3

124

Совершенствование системы менеджмента качества на промышленном предприятии (на примере СП «Фребор»)

Введение

В рыночной экономике огромное внимание уделяется проблемам качества. Серьезная конкурентная борьба, как на национальных, так и на мировых рынках обусловила разработку программ повышения качества. В научных исследованиях и в практике возникла необходимость выработки объективных показателей для оценки способностей фирм производить продукцию с необходимыми качественными характеристиками. Эти характеристики подтверждаются сертификатом соответствия на продукцию.

Однако со временем для поддержания своего конкурентного статуса организациям уже было недостаточно доказательств того, что организованный ими процесс производства продукции способен обеспечить оговоренный уровень качества. Этому способствовало дальнейшее ужесточение конкуренции, направление развития которой во многом было предопределено новой методологией управления качеством продукции и услуг. Современный этап развития методологии качества охватывает не только проблемы качества продукции и услуг, но и качество самого управления, которое непосредственно отвечает за процесс формирования соответствующего уровня качества продукции.

Следствием этого являются получившие широкое распространение системы менеджмента качества (СМК), которые, как правило, становятся управляющей подсистемой любого производства, охватывая все стадии деятельности предприятия.

Повышение качества выпускаемой продукции расценивается в настоящее время, как решающее условие её конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Конкурентоспособность продукции во многом определяет престиж страны и является решающим фактором увеличения её национального богатства.

Следует отметить, что качество продукции относится к числу важнейших критериев функционирования предприятия в условиях относительно насыщенного рынка и преобладающей неценовой конкуренции. Повышение технического уровня и качества продукции определяет темпы научно - технического прогресса и рост эффективности производства в целом, оказывает существенное влияние на интенсификацию экономики, конкурентоспособность отечественных товаров и жизненный уровень населения страны.

Рост технического уровня и качества выпускаемой продукции является в настоящее время наиболее характерной чертой работы предприятий в промышленно развитых странах. В условиях преобладающей неценовой конкуренции и насыщенного рынка именно высокое качество продукции служит главным фактором успеха.

Увеличение производства высококачественных изделий белорусских предприятиями в конечном итоге должно привести к интенсификации экономики, росту жизненного уровня населения, повышению конкурентоспособности белорусских товаров на внутреннем и мировом рынках. Современным предприятиям необходимо научиться, более эффективно использовать экономические, организационные и правовые рычаги воздействия на процесс формирования, обеспечения и поддержания необходимого уровня качества на всех стадиях жизненного цикла товара.

Международная организация по стандартизации (ИСО) трактует качество как совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности (стандарт ИСО 8402 - 94). С понятием качества тесно связаны такие понятия, как технический уровень продукции, конкурентоспособность товара, показатели качества, петля качества. Насыщенность рынка изделиями высокого технического уровня и качественными потребительскими товарами - это главный признак полнокровной, процветающей экономики.

Сегодня в мире применяются различные системы управления качества. Но для успешной деятельности в настоящее время они должны обеспечивать возможность реализации восьми ключевых принципов системного управления качеством, освоенных передовыми международными компаниями. Эти принципы составляют основу международных стандартов в области управления качеством ИСО серии 9000.

Необходимо понимать, что современная концепция управления качеством - это концепция управления любым целенаправленным видом деятельности, позволяющая, как показывает опыт, достигнуть успеха не только в сфере производства, но и в государственном и муниципальном управлении, в вооруженных силах и других сферах.

Определив актуальность и важность данного вопроса была и выбрана тема дипломного проекта «Совершенствование системы менеджмента качества на промышленном предприятии (на примере СП «Фребор»)».

В качестве объекта исследования рассматривается СП «Фребор», которое специализируется на производстве пучков полых полисульфоновых волокон, диализаторов для экстракорпоральной очистки крови, кровопроводящих, комплектующих для диализаторов, систем универсальных медицинских трансфузионно-инфузионных, проводников инфузионных, катетеров урологических, зондов желудочных, магистралей инфузионных. Вся продукция предназначена для использования в медицине, поэтому вопросу о совершенствовании системы менеджмента качества должно уделяться особое внимание.

Объектом исследования дипломной работы является совместное предприятие «Фребор».

Предмет исследования - система менеджмента качества предприятия.

Целью дипломной работы является разработка мероприятий направленных на совершенствование системы менеджмента качества.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- исследовать сущность и содержание системы менеджмента качества.

- структуру и требования к системе менеджмента качества.

- исследовать роль и проблемы совершенствования системы менеджмента качества.

- дать характеристику исследуемому объекту.

- проанализировать организационную структуру управления предприятия.

- проанализировать организационную структуру отдела контроля качества.

- провести анализ технико-экономических и финансовых показателей деятельности предприятия.

- проанализировать систему менеджмента качества предприятия.

- разработать мероприятия по совершенствованию системы менеджмента качества.

- разработать конструктивно-технологические мероприятия.

- рассмотреть, как организуются мероприятия по охране труда.

При проведении исследований использовались методы: монографический, экономико-статистический, расчетно-конструктивный и др.

Основным источником информации по данному предприятию является бухгалтерский баланс предприятия и отчёт о прибылях и убытках за 2006, 2007 и 2008 гг., устав предприятия, учебные пособия, публикации в журналах, работы отечественных и зарубежных экономистов.

1. Система менеджмента качества

1.1 Сущность и содержание системы менеджмента качества. Подходы к построению СМК

Уже в конце 60-х годов ученые и специалисты многих стран пришли к выводу, что качество не может быть гарантировано только путем контроля готовой продукции. Качество должно обеспечиваться гораздо раньше - в процессе изучения требований рынка, на стадии проектных разработок, при выборе поставщиков сырья, материалов и комплектующих изделий, и, конечно, при реализации продукции, ее техническом обслуживании в процессе эксплуатации у потребителя и утилизации после использования.

Такой комплексный подход обеспечивает создание замкнутого процесса, который начинается с определения потребностей рынка и включает в себя все фазы совершенствования выпускаемой или разрабатываемой продукции, под готовку производства, изготовление, реализацию и послепродажное обслуживание на основе эффективной системы «обратной связи» и планирования, учитывающего конъюнктуру рынка, при минимальных расходах на обеспечение качества.

Совокупность организационных и технических мер, необходимых для

обеспечения потребителю гарантий стабильно высокого качества продукции ее соответствия требованиям стандартов и контракта, называется системой качества.

Под менеджментом качества понимается совокупность принципов, приемов, средств и методов реализации функций управления процессами обеспечения и улучшения качественных параметров соответствующего объекта или системы.

Система менеджмента качества (СМК) - система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству.

Система качества каждого предприятия разрабатывается с учетом конкретной деятельности предприятия, специфики производимой продукции и рынка потребления, но в любом случае она должна охватывать все стадии жизненного цикла продукции, так называемой «петли качества», в которую входят следующие виды деятельности:

- маркетинг, поиски и изучение рынка;

- проектирование и разработка продукции;

- подготовка и разработка производственных процессов;

- материально-техническое снабжение;

- производство;

- контроль, проведение испытаний и обследований;

- упаковка и хранение;

- реализация и распределение;

- монтаж и эксплуатация;

- техническая помощь и обслуживание;

ИСО - международная организация по стандартизации, всемирная федерация национальных организаций по стандартизации (комитетов - членов ИСО). Цель ИСО - развитие принципов стандартизации и проектирование на их основе стандартов, способствующих интеграционным процессам в разных областях и направлениях деятельности.

Принцип разработки стандартов ИСО довольно прост. Инициатива создания новых стандартов исходит от организаций, использующих стандарты (как правило, это производители продукции или услуг, нуждающиеся в их интеграции с другой продукцией или услугами). Эти организации формируют базовые требования к стандарту и передают их своим национальным (по странам) представителям в ИСО. В ИСО решается вопрос о целесообразности разработки новых стандартов, и после положительного его решения определяется технический комитет, которому предстоит разработать проект стандарта. Проект стандарта рассылается в адрес комитетов - членов ISO для изучения и оценки. После положительных итогов голосования он принимается как стандарт ИСО.

Разрабатываемые ИСО стандарты объединяются в семейства. ИСО 9000 - семейство стандартов, относящихся к качеству и призванных помочь организациям всех видов и размеров разработать, внедрить и обеспечить функционирование эффективно действующих СМК.

Под принципами менеджмента качества понимаются базовые руководящие правила, формирующие общую основу и определяющую характер оптимального осуществления процессов управления качеством функционирования соответствующей системы.

При разработке стандартов ИСО 9001 и 9000 (2000 год) были учтены восемь принципов управления качеством:

– ориентированность организации на потребителя;

– роль руководства в объединении целей управления и внутренней среды организации;

– вовлечение работников для использования их способностей на благо организации;

– подход к управлению как к процессу;

– системный подход к менеджменту;

– постоянное улучшение как цель организации;

– метод принятия решений, основанный на фактах;

– взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Рассмотрим их содержание [18].

Ориентация на потребителя. Применение принципа ориентации на потребителя - это деятельность, направленная на изучение и понимание всех потребностей и ожиданий потребителей, включая требования к качеству, упаковке, срокам поставки, цене, сервисным услугам и т.д.; изучение потребностей других заинтересованных сторон (владельцев, акционеров, персонала, поставщиков, государства, региона и общества в целом); обеспечение осознания и оптимизации соотношения всех требований, потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон и их документальное оформление; обеспечение соответствия целей и задач организации потребностям и ожиданиям потребителей; отражение принципа ориентации на потребителя в Руководстве по качеству, политике, целях организации.

Лидерство руководителя. Лидеры устанавливают единство целей и руководства в организации. Они создают и поддерживают среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в достижение целей организации.

Применение принципа лидерства руководителя - это деятельность, направленная:

- на обеспечение руководства, позволяющего получить наибольшую внутреннюю производительность и максимальное удовлетворение потребителя;

- демонстрацию приверженности принципам системы менеджмента качества на личном примере;

- понимание и реагирование на внешние изменения;

- рассмотрение потребностей всех заинтересованных сторон, включая потребителей, собственников, персонал, поставщиков, общество в целом;

- прогнозирование будущего организации;

- постановку перспективных стратегических целей и задач;

- создание и поддержание общих ценностей и внутренней этики на всех уровнях организации;

- установление доверия и устранение страхов;

- предоставление работникам требуемых ресурсов, обучения и свободы действий с требуемой ответственностью и отчетностью;

- инициирование, поощрение и признание вклада работников;

- обучение и продвижение людей;

- поддержку открытых и честных взаимоотношений.

Вовлечение работников. Персонал на всех уровнях составляет основу организации, и его полное вовлечение позволяет использовать его способности на благо организации.

Применение принципа вовлечения работников - это осуществление в организации деятельности, направленной:

– на обеспечение понимания персоналом важности собственного вклада и роли организации;

– определение ответственности каждого за результаты своей деятельности;

– определение роли и ответственности персонала, привлечение его к решению проблем;

– привлечение персонала к активному поиску возможностей улучшения и ориентации на создание дополнительных ценностей для потребителей;

– привлечение персонала к оценке собственных показателей в сравнении со своими личными целями и задачами;

– привлечение персонала к активному поиску возможностей повышения уровня своей компетентности, знаний и опыта;

– создание условий для свободного обмена знаниями и опытом.

Весь персонал предприятия - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством.

Процессный подход. Применение принципа процессного подхода - это осуществление на предприятии деятельности, направленной:

– на определение процессов, необходимых для выпуска продукции;

– установление последовательности и взаимодействия процессов на предприятии;

– установление четкой ответственности и полномочий для управления процессами;

– определение входов и выходов (результатов) процессов;

– определение критериев для измерения и анализа процессов;

– определение внутренних и внешних поставщиков и потребителей процессов;

– определение методов обеспечения результативности и эффективности выполнения процессов;

– определение взаимосвязей каждого процесса с функциями предприятия;

– определение и обеспечение ресурсами, методами и материалами, необходимыми для достижения целей процессов;

– оценивание рисков, последствий и воздействия процессов на потребителей, поставщиков и другие заинтересованные стороны.

Суть процессного подхода заключается в том, что выполнение каждой работы рассматривается как процесс, а функционирование организации - как цепочка взаимосвязанных процессов, необходимых для выпуска продукции. Процесс рассматривается как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих вход в выход.

