Совершенствование системы подбора специалистов и служащих предприятия на примере ОАО "Белэлектромонтаж"

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1. ПРОБЛЕМЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

2. ОАО «БЕЛЭЛЕКТРОМОНТАЖ», ЕГО ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ РАБОТЫ

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Структура управления предприятием

2.3 Анализ технико-экономических показателей работы предприятия

2.3.1 Анализ объемов выполненных работ и реализации продукции

2.3.2 Анализ численности работников, их образовательного и профессионального состава

2.3.3 Анализ производительности труда и заработной платы

2.3.4 Анализ себестоимости продукции, прибыли и рентабельности

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПОДБОРА СПЕЦИАЛИСТОВ И СЛУЖАЩИХ

3.1 Внедрение анкетирования и тестирования

3.2 Совершенствование процедуры проведения собеседования

3.3 Внедрение процедуры испытания

3.4 Внедрение техники подбора управленческой элиты - Assessment Center

3.5 Конструкторско-технологические направления совершенствования стабилизатор напряжения

4. КАДРОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОХРАНОЙ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

4.1 Нормативные требования к подбору и расстановке кадров для служб охраны труда

4.2 Основные требования к обеспечению высокой компетентности кадров в вопросах охраны труда

4.3 Анализ кадрового обеспечения охраны труда на предприятии, предложение по их оптимизации

4.4 Пути совершенствования подготовки кадров

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ А Паспорт предприятия

ПРИЛОЖЕНИЕ Б Организационная структура предприятия ОАО «Белэлектромонтаж»

ПРИЛОЖЕНИЕ В Резюме

ПРИЛОЖЕНИЕ Г Анкета для руководителей

ПРИЛОЖЕНИЕ Д Анкета для специалистов и служащих

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж Анкета для рабочих и младшего обслуживающего персонала

Перечень условных обозначений

ОАО - открытое акционерное общество;

ЭМУ - электромонтажное управление;

ИА - исполнительный аппарат;

ИТР - инженерно-технические работники.

ВВЕДЕНИЕ

Тема дипломного проекта является актуальной в наше время, поскольку для стабильного и эффективного функционирования предприятия необходим сплоченный, высококвалифицированный и целеустремленный коллектив. А для того, чтобы создать такой коллектив необходимо постоянно совершенствовать систему и методы подбора персонала, которые максимально соответствовали бы уровню предприятия.

В качестве объекта исследования было выбрано Открытое Акционерное Общество «Белэлектромонтаж» - одну из старейших организаций Республики Беларусь, успешно функционирующую более 60 лет на строительных рынках как Республики Беларусь, так и России, стран СНГ и дальнего зарубежья. За годы существования ОАО «Белэлектромонтаж» здесь сложился стабильный, опытный коллектив рабочих и инженерно-технических работников, способных обеспечить устойчивое положение на рынке специализированных подрядных работ. Действующая система управления является результатом более чем 60-летней производственной деятельности треста и сочетает в себе наиболее прогрессивные элементы, как плановой советской системы, так и современной рыночной. Подготовка и повышение квалификации персонала осуществляется через Белорусский государственный экономический университет, Белорусский национальный технический университет, институты повышения квалификации. Однако организация постоянно нуждается в молодых, квалифицированных специалистах, способных внедрить новые, усовершенствованные методы работы. Именно поэтому представляет интерес проанализировать систему подбора персонала на данном предприятии.

Предметом исследования является система подбора специалистов и служащих предприятия. Исследование данной системы необходимо для достижения максимально возможных финансовых результатов и закрепления своих позиций на внутренних и внешних рынках.

Целью дипломного проекта является подробное изучение современных проблем, возникающих в процессе подбора, отбора и найма персонала на предприятие, а также разработка методов для подбора персонала.

Достижение поставленной цели реализуется посредством решения следующих задач:

- изучение рынка труда;

- анализ существующих методов подбора персонала на предприятии;

- выявление потенциальных проблем, связанных с подбором персонала;

- рассмотрение правильных принципов организации производства, оптимальных систем и процедур, заложенных в новых методах управления, подбора и найма персонала, которые зависят уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации и т.д.;

- увеличение в составе кадров предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, квалификацией, физическими данными, и следить за тем, чтобы таких работников было все больше в каждом подразделении;

- изучение новых методов подбора для последующего внедрения их на предприятии.

Для решения поставленных задач в дипломном проекте использовались следующие методы:

- внедрение анкетирования и тестирования:

- совершенствование процедуры проведения собеседования;

- внедрение испытания;

- внедрение техники подбора управленческой элиты - Assessment Center.

Источниками информации для дипломного проекта стали должностные инструкции, годовой отчет за 2006, 2007, 2008 годы, бизнес-план предприятия, производственный и организационный планы предприятия на 2009 год, паспорт предприятия.

1 ПРОБЛЕМЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

Подбор кадров -- одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители -- от бригадира до директора. Подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами [5]. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Под подбором и расстановкой персонала, понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, -- с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

- установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

- определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;

- возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

- состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации [10].

Одной из проблем при найме на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Для решения данной проблемы должен вестись контроль за количеством работников, ежеквартально контролировать показатели количественного состава рабочих, служащих и руководителей, анализировать их соотношение. Качественный состав можно контролировать за счет хорошо организованной политики в области подбора персонала.

Серьезной проблемой при подборе персонала является то, где предприятие может найти потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах.

Существуют внешние и внутренние источники привлечения персонала.

Внутрифирменное покрытие потребности в персонале может быть осуществлено без движения сотрудников и посредством их перемещения.

В первом случае дополнительная рабочая сила не привлекается, проблема разрешается путем интенсификации трудовых усилий уже занятых, поэтому здесь речь об отборе не идет. Должностные перемещения есть уже форма внутреннего найма, который предполагает в дальнейшем либо «экономию» освободившегося места работы, либо заполнение его извне.

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Преимущество внутреннего привлечения состоит в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации, улучшается социально психологический климат в коллективе. Уровень оплаты в организации остается стабильным (претенденты со стороны могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). Происходит рост молодых кадров данной организации, быстро заполняются освободившиеся должности, нет необходимости проводить адаптацию персонала.

Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить «прозрачность» кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Перевод претендента на новую должность, которой он добивался долгое время, может положительно отразиться на рост производительности труда.

Недостатками внутренних источников привлечения персонала является ограничение возможности при выборе кандидата, появление панибратства при решении деловых вопросов, снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, а также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность. Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат.

Организация, производящая набор персонала за счет внутренних источников привлечения претендентов, имеет возможность избежать убыточной текучести кадров.

Кроме внутренних источников существуют внешние источники. В Республике Беларусь наибольшее распространение получили следующие внешние источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму, объявления по радио и телевидению, профсоюзы и др.

Внешние источники привлечения персонала позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Появляется новый импульс в развитии организации.

Недостатками привлечения персонала за счет внешних источников являются: большие затраты на привлечение кадров; большое количество работников, принимаемых со стороны, что способствует росту текучести кадров; появляется высокая степень риска при прохождении испытательного срока; длительный период адаптации; блокирование возможностей служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в организации; нового работника не знают в организации.

Внешнее обеспечение персоналом может, в свою очередь, проходить при «скорее пассивном» и при «скорее активном» поведении предприятия. При пассивной форме почти не используются мероприятия по вербовке. Предприятие или возвращается к имеющимся сведениям об ищущих работу, присланным по личной инициативе претендентов заявлениям, или прибегает к услугам других учреждений (биржам труда). При высоком уровне безработицы, незначительной и несрочной потребности такое поведение оправдано больше, чем активное появление на рынке труда.

С активными мероприятиями предприятие выходит на рынок труда при напряженной ситуации на данном рынке, срочной необходимости или большой потребности в персонале. Оформление объявлений о наборе и выбор носителя рекламы зависят при этом от целей, которые хочет достичь организация, при приеме новых сотрудников.

Можно выделить проблему найма временных работников.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют кадровые агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять необходимые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации.

Наибольшей проблемой представляет собой отбор при найме работников высшего звена - руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки руководителей высших эшелонов в рамках организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей может выполнять эту работу. Основная причина этого - низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверяет научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов).

Другой причиной существенных недостатков в отборе и подборе кадров высшего звена является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.

Концепция отбора и найма должна быть ориентирована на то, что залогом достижения целей и дальнейшего эволюционизирования предприятия является своевременное его обеспечение квалифицированным персоналом [5]. Для реализации такой ориентации предусматриваются следующие направления:

а) Определение в соответствии со стратегией развития предприятия количественной потребности в персонале. С точки зрения времени учитывают текущую и долгосрочную потребность, а также различают валовую потребность, или совокупную численность работников, необходимую для обеспечения деятельности предприятия, и чистую потребность, характеризующую несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность может быть соответственно, положительной или отрицательной.

Положительная чистая потребность в персонале может проявляться как потребность в заполнении освободившихся должностей или как новая потребность в заполнении впервые созданных рабочих мест.

В соответствии с этим, с учетом требований текущего момента и долгосрочной перспективы на предприятии определяют потребность персонала для:

- замены выбывающих работников;

- занятия новых должностей;

- для совмещения работы и профессионального обучения.

б) Разработка профиля требований к будущему работнику на основе анализа вакантного места работы и его описания с принятием во внимание следующих критериев отбора (с течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что должно найти отражение в дальнейшей селективной процедуре):

-профессиональные критерии (образование и опыт)

-физические критерии (физическая природа кандидата)

-психические критерии (способность концентрироваться, надежность)

-социально-психологические критерии (обозначают требования к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье)

Профили требований к кандидатам на работу и осуществление совместной работы и обучения не должны быть одинаковыми.

в)Численность персонала рассчитывается так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач предприятия. Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток его вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование самого предприятия.

г) Формирование «смешанных» философий отбора и найма для каждой из вакансий, принимая во внимание следующее:

- Найм для соответствия или поиск «новой крови». Каждый работодатель до найма определяет, что ему важнее в новом работнике: чтобы он составил некое «кардинальное разнообразие» в уже функционирующей команде или просто хорошо «вписался» в нее, при этом не разрушая старых, традиционных направлений.

- «Текущая работа или долгосрочная карьера» - философия фокусируется на сиюминутных требованиях к работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости.

- Дилемма «подготовленные или подготавливаемые» может быть предметом разностороннего анализа. С экономической точки зрения - в целях снижения затрат на обучение и подготовку - оправданно нанимать уже подготовленных кандидатов. Однако нередко работодатели снимают это требование и, руководствуясь другими, включают в новое пополнение неподготовленных, или подготавливаемых работников. Первая причина состоит в том, что «учить плавать легче, чем переучивать». Вторая объясняется подозрительностью нанимателей к подготовке персонала «где-то вне предприятия», что, на взгляд многих из них, не формирует у работников «навыков к изменениям», необходимых организации.

д) Выявление поля интересов предприятия на рынке рабочей силы, выбор между внешними и внутренними источниками подбора кандидатов, «взвешивание» достоинств и недостатков своих работников, имеющих желание, возможность (или необходимость) занять появившуюся вакансию (внутренний источник), и претендентов, имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях; временно не работающих или находящихся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга (внешний источник).

е) Формирование списка претендентов на вакантные должности, или предварительной выборочной совокупности.

ж) Проведение процедуры отбора, ориентированной на выявление наиболее пригодных кандидатов:

- отбор проводится в соответствии с профилем требований к кандидату и учетом, наряду с профессиональным, его личностно - индивидуальных качеств и способностей;

- отбор осуществляется в соответствии с принципами.

- методы селекции должны быть экономически обоснованы, юридически допустимы, этически выверены и применяться в соответствии со статусом вакантной должности и в зависимости от иерархии и целей отборочной стадии:

- широкий отбор подразумевает первичное «грубое» «просеивание» кандидатов и предполагает задействование менее финансово- и трудозатратных методов, включающих бесконтактное общение через анализ структурированного резюме или проведение короткой беседы - интервью;

- узкий отбор направлен на выявление кандидатов, максимально соответствующих профилю пригодности, и предполагает использование комбинаций наиболее валидных, надежных и объективных методов;

- для проведения широкого отбора могут быть задействованы менее квалифицированные работники отделов с вакансиями и служб управления персоналом; к узкому отбору должны привлекаться профессионалы, занятые на предприятии, либо приглашаемые «со стороны», из оценочных и аналогичных им центров консультанты.

з) Обсуждение результатов отбора осуществляет комиссия, в состав которой в зависимости от статуса вакантной должности включают: руководитель (или представитель) отдела с вакансией, руководитель службы управления персоналом, другие представители предприятия. Основными задачами комиссии являются определить, отвечает ли кандидат профилю требований вакантной должности, за который можно принять уровень «нынешнего лучшего работника»; каков потенциал кандидата, его наиболее сильные и слабые стороны и в какой степени можно с помощью последующего целевого обучения устранить слабые стороны; с каким из кандидатов будет заключен трудовой контракт, кого из отбираемых можно занести в компьютерный банк как «резервный потенциал».

и) Заключение трудовых отношений с принятыми кандидатами, подписание двухсторонних контрактов, определение в случае необходимости испытательного срока, цель которого - оказание помощи новому работнику в более быстрой адаптации к трудовому процессу и коллектив, осуществление консультаций и контроля со стороны назначаемого наставника.

к) Эффективность отбора и найма в значительной степени определяется уровнем социальной подготовки, опытом и профессионализмом в поведении участников этой компании: службы управления персоналом, экспертов функциональных отделов, руководителей, интервьюеров, вербовщиков и других причастных работников.

Цель, преследуемая организацией при привлечении персонала, - получить как можно больше потенциально пригодных кандидатов, - для дальнейшего анализа требует некоторого уточнения: цель состоит не в получении Х-числа любых заявлений, а «просеянной выборки» из их возможного количества. Подача заявления есть факт предложения со стороны рабочей силы о проведении переговоров, которое направляется в организацию либо для приема претендента в члены трудового коллектива (внешнее заявление), либо для изменения его позиции в пределах уже имеющейся организации (внутреннее заявление). Каждый из видов заявлений есть реакция кандидатов на реализуемые предприятием стратегии обеспечения персоналом, от особенностей которых зависит содержание и ход кампании по его отбору и найму.

Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Подбор и расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и линии вакантных рабочих мест (должностей); а также обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для подбора и расстановки персонала являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; трудовой кодекс; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

- равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

- использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

- обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежных профессий;

- обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.

Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. При расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников [5].

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой -- принять во внимание личные качества работников.

Чтобы определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников им соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк. Однако это не всегда так,

Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и пожилые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Данное качество особо необходимо руководителям, специалистам, а также менеджерам, так как от их умения общаться с зарубежными партнерами зависит успех всего предприятия. Хорошие личностные качества также необходимы работникам, общающимся с клиентами (менеджерам по сбыту), а также торговым представителям.

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам [18]. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Основные этапы - это: предварительная отборочная беседа; заполнение заявлений и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр.

Организация проведения или внедрения того или иного этапа возлагается на отдел кадров и специалистов по персоналу. Сегодня повсеместно в СМИ, Интернет, на радио и телевидении можно встретить рекламу "требуются".

На данном этапе развития экономики уже не для кого не секрет, что люди - это важнейший ресурс организации, что привлечение квалифицированных сотрудников во многом обеспечивает успех предприятия на рынке, поэтому все больше предприятий начинает сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы подбора новых работников, отвечающих современным требованиям.

В настоящее время считается, что финансовый кризис сильно затронет рынок труда. Это очевидный факт - рынок труда состоит из людей, а люди это эмоции, которые в условиях любых изменений выходят наружу и слабо поддаются контролю.

Финансовый кризис в наибольшей степени затронул инвестиционно-финансовый сектор, строительство, страховые компании, т.е. те компании, которые напрямую связаны с кредитованием и крупными инвестициями. Именно в этом сегменте активно происходит сокращение численности персонала в компаниях. Там, где сокращения штата не происходит, приостанавливается прием на работу новых сотрудников. Сокращается бюджет как на подбор персонала, так и на его обслуживание.

Тем не менее, ситуация кризиса положительно складывается для работодателей. Возросло количество соискателей, находящихся в поисках работы. Сотрудники служб персонала отмечают приток резюме, на ведущих сайтах по работе резко изменилось соотношение вакансий и резюме. В свою очередь у работодателя появилась возможность выбирать из большего числа претендентов. Следствием этого явилось понижение уровня материальных притязаний соискателей. В такой ситуации оказывается возможным закрыть вакансии, которые до этого считались незакрываемыми. Возросли требования работодателей к профессионализму кандидата, но в то же время и к профессионализму рекрутера. Просто подбор персонала уступил место тщательному отбору.

В то же время, можно предположить, что сокращению подвергаются, зачастую, не самые лучшие кадры. Поэтому увеличение числа соискателей вовсе не гарантирует легкого закрытия той или иной вакансии. Скорее, больше сил придется затратить на поиск достойного специалиста, тем более, что «ценные кадры» не будут спешить со сменой места работы в условиях финансового кризиса.

Отметим еще одну тенденцию. Многими компаниями финансовый кризис рассматривается как возможность избавиться от кадрового «балласта». Но наряду с сокращением происходит набор нового персонала. Таким образом, компания имеет возможность внести изменения в организационную структуру, вывести компанию на новый уровень.

2 ОАО «БЕЛЭЛЕКТРОМОНТАЖ», ЕГО ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ РАБОТЫ

2.1 Общая характеристика предприятия

До 1917 года на территории Белоруссии не было отечественных электромонтажных организаций. Получившая развитие электрификация выполнялась силами германской фирмы «Сименс-Шукерт». За время гражданской войны, немецкой и польской оккупации, имевшиеся на территории Белоруссии мелкие предприятия и фабрики были разрушены и пришли в упадок. Требовалось быстрейшее их восстановление и развитие современной промышленности.

В 1925 году с созданием Государственного электротехнического треста в Минске была организована Контора электромонтажных работ. В 1929 году контора была преобразована в Минское монтажное отделение, которое обеспечивало все электромонтажные работы на территории Белоруссии. В составе Минского отделения функционировали Минский, Витебский и Гомельский участки, были созданы центральные мастерские, впоследствии реорганизованные в электромонтажный завод.

В 1939 году, после создания Главэлектромонтажа Минское отделение было реорганизовано в Минское проектно-монтажное управление треста «Севзапэлектромонтаж». Во время Великой Отечественной войны белорусские электромонтажники вместе с промышленностью Белоруссии были эвакуированы на Урал и в Сибири, где в короткие сроки ввели в строй большое количество объектов.

После освобождения в 1944 году Гомеля - первого белорусского областного центра, для восстановления народного хозяйства был организован трест «Белэнергопроектстрой». После освобождения Минска трест переехал в столицу, в конце июля 1944 года была организована Минская областная контора (в настоящее время филиал ЭМУ-2). В 1944 году возобновило работу Минское монтажное управление № 1 (в настоящее время филиал ЭМУ-1). В этом же году создаются монтажные участки для восстановления электростанций в Новогрудке и Гродно.

Специалисты и рабочие треста восстанавливали разрушенное войной народное хозяйство, обеспечивая освобожденные районы электроэнергией. Благодаря самоотверженному труду коллектива городские электросети были восстановлены спустя всего десять дней после освобождения Минска. Через два месяца в строй вступили первые два турбогенератора на ТЭЦ-1 и железнодорожной станции. С помощью белорусских электромонтажников в столице были введены в строй театры оперы и балета, белорусский драматический и русский, государственный университет, автомобильный, тракторный, мотоциклетный и велосипедный заводы, Минский метрополитен, объекты жилья, соцкультбыта, здравоохранения и образования.

В регионах республики трест восстанавливал Белорусский шинный завод, объединение «Белоруськалий», нефтеперерабатывающие заводы в Мозыре и Новополоцке, химические предприятия, цементные заводы и множество других объектов.

Название «Белэлектромонтаж» трест приобрел с 1964 года. Длительное время это была единственная организация, выполнявшая электромонтажные работы на территории республики.

В 1991 году трест был преобразован в арендное предприятие. В связи со структурной перестройкой и ликвидацией Министерства монтажных и специальных работ с 1995 года трест передан в ведение Министерства архитектуры и строительства. В январе 1997 года предприятие прошло перерегистрацию, а в 2003 году арендное предприятие было преобразовано в открытое акционерное общество.

Уставный фонд Общества определен в размере 3 704 419 200 рублей и может быть в установленном законодательством порядке увеличен или уменьшен (паспорт предприятия - приложение 1).

Если Общество приняло решение об уменьшении уставного фонда путем покупки Обществом акций у его акционеров с целью их погашения, то в этом случае каждый акционер вправе требовать выкупа принадлежащих ему акций. Такое требование предъявляется не позднее 30 дней со дня принятия Обществом решения о выкупе акций. Если количество акций, в отношении которых поступили заявления об их выкупе, превышает количество акций, выкупаемых Обществом, акции выкупаются пропорционально заявленным требованиям.

Уставный фонд разделен на 3 087 016 простых (голосующих) именных акций номинальной стоимостью 1200 рублей каждая.

Акции могут выпускаться в виде отпечатанных на бумаге бланков или в форме записей на счетах.

Основной сферой деятельности ОАО «Белэлектромонтаж» является строительство. Для обеспечения полного производственного цикла в структуре треста есть подразделение, относящееся к промышленности - филиал «Завод электромонтажных изделий».

Сегодня ОАО «Белэлектромонтаж» - современное мощное предприятие, оснащенное необходимым оборудованием, инструментом и механизмами для проведения электромонтажных и пусконаладочных работ. Производственная база треста насчитывает сотни единиц инструмента, оборудования для сварки черных и цветных металлов, соединения и оконцевания кабелей, транспортировки и укладки кабеля механизированным способом, инструмента для крепежных работ и пробивки отверстий в конструкциях зданий, установки МНБ-50 для устройства бестраншейных переходов дорог и других коммуникаций, передвижные испытательные лаборатории.

Основные направления деятельности:

- Электромонтажные и пусконаладочные работы по устройству наружных сетей электроснабжения, в т.ч. монтаж и ремонт воздушных и кабельных линий электропередачи, трансформаторных подстанций, устройство внутренних сетей электроснабжения и освещения, инженерное обустройство сетей электрифицированного транспорта.

- Электромонтажные и пусконаладочные работы приборов и систем коммерческого учета и регулирования тепловой и электрической энергии, измерительных трансформаторов.

- Монтажные, ремонтные и пусконаладочные работы электроустановок для химических производств и процессов, где возможно образование взрывоопасной среды.

- Строительство абонентских распределительных сетей местной телефонной связи, включая телефонную канализацию, ведомственных сетей и систем.

- передачи данных, учрежденческих АТС, линейных и стационарных сооружений проводного радиовещания, сетей и систем диспетчерской, громкоговорящей, домофонной связи и телеконтроля.

- Проектирование электрической части объектов при строительстве, расширении, реконструкции и ремонте силового оборудования, сетей электроснабжения и освещения, автоматизации и контрольно-измерительных приборов на объектах промышленного и жилищно-гражданского назначения, при строительстве систем и сетей ведомственной электросвязи, взаимодействующих с сетями общего пользования.

В ОАО «Белэлектромонтаж» изготавливается самая различная продукция, высоковольтное и низковольтное электротехническое оборудование для трансформаторных подстанций, распределительное оборудование, пульты, щиты для общественных, жилых и административных зданий, металлические конструкции, различные узлы, блоки, в том числе для прокладки проводов и кабелей, опоры металлические для наружного освещения и т.п., а также изделия из пластмасс для нужд электромонтажного производства.

