Содержание

Введение

Глава 1. Теоретическая часть

1.1 Концепция управления персоналом

1.2 Сущность, значение и содержание системы управления персоналом организации

1.3 Определение понятия «Ассессмент-менеджмент»

1.4 Значение ассессмент-менеджмента для управления персоналом

1.5 Экономическая эффективность

1.6 Другие цели использования метода «ассессмент-менеджмент»

Глава 2. Анализ системы управления персоналом в ООО «Атек»

2.1 Организационно-правовая, социальная и экономическая характеристика объекта исследования

2.2 Организация системы управления, анализ преимуществ и недостатков. Оценка эффективности

2.3 Анализ функционирования системы управления персоналом в ООО «Атек»

Глава 3. Рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Атек»

3.1 Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом

3.2 Детальное описание процедуры оценки

3.3 Расчет затрат на проведение мероприятий по ассессмент-менеджменту

Заключение

Список используемой литературы

Приложение

Аннотация

Актуальность данной дипломной работы объясняется условиями жесткой конкуренции на рынке услуг, необходимостью обеспечения конкурентоспособности фирмы. Известно, что важнейшая составляющая конкурентоспособности напрямую зависит и обеспечивается персоналом фирмы и системой управления персоналом.

Выпускная квалификационная работа содержит:

· задание

· аннотацию

· 3 основных раздела

· список литературы

· Приложения

В ходе работы:

1. Был переработан большой объём учебной практической и методической литературы; применены практические знания;

2. Проанализирована система управления персоналом на ООО «Атек»;

3. Результатом работы стала разработка рекомендаций и предложений по развитию и совершенствованию системы управления персоналом и ассессмент-менеджмента в ООО «Атек»

Количество страниц - 71

Количество иллюстраций - 10

Количество таблиц - 7

Количество приложений - 2

Количество литературных источников - 37

Введение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки, наилучшего производственного опыта.

Управление персоналом включает в себя такие задачи, как отбор кадрового резерва для замещения отдельных должностных позиций высокого ранга, разработка планов индивидуального развития менеджеров с учетом сильных сторон и сфер, в которых требуется их дальнейшее развитие. В качестве средства решения этих задач всегда рассматриваются и часто используются методы ассессмент-менеджмента (оценочного центра), будь-то классический групповой ассессмент, или индивидуальный ассессмент, или ассессмент-центр для развития персонала. Множество предприятий в немецкоязычных странах используют Ассессмент-менеджмент. Ассессмент-центр представляет собой диагностический метод, который очень широко используется и еще четко не определены все сферы его применения [1]. В основном к этому методу проявляют интерес сотрудники предприятий, которые отвечают за персонал, принимают кадровые решения, и те, кого эти решения касаются. Принимают ли они метод ассессмент-менеджмента или нет, в основном зависит от того, как ассессмент-центр проводится.

Ассессмент-менеджмент являются диагностическими методами, для использования которых требуется тонкое чутье и know-how, однако доход от них при рациональном использовании значительно превышает затраты.

В условиях рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Актуальность темы дипломной работы «Развитие системы ассессмент-менеджмента на предприятии ООО “Атек”» объясняется условиями жесткой конкуренции на рынке услуг, необходимостью обеспечения конкурентоспособности фирмы. Известно, что важнейшая составляющая конкурентоспособности напрямую зависит и обеспечивается персоналом фирмы и системой управления персоналом.

Целью исследования в дипломной работе является изучение и анализ системы управления персоналом, и разработка рекомендаций по ее совершенствованию, путем внедрения системы ассессмент-центр.

Для достижения цели исследования представляется целесообразным решить следующие задачи:

1) Раскрыть теоретические аспекты, касающиеся управления поведением персонала при помощи ассессмент-центров.

2) Проанализировать действующую систему управления персоналом в исследуемом предприятии.

3) Разработать рекомендации по развитию системы ассессмент-менеджмента в исследуемом предприятии.

Объект исследования - Общество с ограниченной ответственностью «Атек» (далее ООО «Атек»).

Предмет исследования - организация управления персоналом ООО «Атек».

Метод исследования - сбор, обобщение и систематизация информации, анализ, формализованное представление.

Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов.

Работа содержит введение (обоснование актуальности избранной темы, постановка целей и задачи исследования), основную часть, заключение (содержащее выводы и предложения), а также список использованных источников и приложения.

В первой главе дипломной работы раскрыта сущность, содержание и концепция системы управления персоналом и непосредственно ассессмент-менеджмента, отражены регулирующие ее нормативно-правовые и методические нормы.

Вторая глава представляет анализ действующей системы управления персоналом в исследуемом предприятии.

В третьей главе приводятся рекомендации по совершенствованию работы с персоналом в исследуемом предприятии путем внедрения и развития ассессмент-менеджмента.

Глава 1. Теоретическая часть

1.1 Концепция управления персоналом

В теории и практике менеджмента на протяжении XX века использовался целый ряд терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: рабочая сила, кадры, персонал, трудовые ресурсы, человеческие ресурсы. Термин раскрывает различные аспекты управления персоналом, изменения общественных взглядов.

Развитие менеджмента в XX веке сопровождалось стремительным изменением общественных взглядов, осознанием роли человека в сфере производства. Практический опыт и научные исследования позволили сформулировать концепции управления персоналом.

Концепция управления персоналом -- система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.

Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый -- иерархическая структура организации, где основное средство воздействия -- это отношения «власти -- подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий -- рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия -- понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей.

Главное внутри организации -- работники, а за пределами -- потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Сегодня кадровые подразделения реализуют многие функции, ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Их интеграция в одном месте свидетельствует о реальном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутрифирменного руководства. Такое построение службы позволяет администрации реально управлять этим важным ресурсом и решать сложные задачи повышения эффективности производства.

Опрос специалистов показал, что в настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений (по затраченному времени) направлены на совершенствование трудовых отношений, подбор кандидатов на вакантные должности, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития, а также организацию заработной платы. При этом далеко не во всех случаях они могут самостоятельно принимать соответствующие решения, а делят эту обязанность, прежде всего с линейными руководителями и с другими службами.

1.2 Сущность, значение и содержание системы управления персоналом организации

Персонал организации - это один из видов ресурсов предприятия.

Данный вид отличается от других (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности.

Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов [28].

Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) -- правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих им общих черт, начал их действия.

1.3. Определение понятия «ассессмент-центр»

Ассессмент-менеджмент - это комплексные диагностические методы, которые систематически регистрируют достижения или недостатки поведения работников, участвующих в качестве объектов оценки. При этом несколько наблюдателей одновременно оценивают результаты одного или нескольких участников согласно установленным правилам и на основании предварительно определенных показателей (требований к работнику).

Основная идея ассессмент-менеджмента очень проста. Оцениваются действующие сотрудники организации или кандидаты на вакантные должностные позиции. Им предлагают выполнить задания (упражнения), соответствующие наиболее важным компонентам профессиональной деятельности или имитирующие важные ситуации профессиональной деятельности. За поведением участников при выполнении заданий наблюдают специально подготовленные оценщики (наблюдатели). По итогам наблюдения делаются выводы о том, насколько поведение участников соответствует требованиям профессиональной деятельности. Речь идет именно о поведении, а не о профессиональных знаниях. Профессиональные знания еще надо уметь использовать при решении практических задач и иногда они могут быть «мертвым грузом», не реализованным в практической деятельности. Предмет оценки в ассессмент-центре -- сформированность у участников требуемого рабочего поведения.

Этот метод весьма популярен и часто используется в России, на Украине и в некоторых других странах СНГ в последние 10-15 лет. Основой популярности являются несомненные достоинства ассессмент-менеджмента как процедуры измерения и оценки индивидуального соответствия сотрудника требованиям занимаемой или предполагаемой должностной позиции. Можно выделить два главных достоинства ассессмент-менеджмента: высокую социальную и достаточно высокую прогностическую валидность.

Социальная валидность означает приемлемость процедуры ассессмент-менеджмента и выносимых оценок для оцениваемых сотрудников или кандидатов на вакансии.

Субъективное принятие процесса и результатов оценки обеспечивается, прежде всего, «прозрачностью» самого хода ассессмент-менеджмента, когда участникам понятна суть упражнений и то, как оцениваются результаты выполнения упражнений. В этом отношении ассессмент-центр выгодно отличается от интеллектуальных и личностных тестов, логика которых сознательно «закрыта» от лиц, проходящих тестирование.

Кроме того, в ходе упражнений ассессмент-менеджмента участники получают важную информацию, во-первых, о себе самих и, во-вторых, о требованиях, предъявляемых к деятельности сотрудников организации в конкретной должностной позиции. Заинтересованность участников в получении такой информации позволяет рассматривать и строить технологию ассессмент-менеджмента как партнерский процесс, дающий полезный результат и для устроителей и для участников оценки. По существу, участники ассессмент-менеджмента бесплатно получают весьма дорогостоящую услугу, позволяющую им дополнительно сориентироваться в своих карьерных перспективах и получить дополнительный шанс для профессионального успеха.

Наконец, в рамках оценочного центра участники, активно, вовлекаются в многостороннюю коммуникацию, ориентированную на полноценное, детальное, внимательное совместное обсуждение их успехов, сильных и слабых сторон с опорой на реальные факты поведения в выполненных ими упражнениях.

Высокая социальная валидность ассессмент-менеджмента обеспечивает снижение так называемой «квоты отказа». Дело в том, что часть кандидатов на вакансии может отказаться от прохождения отборочных испытаний при приеме на работу. Не исключено, что среди них могут оказаться весьма достойные и уважающие себя перспективные специалисты. Если смысл и содержание отборочных испытаний понятен кандидатам, число отказов уменьшается, т.е. сокращается «квота отказа». Например, никто из кандидатов не отказывается пройти собеседование при приеме на работу, поскольку всем кажется очевидным, что нельзя взять человека на работу, не поговорив с ним предварительно, иначе можно получить «кота в мешке». Никто не возражает, когда в ходе такого собеседования приходится отвечать на вопросы, предназначенные для оценки профессиональной компетентности кандидата. Ассессмент-центр содержит вопросы и выборочные задания, непосредственно связанные с профессиональной деятельностью в предполагаемой должностной позицией, и в смысле приемлемости для кандидатов не слишком отличается от предварительного собеседования.

Второе достоинство метода ассессмент-менеджмента -- высокая прогностическая валидность. Высокая прогностическая валидность метода означает, что оценки, выносимые в ассессмент-центре, позволяют предсказывать успехи в реальной профессиональной деятельности.

В работе рассмотрены процедуры построения и проведения ассессмент-менеджмента с точки зрения возможностей повышения его прогностической валидности. Одно из ключевых требований стандарта проведения ассессмент-менеджмента -- проверка его валидности и надежности: «без проверки валидности и надежности используемых методов ассессмент-центр становится бессмысленным ритуалом». К сожалению, в российской практике профессиональной диагностики этим требованием иногда пренебрегают. Некоторые группы консультантов по оценке персонала разрабатывают наборы упражнений для различных должностных позиций, с методической неряшливостью, не особенно заботясь о проверке валидности оценочных процедур. Соответственно, основной интерес таких консалтинговых групп -- пополнение «запаса» упражнений и схем наблюдения. Методические вопросы обеспечения и проверки валидности создаваемых методик фактически остаются за пределами внимания консультантов, а заказчик, как правило, не осведомлен о том, что он имеет право и обязанность потребовать у консультантов точные сведения о валидности и надежности предлагаемых ему процедур оценки персонала.

Еще более существенным моментом является операционализация показателей - составление списков поведенческих признаков, на основании которых наблюдатели оценивают уровень выраженности того или иного показателя (качества, способности, мотива, компетенции).

Эти признаки для наблюдателя являются индикаторами наличия у оцениваемого участника требуемой характеристики (качества, способности, мотива, компетенции). По существу, эти признаки образуют схему, по которой ведется наблюдение. Соответственно, чем более полным и точным оказывается этот список, тем больше шансов, что наблюдатели сумеют точно оценить характеристики участника. Для наблюдателей этот список является своего рода «портретом» эффективного сотрудника, а основой оценки конкретного участника ассессмент-менеджмента является степень его близости к этому портрету.

Сами показатели и их индикаторы выводятся из анализа той профессиональной деятельности, уровень готовности к которой оценивается в ассессмент-центре.

Также существуют стандарты проведения ассессмент-центров. Сами стандарты представляют опыт менеджеров по персоналу (заказчиков, использующих результаты ассессмент-менеджмента) и могут интерпретироваться как попытки введения стандартов качества практического проведения ассессмент-менеджмента.

Стандарты ассессмент-менеджмента представлены на Рисунке 1.