Процессный подход обеспечивает:

– взаимосвязь всех видов деятельности, их согласованность и направленность на достижение целей организации;

– ориентирование подразделений и служб на достижение конечного результата, определенного общей целью;

– наглядность и понятность для персонала деятельности на предприятии;

– возможность анализа процесса, оценки влияния на другие процессы, его совершенствования и приспособления к изменениям;

- обозримость всех сфер деятельности предприятия и их согласованность;

- измеримость результатов числовыми характеристиками;

- облегчение управления организацией;

- объединение людей и усиление коллективной работы, мотивацию персонала для достижения целей процессов и организации.

При таком подходе появляется возможность осуществлять контроль над использованием каждого вида ресурсов, проводить анализ и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции и на оказание услуг.

При переходе на процессный подход деятельность по оценке рисков, последствий и влияния процессов на потребителей и другие заинтересованные стороны приобретает конкретность, значимость и тесную взаимосвязь вкладываемых ресурсов и полученных результатов.

При процессном подходе управление результатами процесса переходит в управление самими процессами.

Рисунок 1.1 - Модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе

Системный подход к менеджменту. Определение, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов улучшает результативность и эффективность организации.

Применение принципа системного подхода к менеджменту - это осуществление в организации деятельности, направленной:

– на структурирование системы путем установления и разработки системы процессов, обеспечивающих достижение заданных целей организации;

– создание такой системы, при которой заданные цели достигаются наиболее эффективным путем;

– понимание взаимозависимости процессов в системе;

– установление целей и определение того, как должны взаимодействовать конкретные службы в системе для достижения поставленных целей;

– непрерывное улучшение системы посредством измерения и оценивания;

– определение прежде всего возможностей и ресурсов, а затем принятие решений о действии.

Принцип системного подхода к менеджменту тесно связан с принципом процессного подхода и с представлением системы качества как совокупности взаимосвязанных процессов.

Постоянное улучшение. Применение принципа постоянного улучшения - это осуществление на предприятии деятельности, направленной:

на установление целей по управлению и измерению постоянного улучшения;

– оценку, признание и подтверждение улучшений;

– использование согласованного подхода к постоянному улучшению во всей организации;

– предоставление работникам возможности обучения методам и средствам постоянного улучшения;

– формирование потребности у каждого работника предприятия в постоянном улучшении продукции, процесса и системы в целом, мотивацию персонала, участвующего в улучшениях;

– превращение принципа постоянного улучшения продукции, процессов и системы в цель для каждого работника организации;

– постоянное повышение эффективности всех процессов;

– регистрацию улучшений.

Принятие решений, основанных на фактах. Применение принципа принятия решений, основанных на фактах, - это осуществление в организации деятельности, направленной:

- на организацию мониторинга, измерений, сбора данных и информации;

- обеспечение уверенности в достоверности и точности данных и информации;

- использование апробированных методов для анализа данных и информации;

- понимание ценности и применение соответствующих статистических методов для анализа и обработки информации;

- принятие решений и осуществление действий на основе результатов анализа зарегистрированных фактов;

- обеспечение доступности данных для тех, кому они требуются.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и поставщики взаимозависимы, и их взаимовыгодные отношения увеличивают их способность создавать ценности. Применение принципа взаимовыгодных отношений с поставщиками - это осуществление в организации деятельности, направленной:

– на идентификацию и выбор основных поставщиков;

– установление взаимоотношений, уравновешивающих краткосрочные выгоды с долгосрочными целями предприятия и общества;

– установление ясных и открытых контактов;

– объединение знаний и ресурсов основных партнеров;

– инициирование, поощрение и признание улучшений и достижений поставщиков;

– инициирование совместных разработок и улучшение продукции и процессов;

– совместную работу по четкому пониманию потребностей потребителя;

– разработку совместных действий по улучшению;

– обмен информацией и планами на будущее.

Основной целью данного принципа является изменение стратегии предприятия в отношении взаимодействия со своими поставщиками. Только взаимовыгодные отношения обеспечивают обеим сторонам наилучшие возможности и максимальную выгоду [7].

1.2 Структура СМК. Требования к системе менеджмента качества

СМК как система состоит из следующих элементов: организация, процессы, документы, ресурсы.

По определению ИСО, организация - это группа сотрудников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений. Другими словами, под организацией понимается совокупность элементов организационно-штатной структуры, связанных с качеством, правила их взаимодействия, а также персонал, отвечающий за качество.

Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов деятельности, преобразующих «входы» в «выходы». При этом «входами» процесса обычно являются «выходы» других процессов. Процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются с целью добавления ценности (от «входа» к «выходу»).

Важное значение в СМК имеет понятие процедуры. Процедура - установленный способ осуществления деятельности или процесса. Таким образом, процедурой можно назвать процесс; с другой стороны - это документ, формализующий правильный способ выполнения процесса.

Документ - информация, размещенная на соответствующем носителе. Основные документы СМК перечислены во врезке. С документами системы качества должны быть связаны другие организационно-распорядительные документы предприятия, например «Положения о подразделениях» и «Должностные инструкции».

Документы системы менеджмента качества:

- приказы и положения по предприятию, относящиеся к СМК («О совершенствовании системы качества», «О представителе руководства», «О руководителе проекта», «О службе системы качества»);

- политика в области качества - основные направления и цели организации в области качества, официально сформулированные руководством;

- процедуры системы качества;

- руководство по качеству - документ, излагающий политику в области качества и описывающий систему качества;

- рабочие инструкции, связанные с качеством;

- контрольные инструкции, связанные с качеством;

Стандарт ИСО 9001:2000 «Системы менеджмента качества. Требования» устанавливает основные требования к системе менеджмента качества (системе качества), но не разъясняет, каким образом эти требования могут быть удовлетворены. Это позволяет использовать данный стандарт в организациях, осуществляющих различную деятельность, и учитывать при его соблюдении особенности каждой организации [7].

Система качества создается обычно в связи с необходимостью подтверждения организацией своей способности обеспечить требуемое качество продукции, повышения удовлетворенности потребителей и качества продукции.

Если какое-либо требование данного стандарта нельзя применить ввиду специфики организации и ее продукции, допускается исключение этого требования. Все требования к системе качества в стандарте изложены в 5 разделах.

- система менеджмента качества;

- ответственность руководства;

- менеджмент ресурсов;

- процессы жизненного цикла продукции;

- измерение, анализ и улучшение;

Система менеджмента качества. Этот раздел стандарта содержит общие требования к системе менеджмента качества и требования к документации.

Основные общие требования к системе качества сформулированы следующим образом. Организация должна:

- определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации;

- определять последовательность и взаимодействие этих процессов;

- определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности, как при осуществлении, так и при управлении этими процессами;

- обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга;

- осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов;

- принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Ответственность руководства. В соответствии с данным стандартом высшее руководство организации обеспечивает эффективность системы качества путем:

- принятия документально оформленных обязательств организации в виде политики и целей в области качества;

- проведения анализа системы качества;

- обеспечения системы качества необходимыми ресурсами;

- организации работы персонала по созданию и успешному функционированию системы качества организации, распределения ответственности и полномочий сотрудников в области качества.

- Входные данные для анализа со стороны руководства должны включать следующую информацию:

- результаты аудитов;

- оценки продукции потребителями;

- оценки функционирования процессов и качества продукции;

- состав и результаты предупреждающих и корректирующих действий;

- эффективность мероприятий, предпринятых по результатам предыдущего анализа со стороны руководства;

- изменения, которые могли бы повлиять на систему качества;

- рекомендации по улучшению системы качества.

Менеджмент ресурсов. Организация должна определить и обеспечить необходимые ресурсы для реализации своих целей и задач, в том числе в области качества и выполнения требований потребителей. Имеются в виду все виды ресурсов - человеческие, инфраструктура, производственная среда, финансовые средства. Наибольшее внимание стандарт ISO 9001:2000 уделяет человеческим ресурсам, поскольку компетентность и отношение к труду персонала в основном и определяют качество продукции. В соответствии с данным стандартом организация должна:

- определять необходимую компетентность персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество продукции;

- обеспечивать подготовку или предпринимать другие действия с целью удовлетворения этих потребностей;

- оценивать результативность принятых мер;

- обеспечивать осведомленность своего персонала об актуальности и важности его деятельности и вкладе в достижение целей в области качества;

- поддерживать в рабочем состоянии соответствующе записи об образовании, подготовке, навыках и опыте персонала.

Процессы жизненного цикла продукций. Процессы жизненного цикла продукции называют также бизнес-процессами, или основными процессами. Основные процессы являются ключевыми для организации, поскольку при их выполнении происходит прибавление добавленной ценности продукции. Процессы могут состоять из подпроцессов.

Осуществление процессов при их взаимодействии может происходить последовательно или параллельно и выходы одних процессов являются входами для других.

При планировании процессов жизненного цикла продукции в организации необходимо определить:

- цели в области качества и требования к продукции;

- перечень, последовательность и взаимодействие процессов жизненного цикла продукции;

- цели каждого процесса жизненного цикла, развернутые из целей организации в области качества, включая требования к продукции;

- потребность в разработке документов для общего описания процессов в их последовательности и с учетом взаимодействия и для описания каждого из процессов;

- владельцев процессов, их ответственность и полномочия;

- ресурсы, необходимые для выполнения каждого из процессов с учетом достижения целей процессов;

- порядок и методы верификации, валидации, мониторинга, контроля и испытаний продукции, чтобы удостовериться в правильности протекания процессов и подтвердить качество продукции;

- критерии для принятия решения о правильности протекания процессов и соответствии продукции установленным требованиям;

- методы, способы и формы для регистрации данных, которые содержат объективные доказательства того, что процессы находятся под контролем и качество продукции соответствует установленным требованиям [3].

1.3 Проблемы совершенствования системы менеджмента качества

Согласно стандарту ИСО 9000:2000 принцип постоянного улучшения деятельность организации в целом (следовательно, и ее СМК) является одним из 8 основных принципов менеджмента качества. При реализации этого принципа руководствоваться рекомендациями по улучшению СМК, приведены в стандарте ИСО 9004:2000. Суть этих рекомендаций в том, что все системы (в процессы организации должны постоянно подвергаться измерениям, анализу улучшениям. Этим должны заниматься рабочие команды процессов, все члены коллектива под руководством владельцев и при общей координации руководства. Непрерывное совершенствование приводит к годовому улучшению веса всей организации на 10-20% [12]. Если говорить о процессах жизненного цикла, то особое внимание следует. этапу исследований и разработки продукции. Существуют следующие комплексные инструменты и методологии улучшения качества:

- коллективная работа в командах;

- анализ видов и последствий режимов отказа (FMEA-методология);

- развертывание функции качества (QFD-методология);

- методология реинжиниринга;

- методология бенчмаркинга;

- методология «Шесть сигм»;

- методология (методы, подходы) Гэнити Тагути;

- методология самооценки;

- методология решения проблем.

Деятельность в системе менеджмента качества, в том числе и деятельность по улучшению качества, основана на постоянном и устойчивом сотрудничестве между людьми, т.е. на эффективной коллективной работе в командах [11]. Работа в командах является двигателем (локомотивом) системы менеджмента качества.

Существует большое количество вариантов и стилей коллективной работы персонала организаций в командах. Рассмотрим два крайних случая.

Кружок качества - это группа работников, например, члены одной бригады, выполняющих одну и ту же работу, которые собираются для обсуждения проблем качества [12]:

- добровольно;

- регулярно, например раз в неделю;

- в обычное рабочее время;

- под руководством своего менеджера, например бригадира;

- для идентификации, анализа и решения проблем, относящихся к их работе;

- для выработки рекомендаций высшему руководству и менеджерам организации по вопросам улучшения качества.

Анализ форм и последствий отказов (Failure Mode and Effect Analysis - FMEA-методология), известный также под названием «Анализ рисков», используется в качестве одной из превентивных мер для системного обнаружения причин, вероятных последствий. FMEA-методология обычно применяется в работе межфункциональных команд для анализа форм и последствий отказов продукции и процессов, однако имеются примеры успешного применения этой методологии и в кружках качества.

Развертывание функции качества (Quality Function Deployment - QFD)

это методология систематического и структурированного преобразования пожеланий потребителей в требования к качеству продукции, услуги и / или процесса.

Реинжиниринг - это методология совершенствования путем фундаментального переосмысления, радикальной модификации или даже коренного перепроектирования процессов, нацеленная на достижение существенного улучшения критических показателей исполнения деятельности в организации, в частности [4]:

- увеличение добавленной ценности;

- улучшение показателей качества процессов и / или продукции;

- снижение затрат и рост прибыли;

- сокращение времени производственного цикла;

- и, как результат, повышение конкурентоспособности не только продукции, но и организации в целом.

