87
МОСКОВСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ
Кафедра "Менеджмент"
1.1 Сущность и задачи кадрового менеджмента
В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия «кадровый менеджмент». Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание читателя на организационной стороне управления. Другие в определении делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления.
Типичным примером первого подхода может служить определение, данное В. П. Галенко: «Кадровый менеджмент - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий». Другой подход отражен в определении управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: «Кадровый менеджмент (менеджмент персонала, экономика персонала) - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками».
Таким образом, главное, что составляет сущность кадрового менеджмента организации, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников. Несмотря на многообразие определений управления персоналом, мало чем отличающихся друг от друга по своей сущности, имеются и такие, которые свидетельствуют, что данное понятие не получило четкого толкования. Например, отмечается, что управление персоналом связано с изучением человеческих ресурсов в управлении, т.е. касается непосредственно кадрового потенциала управления, когда сам персонал управления рассматривается как некий объект управленческих решений. С такой подменой объектов управления (персонал предприятия на персонал управления предприятием) вряд ли можно согласиться.
Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами.
Содержание задач кадрового менеджмента составляют:
- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;
- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);
- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);
- система общей и профессиональной подготовки кадров;
- адаптация работников на предприятии;
- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;
- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;
- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;
- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;
- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника
Цели и задачи кадрового менеджмента
Целями кадрового менеджмента предприятия (организации) являются:
- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:
- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;
- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);
- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.
Эффективность кадрового менеджмента, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.
1.2 Принципы и методы построения кадровой политики предприятия
Реализация целей и задач кадрового менеджмента осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры -- это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.
Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:
- увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:
а) переводить на сокращенные формы занятости;
б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;
в) направлять на длительную переподготовку и т.п.
- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
- набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.
При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:
- требования производства, стратегия развития предприятия;
- финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.
Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:
Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.
В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.
Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.
Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).
Кадровая политика формирует:
- Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
- Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
- Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
- Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
- Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.
Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.
Свойства кадровой политики:
Связь со стратегией
Ориентация на долговременное планирование.
Значимость роли кадров.
Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.
Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.
Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:
- производственный;
- финансово- экономический;
- социальный (кадровая политика).
Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:
- поднятие престижа предприятия;
- исследование атмосферы внутри предприятия;
- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.
Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.
Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.
Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.
Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.
В сфере услуг гостеприимства, как в специфической отрасли народного хозяйства, кадры, играют важнейшую роль. «Кадры решают все», но кадры могут стать и главной причиной неудач.
1.3. Технологии функционирования современной системы управления персоналом
Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасность персонала.
Основу современной концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.
Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй - культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий - рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти крыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.
Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.
Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (рис. 1).
Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
Рис. 1. Состав подсистем системы управления персоналом организации
Подсистема управления и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.
Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.
Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.
Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.
Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
Подсистема правого обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.
Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.
В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие (рис. 2).
В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т. е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.
Рис. 2. Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации
Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП)-- правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. ППСУП представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны так же, как объективны экономические законы.
ППСУП следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.
Таблица 1
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом
|
Обусловленности функций управления персоналом целям производства |
Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства |
|
|
Первичности функций управления персоналом |
Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом |
|
|
Оптимальности соотношения интра- и инфра- функций управления персоналом |
Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции) и функциями управления персоналом (инфрафункции) |
|
|
Оптимального соотношения управленческих ориентаций |
Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства |
|
|
Потенциальных имитаций |
Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня |
|
|
Экономичности |
Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления |
|
|
Прогрессивности |
Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам |
|
|
Перспективности |
При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации |
|
|
Комплексности |
При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т. д.) |
|
|
Оперативности |
Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения |
|
|
Оптимальности |
Многовариантная проработка предложения по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства |
|
|
Простоты |
Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству |
|
|
Научности |
Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях |
|
|
Иерархичности |
В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации "вниз" (дезагрегирование. детализация) и "вверх" (агрегирование) по системе управления |
|
|
Автономности |
В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей |
|
|
Согласованности |
Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени |
|
|
Устойчивости |
Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные "локальные регуляторы", которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом |
|
|
Многоаспектности |
Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др. |
|
|
Прозрачности |
Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых "несущих конструкциях" (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом |
|
|
Комфортности |
Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных. разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т. д. |
|
Таблица 2.
Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом
|
Концентрации |
Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование |
|
|
Специализации |
Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций |
|
|
Параллельности |
Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом |
|
|
Адаптивности (гибкости) |
Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы |
|
|
Преемственности |
Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление |
|
|
Непрерывности |
Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т. п. |
|
|
Ритмичности |
Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом |
|
|
Прямоточности |
Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления) |
|
Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования персонала в организации.
Методы управления персоналом
Методы управления персоналом (МУП) - способы воздействия ли коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические (см. рис. 3).
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувств долга, стремление человека трудиться в определенной организаций культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличав прямой характер воздействий: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.
С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления.
Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.
Рис. 3. Система методов управлении персоналом в организации
МУП можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета. Более подробная классификация МУП по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работ с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управление безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением перепала, высвобождения персонала.
