.
Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений. // Управление персоналом №1 2002 с. 19-21.
Масленников Р. Корпоративная культура: принципы строительства. // Корпоративная культура №3 (15) 2007. с.7-10.
Олейников И. Такие разные корпоративные культуры. // Корпоративная культура №2 (14) 2007. с.12-14.
Терентьева Г., Мацоцкий С. Ценности компании: не все определяется деньгами. // Профиль №10 (519) от 19.03. 2007. с.59-60.
Харрисон С. Корпоративная культура и ее роль в развитии компании. // Корпоративная культура №5 (17) 2007 с.25-27.
Сайты в Интернете:
www.corpculture. ru - Институт корпоративной культуры.
www.emd. ru - Б. Феган Формирование и развитие корпоративной культуры предприятия.
www.e-xecutive. ru - Сообщество менеджеров.
www.hrm. ru - Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса.
www.hp-portal. ru - Сообщество HR-менеджеров.
www.hr-seminars. ru - Управление персоналом. HR семинары, курсы, тренинги.
www.promobest. ru - Корпоративный сайт рекламного агентства «PromoBest».
Приложения
Приложение 1
Содержание корпоративного кодекса:
Введение;
Послание от руководителей компании;
Обращение к сотруднику с пояснением предназначения данного документа и его содержания;
История компании (самые яркие события, проекты, описание направления деятельности);
Организационная структура, краткое описание функций и задач основных подразделений;
Миссия компании, ее цели и принципы.
Процедуры компании:
прием на работу (необходимые документы, процедура);
адаптация;
оценка деятельности сотрудников (цели, правила и форма проведения оценки);
система обучения в компании (принципы, возможности, виды обучения);
прекращение трудовых отношений (процедура увольнения).
Внутренний распорядок:
рабочее время;
выходные и праздники;
отпуск;
рабочее место;
внешний вид.
Мотивационная политика:
структура вознаграждения;
виды премий (перечень, доступ, условия оформления, описания программ, например страхования);
возможности (принципы и условия повышения уровня вознаграждения).
Политика компании:
конфиденциальность информации;
общение внутри компании (этикет);
корпоративные мероприятия.
Правила и инструкции:
правила пользования служебным транспортом;
правила работы с офисной техникой, электронной почтой и т.д.;
правила безопасности;
схему расположения помещений;
получение необходимой информации и помощь (ответственные лица).
Приложения:
схема структуры компании;
словарь;
перечень должностей компании.
Источник: www.hr-portal. ru
Приложение 2
Уровни корпоративной культуры.
По Э. Шейну:
Рис.1 Уровни корпоративной культуры
По материалам Института Корпоративной Культуры:
Рис.2 Уровни корпоративной культуры
Рис.3 Модель организационной культуры «многослойная луковица»
Рис.4 «Культурная сеть» организации по Г. Джонсону
Источники:
1. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. С.176.
2. www.corpculture. ru
Приложение 3
Типология корпоративных культур К. Камерона и Р. Куинна.
2
Рис.1 Индикаторы эффективности организации.
2
Рис.2 Рамочная конструкция конкурирующих ценностей различных корпоративных культур.
Источник: Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. С.61.
Приложение 4
Типология корпоративных культур Т. Д.ила и А. Кеннеди.
|
Риск |
Обратная связь |
||
|
Быстрая |
Замедленная |
||
|
Высокий |
Tough guy culture Культура «жестких парней» |
Bet-your-company culture Поставь на карту свою компанию |
|
|
Низкий |
Work hard, play hard culture Кто хорошо работает, тот хорошо отдыхает |
Process culture Культура-процесс |
|
Источник: Т.Н. Персикова. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. С.128.
Приложение 5
Основные этапы формирования корпоративной культуры.
Источник: Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений. // Управление персоналом №1 2002 С. 19-21.
Приложение 6
Опросник экспресс-диагностики корпоративной культуры.
Данная анкета экспресс-диагностики корпоративной культуры дает всестороннюю картину сложившейся в компании культуры. Удобно использовать эту анкету для пилотных исследований, когда нужно быстро получить результат. Предлагаемые ниже 29 суждений собраны в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления. Все суждения значимы.