Концепция «Шесть сигм» основана на том, что существует прямая корреляция между числом дефектов продукции, увеличением производственных затрат и уровнем удовлетворенности потребителей.

В методологии «Шесть сигм» основным показателем служит число дефектов на единицу продукции, включая все стадии ее производства. Значение сигмы показывает, как часто может возникнуть дефект.

Одним из способов совершенствования системы менеджмента качества является применение информационных технологий. В современных рыночных условиях чрезвычайно высоки требования к обоснованности и быстроте принимаемых решений в области управления производственными и финансовыми процессами. В связи с этим, на первый план выдвигается необходимость использования современных информационных технологий, включающих программные системы управления коммерческой, административной и хозяйственной деятельностью предприятия. Обеспеченность предприятия подобными системами управления, учитывающими отраслевую специфику, позволяет повысить экономическую эффективность производства, способствует его рационализации, предоставляет возможность оперативно получать производственно-экономические данные для успешного планирования и управления производственными процессами.

Автоматизация процессов СМК предприятия позволяет:

– детально контролировать процесс взаимодействия организации с заказчиком, начиная от получения письма-заказа на выполнение работ до момента полной передачи проектной документации и завершения работ по договору;

– обеспечить плановое взаимодействие всех структурных подразделений организации (с контролем сроков исполнения) при выполнении предпроектных и проектных работ;

– обеспечить контроль своевременности выпуска и комплектности всей выпускаемой рабочей и проектной документации, контроль потребности, сроков и состава переписки с заказчиком для получения исходных данных по проектным заданиям;

– организовать эффективное перераспределение работ между исполнителями при необходимости их замены (болезнь, производственная необходимость и т.п.);

– обеспечить все уровни руководства соответствующей информацией о ходе выполнения предпроектных и проектных работ;

– организация работы исполнителей, предоставление перечня исполняемых работ, напоминание о текущих и просроченных работах, контроль исполнения [6].

2. Совместное предприятие «Фребор», его характеристика и анализ работы

2.1 Характеристика совместного предприятия «Фребор»

Белорусско-германское совместное предприятие «Фрезениус-Борисов-Диализотехник» является обществом с ограниченной ответственностью.

Рисунок 2.1 - Местонахождение Совместного предприятие «Фребор»

Совместное предприятие «Фребор» создано 29 декабря 1988 года при участии Минмедбиопрома СССР между тремя сторонами: Борисовским заводом медицинских препаратов, восточногерманской фирмой «Фрезениус» и Акционерным Обществом «Фарминдустрия» (Россия). Производственная деятельность начата с 1992 года.

История предприятия берёт своё начало в 1988 году. На территории бывшего СССР не существовало подобного производства диализаторов («искусственной почки»), несмотря на огромное количество больных, нуждающихся в них - около 10 миллионов чел. В целях ускорения сроков ввода в эксплуатацию и освоения закупленного у фирмы «Фрезениус» за счёт государственного бюджета специального технологического оборудования для производства диализаторов и освоения их производства было принято решение о создании в г. Борисове совместного предприятия.

Немецкая фирма «Фрезениус» взяла на себя поставку и монтаж оборудования, обучение кадров, привнесла свои «ноу-хау». В силу ряда трудностей и политических причин реально предприятие выпустило свою первую продукцию в 1992 году.

Используемые на СП «Фребор» «ноу-хау» и технологии производства уникального полисульфонового волокна принадлежит компании «Фрезениус», запатентованы и могут применяться только с её разрешения.

При создании СП «Фребор» в 1988 году компания «Фрезениус» передала новейшие технологии изготовления полисульфоновых диализаторов и, в частности, «ноу-хау» технологии производства уникального полисульфонового волокна, в качестве вклада в его уставный фонд.

Учредителями предприятия являются:

- «Фрезениус» - 21,8% акций, известный ведущий производитель диализотехники с широкой сетью заводов и представительств во всем мире;

- РУП «Борисовский Завод Медицинских препаратов» - 78,2% акций, на его базе созданы производственные мощности совместного предприятия в Борисове.

Уставной капитал предприятия составляет 53 282 726 долларов США.

Краткая история.

1988 год - Подписание договора между правительством СССР и фирмой «Fresenius Medical Care» о создании совместного предприятия.

1992 год - Ввод в эксплуатацию.

1993 год - Начало выпуска трансфузионно-инфузионных систем УМС

1994 год - Пуск линии полисульфоновых волокон

1995 год - Международная сертификация TUV

1996 год - Выход на проектную мощность

1997 год - Пуск второй линии полисульфоновых волокон

2001 год - Премия Правительства Республики Беларусь за достижения в области качества

2003 год - Сертификация по СТБ ИСО 14001-2000

2004 год - Интегрированная система менеджмента, сертифицированная на соответствие ЕН 13485:2003 и ИСО 9001: 2000 г.

2004 год - Подтверждение Премии Правительства Республики Беларусь за достижения в области качества

2005 год - Аккредитация микробиологической лаборатории предприятия

2005 год - Ввод в эксплуатацию нового участка сборки инфузионных систем

2006 год - Получение экологического сертификата соответствия, подтверждающего, что систему управления окружающей средой предприятия соответствует требованиям СТБ ИСО 14001-2005

2007 год - Получение диплома «Лучший предприниматель 2006 года в области медицинской деятельности»

2007 год - Подтверждение Премии Правительства Республики Беларусь за достижения в области качества

Развитие совместного предприятия осуществлялось в 2 этапа. На первом этапе (1988 год), был освоен выпуск диализаторов, канюль и кровопроводящих магистралей. На втором этапе (1992 год) были установлены машины для производства полисульфоновых мембран.

В настоящее время СП «Фребор» - одно из крупнейших предприятий в области производства диализаторов не только на территории постсоветского пространства, но и всего мира.

Основным направлением деятельности СП «Фребор» является производство полисульфоновых диализаторов («искусственная почка»), артериальных и венозных кровопроводящих магистралей, инфузионных систем, универсальных магистральных систем (капельниц) и ряда других медицинских изделий (системы переливания крови УМС-1-1, устройства для взятия крови у доноров, комплекты магистралей для гомесорбция (очистка крови сегментами), проводники и магистрали инфузионные (для шприцевых дозаторов и инфузионных насосов) и т.д.).

Производственные площади для основного, а также вспомогательного производства, складские, административно-бытовые и ряд других помещений арендуются у государственного предприятия «Борисовский завод медицинских препаратов».

На арендуемых площадях создано эффективно функционирующее, уникальное по применяемой технологии производство медицинских изделий одноразового применения для лечения почечных больных, базирующееся на использовании новейших мировых технологий производства полисульфонового волокна, используемого в диализаторах, аттестованное по международным стандартам (GMP, ИСО 9002).

Производственные мощности, основанные на уникальных технологиях FMC и рассчитанные на выпуск 2 млн. диализаторов и 2 млн. комплектов кровопроводящих магистралей в год введены в эксплуатацию в мае 1992 г. В 1993 году внедрена технология изготовления универсальных медицинских трансфузионно-инфузионных систем УМС и другой импортозамещающей продукции, выпуск которой в настоящее время полностью покрывает потребности здравоохранения Республики Беларусь. В 1994 году вступила в действие линия по производству полисульфоновых волокон-основного фильтрующего элемента капиллярного диализатора, а в 1997 году запущена вторая линия.

Количество основной продукции производимой в настоящий момент планируется нарастить в будущем и производить, например, диализаторов на один миллион шт. в год больше.

2.2 Характеристика выпускаемой продукции и ее рынков сбыта

Освоенные в производстве на СП «Фребор» полисульфоновые диализаторы представляют собой сложный фильтр из множества полисульфоновых волокон (искусственных аналогов кровеносных сосудов в почках), обеспечивающих процесс очищения крови от токсинов.

Технологический процесс производства диализаторов включает следующие стадии:

- производство полисульфонового волокна;

- производство (литьё) корпусных деталей;

- сборка диализаторов;

- стерилизация диализаторов.

Принцип действия диализатора состоит в том, что благодаря пористой структуре оболочек волокон вредные для организма вещества - токсины выводятся через поры оболочки волокна наружу, а очищенная кровь пациента протекает дальше и возвращается обратно в организм человека.

Основу диализатора составляет полисульфоновое волокно, выпускаемое по специальной технологии, обеспечивающее очистку крови от токсинов при её протекании через диализатор.

Сущность технологического производства полисульфонового волокна заключается в том, что полисульфон и специальные присадки растворяются в диметилацетамиде, а затем на специальной прядильной машине из образованной массы вытягиваются волокна. При этом с помощью жидкости в оболочке волокна образуется множество пор. Получается полисульфоновое волокно, представляющее собой полый сосуд с пористой оболочкой, которое далее сушится, собирается в пучки различной толщины (в зависимости от типа диализатора) и нарезается на определённую длинну.

Полисульфоновые капиллярные волокна производятся на работающей в непрерывном режиме прядильной установке по технологии фирмы «Фрезениус».Технологический процесс состоит из трех циклов: подготовительного, прядильного (формования) и регенерации (обработки участвовавших в технологическом процессе жидкостей).

В подготовительной части осуществляется приготовление прядильной массы, обеспечивающей ее однородность. Волокна формируются в системе сопл и направляются через промывочную и осадительную ванны, где освобождаются от растворителя (диметилацетамида), а затем подаются в камеры сушки. При сушке в камерах волокна приобретают специфическую форму за счет текстурирования.

Высушенное волокно автоматически наматывается на барабан с определенным числом волокон в зависимости от типа пучка волокон. Пучки заворачиваются в специальную пленку и укладываются в картонные короба. Коробки с пучками волокон и соответствующей информацией о партии, количестве и типе пучка транспортируются на склад. Со склада коробки подаются на участок сборки диализаторов.

Вместе с кровопроводящими магистралями они образуют комплект для гемодиализа (очищения крови у людей с больными почками).

Отличительная особенность полисульфоновых диализаторов состоит в том, что они биологически наиболее хорошо совместимы с кровью, больные физически легче их воспринимают и более комфортно себя чувствуют при их применении.

Высокая проницаемость, исключительная биосовместимость, минимальный объем заполнения по контуру крови при достаточно высокой активности поверхности полисульфоновой мембраны - вот преимущества изделия перед ранее выпускаемыми и везде снимаемыми с производства купрофановыми пластинчатыми диализаторами. Эти преимущества делают диализаторы уникальной продукцией, которая не только соответствует мировому стандарту качества ISO 9002, но и пользуется большим спросом на мировом рынке медицинских изделий.

В отличие от диализаторов, кровопроводящие магистрали не столь уникальны, но имеют огромное значение в медицине, поскольку используются в самых различных процедурах переливания крови начиная от взятия крови у донора и заканчивая сложным и дорогост оящим процессом гемодиализа, т.е. очищения крови от токсинов у людей с больными почками.

Производственные мощности предприятия составляют 2,5 млн. шт. диализаторов; 5,5 миллионов кровопроводящих магистралей; 12,0 млн. км волокон (в том числе около 2,5 млн. км - товарный выпуск); 4,0 млн. шт. инфузионных систем.

За время своей производственной деятельности СП «Фребор» добилось значительного роста объёмов производства. Используя тщательный подбор рабочего персонала и обучение его необходимым производственным навыкам, введение трёхсменного режима работы, увеличение ритмичности производства удалось достичь объёмов, превышающих первоначально планирующиеся в среднем на 20%.

В настоящее время в технологической структуре СП «Фребор» можно выделить четыре основных вида производств: производство диализаторов, производство кровопроводящих магистралей, производство волокон и производство инфузионных систем. Схема взаимосвязи производств представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Схема взаимосвязи производств

Таким образом, СП «Фребор» является предприятием, выпускающим высокотехнологичную, социально-значимую продукцию. Область маркетинговых решений предприятия зависима и определяется фирмой «Фрезениус», как в области импорта для производства, так и в области экспорта готовой продукции.

Для Республики Беларусь производство диализаторных систем является не только важным, но и необходимым. Это связано с тем, что количество больных, которым необходима эта продукция составляет 2000 чел. в год. В случае ее отсутствия, государство вынуждено будет покупать диализаторы за границей и платить валютой.

Согласно данным, предоставленным специалистом по гемодиализу из гемодиализного центра при четвертой городской клинической больнице г. Минска, в Республике Беларусь существует ежегодно потребность в лечении около 2000 чел. При этом каждый из больных должен посещать гемодиализный центр примерно три раза в неделю, для чего требуется на каждого больного около 150 диализаторов в год. Таким образом, общая потребность республики составляет до 300 тысяч диализных комплектов в год.