В 2003-2007 гг. был обеспечен стабильный рост объемов подрядных работ: с 45,7 млн. рублей в ценах 1991 года в 2002 году до 61,3 млн. рублей в 2007 году, или на треть. Совокупный объем работ за пять лет составил 243,3 млн. рублей в ценах 1991 года (в пересчете на нынешние деньги это приблизительно 350 миллиардов рублей). Самый высокий показатель, 88,1 млрд. рублей в действующих ценах, был достигнут в 2008 году.

По предварительным расчетам, в 2009 году выполнение объемов составит 102,9 млрд. рублей или 116,7 % к 2008 году.

Объем работ, выполняемых за рубежом, с 2001 года вырос в 15 раз более, чем 1 млн. долларов США в 2008 году. Основная динамика экспорта обеспечивается с 2004 года. Трест востребован на объектах РАО «Газпром», реконструкции Ленинградской АЭС, реконструкции оборудования на заводах ОАО «Северсталь», объектах социально-культурного и производственного назначения.

В течение пятилетки рентабельность поддерживалась на стабильном уровне 13-14 %. Все финансовые коэффициенты соответствуют нормативным значениям. Коэффициент обеспеченности собственных оборотными средствами в среднем составляет 0,4 при нормативе не менее 0,15, коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами 0,37 при нормативе не более 0,85, коэффициент текущей ликвидности 1,7 при нормативе не менее 1,2. Как результат стабильной работы, создана благоприятная социальная обстановка. В тресте занято свыше 2 тысяч работающих, (1956 человек в строительстве и 176 человек в промышленном производстве). В предшествовавший пятилетке период многое было сделано для сохранения жизнеспособности треста, и в первую очередь - трудового коллектива. За пять лет численность работников увеличилась на 160 человек (из них численность рабочих - на 154 человека). Заработная плата в июне 2007 года превысила 1 млн. рублей (по данным статистики, в среднем по республике по отрасли строительство заработная плата составляла 767 тыс. рублей, а в строительных организациях министерства 797 тыс. рублей). Повышение заработной платы осуществлялось адекватно росту производительности труда. Этому способствует действующая система оплаты труда, увязывающая результаты труда всех работников с выполнением показателей социально-экономического развития.

По состоянию на 1.01.2009г. среднесписочная численность работников составляла 1900 человек. На предприятии сложился трудовой коллектив опытных квалифицированных рабочих и специалистов, способных обеспечить устойчивое положение на рынке специализированных подрядных работ. Имидж предприятия характеризуется выполнением полного объема электромонтажных работ на таких объектах, как завод «Кока - Кола», завод «Форд - Юнион», «Макдональдс», трансреспубликанские газопроводы, Костюковичский цементный завод.

На балансе предприятия имеются объекты социальной инфраструктуры: общежитие (ЭМУ - 10, г.Гродно), медпункт и теплица (ЭМУ - 3, г.Гомель), базы отдыха (ЭМУ - 9 г.Брест, ЭМУ - 8 г.Новополоцк).

В ОАО «Белэлектромонтаж» разработана, внедрена и функционирует система качества на основе международного стандарта ИСО 9001:2001.

Работы по созданию СМК в ОАО «Белэлектромонтаж» начались в 1999 году с решения Генерального директора, а сертификация прошла в марте 2005 года. За этот период времени коллектив проходил обучение по изучению требований МС ИСО 9001, готовились внутренние аудиторы.

В соответствии с Отраслевыми программами Минстройархитектуры «Качество» в ОАО «Белэлектромонтаж» с 2005 года начата разработка системы экологического менеджмента и системы менеджмента профессиональной безопасности и охраны труда. Разработано и внедрено порядка 60 процедур, переработано около 40 документов для возможности их использования в двух других системах.

Основной объем электромонтажных работ монтажные управления ОАО «БЭМ» выполняют по договорам субподряда с генподрядными организациями

Минстройархитектуры и концерна «Минскстрой». В общем объеме субподрядные работы на протяжении многих лет составляют 65-70%. Остальной объем работ приходится на прямые договора с заказчиками различных министерств и ведомств, преимущественно проводящих реконструкцию или капитальный ремонт. По трестам №№22 (г.Полоцк), 33 (г.Кобрин), 19 (г.Лида), ППСО «Могилевжилстрой» в последние годы были снижены объемы работ из-за выполнения части электромонтажных работ своими силами или другими субподрядчиками, по тресту №23 (г.Молодечно) - из-за его распада, по тресту №21 (г.Борисов) - вследствие выхода из его состава отдельных структурных единиц. Однако хорошее качество работ и высокая квалификация работников возвращают некоторых генподрядчиков (трест №19, ППСО «Могилевжилстрой») в состав работодателей.

За годы существования ОАО «Белэлектромонтаж» здесь сложился стабильный, опытный коллектив рабочих и инженерно-технических работников. Подготовка и повышение квалификации персонала осуществляется через Белорусский государственный экономический университет, Белорусский национальный технический университет, институты повышения квалификации.

Главной задачей ОАО «Белэлектромонтаж» является организация производственно - хозяйственной деятельности, направленной на своевременное и качественное выполнение работ и услуг для заказчика, обеспечение рентабельной деятельности и удовлетворение потребностей членов трудового коллектива в работе и соответствующей оплате их труда.

Быстрота, качество, надежность -- девиз работы коллектива ОАО "Белэлектромонтаж».

2.2 Структура управления предприятием

Подразделения ОАО "Белэлектромонтаж" расположены в 25 городах Республики Беларусь: Минск, Новополоцк, Витебск, Орша, Сморгонь, Молодечно, Борисов, Жодино, Гродно, Лида, Волковыск, Могилев, Костюковичи, Осиповичи, Бобруйск, Рогачев, Жлобин, Светлогорск, Речица, Гомель, Мозырь, Солигорск, Пинск, Барановичи, Брест. Органом управления ОАО «Белэлектромонтаж» является дирекция с исполнительным аппаратом, расположенная в г. Минске. Территориальная структура изображена на рисунке 2.1

Рисунок 2.1 - Территориальная структура ОАО «Белэлектромонтаж»

ОАО "Белэлектромонтаж" состоит из 12 электромонтажных управлений (далее ЭМУ), находящихся во всех областных центрах, а также в Мозыре, Бобруйске, Новополоцке, и 1-го завода, расположенного в Минске. Каждое подразделение, входящее в состав ОАО «БЭМ» имеет свою производственно - ремонтную базу, право на владение землей, подъездные автодороги. Предприятие для производства работ располагает развитой производственной базой.

К настоящему времени ОАО "Белэлектромонтаж" включает следующие структурные подразделения:

- Электромонтажное Управление №1 г. Минск

- Электромонтажное Управление №2 г. Минск

- Электромонтажное Управление №3 г. Гомель

- Электромонтажное Управление №4 г. Мозырь

- Электромонтажное Управление №5 г. Могилев

- Электромонтажное Управление №6 г. Бобруйск

- Электромонтажное Управление №7 г. Витебск

- Электромонтажное Управление №8 г. Новополоцк

- Электромонтажное Управление №9 г. Брест

- Электромонтажное Управление №10 г. Гродно

-Электромонтажное Управление №11 г. Минск

- Электромонтажное Управление №12 г. Минск

- Филиал "Электромонтажкомплект" г. Минск

- Филиал "Завод Электромонтажных Изделий" г.Минск

- Филиал "Элем" г. Минск

Представительство ОАО «Белэлектромонтаж» в г. Москве представляет интересы, осуществляет их защиту на территории России и ведёт активную работу на российском рынке. Предприятие участвовало в строительстве следующих объектов:

- завод компании «Данон» в г. Чехов Московская область;

- реконструкция ЗиЛ, г. Москва, под производство Renault;

- нефтеперерабатывающий завода в г. Кириши Ленинградской области;

- Константиновский дворец (резиденция Президента Российской Федерации) в г. Санкт-Петербурге;

- Ленинградская АЭС в г. Сосновый Бор и т.д.

Качеству услуг ОАО «БЭМ»доверяют компании с мировым именем: «Газпром», «Форд», «Кока-Кола», «Макдоналдс» - их объекты в Беларуси были возведены с нашим участием. В настоящее время, заключив соответствующие соглашения, Общество ведёт работы на строительстве спортивного комплекса «Минск-Арена», и готовится приступить к выполнению работ РФ на строительстве стеклозавода в г. Рязани, завода «Фольксваген» в г. Калуге, завода компании «Самсунг» в Калужской области РФ, и многих других.

Представительство ОАО «Белэлектромонтаж» в г. Москве осуществляет следующие представительские функции:

- поиск потенциальных партнёров, заказчиков услуг и покупателей производимой продукции;

- распространение информации об Обществе;

- продвижение производимой продукции;

- участие в выставках;

- размещение рекламы в СМИ.

Организационная структура предприятия развивалась на протяжении ряда лет и наибольшей звенности и многогранности достигла к 1985 году. Организационная структура предприятия представлена в приложении 2.

Аппарат управления включает в себя 54 человека. Каждый отдел главного управления ОАО «Белэлектромонтаж» выполняет свои функциональные обязанности, поэтому необходимо внимательно подбирать кадры, учитывая специфику каждого отдела. Рабочие места в целом на хорошем уровне обеспечены оргтехникой.

Предприятие возглавляет Генеральный директор. Основные направления деятельности курируют: генеральный директор, главный инженер, заместитель генерального директора по экономике, заместитель генерального директора по промышленности, заместитель генерального директора по строительству и информационной работе. Совмещение должности генерального директора, члена дирекции с должностями в органах управления иных юридических лиц не допускается. Генеральный директор имеет высшее инженерно-экономическое образование и стаж его на данной должности составляет более 20 лет. Он владеет всеми финансовыми, инженерно-экономическими и строительными вопросами.

Первым звеном являются филиалы, начальники которых действуют по доверенности генерального директора и в полной мере решают оперативные вопросы, связанные с текущей деятельностью и выполнением плановых показателей. Координация работы филиалов, обеспечение равномерной загрузки трудовых коллективов, перспективное планирование относятся к компетенции дирекции. Вопросы выработки стратегии развития и контроль за ее реализацией осуществляется непосредственно генеральным директором, то есть на самом высоком уровне, что обеспечивает максимальную эффективность всего предприятия.

Отдел производства и маркетинга (ОПиМ) возглавляет заместитель главного инженера - начальник ОПиМ, который подчиняется непосредственно главному инженеру. На данную должность назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы на руководящих должностях не менее пяти лет.

Отдел производства и маркетинга состоит из:

- заместитель главного инженера - начальник ОПиМ;

- ведущий инженер - 2 чел.

На должность ведущего инженера назначается лицо, имеющее высшее инженерно-техническое образование и стаж работы в должности инженера не менее одного года.

Центр менеджмента и качества (ЦМК) возглавляет заместитель главного инженера по качеству, который подчиняется непосредственно главному инженеру Общества. На должность заместителя главного инженера по качеству назначается лицо, имеющее высшее техническое образование и стаж работы по специальности на руководящих должностях в строительной отрасли не менее 5 лет.

ЦМК состоит из:

- инженер 2 категории;

- инженер.

Сотрудники данного отдела должны иметь высшее образование и стаж работы не менее двух лет.

Возглавляет технический отдел начальник технического отдела, который подчиняется непосредственно главному инженеру.

Технический отдел возглавляет начальник технического отдела. На должность начальника технического отдела назначается лицо, имеющее высшее образование и стаж работы по специальности не менее 5 лет.

Технический отдел состоит из:

- начальник;

- заместитель начальника;

- инженер I категории;

- инженер.

Все сотрудники должны иметь высшее образование и стаж работы по специальности от одного года (для инженера и инженера I категории) до трех лет (для заместителя начальника).

Отдел механизации, энергетики и автоматизации (ОМЭиА) возглавляет подразделение механизации, энергетики и автотранспорта главный механик, который подчиняется непосредственно главному инженеру Общества.

На должность главного механика ПМЭиА назначается лицо, имеющее высшее техническое образование и стаж работы по специальности не менее 5 лет.

Подразделение механизации, энергетики и автотранспорта состоит из:

- главного механика;

-ведущего энергетика;

-инженера-энергетика 1 категории.

Ведущий энергетик и инженер энергетик 1 категории должны иметь высшее образование или среднее специальное и стаж работы не менее трех лет.

Отдел правовой работы и кадров (ОПРиК) возглавляет отдел правовой работы и кадров начальник отдела правовой работы и кадров, который подчиняется непосредственно генеральному директору.

Работа на данной должности требует от работника следующей квалификации: высшее профессиональное образование (направление “Менеджмент”, “Психология”) с дополнительным повышением квалификации по специальности "Управление персоналом", стаж работы по организации управления персоналом (кадрами) не менее 3 лет.

Отдел правовой работы и кадров состоит из:

- начальника отдела правовой работы и кадров;

- специалиста по кадрам.

Возглавляет производственно-экономический отдел заместитель генерального директора по экономическим вопросам, который подчиняется непосредственно генеральному директору. На должность заместителя генерального директора по экономическим связям назначается лицо, имееющее высшее экономическое или инженерно-техническое образование и стаж работы по специальности на руководящих должностях в строительной отрасли не менее 5 лет.

Производственно-экономический отдел состоит из:

- главного экономиста;

- экономиста.

Главный экономист должен иметь высшее экономическое образование и стаж работы на должности главного экономиста не менее трех лет. Экономист должен иметь высшее экономическое образование или среднее специальное образование и стаж работы не менее одного года.

Отдел ценообразования возглавляет начальник отдела, который подчиняется непосредственно главному инженеру Общества. На должность начальника отдела ценообразования назначается лицо, имеющее высшее образование и стаж работы по специальности не менее 5 лет и квалификацию инженер - электрик, инженер - экономист, менеджер.

Отдел ценообразования состоит из 5-ти человек: ведущий инженер - 2 единицы, инженер 1-й категории - 1 единица, инженер - 1 единица.

Бюро внешнеэкономических связей возглавляет заместитель генерального директора по внешнеэкономическим связям, который подчиняется непосредственно генеральному директору. На должность заместителя генерального директора по внешнеэкономическим связям назначается лицо, имееющее высшее экономическое или инженерно-техническое образование и стаж работы по специальности на руководящих должностях в строительной отрасли не менее 5 лет.

Бюро внешнеэкономических связей состоит из 2 человек, которые должны иметь высшее образование и стаж работы не менее трех лет.

Административно-хозяйственный отдел возглавляет заместитель генерального директора по строительству и информационной работе, который подчиняется непосредственно генеральному директору. На должность заместителя генерального директора по строительству и информационной работе назначается лицо, имееющее высшее инженерно-техническое образование и стаж работы по специальности на руководящих должностях в строительной отрасли не менее 5 лет.

Административно-хозяйственный отдел сосотоит из 2 человек.

Процессом планирования на предприятии непосредственно занимается планово-экономический отдел. Основным для предприятия является текущее годовое с разбивкой по кварталам планирование. При планировании обоснования штатной численности определенную трудность представляет необходимость соблюдения заданий по росту выработки и объемов в каждом квартале. Это обусловлено сезонными изменениями в структуре электромонтажных работ. Так, в январе-феврале, как правило, снижается выполнение кабельных работ, имеющих высокую стоимость, что заметно снижает выработку. Кроме того, в отдельных филиалах остается мало переходных объектов, что вызывает недостаток загрузки в начале года. Это приводит к образованию временно незагруженной численности рабочих. Данная проблема решается путем временного перераспределения численности между филиалами, а с 2004 года также командированием рабочих на объекты ОАО «Белэлектромонтаж» в России.

Эти отделы являются наиболее значимыми в структуре предприятия, поскольку осуществляют контроль, планирование, занимаются сбором информации о рынках, изучают спрос и предложения, оформляют заказы на выполнение работ и услуг, а также занимаются подбором кадров, как управленческого персонала, так и рабочих различных строительных специальностей и водителей.

На предприятии существует также инженерно-вычислительный центр, к работникам которого предъявляются менее жесткие требование, нежели к вышеперечисленным сотрудникам. Для сотрудников данного отдела достаточно среднего специального образования образование.

Работникам бухгалтерии необходимо иметь стаж работы в должности бухгалтера не менее трех лет и профессионально-техническое образование.

Рабочим и водителям достаточно иметь стаж по специальности не менее одного года и профессионально-техническое образование, но не для всех должностей.

Действующая система управления является результатом более чем 60-летней производственной деятельности треста и сочетает в себе наиболее прогрессивные элементы, как плановой советской системы, так и современной рыночной.

В результате последовательной кадровой политики и ориентации на обеспечение эффективности производства сформировалась оптимальная структура управления. Обязанности и ответственность всех работников четко разграничены, отлажены горизонтальные и вертикальные управленческие связи. Таким образом, система управления отвечает самым высоким требованиям и стандартам.

Поскольку на данном этапе система управления близка к оптимальной, в среднесрочной перспективе существенные изменения нецелесообразны. Регулируемым параметром является только численность, в основном производственных рабочих, и в меньшей степени, ИТР, что обусловлено перераспределением их функций.

2.3 Анализ технико-экономических показателей работы предприятия

2.3.1 Анализ объемов выполненных работ и реализации продукции

Анализ показывает, что основными факторами развития треста в производственной сфере являются:

- квалифицированный персонал, около 1,5 тысяч рабочих электромонтажных специальностей. Это основной ресурс, обеспечивающий своевременность и качество выполняемых работ.

- укомплектованность электромонтажных управлений всем необходимым производственным оборудованием и инструментом, наличие производственных баз и автотранспорта.

- комплексная структура треста, ориентированная на полный технологический цикл электромонтажа: комплектация материалами (филиал «Электромонтажкомплект»), выпуск электротехнической продукции (филиал «ЗЭМИ»), и непосредственно монтаж (электромонтажные управления). Кроме того, как результат комплексности в подходе руководства к долгосрочному планированию, созданы новые структурные подразделения, выполняющие работы на смежных производственных сегментах (монтаж систем автоматики и контрольно-измерительных приборов, а также бригада по продавливанию и горизонтальному бурению грунта). Такие виды работ ранее не были характерны для ОАО «Белэлектромонтаж» и расширяют присутствие треста в технологической цепочке.

- полный спектр электромонтажных работ, выполняемых трестом. За счет квалифицированного персонала и мощной производственной базы трест выполняет все виды профильных работ, от отдельных работ до полного электромонтажного обслуживания объекта.

В 2007 году объем выполненных ОАО «Белэлектромонтаж» работ возрос в сопоставимых ценах на треть и достиг 88,1 млрд. рублей. Это самый высокий показатель за прошедшую пятилетку. В 2008 году выполнение превышает 102 млрд. рублей. Такой рост обеспечивался благодаря загруженности треста на крупнейших объектах республики: Национальной библиотеке, метрополитене, кольцевой дороге. На 2009 год планируется более сбалансированная производственная программа, направленная на повышение качественной основы производственной и экономической деятельности.

Анализ динамики строительного рынка показывает, что в 2009 году объем работ составит 107,7 млрд. рублей. Умеренный темп роста к 2008 году (104,6 %), является достаточным для достижения поставленных целей по увеличению доли рынка. Одновременно такой темп позволяет сконцентрировать усилия не на экстенсивном наращивании валовых показателей, а на выходе на новый качественный уровень за счет повышения производительности труда, качества работ и культуры производства, как того требует Программа социально-экономического развития Республики Беларусь.

Таблица 2.1 - Показатели производительности труда, млн. руб.


	2006	2007	2008	2009	в т.ч. по кварталам:
					I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Объем выполненных работ	58,2	88,1	102,9	107,7	22,5	29,0	24,2	32,0
Выручка от реализации	74,3	98,6	114,0	119,3	25,0	32,0	26,0	36,3

Рисунок 2.2 - Объемы выполненных работ ОАО «Белэлектромонтаж» в действующих ценах за 2006 год, 2007 год, 2008 год

Рисунок 2.3 - Планируемые объемы работ ОАО «Белэлектромонтаж» на 2009 год

На рисунках 2.2 и 2.3 наглядно представлены объемы выполненных работ: очевидно их увеличение с каждым годом, а также в дальнейшем планируется увеличить объемы работ.

Прогноз объемов работ основан на данных о предполагаемых объемах строительства и реконструкции конкретных объектов в каждом регионе и удельном весе профильных электромонтажных работ. Подобный анализ постоянно ведется каждым структурным подразделением на основе учета сложившихся взаимоотношений между основными участниками рынка и перспективных планов строительства в обслуживаемом регионе. Такая схема планирования и заключения договоров позволяет достаточно достоверно рассчитать потребность в электромонтажных работах на уровне города или района и спрогнозировать объемы выполнения работ на отчетный период в целом по тресту. Каждое структурное подразделение предприятия играет большую роль для увеличения объемов работ. Поскольку от правильного подбора высококвалифицированных рабочих и четко налаженной организации труда всех взаимосвязанных звеньев производственной цепочки зависит качество электромонтажных работ и увеличение их объема.

Среди существующих проблем следует отметить следующее. Анализ поступающих от электромонтажных управлений данных показывает, что в генподрядных организациях в последние годы сложилась практика привлечения к выполнению электромонтажных работ небольших частных фирм. Как результат, в ряде случаев качество электромонтажных работ на построенных объектах ухудшается; кроме того, имеют место дополнительные финансовые затраты.

Для укрепления строительного комплекса и повышения управляемости необходима более тесная интеграция организаций министерства в рамках сложившейся специализации. Укрепление производственных связей между общестроительными и специализированными монтажными трестами возможно на основе установления стратегических договорных отношений под эгидой Минстройархитектуры.

Принятие директивного решения об обязательности привлечения специализированных монтажных трестов министерства для выполнения работ на объектах общестроительных трестов министерства будет способствовать достижению таких значимых для государства целей, как

- постоянство положительной динамики объемных и качественных показателей социально-экономического развития;

- стабильность загрузки государственных строительных организаций, что означает стабильность в выплате заработной плате нескольким тысячам рабочих;

- сбалансированность производственной программы, что означает возможность обеспечить стабильный приток выручки за выполненные работы и на этой основе - нормализацию финансового состояния.

Очевидно увеличение выручки от реализации продукции и оказания услуг, что говорит о быстром и качественном выполнении рабочими электромонтажных работ. А это возможно только с помощью правильно подобранного персонала. Так, в отделе производства и маркетинга необходимы работники, которые быстро смогут найти потенциальных потребителей и заказчиков, подыскать постоянных клиентов и обеспечить предприятие рынками сбыта. В бюро внешнеэкономических связей должны работать коммуникабельные и общительные сотрудники, которые смогли бы обеспечить предприятие постоянными заказчиками стран ближнего и дальнего зарубежья.

Рассмотрим затраты на производство и реализацию продукции за 2006, 2007, 2008 годы, а также в планируемом периоде (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Свод затрат на производство и реализацию продукции, млн. руб.


Элемент затрат	2006 год	2007 год	2008 год	2009 год
1. Затраты на производство и реализацию продукции	53 449	63 648	85 600	89 500
2. Материальные затраты, всего	27 793	32887	44 100	46 000

Из таблицы 2.2 видно, что на протяжении последних 3-х лет (2006, 2007, 2008) затраты на производство и реализацию продукции увеличиваются, и в 2009 году также планируется увеличение затрат на реализацию продукции и затрат на производство. Очевидно, что значительную часть составляют материальные затраты. Все это указывает на правильно организованную структуру управления персоналом. Все денежные затраты четко контролируются и анализируются, что дает возможность избежать нерационального использования денежных средств. Этот вопрос контролируется отделом ценообразования, производственно-экономическим отделом и бухгалтерией. Поэтому к подбору кадров в этих подразделениях необходимо уделять особое внимание. Здесь должны работать люди с высшим образованием, опытом работы, активные, внимательные и целеустремленные.