Рисунок 1. Стандарты техники ассессмент-менеджмента

Ключевым элементом ассессмент-менеджмента является комплексный диагностический подход. Конечно, методы, включаемые в ассессмент-центр, такие как тесты достижений, интервью, оценки достижений, а также элементы ассессмент-менеджмента, такие как групповые дискуссии, почтовые корзины, сценарии, имитируемые на компьютере, трудовые пробы и так далее, можно использовать независимо друг от друга. Но при раздельном применении этих методов не хватает многократного измерения достижений в поведенииразличкьши методами, что составляет основу интегральной оценки в ассессмент-центре.

Следует отметить, что в управлении персоналом, кроме ассессмент-менеджмента, используется целый ряд других комплексных диагностических инструментов. Особенно стоит назвать такие: мультимодальное интервью, классические батареи тестов, мультимодальные системы оценки достижений, а также обратная связь на 360°.

Мулътимодальное интервью было разработано и впервые представлено в Германии в 1992 году Шулером (Schuler, 1992a). Оно содержит восемь компонентов, из которых пять входят в структуру диагностического суждения (самопредставление, профессиональная ориентация и выбор организации, неструктурированная часть интервью, биографические и ситуативные вопросы). Мультимодальное интервью обнаруживает целый ряд общих с ассессмент-менеджментами признаков. Во-первых, используются несколько различных диагностических методов, с помощью которых проверяется соответствие требованиям, важным для работы. Во-вторых, результаты представляются в стандартном виде и основываются на данных, полученных от двух предварительно обученных наблюдателей. Но на концептуальном уровне есть различия: при использовании мультимодального интервью нет преимущественной ориентации на имитацию работы - наряду с имитацией трудового поведения рассматривается биография и конструкты, описывающие личность. На уровне поведения различия еще очевиднее. На основе рассказа о способах поведения в прошлом и намерений к поведению в будущем делаются заключения об актуальном поведении. Само поведение в момент интервью не является центральным предметом наблюдения. В ассессмент-центре по-другому: здесь различные «составляющие» служат для «взятия» различных актуальных поведенческих проб и являются основой для предсказания типов поведения, возможных в будущем. Несмотря на это, мультимодальное интервью является серьезной альтернативой методу ассессмент-менеджмента. В некоторых случаях оно более выгодно (требует меньше затрат времени интервьюера и респондента) и при корректном построении и проведении может прогнозировать поведение также надежно, как ассессмент-центр [12]

Классические батареи тестов находят применение для решения различных вопросов диагностики профессиональной пригодности. Точно так же, как и ассессмент-центр, они пытаются посредством многократного измерения идентичных конструктов разными способами прийти к надежным формулировкам, даже если сама батарея тестов применялась только один раз. В отличие от ассессмент-центров исследуемые конструкты намного глобальнее, а сбор данных происходит не посредством по возможности наиболее реалистичных поведенческих проб (принцип имитации), а посредством отдельных вопросов или заданий (пунктов), ответы на которые объединены в гомогенные тестовые шкалы отдельных конструктов (принцип конструктов). При таком диагностическом процессе наблюдатели не нужны.

Мультимодалъные системы оценки результатов [11], а также системы обратной связи «360°» [14] используются при системы систематической оценке руководителей организации.

Предметом обсуждения является компетенция оцениваемых руководителей, которая связана с их деятельностью, и влияние этой компетенции на результаты деятельности. Оценка сильных и слабых сторон, как правило, проводится на основе письменных, стандартизированных опросов. В оценке могут участвовать начальники, партнеры/клиенты, сотрудники и сами оцениваемые. Если в системах обратной связи «360°» основной акцент делается на поведении, то в мультимодальных системах оценки результатов добавляется аспект результатов деятельности. Сходство с ассессмент-центром обнаруживается в «принципе большего количества глаз» (Mehr-Augen-Prinzip), т.е. оценщиков. Здесь также протоколируется поведение, важное для должностной позиции. Различия можно обнаружить в поведенческих пробах: в ассессмент-центре они стандартизированы и для всех участников одинаковы, в методе «360°» и в мультимодальных системах оценки результатов иначе. Каждый из оцениваемых сотрудников должен в непосредственной своей деятельности выполнять различные задания. Поэтому трудность решаемых задач для разных оцениваемых сотрудников оказывается различной.

Соответственно, поведенческие пробы в ассессмент-центре, которые лежат в основе оценки наблюдателя, для всех наблюдателей одинаковы; а в системе обратной связи «360°» и в мультимодальных системах оценки - различны.

Клиент видит оцениваемого сотрудника в других ситуациях, чем начальник. Соответственно этому одни и те же сотрудники представлены в различных поведенческих пробах. При этом отдельные типы поведения часто наблюдаются всего лишь одним человеком.

В Таблице 1 проводится сравнительный анализ упомянутых диагностических инструментов.

Таблица 1:

Сравнение ассессмент-менеджмента с другими диагностическими методами

1.4 Значение ассессмент-менеджмента для управления персоналом

Прообраз этого метода можно обнаружить в военной истории. Так, элементы этого метода использовались при отборе агентов в США времен Второй мировой войны. В Германии во время и после окончания Первой мировой войны офицеров тогдашнего вермахта выбирали при помощи упражнений, похожих на ассессмент-центр. Обзор литературы позволяет очертить множество потенциальных целей использования ассессмент-менеджмента, представленных далее.

Самые важные цели использования ассессмент-менеджмента:

- Внутренний отбор персонала

- Выбор претендентов вне организации

- Планирование карьеры

- Консультации по обучению

- Оценка, особенно оценка потенциала

- Анализ потребности в тренинге

- Развитие команды

- Профессиональная консультация

- Профессиональная реабилитация

- Оформление рабочего места

- Исследование

Однако Торнтон и Байхем [12] подсчитали, что 95% всех ассессмент-центров используется для отбора персонала и развития кадрового потенциала.

Согласно исследованиям, по сравнению с другими методами диагностики профессиональной пригодности ассессмент-центр в России используется реже. В других европейских странах, например, Франции Испании, Швеции, Бельгии, Нидерландах и Великобритании, эти методы распространены гораздо больше.

Похожие результаты можно обнаружить в исследовании частоты использования тестов/опросников и референций (рекомендаций). В этих исследованиях показано, что в России использование метода ассессмент-менеджмента менее принято, чем в других вышеназванных странах. Но в отличие от этих стран в России очень популярны различные методы интервью. Поэтому основным методом отбора персонала на российских предприятиях, как и прежде, является личная беседа. Кроме этого, внутри объединенной Европы возникают явно большие различия в плане частоты применения различных методов в различных странах, но валидность этих методов одинаково оценивается (как высокая) и за пределами отдельных стран.

О распространенности ассессмент-центров в России имеются данные нескольких опросов. Эти данные условно репрезентативны, так как частота ответов на рассылаемые в фирмы анкеты остается ниже ожидаемой. В опросе, проведенном на 104 предприятиях, 68% респондентов показали использование ассессмент-менеджмента. В другом опросе, проведенном Яниным М.И. и др. было разослано более 1.500 анкет, и только 17,6% адресатов ответили на эти анкеты, что соответствует 281 анкете. В 141 случае (45% ответов) опрашиваемые фирмы работали с методами ассессмент-менеджмента.

Ассессмент-центр используется почти во всех отраслях и не только на больших предприятиях, но и на тех, где занято менее 500 работников. Основная цель использования метода - принятие решений при отборе персонала (100% опрошенных). Наряду с этим упоминается как цель использование ассессмент - центра в целенаправленном развитии персонала (66% опрошенных).

Приемлемость этого метода для претендентов на вакансии может также оцениваться абсолютно положительно. Так, в исследовании Борщука В.Б. и Кима Е.Ц., в котором принимало участие 136 претендентов на вакантные должности в промышленности, участники ассессмент-менеджмента были более довольны методом выбора, оценивали организацию как более привлекательную, и скорее могли купить продукт этой организации, чем после (проводимого перед этим) теста на интеллект.

Похожие результаты получены и в исследовании Нья и др. [14] в котором асссессмент -- центр сравнивался с интервью. Ассессмент-менеджмент получал более высокие оценки по таким показателям социальной валидности (т.е. приемлемости для кандидатов) [13], как информация, партнерство, прозрачность и коммуникация при вынесении суждений, чем классические беседы при приеме на работу (см. рис.2).

Рисунок 2:

Оценка социальной обоснованности интервью при приеме на работу и ассессмент-менеджмента[14]

То, что было обнаружено в этих отдельных исследованиях, можно представить обобщенно: методы диагностики профессиональной пригодности приемлемы для людей, которые подвергаются оценке, когда эти методы

- обнаруживают «очевидную» валидность, определенную, прежде всего, прямым отношением к требованиям должностных позиций,

- дают исчерпывающую информацию и делают возможной обратную связь,

- прозрачны и когда

- получен положительный результат.

Первые три требования выполняются при проведении ассессмент-менеджмента, так что можно считать этот метод социально валидным. Последнее требование в ассессмент-центре развития персонала может тоже рассматриваться как выполнимое, а в ассессмент-центре, нацеленном на отбор персонала, этот пункт зависит в первую очередь от личного достижения успеха его участниками.

1.5 Экономическая эффективность

Величина дохода от проведения ассессмент-менеджмента положительно связана с количеством людей, нанятых в организацию, сроком пребывания этих людей в организации, большим разбросом достижений в профессии, с величиной коэффициентов валидности, а также величиной производительности отобранных, на которую могут влиять предварительный отбор и введение жестких критических показателей тестов. Чтобы определить конечную прибыль, из показателя дохода необходимо вычесть затраты на разработку и проведение ассессмент-менеджмента.

1.6 Другие цели использования метода «ассессмент-центр»

Наряду с прямыми целями: набрать, развить персонал и получить расчетную прибыль от этого мероприятия, существует целый ряд других целей, которые связаны с главными целями в некоторой степени прямо, в некоторой степени косвенно, и определяют значительную дополнительную пользу от применения метода ассессмент-менеджмента.

Можно выделить различные дополнительные эффекты проведения ассессмент-менеджмента в зависимости от того, кто пользуется его результатами.

Польза для предприятий, особенно для линейного менеджмента и менеджмента персонала

- Большая точность при принятии кадровых решений. Благодаря высокому качеству метода эти решения становятся более рациональными.

- Если ассессмент-центр проводить регулярно, то организация получает возможность мониторинга имеющегося кадрового потенциала.

- Ассессмент-менеджмент часто включают в системы управления персоналом. Это делает возможным согласование различных мероприятий управления персоналом в рамках главной стратегической концепции.

- Для методов ассессмент-менеджмента, систем оценки достижений, постановки целей и т.д. можно устанавливать единые области оценки.

- Ассессмент-менеджмент можно хорошо комбинировать с другими новыми инструментами (система обратной связи «360°», менеджмент-аудит) и создавать всеобъемлющую основу для принятия решений.

- Решения, связанные с персоналом, становятся «прозрачными» и основанными на учете различных точек зрения, мнений многих сотрудников. Это ведет к улучшению совместной работы персонала и линейных менеджеров.

- Наблюдателей обучают, и они могут посредством участия в одном или нескольких ассессмент-менеджментах углубить свои знания для решения повседневных задач, таких как оценка сотрудников и содействие им.

- Хорошо разработанный ассессмент-менеджмент подходит в качестве мероприятия в области маркетинга персонала как внутри, так и вне организации, так как он обнаруживает высокий уровень социальной валидности.

- Значение развития каждого отдельного сотрудника явно усиливается, если ассессмент-менеджмент включен в концепцию развития персонала.

- Мероприятия повышения квалификации происходят не по «принципу лейки», когда они проводятся недифференциированно, для целых категорий сотрудников. Возможны и обоснованы индивидуальные рекомендации по развитию сотрудников.

- Можно проверить эффективность мероприятий по предыдущему обучению сотрудников.

Польза для участников

- Они получают обоснованную обратную связь относительно своих сильных и слабых сторон.

- Они получают возможность более реалистичной самооценки за счет ее сравнения с оценками других людей (прежде всего наблюдателей).

- Благодаря содержанию ассессмент-менеджмента, ориентированному на имитацию, они получают реалистичную предварительную информацию о вакантной должностной позиции.

- Уменьшается риск назначения не на ту должность.

- Повышается объективность оценки в глазах участников ассессмент-менеджмента, так как за вынесение оценки отвечает не один человек, а много наблюдателей.

- Повышения по службе воспринимаются как справедливые.

Глава 2. Анализ системы управления персоналом в обществе с ограниченной ответственностью «Атек»

2.1 Организационно-правовая, социальная и экономическая характеристика объекта исследования

Строительная организация Общество с Ограниченной Ответственностью «Атек» (далее по тексту ООО «Атек») образовалась в результате реорганизации другой строительной организации методом ее раздела и в настоящее время - это строительно-производственная коммерческая организация, деятельность которой направлена на удовлетворение общественных потребностей и извлечение прибыли

Вид деятельности - строительные работы.