Для удовлетворения потребностей стран СНГ по примерным подсчётам требуется свыше 10 миллионов диализаторов ежегодно. Эти исследования в потребностях диализаторов проводились предварительно ещё во времена существования Советского Союза и не претерпели особого изменения.

Для Беларуси, являющейся одной из немногочисленных держав в мире (всего их четыре - Германия, Япония, США и Беларусь), где производятся диализаторы, имеется уникальная возможность для их закупки по низкой цене в сравнении с мировыми ценами на диализаторы.

Подобного рода производства существуют лишь в четырёх странах. В Германии находится четыре линии производства диализаторов на фирме «Фрезениус» (родоначальник технологии), в Японии - две линии, в США - две линии (но работает только одна линия) и в Беларуси - две линии.

Анализ рынков сбыта продукции СП «Фребор» показывает, что на внутренний рынок Республики Беларусь поступает не более 6% от общего объема готовой продукции. Основными потребителями медицинской продукции являются, прежде всего, медицинские учреждения, системы Министерства здравоохранения.

Рисунок 2.2 - Структура реализации продукции СП «Фребор»

Отпуск готовой продукции производится предприятиям различных форм собственности Борисовское ПО «Экран», «Облкоопнигторг» г. Минск, ООО «Посланник» г. Борисова, ООО «Панацея» и др. Доля поставок этим предприятиям составляет 4%.

Следует отметить, что основным получателем продукции СП «Фребор» является «Fresenius» или 90% от общего объема, т.е. продукция поступает на внешний рынок, и только незначительная часть 6% поступает в Россию и Литву. Структура реализации продукции СП «Фребор» представлена на рисунке 2.3.

2.3 Анализ организационной структуры управления СП «Фребор»

Организационная структура СП «Фребор» включает аппарат управления (службы управления) и непосредственно подразделения производства.

Высшим органом предприятия является Общее собрание участников. Оно состоит из шести представителей, по три представителя от каждого участника. Общее собрание участников вырабатывает общее направление экономического и социального развития предприятия, устанавливает порядок распределения чистой прибыли, принимает решение о выпуске ценных бумаг по представлению руководителя предприятия, о покупке ценных бумаг других предприятий, решает вопросы создания и прекращения деятельности филиалов, дочерних предприятий и других обособленных подразделений.

Общее собрание участников на своих заседаниях рассматривает и решает вопросы, отнесенные к его компетенции, однако в оперативно-распорядительную деятельность администрации деятельность совета не допускается. Все вопросы оперативной деятельности предприятия решают руководитель предприятия и назначенные им заместители, руководители подразделений аппарата управления, цехов, отделов, участков и т.д., а также мастера.

Технический директор завода проводит техническую политику, определяет основные направления в области конструирования изделий и технологий, разрабатывает перспективные направления развития предприятия, координирует проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по внедрению новой техники и технологии.

Коммерческий директор возглавляет и осуществляет маркетинговую и сбытовую политику, направленную на разрешение проблем ускоренной реализации продукции, путём изучения рынка и приспособления к нему, производства, разрабатывает долгосрочную стратегию маркетинга. Коммерческий директор руководит материально-техническим снабжением и сбытом продукции, работой жилищно-коммунального хозяйства и др.; решает организационные вопросы по сбыту продукции; руководит отделом организацией труда и заработной платы и отделом кадров; отвечает за координацию работы как производственных участков, так и других отделов СП «Фребор», несет прямую ответственность за внедрение, функционирование и совершенствование интегрированной системы менеджмента, а также несет ответственность за определение и внедрение политики качества и экологии на СП «Фребор» и выполнение задач в соответствии с ИСО 9001, ИСО 13485 и ИСО 14001 для предприятия.

Заместитель директора по общим вопросам возглавляет работу по своевременному обеспечению основного и вспомогательного производства материальными ресурсами, работу транспортной службы завода.

Начальник отдела кадров осуществляет работу по кадровой политике, разрешает конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом предприятия, а также другие хозяйственно - экономические вопросы, предусмотренные уставом предприятия.

Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и заводов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Отдел сбыта производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов и т.д. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом.

Следует отметить, что организационная структура данного предприятия является линейно-функциональной, основными преимуществами которой являются:

- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

- стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

- единство и четкость распорядительства;

- оперативное принятие и выполнение решений;

- личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

- профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Тем не менее, линейно-функциональная структура управления обладает и целым рядом недостатков, таких как:

- дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности;

- медленное принятие решений;

- нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения;

- возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства;

- разногласия между линейными и функциональными службами;

- противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов;

- неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.

Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работы предприятия, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов.

Служба контроля качества СП «Фребор». Задачи по управлению качеством и контроль выполнения предписаний по качеству возлагается на централизованные и децентрализованные подразделения предприятия. Скоординированная совместная работа этих подразделений обеспечивает достижение и поддержание определенного качества изделий, выпускаемых предприятием. Все мероприятия по контролю выполняются квалифицированным персоналом, который при приеме на работу, выбирается с учетом будущего рода деятельности и проходит специальное обучение.

Задачей центральной службы контроля качества является определение требований к системе управления качеством, основанных на соответствующих законах, директивах и нормах, введение этих требований в виде разработанных и внедренных СТП, а также контроль их выполнения в организационных подразделениях предприятия. Кроме того, служба контроля качества отвечает за проведение всех необходимых видов контроля производства осуществляемых аналитической и микробиологической лабораториями.

На каждом участке есть собственный квалифицированный персонал, выполняющий функции по контролю продукции.

Руководитель службы контроля качества - представитель высшего руководства по качеству.

Он не имеет влияния на производительность и не несет прямой ответственности за неё.

Он отвечает за следующее:

- контроль внедрения политики качества и целей качества предприятия;

- обеспечение разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии процессов, определенных интегрированной системой менеджмента;

- оценку результативности ИСМ;

- обеспечение информирования высшего руководства о функционировании интегрированной системой менеджмента в рамках отчета менеджмента;

- координацию подготовки, проведения и действий по результатам инспекций по контролю качества.

Начальник участка отвечает как за производительность, так и за качество изготавливаемых под его руководством изделий.

Для выполнения этих всеобъемлющих задач он обладает в широком объеме самостоятельностью и компетенцией при принятии решений.

Он располагает участком по подготовке производства, персоналом для проведения контроля и техническим обеспечением производства, а также несет прямую ответственность за сотрудников своего участка.

По системе охраны окружающей среды начальник участка является организатором и консультантом для руководителя организационного подразделения (смена, бригада), для коллег, а также соединительным звеном с ответственным за выполнение требований по охране окружающей среды по предприятию, и имеет следующие обязательства:

- внедрение на участке законодательных и внутренних производственных предписаний по охране окружающей среды;

- обучение и ознакомление сотрудников участка вопросам охраны окружающей среды;

- вынесение и внедрение изменений в производственный процесс с целью снижения последствий их влияния на экологию.

Инженер по контролю качества на каждом производственном участке отвечает за то, чтобы выпущенные участком изделия соответствовали всем требованиям предписаний и спецификаций. С этой целью он организовывает контроль продукции в рамках имеющихся утверждённых методов. Он независим в своих профессиональных решениях.

Начальник микробиологической лаборатории несет ответственность за микробиологическую надежность качества изделий.

Он планирует, координирует и контролирует все мероприятия, которые необходимы для соблюдения гигиенических требований и обеспечения стерилизационной надежности. Начальник микробиологической лаборатории принимает участие в проведении валидирований.

Таким образом, качество выпускаемой продукции находится в центре внимания руководства и сотрудников предприятия СП «Фребор», и в первую очередь службы контроля качества. Правительство Республики Беларусь высоко оценило достижения СП «Фребор» в области качества. За внедрение высокоэффективных методов управления качеством и обеспечение на этой основе выпуска конкурентоспособной продукции в 2001 г. предприятию была присуждена Премия Правительства Республики Беларусь. Наряду с остальными лауреатами вышеуказанной премии, СП «Фребор» внесен в перечень лауреатов национальных премий по качеству, опубликованный на страницах официального журнала Европейской организации по качеству «Европейское качество». Такие достижения говорят об эффективной работе службы контроля качества.

2.4 Анализ технико-экономических показателей работы предприятия

2.4.1 Анализ основных технико-экономических показателей предприятия СП «Фребор»

Технико-экономических показатели предприятия СП «Фребор» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Анализ важнейших технико-экономических показателей предприятия СП «Фребор»

Проведенный анализ технико-экономических показателей показывает, что темп роста объема производства предприятия в 2007 г. составил 110,4% к соответствующему периоду 2006 г., в 2008 г. 125% к соответствующему периоду 2007 г. В свою очередь темп роста выручки от реализации продукции в 2007 г. составил 111,7% к соответствующему периоду 2006 г., в 2008 году 122,8% к соответствующему периоду 2007 г. Темп роста себестоимости продукции в 2007 г. составил 114,1% к соответствующему периоду 2006 года, в 2008 г. 129% к соответствующему периоду 2007 г. В связи с этим произошло небольшое снижение рентабельности от реализации продукции, в 2007 г. снижение 1,7% к соответствующему периоду 2006 г., в 2008 г. 6,7% к соответствующему периоду 2007 г.

Рассмотрим показатели дебиторской и кредиторской задолженности. Данные показывают, что в 2008 г. произошло увеличение дебиторской задолженности к 2007 г. на 119,5%, в свою очередь кредиторская задолженность тоже увеличилась на 117%, хотя в 2007 г. в сравнении к 2006 г. этот показатель составлял 63,9%

Дебиторская задолженность предприятия увеличивалась на протяжении всего исследуемого периода. Это связано с тем, что у предприятия увеличивается количество должников на внутренним рынке.

Кредиторская задолженность предприятия уменьшилась на 846 млн. р. за 2006-2007 гг. и увеличилась на 255 млн. р. за 2007-2008 гг. Это увеличение связано с тем, что предприятие взяло кредит для строительства нового складского помещения.

Темп роста средней заработной платы за 2007-2006 гг. составил 18,07%, за 2008-2007 гг. составил 19,81%. Производительность труда за 2007-2006 гг. увеличилась на 9,04%, за 2008-2007 гг. рост составил 20,04%. Рост средней заработной платы за период 2006-2008 гг. составил 41,48%, рост производительности труда за аналогичный период составил 31,53%. Рост заработной платы объясняется ростом ставки первого разряда.

Анализируя эти показатели, наблюдаем превышение роста заработной платы над ростом производительности труда за период 2006-2007 гг. в 2 раза. В 2007-2008 гг. рост производительности труда опередил рост средней заработной платы на 0,23%.Опережение роста заработной платы над ростом производительности труда связано с необдуманной политикой руководства предприятия.

2.4.2 Анализ объёмов выпуска и реализации продукции

В таблице 2.2 представлена динамика изменения объема производства продукции в натуральном выражении

Таблица 2.2 - Динамика изменения объема производства продукции

в натуральном выражении

Сравнительный анализ развития объема производства на СП «Фребор» показывает, что выпуск диализаторов за 2006-2007 гг. увеличился на 21,98%, а за 2008-2007 гг. увеличение составило 25,63%.Э то связано с вводом в эксплуатацию нового конвейера по сборке диализаторов, а также из-за увеличение заказа со стороны Германии. Структура объема произведенной продукции представлена на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Структура объема произведенной продукции, млн. р.

Объем производства в стоимостном выражении за 2007-2006 гг. увеличился на 10,44%, за 2008-2007 гг. на 25,03%, что связано с расширением производства, а также увеличением производительности труда и численности работающих.

Объем реализации в 2006 г. превысил объем производства на 74 млн. р., в 2007 г. на 78 млн. р. это вызвано реализацией отходов как вторсырье, в 2008 г. мы наблюдаем опережение объема выпуска на объемом реализации, что обусловлено увеличением брака и себестоимости продукции.

На предприятии наблюдается рост выручки от реализации за 2006-2007 гг. на 11,68%, а за 2008-2007 гг. на 22,76%, что обусловлено в первую очередь ростом объема производства продукции.

2.4.3 Анализ себестоимости, прибыли и рентабельности

Изменение себестоимости на 1 рубль выручки представлено на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 - Изменение себестоимости на рубль выручки

При анализе себестоимости наблюдается рост себестоимости реализованной продукции в 2007-2006 гг. на 14,12%, а в 2008-2007 гг. на 28,99%, что обусловлено увеличением брака, а также увеличением затрат по энергоносителям. Также наблюдается рост себестоимости на 1 рубль товарной продукции. За 2007-2006 гг. она увеличилась 0,02 р., а за 2008-2007 гг. на 0,03 р. Это связано с подорожанием энергоносителей в особенности газа. Поэтому для снижения роста себестоимости продукции необходимо совершенствовать систему менеджмента качества на предприятии, а также применять новые энергосберегающие технологии.