Ф. И.О. __________________________Дата заполнения______________
ИНСТРУКЦИЯ: прочитайте каждое утверждение. Если утверждение полностью совпадает с Вашим мнением, обведите в кружок цифру 10 - это 10 баллов, если оно категорически противоречит Вашим установкам, обведите в кружок цифру 0 - это 0 баллов и т.д.
Утверждения / Баллы 1. На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 3. Наша деятельность четко и детально организована.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 5. Все, кто желает, у нас приобретают новые специальности.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 6. На нашем предприятии налажена система коммуникаций.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 7. У нас принимаются своевременные эффективные решения.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 8. Рвение и инициатива у нас поощряется.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и т.д.).
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 11. Наши работники участвуют в принятии решений.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 13. Рабочие места у нас обустроены.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 18. У нас поощряется двусторонняя коммуникация.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключение.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 21. Работа нам нравится.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом всех реальностей обстановки.10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 24. Рвение к труду у нас всячески поощряется.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 25. Трудовая нагрузка у нас оптимальная.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 27. В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 28. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Ключ к опроснику экспресс-диагностики корпоративной культуры
Подсчет баллов 1. Подсчитайте общий балл. Для этого надо сложить показатели всех ответов.
2. Посчитайте средний балл по секциям:
Работа - 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25.
Коммуникации - 2, 6, 10, 14, 18, 22.
Управление - 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28.
Мотивация и мораль - 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.
Интерпретация Индекс «ОК» определяется по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов - 290, наименьшее - 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне «ОК».
261 - 290 - очень высокий 175 - 260 - высокий 115 - 174 - средний ниже 115 - имеющий тенденцию к деградации Узкие места «ОК» определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:
9-10 - великолепное 6-8 - мажорное 4-5 - заметное уныние 1-3 - упадочное
Выводы:
1. Предлагаемые в опроснике 29 суждений собраны в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления. Все суждения значимы. Поэтому показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние. Таким образом, работу по оздоровлению предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных суждениях.
2. Второй шаг деятельности по принятию оздоровительных мер - это анализ и соответствующее реагирование на показатели четырех секций: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Целеустремленная деятельность в направлениях повышения балльных показателей по секциям может способствовать поднятию индекса «ОК» в целом.
3. Степень влияния культуры на деятельность организации оценивается по трем факторам: по направленности, широте охвата и силе влияния на персонал.
Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор в прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности организационной культуры; два других фактора можно оценить на основе показателей секциям.
Источник: www.corpculture. ru
Приложение 7
Анкета
Оценка корпоративной культуры
|
1 |
Важнейшие характеристики |
Теперь |
Предпочтительно |
|
|
A |
Организация уникальна по своим особенностям, подобна большой семье; люди имеют много общего |
20 |
30 |
|
|
B |
Организация очень динамична и проникнута предпринимательством; люди готовы жертвовать собой и идти на риск |
55 |
50 |
|
|
C |
Организация ориентирована на результат, на выполнение задания; люди ориентированы на соперничество и достижение цели |
20 |
20 |
|
|
D |
Организация жестко структурирована и строго контролируется; действия людей определяются правилами, инструкциями, процедурами |
5 |
0 |
|
|
Всего |
100% |
100% |
||
|
2 |
Общий стиль лидерства в организации |
Теперь |
Предпочтительно |
|
|
A |
Является примером мониторинга, стремления помочь и научить |
10 |
20 |
|
|
B |
Служит примером предпринимательства, новаторства, склонности к риску |