1.4. Преобразование традиционной структуры управления персоналом в современную
В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении XX столетия достаточно четко выделяются периоды, связанные с выдвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в кадровой работе. В период между Первой и Второй мировыми войнами, апеллируя главным образом к опыту развитых стран Запада, обычно говорят о двух основных подходах в работе с персоналом:
1) доктрине научного управления, или научной организации труда;
2) доктрине человеческих отношений.
Если первая доктрина акцентировала внимание на использовании методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем, то вторая доктрина стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала организаций.
Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента -- управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций.
Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.
Основные модели кадрового менеджмента
Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.
1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX -- начала XX вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношен ий. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников.
2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.
3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия -- обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.
Существенное отличие последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадровою менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер.
Преобразование управления персоналом в управлении человеческими ресурсами нашло свое выражение в следующих основных тенденциях кадрового менеджмента:
- все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;
- повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров; резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;
- в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.
Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х годов у этих, открытых к постоянным новациям, организационных систем появились, пока еще во многом метафорические названия: “глобальные организации”, “организации без границ”, “научающиеся организации”, организации -- “открытая книга”. Очевидно, что для таких систем нужна новая когорта менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в области кадрового менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, установим существенные различия между двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.
Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных) и современных подходов. Однако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи от всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны.
Кадровый менеджмент: вызовы XXI в.
Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала -- таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В XXI в. эта максима, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко всей кадровой работе в корпорациях. Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, региональном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.
Наметившиеся на пороге нового тысячелетия изменения в корпоративном управлении, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы в корпорациях.
1) В бизнесе это следующие изменения:
- от автономного самообеспечения -- к безграничному партнерству;
- от иерархических или (и) централизованных структур -- к пластичным и децентрализованным, сетевым структурам;
- от патриархальных моделей управления -- к делегированию полномочий;
- от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость -- к ориентации на качество, быстроту и нововведения;
- от безошибочной работы -- к измеряемым ее усовершенствованиям;
- от закрытой организационной системы -- к открытой системе.
2) В сфере человеческих ресурсов корпорации:
- от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу -- к широким профессиональным и должностным профилям;
- от спланированного карьерного пути -- к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;
- от ответственности менеджеров за развитие персонала -- к ответственности самих работников за собственное развитие;
- от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники, -- к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;
- от уклонения от обратной связи с подчиненными -- к ее активному поиску;
- от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов -- к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения.
Однако обеспечить реализацию этих направлений в условиях растущей конкуренции на рынках высококвалифицированной рабочей силы -- чрезвычайно сложная задача. Кадровые службы, если они желают ее эффективно решить, должны перестать функционировать как бюрократические структуры: им следует обрести черты маркетинговых организаций. Поэтому первым приоритетным стратегическим направлением ее деятельности оказывается сдвиг в организационной культуре (от доминирования бюрократической -- к предпринимательской) самой кадровой службы.
Другое приоритетное направление -- пересмотр сложившихся систем оплаты и стимулирования труда, а также системы занятости. Существующие системы ограничивают стратегическое мышление в сфере управления человеческими ресурсами, препятствуют успешной реализации современных кадровых стратегий, поскольку лимитируют свободу маневра менеджера по персоналу.
Третье приоритетное направление -- сокращение издержек, обусловленных как неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала, так и избыточными трудовыми ресурсами в корпорации. Кроме того, кадровые службы своей традиционной манерой организации работы сами являются причиной излишних издержек. Налаживание эффективного взаимодействия со структурными подразделениями корпорации служит определенной гарантией сокращения таких издержек.
В целом, превращение кадровых служб корпорации из административной, занятой рутинной деятельностью, подсистемы поддержки других (“основных”) структурных подразделений в надежного делового партнера внутри организации и за ее пределами представляет собой магистральное стратегическое направление развития кадрового менеджмента в XXI в. Фактически речь идет об отработке принципиально новой технологии кадрового менеджмента -- управлении движением и ростом человеческого капитала. Ее новизна состоит в том, что на динамику человеческого капитала воздействуют не традиционными, социально-институциональными (политическими, экономическими и правовыми) средствами, а инструментами, которые следует отнести к числу культурных институтов.
1.5. Повышение качества трудовой жизни
Высокое качество трудовой жизни является неотъемлемым условием на пути к эффективному экономическому развитию отечественных предприятий. Сложившиеся традиции перестали соответствовать новой ситуации. Отечественные предприятия, на протяжении длительного времени работавшие в условиях плановой экономики и управляемые из единого центра, не имеют достаточных навыков и опыта для эффективного управления, обеспечивающего их развитие и финансовое благополучие в условиях жесткой конкурентной борьбы. Переход к рыночной модели экономики сам по себе сразу не решает все проблемы и автоматически не создает благоприятные условия в деятельности предприятия. Это процесс, который, наоборот, порождает ряд проблем, в том числе и проблемы в области качества трудовой жизни.
Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей с помощью качества трудовой жизни зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.
Современный этап развития экономики связан с новым взглядом на рабочую силу как на один из ключевых ресурсов экономики. Этот новый взгляд связан с качеством трудовой жизни, который способствует
реальному росту роли человеческого фактора в условиях технологического этапа НТР, когда налицо прямая зависимость результатов производства от качества трудовой жизни.
В эпоху высокоразвитой рыночной цивилизации роль качества трудовой жизни в эволюции экономики непрерывно возрастает.
Впервые в истории производительные силы выходят на такой уровень развития, при котором их эволюция возможна лишь в условиях творческой активности работников значительной части профессий и широкого использования в сфере общественного труда новейших технических средств и сопутствующих им знаний.
В России происходят стремительные изменения в экономике. Стандарты отечественной экономики стремятся к очертаниям, близким к международным, что свидетельствует о желании России интегрироваться в международное сообщество. Сегодня с целью повышения качества трудовой жизни необходимо учитывать ценностные параметры, социокультурные факторы управления организацией, мотивации работников.
Вопрос повышения качества трудовой жизни является дискуссионным. Одни ученые считают, что повышение качества трудовой жизни возможно лишь после того, как предприятие станет устойчивым к внешним и внутренним возмущениям среды. Другие, наоборот, придерживаются теории социальной справедливости вне зависимости от экономического состояния предприятия. Эти направления не нашли научного признания и подвергались критике в силу своей несостоятельности и отсутствия четкой доказательной базы. Поэтому в настоящее время возникла потребность в создании работ, которые бы решали проблему повышения качества трудовой жизни в рыночных условиях, максимально подробно, детально исследовали весь спектр процессов, составляющих систему качества трудовой жизни.
Теоретические подходы, определяющие качество труда, сформировались в западных странах в 60-70 гг. прошлого столетия в трудах Э. Мэйо, А. Маслоу, Д. Макгрегори. В основу концепции качества трудовой жизни положен подход к творческому характеру личности человека. Работник современного предприятия желает быть активной стороной в социально-трудовых отношениях: влиять на трудовой процесс, планировать свою работу, участвовать в решении вопросов найма, оплаты труда и др. Основную цель при разработке показателей качества трудовой жизни авторы видели в создании таких условий, в которых работник мог развиваться как личность в культурных, национальных, нравственных и бытовых аспектах.
Еще в 1972 году, на Международной конференции, посвященной проблемам трудовых отношений, было введено в оборот широко признанное в мировой практике понятие «качество трудовой жизни (КТЖ)», которое определялось как деятельность организации, направленная на удовлетворение потребности ее работника путем создания механизмов, при помощи которых сотрудник получает полный доступ к процессу принятия решений, определяющих его жизнь на работе.
Основные компоненты повышения качества трудовой жизни
1 Удовлетворение работника своим трудом
Дж.Р.Хекман и Дж.Ллойд Саттл определяют качество трудовой жизни как «ту сте-пень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации».
Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:
1. Работа должна быть интересной.
2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.
3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.
4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.
5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.
6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.
7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.
Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участие в вопроса руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.
2 Совершенствование организации труда
Многие из ранних идей науки управления вращались вокруг разработки задания таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преимущества разделения труда, современной технологии и автоматики. По мере того, как американские рабочие становились все более экономически обеспеченными, изменялись образовательные, культурные и социальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанные с характером труда. Все большее количество людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже случаи саботажа. Соответственно, прирост производительности, которого нормально было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решения проблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей человека -- заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство при этом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества.
Расширение объема и обогащение содержания работы. Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда -- это расширение объема работы и обогащение ее содержания.
Объем работы -- это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко. Объем работы банковского кассира обычно шире по сравнению с работой человека, занятого только вводом данных через клавиатуру в систему финансового учета.
Содержательность работы -- это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работа лаборанта не будет считаться содержательной, если она сводится лишь к установке оборудования, загрузке хими-катов и уборке лаборатории. Если же лаборант может заказывать химикаты и оборудование, проводить некоторые эксперименты и готовить отчеты о результатах работ, -- содержательность будет высокой.
Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.
Когда изменение организации труда становится желательным? Усиление мотивации и повышение производительности путем изменения организации условий труда является еще одной из концепций, в основе которой лежит двухфакторная теория мотивации Герцберга. Исследования Герцберга показали, что сам труд является фактором мотивации, деньги являются в основном гигиеническим фактором. Поэтому теоретикам и практикам науки управления казалось вполне логичным, что изменение характера труда в целях повышения соответствующей внутренней заинтересованности, должно усилить мотивацию и повысить производительность. К сожалению, это не всегда так. Недавние исследования в области мотиваций указывают, что эта теория не может быть справедливой для всех людей и во всех ситуациях. Поэтому изменения в организации труда уместны лишь применительно к людям и организациям, обладающим определенными характеристиками. Эти характеристики обобщены в модели, разработанной Ричардом Хекманом и Грегом Олдхэмом.