Для наиболее полной оценки финансовых результатов деятельности СП «Фребор» за отчётный период используют анализ динамики прибыли.

Прибыль от реализации продукции занимает наибольший удельный вес в структуре прибыли отчётного периода, а величина её зависит в основном от трёх факторов - издержек, объёма производства (продаж) и уровня действующих цен.

На рисунках 2.7, 2.8, 2.9 представлены динамики изменения прибыли от реализации, изменения чистой прибыли СП «Фребор», изменения нераспределенной прибыли соответственно.

3

124

Рисунок 2.7 - Динамика изменения прибыли от реализации

Исходя из полученных данных мы видим, что за анализируемый период времени наблюдается рост прибыли от реализации за 2007-2006 гг. на 8,62%, за 2008-2007 гг. рост составил 2,27%.

3

124

Рисунок 2.8 - Динамика изменения чистой прибыли СП «Фребор»

Чистая прибыль изменилась за 2007-2006 гг. на 10,97% и 3,10% за 2008-2007 гг. Сокращение прироста чистой и прибыли от реализации вызвано увеличением себестоимости продукции.

3

124

Рисунок 2.9 - Динамика изменения нераспределенной прибыли

Чистая прибыль изменилась за 2007-2006 гг. на 10,97% и 3,10% за 2008-2007 гг. Сокращение роста чистой и прибыли от реализации вызвано увеличением себестоимости продукции.

Рост нераспределенной прибыли за 2007-2006 гг. составил 20,99% и 27,3% за 2008-2007 гг., что свидетельствует об достаточно эффективной работе всего предприятия.

На рисунке 2.10 представлен анализ изменения уровня рентабельности предприятия

Рисунок 2.10 - Изменение уровня рентабельности продукции

При анализе рентабельности реализованной продукции будем использовать способ цепных подстановок. Примем 2007 г. за базовый год, а 2008 г. - за фактический. На изменение анализируемого показателя влияют следующие факторы:

- структура реализованной продукции;

- средние цены реализованных изделий;

- себестоимость реализованных изделий.

Исходные данные для анализа рентабельности реализованной продукции представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Исходные данные для анализа рентабельности реализованной продукции

26,2-32,9=-6,7 (2.1)

где рентабельность реализованной продукции по факту и по плану, %;

общее изменение уровня рентабельности реализованной продукции за отчётный период, %.

Рассмотрим изменение рентабельности реализованной продукции всего за счёт:

а) изменения объёма реализации:

0

= (2.2)

где - прибыль от реализации продукции предприятия по плану, млн. р.;

- себестоимость реализованной продукции по плану, млн. р.

- первый условный показатель рентабельности реализованной продукции предприятия.

Исходя из расчётов, изменение объёма реализации продукции не оказывает влияния на изменение рентабельности реализованной продукции предприятия.

б) изменения структуры реализованной продукции:

(2.3)

где - прибыль от реализации продукции по плану, пересчитанному на фактический объём реализации, млн. р.;

- себестоимость реализованной продукции по плану, пересчитанному на фактический объём реализации, млн. р.;

- второй условный показатель рентабельности реализованной продукции предприятия.

= 29,8-36,64=-6,6

в) изменения средних цен реализации изделий:

(2.4)

(2.5)

где - третий условный показатель прибыли от реализации продукции;

- второй условный показатель себестоимости реализованной продукции;

- фактическое количество реализованных i-ых изделий;

- цена реализации i-ых изделий по факту;

- себестоимость реализованных i-ых изделий по плану;

- третий условный показатель рентабельности реализованной продукции предприятия.

=29,7

= 29,8-29,7=0,1

г) изменения себестоимости реализованных изделий:

(2.6)

= 26,2-29,7= - 3,5

Проведенные расчеты показывают, что больше всего на снижение рентабельности предприятия повлияло увеличение себестоимости продукции.

2.4.4 Анализ финансовой устойчивости

Внеоборотные активы возросли с 2006-2007 гг. на 22,73%, за 2007-2008 гг. на 13,33%.

Рост внеоборотных активов представлен на рисунке 2.11.

Рисунок 2.11 - Рост внеоборотных активов

Рост внеоборотных активов обусловлен строительством нового здания склада, покупкой новой упаковочной машиной и приобретением нового автомата для сборки инъекционного узла для инфузионных систем УМС 1-1 и ПР-01.

Рассмотрим коэффициенты финансовой устойчивости. Проведенные расчеты показывают, что финансовое состояние предприятия за анализируемый период по сравнению с предыдущим годом практически осталось на том же стабильном уровне. Однако, коэффициент текущей ликвидности, характеризующий степень покрытия краткосрочных обязательств оборотными активами организации, при нормативе 1,5 достиг 8,78, что на 4,46% выше показателя 2007 г., что говорит о нерациональном использовании средств предприятия и поэтому необходимо разработать мероприятия по оптимизации использования средств.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризующий, какая часть оборотных активов сформирована за счет собственных средств предприятия, необходимых для обеспечения его финансовой устойчивости, показывает, что произошло повышение коэффициента по сравнению с 2007 г. на 0,02%. и составил 0,89 при нормативе 0,2.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами показывает, что предприятие является устойчиво платежеспособным, т. к. при нормативе, который не должен превышать 0,85 вышеуказанный коэффициент составил 0,1. Финансовые обязательства предприятия должны составлять не более 85% его активов. У СП «Фребор» значение этого коэффициента колеблется от 0,04 до 0,1, что подтверждает способность данного предприятия рассчитываться по своим финансовым обязательствам.

Анализ вышеуказанных коэффициентов показывает удовлетворительное состояние бухгалтерского баланса предприятия и устойчивое финансово-хозяйственное состояние СП «Фребор».

2.5 Анализ системы менеджмента качества на предприятии

Одно из главных достоинств выпускаемой СП «Фребор» продукции - высочайшее качество, достигаемое современными технологиями при полной гарантии высокой стерильности для пациента.

Обеспечение качества выпускаемой продукции является основополагающим требованием для всего производственного цикла. С 1995 года на предприятии внедрена и функционирует система управления качеством (СМК) соответствующая требованиям ИСО 9002:1994 и ЕН 46002:1993 (впоследствии ИСО 13488:1996).За внедрение высокоэффективных методов управления качеством и обеспечение на этой основе выпуска конкурентоспособной продукции в 2001 году предприятию была присуждена Премия правительства Республики Беларусь. СП «Фребор» внесено в перечень лауреатов национальных премий по качеству, опубликованный на страницах официального журнала Европейской организации по качеству «Европейское качество». В 2004 г. Премия правительства РБ подтверждена.

Особое внимание руководство предприятия уделяет вопросам охраны окружающей среды. Национальной системой сертификации Республики Беларусь выдан экологический сертификат №BY/112 05.1.0.ЦА0004 от 15.04.2003 г. на соответствие требованиям СТБ ИСО 14001-2000. В 2003 г. предприятием проведено внедрение системы управления окружающей средой (СУОС) и ее сертификация.

Предприятие идет по пути дальнейшего совершенствования системы управления, и с 01.01.2004 г. на СП «Фребор» внедрена интегрированная система менеджмента, объединяющая систему управления качеством и систему управления окружающей средой. Интегрированная система менеджмента основана на требованиях международной нормативной документации ИСО 9001:2000, ИСО 13485:2003, ИСО 14001:2000, GMP-нормах, директивах Совета (93/42/ЕЭС) от 14.06.1993 г.

Предприятию выданы международные сертификаты, такие как: Сертификат учреждения по сертификации систем управления качеством TUV Product Service (Мюнхен, Германия) и ГУН ВНИИИМ Минздрава России. Созданное на совместном предприятии производство соответствует самым современным мировым требованиям. Это видно, если побывать на любом из участков литья и экструзии, сборки диализаторов и магистралей.

На предприятии жёстко выполняются все предписания технологической документации, не взирая на то, что возможно оперативное совершенствование устаревающих технологий. Это диктуется пониманием того, что пациент должен стоять в центре внимания производственного интереса коллектива и является одним из факторов, который обеспечивает стабильное и высокое качество диализаторов. Контроль качества обеспечивается современным технологическим оборудованием и уникальными приборами, которыми оснащена центральная заводская лаборатория (ЦЗЛ). Роботизированные спектрофотометры и хроматографы, профильный проектор позволяют проверить соответствие любых геометрических размеров, гарантируют высокое качество продукции, которое по достоинству оценили пациенты.

Борисовские диализаторы прошли испытания в детской городской клинической больнице №13 имени Н.Ф. Филатова в ВНЦХ, других клиниках Москвы и Санкт-Петербурга ещё до распада Советского Союза. Высокая проницаемость, исключительная биосовместимость, минимальный объем заполнения по контуру крови при достаточно высокой активности поверхности полисульфоновой мембраны вот преимущества изделия перед ранее применяемыми и везде снимаемыми с производства купрофановыми пластинчатыми диализаторами.

Все виды деятельности предприятия регулируются с помощью соответствующих законодательных нормативных положений, международных и национальных законов, а также требований предъявляемых к продукции в здравоохранении. Для выполнения этих норм и для достижения преимущества в конкуренции путем улучшения организационных способностей на предприятии внедрена и реализована интегрированная система менеджмента.

На предприятии внедрена и функционирует интегрированная система менеджмента (рисунок 2.12).

3

124

Рисунок 2.12 - Интегрированная система менеджмента

Интегрированная система менеджмента определяет и описывает систему менеджмента СП «Фребор», в которой процессы управления охраной окружающей среды интегрируются в систему менеджмента по контролю качества предприятия.

Поскольку СП «Фребор» является продолжением конвейера при производстве «Фрезениус», дирекция СП «Фребор» применила стратегическое решение по созданию и поддержанию в правовом состоянии систему менеджмента ориентированную на задокументированную систему «Фрезениус».

Постоянное улучшение результативности интегрированной системы менеджмента в соответствии с требованием нормативной документации достигается путем развития системы управления и системы документации.

Интегрированная система менеджмента:

- содействует внедрение политики качества и экологии;

- поддерживает выполнение требований и ожиданий потребителей предприятия и заинтересованных групп таких, как пациенты, сотрудники, акционеры, общество;

- поддерживает постоянное улучшение всех видов деятельности в процессах производства и услуг.

Интегрированная система менеджмента ориентирована на процессы и ставит своей задачей управление этими процессами. При этом акцентируется на следующем:

- понимание и выполнение требований, предъявляемых к процессам;

- потребность в обеспечении наличия ресурсов и информации, необходимых для поддержки осуществления процессов;

- необходимость рассмотрение процессов с точки зрения достижения прибавочной стоимости;

- получение результатов по производительности и эффективности процессов;

- постоянное улучшение процессов на основании объективных измерений

В целом процессы системы менеджмента СП «Фребор» подразделяются на 5 видов:

- процессы реализации;

- процессы поддержания;

- процессы планирования;

- процессы оценивания;

- процессы улучшения;

Дирекция использует политику в области качества и экологии как средство управления СП «Фребор» с целью улучшения и принимает на себя ответственность за проведение работ по ее реализации. Политика в области качества и экологии оформлена в виде отдельного документа. На основании принятой политики по качеству и экологии дирекция СП «Фребор» выбрала и документально оформила 10 правил, которые рекомендуются как основа для систематического внедрения.

Для пациентов:

- постоянно улучшать качество выпускаемой продукции, чтобы повысить ее конкурентоспособность, удовлетворять непрерывно растущим и изменяющимся требованиям потребителей и стремиться превзойти их ожидания;

- предоставить нашим потребителям достоверную и актуальную информацию о продукции, выпускаемой на СП «Фребор».

Для сотрудников:

– непрерывное обучение и развитие всех сотрудников и поддержка их усилий, направленных на обеспечение высокого качества продукции и охрану окружающей среды, информирование персонала об актуальности и важности его деятельности и вкладе в достижение целей в области качества и экологии.

– обеспечивать сотрудников предприятия безопасными и надежными рабочими местами.

Для акционеров:

- рациональное использование природных ресурсов, применение энергосберегающих технологий и оптимизация всех процессов для достижения экономических целей предприятия.