ООО «Атек» действует в соответствии ГК РФ, Законом об обществах, другими нормативными актами, регулирующими деятельность юридических лиц, договором о создании общества и настоящим Уставом.

ООО «Атек» имеет круглую печать со своим наименованием, фирменные и товарные знаки обслуживания, другую атрибутику и исключительные права на их использование.

Уставный капитал, образованный для обеспечения деятельности данного общества состоит из взносов участников в ООО «Атек».

Имущество ООО «Атек» составляют основные и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе предприятия и формируется из собственных и заемных средств.

Средняя численность работающих в ООО «Атек» составляет 135 человек.

Высшим органом управления этого ООО «Атек» является общее собрание участников общества. Собрания учредителей бывают очередные и внеочередные. Все участники ООО «Атек» имеют право присутствовать на общем собрании участников, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать для принятия решений.

Руководство текущей деятельностью ООО «Атек» осуществляется директором - единоличным исполнительным органом общества. Директор общества подотчетен общему собранию участников. Директор ООО «Атек» избирается общим собранием участников на 5 лет.

Деятельность ООО «Атек» прекращается на основании и в соответствии с ГК РФ, Законом «О несостоятельности (банкротстве) предприятий», по решению участников ООО «Атек», в других случаях и на условиях, предусмотренных законом. Оставшееся после удовлетворения требований кредиторов имущество ООО «Атек» передается участникам, имеющим на это имущество вещные либо обязательственные права, по отношению к ООО «Атек».

ООО «Атек» с самого начала сформировало деловое кредо, которое включает в себя три важных структурных элемента:

· миссия - философия организации;

· базовые цели - стратегия предприятия;

· кодекс поведения сотрудников.

Эффективно работать без выработки этих трех понятий организации сложно, поэтому эти элементы были сформированы сразу, еще на начальной стадии жизненного цикла.

Деловое кредо представляет собою в какой-то мере программу деятельности организации, которая должна способствовать благоприятному отношению к организации со стороны внешней среды, а без этого, как известно, трудно начинать работу.

Миссия любой организации определяется общественным разделением труда и определяет главные направления деятельности организации. Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию. Миссия помогает определить, чем в действительности, занимается предприятие, каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. Каждая организация, должна иметь свою четко выраженную миссию или главную цель, как одно из основных условий своего существования и развития.

В последние годы каждое предприятие ставить перед собой такую цель. Акцент делается в основном на интересах, ожиданиях и ценностях потребителей, ориентированных на перспективу.

Миссия Общества с Ограниченной Ответственностью «Атек» формулируется следующим образом: «Строительство с учетом всех желаний заказчика». Сейчас существует жесткая конкуренция между строительными компаниями. И победит в этой конкуренции тот, кто сможет обеспечить максимально высокое качество своей деятельности. Поэтому главная миссия в организации подтверждена другой главной целью - наличие и преобразование ресурсов, основными из них являются трудовые ресурсы, основные и оборотные средства, технология и информация. Конкретное другое выражение миссии: «В строительстве по вашим желаниям нами используются только высококачественные материалы и высококвалифицированные руки наших сотрудников».

В настоящее время в качестве генеральной цели ООО «Атек» правомерно рассматривает и экономическую цель, то есть получение расчетной величины прибыли от производства работ.

ООО «Атек» имеет и базовые цели.

Менеджеры организации, для того чтобы получить прибыль сформулировали цели в таких областях, как объемы продаж (доля рынка), разработка новых услуг, цены на них, качество услуг, подготовка и отбор персонала. Новые цели появились в результате анализа информации, решений предыдущих лет. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все решения руководства. Подразделения организации также имеют свои конкретные цели, которые вносят свой вклад в достижение целей.

Всесторонне обоснованные цели служат исходным началом и организующим фактором принятия решения. Цели определяют направление.

Базовыми целями ООО «Атек» являются:

а) рост, благодаря взаимной выгоде фирмы и потребителей;

б) потребность - важнейшая фигура в нашем деле;

в) экологическая чистота материалов обязательна для нас;

г) сотрудники - главный капитал организации;

д) неуклонный рост за счет инновационного процесса;

е) мы поддерживаем друг друга и вместе разделяем победы и поражения.

Хотя среди целей получение прибыли имеет ключевое значение, однако приоритеты целей определяются и уровнем прибыльности фирмы (рис. 2.1).

Рис 2.1 Приоритеты ООО «Атек» с точки зрения его социальной ответственности.

При выборе предпочтительных целей учитывались интересы основных групп (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Основные группы, влияющие на организацию

Задачи управления ООО «Атек» делятся на три категории по видам работ: работа с людьми, работа с предметами, работа с информацией.

Предприниматели ООО «Атек» считают, что специализация задач повышает прибыль, потому что происходят рост производительности и снижение затрат на производство. В настоящее время технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной, позволяющей существенно повысить производительность.

Кодекс поведения сотрудников:

а) честность и преданность;

б) трудовой коллектив - наша вторая семья;

в) гармония и сотрудничество;

г) учтивость и скромность;

д) личные и общественные интересы равны;

е) фирма - это я.

За время своего недолгого существования организация построила большое количество объектов по желаниям заказчиков, продолжает строить и сейчас все также с учетом всех даже самых невероятных пожеланий.

2.2 Организация системы управления, анализ преимуществ и недостатков. Оценка эффективности

Для дифференциации и координации деятельности всех подразделений и задач организации необходима система управления, одним из элементов которой является структура управления организацией.

Структура управления организацией - это логическая взаимосвязь уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Сфера контроля, т.е. число людей, которые подчиняются непосредственно данному руководителю, является важным аспектом структуры. Размеры сферы контроля определяют, при прочих равных условиях, число уровней управления в структуре. В ООО «Атек» используется линейно-функциональная организационная структура. В линейно-функциональной структуре принято разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей.

Организационная структура ООО «Атек» приведена на рис. 2.2.

Рис. 2.2 Организационная структура ООО «Атек»

Структура имеет как преимущества, так и недостатки (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Директор ООО «Атек» решает самостоятельно все вопросы деятельности организации без особой на то доверенности действует от имени организации, представляет ее интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению, всеми работниками ООО «Атек». Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность организации, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

Главный инженер определяет строительно-производственную политику. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства. Руководит составлением планов внедрения технологии, повышения эффективности производства, обеспечивает необходимой технической документацией, организует технический надзор.

ООО «Атек» базируется на подрядной форме организации труда, поэтому для решения производственных задач сформированы две комплексных строительных бригады. Управление строительной бригадой реализуется руководством таким образом:

Начальник участка организует разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства, обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности

Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство работ, высокое их качество, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества работ.

Начальники участков решают вопросы материально-технического обеспечения и оплаты труда, принимают материалы, руководят эксплуатацией машин и контролируют работу.

В бригадах инженерные обязанности исполняет мастер, т. е. он изучает проектно-сметную и технологическую документацию, выдает задания бригадирам, контролирует качество работ. От умения мастера организовать работу, от его авторитета во многом зависит успех коллектива. Мастер комплексной бригады является и организатором, экономистом и воспитателем трудового коллектива.

Применяются различные варианты оплаты его труда, но главное, помимо оклада мастеру выплачивается соответствующая доля общебригадной премии.

Эффективность работы бригады во многом зависит от уровня подготовки, квалификации, специальных и профессиональных навыков бригадира, его умения формировать нормальный морально-психологический климат, организовать производственный процесс и от многих других качеств его как руководителя.

Коллективом бригады избирается бригадир, который соответствует предъявленным к нему требованиям. Основная задача бригадира как руководителя бригады заключается в организации слаженной и ритмичной ее работы на основе равномерной загрузки всех ее членов, взаимопомощи и взаимозаменяемости, соблюдения в течение смены режима труда и отдыха и в обеспечении на этой основе выполнения производственных заданий. Эффективность работы бригады во многом зависит от уровня подготовки, квалификации, специальных и профессиональных навыков бригадира.

Главный механик обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу строительных машин и механизмов, содержание их в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности. Организует межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования, работу по повышению его надежности и долговечности, технический надзор за состоянием, содержанием, ремонтом строительных машин и механизмов, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.

Энергетик - организует работу по обеспечению работ с электрооборудованием так и услуг по проводке электросетей по желанию заказчиков.

Начальник производственной базы - организует слаженную работу всего технологического процесса строительных работ.

Начальник производственно-технического отдела (ПТО)- Оформляет и следит за всем процессом производства строительных работ на основании правил и норм сметного строительства.

Начальник коммерческого отдела - руководит закупками материалов для строительных работ и продажами построенных объектов по собственным проектам и сметам.

Главный бухгалтер - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности организации, контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у главного бухгалтера находятся бухгалтер и кассир. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета. Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

За время своего недолгого существования организация построила большое количество объектов по желаниям заказчиков, продолжает строить и сейчас все также с учетом всех даже самых невероятных пожеланий.

Экономическая выгода, которую ООО «Атек» получает в результате своей хозяйственной деятельности, выражается через систему следующих основных экономических показателей: (Данные использованы из отчета о прибылях и убытках - ф. №2 и отражены за 2007-2008 гг. в динамике, тыс. руб. в табл. 2.3).

Краткую экономическую характеристику ООО «АТЕК представляет анализ основных экономических показателей деятельности в динамике по данным бухгалтерской отчетности за 2007-2008гг., (приложение 1-4) которые приведены в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Основные экономические показатели деятельности ООО «Атек» в динамике за 2007-2008гг.

Как видно из таблицы 2.3 ООО «Атек» предприятие прибыльное и хотя за 2008 год им получена меньшая (по сравнению с 2007 годом) выручка от реализации продукции валовая прибыль возросла почти в 2,5 раза.

Управленческие расходы снизили валовую прибыль, операционные и внереализационные расходы снизили значительно прибыль до налогообложения. Однако темп роста чистой прибыли за год составил 256,41%.

Структура доходов и расходов за 2007 и 2008 годы ООО «Атек» наглядно представлена на рисунках 2.3 - 2.5.

Рис. 2.3 Структура доходов ООО «Атек» за 2007-2008 годы

Рис.2.4. Структура расходов ООО «Атек» за 2007 год

Рис. 2.5. Структура расходов ООО «Атек» за 2008 год

На рис. 2.4 и 2.5 видно за 2007 год почти в два раза увеличились все статьи расходов. Более половины всех расходов ООО «Атек» составляют прочие операционные расходы, так же большую часть составляют проценты к уплате.

Таким образом, несмотря на увеличение расходов, предприятие получило большую прибыль по результатам финансово-хозяйственной деятельности в 2008 году в целом из-за снижения себестоимости произведенной товарной продукции.

2.3 Анализ функционирования системы управления персоналом в ООО «Атек»

Квалифицированного менеджера по управлению персоналом в ООО «Атек» нет, поэтому кадровая политика никак не формируется. Подбор, оценка, расстановка кадров осуществляется в сфере возможностей всеми управленческими менеджерами.

В настоящее время существует следующий порядок формирования персонала:

Директор приказом назначает главного инженера, начальников участков. Начальники строительных участков принимают на работу мастеров. Мастера назначают бригадиров из числа работников бригады. Рабочих строительных специальностей подбирают мастера, они подписывают заявление от них на имя директора о приеме на работу в организацию.

Заявление затем подписывает директор и тогда офис-менеджер составляет контракт с вновь принятым работником, где обговариваются все условия, заводится личная карточка учета.

Обязанности управляющего хозяйственными делами исполняет завхоз, которого нанимает директор. Завхоз подбирает младший обслуживающий персонал.

Главного бухгалтера нанимает руководитель, и бухгалтер уже подбирает себе помощников, кассира.

Оформление документации по приему, увольнению и учету кадров возложено на офис-менеджера.

Набор персонала в ООО «Атек» ведется из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах. Распространенным методом является, и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Наем на работу в ООО «Атек» - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

В большинстве случаев на вакантное место выбирается человек, имеющий наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы. Из наиболее широко применяемых методов сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе применяются собеседование и испытание.

Собеседование в ООО «Атек» является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования.

Решение при отборе конкретного работника формируется на нескольких этапах, которые претенденты проходят. На каждом этапе часть претендентов отсеивается или же претенденты отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Работа на этой ступени организована различными способами. Иногда кандидаты приходят в офис предприятия или на место работы, заполняют анкету и оставляют ее. Число пунктов анкеты минимально, запрашивается информация, более всего влияющую на производительность труда претендента. Вопросы относятся к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты сформулированы в нейтральном стиле и предполагают любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты включено соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

· соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

· соответствие практического опыта характеру должности;

· наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

· готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);

· круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Иногда применяются специальные виды анкет. Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые помогут в работе кандидата в случае приема на работу. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником. Претендент обязан также указать недостатки здоровья, возможный перечень которых приводится в анкете.