В соответствии с теорией Хекмана и Олдхэма существуют три психологических состояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом и мотивацию: воспринимаемая значимость работы, т.е. степень, с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее; ощущаемая ответственность, т.е. та степень, в которой человек чувствует себя ответственным и подотчетным за результаты своего труда; знание результатов, т.е. степень понимания человеком эффективности или результативности своего труда. Те виды работ, которые организованны так, что позволяют какой-то части рабочих испытывать все эти три состояния в достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы, высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой, а также привести к снижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадров.
Ощущение значимости труда можно реализовать предоставлением работнику возможности расширения количества трудовых навыков, определенностью производственных заданий, повышением их важ-ности. Ответственность за результаты труда можно усилить, предоставив работнику больше самостоятельности. Осознание реальных результатов своего труда развива-ется, если рабочий получает ответную информацию. Однако необходимо иметь ввиду и то, что не все работники положительно реагируют из подобного рода изменения. Как уже отмечалось выше, при рассмотрении проблемы мотивации, люди различа-ются по потребностям, отношению к работе, надеждам, связываемым с работой. Исследования показали, что люди с сильным стремлением к росту, достижениям, самоуважению обычно положительно реагируют на обогащение содержания труда. Когда же люди не столь сильно мотивируются потребностями высокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не дает заметных успехов.
На возможность изменений условий труда могут влиять и особенности техноло-гии. Организации, использующие поточно-массовую технологию, имеют гораздо меньше возможностей в этом отношении, чем предприятия, выпускающие единич-ную продукцию. Для фирм с поточно-массовой технологией стоимость реорганиза-ции условий труда зачастую перевешивает ожидаемую от нее прибыль. «Там, где технология не очень гибкая и требует больших капиталовложений, стоимость реор-ганизации может оказаться очень высокой. Одна из оптимальнейших, возможностей для внедрения прогрессивной организации труда открывается при создании новых производств (заводов, предприятий, учреждений). Фактически, некоторые из наибо-лее известных экспериментов в этой области как раз и были проведены при создании новых мощностей. Тем не менее, хотя существующая технология и ограничивает возможности реорганизации условий труда на фирмах с массовым производством, такие возможности все же существуют.
2.1. История возникновения предприятия
Компания «РосЕвроОтель» создана в 2000 г в рамках консорциума «РосЕвроГрупп». Основное направление деятельности компании-предоставление профессиональных услуг в области гостеприимства, направленных на создание и эффективное управление гостиничными объектами.Профессиональная команда «РосЕвроОтель», специализируется на услугах в следующих областях: управление гостиничной недвижимостью, консалтинг, бизнес-планирование, разработка концепции гостиничного комплекса, сопровождение проекта, подготовка объекта к открытию.
На сегодняшний день компания управляет дачными отелями «Лада Холидей» и «Истра Холидей», а также работает над реализацией других проектов.
Для реализации первого проекта «Лада» в 2000 г был куплен участок земли 2 га на Истринском водохранилище.
Коттеджный посёлок «Лада» начал принимать первых Гостей осенью 2000 года.
Сначала на территории было всего 5 малых коттеджей, баня, здание администрации. Бал один руководитель, который занимался организационными вопросами и документацией. Гостей принимала и расселяла охрана.
В ресторане работало всего 2 бармена и 2 повара. Позже появился Отдел Продаж, который занимался и продажей путёвок, и проблемами ресторана, хозяйственной службой, бухгалтерией.
В ресторане было разработано меню, где цены были определены в «ладушках». Не было компьютера, счета выписывались вручную.
Сотрудники совмещали несколько должностей. Например, администратор отвечал за приём и размещение гостей, за хозяйственную службу и за парковую службу. Бармен в ресторане был и официантом и повару помогал, а повар в свою очередь мог отнести заказ в коттедж. Водитель Газели привозил сотрудников, закупал продукты, отвозил прачку. Да и названий служб в принципе не существовало. Были горничные и дворник, администратор и сотрудники ресторана.
Сотрудники работали по сменам 3*3. Доставляла людей одна Газель, которая ехала по маршруту г. Истра - Зеленоград - Солнечногорск.
С лета 2001 года с приходом руководителя этого проекта Е. О Хары начались глобальные преобразования и изменения по всем уровням.
Образовалась структура Отеля, (тогда ещё коттеджного посёлка, называться Отелем мы стали чуть позже), были прописаны правила проживания для Гостей и правила нахождения сотрудников на территории. Стали проводиться обучающие тренинги для персонала по телефонному этикету, по обслуживанию Гостей. В коттеджах организованы минибары, в проживание включили питание (завтраки), прописаны процедуры и правила. Набрали и обучили персонал, появились службы HSKP, F&B, ландшафтная служба, техники-аниматоры. В ресторане ввели контрольно-кассовую сеть, объединяющую все службы. Был открыт тренажерный зал и детская игровая комнаты. Достроено ряд больших коттеджей. Всего их стало- 6 малых , 1-VIP, и 4-больших коттеджа.