- обеспечивать долгосрочное будущее предприятия стремлением к совершенствованию выпускаемой продукции, согласно новейшим достижениям в практике и управлением производимой продукцией.

Для общества:

– минимизировать риск для предприятия, сотрудников, потребителей, окружающей среды, акционеров и пациентов путем выполнения международных задач и законодательных требований.

– соблюдать экологические нормы предприятия путем ответственного применения ресурсов и тщательного обращения с отходами.

– находить пути для использования и утилизации побочных продуктов.

– демонстрировать усилия предприятия по повышению его экологической безопасности.

На основании вышеуказанных десяти правил на предприятии устанавливаются проекты и программы, такие как программы по экологии и качеству.

Рассмотрим основные процессы системы менеджмента качества на предприятии.

Процесс разработки нового изделия. Разработка - это процесс, при котором требования рынка переносятся на новое изделие для рынка. Цель процесса - создание нового изделия, имеющего соответствующие показатели качества и характеристики, необходимые для его безопасного применения. Процесс разработки охватывает также деятельность, которая относится к изменениям по улучшению уже производимых изделий.

СП» Фребор» не проводит разработку изделий, изготавливаемых для «Фрезениус» (и реализации через рынки фирмы). Все вышеуказанные изделия изготавливаются согласно спецификациям и нормам, предоставленным «Фрезениус».При разработке новых изделий для внутреннего рынка СП «Фребор» несёт полную ответственность за осуществление всех стадий разработки.

Планирование разработки осуществляется на основании результатов маркетинговых исследований. Предложения для новых проектов разработки формулируются в концепции на изделие.

При принятии концепции составляется и утверждается проектная документация по внедрению. Эта документация отражает следующие пункты:

- требования к окончательным результатам разработки;

- регулирующие и законодательные требования;

- календарный план мероприятий по поставке нового изделия на производство;

- затраты на проект и капиталовложения;

- потребность в персонале;

- сроки исполнения каждого запланированного мероприятия;

- распределение ответственности

Результат процесса «Постановка новых изделий на производство» - это описание нового проекта в технической документации. В содержится следующая информация:

- краткое описание изделия;

- предполагаемое применение, показания, противопоказания;

- анализ риска проекта изделия и конструкции;

- спецификации и чертежи на сырьевые, комплектующие, вспомогательные материалы, изделия и т.д.;

- химические, физические, фармакологические, биологические, релевантные по экологии свойства и т.д.;

- протоколы санитарно-гигиенических испытаний;

- информация для пациентов (упаковочный лист, этикетки, и т.д.);

- описание процесса производства;

- протоколы квалификационных испытаний;

- протоколы медицинских испытаний;

- клиническая оценка (медицинского изделия) /докум ент согласования.

Процесс производства продукции. Процесс производства характеризуется стержневым процессом Жизненного цикла продукции «Производство» и поддерживающими процессами. Производство - это этап, при котором сырье и комплектующие материалы перерабатываются в специальный продукт соответствующий определенным требованиям.

Поддерживающие процессы формируют сферу деятельности, которая требуется для проведения стержневых процессов Жизненного цикла продукции.

Производство - это процесс, посредством которого изготавливается изделие. Цель процесса производства - производить изделие, которое имеет определенные качественные характеристики и требуется потребителю в необходимом количестве и в желаемое время.

Основополагающие поддерживающие процессы для производства

Для стабильного осуществления стержневых процессов Жизненного цикла продукции производства вводятся и объединяются следующие поддерживающие процессы:

- закупку сырья, комплектующих, изделий и услуг;

- технические виды деятельности, связанные с оборудованием и инфраструктурой;

- валидирование процессов, установок, программного обеспечения и методов;

- маркировку и обратную прослеживаемость сырья, комплектующих, изделий и услуг;

- проверку и контроль сырья, комплектующих, изделий и услуг;

- логистику и хранение;

- виды деятельности по экологии касательно выбросов и отходов.

Планирование производства. Планирование производства основывается на требованиях покупателей. Во время процесса годового планирования бюджета маркетинг и сбыт представляют годовое предварительное планирование по видам и количеству изделий, которые необходимо произвести в определенный срок в рамках бюджета. Для выполнения конкретных ожиданий потребителей своевременно составляютcя производственные задания на основе вышеуказанных прогнозов.

На базе производственных заданий планируется детальная последовательность изготовления продукции. При установке последовательности производства принимается во внимание эффективное применение следующих пунктов:

– анализ и оценка рисков;

– сырье, комплектующие и вспомогательные средства, которые имеются в наличии;

– сырье, комплектующие и вспомогательные материалы, которые своевременно приобретаются и, по необходимости, контролируются;

- соответствующее оборудование и установки.

Сырье, комплектующие и вспомогательные средства, которые соответствуют требуемым спецификациям, должны находиться в нужном количестве на складе для выполнения текущих производственных заданий. Сырье и комплектующие перерабатываются в соответствии со специфическими производственными предписаниями для каждого артикула. При необходимости, параметры производственных установок контролируются и документируются для обеспечения точности проведения процессов.

Одним из важнейших этапов производства наряду с производственным контролем является конечный контроль, который подтверждает соответствие готовых изделий предъявляемым к ним требованиям. Результаты всех видов контроля фиксируются и проверяются, после этого ответственный сотрудник дает разрешение на реализацию продукции. Изделия, которые должны быть переработаны по заключению соответствующего контроля, для предотвращения их ошибочной отправки потребителю, промаркировываются до принятия окончательного решения по их статусу.

Отклонения от установленных параметров и условий производства документируются. При отклонениях проводятся соответствующих корректировочных мероприятий. Изделия, которые были изготовлены при условиях с отклонениями, идентифицируются. Уполномоченный персонал принимает решение о дальнейшей судьбе таких изделий. Это обосновывается и документируется. При необходимости выясняется причина отклонения и внедряются соответствующие предупреждающие мероприятия.

Результат процессов реализации производства - требуемые изделия и соответствующая, полная производственная документация. В производственной документации должна фиксироваться следующая информация:

- критические параметры процесса;

- результаты производственного контроля;

- отклонения от условий производства;

- управление изделиями, изготовленными в условиях с отклонениями, и обоснование данного процесса;

- при наличии отклонений условий производства корректировочные мероприятия, касающиеся этих условий производства;

- результаты конечного контроля;

- утвержденное разрешение или запрещение данной продукции.

- Изделия, которые не соответствуют требованиям, четко промаркировываются и не поставляться потребителю. Изделия, имеющие дефекты контролируются, ответственный персонал принимает решение по их дальнейшему применению.

Дефектные изделия:

- могут быть исправлены для выполнения требований;

- может быть принято решение по их разрешению или запрещению;

- могут быть применены с другой целью;

- могут быть запрещены и уничтожены.

Разрешение о применении дефектной продукции документируются, обосновываются и утверждаются с учетом риска его применения. Продукция транспортируется на соответствующий склад. Отходы отделяются, собираются, разделяются по видам и цвету и в соответствии с требованиями экологии реализуются потребителю или утилизируются

Поддерживающие процессы. Поддерживающие процессы взаимосвязаны между собой и формируют сферу деятельности, которая находится в связи со стержневыми процессами производства. Эта сфера отражает процессы Жизненного цикла продукции.

Закупка сырьевых материалов, комплектующих, изделий и услуг

Процесс закупки должен обеспечивать соответствие товаров и услуг, предоставляемых поставщиками, установленным требованиям. Это соответствие должно вытекать из спецификаций на изделия, которые поставляются покупателям.

Все сырьевые материалы, предназначенные для производства разработанных фирмой «Фрезениус» изделий, закупаются у «Фрезениус» и после входного контроля поступают на СП «Фребор» как «разрешённые» к переработке. Эти материалы отвечают требованиям спецификаций. СП «Фребор». Выбор поставщиков, их аттестация и необходимое документирование производятся в соответствии с необходимыми требованиями качества «Фрезениус». СП «Фребор» проводит оценку поставщиков только в аспекте «Поставки по Республике Беларусь». Результатом процесса закупки являются следующие документы:

- протоколы согласования;

- бухгалтерская документация;

- список поставщиков;

- договора;

- оценка поставщиков;

- сертификаты качества;

- сертификаты происхождения;

- листы безопасности материалов.

Рассмотрим как на СП «Фребор» происходит оценка поставщиков. Выбор поставщиков на СП «Фребор» включает в себя отбор и первичную оценку поставщиков с целью определения их способности выполнения требований к закупаемому сырью, материалам, комплектующим и изделиям для установления устойчивых долгосрочных отношений.

Основными критериями отбора и первичной оценки поставщиков являются:

- качество закупаемой продукции,

- цена закупаемой продукции,

- территориальное расположение предприятия-поставщика,

- условия оплаты,

- условия расчетов,

- состояние работ по управлению качеством и созданию системы качества, а также работ по созданию системы управления окружающей средой, информационная готовность поставщика,

- способность осуществлять поставки требуемого объема, имидж поставщика на рынке, перспективность поставщика,

- способность предоставления, при необходимости, сервисного обслуживания.

Состав выбранных критериев может быть различным для поставщиков различное продукции и в то же время может меняться в связи с изменением производственной или иной ситуации.

Используя основные критерии, а при желании дополнительные, разрабатывается методика отбора и первичной оценки поставщиков.

При необходимости проведения работы по выбору поставщиков первоначально составляется перечень потенциальных поставщиков данной продукции. По результатам выбора из этого перечня по разработанной методике отбора и первичной оценки поставщиков составляется перечень выбранных поставщиков. Поставщики, вошедшие в перечень, в отношении которых нет никаких сомнений, сразу включаются в перечень разрешенных поставщиков. При наличии сомнений о возможности включения поставщика из перечня выбранных в перечень разрешенных, целесообразно провести углубленную и сравнительную оценку выбранных на первом этапе поставщиков путем анализа полученной от них информации.

В соответствии со значимостью поставляемого товара поставщики делятся на три категории (А, В и С). При этом классификация поставщиков осуществляется с одной стороны по критериям «качества / охраны окружающей среды», а с другой стороны по критерию «товарооборот». Действительной для оценки поставщиков из обеих классификаций является соответственно более высокая.

А - категория. Очень важные поставщики, поставляющие «критические» или в основном, влияющие на качество / окружающую среду сырьевые материалы или оказывают соответствующие услуги. Товарооборот более чем 2,5% от общего объема закупок.

В-категория. Важные поставщики, поставляющие «не критические», но влияющие на качество сырьевые материалы или оказывают соответствующие услуги. Такие поставщики могут быть заменены альтернативными в короткие сроки. Товарооборот - от 0,5% до 2,5% от общего объема закупок.

С - категория. Поставщики стандартных материалов или услуг, которые не оказывают прямого влияния на качество / окружающую среду. Товарооборот - менее чем 0,5% от общего объема закупок.

Новые поставщики категорий А и В сначала должны быть аттестованы по стандартам качества и охраны окружающей среды. При этом должны быть рассмотрены следующие критерии:

- структура предприятия;

- компетентность, а также специализация в определенной области, результаты анкетирования «Самооценка»;

- экономическая надежность;

- система контроля качества (ИСО 9001, GMP-нормы);

- система управления окружающей средой (ИСО 14001, листы безопасности на материал);

- соотношение цен и оказываемых услуг;

- готовность к сотрудничеству;

- качество партии предлагаемых услуг.

Основными критериями периодической оценки поставщиков являются:

- соблюдение требований к качеству поставляемой продукции,

- обеспечение стабильности качества поставляемой продукции, соблюдение договорных обязательств по срокам поставки - обязательность (точность) поставки;

- оперативность реакции на претензии по качеству и эффективность принимаемых мер;

- гибкость поставщика;

- реализация определенной динамики перспективности поставщика, поддерживание и совершенствование уровня работы по управлению качеством и созданию системы качества, поддержание соотношения цены со средней рыночной ценой;

- уровень проведения сервисного обслуживания.

Используя приведенные, а при необходимости и дополнительные критерии, разрабатывается методика периодической оценки поставщиков. При этом учитываются следующие факторы:

- степень влияния качества закупаемой продукции на качество конечной продукции, - стратегию взаимоотношений с поставщиками;

- степень влияния качества закупаемой продукции на качество конечной продукции;

- стратегию взаимоотношений с поставщиками (ориентация на долгосрочные отношения или эпизодические поставки);

- количество поставщиков данной закупаемой продукции на рынке и их территориальное расположение.

По результатам анализа данных, полученных в ходе систематически проводимой периодической оценки поставщиков, принимается одно из следующих решений;

- оставить форму работы с поставщиком без изменения и продолжить работу с ним, изменить форму работы;

- отказаться от услуг поставщика и исключить его из перечня разрешенных поставщиков.