Круг вопросов, на которые стремится получить ответ, нанимая работника определенной профессии и квалификации, задан. Руководство предприятия полагаются на анкету и уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником. Предварительную беседу с кандидатами проводит линейный руководитель. При этом он применяет общие правила беседы, направленные на выяснение образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

В процессе беседы по найму происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка -- тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность.

При подаче заявления о приеме на работу, на одной из ступеней отбора, кандидата просят представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

Медицинский осмотр в ООО «Атек» как правило, не используется. В основном состояние здоровья претендента выясняется в личной беседе. Но исключить данный вопрос нельзя, так как необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма.

Прием на работу заканчивается подписанием с претендентом трудового контракта.

ООО «Атек» занимается строительством, а строительство это сезонная работа (основной объем работ производится в теплое время года), то в ООО «Атек» существует практика найма временных рабочих.

Для удовлетворения потребностей ООО «Атек» во временном найме используются услуги специальных агентств.

Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, выполняет особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что ООО «Атек» не приходится выплачивать им годовые премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы ООО «Атек», что мешает ее эффективной работе.

В качестве альтернативы найма новых работников в ООО «Атек» организуется сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа обеспечивает имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят и к росту затрат на персонал и к снижению производительности труда, поэтому в ООО «Атек» они практикуются редко.

Таким образом, основной задачей в ООО «Атек» при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников, как в качественном, так и в количественном отношении. Однако именно качество персонала в условиях рыночной конкуренции является главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций.

Определяет оптимальные производственные условия трудовой деятельности, время, функции и интенсивность работы, защищает интересы обеих сторон Трудовой контракт, заключаемый между работодателем и наемным работником, а также существующее законодательство.

Перечень социальных благ в ООО «Атек» определяется и зависит от доходов и финансового состояния предприятия. Минимальный перечень социальных благ, одинаковых для всех сотрудников, записывается в трудовом контракте и включает в себя:

· компенсацию расходов на питание в течение рабочего дня;

· оплату специальной одежды сотрудников;

· оплату командировочных и представительских расходов по нормам, действующим на предприятии;

· подарки к юбилейным дням рождения;

· Каждому работнику гарантируются и предоставляются строго в соответствии с законодательством следующие социальные права и гарантии:

· ежегодный оплачиваемый отпуск;

· оплата больничных листов в случае временной нетрудоспособности или травм в установленном ТК РФ размере.

Для управленческого и обслуживающего персонала в ООО «Атек» принята повременно-премиальная система оплаты труда, которая состоит из гарантированной оплаты труда (должностного оклада), вознаграждений за достигнутый конечный результат и премии по итогам работы за квартал.

Должностной оклад определяется по штатному расписанию и согласовывается в контракте. Вознаграждение за конечный результат определяется в зависимости от полученного валового дохода. Премия по итогам работы устанавливается руководством.

Для работников занятых оказанием транспортно-экспедиционных услуг принята сдельно-премиальная система оплаты труда, при которой:

Сдельная оплата труда определяется как произведение объема услуг на сдельную ставку оплаты труда плюс премия из прибыли (дохода).

Для учета выработки и начисления зарплаты рабочим является наряд, в котором указывается объем работ в натуральных единицах измерения, зарплата, входящая в стоимость указанного объема работ. В наряде также фиксируется объем выполненных работ. Расчет заработной платы осуществляется после выполнения задания. Ежемесячно зарплата начисляется по прямым сдельным расценкам (без премии) или по нормативам затрат труда и заработной платы. Перечень социальных благ в определяется и зависит от доходов и финансового состояния предприятия. Минимальный перечень социальных благ, одинаковых для всех сотрудников, записывается в трудовом контракте и включает в себя:

· компенсацию расходов на питание в течение рабочего дня,

· оплату специальной одежды сотрудников;

· оплату командировочных и представительских расходов по нормам, действующим на предприятии;

· подарки к юбилейным дням рождения;

Каждому работнику гарантируются и предоставляются строго в соответствии с законодательством следующие социальные права и гарантии:

· ежегодный оплачиваемый отпуск;

· оплата больничных листов в случае временной нетрудоспособности или травм в установленном ТК РФ размере.

Распространенным средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда, предусматривающая:

· систему вознаграждения, материального и морального поощрения;

· обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;

· развитие персонала, предоставление возможности профессионально-квалификационного продвижения, планирования карьеры;

· улучшение социально-психологического климата в организации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;

· активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы и т.д.

Мотивация позволяет решать такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.

В ООО «Атек» применяются экономические и неэкономические способы мотивации труда.

Суть экономического способа состоит в том, что работники в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми, (денежный доход), или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время) позволяющее заработать в другом месте).

Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, является заработная плата, предпринимательская прибыль, различного рода выплаты и льготы.

Заработная плата зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затраченного труда. По форме она может быть повременной, зависящей от количества затраченного времени, и сдельной, определяемой объемом выполненной работы. В свою очередь, в рамках форм выделяются системы заработной платы. Использование той или иной формы или системы заработной платы в целях стимулирования зависит от сферы деятельности работников, характера трудовых операций, технологических процессов и т.п. Помимо основной заработной платы, важную роль, в системе стимулирования производительного труда, играет дополнительная оплата в форме различного рода доплат за профессионализм, квалификацию, деловые навыки, носящих в основном компенсационный характер.

Уровень основной и дополнительной заработной платы дает формальную оценку вкладу работника в конечные результаты исполнительности, профессионализму, квалификации, поэтому должен возрастать вместе с ними. Однако более действенным стимулирующим средством он становится при дополнении другим, не менее важным элементом экономической мотивации -- системой итогового вознаграждения, или премирования. Основанием для премирования служат экономия ресурсов, увеличение прибыли, различного рода достижения, успешное проведение мероприятий по предотвращению возникновения тех или иных проблем, исключительные заслуги перед организацией.

Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина составляет не менее 30% основного заработка. Кроме того, эффективность премирования предопределяется правильным выбором системы показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей; ориентация на реальный вклад в конечные результаты, эффективность и качество работы, общие итоги деятельности организации; конкретностью, справедливостью, гибкостью критериев оценки достижений работников. Общим принципом премирования является вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины, регулярный пересмотр его критериев, в связи с изменением условий деятельности организации и ее экономического положения.

Денежные выплаты, используемые в качестве рычагов стимулирования, могут быть в зависимости от конкретной ситуации и его целей пропорциональны и непропорциональны достигнутым результатам. В последнем случае применяются акцентирующие и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При акцентировании они растут быстрее результата, а при нивелировании - медленнее. На практике существуют самые различные их комбинации.

Кроме заработной платы и премий применяется еще один вид денежного вознаграждения - участие в прибылях. Прежде всего, это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой достается персоналу. Осуществляются такие выплаты ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий.

Сущность системы «участия в прибылях» заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты, не облагаемые налогом. Во многих случаях участие в прибылях предусматривает выплату всей премии или ее части. Начисляются премии пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность организации и т.п.

Неэкономические способы мотивации в ООО «Атек» являются удовлетворительными, так как доказано их влияние на финансово-экономические показатели деятельности, предприятие имеет статус престижности, происходит постоянное увеличение числа рабочих мест и услуг в его деятельности.

Таким образом, подведем итог в анализе системы управления ООО «Атек»:

В ООО «Атек» на данное время существует проблема обеспечения организации квалифицированным персоналом. У организации в планах уже ее расширение, заключенные договора на производство строительных работ сигнализируют о необходимости начатия срочного набора. Постоянная численность по планам должна возрасти до 160 человек, поэтому в ООО «Атек» должны перейти к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. Однако процесс этот тормозится нехваткой физического времени и неквалифицированностью работников, по возможностям отвечающих за обеспечение организации кадровым составом.

В современных условиях при найме персонала в процессе проведения собеседования существует ряд, которые, эти работники не смогут решить:

Оценка уровня криминализации кандидатов - достаточно сложная задача. Для ее решения необходимо, чтобы работник кадровой службы обладал навыками проведения соответствующего собеседования (отвечающего условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости организовал сбор информации объективно характеризующей кандидата как законопослушного гражданина. В связи с этим работник кадровой службы должен отличатся не только высоким уровнем профессиональной подготовки к проведению собеседования, но и владением современными методами психолого-криминалистического тестирования. Все это требует от работника кадровых служб определенного уровня психологической и профессиональной подготовки.

Другая проблема в работе кадровых служб в настоящее время связана с оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу, условий их жизни и деятельности в переломный период 2008-2009гг.

Именно в этот период - при резкой ломке экономических отношений в России, изменении ее политического статуса и государственных идеологических установок - многие вполне профессиональные специалисты были вынуждены сменить профиль своей деятельности, чтобы получать необходимые средства к существованию. Работая в условиях невостребованности образования и опыта, некоторые из них добились успеха в новой сфере деятельности, а другие не смогли обрести необходимый статус. Возвращение в прежнюю сферу деятельности тех, кто не смог адаптироваться к новым условиям, - процесс достаточно сложный, поскольку часть навыков и профессиональных знаний за этот период были утрачены. В результате как у самого кандидата, проходящего собеседование, так и у работников в ООО «Атек» могут быть серьезные сомнения в возможности полного восстановления у него утраченного уровня профессионализма. В этих условиях работник кадровой службы должен не только оценить перспективы реабилитации профессионального уровня оцениваемого кандидата, но и постараться - даже при проведении дополнительных переговоров - хотя бы частично восстановить утраченное данным претендентом чувство уверенности в своих профессиональных качествах. Даже в том случае, когда есть серьезные сомнения в пригодности данного кандидата, необходимо, чтобы в ходе собеседования он мог проявить лучшие стороны своего профессионализма - в этом случае его оценка как возможность кандидата может быть достаточно объективной. Для того чтобы это произошло, необходимы определенные психологические приемы ведения собеседования, которыми должен владеть работник в ООО «Атек». Владение этими приемами и их использование для максимального раскрытия потенциальных возможностей кандидата позволит организации получить необходимого ей специалиста в сложных условиях частичной утраты его доверия к самому себе.

Вместе с тем, при всем доброжелательном и терпимом отношении к проверяемому кандидату, работник кадровой службы должен отдавать себе отчет в том, что специалист - какой бы квалификацией он ни обладал - в условиях полной утраты доверия к своим возможностям может принести серьезный вред. В этом случае потери от неверных решений могут быть весьма велики, однако они могут быть вполне сопоставимы с ущербом от негативного психологического влияния неудачного выбора. Последнее определяется тем, что во многих случаях даже временные неудачи в жизни и тем более - утрата статуса полноценного и профессионального специалиста - могут быть причиной серьезного изменения стиля повседневного поведения. Человек, поставивший себе диагноз неудачника, резко меняет формы общения с окружающими. Существенную роль в этом случае будет играть его критическое отношение не только к жизненным ценностям, но и к тем, с кем ему приходиться сталкиваться, - родным, друзьям, сослуживцам, руководству и т.д. Такое поведение является причиной проявления конфликтов в коллективах организаций. В этих условиях работник кадровой службы должен взять на себя не легкую задачу диагностики возможного изменения поведения кандидата на вакантную должность. Для этого кадровому работнику необходима хорошая психологическая подготовка, либо он должен использовать знания привлекаемого специалиста-психолога.

Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона - руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации.

Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого - низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверять научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов). Подобный подход - прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций.

Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов.

Причиной существенных недостатков в отборе и подборе и подборке кадров высшего эшелона является также стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.

Глава 3. Рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Атек»

3.1 Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом

Предлагается принять на работу в ООО «Атек» специалиста с высшим образованием менеджера по направлению «Управление персоналом» - для внутренней и внешней организации работы с персоналом. Введение должности квалифицированного менеджера по управлению персоналом позволит проводить набор, отбор и наем более качественного персонала, что обязательно должно будет улучшить и качество представляемых услуг организацией, и увеличить объем услуг, получить большую прибыль.

Тогда схема найма персонала в ООО «Атек» будет выглядеть следующим образом (рис. 3.1).

Рынок труда Организация

Кандидат Должность

К рабочим местам можно будет предъявлять систему требований в группах параметров, приведенных в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Требования к персоналу

Далее для осуществления ассессмент-менеджмента предлагается найм сторонней организации, занимающейся предоставлением данной услуги. Найм сторонней фирмы связан, прежде всего, с тем, что организация достаточно мала для создания собственного отдела, занимающегося ассессмент-менеджентом.

Стоимость услуги составляет от 45000 до 100000 рублей (стоимость определяется исходя из задач проекта и уровн я должностей оцениваемых сотрудников) за группу из 4-8 человек. То есть в среднем 12000 рублей за человека.

3.2 Детальное описание процедуры оценки

Проведение ассессмент-менеджмента является сложным процессом, при котором собственно проведение метода занимает небольшую часть работы и времени. Следующая схема отображает протекание ассессмент-менеджмента во времени.

Рисунок 3.2

Схема протекания ассессмент-менеджмента

Далее описаны отдельные этапы в хронологическом порядке.