Опыт эксплуатации отеля «Лада Холидей» и постоянные маркетинговые исследования в области туризма позволили подготовить и начать реализацию нового проекта на берегу Истринского водохранилища- отель «Истра Холидей». Он открылся в сентябре 2002 г.Участок, где он расположен более просторный и пологий- 7,5 га. Оба отеля находятся неподалеку друг от друга.
Дачные отели «Истра Holiday» расположены на берегу Истринского водохранилища в 45 км к северо-западу от Москвы в природоохранной зоне, в березово-сосновом лесу. Водохранилище искусственное (создавалось в середине 30-х), питает оно столичные водозаборы. Добраться до отелей можно по Пятницкому или Ленинградскому шоссе.
ИСТРА Holiday и ЛАДА Holiday находятся неподалеку друг от друга - километрах в пяти, если по прямой, где-то в десяти - если вдоль берега или минутах в 20 езды на машине. То есть природа - чистейший воздух, вода, лес - одна и та же. Если чем и отличаются участки, где расположены наши отели, так это ландшафтом.
Рис. 4. План дачного отеля «Истра холидей»
Общая характеристика деятельности IstraHoliday
Отель представляет собой комплекс индивидуального и корпоративного отдыха, выполненный в едином архитектурном стиле, в котором современный деревянный комплекс гармонирует с исключительными природными условиями.
Дачный отель «Истра Holiday» побольше. Он может принять до 198 человек при комфортном размещении. Сильнее развита инфраструктура - большой двухэтажный ресторан, фитнес-центр, конференц-залы, компьютерный зал.
Участок, где расположен Дачный отель «Истра Holiday» - более просторный и пологий - 7,5 га. Чуть выпуклое лесистое плато, которое только к самой воде начинает стремительно уходить вниз.
Часто приходится слышать о некоем специфическом пути развития России. К этому утверждению можно отнестись достаточно скептически, но, похоже, у туризма в Подмосковье действительно есть свой путь. Во-первых, это специфика услуг. Большой объем рынка занимают обучающие или командообразующие семинары, которые проводятся за пределами города. Пожалуй, сегодня нигде в мире нет столь значительного и отчетливо сформированного рынка. Во-вторых, это специфика клиентов. Обсуждая развитие рынка туризма в России, мы часто говорим об иностранцах. Но, на мой взгляд, сейчас в первую очередь нужно заниматься внутренними потребителями. Почему Турция, Кипр, Мальта, Греция ведут целенаправленную работу для привлечения российских туристов, а мы игнорируем эту аудиторию? В-третьих, это специфика дистрибуции. Опыт показывает, что турагенства в существующем сейчас виде не способны продавать подмосковные объекты. В отличие от продажи зарубежных туров, где агентства фактически имеют время, чтобы подготовить для клиента то или иное предложение - от заявки до продажи обычно проходит несколько дней, то Подмосковье необходимо продавать в режиме он-лайн, что требует совершенно иной квалификации специалистов.
В 2004 году создана Московская Областная Гостиничная Ассоциация (МОГА). Почему появилась необходимость создать ассоциацию? Чтобы ответить на этот вопрос, достаточно летом попробовать отдохнуть со своей семьей в каком-нибудь из более или менее приличных мест Подмосковья. Созданные в советское время ресурсы рекреационных объектов в Подмосковье уже полностью исчерпаны. Потенциальные клиенты требуют новых предложений, а участники рынка оказались фактически не готовы к этому. В этом случае разумные люди обычно объединяют усилия, поэтому можно говорить, что создание Ассоциации первая реакция на растущий спрос.
Истринское водохранилище было выбрано специалистами компании, как идеальная природная зона для создания уголка, полностью соответствующее критериям соответствующего отдыха, неслучайно. Окружённое прекрасным лесом, это искусственное озеро является одним из наиболее богатых рыбой водоёмов Подмосковья.
На берегах Истринского водохранилища, в 40 км северо-западней от Москвы расположен Дачный Отель «Истра Holiday». Это сеть Отелей объединяющих пока 2 объекта: Отель Истра и Отель Лада. Почему «дачные»? Со словом «дачные» возникает ассоциация об отдыхе за городом, да если ещё и Отель, то о комфортабельном отдыхе. Название «Дачный Отель » компания ввела одним из первых на подмосковный рынок оказания гостиничных услуг. Символ компании - зелёная ёлочка - гарантия качественного отдыха, сервиса и гостеприимства. Деятельность компании «Истра Holiday» с первых дней существования опиралась на западные стандарты работы в туристском бизнесе. Этот совершенно новый подход к организации отдыха в Подмосковье смогли ощутить гости Дачного Отеля «Лада Holiday», который начал работать с июля 2000 года.
За небольшой промежуток времени существования Отели стали пользоваться большой популярностью не только у москвичей, но и у представителей иностранных компаний работающих на российском рынке.