2.3.2 Анализ численности работников, их образовательного и профессионального состава

Основным фактором, обеспечивающим эффективную работу треста, является трудовой коллектив. В 2009 году планируется сохранить численность работников в строительстве на уровне 1 900 человек, в том числе около 1450 рабочих. По предварительным данным, средняя заработная плата за 2009 год вырастет до 1 130 тыс. рублей, что традиционно выше среднеотраслевых показателей. В таблице 2.3 рассмотрим показатели численности персонала и их заработной платы за последние три года, а также планируемые показатели на 2009 год.

Таблица 2.3 - Показатели численности персонала и их заработной платы


	2006	2007	2008	2009	в т.ч. по кварталам:
					I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Численность, человек	1 880	1 900	1 900	1 900	1 870	1 910	1 900	1 920
Заработная плата, тыс. рублей	760	880	1 090	1 130	1 030	1 080	1 180	1 210
Выработка на одного рабочего, млн. рублей	46,3	59,9	70,0	73,3	15,6	19,6	16,5	21,5
Рост производительности труда, %	106,7	115,1	116,9	104,6	102,0	104,0	104,5	104,6

Во исполнение положений Программы социально-экономического развития республики, в 2009 году основное внимание руководства и трудового коллектива должно быть сосредоточено на вовлечении внутренних резервов и обеспечении качественного роста заработной платы.

Далее проведем оценку управления персонала, используя систему ключевых показателей (структура персонала, изменение численности работников, оценка текучести кадров).

Рассмотрим изменение численности работников (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Изменение численности работников ОАО «Белэлектромонтаж»


Показатели	2006 год	2007 год	2008 год
Среднесписочная численность работников, чел. в том числе:	1 880	1 900	1 900
Рабочих	1 284	1 321	1 290
Служащих в том числе:	596	579	610
руководители	305	317	331
специалисты	291	262	279

Из представленных данных в таблице 2.4 видно, что численность персонала за 2006-2008 гг. изменилась на 1% или увеличилась на 20 человек. Незначительные изменения также происходили в составе рабочих и служащих.

Проанализируем структуру персонала (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 - Структура персонала ОАО «Белэлектромонтаж»

Данные рисунка 2.4. показывают, что структура персонала предприятия практически не меняется. Также видно, что в структуре наибольший удельный вес занимают водители и рабочие - 67,9% и только 17,4% руководители. Далее рассмотрим текучесть кадров на предприятии ОАО «Белэлектромонтаж» (таблица 2.5)

Таблица 2.5 - Показатели текучести кадров в ОАО «Белэлектромонтаж»


Показатели	2006 год	2007 год	2008 год

Среднесписочное число работников, чел	1 880	1 900	1 900
Число принятых работников, чел	169	209	159
Число выбывших работников, чел,	135	171	159
в том числе
Число работников, уволенных по неуважительным причинам, чел	15	13	10
Коэффициент выбытия кадров	0,07	0,09	0,08
Коэффициент приема кадров	0,09	0,11	0,08
Коэффициент стабильности кадров	0,80	0,76	1
Коэффициент текучести кадров	0,03	0,02	0,02

Из представленного расчета в таблице 2.5 видно, что происходит снижение текучести кадров, это показывает, что работники заинтересованы работать на предприятии. Число выбывших работников примерно равно числу принятых. Коэффициент приема кадров соответствует коэффициенту выбытия, что говорит о постоянном заполнении рабочих мест. Низкий коэффициент текучести кадров указывает на то, что персонал ОАО «Белэлектромонтаж» заинтересован работать на предприятии.

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что организационная структура предприятия является линейно-функциональной.

Необходимо внедрение и проработка новых методов управления персоналом на предприятии.

Для каждого работника предприятия составляется должностная инструкция, в которой определены требования для данной должности и те функции, которые должен выполнять данный работник.

На предприятии используются следующие методы анализа управления персоналом:

- Метод последовательной подстановки позволяет предприятию изучать влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, элиминируя действия других факторов. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные;

- Метод сравнений позволяет предприятию сравнивать существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Расширить границы сопоставимости можно при помощи элиминирования факторов несопоставимости.

При планировании штатной численности определенную трудность представляет необходимость соблюдения заданий по росту выработки и объемов в каждом квартале. Это обусловлено сезонными изменениями в структуре электромонтажных работ. Так, в январе-феврале, как правило, снижается выполнение кабельных работ, имеющих высокую стоимость. Это заметно снижает выработку. Кроме того, в отдельных филиалах остается мало переходных объектов, что вызывает недостаток загрузки в начале года. Это приводит к образованию временно незагруженной численности рабочих. Данная проблема решается путем временного перераспределения численности между филиалами, а с 2003 года также командированием рабочих на объекты ОАО «Белэлектромонтаж» в России.

2.3.3 Анализ производительности труда и заработной платы

В таблице 2.6 рассмотрим показатели производительности труда, по которым можно оценить эффективность работы предприятия.

Таблица 2.6 - Показатели производительности труда за 2006-2008 гг.


	2006	2007	2008
Численность, человек	1 880	1 900	1 900
Заработная плата, тыс. рублей	760	880	1 090
Выработка на одного рабочего, млн. рублей	46,3	59,9	70,0
Трудоемкость	0,022	0,016	0,014
Рост производительности труда, %	106,7	115,1	116,9

Производительность труда - это количество продукции, изготовляемой в единицу рабочего времени, или затраты рабочего времени на производство единицы продукции. В ОАО «Белэлектромонтаж» производительность труда составляет более 100% и с каждым годом этот показатель увеличивается, что указывает на хорошую работу людей, которые участвуют в производственном процессе. На уровне предприятия основными показателями производительности труда являются показатели выработки и трудоемкости.

Главным предназначением планирования конкретного объема работ становится составление на его основе экономических и финансовых расчетов, обеспечивающих эффективную работу каждого из структурных подразделений, полную занятость персонала, достойный уровень заработной платы.

Заработная плата является весьма сложным по содержанию экономическим понятием. Во-первых, это денежная сумма, полученная работником за труд под руководством нанимателя по заранее обусловленным нормам оплаты. Во-вторых, это издержки нанимателя. В-третьих, - это трудовой доход, отличающийся от прибыли и других видов трудовых ресурсов. Заработная плата тесно связана с различиями в сложности выполняемой работы, с индивидуальными результатами труда каждого работника, а также с конечными результатами деятельности предприятия. ОАО «Белэлектромонтаж» постоянно увеличивает заработную плату, что позволяет предприятию избежать высокой текучести кадров.

Выработка с каждым годом увеличивается, что указывает на высококвалифицированный персонал, который с каждым годом совершенствует свои навыки, благодаря чему достигает таких высоких результатов.

Далее рассмотрим фонд заработной платы работников предприятия ОАО «Белэлектромонтаж» (таблица 2.7 - 2006-2007гг., таблица 2.8 - 2008 г. и планирование на 2009 г.

Таблица 2.7 - Анализ фонда заработной платы работников предприятия ОАО «Белэлектромонтаж», млн. руб.


Наименование показателя	2006 год	2007 год
	Всего	в т.ч. ППП	из него	Всего	в т.ч. ППП	из него
			рабо-чие	служащие			рабо-чие	служащие
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Фонд заработной платы работников	1600,3	1585,6	935,8	649,8	1830,5	1812,5	1025,3	787,2
в т.ч.
заработная плата, начисленная за выполненную работу	945,2	932,5	585,2	347,3	1098,5	1068,3	612,4	455,9
выплаты стимулирующего характера	502,3	502,3	270,6	231,7	542,8	542,8	288,6	254,2
выплаты компенсирующего характера	49,4	49,4	29,8	19,6	53,7	53,7	32,9	20,8
Средняя заработная плата, тыс. руб.	760,2	-	642,3	812,6	880,4	-	785,3	954,2

Таблица 2.8 - Анализ фонда заработной платы работников предприятия ОАО «Белэлектромонтаж», млн. руб.


Наименование показателя	2008 год	2009 год
	Всего	в т.ч. ППП	из него	Всего	в т.ч. ППП	из него
			рабо-чие	служащие			рабо-чие	служащие
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Фонд заработной платы работников	1900,2	1886,4	1040,6	845,9	2135,1	2119,6	1169,2	950,4
в т.ч.
заработная плата, начисленная за выполненную работу	1134,1	1120,3	621,2	499,1	1274,3	1258,8	698	560,8
выплаты стимулирующего характера	569,6	569,6	305,3	264,3	640	640	343	297
выплаты компенсирующего характера	56,2	56,2	34,5	21,6	63,1	63,1	38,8	24,3
Средняя заработная плата, тыс. руб.	1090,1	-	912,8	1180	1130,2	-	1012,5	1225,2

На основании таблиц 2.7 и 2.8 видна тенденция роста фонда заработной платы: в 2008 году фонд заработной платы увеличился на 299,9 млн. руб. по сравнению с 2006 годом, а в 2009 году планируется увеличение на 219,4 млн. руб. Повысились выплаты стимулирующего характера на 67,3 млн. руб. Также средняя заработная плата в 2008 году увеличилась на 329,9 тыс. руб. по сравнению с 2006 годом, что является высоким показателем.

В 2009 году в организационном плане работа будет направлена на дальнейшее повышение эффективности системы мотивации работников, основанное на увязке результатов работы и оплаты труда, системе социальных гарантий и достойном уровне оплаты труда.

Количество персонала не планируется увеличить, а планируется увеличение средней заработной платы. Все это повлияет на повышение эффективности работы предприятия и сохранение рабочих мест. Главными требованиями к организации заработной платы на предприятии и соответственно критерием ее эффективности являются обеспечение реального роста заработной платы при снижении затрат на единицу продукции и гарантия повышения оплаты труда каждого работника по мере роста эффективности деятельности предприятия в целом.

2.3.4 Анализ себестоимости продукции, прибыли и рентабельности

По предварительным расчетам, в 2009 году себестоимость выполненных работ составит около 89,5 млрд. рублей. Традиционно, для электромонтажных работ характерны следующие особенности:

- в соответствии с условиями договора частично используются материалы заказчика, не включаемые в затраты, но отражаемые в объеме выполненных работ.

- структура себестоимости зависит от стоимости и номенклатуры применяемых материалов, что определяется спецификой объекта. В связи с этим даже предварительный расчет затрат может быть сделан только по мере выполнения работ.

В таблице 2.9 приведены затраты, включаемые в себестоимость продукции, рассмотрим их более подробно.

Таблица 2.9 - Затраты, включаемые в себестоимость продукции, млн. руб.


	2006	2007	2008	2009
Объем выполненных работ	58 200	88 100	102 900	107 700
Затраты на производство и реализацию продукции	53 449	63 648	85 200	89 500
сырье и материалы	24 877	29 669	39 600	41 100
ТЭР	1 212	1 315	1 400	1 900
работы и услуги	1 704	1 904	2 700	3 000
оплата труда	14 286	16 936	19 900	22 000
отчисления на соц. нужды	5 235	6 707	7 000	7 700
амортизация	625	844	1 100	1 200
прочие затраты	5 510	6 274	13 500	12 600

Из таблицы видно, что на протяжении 3-х лет все затраты, включаемые в себестоимость, увеличиваются. Очевидно значительное увеличение затрат на оплату труда, что указывает на повышение заработной платы. Соответственно, предприятию необходим персонал, который будет отвечать тем требованиям, которые необходимы предприятию для увеличения прибыли. Поскольку затраты на оплату труда входят в себестоимость продукции, то можно сделать вывод о том, что необходимо подбирать персонал не только по качественным признакам, но и по количественным. Т.е. количество работников должно соответствовать штатному расписанию.

В 2009 году в структуре себестоимости планируется увеличение удельного веса затрат на топливно-энергетические ресурсы, с 1,6 до 2,1 %. Выполняемые электромонтажными управлениями работы не являются энергоемкими, что практически нивелирует влияние возможного изменения цен на энергоносители. Основные технико-экономические показатели представлены в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Основные технико-экономические показатели

Наименование показателя

Единица измерения

2006

2007

2008

1. Среднесписочная численность работающих

человек

1 880

1 900

2. Объем выполненных работ в действ. ценах

млн. рублей

58 200

88 100

102 900

темп роста к предыдущему году

120,9

151,8

116,8

3. Затраты, всего

млн. рублей

53 449

63 648

85 600

в том числе:

3.1. материальные затраты

24 877

32 887

44 100

3.2. оплата труда

14 286

16 936

19 900

3.3. отчисления на социальные нужды

5 235

6 707

7 000

3.4. амортизация

625

844

1 100

3.5. прочие затраты

5 510

6 274

13 500

условно-постоянные издержки

32,5

33,1

32,9

условно-переменные издержки

67,5

66,9

67,1

4. Выручка от реализации

млн. рублей

60 880

98 385

113 280
5. Выручка от реализации (без НДС и обязательных платежей	млн. рублей	46 725	83 341	95 800
6. Налоги и сборы (без подоходного налога)	млн. рублей	15 168	20 182	31 995
7. Прибыль от реализации продукции	млн. рублей	5 760	9 960	10 200
8. Рентабельность продаж (оборота)	%	6,2	7,0	6,3
9. Рентабельность реализованной продукции	%	13,5	15,0	17,4
10. Затраты на 1 рубль реализованной продукции	%	73,1	76,4	75,9
11. Выручка от реализации продукции на одного работающего	млн. рублей	32,0	51,9	59,6

В таблице 2.10 видно, что среднесписочная численность работников практически не меняется, значительно увеличился объем выполненных работ, который продолжает расти и сейчас. Очевидно увеличение трудоемкости и изменение структуры и стоимости применяемых материалов. Это обуславливает снижение удельного веса сырья и материалов и рост затрат по оплате труда. Также увеличивается потребление работ и услуг производственного характера, выполняемых сторонними организациям.

Прибыль в 2008 году увеличилась почти в два раза по сравнению с 2006 годом, увеличилась выручка на одного работающего. Это говорит о хорошо налаженной работе предприятия, о правильно подобранном персонале. Рентабельность предприятия с каждым годом увеличивается, это также указывает на правильно организованную работу.

Из анализа технико-экономических показателей предприятия можно сделать вывод о хорошо налаженной работе ОАО «Белэлектромонтаж». На предприятии сложился коллектив хороших рабочих и служащих, которые с каждым годом обеспечивают увеличение всех показателей, но это не значит, что нет необходимости в совершенствовании системы подбора, поскольку в любой организации одни люди увольняются, а другие приходят на замену. Для того, чтобы набрать высококвалифицированных специалистов, необходимо разработать такую систему отбора, с помощью которой можно оценить кандидата со стороны профессиональных его качеств, образовательных и личностных.

3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПОДБОРА СПЕЦИАЛИСТОВ И СЛУЖАЩИХ

3.1 Внедрение анкетирования и тестирования

В центре отбора персонала -- стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом [12]. С помощью методов отбора специалисты должны сориентироваться, действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое.

Эффективный отбор обусловливает создание позитивного имиджа организации для дальнейшего привлечения претендентов. Поэтому к осуществлению процесса отбора относятся ответственно, просчитывая его с экономической точки зрения, выверяя с правовой и этической сторон, учитывая статус вакантного места. Для некоторых профессий процедура отбора гораздо сложнее, чем для других, и подготовка к ней проводится особенно тщательно.

Чем более ответственна работа, чем большую ценность представляет для предприятия ее выполнение, тем более сложным бывает отбор. Претенденты на должность управленцев проходят несколько селекционных ступеней и оцениваются множеством людей (психологами, специалистами по персоналу, потенциальными начальниками, сотрудниками). Наоборот, производственные рабочие могут быть отобраны на основе бланка заявления и интервью с непосредственным начальником, либо через приглашение в рекламном объявлении: «Договоритесь с нашим господином Ивановым по телефону о времени разговора». Есть предприятия и организации, которые «усеченному» отбору не доверяют вне зависимости от статуса вакансии «утяжеляют» его, используя более широкий инструментарий.

Процедура отбора обычно состоит из нескольких этапов, которые следуют пройти кандидатам [4]. На каждом методе отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Методы, которые принимаются при отборе:

а) Предварительная отборочная беседа.

б) Анкетирование.

в) Собеседование.

г) Тестирование.

д) Проверки рекомендаций и послужного списка.

е) Испытание.

ж) Оценка кандидатов.

Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.

В ОАО «Белэлектромонтаж» при подборе работников проводится предварительная отборочная беседа, собеседование, проверка рекомендаций и послужного списка. Чтобы усовершенствовать подбор специалистов и служащих на предприятии предлагается внедрить проведение анкетирования и тестировании.

Для внедрения анкетирования отделу правовой работы и кадров необходимо заняться составлением анкет для решения различных кадровых вопросов, и в первую очередь, для подбора персонала.

Утвержденной формы анкеты не существует. Это всегда собственная разработка организации, и в зависимости от того, какому подразделению нужна информация (службе кадров, юридической службе, др.) задающими генеральное направление выступают специалисты этих структурных единиц (кадровики, юристы, др.).

Приступая к разработке анкеты, необходимо обозначить цель, то есть определить, какую помощь должно оказать ее использование в работе --формально соблюсти требования кадрового делопроизводства или же нужен дополнительный инструмент для наиболее полной оценки качеств соискателя. Поскольку мы заинтересованы в грамотном и качественном подборе персонала, будем исходить из второго предположения и постараемся продумать, какая информация нам нужна и с помощью каких вопросов мы сможем ее получить.

Для этого необходимо выяснить, какие же дополнительные возможности открываются перед заинтересованными работниками при использовании грамотно составленной анкеты?

а) Для инспектора по кадрам важным являются удобство использования; полнота информации, собранной в одном источнике; исключение дублирования информации в различных документах. При возникновении какого-либо вопроса, нет необходимости «поднимать» все документы личного дела. При желании анкету можно разработать таким образом, чтобы в ней указывалась вся информация, которая может понадобиться при оформлении нового сотрудника. В этом случае она служит неким справочным материалом, предоставляя возможность не «закопаться в бумагах» лишний раз. Поскольку «Белэлектромонтаж» большая организация, то полнота собранной информации в одном источнике очень важна.

б) Для руководителя анкета является источником дополнительной информации о соискателе, а, следовательно, основой для более адекватной его оценки. Как известно, при работе по закрытию отдельных позиций, проводится большое количество собеседований. Взгляд как бы «замыливается» и, зачастую, очень трудно вспомнить, чем один соискатель лучше другого. Вот тут-то и придет на помощь анкета. ОАО «Белэлектромонтаж» нуждается в высококвалифицированных специалистах, поэтому руководитель при чтении анкеты сможет выяснить, насколько грамотный и образованный соискатель заполнял анкету. И на основе выводов отдел правовой работы и кадров сможет принять решение, брать или нет данного кандидата.

в) Для соискателя предложенная к заполнению анкета -- это своего рода «первое знакомство» с предприятием. Проанализировав ее содержание, внимательный кандидат может сделать некоторые выводы о корпоративной культуре, требованиях и особенностях работы организации. Поскольку предприятие ОАО «Белэлектромонтаж» занимает ведущее место на рынке электромонтажных работ, то и хорошо составленная анкета, должна представить кандидату предприятие с хорошей стороны.

В настоящее время большинство соискателей приходят на собеседование с подробными резюме (приложение 3) и всевозможными к ним дополнениями. В этом случае не стоит предлагать человеку заполнить анкету.

Часто, формально составленная анкета не добавляет никакой информации и представляет собой не совсем удачную копию резюме [16]. Именно в этом случае и удобна форма с несколькими «приложениями». Если соискатель пришел с тщательно расписанным резюме, то заполнение анкеты вполне можно опустить, предложив к заполнению лишь приложения, собирающие «узкопрофессиональную» информацию.

Таким образом, на руках у специалиста по кадрам остается следующий комплект документов:

а) Резюме.

б) Анкета-приложение к резюме (специальная форма, которая несет дополнительную информацию и изменяется в зависимости от должности или профессии).

в) Кадровая анкета (форма, которую заполняют соискатели во время оформления приема на работу). Эту же форму предлагаем заполнять тем людям, которые приходят на собеседование без резюме.

В идеальном варианте для ОАО «Белэлектромонтаж» анкета должна содержать вопросы, позволяющие оценить соискателя с точки зрения соответствия личностной спецификации, а также с точки зрения профессиональной, т.е. необходимо обязательно наличие у соискателя технического образования, для рабочих необходим опыт работы с электромонтажным инструментом. Естественно, не имеет смысла составлять анкету для каждой должности. В ОАО «Белэлектромонтаж» предлагается создать три формы анкеты: для рабочих и младшего обслуживающего персонала; для специалистов и служащих; для руководителей.

Определившись с целями и разобравшись с техническим решением оформления анкеты, обратимся к ее содержанию -- вопросам.

Общую информацию можно получить посредством вопросов о правовом (имя, место жительства, пр.) и социальном статусе потенциального работника, условиях его жизни, способах контакта с ним (номер телефона, адрес, е-mail и т.д.).

Правильно подобранные вопросы позволят первоначально озвучить цели, мотивы, профессиональные притязания кандидата. Сопоставляя всю информацию можно прогнозировать перспективы работы сотрудника на предприятии, определить адекватность оценки соискателем самого себя, своих желаний и амбиций. Здесь предлагаем задать вопросы следующего плана:

- На какую должность Вы претендуете?

- Мотивы и стимулы, побудившие Вас принять участие в конкурсе по вакантной должности на нашем предприятии.

- В каких направлениях работ Вы хотели бы реализовать свои возможности на нашем предприятии?

- Работаете ли Вы в настоящее время?

- Сколько времени Вам необходимо, чтобы приступить к работе на новом месте?

- Какой график работы Вас устроит? Есть ли у Вас возможность работать вечерами и в выходные?

- Ваше отношение к возможным командировкам?

- Можете ли Вы работать в сложных условиях?

- Почему нам стоит принять Вас на работу?

- Если Вы уже получали другие предложения о работе, то, что Вас в них не устраивало? (если работаете сейчас, то, что не устраивает на данный момент?)

- Как Вы представляете свое положение в нашей организации через год?

- На какой среднемесячный доход Вы претендуете?

- Ваши материальные ожидания на испытательный срок и от постоянной работы.

- Какие параметры являются для Вас важными при выборе места работы?

- Сколько времени Вы добирались до работы?

- Сколько времени Вы готовы тратить на дорогу до работы?

- Какие цели вы ставите перед собой: в профессиональной деятельности; в других областях.

- Воинская обязанность. Положение с призывом в армию.

Кстати, последний вопрос очень даже уместен. Если перед нами соискатель -- студент четвертого курса высшего учебного заведения и окончание отсрочки не за горами, то перспектива совместной деятельности прогнозируется достаточно легко. А тем более для такого большого предприятия, как наше, высокая текучесть кадров нежелательна, поскольку новых работников нужно обучать, а для этого нужно время.