* Позиционирование

Ответственные за персонал каждого крупного предприятия задумываются о введении методов ассессмент-менеджмента, как для руководителей самой организации, так и претендентов извне или для анализа потенциала специфических целевых групп. Введение ассессмент-менеджмента без дополнительных мероприятий считается наивной политикой и, в конце концов, обречено на провал. Существует целый ряд обстоятельств, которые надо учитывать при подготовке решений о проведении ассессмент-менеджмента. Ассессмент-менеджмент изменяют возможность для принятия кадровых решений лицами, которые это делали прежде, поскольку благодаря этому методу становятся прозрачными достижения и недостатки отдельных сотрудников на предприятии. Кроме того, возможны опасения участников по поводу публичного отказа в продвижении и ожидания заключительных, индивидуально согласованных мероприятий по развитию персонала. К проведению ассессмент-менеджмента могут быть привлечены члены производственного совета и лица, прежде принимавшие кадровые решения, что фактически означает изменение принятой на предприятии процедуры принятия кадровых решений.

Цель введения этого метода на предприятии должна быть хорошо продумана. Что необходимо достичь посредством введения ассессмент-менеджмента? Является ли ассессмент-менеджмент подходящим инструментом или имеются альтернативы? Если первые решения о проведении ассессмент-менеджмента приняты отделом кадров или управлением предприятия, то на следующем этапе должна быть идентифицирована возможная целевая группа сотрудников, которая будет оцениваться. Для конкретизации еще окончательно не оформленных намерений рекомендуется создать проектную группу, в которой будут приниматься дальнейшие решения. На отдельных этапах очень важно обращать внимание на заранее следующие пункты:

- позиционирование ассессмент-менеджмента в рамках других инструментов по оценке персонала;

- заблаговременное включение всех заинтересованных групп в управление проектом;

- прозрачная коммуникация с учетом возникающих изменений в проекте;

- ограниченное изменение прежнего уровня компетенции в принятии решений после введения ассессмент-менеджмента;

- заблаговременная подготовка ресурсов для процессов развития персонала после проведения ассессмент-менеджмента;

- учет «проблематики проигравших».

Необходимо особенно хорошо проанализировать последний пункт. Если внутри организации возникают «проигравшие» Избегание или люди, которые себя таковыми чувствуют, прозрачность оценочных процесса ведет к тому, что ассессмент-менеджмент рано или поздно действии будет отторгнут. Эту проблему, которая имеет особое значение при внутренних ассессмент-менеджментах, можно ослабить при помощи трех средств. Во-первых, посредством целенаправленного предварительного выбора можно уменьшить риск появления «проигравших». Ассессмент-менеджмент -- это не инструмент, при помощи которого внешней консультант должен дать негативную оценку сотрудников, которую запоздали сделать руководители. Во-вторых, угрозе появления «проигравших» можно противодействовать путем позиционирования ассессмент-менеджмента. Выбор возможного позиционирования варьируется от единственного инструмента, определяющего будущую карьеру сотрудника, до инструмента дополнительной помощи в решениях или инструмента индивидуальной консультации по целенаправленному развитию персонала. Чем более важным воспринимается значение ассессмент-менеджмента, тем вероятнее появление «проигравших». В-третьих, принятие этого метода - выше, если отдел кадров и управление не только получают соответствующую информацию, но возникает также правильное впечатление, что оценка используется как основа для целенаправленных инвестиций в сотрудника, для его дальнейшего развития и продвижения.

* Построение

Построение ассессмент-менеджментов можно подразделить на четыре этапа. При анализе деятельности для целевой должности(-ей) имеется целый ряд различных способов, в результате анализа деятельности обычно получают от 5 до 15 показателей, которые важны для целевой должности(-ей), различимы, согласованы с целью применения ассессмент-менеджмента и есть возможность их пронаблюдать.

На основе материала, который получают в результате анализа деятельности, на втором этапе конструируются задания (Приложение 1, Приложение 2), которые должны затем выполняться участниками ассессмент-менеджмента. Задания должны как можно лучше репрезентировать деятельность целевой должности(-ей) в соответствии с принципом имитации. Для построения заданий рекомендуется работать с таким консультантом, который имеет соответствующий опыт, так как конструируемое задание должно требовать от участника, которому оно предназначено, интенсивных усилий и быть трудным для выполнения. Сами задания должны способствовать достаточно частому и разнообразному проявлению наблюдаемого поведения в соответствии с показателями оценки. Задания, при выполнении которых все участники показывают сходное поведение, не пригодны для ассессмент-менеджмента, также как и задания, которые хотя и способствуют различному поведению, но это поведение имеет слишком далекое отношение к важным показателям оценки. Кроме того, задания должны выбираться таким образом, чтобы отдельные показатели требований в различных заданиях наблюдались со сходной частотой. Однако количество наблюдаемых показателей в одном упражнении должно быть минимальным (< 5). Результаты этого этапа заносятся в матрицу заданий/требований. Пример такой матрицы можно найти на Рисунке 3.3

Рисунок 3.3

Матрица требований

Затем на третьем этапе происходит разработка шкал наблюдения и оценки. Должны быть разработаны контрольные списки или так называемые заякоренные шкалы оценки поведения (BARS), так как они в основном превосходят по эффективности обычные шкалы оценок, при которых нужно оценивать проявление наблюдаемого поведения только по одной шкале, не определяя отдельные показатели шкал более подробно.

После того как построены шкалы для отдельных показателей и заданий, на четвертом этапе осуществляется логистическая предварительная работа. Участники должны быть предварительно отобраны, проинформированы и приглашены. Должен быть определен состав наблюдателей и обеспечена их готовность. Необходимо обеспечить в достаточном количестве помещения, дополнительные материалы и поддержку.

Дополнительно необходимо также построить ассессмент-менеджмент таким образом, чтобы каждый участник оценивался по возможности с одинаковой частотой, а встречи участников друг с другом в отдельных заданиях должны быть организованы таким образом, чтобы различные участники встречались с одинаковой частотой в различных заданиях. Необходимо составить все документы, обязательные для проведения ассессмент-менеджмента, и вручить их наблюдателям накануне.

* Проведение

Тренинги наблюдателей проводятся в основном непосредственно перед самим ассессмент-менеджментом. Продолжительность тренингов наблюдателей в США согласно Саргесу (Sarges, 2001a) в основном значительно больше, чем в других странах, в среднем почти 4 дня, в то время как в немецкоязычных странах, как правило, тренинг проводится в среднем за полтора дня. Эффекты тренингов наблюдателей измеримы и обеспечивают повышение качества заключений по итогам наблюдений в ассессмент-центре. В этом отношении не имеет смысла разрабатывать тренинг без подготовки ресурсов для тренинга наблюдателей. На тренинге наблюдателей наблюдатели знакомятся с процессом ассессмент-менеджмента, упражнениями, показателями, шкалами и своей ролью. Они учатся соотносить поведение с показателями и оценивать их во время фазы упражнения, а также избегать ошибок наблюдения.

После тренинга наблюдателей или параллельно с ним организуется встреча участников ассессмент-менеджмента. Рекомендуется отвести для этой фазы определенное время, так как, как правило, у участников наблюдаются в высокой степени проявления тревоги. Участники должны быть подробно проинформированы о значении, процессе ассессмент-менеджмента, иногда и о показателях требований, роли наблюдателей, о том, где можно получить результаты оценки, о заключительных процедурах. Необходимо отвечать на вопросы участников и разрушать негативные нереалистичные фантазии. Так, участники должны знать, что наблюдатели ни в коем случае не должны во время проведения ассессмент-менеджмента давать участникам вербальную или мимическую обратную связь. В качестве первого упражнения в течение проведения ассессмент-менеджмента рекомендуются совместные, не оцениваемые представления друг другу в круге участников, при котором наблюдатели и участники представляются друг другу и немного знакомятся друг с другом. Это служит для расслабления участников и двусторонней коммуникации.

Само проведение происходит в основном в группе из 6--12 участников при участии приблизительно половины наблюдателей. Группы численностью в 12 человек обычно разделяются на две подгруппы. Затем ассессмент-менеджмент проводится в двух помещениях параллельно, управляемый ведущими (в основном психологами). Продолжительность ассессмент-менеджмента составляет от одного до нескольких дней. При этом каждый участник оценивается по отдельным показателям несколькими наблюдателями после каждого упражнения.

После того как выполнено последнее задание, участники временно прощаются. Наблюдатели собираются для совещания. Как правило, оно происходит в форме «клинического» вынесения оценочных суждений. Отдельные оценки каждого участника по каждому показателю, каждому упражнению оговариваются с целью принятия единого решения и формулирования как недостатков поведения, так и сильных сторон. Основанием для этого процесса являются совместные записи наблюдателей, а также их отдельные оценки. Этот процесс совещания наблюдателей сравнительно интенсивный по времени, особенно в тот момент, когда составляется письменное заключение. На обсуждение каждого участника необходимо отводить минимум от одного до двух часов. В качестве альтернативы или дополнения к этому способу действий можно использовать статистические критерии, с помощью которых выбираются определенные решения. Даже если совещание наблюдателей дает результаты, не очень различающиеся по средним показателям отдельных оценок, оно в высшей степени способствует принятию результатов и привносит дополнительно в ответ качественные аспекты. Важно и необходимо при ведении этого совещания среди прочего обращать внимание на то, чтобы достижения участников в одиночных письменных упражнениях, которые наблюдатели не могли «переживать» непосредственно, не преуменьшались по своему значению.

* Анализ результатов

Обратная связь (Feedback) - это самая интересная часть ассессмент-менеджмента с точки зрения участников. Здесь они получают (иногда в первый раз) обратную связь относительно их поведения, впечатление об их сильных и слабых сторонах от значимого третьего лица. Так как эта обратная связь имеет значение не только для самооценки участника, но и обуславливает важные в профессиональном отношении решения, то такой разговор требует большой тактичности. Необходимо затронуть центральные пункты, не обижая партнера по разговору, но также и не приукрашивая его достижения. Благоприятно влияет на принятие результатов обсуждения, если оцениваемые партнеры могут представить свою точку зрения, и наблюдатели открыто проверяют, насколько точка зрения участников справедлива и требует иногда даже улучшения оценки по отдельным пунктам. Это может быть достигнуто и другим способом, например, тем, что в итоговое заключение включаются согласованные дополнения со стороны участников и затем заключение подписывается двумя сторонами. Сам разговор должен вести психолог или другой человек, который принимал участие в ассессмент-центре как наблюдатель (например, сотрудник, ответственный за развитие персонала). Также в ходе разговора необходимо подумать уже и о первых мероприятиях по развитию персонала.

Через 1-2 недели рекомендуется провести вторую беседу с акцентом на продвижение предыдущей. В этом разговоре принимают участие непосредственные начальники или один из тех, кто давал первую обратную связь (например, сотрудник, ответственный за развитие персонала). Сначала представляются самые важные результаты ассессмент-менеджмента, а затем в дополнение объединяются конкретные мероприятия по развитию персонала, при обсуждении которых наряду с содержанием обговариваются также роли участников и их понимание мероприятий по развитию. То же самое обсуждается и с руководителями участников и заинтересованными лицами из службы персонала.

Во время последующих мероприятий, иногда занимающих несколько лет, все участвующие стороны контролируют реализацию мероприятий и их правильность, а в случае необходимости их корректируют. Наряду с контролем конкретных мероприятий, необходимо (независимо от этого) оценивать через определенные промежутки времени позиционирование всего метода в целом и его влияние на организацию. Это нужно для распознания нежелательных эффектов, таких как проблематика «проигравших», как элитарная манерность обладателей «высокого потенциала», или неэффективность мероприятий по развитию персонала и в случае необходимости -- последующего управления ими.

3.3. Расчет затрат на проведение мероприятий по ассессмент-менеджменту

Оценка эффективности проекта совершенствования найма персонала требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают, готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

При комплексной оценке экономической и социальной эффективности программ совершенствования системы и процессов управления персоналом возможны следующие подходы:

(а) экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность -- как ограничение, т.е. принимаются только те проекты, которые предусматривают мероприятия социального характера;

(б) рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но ввиду частой качественной несопоставимости целей такой расчет носит условный характер;

(в) вначале варианты решений разрабатываются и рассматриваются с позиций социальных целей независимо от экономических, а далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически эффективный.

Экономическая эффективность проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Экономическая эффективность может рассчитываться для проекта в целом.

При оценке экономической эффективности совершенствования системы найма персонала используем таблицу 3.2, содержащую состав затрат на организацию и содержание квалифицированной службы управления персоналом в ООО «Атек».

Таблица 3.2

Состав затрат содержание менеджера по персоналу и расходы на оборудование его рабочего места.