Дачный Отель «Лада Holiday» представляет собой современный релаксационный комплекс , круглый год предлагающий своим клиентам отдых вдали от шума и суеты столичного города. Одиннадцать современных рубленых коттеджей гармонично вписываются в лесной ландшафт сосново-елового леса. Территория Отеля почти 2 гектара, что позволяет создать атмосферу уюта, необходимую как для уединения, так и для отдыха большой компанией. Для самых взыскательных клиентов «Лада» предлагает весь спектр современных развлечений: от снегоходов, вездеходов до скутеров. Посещение тренажёрного зала или отдых в русской бане с купелью - всё это помогает не только восстановить жизненные силы и отдохнуть, но и приятно провести время в компании единомышленников. Оделять разнообразие меню и богатую карту вин всех гостей приглашают ресторан и летнее кафе, которые расположились на территории отеля. За весь период работы отель посетили более 4 тысяч человек. Многие из них стали постоянными клиентами.
В инфраструктуру Отеля входят помимо коттеджей и номеров отдельно стоящий ресторан с русско-европейской кухней, Центр Досуга с сигарной и чайной комнатой, бильярдными столами, баня с русской дровяной печью , фитнесс-центр с бассейном, баром, кабинеты маникюра И массажа, солярий, тренажёрный зал, детская площадка. Есть все условия для отдыха с детьми. Для маленьких гостей работает клуб «Весёлый муравей». Его членом может стать любой ребёнок на весь период отдыха. С детьми занимаются профессиональные педагоги. Отель больше рассчитан на проведение эксклюзивных вечеринок на несколько дней отель можно вполне превратить в закрытый загородный VIP-клуб.
Собственно лекции или семинары можно проводить в специальных залах развлекательного комплекса, оборудованных микрофонами, динамиками, экраном и проектором. В этом же здании находится деловой центр, оснащенный компьютером с выходом в Интернет, сканером, принтером и ксероксом. Залогом успеха проведения различного рода организованных мероприятий является наличие в структуре Дачных отелей отдела по координации и сопровождению групп на территории отеля. Данная услуга является комплиментарной от отелей для наших партнеров.
В структуру Дачных отелей "Истра Holiday" входит собственное туристическое агентство, наличие которого обеспечивает клиентам ряд преимуществ:
1.Легкость и быстроту для заказчика при бронировании номеров , приоретентность в бронировании.
2. Предоставление полного комплекса услуг корпоративным клиентам.
2.2 Организационная, производственная структуры предприятия
Форма собственности - общество с ограниченной ответственностью.
Юридический адрес - Московская область, Солнечногорский район, деревня Трусово.
Ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну общую цель - удовлетворение потребностей новых клиентов, выход на новые уровни невозможно без конкретной структуры управления, планирования перспектив, координирования. Генеральный директор группы компаний принимает решения стратегического характера, на нем лежит решение задач, связанных с общими направлениями деятельности предприятия. Организация состоит из различных ООО (групп), объединяющие работников служб отелей.
Рис.5 Организационная структура управления дачных отелей «Istra Holiday»
Организационная структура дачных отелей «Istra Holiday» очень сложна. Каждая служба имеет массу подразделений и ее звенья выполняют свои различные функции:
Финансовый директор - проведение финансовой политики, к которой можно отнести определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды, вопросы закупочной политики и бухгалтерской отчётности.
Директор по продажам и маркетингу - привлечение новых клиентов, разработка пакетов и акций, содержание клиентской базы, отслеживание ценовой политики рынка туристических услуг.
Директор по развитию - выход на новые уровни бизнеса, поиск объектов и организаций-единомышленников для расширения сферы влияния, инвесторов, общается с госструктурами.
Директор по персоналу - функции: набор, обучение, развитие, кадровое развитие, компенсации и заработная плата.
Отели имеют свою службу безопасности, которая занимается не только охраной объекта, но и предотвращением утечки информации через неблагонадёжных сотрудников, проверкой сотрудников, поступающих на работу.
Директор по персоналу.
- Возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении.
- Организует разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.
-Принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия.
- Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия.
- Обеспечивает социальные гарантии трудящихся в области занятости, соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.
- Проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению. Проводит анализ причин текучести и пути ее снижения.
- Принимает участие в анализе результатов аттестации и ее проведение.
В его подчинении находятся:
1.Рекрутер, в обязанности которого входит:
- набор и отбор персонала
- разработка анкет и анкетирование
-первичное собеседование и направление непосредственно к руководителям служб (уже с оформленной анкетой)
- ведение базы данных по учету персонала.
- принимает участие в анализе результатов аттестации и ее проведение
2.Тренинг менеджер, в обязанности которого входит:
- организация экскурсий при введение в компанию
- организация тренингов для вновь прибывших сотрудников
- разработка и проведение тренингов для старых сотрудников для закрепления навыков и знаний, а так же для расширения круга знаний о продаваемом продукте и услугах
- обучение линейных руководителей и топ-менеджеров
- разработка программы аттестации ее методическое и информационное обеспечение и непосредственное проведение.