Сбор информации об образовании. «Образование» -- это один из стандартных разделов анкеты. Тщательный анализ его содержания позволяет узнать о кандидате множество интересных нюансов. Можно выяснить по какому принципу соискатель выбирал учебные заведения, каким образом умудрялся оплачивать дорогостоящее обучение. Полезно анализировать данные о соотношении фактически отработанного времени и времени, потраченного на обучение. Нередко встречаются соискатели, основную часть своей жизни проведшие на семинарах -- курсах, тренингах или ином «долгосрочном» обучении. Чаще всего, изначально заложенная «база знаний» так и остается теоретическим балластом, а его «носители» далеко не всегда оказываются в состоянии плодотворно работать на благо фирмы.

Узнать об уровне образованности кандидата и как он его достиг можно, задав вопросы:

- Когда и какие учебные заведения окончили, номера дипломов?

- Форма обучения. Специальность по диплому. Квалификация по диплому.

- Какую тему диплома защищали (только название диплома, не раскрывая его основных аспектов)?

- Ученая степень, ученое звание, когда присвоены, реквизиты документов, подтверждающих присвоение ученой степени, звания.

- Дополнительное образование (курсы, семинары, тренинги, пр.). Укажите дату, название учебного заведения, направление или тему.

- Какими иностранными языками владеете и в какой степени (читаете и можете объясняться, владеете свободно, пр.)?

В ОАО «Белэлектромонтаж» приветствуется высшее инженерно-экономическое образование. Однако существуют рабочие специальности, для которых нет необходимости в наличии высшего образования. Но для руководителей высшего звена, служащих и исполнительного аппарата наличие высшего образования обязательно.

На основе информации об опыте работы делаются выводы о соискателе: как часто меняет место работы; по какой причине покидает компании; меняет ли кардинальным образом сферу приложения усилий; как меняются обязанности на каждом следующем месте работы; насколько легко сообщает сведения о прошлых местах работы, телефоны и имена бывших руководителей.

Кадровику, даже с минимальным опытом, наблюдающим за процессом заполнения пунктов этого раздела становятся ясными многие психологические особенности соискателя. Кроме этого, уже при первичном анализе анкеты можно сделать выводы о развитии карьеры данного соискателя. Как известно, только 10 % менеджеров могут быть успешными и эффективными одновременно. Основная же масса делится на две категории -- человек либо поднимается по карьерным ступенькам, переходя с одной должности на другую (вариант вертикальной карьеры), либо наращивает профессиональный потенциал, все глубже изучая выбранную профессию (вариант горизонтальной карьеры). Оценив этот нюанс, мы легко сопоставим его с тем, что может предложить соискателю предприятие.

Для этого предлагаем попросить соискателя описать в обратном хронологическом порядке его трудовую деятельность по следующим направлениям:

- Период работы.

- Название организации.

- Сфера деятельности организации.

- Должность или профессия.

- График работы.

- Выполняемые обязанности.

- Основные достижения за период работы в организации.

- Уровень (размер) заработной платы.

- Причина увольнения.

- Место расположения организации.

- Ф.И.О. руководителя.

- Контактный телефон.

- Количество работников в организации.

Вопросы о профессиональных навыках -- еще одна очень показательная группа. То, насколько обширно расписывает человек свои профессиональные умения, подскажет насколько он «разбрасывается» в своих стремлениях.

Анализ ответов на вопросы этого раздела также должен обеспечить руководителя информацией, позволяющей отделить теоретиков, с удовольствием расписывающих свои абстрактные познания, от практиков. Для этого предлагаем спросить о:

- Степени владения компьютером. Данный вопрос необходимо задавать при отборе программистов в инженерно-вычислительный центр.

- Навыках работы с оргтехникой. В ОАО «Белэлектромонтаж» необходимо владеть данными навыками работникам бухгалтерии, инженерно-вычислительного центра, бюро внешнеэкономических связей, а также инженерам по разработке различных рабочих проектов.

- Наличии водительского удостоверения, категории, стаже вождения. Для ОАО «Белэлектромонтаж» этот факт необходимо учитывать при отборе работников в отдел механизации, энергетики и автоматизации.

Кроме этого о профессиональных навыках соискателя расскажут ответы на вопросы:

- Чем Вы больше всего гордитесь в жизни?

- Каких наивысших профессиональных успехов Вы добились в жизни?

- Какие Ваши умения, навыки и знания в области энергетики и электромонтажа, на Ваш взгляд, будут наиболее полезны нашему предприятию?

- Опишите, что Вы умеете делать лучше других.

- Опишите Ваш опыт управленческой деятельности.

- В чем конкретно проявлялись организаторские способности?

- Укажите Ваши наиболее сильные стороны, как профессионала.

В анкету предлагаем включить раздел о здоровье - один из самых «неоднозначных». Безусловно, работодателю хотелось бы знать, насколько непроблемный в плане здоровья человек начнет у него работать. При правдивых ответах на все эти вопросы, достаточно велик шанс никогда не устроиться на работу. Но, получение искаженной информации чревато последствиями уже для работодателя. Бездумный прием на работу сотрудника без выяснения степени его нетрудоспособности, нередко оборачивается неприятностями. При возникновении спорной ситуации, государственный инспектор может и не ограничиться только предупреждением. Поэтому, формулировать вопросы в анкете нужно достаточно корректно, чтобы и законодательство не нарушить, и иметь четкое подтверждение того, что спрашивали соискателя о том, нужно ли ему создавать особые условия труда.

«Безопасно» о состоянии здоровья можно узнать, задав анкетируемому следующие вопросы:

- Дайте собственную оценку состояния здоровья.

- Сколько рабочих дней за последний календарный год было пропущено Вами по причине временной нетрудоспособности?

- Имеются ли в Вашей семье инвалиды, престарелые и хронически больные на иждивении?

- В случае возникновения необходимости длительного ухода за детьми, есть ли у Вас близкие родственники, которые в этой ситуации смогут Вас заменить?

- Хотели бы Вы, чтобы для Вас были созданы особые условия труда в связи с состоянием здоровья и обоснуйте почему?

- Вредные привычки (употребление спиртного, курение, пр.).

В анкете для получения информации об увлечениях и хобби предлагаем выделить одну-две строчки. «Ваше хобби» -- примерно так звучит этот вопрос. Современный бизнес требует не только умения работать -- способность хорошо отдыхать ценится также высоко. Потратив немного времени на выяснение увлечений соискателя, ему будет легче принять корпоративную культуру предприятия или не принимать ее вообще.

Для этого в анкету предлагается включить следующие вопросы:

- Как Вы отдыхаете чаще всего?

- Отметьте то, что Вам интереснее всего (книги, театр, кино, выставки, музеи, спорт, путешествия, другое).

- Поделитесь своими впечатлениями от последнего увиденного Вами спектакля, кинофильма, прочитанной книги, пр.

Дать общее представление о самооценке человека могут ответы на следующие вопросы:

- Когда у Вас спрашивают «Какой/ая Вы?», какие первые слова приходят в голову (напишите 3 -- 4 определения того, какой/ая вы)?

- Укажите 3 своих положительных качеств.

- Укажите какие 3 отрицательные качества Вам присущи.

- От каких качеств своего характера Вы хотели бы избавиться?

Для результатов психологического тестирования можно предусмотреть место прямо в этом разделе, а можно и в конце анкеты.

При разработке анкет необходимо четко представлять себе цели и задачи анкетирования, а также последствия, которые возможны при использовании этого метода как основного способа получения информации о соискателе [3]. Ни для кого не секрет, что правильно сформулированная проблема уже содержит в себе ее решение, также как и грамотно поставленный вопрос -- ответ.

Работодатель при передаче персональных данных работника должен соблюдать следующие требования:

а) Не сообщать персональные данные работника третьей стороне без письменного согласия работника, за исключением случаев, когда это необходимо в целях предупреждения угрозы жизни и здоровью работника, а также в случаях, установленных законом.

б) Не сообщать персональные данные работника в коммерческих целях без его письменного согласия.

в) Предупредить лицо, получающее персональные данные работника о том, что данные могут быть использованы лишь в целях, для которых они сообщены и требовать от этого лица подтверждения того, что это правило соблюдено. В свою очередь лицо, получающее информацию о работнике, обязано соблюдать режим секретности (конфиденциальности). Однако данное положение не распространяется на обмен персональными данными работников в порядке, установленном законами.

г) В пределах одной организации осуществлять передачу персональных данных работника в соответствии с локальным нормативным актом организации, с которым работник должен быть ознакомлен под расписку.

д) Разрешать доступ к персональным данным работников только специально уполномоченным лицам. При этом последние должны иметь право получать только те персональные данные работника, которые необходимы для выполнения конкретных функций.

ж) Не запрашивать информацию о состоянии здоровья работника, за исключением тех сведений, которые относятся к вопросу возможности выполнения работником трудовой функции.

Наиболее удобной для восприятия является анкета, выполненная на бланке формата А4 с продольным расположением заголовочных реквизитов (то есть расположением вдоль верхней части листа бумаги с центровкой). При оформлении бланка этого документа целесообразно использовать рубленные шрифты (например, Arial, Futuris, Pragmatica, др.): для читающего и заполняющего они являются удобочитаемыми (т.е. комфортными для чтения), а ведь нужно, чтобы человек не просто прочитал текст, но и воспринял его [16].

Ширина строки также является фактором, влияющим на удобочитаемость -- идеальной считается ширина 50-55 знаков.

Размер шрифта определяется исходя из полей бланка документа. Они должны быть не менее 20 мм -- левое, 10 мм -- правое, 15 мм -- верхнее и 20 мм -- нижнее. Как правило, размер шрифта -- 11 или 12 кегель.

Предшествовать непосредственным вопросам должен заголовок. Его набирают либо прописными (АНКЕТА), либо строчными (Анкета). В левом верхнем углу первой страницы по сложившейся практике обозначают место вклейки фотографии (как правило, размером 4 х 6 см).

Для ответов на вопросы нужно предусмотреть линии, иные графические указатели места простановки отметок (например, квадратики для обозначения выбранного ответа).

После вопросов анкеты должно быть обозначено место для проставления:

- даты заполнения анкеты;

- подписи заполняющего анкету.

Анкета становится документом личного дела только в том случае, если в отношении соискателя принимается решение о приеме на работу, а следовательно оформляются и иные необходимые кадровые документы. Что же касается анкет кандидатов так и не ставших работниками, целесообразно завести отдельное «дело», в которое поместить анкеты всех соискателей -- возможно через какое-то время вам понадобится пересмотреть их и подобрать из уже «знакомых» подходящую кандидатуру для повторной встречи и решения вопроса о приеме на работу.

Из вышеизложенного предлагается составление следующих форм анкет: приложение 4 - для руководителей; приложение 5 - для специалистов и служащих; приложение 6 - для рабочих и младшего обслуживающего персонала.

Итак, в дополнении к анкетированию предлагаем проводить в ОАО «Белэлектромонтаж» процедуру тестирования. Поскольку анализ анкет ориентирован преимущественно на прошлое, хотя и считается достаточно надежным источником информации о кандидате, но и является достаточно приблизительным. Поэтому на помощь приходят различные тесты, которые считаются достаточно надежным способом проверки претендентов, отбора лучших кандидатов и отсева слабых. Особенно важны тесты для подбора руководителей и служащих, ведь именно с помощью теста можно определить психологические черты кандидата.

С помощью тестов оценивается скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности, пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, степень развития наиболее важных для нее качеств, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, скорость мышления, память, темперамент, деловые качества и навыки, способность к управлению людьми, коммуникабельность, быстроту реакции, лидерские задатки и т.д. [12]. В ОАО «Белэлектромонтаж» тестирование не проводится, но для такого большого предприятия эту процедуру необходимо внедрять для того, чтобы была возможность выбирать людей, профессиональные и личные качества которых будут подходить для работы на предприятии. Для рабочих специальностей предлагаем проводить тесты, выявляющие исполнительность, аккуратность, скорость и точность выполнения работы. Для руководителей предлагаем тесты, определяющие их умение работать с людьми, профессионализм, скорость мышления, память. Для служащих - тесты, выявляющие их профессиональные навыки, коммуникабельность, стремление к достижению высших результатов.

Предлагаем проводить тесты в виде письменных и устных вопросов и заданий, а также искусственно имитировать обстановку, близкую к реальной, в которой испытуемый должен действовать тем или иным образом. Предлагаем следующие виды тестов.

- Тесты на физические способности предлагаем использовать для отбора кандидатов на должности, не требующие квалификации, но предполагающие затраты ручного труда, т.е. для рабочих специальностей. Они могут быть элементом предварительного испытания на рабочем месте, когда кандидат попадает в реальную обстановку потенциальной работы. Другим вариантом проверки физических возможностей является соответствующим образом составленный вопросник, учитывающий требования рабочего места.

- Тесты на умственные способности (общие и специальные) позволяют проверить уровень умственного развития, грамотность, умение оперировать числами, общаться, квалификацию, опыт, ожидания и прочее. Данный вид тестов предлагаем проводить при подборе специалистов и служащих.

- Имитационные тесты моделируют реальные условия работы. Эти тесты предлагаем для кандидатов на все специальности, в особенности при работе с новым видом оборудования и техники.

- Для подбора руководителей предлагаем использовать комплексные тесты, в состав которых входят сотни вопросов, а также различные специальные виды испытаний.

Все тесты должны быть валидными, т.е. соответствовать своему назначению, и надежными, обеспечивающими сходные результаты при повторном тестировании.

Предлагаем проводить тестирование в ОАО «Белэлектромонтаж» несколько раз и в разные дни, сравнивая затем результаты, поскольку в разные дни они могут быть неодинаковыми; при этом тесты неплохо предварительно «обкатывать» на работающих.

Преимущество тестирования заключается в оценке состояния кандидата в данный момент, а основной недостаток связан с высокими затратами [3]. Кроме того, тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными.

Необходимо не только выбирать наиболее надежные методы отбора, но и учитывать их воздействие на претендентов. Наиболее подходящие кандидаты, столкнувшись с неприемлемыми для них методами, могут обидеться и «хлопнуть дверью», поскольку по процедуре отбора судят об организации в целом. Так, поведение интервьюеров часто является решающим фактором согласия или несогласия принять работу.

Предлагаем проведение тестов на определение интеллектуального уровня, который необходим для руководителей. Однако для проведения тестирования требуются специалисты. Важно хорошо знать обо всех имеющихся средствах, обеспечивающих решение комплексной задачи отбора претендентов, и понимать, когда необходимо обращаться к специальным службам. Поэтому для ОАО «Белэлектромонтаж» предлагаем внедрить должность такого специалиста. Специалисты этих служб имеют в своем распоряжении широкий арсенал так называемых психологических тестов для оценки самых разнообразных качеств людей, которые необходимы для выполнения различных видов работ.

Психологи и специалисты по персоналу должны разрабатывать тесты на предмет оценки способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.

Предлагаем проводить на предприятии тесты для оценки таких характеристик, как:

- профессиональная подготовка - знания и навыки (проводить для руководителей, специалистов и служащих);

- интеллектуальный уровень - общий интеллектуальный потенциал и умение решать проблемы (проводить для руководителей обязательно и для некоторых специальностей исполнительного аппарата);

- наклонности - специальные качества, такие как умение выражать свои мысли, математические способности, пространственное воображение, сноровка, навыки канцелярской работы (проводить для работников бухгалтерии и служащих других отделов, которые занимаются документооборотом);

- интересы - определяется сфера интересов человека в качестве его пригодности к определенным видам работ (данные тесты предлагаем проводить для всех кандидатов);

- личностные качества - аспект очень спорный, но призванный определять темперамент, характер человека, а также является он интровертом или экстравертом и т д. (данные тесты необходимы также для всех кандидатов);

- физические характеристики (данный вид тестов предлагаем проводить с кандидатами на рабочие специальности).

Анкета, тестовые методики и другие средства -- это всего лишь подспорье в интервью, они создают ту базу фактологической и субъективной информации, которую необходимо будет проверить при личном собеседовании [12].

Эффективность внедрения анкетирования и тестирования на предприятии можно оценить с помощью, проведенного на предприятии эксперимента. На должность мастера участка 1-го и 2-го ЭМУ брали двух человек. Одного взяли, только проведя собеседование. Другого выбрали с помощью проведения процедур анкетирования и тестирования. В конечном итоге первый проработал в данной должности один месяц и был уволен, второй проработал в данной должности два месяца и был переведен на должность главного инженера 2-го управления. В ходе проведения тестирования были выявлены у второго кандидата черты лидера, умение общаться с людьми, целеустремленность, профессионализм, высокий уровень интеллекта, в то время как у первого этого не было выявлено. Во время работы у первого начали возникать разногласия с подчиненными, которые не прислушивались к его мнению, поскольку тот не умел общаться с людьми, у него не было качеств лидера, которые во время собеседования выявить не удалось. Во время собеседования узнать личные качества довольно сложно, поэтому данный человек не смог стать руководителем и ему пришлось уйти с места работы. Из данного примера, очевидно, что анкетирование и тестирование необходимо внедрять в процесс подбора персонала на предприятии.

Не стоит забывать, что анкета должна выступать лишь как подспорье, как та база, на которой строятся взаимоотношения с соискателем, и она никак не может заменить реального общения и «живого диалога» с человеком. В большинстве случаев задача кандидата -- рассказать про свою профессиональную деятельность, отвечать на вопросы и делать все, чтобы понравиться менеджеру по персоналу, то есть установить хорошие отношения и заинтересовать в себе специалиста, уставшего от подбора сотрудников.

Таким образом, эффективность анкеты заканчивается на паспортных и общих данных, а эффективность тестов заканчивается выявлением личностных и внутренних качеств, которые в дальнейшей работе на предприятии могут сыграть решающую роль.

А правильно скомбинированная процедура проведения анкетирования и тестирования - залог хорошо подобранного высококвалифицированного персонала и успешной деятельности предприятия.

3.2 Совершенствование процедуры проведения собеседования

Собеседования до сих пор являются наиболее распространенным методом отбора кадров.

Существуют несколько видов собеседования: проводимые по схеме; слабо формализованные; выполняемые не по схеме.

В процессе собеседования происходит обмен информацией обычно в форме вопросов и ответов [4].

В ОАО «Белэлектромонтаж» при проведении процедуры собеседования не составляется список конкретных вопросов. Специалист по кадрам задает те вопросы, которые считает наиболее значимыми. А поскольку процедура собеседования является наиболее значимой при подборе персонала, то на предприятии необходимо усовершенствовать эту систему подбора.

Собеседования могут происходить один на один или сразу с группой претендентов; претендента или группу могут интервьюировать одновременно несколько человек (линейный руководитель, прошедший специальное обучение по отбору претендентов и методам собеседований; психолог; менеджер по персоналу; представитель коллектива). Групповое интервью дает более объективную и справедливую оценку кандидатов, хотя и создает психологически сложные ситуации. На предприятии «Белэлектромонтаж» собеседование проходит один на один: кандидат на должность и специалист по кадрам. Однако для того, чтобы правильно выбрать нового сотрудника, предлагаем проводить собеседование в присутствии не только специалиста по персоналу, но и психолога и представителя коллектива - для выбора руководителей. А для выбора специалистов рабочих специальностей необходимо присутствие линейного руководителя, которому непосредственно в дальнейшем будет подчиняться данный кандидат. Также при выборе рабочих собеседование предлагается проводить сразу с группой претендентов. При выборе руководителей собеседование лучше проводить с одним претендентом.

Беседа с глазу на глаз психологически более комфортна, раскованна, так как здесь лучше контролируется ситуация, ее легче организовать, но результаты могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной. Например, внешняя привлекательность в значительной мере влияет на положительное мнение собеседующих. Люди с привлекательными внешними данными чаще считаются более социально желательными. В 70% случаев прием на работу осуществляется именно на основе личной симпатии.

Предлагаем следующую процедуру проведения собеседования в ОАО «Белэлектромонтаж».

Перед проведением собеседования необходимо ознакомится с заявлением кандидата. Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Прежде чем проводить собеседование, предлагаем составить четкий план. Хорошо продуманная процедура отборочного собеседования, разбитая на ряд логических блоков или групп вопросов, даст возможность результативно провести интервью и покажет, что нужно выяснить в ходе его. Хорошо сформулированные требования к персоналу дадут готовую структуру, а она в свою очередь - точные критерии оценки профессионального мастерства, квалификации и качеств, которые необходимо выявить в кандидате. Для «Белэлектромонтаж» план проведения собеседования для каждой должности, на которую необходим новый сотрудник, должен отличаться. Для мастера, бригадира, начальника участка должен быть составлен такой план, который бы смог выявить у данного кандидата такие качества, как профессионализм, умение работать с людьми, целеустремленность, лидерство. А для рабочего - такие качества, как стремление к работе, отзывчивость, отсутствие вредных привычек.

Нужно определить те признаки в поведении кандидатов, по которым можно решить, будут ли они справляться со своей работой. Наиболее очевидными являются такие факторы, как наличие необходимой квалификации и опыта работы [15].

В ходе отборочного собеседования должны быть получены ответы на следующие три вопроса:

- Сможет ли кандидат выполнять данную работу?

- Будет ли он выполнять ее?

- Подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)?

Ответы на эти вопросы создают полезную основу. Но требуется еще выяснить массу деталей. Например, что свидетельствует о том, что кандидат сможет справиться с данной работой? Навыки? Способности? Знания? Квалификация? Предыдущий опыт? Сноровка в работе? Интеллект? Дополнительная спецподготовка?

Предлагается включить в план проведения отборочного собеседования следующие основные пункты:

а) Перечень критериев, позволяющих судить о том, насколько успешно претенденты будут справляться с предлагаемой работой.

б) Эти критерии не должны перекрывать друг друга: они должны быть продуманно сгруппированными и отличающимися друг от друга.

в) Эти критерии должны давать количественную оценку качеств претендентов (или, по крайней мере, позволять сравнивать их друг с другом).

Итак, есть план, который базируется на подготовленных требованиях к персоналу.

Для того чтобы узнать будет ли кандидат выполнять порученную ему работу, и будет ли он наилучшим образом соответствовать требованиям, предъявляемым к данной работе, тогда необходимо собирать сведения о том, что представляет собой претендент. И если упустить из поля зрения такие важные области человеческой жизни, как занятия людей в свободное время и годы их учебы, то можно лишить себя очень обширных источников информации. Поэтому тщательный опрос кандидатов во время интервью о том, как они проводят свободное время, поможет получить ясное представление о них. Общителен ли он? Энергичен ли? Могут ли внешние интересы (хобби) помешать работе? Какие виды деятельности интересуют или волнуют претендента? С какими типами людей этот человек может ладить и являются ли люди данного предприятия именно такими людьми?

Итак, после составления плана проведения собеседования и списка вопросов, специалист по персоналу приглашает претендента.

Кадровое собеседование требует тщательной подготовки. Во-первых, предлагается создать комфортные условия для беседы в кабинете или специальной комнате, где все должно располагать к деловому разговору, снятию вполне естественного напряжения претендента, что позволит ему быть наиболее откровенным. Для такого большого предприятия как «Белэлектромонтаж» необходимо благоустроить комнату для проведения собеседования так, чтобы у претендента сложилось хорошее впечатление о предприятии.

Это обеспечивается мягким приглушенным освещением, «теплой» окраской стен, удобной мебелью. Лучше всего проводить беседу сидя в одинаковых по высоте креслах у небольшого столика. Если интервьюер сидит за письменным столом, то на последнем не должно быть лишних предметов, особенно крупных, создающих барьер между собеседниками настольной лампы, компьютера и проч.