В свою очередь, социальная эффективность процедуры ассессмент-менеджмента не поддается калькуляции. В каждом конкретном случае она может быть разной и зависит от многих факторов. Но, как показывает практика, она в несколько раз превышает затраты организации на проведение данной процедуры, обуславливаясь факторами перечисленными ранее.

Таким образом, можно считать проведение процедуры ассессмент-менеджмента экономически обоснованной.

Заключение

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам занятости.

В современной рыночной экономике основными факторами конкурентоспособности предприятий стали обеспеченность их рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Современная концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Персонал или кадры - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, своей численностью. Она же определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Управление персоналом включает в себя такие задачи, как отбор кадрового резерва для замещения отдельных должностных позиций высокого ранга, разработка планов индивидуального развития менеджеров с учетом сильных сторон и сфер, в которых требуется их дальнейшее развитие. В настоящее время наиболее эффективным методом для решения этих задач является ассессмент-менеджмент.

Ассессмент-менеджмент - инструменты политики персонала, которые должны подходить к культуре организации и должны быть объединены с другими инструментами. Если в организации нет системы оценки достижений, то здесь нет управляемого развития персонала или нет готовности к инвестициям в сотрудников, и в этом случае «век» ассессмент-менеджмента в организации, наверняка, будет недолог. Ассессмент-менеджмент должен быть согласован с другими инструментами политики персонала. Их значение должно быть понятно участникам и руководителям, прежде чем «запустить» мероприятия ассессмент-менеджмента и дополняющие его последующие мероприятия необходимо провести тщательное планирование и обеспечить соответствующие ресурсы. Эта прозрачность и концептуальное единство необходимы для того, чтобы применение метода было успешным. Однако усилия, затраченные на осуществление ассессмент-менеджента, с лихвой окупают все затраты.

Список используемой литературы

1. Клянманн М. Ассессмент-центр / пер. с нем. -Х.: Изд. Гуманитарный центр, 2004,-128 с.

2. Гуревич А.Г. Ассессмент: принципы подготовки и проведения. -М: Интерконтакт. -2008.

3. Авдеев А.А. Управление персоналом: Технология формирования команды. Учебное пособие. -М.: Финансы и статистика. -2003.-544 с.

4. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: - 2005. - 256 с.

5. Басаков М.И. Управление персоналом: Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам. Учебное пособие. -М.: Феникс. -2004.-155 с.

6. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие. - М.: Гелан. -2001.-411 с.

7. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. - СПб., Питер. -2003.-444 с.

8. Борисова Л.Г. Организационный дизайн: Современные концепции управления. Учебное пособие. -М.: Дело. -2003.-400 с.

9. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент. Учебник - 3 - е издание М.: Экономист 528 с.

10. В. Музыченко Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. Высш. Учеб.заведений/ - М.: Издательский центр «Академия», 2003 - 528 с.

11. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: ТРТУ, 1995. 224 с.

12. Г. Десслера "Управление персоналом" Пер. с англ., г.Москва, БИНОМ, 1997 год, 432 стр.

13. Г.И. Ияр, Ф. Келли Преобразование организаций - М.: Дело. - 200 с.

14. Егоршин А.П. "Управление персоналом" г.Новгород, НИМБ, 2000 год, 607 стр.

15. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент: Текст лекций. -СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2000.

16. И.Б. Дуракова "Управление персоналом: отбор и найм" г. Москва, Центр, 2000 год, 160 стр.

17. Кибанов А.Я. Управление персоналом организацией. Учебник - М.: Инфра - М. - 2004. - 638 с.

18. Методика кадровой работы американских фирм: Для руководителей кадровых служб ПО, предприятий, АО, МП. - М.: Потенциал XXI, 2002.

19. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: Изложение для каждого. - М.: Фолиум, 2005 46с.

20. Носс И.Н., Носс Н.В. Психология управления персоналом предприятия

21. Организационная психология/ Сост. и общая редакция Л.В. Винокурова, И.И. Скрипюка - СПб.: Питер, 2000.- 512 с.: ил. - (Серия « Хрестоматия по психологии»)

22. П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера-М.: «Экзамен», 2000.-576с.

23. Практическое пособие кадровика. -М.: Экономика. -2003. - 704 с. Профессиологический аспект. -М.: КСП+. -2002.-240 с.

24. Сантелайнен Т. и др. Управление по результатам. М.: Прогресс, 2005.

25. С.В. Шекшня "Планирование персонала и прием на работу" г.Москва, Инт-синтез, 1997 год, 80 стр.

26. С.В. Шекшня "Управление персоналом современной организации" г.Москва, Инт-синтез, 2000 год, 336 стр.

27. Таунсенд Р. Секреты управления. М.: Интерконтакт, 2005.

28. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.;

29. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005.

30. Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 1999. Стр. 428-445.

31. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. АЯ. Кибанова.- М.: Инфра-М, 1998.-512с. стр.241-257

32. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 1998, стр. 237-242.

33. Управление организацией. Учебник под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой;

34. Филиппов А.В. Работа с кадрами: Психологические аспекты. - М.: Экономика, 2000

35. Цветаева В.М. Управление персоналом-СПб.: Питер,2000.-192 с.: ил. - (Серия «Краткий курс»).

36. Щекин Г. Профессия - менеджер по кадрам // Кадры, персонал. - 2003 г.

37. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Управленческое консультирование: теория и практика. М.: Экономика, 2004

Приложение 1

СИТУАЦИОННЫЕ УПРАЖНЕНИЯ

1. Навыки управления у линейных менеджеров (низшего управленческого состава)

Ситуация 1

В игре принимают участие 1 руководитель и 1 подчиненный.

Руководитель. Ваш подчиненный не вышел вчера на работу, он позвонил утром секретарю и сказал, что у него сломалась коронка, и он пошел к стоматологу. У вас небольшое подразделение из шести человек, вы все работаете вместе около года. Начальником вы стали около трех недель назад.

Ваша цель -- решить дисциплинарный вопрос, чтобы в будущем не возникало подобных прецедентов, и четко определить свою позицию и статус.

Подчиненный. У вас вчера сломалась коронка, вы позвонили на работу и сообщили через секретаря, что вы не придете. Сегодня, придя на работу, вы получили по почте сообщение с просьбой зайти к начальнику. Вы проработали вместе с вашим новым начальником около года, в подразделении шесть человек. «Начальник» стал начальником около трех недель назад и пока воспринимается сотрудниками просто номинально.

Ситуация 2

В игре принимают участие 1 руководитель и 5 подчиненных.

Руководитель. Это ваш первый день в работе компании в должности руководителя технической службы. У вас пятеро подчиненных, вы предполагаете, что кто-то из них может претендовать на вашу позицию, но не знаете, кто именно.

Ваша цель -- представиться, определить свою позицию и статус.

Ситуация 3

В игре принимают участие 1 руководитель и 4 подчиненных.

Руководитель. Вы назначены руководить новым проектом, вам необходимо будет руководить работой четырех подчиненных. С двумя подчиненными вы проработали вместе на равных позициях около полугода, с третьим вместе учились в институте, четвертого никогда не видели. Сегодня вы назначили совещание, чтобы обсудить наиболее общие вопросы работы.

Ваша цель -- представиться, определить свою позицию и статус.

Ситуация 4

В игре принимают участие 1 руководитель и 5 подчиненных.

Руководитель. Вы начальник отдела, в котором три подразделения. Вы воспринимаете свой отдел как эффективный и дружный коллектив. Вы собрали одно подразделение из пяти человек, начальник которого внезапно для всех перешел на работу в другую фирму, для того, чтобы сообщить им (подразделению), что вы приняли решение пригласить на роль нового начальника подразделения нового сотрудника, и завтра он выходит на работу. Вы понимаете, что некоторые сотрудники могли претендовать на то, чтобы занять данное место, и все сотрудники ожидали, что вы будете принимать решение совместно, советуясь с ними.

Ваша цель -- сообщить о назначении нового начальника подразделения.

2. Навыки продаж у менеджеров по продажам

Ситуация 1

Ваша цель -- вступить в контакт.

Менеджер по продажам. Вы приходите на встречу с вашим постоянным клиентом, вы сотрудничаете уже несколько лет, проблема возникает только с платежами. Этот клиент всегда платит, но всегда с опозданием на полгода-год. Вы не хотите передавать это в службу безопасности, вам очень дороги эти отношения, уже переросшие в дружеские. В связи с изменившимся порядком финансовых расчетов в компании вам необходимо договориться о возможности работать по предоплате (хотя бы 50%) и далее по схеме +30.

Клиент. Вам в принципе все равно, как платить, просто платежи в срок -- это ваша лишняя «головная боль». Самое главное для вас -- это отношение продавца, вам необходимо чувствовать, что вы -- самый нужный и самый важный клиент. Вы искренне считаете, что вы настолько стратегически важный клиент, что никто не смеет «требовать» от вас выплат в срок.

Ситуация 2

Ваша цель -- вступить в контакт.

Менеджер по продажам. Вы приходите на встречу с вашим постоянным клиентом. Вы сотрудничаете уже давно, проблема возникает только с качеством поставляемых заказов. Это -- «ваш» клиент, вы работаете вместе уже много лет, но непрекращающиеся проблемы с качеством поставляемых объектов ставят это сотрудничество под угрозу.

Клиент. Вы заинтересованы в сотрудничестве и с компанией и с конкретным менеджером по продажам, но вам надоели бесконечные упреки, связанные с качеством поставляемых объектов, которые предъявляют вам ваши коллеги и руководство.

Ситуация 3

Ваша цель -- вступить в контакт.

Менеджер по продажам. Вы приходите на встречу с вашим клиентом. Это новый клиент компании, он сделал достаточно большой заказ и в принципе настроен на долгосрочное сотрудничество. Этот клиент использует ваше оборудование в своих заказах «под ключ», и несколько дней назад ему предъявили претензии его заказчики. Претензии связаны с качеством поставленного оборудования и с несоблюдением условий поставок (комплектации). Клиент позвонил вам, был достаточно резок в общении по телефону и пригласил вас на встречу.

Клиент. Вы всегда воспринимали эту компанию как очень надежного и важного поставщика. Вы на самом деле в ярости и еще «накручены» потоком жалоб и угроз от ваших заказчиков. Вы, конечно, не разорвете сотрудничество с компанией-поставщиком, если ситуация не перерастет в критическую, но сегодняшняя ситуация на самом деле очень неприятная. Вы хотите компенсации.

Ситуация 4

Ваша цель -- вступить в контакт.

Менеджер по продажам. Вы приходите на встречу с новым клиентом, который сам вышел на вас через своего коллегу. Это новый Ифок на рынке. Вы знаете только то, что он владеет компанией, торгующей зерном на Южном Урале (Челябинск).

Клиент. Вы ничего не собираетесь сейчас покупать, просто хотите составить свое впечатление о возможных поставщиках. Хотите понять, сколько сможете сэкономить, если выйдете на непосредственного производителя этого оборудования на Западе и будете работать напрямую. Вас, естественно, очень волнуют условия оплаты и возможность отсрочек и кредитов, так как вы вступаете в новый для себя бизнес, и вообще вас больше всего волнует информация о конкурентах.

Ситуация 5

Ваша цель -- вступить в контакт.

Менеджер по продажам. Вы встречаетесь с начальником службы технической эксплуатации зданий одной из петербургских ведущих оптово-розничных продовольственных компаний.

Клиент. Вы в принципе заинтересованы в покупке мини-электростанций, но у вас нет своего бюджета. Кроме того, вы конкретно закупками и переговорами с поставщиками не занимаетесь, но говорить об этом собеседнику не хотите. Вы очень хотите быть в курсе событий, иметь решающий голос и всячески даете это понять собеседнику.

Ситуация 6

Ваша цель -- вступить в контакт.

Менеджер по продажам. Вы встречаетесь с генеральным подрядчиком застройщика нового коттеджного поселка в Стрельне. Этой встречи вы очень долго добивались.

Клиент. Хотя в принципе вы заинтересованы в покупке мини-электростанций, своего бюджета у вас нет. Конкретно вы закупками и переговорами с поставщиками не занимаетесь, но сообщать об этом собеседнику не хотите. Вам очень нужно быть в курсе событий, иметь решающий голос, и вы стараетесь дать это понять собеседнику.

Ситуация 7

Ваша цель -- вступить в контакт.

Менеджер по продажам. Вы встречаетесь с главным врачом психиатрической больницы на 2000 коек. Это самая большая психиатрическая больница в Европе. По требованиям Комиссии по правам человека Европейского Совета каждая больница такого уровня должна быть оборудована независимой мини-

Главный врач. Вы очень заинтересованы в любом сотрудничестве, которое, как вам кажется, может быть выгодно лично вам. Естественно, вы не можете в открытую дать понять, что в больнице есть деньги. На территории бывшего аэродрома в Осиновой Роще вы строите еще небольшой коттеджный поселок (коттеджи и таун-хаузы). Еще у вас есть своя частная урологическая российско-итальянская VIP-клиника, где вам принадлежит 50%. Вы говорите о том, что система здравоохранения бедна, но не отказываете. Естественно, вся эта затея с электростанцией для больницы воспринимается вами как очередная глупость.