65 |
70 |
|
|
C |
Является примером деловитости, агрессивности, ориентации на результат |
20 |
5 |
|
|
D |
Служит примером координации, четкой организации, плавного ведения дел в русле рентабельности |
5 |
5 |
|
|
Всего |
100% |
100% |
||
|
3 |
Управление наемными работниками |
Теперь |
Предпочтительно |
|
|
A |
Поощрение командной работы, единодушие и участие в принятии решений |
5 |
20 |
|
|
B |
Поощрение индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности |
70 |
55 |
|
|
C |
Высокая требовательность, жесткое стремление к конкурентоспособности, поощрение достижений |
20 |
20 |
|
|
D |
Гарантия занятости, требование подчинения, предсказуемость и стабильность в отношениях |
5 |
5 |
|
|
Всего |
100% |
100% |
||
|
4 |
Связующая сущность организации |
Теперь |
Предпочтительно |
|
|
A |
Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязанность организации находится на высоком уровне |
5 |
15 |
|
|
B |
Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию, стремление быть на передовых рубежах |
45 |
55 |
|
|
C |
Организацию связывают воедино акцент на достижении цели и выполнении задач. Общепринятые темы для обсуждения - агрессивность и победа |
45 |
25 |
|
|
D |
Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Плановый ход деятельности организации |
5 |
5 |
|
|
Всего |
100% |
100% |
||
|
5 |
Стратегические цели |
Теперь |
Предпочтительно |
|
|
A |
Гуманное развитие, высокое доверие, открытость и соучастие |
10 |
15 |
|
|
B |
Обретение новых ресурсов, решение проблем, апробация нового |
25 |
50 |
|
|
C |
Конкурентное действие, стремление к победе на рынке, целевая концентрация сил |
60 |
30 |
|
|
D |
Неизменность, стабильность, рентабельность, контроль, плавность всех операций |
5 |
5 |
|
|
Всего |
100% |
100% |
||
|
6 |
Критерии успеха |
Теперь |
Предпочтительно |
|
|
A |
Развитие человеческих ресурсов, увлеченность работников делом, забота о людях |
10 |
20 |
|
|
B |
Обладание уникальной или новейшей продукцией, лидерство, новаторство |
45 |
50 |
|
|
C |
Победа на рынке, опережение конкурентов, лидерство |
40 |
25 |
|
|
D |
Рентабельность, плавные планы-графики, низкие производственные затраты |
5 |
5 |
|
|
Всего |
100% |
100% |
||
Источник: К. Камерон и Р. Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры. С.53-58.
Расчеты оценки:
|
Теперь |
|||
|
Ответ |
Общая сумма |
Общая сумма, деленная на 6 |
|
|
A |
60 |
10 |
|
|
B |
305 |
50 |
|
|
C |
205 |
35 |
|
|
D |
30 |
5 |
|
|
Предпочтительно |
|||
|
Ответ |
Общая сумма |
Общая сумма, деленная на 6 |
|
|
A |
120 |
20 |
|
|
B |
330 |
55 |
|
|
C |
125 |
20 |
|
|
D |
25 |
5 |
|
Приложение 8
Профиль корпоративной культуры рекламного агентства PromoBest.
Источник: построен автором дипломной работы.
Приложение 9
Анкета
Измерение влияния корпоративной культуры на эффективность компании
|
Утверждения |
Оценка в баллах (от 1 до 5) |
||
|
Способность к адаптации |
|||
|
«Индекс создания изменений» |
|||
|
1 |
Эта организация очень гибкая и легко изменяется под воздействием внешних факторов. |
4 |
|
|
2 |
Эта организация знает, что происходит у конкурентов, и старается соответствовать изменениям в окружающей деловой среде. |
5 |
|
|
3 |
Эта организация постоянно использует новые, улучшенные способы выполнения работ. |
5 |
|
|
4 |
Попытки перемен в организации редко встречают сопротивление сотрудников. |
5 |
|
|
5 |
Различные отделы в этой организации часто сотрудничают, чтобы провести необходимое изменение. |
5 |
|
|
«Индекс ориентированности на клиента» |
|||
|
6 |
Замечания и рекомендации клиента часто приводят к изменениям в этой организации. |
5 |
|
|
7 |
Мнение клиента непосредственно влияет на наши решения. |
5 |
|
|
8 |
Все члены этой организации понимают желания и потребности клиента. |
4 |
|
|
9 |
Мы поощряем прямой контакт членов организации с клиентами. |
4 |
|
|
10 |
Интересы конечного потребителя никогда не игнорируется в наших решениях. |
5 |
|
|
«Индекс организационного обучения» |
|||
|
11 |
Эта организация поощряет и вознаграждает инновации и принятие риска. |
5 |
|
|
12 |
Мы рассматриваем неудачи как возможность для обучения и усовершенствования. |
4 |
|
|
13 |
В работе организации нет больших упущений. |
5 |
|
|
14 |
Обучение - важная цель ежедневной работы. |
5 |
|
|
15 |
Мы стараемся быть уверенными, что «правая рука знает, что делает левая». |
5 |
|
|
Миссия |
|||
|
«Индекс стратегического направления» |
|||
|
16 |
Эта организация имеет ясную цель, которая придает значение и направление нашей работе. |
5 |
|
|
17 |
Эта организация имеет долгосрочную цель и направление деятельности. |
5 |
|
|
18 |