Специалист по персоналу должен уметь создать доверительную атмосферу, которая поможет кандидату преодолеть скованность и напряжение, выбрать наиболее подходящую в данном случае форму собеседования, моделировать ситуации, позволяющие раскрыть разные стороны личности и оценить профессиональный уровень кандидата [4].

Вопросы следует четко и ясно сформулировать. Кандидат должен сосредоточить свое внимание и усилия на ответах на вопросы, а не на расшифровке самих вопросов. Использовать нужно простые и понятные слова.

Специалист по персоналу должен хорошо знать организацию, условия и характер предлагаемой работы, требования, предъявляемые к должности, и иметь возможность исчерпывающе ответить на вопросы претендента.

Нельзя заставлять людей ждать, так как это усиливает их и без того напряженное состояние; человека принимают улыбкой, крепким рукопожатием, осведомляются, как он добрался, знакомят с другими интервьюерами.

Беседа начинается с представления сотрудника кадровой службы и других интервьюеров, рассказа об организации, ситуации в ней и о соответствующей должности.

Предлагаем придерживаться следующих правил проведения интервью:

- не разговаривать с кандидатами, не предложив им присесть;

- не демонстрировать занятость и не делать в их присутствии других дел;

- проявлять непредвзятость, дружелюбие, чаще упоминать имя претендента;

- обстоятельно отвечать на его вопросы и реплики;

- не показывать своего отношения к его личным документам;

- не спешить давать авансов на будущее;

- изучать или угадывать психологическое состояние посетителя;

- научиться отказывать так, чтобы за это благодарили;

- соблюдать требования трудового законодательства.

Цель собеседования - получить от кандидата информацию и разговорить его. На практике это означает, что 70% времени должен говорить кандидат и 30% - кадровик.

Воспринимать кандидата нужно всеми чувствами. Бессловесный контакт не менее важен, чем словесный. Необходимо обратить внимание на мимику кандидата, жестикуляцию, позы, выражение глаз.

При подборе персонала в ОАО «Белэлектромонтаж» существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимого собеседования. Распространенная ошибка - тенденция делать выводы о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий собеседования кадровик основывает свое мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать подобной ошибки, проводящий собеседование должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

Предложим краткие рекомендации, которые следует учитывать при проведении собеседования:

а) Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.

б) Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о нем.

в) Помнить о требованиях, предъявляемых характером работы.

г) Решение следует принимать только на основе всей необходимой информации.

д) Собеседование необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными для отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему па работу.

Хороший интервьюер, чтобы извлечь максимум достоверной информации, пользуется широкой палитрой вопросов, различных как по содержанию, так и по форме. Что же это за вопросы и для каких специальностей их можно применить?

а) Вопросы, требующие развернутых ответов (такие вопросы предпочтительны, поскольку вынуждают кандидата лучше «раскрываться», например: «Насколько хорошо вам удается работать в условиях сильного давления?»). Данный тип вопросов можно задать руководителям и работникам исполнительного аппарата (ИА).

б) Вопросы, предполагающие однозначные ответы (например: «Вы готовы приступить к работе со среды?» или когда уточняете: «Вы проработали в ООО «Достижение» 2 года?»). Эти вопросы могут быть заданны любому кандидату на любую должность, особенно данный тип вопросов важен, если необходимо быстро найти нового сотрудника.

в) Вопросы, имеющие целью более реально оценить ответы на предыдущие вопросы («А были ли у вас ситуации, в которых все складывалось не столь удачно?»). Данные вопросы лучше задавать работникам отдела маркетинга, менеджмента, планово-экономического отдела и бухгалтерии. Поскольку данные сотрудники планируют деятельность ОАО «Белэлектромонтаж» на определенные сроки, им необходимо предвидеть будущие изменения, которые в дальнейшем могут оказать отрицательное влияние на работу предприятия.

г) Вопросы, иллюстрирующие рассказ о стиле поведения («Расскажите о том, как вы занимались...» или «Приведите пример того, как...»). Стиль поведения важен для всех работников, поскольку во время рабочего процесса, всем сотрудникам необходимо общаться по рабочим вопросам, некоторым консультироваться друг у друга и поддерживать один одного в сложных ситуациях.

Следующие вопросы можно задавать любому кандидату для уточнения каких-либо нюансов и выяснения непонятных ситуаций.

д) Если нанимателя что-то насторожило, то можно спросить: «Приходилось ли вам и в других случаях вести себя подобным образом?».

ж) Чтобы направлять беседу, можно воспользоваться окончанием «не так ли?» (например: «Поскольку времени у нас мало, мне кажется, стоит перейти к следующему кругу вопросов, не так ли?»).

з) Зеркальные вопросы, когда утверждение кандидата вы повторяете в вопросительной форме и выдерживаете паузу (например, если кандидат сказал, что он коммуникабелен, зеркальный вопрос таков: «Вы коммуникабельны?..»).

и) Вопросы, требующие выбора и его обоснования (например: «Хотелось бы знать, что вы предпочтете, если...?»).

к) Предлагается ситуация и вы спрашиваете мнение собеседника (например: «Мне в сегда казалось, что обслуживать клиента следует только после того, как он оплатил счет, а как вы думаете?»).

л) Наводящие вопросы («Мы считаем, что клиент всегда прав, а что вы думаете по этому поводу?»).

м) Серии вопросов, чтобы сосредоточить внимание на разных аспектах ситуации (например: «Можете ли вы работать в авральном режиме?», «Расскажите о ситуациях, когда вам приходилось это делать», «Трудно ли было уложиться в срок?», «Как возникла критическая ситуация?», «По чьей вине?», «Что вы делали?» и т. д.). Выдав всю серию вопросов «одной обоймой», вы можете проверить, способен ли кандидат быстро воспринимать информацию и принимать решения в стрессовом режиме.

н) Вопросы, развивающие предыдущий ответ («Расскажите об этом подробнее», «Приведите пример», «Это интересно», «Чему вас это научило?»).

Необходимо обратить внимание на то, много ли мест работы сменил кандидат. Больше, чем одно место работы в год, -- сигнал тревоги. Следует отдать предпочтение тому, кто проработал на каждом месте не меньше чем 2-3 года. В ОАО «Белэлектромонтаж» этому моменту уделяется особое внимание, специалист по кадрам тщательно изучает количество прежних мест работы и продолжительность работы на одном рабочем месте.

Предлагаем задать вопросы, на которые нельзя было бы подготовить стандартные ответы. Обратить внимание на нервозность -- в общих случаях это не имеет большого значения, но в других случаях это может оказаться крайне важным.

Следует также выяснить, какова его способность к адаптации, поскольку это очень важная черта характера. Отсутствие психологической гибкости создает серьезные проблемы, потому что мешает росту и развитию сотрудника. Особенно эта черта важна для руководителей, ведь «Белэлектромонтаж» работает с предприятиями не только Беларуси, но и России и стран ближнего зарубежья. Поэтому руководители должны уметь приспосабливаться к различенным условиям и уметь находить контакт с различными заказчиками и подрядчиками.

Предлагаем учитывать внешний вид кандидата. Работодатель имеет полное право ожидать, что кандидат, явившийся на собеседование, будет выглядеть опрятным и хорошо ухоженным. Это указывает на присущее ему чувство собственного достоинства и дает основание предположить, что его работа будет отличаться такой же аккуратностью.

Если он приходит на собеседование в «непрезентабельном» виде, можно быть уверенным, что он будет выглядеть не лучше, когда явится на работу. И наоборот, только то обстоятельство, что он пришел на собеседование одетый, не совсем ординарно, еще не должно наводить на мысль, что именно так он будет всегда выглядеть на работе.

Подбирать человека нужно к месту. Если назначить высококвалифицированных специалистов на низшие должности, может появиться масса недовольных сотрудников и возникнет текучесть кадров.

И наоборот, не назначать малоквалифицированных людей на должности, где, несмотря на все их лучшие стороны, справиться с обязанностями никто из них не сможет. Книжные знания редко прямо применимы на работе, хотя могут внушить кандидату иллюзорную веру в собственные возможности. Здравомыслие и желание учиться всегда представляют большую ценность, чем академическое образование.

В последние годы основным методом получения информации от третьих лиц стало наведение справок [6]. Обычно оно следует за анкетированием. В анкете кандидата просят указать несколько близко знающих его лиц, которые могут подтвердить сообщенные сведения и дополнительно охарактеризовать его как работника.

Преобладают две формы сбора сведений: письменный запрос и установление контакта с представителем бывшего нанимателя по телефону. В ОАО «Белэлектромонтаж» специалист по кадрам занимается наведением справок с помощью телефона. Он звонит на предыдущее место работы и общается с руководителем о кандидате, о его отношении к работе, о взаимоотношении в коллективе.

Если соискатель претендует на управленческую должность, предлагается кадровым службам интересоваться стилем его руководства, отношением к новому, умением работать с людьми, отношением к принятию на себя ответственности за решения.

В части проверки фактических сведений специалистов кадровой службы чаще всего интересует уровень оплаты на прежнем месте работы, размер премирования; объем и качество выполняемой работы, сведения о трудовой дисциплине и количестве пропущенных рабочих дней (в том числе по болезни), здоровье работника, причины увольнения.

Проверить отзывы и рекомендации предлагается с помощью рекомендательного письма. Чтобы рекомендательное письмо оказалось полезным, оно должно отвечать определенным условиям. Автор должен быть достаточно компетентным, чтобы оценить уровень продуктивности и качество работы заявителя. Чтобы повысить эффективность рекомендательных писем как инструмента отбора, необходимы письма только в отношении тех видов работ, которые предстоят заявителю.

При проверке рекомендаций предлагаем учитывать: обычной формой их проверки является телефонная беседа. Во время телефонного разговора можно получить более полные и подробные сведения.

Необходимо подготовиться к разговору, определив, что именно необходимо уточнить и проверить. Составить список вопросов. Если все-таки решили послать письменный запрос, нужно вложить в конверт список вопросов, ответы на которые необходимо получить (лучше в виде бланка-опросника), и конверт с маркой и адресом.

После того как необходимая информация собрана, кандидату нужно дать возможность сказать то, что, по его мнению, не было досказано, раскрыть что- то более подробно, задать вопросы о работе и т.п. Затем ему сообщается ход последующих событий: сроки решения его вопроса и способы оповещения о результатах.

После собеседования нужно немедленно приступить к его осмыслению и обсуждению результата (если интервьюировала комиссия), поскольку полученная информация быстро улетучивается или искажается и упорядочить ее впоследствии будет очень трудно. И только после этого можно начинать работу с другой кандидатурой. Окончательные решения принимаются после ознакомления со всеми претендентами путем систематического исключения из списка наименее подходящих из них. Не следует торопиться, а тем более принимать решение в первые минуты беседы и сразу же предлагать работу.

Не прошедшим собеседование предлагаем направить официальное письменное уведомление об отказе с выражением уважения, надеждой на сохранение добрых отношений в дальнейшем.

Правильное проведение процедуры собеседования - очень важная деталь в проведении подбора персонала. Недостатком проведения собеседования в ОАО «Белэлектромонтаж» является то, что нет четко отработанного плана проведения данной процедуры. Специалист по персоналу задает практически одни и те же вопросы каждому кандидату. Хотя для каждой специальности необходим свой перечень вопросов. Поэтому данный недостаток можно решить с помощью составления плана проведения собеседования для каждой специальности в отдельности. С помощью этого можно достигнуть наибольшего эффекта при подборе наиболее высококвалифицированных специалистов.

Также для достижения наибольшего эффекта от проведения собеседования нужно организовать комнату, в которой планируется проведения данной процедуры, поскольку от того, насколько благоприятна обстановка, будут зависеть раскрепощенность и откровенность кандидата.

При помощи улучшения проведения собеседования предприятие сможет набрать наиболее опытный, высококвалифицированный и целеустремленный коллектив, который в дальнейшем сможет помочь предприятию достичь новых высот.

3.3 Внедрение процедуры испытания

Поскольку в ОАО «Белэлектромонтаж» работают высококвалифицированные специалисты, то внедрение процедуры испытания целесообразно при подборе рабочих и служащих. Ведь во время испытания кандидат на должность сможет показать свои знания и умения на практике, тем самым подтвердив результаты собеседования. Или же наоборот, организация не будет нуждаться в данном сотруднике из-за его плохой работы.

Прежде чем остановить свой выбор на конкретном работнике и заключить с ним трудовой договор с условием об испытании, кадровая служба проводит устные собеседования, анкетирование, тестирование и иные мероприятия. Все они являются инструментами менеджмента и мало соотносятся с законодательством. Пожалуй, единственной процедурой, предшествующей приему на работу, которая урегулирована Трудовым кодексом Республики Беларусь [17], является испытание и изучение ряда необходимых документов и, в первую очередь, -- документов об образовании и трудовых книжек.

Фактически с них и начинается проверка соответствия соискателя поручаемой работе: документ об образовании показывает, по какой специальности у работника есть теоретические знания, трудовая книжка -- применялись ли эти знания на практике и в течение какого времени.

Чаще всего возражения соискателей по поводу установления испытательного срока заключаются в том, что они представили документ об образовании и трудовую книжку о трудовом стаже -- на их основании работодатель уже может сделать выводы о соответствии поручаемой работе.

С целью проверки соответствия подготовки и особенностей работника поручаемой ему работе по соглашению сторон может быть установлен испытательный срок в пределах, предусмотренных законодательством. Условие об испытании должно быть указано в приказе о приеме на работу. Если такое условие не указано, считается, что работник принят без испытательного срока.

Положение лиц, принятых на работу с испытательным сроком ничем не отличается от положения других работников.

Кодекс регламентирует определенные сроки испытания при приеме на работу. Срок испытания не может превышать 3 месяцев, а в определенных случаях по согласованию с соответствующим профсоюзным органом - 6 месяцев. Установленные законом предельные сроки испытания не могут быть ни увеличены, ни продлены по желанию или соглашению сторон: работника и нанимателя. Для «Белэлектромонтаж» к различным специальностям нужно применять различный испытательный срок: чем более сложная и ответственная работа, тем больший испытательный срок нужно установить для кандидата. Так для рабочих и служащих испытательный срок можно установить продолжительностью 3 месяца. А для руководителей продолжительность испытательного срока можно увеличить до 5-6 месяцев.

Предварительное испытание при заключении трудового договора не устанавливается для:

- Работников, не достигших восемнадцати лет;

- Молодых рабочих по окончании профессионально-технических учебных заведений;

- Молодых специалистов по окончании высших и средних специальных учебных заведений;

- Инвалидов;

- Временных и сезонных работников;

- При переводе на работу в другую местность либо к другому нанимателю;

- При приеме на работу по конкурсу, по результатам выборов;

- В других случаях предусмотренных законодательством.

Для того чтобы проверить объективность представленных работником сведений о своей теоретической подготовке и практическом опыте, а также установить соответствие работника порученной работе, необходимо определить критерии, по которым будет проводиться оценка работника.

Если подбор персонала организован и упорядочен, еще при объявлении об открытии вакансии, то готовится «профиль должности» или «спецификация работы», где подробно определяются параметры, которым должен соответствовать кандидат. При проверке соответствия работника новой работе могут быть использованы отдельные модели и схемы аттестации.

Если эти процедуры в организации не проводить, то за основу можно принять должностные и производственные (по профессии) инструкции, положения о структурных подразделениях и другие локальные нормативные акты, имеющие отношение к трудовой функции работника.

Поскольку на основании изучения документов, представленных работником, тестов и результатов собеседования сотрудник кадровой службы принял решение о допуске к работе, то в период прохождения испытания, тесты, контрольные задания и т.п. должны уступить место самостоятельной работе новичка, а функции работодателя ограничиться наблюдением и контролем за тем, как работник справляется с новой работой. В ходе наблюдения работодатель должен определить:

а) справляется ли служащий -- с объемом возложенных на него обязанностей, а рабочий -- с установленными нормами выработки, производственными заданиями. Это первый критерий оценки соответствия работника порученной работе. Для того чтобы им можно было воспользоваться, необходимо определить единицы измерения (штуки, проценты, пр.);

б) своевременность исполнения обязанностей по должности или выполнения работ по профессии. Данный критерий непосредственно увязан с предыдущим, особенно при испытании рабочего, поскольку выполнение норм выработки напрямую увязано с нормами времени на выполнение конкретной операции. В отношении руководящих должностей параметр «своевременность» имеет несколько «размытый» характер, поскольку не каждая руководящая и иная организационно-административная функция может быть нормирована по времени. Что касается специалистов и технических исполнителей, то по ненормируемым функциям своевременность выполнения обязанностей проверяется посредством установления руководителем или куратором конкретных заданий и контрольных сроков их выполнения;

в) правильность и качественность выполнения работ. В деятельности служащего оценка правильности исполнения должностных обязанностей основывается на соблюдении требований законодательства, нормативных, методических и других документов. Результатом работы рабочего является выпуск продукции (оказание услуг), соответствующей требованиям технических регламентов, положениям стандартов и технических условий;

г) степень самостоятельности в выполнении работы. Если участие непосредственного руководителя или куратора в выполнении работником его обязанностей будет неконтролируемым, в итоге испытания можно прийти к ошибочному выводу о соответствии работника порученной работе -- основную часть функций работника может (неумышленно или умышленно (по субъективным причинам) выполнять другое лицо. Как только это лицо будет отстранено от испытания, и работник будет считаться выдержавшим испытание, окажется, что он не в состоянии выполнять весь порученный ему объем работ.

Это только основные критерии. В зависимости от группы работников (рабочих или служащих) они конкретизируются и дополнятся.

Так, в ходе наблюдения за рабочим, предлагается проверять:

- правильность использования инструмента и оборудования;

- эффективность расхода сырья, материалов и полуфабрикатов;

- ритмичность выполнения работ (умение планировать свое рабочее время) и т.д.

В период испытания руководителя производственного подразделения помимо требований, изложенных в должностной инструкции, проверяются:

- правильность, полнота и эффективность использования мощностей подразделения;

- своевременность обеспечения рабочих инструментами, приспособлениями, оснасткой, сырьем, материалами, нормативно-технической документацией;

- эффективность расходования сырья, материалов, топлива, электроэнергии;

- своевременность и полнота выполнения структурным подразделением планов;

- ритмичность работы структурного подразделения;

- качество выпускаемой подразделением продукции;

- использование работников структурного подразделения организации по прямому назначению;

- соблюдение исполнительской, производственной и трудовой дисциплины в структурном подразделении и т.п.

Если перечисленные критерии нельзя или сложно отнормировать, нужно постараться хотя бы определить минимальный стандарт. В этом случае оценка соответствия работника порученной работе может выражаться «ниже минимального стандарта», «по минимальному стандарту», «выше минимального стандарта».

Трудовое законодательство не предусматривает оценку таких личностных качеств работника, как психологическая устойчивость, коммуникабельность, лидерство, инициативность, креативность, командность и т.д. Есть только соответствие поручаемой работе: если испытуемый гениальный бухгалтер, но при этом склочный, вспыльчивый, некоммуникабельный, в общем не нравится «как человек», вынести оценку «не соответствует порученной работе» затруднительно. Здесь работает правило: «Нет такой профессии «хороший человек». Прежде, чем ввести психологические критерии в оценку результатов испытания, психологам и менеджерам по персоналу необходимо установить, а при возникновении спора и доказать, тесную связь между темпераментом и трудовой обязанностью.

Объективность результатов испытания может быть подвергнута сомнению, если работодатель в период прохождения работником испытания не обеспечит нормальные условия для выполнения норм выработки, к которым, в частности, относятся:

а) исправное состояние помещений, сооружений, машин, технологической оснастки и оборудования (если работника на период испытания поставить за неисправный станок или посадить за неисправный компьютер, то требовать от него выполнения норм нельзя);

б) своевременное обеспечение технической и иной необходимой для работы документацией. Для того чтобы продукция, выпускаемая рабочим, соответствовала техническим регламентам и стандартам, работник должен быть обеспечен этими нормативно-техническими документами, а также иной технической документацией (чертежами, схемами сборки, технологическими картами и т.д.);

в) надлежащее качество материалов, инструментов, иных средств и предметов, необходимых для выполнения работы, их своевременное предоставление работнику. Если по итогам испытания работодатель примет решение о расторжении трудового договора в связи с выпуском брака, а при рассмотрении спора окажется, что работник и не мог выпустить ничего кроме брака, поскольку предоставленные ему сырье и материалы были некачественными, то действия работодателя будут признаны незаконными. Так же будет развиваться ситуация, если работодатель не обеспечит работника средствами, материалами и сырьем в необходимом количестве;

г) условия труда, соответствующие требованиям охраны труда и безопасности производства.

При организации испытания необходимо также учитывать тот факт, что соответствие работника должно оцениваться только порученной ему работе, то есть предусмотренной трудовым договором [15].

Несмотря на то, что целью испытания является проверка соответствия работника порученной работе, трудовая дисциплина и иные факторы не должны оставаться вне зоны наблюдения и контроля работодателя. Отклонения от стандартов организации также должны учитываться, однако, они не могут быть названы в числе причин, по которым работодатель пришел к выводу о несоответствии работника порученной работе.

Независимо от того, включены ли в систему испытания такие процедуры, как «вхождение в должность» и адаптация», одним сотрудником кадровой службы не обойтись, поскольку выводы о соответствии работника порученной работе должны делать профессионалы, имеющие исчерпывающее представление о порученной испытуемому работе.

В зависимости от того, какую роль будет играть такой профессионал, к участию в контроле и (или) наблюдении предлагаем привлекать:

а) непосредственный руководитель работника. Если речь идет о рабочем, специалисте или техническом исполнителе, его непосредственным руководителем является начальник цеха, мастер участка, руководитель иного структурного подразделения или же старший специалист. Предлагается этому служащему отводить ключевую роль в организации испытания -- он вводит работника в структурное подразделение, знакомит его со структурой и штатом, определяет перечень работ, которые работник должен будет выполнять под его началом. Кроме того, он является первым лицом, которое контролирует весь ход испытания и «выставляет» свою оценку соответствия или несоответствия работника порученной работе;

б) куратор. Обычно в роли кураторов выступают несколько работников, поскольку ее чаще всего выполняют руководители или специалисты разных подразделений и направлений. Кураторы (ответственные за работника) необходимы для контроля и надзора за выполнением работником его обязанностей на отдельных этапах испытания. Каждый из кураторов выставляет свою оценку работнику. Куратором может быть и один работник, например, сам руководитель кадровой службы или менеджер по персоналу при вводе в должность заместителя руководителя организации;

в) наблюдатель. Чаще всего роль «наблюдателя» необходима при заполнении вакансии руководителя структурного подразделения. Наиболее опытный специалист подразделения, обладающий высоким уровнем профессиональных знаний, имеющий безупречную репутацию, не вмешивается в исполнение обязанностей новым начальником, не принимает никакого деятельного участия (кроме исполнения своих функций по должности, разумеется) и тем более не выступает в роли «наставника», а всего лишь наблюдает со стороны. Эта роль явная, об осведомительстве или скрытом наблюдении речь не идет;

г) наставник. Роль наставника самая сложная и притом, должна вознаграждаться соответствующим образом. Участие наставника в испытании целесообразно тогда, когда на работу принимается работник, имеющий опыт по требуемой специальности, но в других отраслях, или же имеющий, например, опыт работы по профессии, но впервые принятый на должность технического исполнителя или специалиста. Так, в ОАО «Белэлектромонтаж» в роли наставника может выступать главный инженер для кандидата на должность старшего мастера, инженера и простого рабочего.