Ситуация 8

Ваша цель -- вступить в контакт.

Менеджер по продажам. Вы встречаетесь с новым начальником отдела закупок иностранного завода в области, занимающегося лесозаготовками по всему Северо-Западу и Коми. Вы давно и успешно работали с этим клиентом; узнав, что пришел новый начальник отдела закупок, вы решили, что необходима личная встреча для закрепления результатов сотрудничества.

Клиент. Вы начинаете работу, формируете базу поставщиков. В принципе вы заинтересованы в сотрудничестве, но вы перешли на эту должность с позиции начальника отдела закупок иностранной табачной фабрики, поэтому вам пока несколько трудно сориентироваться в предмете разговора, но демонстрировать это вы не хотите.

Ситуация 9

Ваша цель -- подписание контракта!

Менеджер по продажам. Вы встречаетесь со специалистом отдела закупок иностранной нефтяной компании. Ситуация такова, что вы уже встречались около пяти раз по поводу продажи четырех мини-электростанций полной комплектации. Все хотят их купить, все «за»: и отдел закупок, и генеральный директор. Был уже разговор с бухгалтерией и прояснены все детали, но контракта до сих пор нет. Подписание все время откладывается и вас все время «футболят» один другому -- очень вежливо и культурно.

Клиент. Это нормальная ситуация для вашей компании. Вы понимаете, что контракт в итоге будет подписан, но лишних телодвижений вам совершать не хочется.

Ситуация 10

Ваша цель -- продать.

Менеджер по продажам. Вы встречаетесь с руководителем отдела закупок крупного нефтяного холдинга (10 предприятий, около 4500 сотрудников по России). Вас пригласили на встречу, сказав, что проводится тендер на поставки оборудования. Руководитель отдела закупок -- женщина в возрасте около 45 лет.

Клиент. Вы считаете, что вообще все эти тендеры -- бред, но начальство периодически говорит о том, что вроде надо бы. Один из управляющих партнеров -- ваш муж. Вы решили поговорить с парой-тройкой представителей самых дорогих компаний, и потом раз и навсегда показать руководству, как это дорого и бесполезно -- играть в тендеры, параллельно убедив их в том, что рынок этот очень непрофессионален.

Ситуация 11

Ваша цель -- продать!

Менеджер по продажам. В районе Орехова строится новый горнолыжный курорт. Вы идете разговаривать с одним из управляющих партнеров (мужчина лет 37--38).

Клиент. Вы ничего не решаете, кроме вопросов, связанных с ресторанным обслуживанием курорта, и сейчас поглощены идеей открытия суши-бара. Вы -- человек очень консервативный. Вы понимаете, что этот вопрос должны решать хозяева, но и обращаться к ним по такому поводу вы однозначно не будете. Вы -- человек хорошо воспитанный, и вам всегда интересно пообщаться с людьми. Вам надоело решать накопившиеся проблемы, и вы готовы продолжать этот разговор без конца, для вас это своего рода отдых.

Ситуация 12

Ваша цель -- продать!

Менеджер по продажам. Рядом с коттеджным поселком в Парголове открывается новый спортивный комплекс площадью около 1000 кв. м. Сам фитнес-центр такой же, как на Аптекарском проспекте, где и расположен главный офис. Вы разговариваете с директором филиала в Парголово. Это барышня лет 25 с филологическим образованием, бывшая модель.

Клиент. Вы работаете всего пять дней, и у вас огромное количество дел, которые вы никак не можете распределить по приоритетам. Вы просто погрязли в бумагах, совещаниях и нерешенных вопросах, если бы вы представляли, что это такая «работа», вы бы в жизни не согласились. Вы все время решаете для себя, надо ли вам это все. Решить вы не можете, решения «уйти» и «остаться» сменяют друг друга каждые полчаса. Вы вообще не в состоянии адекватно слушать и, по большому счету, не понимаете, о чем идет речь. Но вы изображаете внимательное слушание, пытаетесь понять суть, улыбаетесь и -- самое главное -- хотите дать понять, что вы на самом деле человек опытный и понимающий. Разговаривать вы готовы без конца, это отвлекает вас от ваших мыслей, создает видимость продуктивной деятельности и производит впечатление на подчиненных. Вам очень нравится, если перед вами заискивают, как перед начальником.

Ситуация 13

Ваша цель -- продать!

Менеджер по продажам. Область, иностранное производство по переработке древесины. Сейчас около 500, в будущем до 1500 работников в 18 регионах. Вы смогли связаться только с начальником отдела закупок, все остальные менеджеры высшего звена -- иностранцы. Начальник отдела закупок -- мужчина, около 40 лет, бывший военный, перешедший из сети универсамов «Пятерочка».

Клиент. Вы не понимаете, кто вообще решает этот вопрос, вы или инженерный отдел. У вас на предприятии еще не выстроена нормальная иерархия, многие вопросы решаются одновременно в нескольких инстанциях. В данный момент вы информированы об энергоснабжении только на семи предприятиях. Любое, самое мелкое решение принимается только по согласованию с иностранным менеджментом. Вы понимаете, что мини-электростанции предприятию нужны, но вы не уверены, что эта компания на самом деле вас не подведет и приедет за тысячи километров от цивилизации при возникновении неполадок. И на самом деле вы решения такого рода не принимаете, но вам очень не хочется это демонстрировать.

Ситуация 14

Ваша цель -- продолжение сотрудничества!

Менеджер по продажам. Вы -- сотрудник компании, ваша профессиональная сфера -- торговля мини-электростанциями. Вы договорились о поставках вашей продукции в сеть универсамов «Звездочка» (32 магазина в Московской области, 20 в Ленинградской и 60 в регионах). Вы подписали контракт на поставку опытной партии. Вам позвонил начальник коммерческого отдела и срочно попросил о встрече.

Клиент. Мужчина, около 40, бывший военный. Вы хотите получить первую партию по минимальной цене, вы решили еще раз встретиться, чтобы проверить «уступчивость» клиента.

Ситуация 15

Ваша задача -- урегулировать конфликт и сохранить долгосрочные отношения.

Менеджер по продажам. Вы -- сотрудник компании, ваша профессиональная сфера -- торговля мини-электростанциями. Вы срочно лично встречаетесь с клиентом, который должен был получить две мини-электростанции, но компания опаздывает с поставками на 20 дней. И приходит заказ без одного из блоков, обеспечивающих безопасность работников. Клиент в ярости, предварительный телефонный разговор состоял из одних угроз. Вы решили встретиться лично. Вы встречаетесь с директором нефтедобывающий компании, до этого в течение дня вам уже звонили начальник отдела закупок, коммерческий директор, менеджер по развитию, юрист и сотрудник отдела закупок.

Клиент. Вы всегда воспринимали эту компанию как очень надежного и важного поставщика. Вы на самом деле в ярости и еще «накручены» потоком жалоб ваших подчиненных. Вы, конечно, не разорвете сотрудничество, но ситуация очень неприятная. Вы хотите компенсации.

Ситуация 16

Ваша задача -- урегулировать конфликт, сохранить долгосрочные отношения и предотвратить повторение такой ситуации в будущем.

Менеджер по продажам. Вы -- сотрудник компании, ваша профессиональная сфера -- торговля мини-электростанциями. Вы договорились о поставках крупному московскому дилеру, торгующему коттеджными поселками «под ключ».

Товар уже в пути. Клиент ультимативно потребовал встречи по поводу изменений условий поставок.

Клиент. У вас нет другого поставщика, но вам необходимо добиться определенных условий контракта. Вы допустили ошибку, пообещав вашему клиенту электростанцию другой мощности. Если вы не договоритесь с этим поставщиком, отвечать придется вам перед вашим клиентом. На встрече вы говорите о том, что у вас есть другой поставщик, который готов выполнить все ваши условия и еще дать лучшую цену.

3. Навыки продаж у менеджеров рекрутинговых компаний

Одна из составляющих этого тренинга была посвящена продаже ассессмент-менеджмента клиентам данных компаний. Для компаний, занимающихся рекрутинговыми услугами, ассессменты являлись новой услугой, требующей серьезных усилий для продвижения на рынке. Для приближения к реальности покупателей услуг было двое, и одна из задач продавцов заключалась в том, чтобы разобраться в том, кто именно принимает решение о покупке. Продавцы (активные участники) работали по очереди, в среднем по 7-15 минут, используя весь предыдущий ход процесса продаж. В контексте данного тренинга я исходила из предположения, что участники уже владеют навыками общения и навыками продаж, с учетом их статуса и практического опыта. Основной целью данной ролевой игры было понимание продавцом процесса принятия решения заказчиком. Было необходимо понять, как слова и действия продавца воспринимаются заказчиком и как влияют на заказчика, овладеть навыками представления ассессмента как продукта, делая акцент на его характеристиках, выгодах и преимуществах, получить навыки ведения переговоров о достаточно дорогой услуге.

Ситуация 1

Вы -- руководитель направления подбора персонала высшего звена екатеринбургского филиала московской компании «Терра -- Экслюзив». Вы знаете, что в Москве ваши коллеги достаточно успешно продают Ассессмент-менеджмент. Ситуация в Екатеринбурге такова, что если ассессмент и покупается, то только у московских компаний, что увеличивает его и так немалую цену. Вы хотите активно выйти на этот рынок. Сейчас вы встречаетесь с менеджером по персоналу издательства и типографии, издающих газету бесплатных объявлений «От уха к уху» (тираж 1 000 000, выходит три раза в неделю). Предварительно вы уже вели переговоры с менеджером по персоналу о ассессменте для подбора нескольких руководителей отделов продаж и менеджеров по продажам. Менеджер по персоналу предупредила вас, что на встречу может прийти и генеральный директор (он же учредитель), который любит участвовать в решении вопросов, связанных с персоналом.

Ваша цель -- продать ассессмент.

Менеджер по персоналу (Зина). Вы чувствуете, что руководство издательства вами недовольно, но не понимаете почему. Вам кажется, что вы очень любезны со всеми, и всегда пытаетесь сделать все, что от вас требуют. Вам кажется, что на вас все ополчились, отыгрывают свое плохое настроение на вас. Генерального директора вы боитесь, в его присутствии вы теряете способность говорить и думать, особенно если он обращается к вам «Зинуленька». По поводу ассессмента решение вы принять не можете, вы не распоряжаетесь деньгами такого уровня, в вашем ведении только очень небольшие суммы на канцелярские расходы отдела персонала (ручки, карандаши и т.д.). Все более сложные решения, такие как проведение тренингов, обучение персонала, принимаются не вами. Сегодняшние переговоры -- это просто рядовая неприятность.

Генеральный директор (Данила). Вас не устраивает менеджер по персоналу, и данные переговоры по ассессменту рассматриваются вами как возможность непосредственно посмотреть на работу Зины. Больше всего вас раздражает ее неспособность принимать решения и отвечать за них. Вам необходимо понять, есть ли вообще смысл учить и развивать ее или надо принять решения о ее увольнении, но это вы делать не любите. Ассессмент очень вас заинтересовал, и вы готовы вкладываться в любые начинания, направленные на подбор качественного персонала и его дальнейшее развитие. Для вас первостепенное значение имеют качество предоставляемых услуг и люди, с которыми вы собираетесь работать в дальнейшем. В переговорах вы отдаете всю инициативу Зине, всячески ее поддерживаете, выбрав тактику поддакивания и иногда подмигивания. Зину вы называете исключительно Зинулечкой и постоянно повторяете: «Как Зинулечка решит...», «Это у нас решает Зинулечка» и т. д.

Приложение 2

ТЕСТ «НЕСУЩЕСТВУЮЩЕЕ ЖИВОТНОЕ»

Задание: На выданном вам листе, пожалуйста, нарисуйте несуществующее животное, назовите его несуществующим именем, напишите, где оно живет, чем питается, с кем дружит и кого боится.

СПАСИБО!

Показатели и интерпретация

По своему характеру тест «Несуществующее животное» относится к числу проективных. Для статистической проверки или стандартизации результат анализа может быть представлен в описательных формах. По составу данный тест -- ориентировочный и как единственный метод исследования обычно не используется, требуя объединения с другими методами.

Лист бумаги для выполнения теста лучше всего предложить белый или слегка кремовый, неглянцевый. Пользоваться следует карандашом средней мягкости; ручкой и фломастером рисовать нельзя.

Положение рисунка на листе. В норме рисунок расположен по средней линии вертикально поставленного листа. Положение рисунка ближе к верхнему краю листа (чем ближе, тем более выражено) трактуется как высокая самооценка, как недовольство своим положением в обществе, недостаточностью признания со стороны окружающих, как претензия на продвижение и признание, тенденция к самоутверждению.