3.Два инспектора отдела кадров, в обязанности которых входит:
- организация своевременного оформления приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия;
- ведение личной карточки работника;
- расчет отпусков и больничных листов;
- учет личного состава, выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников;
- учет временных работников и совместителей;
- хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам;
- подготовка материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям;
- обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, а также представление их в орган социального обеспечения;
- оформление выписок из приказов по движению кадров для других отделов.
Ими используются следующие документы:
- Трудовые договоры
- Штатное расписание (форма Т-3)
- Табель учета рабочего времени (форма Т-13) или
- Табель учета рабочего времени и расчета заработной платы (форма Т-12)
- Правила внутреннего трудового распорядка
- Положение о защите персональных данных работников
- График отпусков (форма Т-7)
- Личные карточки (форма Т-2)
- Приказы. О приеме работника (форма Т-1), о приеме работников (форма Т-1а), о предоставлении отпуска (форма Т-6), о предоставлении отпусков (форма Т-6а), о поощрении работника (форма Т-11), о поощрении работников (форма Т-11а), о командировке работника (форма Т-9), о переводе работника (форма Т-5), о переводе работников (форма Т-5а), о прекращении трудового договора с работником (форма Т-8), о прекращении трудовых договоров с работниками (форма Т-8а), о применении дисциплинарного взыскания, о снятии дисциплинарного взыскания, о совмещении, о замещении, о переносе отпуска , об отзыве из отпуска , о сокращении штата.
- Основания к приказам (докладные записки, заявления, акты, трудовые договоры, объяснительные записки)
- Журналы (книги) регистрации приказов, заявлений, трудовых договоров
- Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним.
Приходно-расходная книга по учету бланков трудовых книжек и вкладышей к ним
Трудовые книжки
- Все ведомости, записки-расчеты и иные документы, касающиеся начисления и выплаты заработной платы, отпускных, компенсаций за неиспользованные отпусках, «расчетных» при увольнениях, утвержденная форма расчетного листка.
-Должностные инструкции
- Положение об аттестации и сопутствующие аттестации документы
- Положение о коммерческой тайне
- Списки несовершеннолетних работников, инвалидов, женщин, находящихся в отпуске по уходу за ребенком.
2.3.Анализ основных показателей и финансового состояния предприятия
За отчетный период валюта баланса увеличилась на 9240 тыс. руб. (72,74%).
Увеличение по активу произошло в основном за счет увеличения основных средств на 4496 тыс. руб. (198,6%) и дебиторской задолженности на 3714 (на 300,2%о). В целом такую динамику следует расценивать как позитивную, однако увеличение дебиторской задолженности может свидетельствовать о недостаточно эффективной работе с дебиторами.
По пассиву за отчетный год произошли следующие изменения. Собственный капитал предприятия увеличился на 117,6%. Заемный капитал увеличился на 60,7%, при этом долгосрочные обязательства отсутствуют, сумма краткосрочных кредитов и займов возросла на 95,75%, кредиторская задолженность - на 42,75%.
На конец года 26,7%о пассивов составляет заемный капитал, 73,3% составляет заемный капитал, в том числе краткосрочные кредиты и займы -30,2%о, кредиторская задолженность - 43,1%.
Как позитивный фактор, следует отметить, что рост объема основных средств сопровождается существенным ростом выручки от продаж и прибыли предприятия, что косвенно свидетельствует об эффективности использования основных средств.
Не секрет, что финансовый успех деятельности организации во многом определяется уровнем квалификации ее сотрудников и производительностью их труда.
Все работники предприятия в зависимости от степени участия их в производственной деятельности делятся на промышленно-производственный и непромышленный персонал.
К промышленному персоналу относятся работники, занимающиеся непосредственно производством продукции или услуг.
К непроизводственному персоналу относятся работники, обслуживающие непромышленные хозяйства и организации предприятия. К ним относятся работники учреждений сервиса, культурно-просветительных и т.п., а так же принадлежащих предприятию.
Промышленно-производственный персонал зависит от выполняемых в производстве функций и делится на:
- рабочих (основных и вспомогательных);
- инженерно-технических работников (ИТР);
- служащих;
- младший обслуживающий персонал (МОП);
- учеников;
- работников охраны;
К рабочим относятся лица, непосредственно участвующие в осуществлении производственного процесса.
К инженерно-техническим работникам относятся специалисты, выполняющие функции технического, организационного и экономического руководства, а так же управления предприятием.
Служащие работники - те, кто заняты счетно-бухгалтерскими, статистическими, делопроизводственными и административно-хозяйственными функциями.
К младшему обслуживающему персоналу можно отнести работников, осуществляющих функции по уходу за служебными помещениями, обслуживанию рабочих, ИТР и служащих.
Сторожевая и пожарная охраны следят за сохранность материальных ценностей и имущества предприятия.
Весьма полезно при анализе производственно хозяйственной деятельности предприятия подразделять персонал по следующим категориям:
- руководители;
- специалисты;
- служащие;
- рабочие;
- ученики;
- младший обслуживающий персонал.