Наставничество предполагает:

- составление индивидуального плана прохождения испытания;

- оказание помощи испытуемому в овладении навыками работы, отработке приемов и способов выполнения различных обязанностей и операций;

- контроль за качеством выполнения работ, вмешательство и корректировку выполнения работы, профилактические меры по приведению качества выполнения работы к требуемому (на собственном примере, совместным выполнением части работ);

- изучение деловых и профессиональных качеств испытуемого;

- составление отчета или отзыва по итогам работы испытуемого.

Вводя в испытание любого из перечисленных участников, сотрудникам кадровой службы необходимо иметь в виду, что каждый из них может быть субъективным, а, следовательно, субъективной может быть и оценка, данная новому работнику. Так, непосредственный руководитель может просто не найти «подходящего» ему по темпераменту подчиненного или опасаться, что со временем новый работник «вытеснит» его; куратор может быть загружен своей работой, и в связи с этим будет формально относиться к выставлению оценки работнику; работник, назначенный на роль наблюдателя, продолжая рассчитывать на должность руководителя структурного подразделения, может быть просто не заинтересован в том, чтобы «объект наблюдения» успешно справился с испытанием. Что касается наставника, то нередко он так «срастается» со своим «подшефным», что просто не может дать ему отрицательную оценку.

Если ставится задача получить объективные результаты испытания, возможно, стоит задуматься о нескольких «оценщиках». Для этого в процедуру испытания одновременно предлагаем вводить всех или некоторых из названных участников, и каждый из них должен сообщать собственные выводы о соответствии работника порученной работе.

Возможно также создание соответствующих комиссий -- в этом случае решение по итогам испытания принимается единомоментно и оформляется протоколом. В отдельных случаях для оценки итогов испытания привлекаются внешние консультанты. Как правило, необходимость в их привлечении возникает тогда, когда в организации создается новое структурное подразделение, и никто из работающих не может оценить соответствие работников новым должностям и работам. Высока отдача от привлечения внешних консультантов и при найме руководителей высшего звена.

В плане испытания для ОАО «Белэлектромонтаж» предлагаем отразить основные мероприятия испытания, поставленные перед работником задачи и сроки их выполнения, указать ответственных за проведение этих мероприятий (наставник, куратор, наблюдатель и т.д.). Кроме того, в плане предлагаем указать порядок прохождения испытания и время выполнения практических заданий в соответствии с должностью, проведение собеседования по знанию регламентирующих документов и другие мероприятия.

План испытания служащего разрабатывается на основании должностной инструкции, положения о структурном подразделении и иных локальных нормативных актов, имеющих отношение к трудовой функции испытуемого. Но удобнее всего заполнять форму плана на основании программ испытания по каждой категории служащих («руководитель», «специалист», «технический исполнитель»), которые разрабатываются кадровой службой совместно с отделом организации и оплаты труда [12].

Составляя программу прохождения испытания по категории «руководитель», необходимо учитывать, что служащие этой категории, прежде всего, выполняют руководящие и организационно-административные функции.

Однако только управленческими навыками требования к должности руководителя структурного подразделения или заместителя руководителя организации не исчерпываются -- служащий должен уметь выполнять работы своих подчиненных (как правило, повышенной сложности в пределах одного направления).

На период испытательного срока крайне важно в разумной степени ограничить правомочия работника по принятию ответственных решений и совершению административно-властных действий.

При разработке программы прохождения испытания по категории «специалист» необходимо учитывать, что специалисты, в основном, выполняют аналитико-конструктивные функции.

Время проведения каждого мероприятия, включенного в программу по каждой категории служащих, необходимо варьировать в зависимости от испытательного срока -- в противном случае работник, принятый с испытательным сроком в 1 месяц за этот месяц так и не сможет показать свои профессиональные навыки и способности, так как будет заниматься только изучением «фронта» работ.

За неделю до окончания испытательного срока план испытания с проставленными в нем отметками о ходе испытания и его результатах передается в кадровую службу и на его основании делается вывод о том, как прошло испытание, и выдержал ли его работник.

Для того, чтобы сотрудники кадровой службы могли дать свою оценку работнику по итогам испытания, они также должны принимать участие в отдельных мероприятиях испытания.

Окончательное заключение об итогах испытания дается руководителем организации или иным уполномоченным лицом. В случае положительного заключения принимается решение об оставлении работника на работе; в случае отрицательного -- о расторжении трудового договора в связи с неудовлетворительным результатом испытания.

У данной схемы документирования хода испытания есть один серьезный недостаток: нередко работник, получивший первые неудовлетворительные отметки, «теряет» свой план. Хотя это уже характеризует испытуемого не с лучшей стороны, тем не менее, кадровая служба остается без документов, позволяющих подтвердить правильность выводов о соответствии работника порученной ему работе.

Во избежание случаев утери или уничтожения предлагается план испытания, во-первых, выдавать работнику под расписку, а, во-вторых, периодически изымать у работника, и его основные показатели копировать или переносить в другие учетные документы сотрудниками кадровой службы (при этом в плане проставляются соответствующие отметки -- кем и когда был изъят и возвращен).

В ОАО «Белэлектромонтаж» план испытания предлагается передавать не работнику, а лицу, ответственному за прохождение испытания (наблюдателю, куратору, наставнику, пр.).

Кадровая служба не должна дожидаться истечения испытательного срока и оставлять процесс испытания без надзора -- если по окончании первого месяца результаты, показанные работником, будут неудовлетворительными, нужно решить вопрос о целесообразности продолжения испытания. Для этого следует периодически изучать план испытания и контролировать ход его выполнения.

Планы испытания остаются на хранении в кадровой службе (могут на 1 год помещаться в личные дела).

В том случае, если для контроля за ходом испытания и установления его результатов создается специальная комиссия, решение, принятое комиссией, оформляется протоколом, составляемым по общим правилам делопроизводства.

Если процесс испытания вообще не формализован, предлагается, в качестве доказательств того, что работник не соответствует порученной работе, приобщить приказы, акты, докладные записки непосредственного руководителя, иные документы. Так, подтверждением того, что рабочий производства не справляется с установленными нормами выработки, могут служить наряды, сводки о выполнении производственных заданий (планов), записи в журналах учета изделий (продукции), в журналах учета выполнения сменных производственных заданий.

В числе основных требований, соблюдение которых должно быть обеспечено при подведении итогов испытания, предлагаем следующие:

а) Результаты испытания должны быть определены не позднее, чем за 3 дня до истечения испытательного срока. Необходимость формулирования работодателем вывода о том, соответствует ли работник порученной работе или нет не менее чем за 3 дня до истечения испытательного срока.

б) В случае, если результаты испытания удовлетворительные, издания какого-либо специального приказа (распоряжения) об окончательном приеме на работу не требуется.

Если срок испытания прошел, а работник продолжает работу, он считается выдержавшим испытание, расторжение трудового договора производится на общих основаниях. При неудовлетворительном результате испытания освобождение работника от работы производится администрацией предприятия, учреждения, организации без согласия с профсоюзным органом и без выплаты выходного пособия. Если работник успешно прошел испытание, то издания специального приказа об окончательном принятии на работу не требуется.

Очевидно, что внедрение испытания при приеме на работу эффективно сказывается на деятельность предприятия в дальнейшем. Поскольку ОАО «Белэлектромонтаж» нуждается в высококвалифицированных специалистах, то с помощью испытания можно рассмотреть именно тех специалистов, которые будут выполнять необходимый объем работ, и в последующем оставить их работать на предприятии. Особенно важно проводить испытание для руководителей, ведь именно хорошие руководители смогут организовать процесс производства и привлечь хороших работников на предприятие.

Поэтому разработка планов на испытание является важным фактором при проведении испытания и достижения наибольшего эффекта.

Несмотря на то, что способ документирования хода испытания утомителен и трудозатратен для сотрудников кадровой службы, специалиста по персоналу и иных работников, участвующих в процедуре испытания нового работника, его можно назвать наиболее эффективным, поскольку он позволяет оценить испытуемого соответствующим образом и получить доказательство объективной оценки соответствия испытуемого порученной работе. Его также можно назвать наиболее «демократичным», поскольку испытуемый не держится в неведении относительно оценок его работы и в любой момент может самостоятельно, не дожидаясь окончания испытательного срока, прийти к выводу, что работа ему не подходит, или что он не соответствует работе по тем параметрам, которые установлены на предприятии.

3.4 Внедрение техники подбора управленческой элиты - Assessment Center

Метод Assessment Center (Центр Оценки) считается в мировой практике управления наиболее точным и эффективным инструментом оценки деловых качеств и потенциала работников организации (специалистов, руководителей, кандидатов на должности руководителей разных уровней и т.д.).

Суть технологии Assessment Center заключается в том, чтобы создать четко заданную для конкретной организации последовательность оценочных процедур, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемых [4]. Участники оценки (кандидаты) проходят комплексное испытание различными упражнениями и техниками, в которых проявляются значимые для эффективности деятельности качества. Степень выраженности качеств оценивается подготовленными специалистами (внешними экспертами и сотрудниками организации), и на основании этой оценки делаются выводы о потенциале и личностно-деловых качествах отдельных сотрудников, а также заключения о кадровом (управленческом) потенциале организации в целом.

Данный метод довольно затратный и дорогостоящий, однако ОАО «Белэлектромонтаж» финансово устойчивое предприятие, которое получает высокую прибыль. Поэтому может позволить себе проводить данную процедуру. Для ОАО «Белэлектромонтаж» целесообразно внедрять данный метод, ведь руководители и специалисты такого большого предприятия должны быть высококвалифицированными, коммуникабельными, обладать хорошими психологическими и личностными качествами. Данный метод как раз помогает рассмотреть кандидата со всех сторон [2]. Также с помощью данного метода предприятие может выявить потенциальных руководителей из числа сотрудников предприятия и создать из них необходимый резерв.

Assessment Center проходит в виде тренинга под наблюдением видеокамеры и группы наблюдателей во главе с ведущим экспертом. Они фиксируют в специальных бланках поведение участников Assessment Center. В группу наблюдателей предлагаем включить обученных экспертов, менеджеров и линейных менеджеров предприятия.

Задачи, которые решит ОАО «Белэлектромонтаж» с применением технологии центра оценки:

- анализ кадрового (управленческого) потенциала организации;

- проведение конкурса на замещение вакантной должности;

- планирование типа карьеры сотрудников;

- формирование группы резерва руководителей;

- сокращение персонала, обоснование изменений в кадровом составе;

- выявление работников, способных к применению и развитию собственного потенциала;

- создание управленческих команд;

- формирование программ обучения и развития персонала.

Основные характеристики технологии [4]:

а) участники Assessment Center проходят комплексное испытание различными упражнениями и техниками;

б) анализируется и оценивается реальное поведение испытуемых;

в) каждый участник Assessment Center оценивается несколькими экспертами;

г) этапы «наблюдения» и «оценки» разнесены во времени для достижения максимальной степени объективности;

д) результаты проведения технологии Assessment Center позволяют прогнозировать успешность испытуемых в различных областях деятельности.

Предлагаем выделить следующие этапы Центра Оценки (таблица 3.1)

Таблица 3.1 - Этапы Assessment Center


№	Этап	Содержание этапа
1	Подготовка проекта	Определение: - целей оценки; сроков оценки; - объемов оценки; - списка испытуемых; - организационных условий для проведения технологии Assessment Center.
2	Анализ деятельности и формирование критериев оценки	- изучение особенностей деятельности оцениваемых сотрудников; - формирование списка компетенций и критериев оценки; - экспертная оценка критериев руководством организации; - обработка результатов, утверждение компетенций и критериев оценки.
3	Конструирование процедур оценки	- конструирование процедур и определение методов оценки; - разработка содержательной части групповых и индивидуальных заданий; - создание организационного плана реализации программы Assessment Center; - формирование графика микширования испытуемых и маршрутных листов процесса оценки.
4	Обучение наблюдателей	- определение списка наблюдателей - сотрудников; - проведение обучающей программы для наблюдателей.
5	Проведение оценочных процедур	- специальные упражнения; - групповые упражнения; - психологическое тестирование; - индивидуальные задания; - организационно - управленческие игры.
6	Анализ результатов	- подготовка индивидуальных и обобщенных материалов по группе испытуемых; - итоговое собеседование с испытуемыми; - подготовка отчета по результатам Assessment Center.
7	Подведение итогов	- обсуждение результатов оценки с руководством организации; - обсуждение использования результатов оценки для разработки кадровых программ.

Возможно применение нескольких подходов к описанию итоговых результатов оценки. Сам формат итогового заключения выбирается в зависимости от ряда факторов: целей и задач оценки, количества испытуемых, уровня персонала в управленческой иерархии, глубины исследования и т.д. Соответственно с этим формируется итоговая стоимость проекта.

Для получения максимально полной и разносторонней информации о работниках предлагаем использовать набор соответствующих методов:

а) Психодиагностика. Цель использования стандартизированных психодиагностических методик (тестов) в Assessment Center - получение информации о качествах, существенно влияющих на поведение работника, и формирующих его управленческую эффективность. Применение хорошо проверенных психодиагностических «инструментов» дает возможность соотнесения результатов разных испытуемых между собой, а также с общими и групповыми нормами. На нашем предприятии важно проводить психодиагностику поскольку общение друг с другом является неотъемлимой частью работы. Сотрудники предприятия должны уметь общаться на высоком уровне.

б) Групповые упражнения. Технология Assessment Center включает в себя как необходимый элемент экспертную оценку, понимаемую как специальную организованную процедуру сбора информации о способах и средствах действий человека и особенностях взаимодействия людей в группе в ситуациях моделируемой коллективной деятельности: процедура «Групповая дискуссия» - упражнения, в которых перед группой ставится задача проанализировать проблемную ситуацию, обсудить варианты её развития и принять совместное решение. Процедура «Мозговой штурм» - техника коллективной работы в ситуации отсутствия очевидных решений и необходимости поиска различных подходов к решению. Групповые упражнения позволят ОАО «Белэлектромонтаж» выявить тех руководителей, которые смогут находить выходы из сложных ситуаций и решать сложные задачи, находя наиболее оптимальные варианты.

в) Специальные упражнения. Цель проведения специальных упражнений - моделировать наиболее типичные деловые ситуации, в которых проверяются ряд необходимых навыков: процедура «Подготовка выступления. Доклад» - задание, при выполнении которого участники не только готовят доклад по заранее заданным темам, но и выступают перед слушателями, а также отвечают на вопросы. В ходе выполнения организационного теста каждый участник получает письменное описание ситуации и набор заданий. Задача состоит в том, чтобы в ограниченное время ознакомится с информацией, содержащейся в «письмах», «записках», «официальных бумагах» и принять решение по поводу проблем, содержащихся в этих документах. Процедура «Конструирование» - задание, при выполнении которого участники в группах разрабатывают и создают из имеющихся материалов конструкцию в соответствии с заданием. Данный метод особенно важен ОАО «Белэлектромонтаж» для подбора на должность главного инженера, генерального директора и его заместителей, поскольку их работа связана с постоянными совещаниями, докладами и собеседованиями с представителями других организаций.

г) Организационно-управленческие игры. В игре происходит моделирование особой управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации и отдельных ее частей на материале реальных проблем данной организации. Цель игры - получение информации о степени выраженности у участников управленческих навыков, знаний, умений. Результаты игры могут быть использованы организацией для дальнейшей работы, а эффективность действий участников оценивается наблюдателями.

д) Индивидуальные задания. Индивидуальное задание представляет собой описание ситуации различной сложности, не имеющей однозначно верного решения. Участники оценки самостоятельно решают данную ситуацию, описывая последовательность действий и обосновывая принятое решение.

ж) Интервью - процедура собеседования с испытуемыми для получения дополнительной информации и уточнения возникших гипотез.

Описанные выше процедуры позволяют собрать информацию о поведении человека в моделируемых ситуациях, что дает возможность зафиксировать поведенческие проявления и уточнить сложившиеся в ходе оценки представления об индивидуальных особенностях испытуемых [2]. Степень выраженности значимых для эффективной деятельности параметров фиксируется экспертами на основе использования специально разработанной системы критериев оценки. После проведения программы оценки данные об испытуемых анализируются и сопоставляются. Результаты оценки по различным процедурам, полученным с помощью различных (количественных и качественных) методов оценки сводятся в одно целое, позволяя сформировать итоговое заключение по каждому участнику оценки.

Преимуществами центра оценки являются:

- объективность процедуры оценки и высокая степень прогностичности результатов;

- возможность выявить особенности поведения и реальную степень владения навыками у каждого участника;

- надежная оценка индивидуального потенциала сотрудников, не зависимая от их должности, условий работы и мнения руководителей;

- возможность определить слабые и сильные стороны у каждого участника по измеряемым параметрам.

В целом, описанная технология комплексной оценки персонала организации дает возможность преодолеть ограничения используемых отдельно друг от друга традиционных методов оценки, оценить индивидуальный потенциал сотрудников и учесть полученную информацию при реализации кадровых программ. Однако технологии центра оценки свойственен и ряд недостатков. Оцениваться может одновременно не более 30 человек. Для проведения процесса оценки необходимо организовать сложную работу по его подготовке.

Процесс разработки адекватных критериев и компетенций требует привлечения группы экспертов - членов организации и сам по себе трудоемок. Для качественного проведения групповых оценочных процедур и создания условий для результативной работы наблюдателей необходимо наличие нескольких хорошо подготовленных и имеющих опыт специалистов.

Основная же трудность заключается в том, что необходимо затратить время на отбор и подготовку представителей организации к роли наблюдателей и провести обучение в соответствии с разработанной программой.

От успеха на этом этапе будет во многом зависеть степень объективности выводов при оценке персонала организации.

Опыт профессионально-психологического отбора продемонстрировал его высокую производственную и экономическую целесообразность.

Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими организациями, поэтому для ОАО «Белэлектромонтаж» данный метод оценки подходит.

Эта технология оценки персонала включает в себя помимо анкетирования, тестирования, проведения интервью и письменных заданий - деловое взаимодействие участников оценки между собой. В специально смоделированных ситуациях, приближенных к реальной деятельности, участники имеют возможность проявить свою компетентность, профессиональные знания, навыки, личностные качества, раскрыть имеющийся потенциал.

В отличие от других технологий оценки Assessment Сenter позволяет увидеть и зафиксировать отличительные особенности того или иного кандидата на фоне остальных, раскрыть его управленческие навыки, умение работать в команде, решать конфликтные ситуации, вести деловые переговоры [4].

Оценка происходит на основе критериев, так называемых компетенций, описывающих профиль требований к должности и согласованных с нанимателем.

В результате такого разностороннего исследования получаются достоверные результаты о соответствии участника центра оценки занимаемой должности, его возможностях и зонах роста.

3.5 Конструкторско-технологические направления совершенствования стабилизатора напряжения

В данном разделе дипломного проекта представлен сборочный чертеж стабилизатора напряжения. Сборочный чертеж - документ, содержащий изображение сборочной единицы и остальные данные, нужные для её сборки, производства и контроля. К сборочным чертежам также относят гидромонтажные, пневмомонтажные и электромонтажные чертежи.

Правила выполнения сборочных чертежей ГОСТ 2.109-73 предписывает на сборочном чертеже приводить размеры и остальные характеристики, проверяемые при сборке. Не считая того, обязаны быть указаны габаритные, установочные и присоединительные размеры, нужные справочные размеры, а также координаты центра тяжести, если эти данные не указаны в другом конструкторском документе на эти изделия.

В промышленной сети напряжение не постоянно в течение суток: в зависимости от потребления энергии промышленными предприятиями, электрическим транспортом и расхода в наших квартирах напряжение в сети то возрастает, то убывает. Следовательно, при питании аппаратуры от этой сети будет изменяться напряжение и на обмотках трансформатора, а значит, и на выходах выпрямителя и фильтра. Если колебания напряжения сети составляют ±10%, то в таких же пределах изменяется и величина выпрямленного напряжения. При изменении питающего напряжения нарушается режим работы электронных приборов (транзисторов, электронных ламп), что приводит к ухудшению параметров всего устройства. Например, в радиоприемнике при изменении режима работы транзисторов могут возникнуть сильные искажения звука, хрипы, гудение. Такие же явления наблюдаются в нем при питании от химических источников тока, напряжение которых по мере разрядки уменьшается. Чтобы этого не происходило, напряжение питания электронных устройств часто стабилизируют. Здесь возможны два способа: стабилизация переменного напряжения на входе силового трансформатора или стабилиз ация выпрямленного напряжения. В первом случае применяют специальные феррорезонансные стабилизаторы. Их недостатками являются большие габариты и вес. Чаще прибегают к стабилизации выпрямленного напряжения, осуществляемой с помощью электронных стабилизаторов [14].

Непродолжительные помехи в энергосети обычно доставляют только бытовые неудобства, бывает гораздо хуже когда резкий скачок напряжения выводит из строя технику и дорогостоящее оборудование. Застраховаться от неполадок с электричеством можно и как оказывается это стоит дешевле, чем все моральные и материальные потери от перепадов напряжения в сети. Стабилизаторы переменного напряжения как раз и предназначены для автоматического регулирования напряжения и защиты всех подключенных электроагрегатов.

В стабилизаторах напряжения применяется принцип электромеханической стабилизации напряжения, обеспечивающий:

- полную защиту электрооборудования от изменения напряжения в сети;

- стабильное электропитание оборудования в условиях продолжительного по времени заниженного или завышенного входного напряжения электросети;

- возможность бесперебойной работы электрооборудования в условиях нестабильного напряжения электросети.

Среди основных характеристик стабилизаторов напряжения можно выделить:

- автоматическую качественную регулировку выходного напряжения, то есть при скачках входящего напряжения, выходное меняется не ступенчато как на других моделях, а плавно;

- высокая точность выходного напряжения;

- высокая перегрузочная способность предполагает, что аппарат может выдерживать ток, силой, значительно превосходящей номинал;

- автоматическое отключение аппарата стабилизации при отклонении выходного напряжения более чем на 10%. После восстановления напряжения сети нагрузка подключается автоматически;

- защита от токов короткого замыкания.

Стабилизатор напряжения нужно использовать:

а) Чтобы обеспечить нормальную работу различной аппаратуры, приборов, бытовой и офисной техники, специального и прочего оборудования в условиях спадов и подъёмов, заниженного, завышенного напряжения электросети или когда необходимо отфильтровать помехи. Такого рода нестабильности напряжения и помехи в электросети возникают достаточно часто и неожиданно, а спады или подъёмы напряжения в электросети иногда носят длительный характер. Традиционно длительное (постоянное) пониженное/повышенное напряжение в электросети наблюдается в загородных районах, а длительные по времени перепады напряжения в электросети в зависимости от времени суток присущи городским электросетям. Стабилизатор переменного напряжения обеспечит нормальное электропитание при значительных и длительных (постоянных) перепадах напряжения в электросети.

б) Для обеспечения защиты оборудования, приборов и аппаратуры от внезапного значительного изменения напряжения в электросети. Очень часто причиной выхода из строя оборудования и приборов служат внезапные большие скачки сетевого напряжения и импульсные помехи. Стабилизатор переменного напряжения обеспечит защиту от таких воздействий, произведет отключение в случае значительных отклонений напряжения и восстановят питание, когда напряжения в электросети восстановится до необходимого для работы стабилизатора напряжения значения.