Мне ясно стратегическое направление этой организации. |
5 |
|
|
19 |
Эта организация имеет ясную стратегию на будущее. |
5 |
|
|
20 |
Стратегия нашей организации заставляет другие фирмы изменять свои конкурентные стратегии. |
5 |
|
|
«Индекс целей» |
|||
|
21 |
Существует полное согласие по поводу целей этой организации. |
5 |
|
|
22 |
Лидеры этой организации ставят далеко идущие, но реалистичные цели. |
5 |
|
|
23 |
Лидеры организации официально и открыто говорят о целях, которые мы стараемся достигнуть. |
5 |
|
|
24 |
Мы непрерывно отслеживаем наше продвижение, сравнивая его с нашими установленными целями. |
5 |
|
|
25 |
Люди в этой организации понимают, что должно быть сделано, чтобы преуспеть в долгосрочном аспекте. |
5 |
|
|
«Индекс видения» |
|||
|
26 |
У нас в организации есть разделяемые всеми видение будущего организации. |
5 |
|
|
27 |
Лидеры в этой организации ориентированы на будущее. |
5 |
|
|
28 |
Краткосрочные цели редко противоречат долгосрочной ориентации организации. |
5 |
|
|
29 |
Наше видение будущего побуждает и мотивирует наших служащих. |
5 |
|
|
30 |
Мы способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу наши долгосрочные перспективы. |
5 |
|
|
Стабильность |
|||
|
«Индекс координации и интеграции» |
|||
|
31 |
Наш подход к ведению бизнеса последователен и предсказуем. |
4 |
|
|
32 |
Существует четкое выстраивание целей по уровням организации. |
4 |
|
|
33 |
Люди из различных организационных подразделений разделяют общие взгляды на перспективу. |
5 |
|
|
34 |
Легко координировать проекты в разных функциональных подразделениях организации. |
4 |
|
|
35 |
Работать с кем-то из другого отдела организации гораздо проще, чем работать с человеком из другой компании. |
5 |
|
|
«Индекс согласия» |
|||
|
36 |
Когда происходят разногласия, мы упорно стараемся достигнуть взаимовыгодного решения для всех участников конфликта. |
4 |
|
|
37 |
Эта фирма имеет сильную организационную культуру. |
5 |
|
|
38 |
Существует ясное соглашение о правильных и неправильных подходах к выполнению работы в этой организации. |
4 |
|
|
39 |
Нам легко достигнуть согласия даже по трудным вопросам. |
5 |
|
|
40 |
Мы редко имеем проблемы с достижением согласия по ключевым вопросам. |
5 |
|
|
«Индекс ключевых ценностей» |
|||
|
41 |
В этой компании есть ясный и последовательный набор ценностей, который определяет способ ведения бизнеса. |
5 |
|
|
42 |
Эта компания имеет характерный стиль управления и четкий набор методов управления. |
5 |
|
|
43 |
Менеджеры в этой компании «практикуют то, что проповедуют». |
5 |
|
|
44 |
Существует этический кодекс организации, который определяет наше поведение и учит отличать правильное от неправильного. |
3 |
|
|
45 |
Игнорирование ключевых ценностей этой организации может принести неприятности. |
3 |
|
|
Вовлеченность сотрудников в общее дело |
|||
|
«Индекс полномочия» |
|||
|
46 |
Большинство служащих в этой организации активно вовлечены в свою работу. |
5 |
|
|
47 |
Решения в этой организации обычно принимаются на том уровне, где доступна лучшая информация. |
4 |
|
|
48 |
Информация широко распространяется в этой организации, каждый имеет доступ к необходимым ему данным. |
5 |
|
|
49 |
Каждый сотрудник верит, что он может оказать положительный эффект на работу всей организации. |
5 |
|
|
50 |
Бизнес-планирование в нашей организации идет постоянно и в той или иной степени вовлекает каждого сотрудника. |
5 |
|
|
«Индекс развития способностей» |
|||
|
51 |
Эта организация делегирует власть, чтобы люди могли действовать самостоятельно. |
5 |
|
|
52 |
Способности людей в этой организации рассматриваются как важный источник конкурентного преимущества. |
5 |
|
|
53 |
Эта организация непрерывно вкладывает капитал в повышение квалификации своих служащих. |
4 |
|
|
54 |
Человеческий потенциал этой организации постоянно растет. |
5 |
|
|
55 |
Проблемы в моей организации возникают редко, потому что мы имеем необходимые для работы навыки. |
5 |
|
|
«Индекс командной ориентации» |
|||
|
56 |
Кооперация и сотрудничество работников, выполняющих разные функциональные роли, в этой организации активно поощряются. |
5 |
|
|
57 |
Работать в этой организации - значит быть частью команды. |
5 |
|
|
58 |
Работа организована в этой компании так, чтобы каждый человек мог видеть связь между своей деятельностью и целями организации. |
5 |
|
|
59 |
Команды - первичные строительные блоки этой организации. |
5 |
|
|
60 |
В этой организации скорее полагаются на горизонтальный контроль и координацию, чем на позицию в иерархии. |
4 |
|
Источник: Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. С.605-607.