Положение рисунка в нижней части -- обратная тенденция: неуверенность в себе, низкая самооценка, подавленность, нерешительность, незаинтересованность в своем положении в обществе, в признании, отсутствие тенденции к самоутверждению.

Центральная смысловая часть фигуры (голова или замещающая ее деталь). Голова повернута вправо -- устойчивая тенденция к деятельности, действенности: почти все, что обдумывается, планируется, -- осуществляется или, по крайней мере, начинает осуществляться (если даже и не доводится до конца). Испытуемый активно переходит к реализации своих планов, к удовлетворению своих интересов.

Голова повернута влево -- тенденция к рефлексии, к размышлениям. Это не человек действия: лишь незначительная часть замыслов реализуется или хотя бы начинает реализовываться. Нередко для него характерны боязнь активного действия и нерешительность. (Выбор одной из двух интерпретаций требует дополнительного анализа.)

Положение «анфас» трактуется как эгоцентризм.

На голове расположены детали, соответствующие органам чувств, -- уши, рот, глаза. Значение детали «уши» -- прямое: заинтересованность в информации, значимость мнения окружающих о себе. Дополнительно подругам показателям и их сочетанию определяется, предпринимает ли испытуемый что-либо для завоевания положительной оценки или только эмоционально реагирует на оценки окружающих, не изменяя своего поведения. Приоткрытый рот в сочетании с языком при отсутствии прорисовки губ трактуется как большая речевая активность (болтливость), в сочетании с прорисовкой губ -- как чувственность; иногда и то и другое вместе. Открытый рот без прорисовки языка и губ, особенно -- зачерченный, трактуется как легкость возникновения опасений и страхов, недоверия. Рот с зубами -- вербальная агрессия, в большинстве случаев -- защитная (огрызается, задирается, грубит в ответ на критику, осуждение, порицание).

Особое значение придают глазам. Это символ присущего человеку переживания страха, обычно он подчеркивается резкой прорисовкой радужки. Следует обратить внимание на наличие или отсутствие ресниц. Ресницы говорят об истероидно-демонстративной манере поведения; у мужчин женственные черты характера в случае прорисовки зрачка и радужки маловероятны. Ресницы -- также заинтересованность в восхищении окружающих внешней красотой и манерой одеваться, придание этому большого значения.

Увеличенный (относительно фигуры в целом) размер головы говорит о том, что испытуемой ценит рациональное начало, эрудицию) в себе и в окружающих.

На голове также бывают расположены дополнительные детали: например рога -- защита, агрессия. По сочетанию с другими признаками (когтями, щетиной, иглами) следует определить характер этой агрессии: спонтанная или защитно-ответная. Перья -- тенденция к самоукрашению и самооправданию, к демонстративности. Грива, шерсть, подобие прически -- чувственность, подчеркивание своего пола, иногда -- подчеркивание своей сексуальной роли.

Несущая, опорная часть фигуры (ноги, лапы, иногда -- постамент). Рассматривается основательность этой части по отношению к размерам всей фигуры и по форме: а) основательность, обдуманность, рациональность принятия решения, пути к выводам, формирования суждения, опора на существенные положения и значимую информацию либо б) поверхностность суждений, легкомыслие в выводах и неосновательность суждений, иногда импульсивность принятия решения (особенно при полном или почти полном отсутствии ног).

Следует обратить внимание на характер соединения ног с корпусом (соединение точно, тщательно или, напротив, небрежно; детали слабо соединены или не соединены вовсе) -- это характер контроля над своими рассуждениями, выводами, решениями. Однотипность и однонаправленность формы ног, лап, любых элементов опорной части говорит о конформности суждений и установок в принятии решений, об их стандартности, банальности. Разнообразие в форме и положении этих деталей -- о своеобразии установок и суждений, самостоятельности и небанальности; иногда даже о творческом начале (соответственно необычности формы) или инакомыслии как форма протестного поведения.

Части, поднимающиеся над уровнем фигуры. Могут быть функциональными или украшающими: крылья, дополнительные нога, щупальца, детали панциря, перья, бантики, кудри и др. -- энергия охвата разных областей человеческой деятельности, уверенность в себе, «самораспространение» с неделикатным и неразборчивым притеснением окружающих либо любознательность, желание соучаствовать как можно в большем количестве дел окружающих, завоевание себе места под солнцем, увлеченность своей деятельностью, смелость предприятий. Украшающие детали -- демонстративность, склонность обращать на себя внимание окружающих, манерность (например лошадь или ее несуществующее подобие в султане из павлиньих перьев).

Хвосты. Выражают отношение к собственным действиям, решениям, выводам, к своей вербальной продукции -- судя по тому, как повернуты эти хвосты на листе. Хвосты повернуты вправо -- отношение к своим действиям и поведению. Влево -- отношение к своим мыслям, решениям, к упущенным возможностям, к собственной нерешительности. Положительная или отрицательная окраска этого отношения выражена направлением хвостов вверх (уверенно, положительно, бодро) или падающим движением вниз (недовольство собой, сомнение в собственной правоте, сожаление о сделанном, сказанном, раскаяние и т.п.).

Контуры фигуры. Анализируются по наличию или отсутствию выступов (типа щитов, панцирей, игл), прорисовки и затемнения линии контура. Это защита от окружающих: агрессивная -- если она выполнена в острых углах; со страхом и тревогой -- если имеет место затемнение, «запачкивание» контурной линии; с опасением, подозрительностью -- если поставлены щиты, «заслоны», линия удвоена. Направленность такой защиты -- соответственно пространственному расположению: верхний контур фигуры -- против вышестоящих, против лиц, имеющих возможность наложить запрет, ограничение, осуществить принуждение, то есть против старших по возрасту, родителей, учителей, начальников, руководителей; нижний контур -- защита против насмешек, непризнания, отсутствия авторитета у нижестоящих подчиненных, младших, боязнь осуждения; боковые контуры -- недифференцированная опасливость и готовность к самозащите любого порядка и в разных ситуациях. То же самое значение имеют элементы «защиты», расположенные не по контуру, а внутри контура, на самом корпусе животного. Справа -- больше в процессе деятельности (реальной), слева -- больше защита своих мнений, убеждений, вкусов.

Общая энергия. Оценивается количество изображенных деталей -- только ли необходимое количество, чтобы дать представление о придуманном несуществующем животном (тело, голова, конечности, тело, хвост, крылья и т.п.): с заполненным контуром, без штриховки. И дополнительных линий и частей, просто примитивный контур, или имеет место щедрое изображение не только необходимых, но и усложняющих конструкцию дополнительных деталей. Соответственно, чем больше составных частей и элементов (помимо самых необходимых), тем выше энергия. В обратном случае -- экономия энергии, астеничность организма, хроническое соматическое заболевание. (То же самое подтверждается характером линии -- слабая паутинообразная линия, «возит карандашом по бумаге», не нажимая на него.) Обратный характер линий -- жирная с нажимом -- не является полярным: это не энергия, а тревожность. Следует обратить внимание на резко продавленные линии, видимые даже на обратной стороне листа (судорожный, высокий тонус мышц рисующей руки), -- резкая тревожность. Обратить внимание необходимо и на то, какая деталь, какой символ выполнен таким образом (то есть с чем связана тревога).

Тематически животные делятся на угрожаемых, угрожающих или нейтральных. Это отношение к собственной персоне, к своему «Я», представление о своем положении в мире, как бы идентификация себя по значимости (с зайцем, букашкой, слоном, собакой и т.д.). В данном случае рисуемое животное -- представитель самого рисующего.

Уподобление рисуемого животного человеку, начиная с постановки животного в положение прямохождения на две лапы вместо четырех или более и заканчивая одеванием животного в человеческую одежду (штаны, юбки, банты, пояса, платье), включая похожесть морды налицо, ноги лап на руки, свидетельствует об инфантильности, эмоциональной незрелости (соответственно степени выраженности «очеловечивания» животного).

Степень агрессивности выражена количеством, расположением и характером углов в рисунке, независимо от их связи с той или иной деталью изображения. Особенно весомы в этом отношении прямые символы агрессии -- когти, зубы, клювы. Следует также обратить внимание на акцентировку сексуальных признаков -- вымени, сосков, груди при человекоподобной фигуре и др. Это отношение к полу, вплоть до фиксации на проблеме секса.

Круг (особенно ничем не заполненный) выражает тенденцию к скрытности, замкнутость, закрытость своего внутреннего мира, нежелание рассказывать о себе окружающим, наконец, нежелание подвергаться тестированию. Такие рисунки обычно дают очень ограниченный объем данных для анализа.

Следует обратить внимание на случаи вмонтирования механических частей в тело животного -- постановка животного на постамент, тракторные или танковые гусеницы, треножник; прикрепление к голове пропеллера, винта; вмонтирование в глаз электролампы, в тело и конечности животного -- рукояток, клавиш и антенн. Это чаще наблюдается у больных шизофренией и глубоких шизоидов.

Творческие возможности выражены обычно количеством сочетающихся в фигуре элементов: банальность, отсутствие творческого начала принимают форму «готового», существующего животного (люди, лошади, собаки, свиньи, рыбы), к которому лишь приделывается «готовая» существующая деталь, чтобы нарисованное животное стало несуществующим -- кошка с крыльями, рыба с перьями, собака с ластами и т.п. Оригинальность выражается в форме построения фигуры из элементов, а не целых заготовок.

Название может выражать рациональное соединение смысловых частей (летающий заяц, «бегекот», «мухожер» и т.п.). Другой вариант -- словообразование с книжно-научным, иногда латинским суффиксом или окончанием («ратолетиус» и т. п.). Первое говорит о рациональности, конкретности; второе -- о демонстративности, направленной главным образом на демонстрацию собственного разума, эрудиции, знаний. Встречаются названия поверхностно-звуковые без всякого осмысления («лялие», «лиошана», «гратекер» и т. п.), знаменующие легкомысленное отношение к окружающим, неумение учитывать сигнал опасности, наличие аффективных критериев в основе мышления, перевес эстетических элементов в суждениях над рациональными.

Наблюдаются иронически-юмористические названия («риночурка», «пузыренд» и т. п.) -- при иронически-снисходительном отношении к окружающим. Названия, говорящие об инфантилизме, имеют обычно повторяющиеся элементы («ля-ля», «кус-кус» и т.п.). Склонность к фантазированию (чаще защитного порядка) выражена удлиненными названиями («аберосинотиклирон», «гулобарникле-та-миешиния» и т. п.).

Доклад

Здравствуйте уважаемый председатель и уважаемые члены государственной аттестационной комиссии.

Представляю вашему вниманию дипломный проект на тему: «Развитие системы ассессмент-менеджмента на предприятии ООО “Атек”».

Актуальность темы дипломной работы объясняется условиями жесткой конкуренции в сфере строительных услуг и, следовательно, необходимостью обеспечения конкурентоспособности фирмы. Известно, что важнейшая составляющая конкурентоспособности напрямую зависит и обеспечивается персоналом фирмы и системой управления персоналом.

Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов.

Целью дипломной работы является изучение и анализ системы управления персоналом на ООО «Атек», и разработка рекомендаций по ее совершенствованию, путем внедрения системы ассессмент-менеджмента.

Для достижения цели были решены следующие задачи:

1) Раскрыты теоретические аспекты, касающиеся управления персонала с помощью ассессмент-менеджмента.

2) Проанализирована действующая система управления персоналом на исследуемом предприятии.

3) Разработаны рекомендации по развитию системы ассессмент-менеджмента на исследуемом предприятии.

Управление персоналом включает в себя такие задачи, как отбор кадрового резерва для замещения отдельных должностных позиций, разработка планов индивидуального развития менеджеров с учетом сильных сторон и сфер, в которых требуется их дальнейшее развитие. В настоящее время наиболее эффективным методом для решения этих задач является ассессмент-менеджмент.

Ассессмент-менеджмент является одиним из методов оценки персонала

Основная его идея очень проста. Оцениваются действующие сотрудники организации или кандидаты на вакантные должности. Им предлагают выполнить задания (упражнения), соответствующие наиболее важным компонентам профессиональной деятельности или имитирующие важные ситуации профессиональной деятельности. За поведением участников, согласно стандартам, при выполнении заданий наблюдают специально подготовленные наблюдатели. По итогам наблюдения делаются выводы о том, насколько поведение участников соответствует требованиям профессиональной деятельности.

Главным достоинства ассессмент-центра является: высокая социальная и прогностическая валидность.

При анализе системы управления персоналом на ООО «Атек» выявлены проблемы, связанные с обеспечения организации квалифицированным персоналом. Для решения данной проблемы решено использовать процедуру ассессмент-менеджмента.

Приведено детальное описание процедуры оценки, и выполнен расчет затрат на ее проведение.

Проведение процедуры ассессмент-менеджмента можно считать экономически обоснованной.

Доклад закончен спасибо за внимание