в) Чтобы обеспечить работу оборудования, приборов и аппаратуры с требуемыми характеристиками (работа оборудования и приборов с паспортными техническими характеристиками). Стабилизаторы переменного напряжения с высокой точностью поддерживают необходимое значение напряжения питания и выдерживают кратковременные перегрузки до 150%.

г) Для повышения вероятности безотказной и долгосрочной работы сложного, высокотехнологичного, дорогостоящего оборудования и приборов. Практический опыт однозначно говорит о том, что одной из основных причин, по которым происходит преждевременный выход из строя и уменьшение сроков эксплуатации, является отсутствие качественного электропитания. Установив стабилизатор напряжения, можно экономить средства, которые могут пойти на ремонт этого дорогостоящего оборудования.

Задача конструирования высококачественных стабилизаторов напряжения значительно упрощается, если использовать интегральные стабилизаторы. Эти стабилизаторы отличаются малыми размерами и в то же время позволяют получить стабильные параметры выходного напряжения, малочувствительные к изменениям температуры, влажности и другим внешним воздействиям.

Проектируемое устройство представляет собой стабилизатор напряжения. Исходя из климатических условий, стабилизатор предназначен для эксплуатации в закрытом пространстве с искусственным климатом. Чтобы избежать проникновения пыли и влаги конструкция должна быть герметична.

Конструирование может быть реализовано различными методами: геометрическим, машиностроительным, топологическим, проектирования моноконструкций, базовым, эвристическим и автоматизированного проектирования. Дадим краткую характеристику некоторым из них.

Геометрический метод. В основу метода положена структура геометрических и кинематических связей между деталями, представляющая собой систему опорных точек, число и размещение которых зависит от заданных степеней свободы и геометрических свойств тела.

Этот метод является основным средством решения задачи во всех случаях, когда от конструкции требуется высокая точность взаимного перемещения деталей или длительное и точное сохранение определенных параметров, зависящих от расположения деталей.

Машиностроительный метод. В основу этого метода положена структура геометрических и кинематических связей между деталями, представляющая собой систему опорных поверхностей, число и размещение которых выбирается из минимизации массы и допустимой прочности конструкции.

Метод нашел применение при проектировании несущих конструкций всех уровней, кинематических звеньев функциональных узлов, а также всех видов неподвижных соединений.

Топологический метод. В основу его положена структура физических связей между радиоэлементами, т.е. представление конструктивного вида электрической схемы и ее геометрической (топологической) связности, независимо от ее функционального содержания.

Топологический метод конструирования применяется, в первую очередь, для создания пленочных интегральных схем, печатных плат, гибких печатных соединителей, электромонтажных чертежей.

Базовый метод конструирования. В основу метода положено деление аппаратуры на конструктивно и схемно законченные части. Базовый метод конструирования и его разновидности (функционально-модульный, функционально-узловой и функционально- блочный методы) основываются на принципах агрегатирования, функциональной и размерной взаимозаменяемости, схемной и конструктивной унификации. Деление базового метода на разновидности связано с ограничениями схемной и конструкторской унификации структурных уровней (модулей, функциональных узлов, блоков).

Базовый метод является основным при проектировании любой современной радиоаппаратуры всевозможного назначения, он имеет много преимуществ по сравнению с другими:

- на этапе разработки позволяет одновременно вести работу над многими узлами и блоками, что сокращает сроки проведения разработок; упрощает отладку и сопряжение узлов в лаборатории, так как работа любого функционального узла определяется работой известных модулей и микросхем; резко упрощает конструирование и макетирование, сокращает объем оригинальной конструкторской документации, дает возможность непрерывно совершенствовать аппаратуру без коренных изменений конструкции; упрощает и ускоряет внесение изменений в схему, конструкцию и конструкторскую документацию;

- на этапе производства сокращает сроки освоения серийного производства аппаратуры; упрощает сборку, монтаж, снижает требования к квалификации сборщиков и монтажников; снижает стоимость аппаратуры благодаря широкой автоматизации и механизации производства; повышает степень специализации производства;

- при эксплуатации повышает эксплуатационную надежность, облегчает обслуживание, улучшает ремонтопригодность аппаратуры.

Стабилизатор напряжения рассчитан на ток нагрузки 4А при гарантированном напряжении пульсаций не более 30мВ.

Стабилизатор напряжения установлен на двухсторонней плате.

На печатной плате установлены следующие элементы:

- транзисторы VT1, VT2;

- стабилитрон VD1;

- конденсатор C1;

- вставка плавкая FU1;

- резисторы R1, R2, R3, R4, R5.

При размещении радиоэлементов на печатной плате учтены следующие моменты:

- транзисторы VT1 и VT2 не следует располагать близко к элементам, выделяющим большое количество тепла, а также к источникам сильных магнитных полей;

- возможность конвекции воздуха в зоне расположения элементов, выделяющих большое количество теплоты;

- необходимо предусмотреть возможность легкого доступа к элементам, которые подбирают при регулировке схемы.

Радиоэлементы должны располагать на печатной плате так, чтобы осевые линии их корпусов были параллельны или перпендикулярны друг другу. Это обеспечит при необходимости возможность применения специальных машин для автоматической установки и пайки радиоэлементов на печатной плате.

Существует большое разнообразие видов электрического монтажа [14]. Наибольшее же распространение получили проводной и печатный монтаж. Соединения с помощью монтажных проводов применяются в конструкциях радиоэлектронных устройств для электрического соединения сравнительно крупных узлов. Электрические же соединения в самих узлах обычно проводятся с помощью печатных проводников, выполненных на печатных платах.

Применение печатных плат создает предпосылки для механизации и автоматизации процессов сборки радиоэлектронной аппаратуры, повышает ее надежность, обеспечивает ее повторяемость параметров монтажа (емкость, индуктивность) от образца к образцу.

Применение печатных плат, позволяет увеличить:

а) надежность элементов и узлов в целом;

б) технологичность, за счет автоматизации некоторых процессов сборки и монтажа;

в) плотность размещения элементов за счет уменьшения габаритов и массы;

г) быстродействие;

д) помехозащищенность элементов и схем.

Печатные платы (ПП) предназначены для электрического соединения элементов схемы между собой и в общем, случае представляют вырезанный по размеру материал основания, содержащий необходимые отверстия и проводящий рисунок, который может быть выполнен как на поверхности, так и в объеме основания (ГОСТ 20406-75).

В качестве материалов оснований печатных плат используются различные диэлектрики (ткань и бумага, пропитанные смолами, пластмассы, керамика, металлы, покрытые диэлектриком и т.д.). Проводящий рисунок на основании может быть получен обработкой фольгированных диэлектриков (субстрактивные методы), созданием металлических пленок при химическом и гальваническом осаждении металлов, нанесением пленок по тонкопленочной и толстопленочной технологии (полу аддитивные и аддитивные методы).

Выбор материалов для производства печатной платы нашего устройства необходимо производить исходя из условий его эксплуатации и условий проведения испытаний на прочность.

Материал печатной платы должен обладать механической прочностью на изгиб и растяжение. Кроме этого материал печатной платы должен иметь диапазон рабочих температур не меньший, чем у всего устройства.

Учитывая эти и другие требования можно выбрать в качестве материала печатной платы стелкотекстолит марки СФ2-35-2 ГОСТ 10316-78.

По конструктивному исполнению ПП классифицируются на односторонние печатные платы (ОПП), двусторонние (ДПП) и многослойные (МПП). По способу получения межслойных соединений различают платы с металлизированными отверстиями, выступающими выводами, открытыми контактными площадками и т.д.

При разработке печатных плат конструктору необходимо решить следующие задачи:

а) конструктивные: размещение элементов на печатной плате, посадочные элементы, контактирование, трассировка печатных проводников, минимизация количества слоев и т.д.

б) схемотехнические (радиотехнические): расчет паразитных наводок, параметров линий связи и т.д.

в) теплотехнические: температурный режим печатной платы, теплоотвод и т.д.

г) технологические: выбор метода изготовления, защита и т.д.

Все эти задачи взаимосвязаны. Так, от выбора метода изготовления зависят точность размеров проводников и их электрические характеристики; от расположения печатных проводников - степень влияния их друг на друга и т.д.

В настоящее время известно более 40 различных технологических методов изготовления печатных плат. Метод изготовления печатных плат необходимо выбирать при эскизной компоновке аппаратуры, в процессе которой определяются основные габариты и размеры плат, требуемая для данных изделий радиоэлектронной аппаратуры плотность монтажа.

Комбинированный метод. Комбинированный метод изготовления печатных плат заключается в химическом травлении фольгированного диэлектрика с последующей металлизацией монтажных отверстий. Комбинированный способ позволяет получать проводники шириной 0,1 мм и менее с расстоянием между ними 0,2 - 0,3 мм.

Конструирование печатных плат осуществляется ручным, полуавтоматизированным и автоматизированным методами. Автоматизированный метод предусматривает кодирование исходных данных, размещение навесных изделий электронной техники (ИЭТ) и трассировку печатных проводников с использованием ЭВМ, что обеспечивает более высокую производительность при конструировании и разработке конструкторской документации.

Печатные платы должны сохранять конструкцию, внешний вид и электрические параметры в пределах норм при климатических, механических и других внешних и внутренних воздействиях. Поэтому, на первом этапе, по результатам изучения требований технического задания на проектирование изделия в состав которого входят ПП, выясняют те из них, которые могут определить технико-экономические характеристики ПП.

При выборе типа печатной платы (ОПП, ДПП или МПП) обычно учитываются следующие факторы [14]:

- возможность выполнения всех коммутационных соединений;

- возможность автоматизации процессов изготовления, контроля и при установке навесных ИЭТ;

- технико-экономические показатели как ПП, так и проектируемого изделия, такие как, стоимость, габариты и др.

При выборе типа ПП следует учитывать, что двусторонние печатные платы имеют сравнительно низкие коммутационные возможности, но одновременно обладают низкой стоимостью и повышенной ремонтопригодностью. Многослойные печатные платы, имея высокие коммутационные способности, высокую помехозащищенность электрических цепей, обладают высокой стоимостью конструкции и низкой ремонтопригодностью.

Исходя из вышесказанного в конструкции стабилизатора напряжения будем использовать двухстороннюю печатную плату изготовленную комбинированным позитивным методом.

При расчете элементов печатного монтажа следует учитывать технологические особенности производства, допуски на всевозможные отклонения значений параметров элементов печатного монтажа, установочных характеристик корпусов, требования по организации связей, вытекающие из схемы электронного функционального узла, а также перспективности выбранной технологии.

Исходные данные для конструкторско-технологического расчета элементов плат следующие: шаг координатной сетки по ГОСТ 10317-79 и равный 2,5 мм; допуски на отклонения размеров и координат элементов печатной платы от номинальных значений, зависящих от уровня технологии, материалов и оборудования; установочные характеристики навесных элементов.

Рассмотрев сборочный чертеж, можно сделать вывод, что стабилизатор напряжения является отдельной деталью, которая является неотъемлемой частью источников бесперебойного питания. Которые обеспечивают непрерывную работу устройств, работающих за счет электричества. Особенно необходимы источники бесперебойного питания при работе на компьютерах и другой дорогостоящей технике, которая может быть повреждена при резких перепадах напряжения в сети.

4. КАДРОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОХРАНОЙ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

4.1 Нормативные требования к подбору и расстановке кадров для служб охраны труда

Обеспечение безопасности и надлежащих условий труда работников должно быть первоочередной задачей нанимателя. В целях реализации данной задачи наниматель должен выработать систему мер по организации работы в этой области [13].

Для организации работы по выполнению задач в области охраны труда создают в центральных аппаратах службы или вводят должность специалиста по охране труда. В ОАО «Белэлектромонтаж» имеется должность Ведущего инженера по охране труда. Основными требованиями, предъявляемыми к ведущему инженеру по охране труда на предприятии, являются: наличие высшего образование и стажа работы по специальности не менее 3 лет или среднего специального образования и стажа работы по ОТ не менее 5 лет. Основными задачами ведущего инженера по ОТ являются:

- осуществление контроля за созданием безопасных и здоровых условий труда в филиалах и исполнительном аппарате Общества;

- оказание практической помощи филиалами Общества в решении вопросов по охране труда;

- участие в разработке и согласовании нормативно-технических документов при разработке новых изделий в области производства ЭМР и других видов работ, а также касающихся охраны труда при выполнении ЭМР;

- участие в разработке учебных программ по повышению квалификации рабочих и специалистов Общества;

- участие в разработке плана организационно-технических мероприятий в части вопросов охраны труда, контроль за их выполнением;

- участие в организации работ по проведению аттестации рабочих мест;

- участие в проведении комплексных и документальных ревизий в филиалах Общества;

- контроль за выполнением приказов, касающихся вопросов охраны труда;

- реализация политики руководства Общества в области качества в пределах своих полномочий и т.д.

4.2 Основные требования к обеспечению высокой компетентности кадров в вопросах охраны труда

Ведущий инженер по охране труда должен выполнять следующие функции:

- составлять инструкции по ОТ для филиалов и исполнительного аппарата, оказывать методическую помощь в разработке новых и пересмотре устаревших инструкций и памяток по технике безопасности и охране труда, а также составление программ обучения рабочих методам труда;

- составлять и постоянно актуализировать перечень законодательных и нормативных документов по охране труда, применяемых в Обществе;

- доводить до руководителей подразделений исполнительного аппарата и Филиалов Общества требования по охране труда, действующие в Обществе;

- разрабатывать предложения по совершенствованию системы ОТ, организовывать их внедрение;

- обеспечивать печатание и размножение служебных документов;

- осуществлять управление в области профессиональной безопасности и охраны труда;

- осуществлять контроль за созданием безопасных и здоровых условий труда в филиалах и исполнительном аппарате Общества;

- организовывать изучение условий труда на рабочих местах, работу по проведению паспортизации санитарно-технического состояния в филиалах, проверку технического состояния оборудования и защитных устройств;

- принимать участие в разработке и внедрении более совершенных конструкций оградительной техники и других средств защиты;

- обеспечить проведение вводных инструктажей работников и исполнительного аппарата по технике безопасности, контролировать составление смет расходов на мероприятия по охране труда и технике безопасности по подразделениям исполнительного аппарата Общества, правильность составления заявок на спецодежду и другие средства индивидуальной защиты, спецпитание, предохранительные и защитные устройства и т.п.;

- осуществлять контроль за расходованием ассигнований на охрану труда, соблюдение законодательных норм, правил техники безопасности и промсанитарии в проектах строящихся или реконструирующихся филиалами Общества, выполнение предписаний органов государственного надзора, межведомственного и ведомственного контроля за соблюдением действующих норм и стандартов по безопасности труда в процессе производства;

- участвовать в расследовании и анализе причин производственного травматизма, профессиональных заболеваний, в разработке мероприятий по их устранению и предупреждению;

- организовывать работу кабинета по ОТ и пропаганду мер по охране труда, техники безопасности и промсанитарии путем проведения лекций, бесед, устройства выставок, витрин, стендов и т.д.;

- контролировать обеспечение соблюдения правил охраны труда и техники безопасности при проведении практики студентов;

- осуществлять связь с медицинскими учреждениями, НИИ и другими организациями по вопросам охраны труда и техники безопасности и принимать меры по внедрению их рекомендаций;

- обеспечить составление отчетности по охране труда.

Действующее трудовое законодательство устанавливает, что ответственность за организацию труда на предприятии несут генеральный директор и главный инженер.

4.3 Анализ кадрового обеспечения охраны труда на предприятии, предложение по их оптимизации

Технические, санитарно-гигиенические, организационные и другие мероприятия по охране труда, направленные на обеспечение требований безопасности и гигиены труда, осуществляемые в организации в плановом порядке, включаются в план мероприятий по охране труда (далее - план), который разрабатывается в соответствии с Положением о планировании и разработке мероприятий по охране труда [8].

План оформляется в качестве приложения к коллективному договору, а при его отсутствии разрабатывается в соответствии с названным Положением, согласовывается с профсоюзом или иным представительным органом работников и утверждается нанимателем или уполномоченным представителем нанимателя.

При необходимости план корректируется с учетом изменений в деятельности организации (изменение технологических процессов, оказываемых услуг, условий функционирования и другие).

Исходными данными (сведениями) для планирования и разработки мероприятий плана являются:

- анализ существующих опасностей и рисков для здоровья и безопасности работников, состояния и причин производственного травматизма, профессиональной и производственно обусловленной заболеваемости;

- результаты аттестации рабочих мест по условиям труда, паспортизации санитарно-технического состояния условий и охраны труда, проведенной в соответствии с Инструкцией по проведению паспортизации санитарно-технического состояния условий и охраны труда;

- анализ обеспеченности производственных объектов, рабочих мест, работников необходимыми средствами защиты, а также материально-технического обеспечения обучения и инструктажа, проверки знаний работников по вопросам охраны труда;

- результаты технических осмотров, освидетельствований, испытаний, экспертизы технического состояния производственных объектов (зданий, сооружений, оборудования, машин и механизмов и других), другая документация организации по вопросам охраны труда, а также требования безопасности, изложенные в эксплуатационной и ремонтной документации изготовителей оборудования, используемого в организации;

- предписания специально уполномоченных государственных органов надзора и контроля, службы охраны труда, представления правовых и технических инспекторов труда, общественных инспекторов по охране труда профсоюза;

- документы и предложения соответствующих органов управления;

- предложения структурных подразделений и служб организации, профсоюза, а также отдельных работников.

При разработке мероприятий плана устанавливаются приоритеты, намечаются наиболее эффективные направления обеспечения безопасности и улучшения условий труда, определяются потребности и источники обеспечения планируемых мероприятий материальными и трудовыми ресурсами.

При разработке мероприятий плана необходимо предусматривать: распределение ответственности за их выполнение, достижение целей и задач, нормативных показателей условий и охраны труда для каждого подразделения и уровня управления в организации; организацию проверки выполнения принятых решений.

В разработке мероприятий плана должны участвовать все структурные подразделения организации с участием профсоюза или иного представительного органа работников.

В организации, исходя из особенностей производства, составляется перечень работ с высоким уровнем риска, выполняемых по наряду-допуску, требующих осуществления специальных организационных и технических мероприятий, а также постоянного контроля за их производством [1].

В организации разрабатываются профилактические меры по устранению причин производственного травматизма и профессиональной заболеваемости. Планирование деятельности организации в области охраны труда - одна из главных функций системы управления охраной труда.

В организации формируется программа улучшения условий и охраны труда, которая представляет собой документально оформленную систему мер, учитывающую цели, сроки, средства и распределение ответственности и полномочий по решению наиболее актуальных задач в области охраны труда.

По результатам контроля и анализа хода выполнения программы в нее вносятся изменения и дополнения, в соответствии с изменившимися целями и условиями труда.

4.4 Пути совершенствования подготовки кадров

В целях ОТ КЗОТ [17] возлагает на администрацию предприятия следующие функции:

- проведение инструктажа по ТБ, производственной санитарии и пожарной безопасности;

- организация работы по профессиональному отбору служащих;

- осуществление контроля за соблюдением работниками предприятия всех требований и инструкций по ОТ.

Существует несколько видов инструктажа: вводный, первичный на рабочем месте, вторичный, внеплановый, текущий.

Вводный инструктаж обязаны пройти все вновь поступающие на предприятие, а также командированные лица. Проводит инструктаж главный инженер.

Первичный на рабочем месте проводиться со всеми, поступившими на работу. Вторичный - не реже, чем через шесть месяцев. Его цель - восстановление в памяти рабочего правил по ТБ, а также разбора конкретных нарушений.

Внеплановый проводят при изменении технологического процесса, правил по ОТ или при внедрении новой техники.

Текущий инструктаж проводится с работниками предприятия, перед работой которых оформляется допуск в наряд.

Важное значение для безопасности труда имеет профессиональный отбор, цель которого выявление лиц, непригодным по своим физическим данным к участию в производственном процессе.

В организации должен быть сформирован перечень опасных и вредных производственных факторов, влияющих на здоровье и безопасность труда работников, определены существующие опасности и проведена оценка рисков для здоровья и безопасности работников 13]. Оценке подвергают прошлую, текущую и будущую деятельность организации.

Все факторы должны быть проанализированы и определены те, которые в наибольшей степени оказывают или могут оказать влияние на работников и состояние условий и охраны труда. Анализируемые факторы должны охватывать всю деятельность организации и стать основными направлениями планирования работы по охране труда.

Опасности и риски для здоровья и безопасности работников должны быть в оперативном порядке идентифицированы и оценены.

Идентификация опасностей на рабочих местах должна учитывать:

- ситуации, события, комбинации обстоятельств, которые потенциально могут приводить к травме или заболеванию работника;

- причины возникновения потенциальной травмы или заболевания, связанные с выполняемой работой, продукцией или услугой;

- сведения об имевших место травмах, профессиональных заболеваниях.

Следует оценивать как нормальные условия труда, так и случаи отклонений в работе, связанные с происшествиями, возможными аварийными ситуациями.

Все риски, связанные с каждой из идентифицированных опасностей, оцениваются и упорядочиваются с учетом применяемых мер.

Риски, которые признаны неприемлемыми, используются как база для разработки целей и задач в области охраны труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Тема дипломного проекта является актуальной в наши дни, поскольку большому, процветающему предприятию нужны надежные высококвалифицированные и высокообразованные работники, которых можно найти с помощью хорошо организованной процедуры подбора персонала.

Цель дипломного проекта состояла в поиске таких процедур совершенствования подбора персонала, которые максимально могли бы обеспечить предприятие хорошими работниками, с помощью которых предприятие смогло бы достичь максимальной эффективности.

Для этого в научно-исследовательском разделе были рассмотрены следующие сложности при подборе персонала:

а) Удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

б) Важной проблемой при подборе персонала является то, где предприятие может найти потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах.

в) Проблемы найма временных работников.

г) Наибольшей проблемой является собой отбор при найме работников высшего звена - руководителей организации, их заместители, руководителей отдельных направлений деятельности организации.

д) Проблема обеспечения слаженной деятельности коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ.

ж) Проблема оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы.

В аналитическом разделе проведен анализ работы предприятия, его структура управления, анализ технико-экономических показателей. Анализ объемов выполненных работ и реализации продукции показал, что основными факторами развития треста в производственной сфере являются: квалифицированный персонал, укомплектованность электромонтажных управлений всем необходимым производственным оборудованием и инструментом, наличие производственных баз и автотранспорта, полный спектр электромонтажных работ, выполняемых трестом. За счет квалифицированного персонала и мощной производственной базы трест выполняет все виды профильных работ, от отдельных работ до полного электромонтажного обслуживания объекта. Затраты на производство и реализацию продукции увеличиваются. Все это указывает на правильно организованную структуру управления персоналом.

Анализ себестоимости продукции, прибыли и рентабельности показал, что на предприятие есть тенденция увеличения трудоемкости и изменение структуры и стоимости применяемых материалов. Это обуславливает снижение удельного веса сырья и материалов и рост затрат по оплате труда. Также увеличивается потребление работ и услуг производственного характера, выполняемых сторонними организациями и снижение прочих затрат. Прибыль и рентабельность с каждым годом увеличиваются.

Анализ численности, профессионального и образовательного состава работников показал, что на предприятии происходит снижение текучести кадров, это показывает, что работники заинтересованы работать на предприятии. Структура персонала предприятия практически не меняется. Численность персонала за 2006-2008 гг. изменилась на 20 человек. Для каждого работника предприятия составляется должностная инструкция.