Расчеты индексов:
|
Индекс |
Баллы |
% |
|
|
Индекс создания изменений |
24 |
96 |
|
|
Индекс ориентированности на клиента |
23 |
92 |
|
|
Индекс организационного обучения |
24 |
96 |
|
|
Индекс стратегического направления |
25 |
100 |
|
|
Индекс целей |
25 |
100 |
|
|
Индекс видения |
25 |
100 |
|
|
Индекс координации и интеграции |
22 |
88 |
|
|
Индекс согласия |
23 |
92 |
|
|
Индекс ключевых ценностей |
21 |
84 |
|
|
Индекс полномочия |
24 |
96 |
|
|
Индекс развития способностей |
24 |
96 |
|
|
Индекс командной ориентации |
24 |
96 |
|
Приложение 10
Диаграмма состояния корпоративной культуры рекламного агентства «PromoBest»
Источник: Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. С.600.
| ! | Как писать дипломную работу Инструкция и советы по написанию качественной дипломной работы. |
| ! | Структура дипломной работы Сколько глав должно быть в работе, что должен содержать каждый из разделов. |
| ! | Оформление дипломных работ Требования к оформлению дипломных работ по ГОСТ. Основные методические указания. |
| ! | Источники для написания Что можно использовать в качестве источника для дипломной работы, а от чего лучше отказаться. |
| ! | Скачивание бесплатных работ Подводные камни и проблемы возникающие при сдаче бесплатно скачанной и не переработанной работы. |
| ! | Особенности дипломных проектов Чем отличается дипломный проект от дипломной работы. Описание особенностей. |
| → | по экономике Для студентов экономических специальностей. |
| → | по праву Для студентов юридических специальностей. |
| → | по педагогике Для студентов педагогических специальностей. |
| → | по психологии Для студентов специальностей связанных с психологией. |
| → | технических дипломов Для студентов технических специальностей. |
| → | выпускная работа бакалавра Требование к выпускной работе бакалавра. Как правило сдается на 4 курсе института. |
| → | магистерская диссертация Требования к магистерским диссертациям. Как правило сдается на 5,6 курсе обучения. |
| Дипломная работа | Формирование устных вычислительных навыков пятиклассников при изучении темы "Десятичные дроби" |
| Дипломная работа | Технологии работы социального педагога с многодетной семьей |
| Дипломная работа | Человеко-машинный интерфейс, разработка эргономичного интерфейса |
| Дипломная работа | Организация туристско-экскурсионной деятельности на т/к "Русский стиль" Солонешенского района Алтайского края |
| Дипломная работа | Разработка мероприятий по повышению эффективности коммерческой деятельности предприятия |
| Дипломная работа | Совершенствование системы аттестации персонала предприятия на примере офиса продаж ОАО "МТС" |
| Дипломная работа | Разработка системы менеджмента качества на предприятии |
| Дипломная работа | Организация учета и контроля на предприятиях жилищно-коммунального хозяйства |
| Дипломная работа | ЭКСПРЕСС-АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО «АКТ «ФАРТОВ» |
| Дипломная работа | Психическая коммуникация |