Рис. 6. Схема состава кадров предприятия
Факторы, оказывающие влияние на потребность в кадрах, можно разделить на 2 группы:
- внешние;
- внутренние.
К внешним можно отнести конъюнктуру рынка, структуру рынка, конкуренцию, социально-экономическое положение в стране.
К внутренним факторам относится уровень технологии, уровень организации труда, простои, изменение программы и другие.
Важным фактором обеспечения финансовой устойчивости предприятия является обеспечение потребности организации в персонале и планирование персонала предприятия.
Рис. 7. Алгоритм расчета потребности в персонале организации
В отечественной и зарубежной практике планирования различают текущую потребность в кадрах и перспективную.
Текущая потребность определяется рамками одного года, а перспективная - более длительными сроками.
Процесс планирования осуществляется поэтапно:
1. Оценка наличных ресурсов;
2. Оценка будущих потребностей;
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
В общем, этот процесс можно изобразить на схеме, приведенной выше (рис. 7).
Исходными данными при планировании численности кадрового состава служат производственная программа, штатное расписание, план проведения организационно-технических мероприятий, движение кадров, их текучесть, бюджет рабочего времени.
Предприятия должны стремиться к установлению оптимальной численности работающих, чтобы обеспечить минимальные затраты живого труда.
Большое значение при расчетах численности имеет определение баланса рабочего времени. Он составляется:
- по предприятию в целом;
- по цеху;
- участку;
- иногда для каждой группы рабочих.
Цель расчета баланса рабочего времени - установление эффективного полезного фонда времени одного работающего в год. Он рассчитывается как произведение числа рабочих дней в году и средней продолжительности рабочего дня в часах.
Основываясь на графике рабочего времени и продолжительности рабочего дня и дней отдыха на 2006 год дачного отела «Истра Холидей» был составлен баланс рабочего времени. Количество календарных рабочих дней составляет 250 дней. Из этого количества вычитается 10 % времени на отпуска и 10 % времени на прочие невыходы. Продолжительность рабочего дня составляет 8 часов. Итого баланс рабочего времени на 2006 год составляет 200 дней или 1 600 часов (см. таблицу 3 ниже).
Рассчитываем общую потребность данного предприятия в рабочей силе в плановом периоде, зная, что индекс изменения объема производства в плановом периоде равен 1,03
(чел).
Общая потребность предприятия в рабочей силе составила 474 человека.
Данный метод расчета применим только для действующих предприятий со стабильным плановым изменением производственной программы.
Он не применим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий и объектов с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих.
Таблица 3.
Баланс рабочего времени
(одного сотрудника при 5-ти дневной рабочей неделе)
на 2006 год дачного отеля «Истра Холидей»
|
Наименование показателей |
Единица Измерения |
2002 год
|
| ! | Как писать дипломную работу Инструкция и советы по написанию качественной дипломной работы. |
| ! | Структура дипломной работы Сколько глав должно быть в работе, что должен содержать каждый из разделов. |
| ! | Оформление дипломных работ Требования к оформлению дипломных работ по ГОСТ. Основные методические указания. |
| ! | Источники для написания Что можно использовать в качестве источника для дипломной работы, а от чего лучше отказаться. |
| ! | Скачивание бесплатных работ Подводные камни и проблемы возникающие при сдаче бесплатно скачанной и не переработанной работы. |
| ! | Особенности дипломных проектов Чем отличается дипломный проект от дипломной работы. Описание особенностей. |
| → | по экономике Для студентов экономических специальностей. |
| → | по праву Для студентов юридических специальностей. |
| → | по педагогике Для студентов педагогических специальностей. |
| → | по психологии Для студентов специальностей связанных с психологией. |
| → | технических дипломов Для студентов технических специальностей. |
| → | выпускная работа бакалавра Требование к выпускной работе бакалавра. Как правило сдается на 4 курсе института. |
| → | магистерская диссертация Требования к магистерским диссертациям. Как правило сдается на 5,6 курсе обучения. |
| Дипломная работа | Формирование устных вычислительных навыков пятиклассников при изучении темы "Десятичные дроби" |
| Дипломная работа | Технологии работы социального педагога с многодетной семьей |
| Дипломная работа | Человеко-машинный интерфейс, разработка эргономичного интерфейса |
| Дипломная работа | Организация туристско-экскурсионной деятельности на т/к "Русский стиль" Солонешенского района Алтайского края |
| Дипломная работа | Разработка мероприятий по повышению эффективности коммерческой деятельности предприятия |
| Дипломная работа | Совершенствование системы аттестации персонала предприятия на примере офиса продаж ОАО "МТС" |
| Дипломная работа | Разработка системы менеджмента качества на предприятии |
| Дипломная работа | Организация учета и контроля на предприятиях жилищно-коммунального хозяйства |
| Дипломная работа | ЭКСПРЕСС-АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО «АКТ «ФАРТОВ» |
| Дипломная работа | Психическая коммуникация |