Анализ производительности труда и заработной платы показал, что в ОАО «Белэлектромонтаж» производительность труда составляет более 100% и с каждым годом этот показатель увеличивается, что указывает на высококвалифицированную работу людей, которые участвуют в производственном процессе. На предприятии есть тенденция роста фонда заработной платы.

Из анализа технико-экономических показателей предприятия можно сделать вывод о хорошо налаженной работе ОАО «Белэлектромонтаж». Однако в любой организации одни люди увольняются, а другие приходят на замену. Для того, чтобы набрать высококвалифицированных специалистов, необходимо разработать такую систему отбора, с помощью которой можно оценить кандидата со стороны профессиональных его качеств, образовательных и личностных.

В проектном разделе на основании результатов анализа и выявленных при этом недостатков разработаны следующие предложения, позволяющие решить проблему подбора персонала:

а) Предлагаем внедрение анкетирования и тестирования. Эффективность анкеты заканчивается на паспортных и общих данных, а эффективность тестов заканчивается выявлением личностных и внутренних качеств, которые в дальнейшей работе на предприятии могут сыграть решающую роль. С помощью анкетирования и тестирования у предприятия появляется возможность более тщательно и качественно отбирать персонал.

б) Необходимо совершенствование процедуры собеседования. Хотя на предприятии проводится процедура собеседования, но она не отвечает тем требованиям, которые должно обеспечивать собеседование. Так, в ходе дипломного проекта предлагается составлять конкретный план проведения собеседования, задавать грамотно подобранные вопросы, а также оборудовать комнату для проведения собеседования.

в) Внедрение процедуры испытания. С помощью испытания можно рассмотреть именно тех специалистов, которые будут выполнять необходимый объем работ, и в последующем оставить их работать на предприятии. Особенно важно проводить испытание для руководителей, ведь именно хорошие руководители смогут организовать процесс производства и привлечь хороших работников на предприятие. Несмотря на то, что способ документирования хода испытания утомителен и трудозатратен для сотрудников кадровой службы, специалиста по персоналу и иных работников, участвующих в процедуре испытания нового работника, его можно назвать наиболее эффективным, поскольку он позволяет оценить испытуемого соответствующим образом и получить доказательство объективной оценки соответствия испытуемого порученной работе.

г) Внедрение техники подбора управленческой элиты. Assessment Сenter позволяет увидеть и зафиксировать отличительные особенности того или иного кандидата на фоне остальных, раскрыть его управленческие навыки, умение работать в команде, решать конфликтные ситуации, вести деловые переговоры. В результате такого разностороннего исследования получаются достоверные результаты о соответствии участника центра оценки занимаемой должности, его возможностях и зонах роста.

д) В разделе «Охрана труда и экологическая безопасность» рассмотрены требования к подбору и расстановке кадров для служб охраны труда. Для организации работы по выполнению задач в области охраны труда на предприятии вводят должность инженера по технике безопасности. Для обеспечения высокой компетентности в вопросах охраны труда рассмотрен ряд функций, которые должен выполнять ведущий инженер по технике безопасности. Рассмотрены мероприятия и планы для оптимизации работы отдела по охране труда. Для совершенствования подготовки кадров на администрацию предприятия возлагаются следующие функции:

- проведение инструктажа по ТБ, производственной санитарии и пожарной безопасности;

- организация работы по профессиональному отбору служащих;

- осуществление контроля за соблюдением работниками предприятия всех требований и инструкций по ОТ.

ж) В конструкторско-технологической части рассмотрен сборочный чертеж стабилизатора напряжения и его основные характеристики. С помощью данного стабилизатора обеспечивается непрерывная работа устройств, работающих за счет электричества. Особенно необходимы источники бесперебойного питания при работе на компьютерах и другой дорогостоящей технике, которая может быть повреждена при резких перепадах напряжения в сети. А при построении системы подбора персонала необходима бесперебойная работа электрического оборудования.

Предложенные мероприятия позволяют предприятию увеличить количество высококвалифицированных специалистов, создать резерв управленческого персонала, а также выявить потенциальных руководителей из числа работающих на предприятии. Хотя данные мероприятия требуют много усилий и денежных средств, их внедрение целесообразно. Поскольку от правильно подобранного персонала зависит увеличение производительности труда, увеличение прибыли и финансовая устойчивость предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

[1] Асаенок, И. С. Система управления производственной и экологической безопасностью на предприятии: Учеб. пособие. - Мн. : БГУИР, 1995.

[2] Базаров, Т. Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблема конкурсного отбора. - М. : ИПК ГС, 1995.

[3] Базылева, М. Н. Мотивация труда : сущность, теория, модели. Минск : 2003. - 192 с.

[4] Беляцкий, Н. П. Управление персоналом : учебник / Н. П. Беляцкий. - Минск : Современная школа, 2008. - 448 с.

[5] Бизюкова, И. В. Кадры управления. Подбор и оценка : Учеб. Пособие. - М. : Экономика, 2002. - 150 с.

[6] Ванкевич, Е. В. Экономические проблемы становления рынка труда. - Минск : 2002. - 108 с.

[7] ГОСТ 2.105-95. Межгосударственный стандарт ЕСКД. Общие требования к текстовым документам. - Введ. 01.01.1997. - М. : Стандартинформ, 2005ю

[8] Денисенко, Т. Ф. Охрана труда. Учеб. пособие для студ. экон. спец. - М. : Высш. шк., 1985.

[9] Инструкция по подготовке, оформлению и представлению к защите дипломных проектов (работ) в высших учебных заведениях. Утверждена приказом Министра образования Республики Беларусь 27 июня 1997 № 356.

[10] Кибанов, А. Я. , Дуракова, И. Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация : Учебное пособие для студентов вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Издательство Экзамен, 2004. - 416 с.

[11] Конструкторская документация. Чертежи деталей : учеб. пособие по курсу «Коструирование РЭУ» для студ. спец. «Проектирование и производство РЭС» / Ж. С. Воробьева. - Минск : БГУИР, 2003.

[12] Макарова, И. К. Управление персоналом : Учебник, - М.: Юриспруденция, 2004. - 304 с.

[13] Михнюк, Т. Ф. Безопасность жизнедеятельности : Учеб. пособие. В 3 ч. для студ. инж.-тех. спец. вузов. - Мн. : Дизайн ПРО, 1998.

[14] Нестеренко, Б. К. Интегральные операционные усилители : Справочное пособие по применению. М. : Энергоиздат, 1982. - 128 с.

[15] Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации : Учебник. - М. : Аспект Пресс, 2003. - 279 с.

[16] Старобинский, Э. Е. Как управлять персоналом: Учебно-практическое пособие. М. : ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2004.

[17] Трудовой кодекс Республики Беларусь. - Мн., 2003.

[18] Шекшня, Е. В. Управление персоналом современной организации. - М. : Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1996.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

(справочное)

Паспорт предприятия


Отрасль	Строительство
Полное наименование предприятия	Открытое акционерное общество «Белэлектромонтаж»

Сокращенное наименование предприятия	ОАО «БЭМ»
Основные виды деятельности	ОКОНХ: 61124 ОКЭД 45310
Юридический адрес	г. Минск, ул. Берестянская, 12
Форма собственности	Частная	дата регистрации	14.02.2001
Размер уставного фонда	172,3	тыс. долл. США	по состоянию на	01.01.2008
	3 704,4	млн. рублей
Учредители предприятия	Республика Беларусь в лице Министерства экономики РБ

Распределение уставного фонда в долях:
	Государства	67,5	%
	субъектов хозяйствования негосударственных форм собственности	-	%
	иностранных участников	-	%
	прочих участников (граждане РБ)	32,5	%
Общества, в которых предприятие является учредителем, акционером:	НЕТ

Стоимость оборотных активов	12 033 тыс. долл.США	Стоимость внеоборотных активов	7 191 тыс. долл. США
Среднесписочная численность	1 900	человек
Руководитель	Генеральный директор Корзун Владимир Семенович
Стаж работы на предприятии	23 года
Главный бухгалтер	Зыгмантович Владимир Иванович
Стаж работы на предприятии	18 лет
Контактные телефоны:
	код города	017
	тел.	294-50-22

	факс	293-07-45
Дата последней оценки недвижимости	1.01.2008	Дата последней аудиторской проверки	2.02.2008

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Организационная структура предприятия ОАО «Белэлектромонтаж»

ПРИЛОЖЕНИЕ В

(справочное)

Резюме


Иванов Иван Иванович
Директор по персоналу
Возраст: 34 Семейное положение: женат Телефон: 000-00-00
Образование
1983 - 1992	БНТУ Инженерно-экономический факультет
2000 - 2002	MBA Business School
Опыт работы
2000 - по наст вр.	Торгово-производственный холдинг. Численность персонала 2000 человек Должность: директор по персоналу Обязанности: стратегическое планирование, планирование потребности в персонале, организация работы управления человеческих ресурсов, разработка компенсационной политики
1997 - 2000	Компания. Производство и продажа продуктов питания. Численность персонала 600 человек Должность: директор по персоналу Обязанности: оптимизация оргструктуры, планирование численности персонала, разработка и внедрение системы мотивации персонала, подбор руководителей среднего и высшего звена, разработка систем аттестации
1995 - 1997	Торговая сеть.Численность персонала 250 человек Должность: начальник отдела персонала Обязанности: рекрутмент, обучение и развитие персонала, аттестация персонала, кадровый документооборот
Профессиональный опыт
- Стратегическое планирование, планирование потребности в персонале - Разработка и внедрение оргструктуры, реинжениринг бизнес-процессов - Формирование кадровой политики предприятия - Разработка системы мотивации и компенсационной политики - Аттестация и развитие персонала, формирование кадрового резерва - Управление корпоративным учебным центром - Управление численностью персонала

Навыки
Английский язык - свободное владение ПК - опытный пользователь

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

(обязательное)

АНКЕТА для руководителей

1. Ф.И.О._____________________________________________________

2. Дата рождения______________________________________________

3. Место рождения_____________________________________________

4. Адрес проживания___________________________________________

5. Контактная информация: тел. дом.______, тел. моб.______e-mail______

6. Гражданство________________________________________________

7. Семейное положение_________________________________________

8. Дети (количество, возраст)____________________________________

9. Информация об образовании:

9.1. Когда и какие учебные заведения заканчивали?______________________

_____________________________________________________________

9.2. Форма обучения. Специальность по диплому. Квалификация по диплому_______________________________________________________

_____________________________________________________________

9.3. Дополнительное образование (курсы, семинары, тренинги, пр.). Укажите дату, название учебного заведения, направление или тему___________________________________________________________

_____________________________________________________________

9.4. Какими иностранными языками владеете и в какой степени (читаете и можете объясняться, владеете свободно, пр.)____________________________

_____________________________________________________________

10. Информация о предыдущем месте работы:

10.1. Где и кем Вы работали?____________________________________

10.2. Трудовой стаж____________________________________________

10.3. Заработная плата__________________________________________

10.4. Взаимоотношения с сослуживцами___________________________

10.5. График работы___________________________________________

11. Информация о здоровье:

11.1. Дайте собственную оценку состояния здоровья________________

11.2. Сколько рабочих дней за последний календарный год было пропущено Вами по причине временной нетрудоспособности_______________________

11.3. Хотели бы Вы, чтобы для Вас были созданы особые условия труда в связи с состоянием здоровья и обоснуйте почему________________________

11.4. Вредные привычки (употребление спиртного, курение, пр.)___________

12. Дополнительная информация:

12.1. Воинская обязанность. Положение с призывом в армию____________

12.2. Степени владения компьютером__________________________________

12.3. Наличии водительского удостоверения, стаж вождения_______________

12.4. Хобби___________________________________________________

13. Общая информация:

13.1. На какую должность Вы претендуете?_____________________________

13.2. Сколько времени Вам необходимо, чтобы приступить к работе на новом месте________________________________________________________

13.3. Какой график работы Вас устроит? Есть ли у Вас возможность работать вечерами и в выходные?_____________________________________

13.4. Можете ли Вы работать в напряженном режиме?____________________

13.5. Почему нам стоит принять Вас на работу?_________________________

13.6. Как Вы представляете свое положение в нашей организации через год?_____________________________________________________________

13.7. На какой среднемесячный доход Вы претендуете?___________________

13.8. Какие Ваши умения, навыки и знания, на Ваш взгляд, будут наиболее полезны нашему предприятию?____________________________________

13.9. Опишите Ваш опыт управленческой деятельности___________________

_____________________________________________________________

13.10. В чем конкретно проявлялись организаторские способности?________

_____________________________________________________________

13.11. Укажите Ваши наиболее сильные стороны, как профессионала_______

__________________________________________________________

13.12. Укажите три ситуации, в которых Вам не хватало профессиональных навыков__________________________________________________________

13.13. Укажите 5 своих положительных качеств_________________________

_____________________________________________________________

13.14. Укажите, какие 3 отрицательные качества Вам присущи_____________

_____________________________________________________________

13.15.От каких качеств своего характера Вы хотели бы избавиться?_________

_____________________________________________________________

13.16. Почему Вы хотели бы работать именно на нашем предприятии?______

_____________________________________________________________

Подпись Дата

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

(обязательное)

АНКЕТА для специалистов и служащих

1. Ф.И.О._____________________________________________________

2. Дата рождения_____________________________________________

3. Место рождения_____________________________________________

4. Адрес проживания___________________________________________

5. Контактная информация: тел. дом._______, тел. моб._____e-mail_________

6. Гражданство________________________________________________

7. Семейное положение_________________________________________

8. Дети (количество, возраст)____________________________________

9. Информация об образовании:

9.1. Когда и какие учебные заведения заканчивали?______________________

_____________________________________________________________

9.2. Форма обучения. Специальность по диплому. Квалификация по диплому________________________________________________________

_____________________________________________________________

9.3. Дополнительное образование (курсы, семинары, тренинги, пр.). Укажите дату, название учебного заведения, направление или тему_________________

_____________________________________________________________

10. Информация о предыдущем месте работы:

10.1. Где и кем Вы работали?____________________________________

10.2. Трудовой стаж____________________________________________

10.3. Заработная плата__________________________________________

10.4. Взаимоотношения с сослуживцами___________________________

10.5. График работы___________________________________________

11. Информация о здоровье:

11.1. Сколько рабочих дней за последний календарный год было пропущено Вами по причине временной нетрудоспособности________________________

11.2. Вредные привычки (употребление спиртного, курение, пр.)___________

12. Дополнительная информация:

12.1. Воинская обязанность. Положение с призывом в армию_________

12.2. Степени владения компьютером_____________________________

12.3. Наличии водительского удостоверения, стаж вождения_______________

12.4. Хобби__________________________________________________

13. Общая информация:

13.1. На какую должность Вы претендуете?_____________________________

13.2. Сколько времени Вам необходимо, чтобы приступить к работе на новом месте________________________________________________________

13.2. Можете ли Вы работать в напряженном режиме?____________________

13.3. Почему нам стоит принять Вас на работу?_________________________

13.4. На какой среднемесячный доход Вы претендуете?___________________

13.5. Какие Ваши умения, навыки и знания, на Ваш взгляд, будут наиболее полезны нашему предприятию?_______________________________________

13.6. Опишите Ваш опыт работы______________________________________

_____________________________________________________________

13.7. Быстро ли Вы находите выход из сложных ситуаций?_______________

13.8. Укажите Ваши наиболее сильные стороны, как профессионала________

_____________________________________________________________

13.9. Укажите три ситуации, в которых Вам не хватало профессиональных навыков__________________________________________________________

13.10. Укажите 5 своих положительных качеств_________________________

_____________________________________________________________

13.11. Укажите, какие 3 отрицательные качества Вам присущи_____________

_____________________________________________________________

13.12.От каких качеств своего характера Вы хотели бы избавиться?_________

_____________________________________________________________

13.13. Почему Вы хотели бы работать именно на нашем предприятии?______

_____________________________________________________________

Подпись Дата

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

(обязательное)

АНКЕТА для рабочих и младшего обслуживающего персонала

1. Ф.И.О._____________________________________________________

2. Дата рождения_____________________________________________

3. Место рождения_____________________________________________

4. Адрес проживания___________________________________________

5. Контактная информация: тел. дом._______, тел. моб._____e-mail_________

6. Гражданство________________________________________________

7. Семейное положение_________________________________________

8. Дети (количество, возраст)____________________________________

9. Информация об образовании:

9.1. Когда и какие учебные заведения заканчивали?__________________________________________________________________

9.2. Форма обучения. Специальность по диплому. Квалификация по диплому_______________________________________________________

_____________________________________________________________

10. Информация о предыдущем месте работы:

10.1. Где и кем Вы работали?________________________________________

10.2. Трудовой стаж___________________________________________

10.3. Заработная плата__________________________________________

10.4. Взаимоотношения с сослуживцами___________________________

10.5. График работы___________________________________________

11. Информация о здоровье:

11.1. Дайте собственную оценку состояния здоровья_____________________

11.2. Сколько рабочих дней за последний календарный год было пропущено Вами по причине временной нетрудоспособности________________________

11.4. Вредные привычки (употребление спиртного, курение, пр.)___________

12. Дополнительная информация:

12.1. Воинская обязанность. Положение с призывом в армию______________

12.2. Хобби__________________________________________________

13. Общая информация:

13.1. Сколько времени Вам необходимо, чтобы приступить к работе на новом месте_____________________________________________________________

13.2. Есть ли у Вас возможность работать вечерами и в выходные?_________

13.3. Можете ли Вы работать в напряженном режиме?____________________

13.4. Почему нам стоит принять Вас на работу?_________________________

13.5. Планируете ли Вы повышать свой профессиональный уровень?_______

13.6. На какой среднемесячный доход Вы претендуете?___________________

13.7. Укажите Ваши наиболее сильные стороны ________________________

13.8. Укажите три ситуации, в которых Вам не хватало профессиональных навыков__________________________________________________________

13.9. Укажите 5 своих положительных качеств_________________________

_____________________________________________________________

13.10. Укажите, какие 3 отрицательные качества Вам присущи_____________

_____________________________________________________________

13.11.От каких качеств своего характера Вы хотели бы избавиться?_________

_____________________________________________________________

13.12. Почему Вы хотели бы работать именно на нашем предприятии?______

_____________________________________________________________

Подпись Дата

Не сдавайте скачаную работу преподавателю!

Данную дипломную работу Вы можете использовать как базу для самостоятельного написания выпускного проекта.

Доработать Узнать цену работы по вашей теме

Поделись с друзьями, за репост + 100 мильонов к студенческой карме :

Заказать работу:

!	Курсовая работа
!	Дипломная работа
!	Реферат
!	Решение задач
!	Отчет по практике
!	Контрольная работа

Пишем дипломную работу самостоятельно:

!	Как писать дипломную работу Инструкция и советы по написанию качественной дипломной работы.
!	Структура дипломной работы Сколько глав должно быть в работе, что должен содержать каждый из разделов.
!	Оформление дипломных работ Требования к оформлению дипломных работ по ГОСТ. Основные методические указания.
!	Источники для написания Что можно использовать в качестве источника для дипломной работы, а от чего лучше отказаться.
!	Скачивание бесплатных работ Подводные камни и проблемы возникающие при сдаче бесплатно скачанной и не переработанной работы.
!	Особенности дипломных проектов Чем отличается дипломный проект от дипломной работы. Описание особенностей.

Особенности дипломных работ:

→	по экономике Для студентов экономических специальностей.
→	по праву Для студентов юридических специальностей.
→	по педагогике Для студентов педагогических специальностей.
→	по психологии Для студентов специальностей связанных с психологией.
→	технических дипломов Для студентов технических специальностей.

Виды дипломных работ:

→	выпускная работа бакалавра Требование к выпускной работе бакалавра. Как правило сдается на 4 курсе института.
→	магистерская диссертация Требования к магистерским диссертациям. Как правило сдается на 5,6 курсе обучения.

Другие популярные дипломные работы:

Дипломная работа	Формирование устных вычислительных навыков пятиклассников при изучении темы "Десятичные дроби"
Дипломная работа	Технологии работы социального педагога с многодетной семьей
Дипломная работа	Человеко-машинный интерфейс, разработка эргономичного интерфейса
Дипломная работа	Организация туристско-экскурсионной деятельности на т/к "Русский стиль" Солонешенского района Алтайского края
Дипломная работа	Разработка мероприятий по повышению эффективности коммерческой деятельности предприятия
Дипломная работа	Совершенствование системы аттестации персонала предприятия на примере офиса продаж ОАО "МТС"
Дипломная работа	Разработка системы менеджмента качества на предприятии
Дипломная работа	Организация учета и контроля на предприятиях жилищно-коммунального хозяйства
Дипломная работа	ЭКСПРЕСС-АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО «АКТ «ФАРТОВ»
Дипломная работа	Психическая коммуникация

Сейчас смотрят :

Дипломная работа	Пути повышения конкурентоспособности продукции предприятия (на примере СЗАО "Протрэйд")
Дипломная работа	PR в шоу-бизнесе
Дипломная работа	Анализ финансового состояния коммерческого банка пути его оптимизации
Дипломная работа	Управление дебиторской задолженностью (на примере ООО "Ритм")
Дипломная работа	Бухгалтерский учет и аудит расчетов с персоналом по оплате труда
Дипломная работа	Развитие транспортной системы логистики предприятия
Дипломная работа	Особенности работы банков с проблемными кредитами: российский и зарубежный опыт
Дипломная работа	Обеспечение финансовой устойчивости и ликвидности коммерческого банка (на примере АО Цеснабанк)
Дипломная работа	Пути повышения прибыли предприятия
Дипломная работа	Развитие логического мышления в процессе игровой деятельности младших школьников
Дипломная работа	Управление прибылью предприятия
Дипломная работа	Организация кредитования физических лиц в коммерческом банке
Дипломная работа	Развитие внимания у младших школьников
Дипломная работа	Методика обліку і організація аналізу і аудиту виробничих запасів підприємства
Дипломная работа	Управление затратами

Дипломная работа по предмету "Менеджмент и трудовые отношения"

Совершенствование системы подбора специалистов и служащих предприятия на примере ОАО "Белэлектромонтаж"

ВВЕДЕНИЕ

1 ПРОБЛЕМЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

2 ОАО «БЕЛЭЛЕКТРОМОНТАЖ», ЕГО ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ РАБОТЫ

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Структура управления предприятием

2.3 Анализ технико-экономических показателей работы предприятия

2.3.1 Анализ объемов выполненных работ и реализации продукции

2.3.2 Анализ численности работников, их образовательного и профессионального состава

2.3.3 Анализ производительности труда и заработной платы

2.3.4 Анализ себестоимости продукции, прибыли и рентабельности

3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПОДБОРА СПЕЦИАЛИСТОВ И СЛУЖАЩИХ

3.1 Внедрение анкетирования и тестирования

3.2 Совершенствование процедуры проведения собеседования

3.3 Внедрение процедуры испытания

3.4 Внедрение техники подбора управленческой элиты - Assessment Center

3.5 Конструкторско-технологические направления совершенствования стабилизатора напряжения

4. КАДРОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОХРАНОЙ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

4.1 Нормативные требования к подбору и расстановке кадров для служб охраны труда

4.2 Основные требования к обеспечению высокой компетентности кадров в вопросах охраны труда

4.3 Анализ кадрового обеспечения охраны труда на предприятии, предложение по их оптимизации

4.4 Пути совершенствования подготовки кадров

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Паспорт предприятия

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Резюме

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Другие популярные дипломные работы:

Сейчас смотрят :