При оценке поставщиков в зависимости оттого, поставляются ли товары или же оказываются услуги, выбираются за основу следующие критерии, доказывающие качество и которые, как правило, базируются на опыте, накопленном за годы хозяйственных связей:

- система контроля качества / сертификат;

- структура предприятия;

- готовность к сотрудничеству;

- качество при изготовлении;

- соблюдение сроков поставки;

- соблюдение количественного объема поставки;

- действия при получении рекламации, а также, указания по охране окружающей среды;

- экологический сертификат;

- профессиональная пригодность;

- специальные допуски;

- изделия / производственный процесс;

- упаковка;

- логистика.

Все выше перечисленные пункты получают балльную оценку. Окончательная оценка выставляется из среднего значения суммы отдельных оценок.

По инициативе отдела материально-технического снабжения проводится оценка поставщиков. Характеристика и оценка поставщика осуществляется, как правило, руководителем соответствующего производственного участка совместно с руководителем контроля качества / начальником участка. Документация по качеству / структуры оцениваются руководителем службы контроля качества и ответственным по предприятию за систему управления окружающей средой.

Если при оценивании качественных аспектов конечная оценка качества «удовлетворительно» для поставщика А - категории или «хорошо» для поставщика В-категории или по нескольким критериям оценки качества наблюдается тенденция к его снижению, отделом материально-технического снабжения информируются руководители соответствующих производственных участков. Последние предлагают необходимые меры по устранению недостатков. Поставщики материалов, не влияющие на изделие и поставщики С - категории.

Все поставщики С - категории один раз в году оцениваются по списку поставщиков отделом материально-технического снабжения с приобщением, если это необходимо, соответствующих производственных участков. При этом особенно обращается внимание на следующие вопросы:

- следует ли перевести поставщика в другую категорию,

- возникали ли в период оценивания поставщика какие-либо инциденты, пригодно ли предприятие и в дальнейшем для осуществления поставок,

- товарооборот в период оценивания поставщика,

- отношение к охране окружающей среды.

Из основного списка постоянных поставщиков вычеркиваются предприятия, непригодные для осуществления поставок.

Инспектирование поставщиков (инспекции качества на других предприятиях). При инспектировании качества поставщиков А - категории один из членов комиссии должен иметь соответствующий опыт в функционировании системы качества и системы управления окружающей средой. Инспектирование проводится по следующему поводу:

- при деловых связях с ранее незнакомым поставщиком А - категории, при неудовлетворительной характеристике качества предприятия-поставщика,

- при существенных изменениях в деловых связях с поставщиком (напр. изменение объема поставок, изменение классификационной категории поставщика и т.д.),

- при существенных изменениях в структуре предприятия-субподрядчика, которые могут оказывать отрицательное влияние на качество поставок или на окружающую среду,

- при особых инцидентах (качественных дефектах и т.д.). О вышеназванных случаях информируется руководитель службы контроля качества, который согласовывает дальнейшие действия с заинтересованными предприятиями.

Валидирование процессов, оборудования и методов. Целью валидирования является подтверждение посредством представления объективных свидетельств того, что требования, предназначенные для конкретного предполагаемого использования или применения выполнены.

Процесс валидирования показывает с объективной точки зрения, что данные или изделия, которые мы получаем в результате жизненного цикла продукции отвечают установленным требованиям.

Планирование валидирования документируется. По результатам валидирования составляется отчет. В нем учитываются:

- идентификация валидируемых процессов;

- идентификация изделий, которые изготавливаются с применением этих процессов;

- определение ответственности (участники валидирования и руководитель процесса валидирования);

- план по валидированию;

- запланированные условия валидирования, включая ухудшенные условия и объективные критерии;

- определение и идентификация условий проведения валидирования, например, смен, установок, оборудования, изделий, выпуска, партий, методов, процедур;

- соответствующие спецификации, включая спецификации на изделия, услуги, материалы, экологические требования и т.д.;

- контроль условий, например, калибровка средств контроля в начале и после исследований;

- контролируемые параметры процесса и характеристики изделий;

- указания по содержанию ревалидирования;

- если требуется, проектно-конструкторская документация;

- утверждение результатов валидирования.

В результате валидирования и ревалидирования составляется следующая документация, например:

- планы и протоколы валидирования;

- документация по квалифицированию оборудования, калибровкам оборудования;

- заключительный отчет.

Документация по валидированию контролируются и утверждаться руководителем службы контроля качества и заместителем директора по техническим вопросам.

Рассмотрим процессы проверки и контроля сырьевых материалов, комплектующих, изделий и услуг, контроля организации выбросов в атмосферу, контроля потребления природных энергоресурсов.

Целью проверки и контроля является объективное подтверждение того, что требования, предъявляемые к изделию были выполнены и что потребитель получит готовую продукцию и услуги только соответствующего качества.

Планирование проверки и контроля должно проводиться и документироваться, с установлением:

– методов проверок и контроля в целом, методов проверок и контроля оборудования, приборов, вентиляционных установок и т.д.;

– видов, частоты и объемов проверок и контроля;

– критериев приемки;

– мероприятий в случае отклонений;

– назначением ответственных лиц для разрешения результатов проверок и контроля.

Реализация проверок и контроля охватывает следующие шага:

- входной контроль приобретенных изделий и услуг. При необходимости контроль поставщиков.

- производственный контроль;

- выходной и заключительный контроль готовых изделий и оказанных услуг.

Входной контроль сырья и комплектующих, представляемых на СП «Фребор» для дальнейшей переработки осуществляется фирмой «Фрезениус». Ответственность за входной контроль сырьевых материалов, предназначенных для изготовления изделий для внутреннего рынка несёт соответствующее подразделение СП «Фребор».

Изделия, которые должны быть подвергнуты контролю, четко маркируются для предотвращения их случайной отправки или применения и должны быть разрешены только после получения положительного заключения по всем видам контроля.

Отклонения от установленных условий во время процессов Жизненного цикла продукции документируются и, если требуется проводятся необходимые корректирующие мероприятия.

Результатами процессов проверки и контроля является следующая документация:

– планы контроля;

– производственная документация - общая документация по контролю;

– документация, подтверждающая разрешение продукции;

– статистические данные по контролю продукции и производства.

Цель всех видов деятельности внутри интегрированной системы менеджмента - это достижение удовлетворенности потребителей (включая все заинтересованные группы, например, относящиеся к пациентам, носителям затрат, властям и акционерам). Выражение «удовлетворенность потребителей» обозначает мнение потребителей по поводу того, в какой мере их требования выполняются. При этом должно учитываться то, что, даже, если все требования потребителя выполняются, то это еще не означает, что речь идет о безусловной удовлетворенности потребителя

Оценка удовлетворенности потребителей. Цель: удовлетворенность потребителей - это основополагающая предпосылка для успеха всех видов деятельности на предприятии связанная с

новейшими достижениями в технологии изделий и процессов, расширением ассортимента производимых медицинских изделий, распространением на международном рынке.

Чтобы оценить, была ли достигнута удовлетворенность потребителей с целью возможности постоянного улучшения, также необходима оценка данных на изделие, и оценка результатов внутреннего аудита.

Мониторинг и измерение процессов и продукции

Цель: оценка эффективности результатов и проведения процессов является основой для постоянного улучшения и достижения удовлетворенности потребителя. Поэтому необходимо анализировать соответствующие показатели запланированных результатов процесса изготовления изделий.

На основании результатов анализа этих данных, при необходимости, вводятся соответствующие мероприятия (например, проекты по качеству, корректировочные и предупреждающие мероприятия).

Планирование и проведение: планирование мониторинга и измерения продукции должно осуществляться на соответствующих стадиях Жизненного цикла продукции. Показатели планирования, проведения и результатов процессов должны идентифицироваться. Сбор, оценка, отчеты и контроль данных также должны планироваться заранее.

Показатели эффективности удовлетворенности потребителей и заинтересованных групп в данном случае могут соотноситься с производительностью и охраной труда, услугами, относящимися к изделию (например, логистика, техническое обслуживание), техническое оборудование и инфраструктура, законодательные и регулирующие требования, коммерческие аспекты, виды деятельности, связанные с экологией.

Оценка данных должна планироваться во взаимосвязи с комплексностью процессов и размером организационного подразделения. Выбираются соответственные данные для получения объективной информации о результатах процессов и их проведения. Планирование сбора данных должно включать подготовку соответствующей инфраструктуры, методов и оборудования и содержать:

– установку контролируемых параметров;

– установку соответствующих процессов для сбора данных (например, связь во время рабочего процесса, запросы и т.д.);

– установку периодичности сбора данных;

– установку процесса сбора данных;

– установка процесса для предоставления и взаимосвязей результатов (например, таблицы, диаграммы и т.д.);

– предоставление квалифицированного персонала для проведения анализа и контроля данных;

– документирование результатов и соответствующих мероприятий.

На основании установленных критериев оцениваются соответствующие данные. Сбор данных проводится квалифицированным персоналом и может охватывать:

– данные деятельности по развитию;

– данные мероприятий по улучшению;

– данные по продажам;

– данные по закупке (например, оценка поставщиков, результаты контроля поставщиков);

– рекламации от потребителей;

– инциденты и несчастные случаи;

– данные по техническим видам;

– уровень брака при производстве;

– расход сред при производстве;

– данные по видам и количеству отходов;

– данные по производительности труда сотрудников.

Собранные данные анализируются, результаты обобщаются, отчеты составляются таким образом, чтобы они представляли собой полную информацию для вынесения соответствующего заключения и решения. Результаты этих отчетов контролируются, обобщаются и вносятся в отчет

Внутренние аудиты

Цель: для оценки эффективности интегрированной системы менеджмента должны быть собраны и проанализированы данные, полученные в результате проведения внутренних аудитов.

Внутренние аудиты интегрированной системы менеджмента дают основу для подтверждения того, что система менеджмента качества:

соответствует запланированным требованиям ИСО 9001, ИСО 14001, ИСО 13485 и другим требованиям законодательных актов и нормативной документации;

соответствует требованиям интегрированной системы менеджмента, разработанной предприятием;

– эффективно внедрена и поддерживается в рабочем состоянии.

Планирование и проведение: внутренние аудиты по контролю интегрированной системы менеджмента ежегодно планируются назначенными уполномоченными системы менеджмента и документироваться в плане аудита. Каждый аудит планируется индивидуально с учетом основных пунктов, которые вытекают из интегрированной системы менеджмента, а также из:

- результатов предыдущих аудитов;

- соответствующих задач аудируемого подразделения;

- актуальных проблем качества;

- рисков.

Аудиты проводятся обученными, независимыми от аудируемого подразделения аудиторами.

Результаты аудитов фиксируются в отчетах аудита, которые содержат записи об отклонениях от специфических требований интегрированной системы менеджмента, а также законодательной и регулирующей документации. Как часть отчетов аудитов, для верификации результатов аудита и для идентификации потенциальных проблем, вводится система оценивания.

Отчеты аудита и отклонений должны предоставляются руководству подразделения аудируемого участка. Руководство аудируемого участка обеспечивает введение корректировочных и предупреждающих мероприятий.

Аудиторы контролируют своевременность проведения мероприятий по факту выявленных в процессе аудита замечаний.

Каждому обнаруженному отклонению даётся оценка в баллах. Отдельные отклонения в завиимости от их степени тяжести на определённый коэффициент. Если общая оценка по результатам аудита составляет 10 или более баллов, необходимо проведение повторного аудита. Критерии для оценки обнаруженных отклонения.

Отчет менеджмента. Для оценки качества структуры, процессов и результатов планируются я и проводятся отчеты менеджмента на каждом уровне организации. При этом процесс отчета менеджмента является орудием контроля эффективности и производительности всех видов деятельности организации.

Планирование и проведение: ответственные руководители на каждом уровне предприятия идентифицируют темы, которые основываются как на требованиях Интегрированной системы менеджмента и дирекции, так и на требованиях, предъявляемых непосредственно к данному подразделению.

Ответственное руководство соответствующего организационного уровня обеспечивает сбор требуемой информации, ее распределение и принятие решений, основанных на этой информации.

Темы для отчета менеджмента планируются заранее (планы отчетов, планы совещаний). В последствии документируются в соответствующих отчетах и протоколах совещаний.

На базе результатов процессов оценивания, собирается информация и Руководитель службы контроля качества, и Ответственный за систему управления окружающей средой обобщают ее в отчете менеджмента, который учитывает требования потребителей и заинтересованных групп и рассматривается руководством СП «Фребор».

Темы для отчета оцениваются ответственными руководителями с точки зрения возможных мероприятий по улучшению. Результаты отчета содержат информацию, которая используется для планирования таких видов деятельности, как:

- установка производственных целей процессов и изделий с учетом требований потребителей;

- корректировочные и предупреждающие мероприятия;

- деятельность по улучшению;

- стратегическое планирование.

Решения, которые вытекают из отчета менеджмента, ведут или к срочным мероприятиям, или служат задачами для процессов планирования по улучшению структуры, процессов и результатов. Результаты отчета менеджмента документируются в установленном порядке (например, протоколы совещаний, отчеты менеджмента, планы мероприятий и т.д.) с указанием ответственных за выполнение и сроков проведения намечаемых мероприятий.

Корректировочные мероприятия. Для того чтобы защитить потребителей, пациентов, окружающую среду или другие заинтересованные группы от потенциальных и действительных рисков, возникающих от видов деятельности СП «Фребор», внедрены корректировочные мероприятия. Планирование и проведение корректировочных мероприятий - важная часть постоянного улучшения интегрированной системы менеджмента. Эти мероприятия внедряются, например, если при обнаружении дефектной продукции необходимо проводить соответствующие действия для срочного исправления выявленных дефектов и их причин, и, по возможности, предотвращать новое повторение данного дефекта.

Несоответствующая продукция или процессы, обнаруженные в результате производства или при процессах оценивания проверяются и, если требуется, вносятся корректировочные мероприятия. Риск, в связи с применением несоответствующей продукции или релевантными к окружающей среде видами деятельности СП «Фребор», при необходимости, сообщается ответственным властям.

Информация о несоответствии вытекает из таких источников, как

- результаты производства;

- жалобы потребителей;

- информация о сбоях и нарушениях ТБ на производстве;

- отчеты;

- анализ рынка;

- несчастные случаи и инциденты, связанные с окружающей средой и реакция на них;

- аудиты;

- отчеты менеджмента.

Корректировочные мероприятия могут охватывать отдельные срочные мероприятия комплексную деятельность:

- мероприятия при несчастных случаях;

- возврат продукции;

- сортировка и маркировка отсортированной продукции;

- ограничения в применении продукции;

- информирование лиц, которым реализована дефектная продукция и лиц, связанных с производством этой продукции.

Если для предотвращения несоответствия требуются долгосрочные мероприятия, они заранее планируются и проводятся таким образом, чтобы предупредить повторное возникновение несоответствия. Примеры долгосрочных мероприятий:

- изменения проекта;

- изменения процесса;

- новые инвестиции.

Для разработки корректирующих мероприятий направленных на совершенствование системы менеджмента качества используются данные по рекламациям, результатам производства, информация о сбоях и нарушениях на производстве. Рассмотрим один из типов таких данных как рекламации.

Количество рекламаций на диализаторы представлено на рисунке 2.14.

Рисунок 2.14 - Количество рекламаций на диализаторы на один миллион изделий

Данные по рекламациям на СП «Фребор» представляются в расчете на один миллион произведенной продукции. В таблице 2.44 представлено общее количество рекламаций поступившее на СП «Фребор» на весь объем произведенных диализаторов.

Таблица 2.4 - Количество рекламаций от объема выпуска продукции

Анализируя полученные данные можно сделать вывод, что количество поступивших рекламаций за анализируемый период времени сократилось. Это говорит о правильной политике, которую проводит руководство в области качества. Если брать во внимание количество рекламаций по диализаторам, то за 2006-2007 гг. их количество сократилось на 17 (29.87%), за 2007-2008 гг.на 21,5 (53,88%). Тем не менее, норма «Fresenius» составляет 15 рекламаций на 1 миллион выпущенных диализаторов. Причиной появления претензий по диализаторам является внутренняя и внешняя а также появление рекламаций связано с ошибками персонала (отсутствие деталей, неправильная сборка, колпачки или туго закручены или спадают). Поэтому необходимо разработать мероприятия направленные на снижение количества претензий от потребителей как на рынке ЕС, так и на рынке Беларуси.

В целом можно сделать вывод, что система менеджмента качества на исследуемом объекте находится на очень высоком уровне, уникальной для Республики Беларусь. Это подтверждается тем, что она сертифицирована международной организацией ТЮФ. ТЮФ Рейнланд Груп делает качество видимым. Являясь независимым органом по сертификации, она выдает сертификаты менеджмента качества, действительные во всем мире. Правильно функционирующая система менеджмента качества является основой для совершенствования процессов в компаниях во всех отраслях промышленности и коммерции. Единые стандарты качества обеспечивают сопоставимость производственных операций и цепей поставок на международном уровне. Это сертификат, который гарантирует безопасность и уверенность.

Однако у нее имеется недостаток, который выражается в том, что на предприятии слабо применяются современные информационные технологии, в результате работников накладывается большой объем бумажной работы, много данных приходится анализировать вручную, отчетность также составляется вручную и хранится преимущественно в бумажном виде. Например, в службе контроля качества результаты аудитов хранятся в бумажных папках объем которых превышает 1000 листов. На предприятии используется программное обеспечение, которое создано силами специалистов предприятия однако они не могут обеспечить эффективное функционирование бизнес процессов. Все данные вводятся в Exel, а также используются простые программы написанные на Foxpro. В результате чего руководство лишено возможности получать оперативные данные о финансовой и хозяйственной деятельности и своевременно принимать тактические и стратегические решения. Поэтому предлагаю внедрить на предприятии автоматизированную систему управления.

Таким образом, по результатам исследования были выявлены недостатки системы менеджмента качества:

а) недостаточная автоматизация бизнес-процессов на предприятии

б) недостаток технических средств контроля качества продукции.

в) недостаточная подготовленность персонала.

На основании вышеизложенного, можно сделать вывод, что на СП «Фребор» необходима разработка комплекса мероприятий, направленных на совершенствовании системы менеджмента качества.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы менеджмента качества

3.1 Применение информационной системы «Галактика Business Suite» с целью улучшения функционирования системы менеджмента качества

«Галактика Business Suite» - полнофункциональный комплекс бизнес-решений. Основное назначение комплекса - выполнение в едином информационном пространстве типовых и специализированных задач управления предприятием, холдингом, группой компаний в условиях современной экономики. В состав комплекса бизнес - решений «Галактика Business Suite» входят «Галактика ERP» и «Галактика Business Intelligence».

«Галактика ERP» - система для решения всего аспекта управленческих задач, в том числе: финансовое, и производственное планирование, управление логистикой, качеством продукции, персоналом, взаимоотношениями с клиентами. Возможности системы ERP позволяют в едином информационном пространстве оперативно решать главные управленческие задачи, обеспечить менеджеров различного уровня управления необходимой и достоверной информацией для принятия управленческих решений.

В состав системы автоматизации управления предприятием Галактика ERP входят средства и для поддержки специальных управленческих задач:

- управление техническим обслуживанием и ремонтами оборудования

- управление качеством продукции

- управление взаимоотношениями с клиентами

«Галактика Business Intelligence» - система поддержки принятия управленческих решений. Комплекс «Галактика Business Intelligence» включает приложения:

- «Галактика BI Сбыт» - система управления продажами на основе мониторинга и анализа результатов сбытовой деятельности

- «Галактика BI Запасы» - система управления складскими запасами

- управление материальными и финансовыми потоками (логистика)

- финансовое планирование и оперативный финансовый менеджмент, управленческий учет

- производственное планирование и управление производством, контроллинг

- Управление персоналом и кадровой политикой

Внедрение такой системы позволяет: уменьшить сроки закрытия учетного периода, повысить общую культуру управления, снизить бумажный документооборот, использовать оптимальные схемы построения бизнес-процессов, увеличить поставок точно в срок, увеличение оборачиваемости капитала предприятия, снижение транспортно-заготовительных расходов, улучшение обслуживания после продаж, снижение задержек с отгрузкой готовой продукции. Уменьшение страховых запасов на складах; внедрение прогрессивных методов их планирования и контроля, снижение производственного брака, уменьшение затрат на административно-управленческий аппарат, более точный учет затрат, снижение потребностей предприятия в оборотных средствах за счет повышения скорости и качества работы, рост производительности труда, уменьшение складских площадей, снижение операционных и управленческих затрат, уменьшение цикла реализации, снижение коммерческих затрат, уменьшение дебиторской задолженности, улучшение утилизации основных фондов. Основные этапы автоматизации представлены на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Этапы автоматизации

Первый этап: обследование

Последовательность шагов:

- принятие приказов о проведении обследования;

- создание рабочей группы;

- утверждение регламента работ;

- изучение сложившегося документооборота;

- изучение сложившейся технологии обработки финансовых и материальных потоков;

- разработка проекта автоматизации.

Суть этапа. Предприятиям не нужны «софт» и «железо» сами по себе. Корпоративные программы покупаются ради того, чтобы устранить в информационном обороте пробелы и искажения, которые негативно влияют на управленческие решения. Обследование так или иначе охватывает ключевые бизнес-процессы на предприятии.

Архитектура системы «Галактика ERP», заложенные в нее алгоритмы основаны на передовых открытиях мировой и отечественной экономической науки. Фигурально выражаясь, сама программа подсказывает «узкие места» на предприятии. Например, наличие лишних работников или, наоборот, нехватку определенных категорий специалистов; дублирование управленческих функций; отсутствие контроля за расходованием тех или иных ресурсов и т.д.

Таким образом, технология внедрения, используемая «Галактикой», помогает обнаружить проблемы не только в информационной системе заказчика, но и в его основной деятельности.

Второй этап: внедрение. Последовательность шагов:

- согласование план-графика внедрения системы;

- модернизация старого компьютерного оборудования и, при необходимости, установка нового;

- установка и настройка модулей системы «Галактика ERP»;

- разработка пользовательских инструкций;

- доведение до конкретных исполнителей технологии ввода первичной информации и получения отчетности.

Суть этапа. Не секрет, что подавляющее большинство отечественных предприятий сегодня применяют технологии автоматизации начала 90-х годов. У этих технологий есть два принципиальных недостатка.

Первый: одни и те же данные вводятся многократно (на разных рабочих местах). Дублирование резко повышает вероятность ошибок - а механизм их выявления и коррекции обычно не предусмотрен.

Второй: данные вводятся со значительной задержкой. В итоге картина бизнес-процессов на предприятии искажается. Принимаемые на основе искаженной информации решения в лучшем случае - запаздывают, в худшем - ошибочны.

По сути, внедрение системы «Галактика» - это создание единой базы данных, в которой отражены все автоматизированные бизнес-процессы. Все остальные действия (установка и настройка программы, в случае необходимости - закупка оборудования и т.д.) подчинены этой цели.

При этом все процессы на предприятии выстраиваются в логическую цепочку. На основе заказов формируются производственные планы, на основе планов - рассчитываются потребности в сырье и материалах, на основе этих расчетов - заключаются договора с поставщиками и т.д. А руководитель получает возможность в любой момент проконтролировать работу каждой службы и предприятия в целом.

Если же в информационной цепочке возникают ошибки, нестыковки - система их автоматически выявляет (подчеркнем, что права доступа к базе данных для разных сотрудников регламентируются в зависимости от служебных обязанностей).

Внедрение модулей системы «Галактика ERP» происходит поэтапно. Ведь на среднем предприятии обычно автоматизируется не менее 20-30 рабочих мест. Если всех «заинтересованных» специалистов вовлечь в автоматизацию одновременно - это создаст излишнюю нагрузку для основного бизнеса заказчика. Поэтому вначале на новые рельсы ставятся бизнес-процессы, связанные с бухгалтерским учетом, с основными материальными и финансовыми потоками. А затем начинается расширение системы вглубь: внедряются модули бюджетирования, финансового анализа и т.п.

Третий этап: опытная эксплуатация. Последовательность шагов:

- консультации представителей предприятия на этапе опытной эксплуатации системы

- передача предприятия службе технической поддержки для дальнейшего сопровождения на этапе промышленной эксплуатации системы.

Основная задача пуско-наладочных работ, как мы ее видим, заключается вовсе не в том, чтобы подготовить систему к сдаче «под ключ» и продемонстрировать клиенту ее работоспособность. Главное - научить пользователей самостоятельно работать с системой в рамках внедряемых функций. Если данная цель достигнута - это стопроцентное свидетельство того, что процесс внедрения прошел успешно.

Таблица 3.1 - Стоимость внедрения, тыс. р.