3
1
Реферат
Объем пояснительной записки 66 стр., рис. 6, табл. 12, источников 27.
Тема: работа службы управления персоналом предприятия: анализ и пути ее совершенствования (на примере ООО «НИИЭВМсервис»).
Ключевые слова: управление персоналом, учетная политика, образование, повышение квалификации, учет рабочего времени.
Объект исследования: Общество с ограниченной ответственностью «НИИЭВМсервис»
Цель работы: на основании исследования и анализа состояния организации разработать мероприятия по совершенствованию работы службы управления персоналом.
В процессе изучения объекта исследования проведен анализ основных технико-экономических показателей, SWOT-анализ, анализ кадрового обеспечения за последние три года.
На основе полученных в результате анализа данных в проектной части:
- дано предложение по совершенствованию учетной политики в области управления персоналом: разработка и внедрение программного комплекса «система управления персоналом»;
- предложены мероприятия по стимулированию персонала к изучению иностранных языков и повышению квалификации;
- даны рекомендации службе управления персоналом по повышению качества использования рабочего времени работниками предприятия;
- предложен вариант печатной платы электронного термометра, что обеспечивает контроль за микроклиматом в рабочих помещениях предприятия.
Содержание
Введение
1 Управление персоналом предприятия в современных условиях: проблемы и пути их решения
2 Анализ хозяйственной деятельности
2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия
2.1.1 История создания и развития ООО «НИИЭВМсервис»
2.1.2 Организационно-правовая форма и характер собственности, законодательная основа функционирования предприятия
2.1.3 Сфера деятельности и направления работы предприятия
2.1.4 Ключевые цели и принятая стратегия развития ООО «НИИЭВМсервиc»
2.1.5 Основные продукты организации
2.2 Структура управления ООО «НИИЭВМсервис»
2.3 Сильные и слабые факторы внешнего окружения. Состояние факторов внутренней среды. SWOT- анализ предприятия
2.4 Анализ основных технико-экономических показателей
2.4.1 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и оценка уровня их использования
2.5 Организация работы с персоналом в ООО «НИИЭВМсервис»
3 Совершенствование работы службы управления персоналом
3.1 Совершенствование учетной политики в управлении персоналом
3.2 Организация обучения и повышение квалификации сотрудников как одна из функций службы управления персоналом
3.3 Служба управления персоналом и оптимизация использования рабочего времени сотрудников
3.4 Конструкторско-технологический подраздел: цифровой термометр.
3.4.1 Назначение проектируемого изделия
3.4.2 Технология монтажа
4 Кадровое обеспечение в системе управление охраной труда на предприятии
4.1 Нормативные требования к подбору и расстановке кадров для служб охраны труда
4.2 Основные требования к обеспечению высокой компетенции кадров в вопросах охраны труда
4.3 Анализ кадрового обеспечения охраны труда на предприятии, предложение по их оптимизации
4.4 Пути совершенствования подготовки кадров
Заключение
Список литературы
Введение
Предприятие -- не только кибернетическая, организационная, техническая, информационная, но и экономическая и социальная система, в которой важнейшим элементом является человек -- живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками.
Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и предпосылками развития организации. В связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя, который управляет теми сотрудниками, которым он делегировал полномочия, задачи, компетентность. В то же время управленческая ответственность остается за руководителем. Он отвечает за работу сотрудников.
Однако нередко руководитель действует на основе интуиции, своего опыта или личных убеждений, которые не всегда верны. Дело в том, что руководитель, инженер или экономист, концентрирует внимание на конструкции, технологии выпускаемых изделий, их себестоимости, оборудовании, комплектующих изделиях, контрольных операциях. В то же время сотрудники часто остаются вне поля его зрения, ему чужды их проблемы, отношения, чувства, они для него только подчиненные. Однако, когда экономист или инженер становится руководителем, ему приходится управлять не технологическим процессом, снабжением или сбытом, а людьми, он должен обращать внимание на их способности, конфликты, поведение, проблемы. Управление персоналом призвано содействовать решению таких проблем, в этом его сущность.
Основным структурным подразделением по управлению персоналом в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.
На промышленных предприятиях Республики Беларусь службы управления персоналом только начинают создаваться. Однако, из-за отсутствия на рынке труда специалистов с профессиональным образованием в этой области, эти службы не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителей и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.
Тема дипломной работы актуальна так как непосредственно связана с решением важнейшей задачи - совершенствование системы управления персоналом в организации ООО «НИИЭВМсервис» как один из важнейших факторов функционирования и развития организации в условиях рыночной экономики.
Объект исследования - ООО «НИИЭВМсервис».
В качестве предмета исследования изучается организация работы службы управления персоналом ООО «НИИЭВМсервис».
Цель работы: разработка предложений по совершенствованию управления персоналом в организации ООО «НИИЭВМсервис».
Задача работы: изучить методы управления персоналом в организации в современных условиях, выявить существующие проблемы и предложить пути их решения; проанализировать хозяйственную деятельность организации, выявить недостатки в работе службы управления персоналом, дать практические рекомендации по ее совершенствованию.
В дипломной работе использованы плановые и отчетные данные финансово-хозяйственной деятельности ООО «НИИЭВМсервис» за 2006_2008 годы и специализированная литература по отдельным темам.
1. Управление персоналом предприятия в современных условиях: проблемы и пути их решения
Под управлением персонала, или менеджментом персонала, понимается система видов деятельности, прежде всего управленческой, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления [1]. Предприятие ищет абстрактную рабочую силу, но имеет дело с конкретными людьми. Это порождает две области функций менеджмента персонала:
руководство людьми (лидерство);
расчетно-аналитическую работу с цифровым материалом (расчет потребностей в персонале, определение его стоимости и анализ состояния, составление штатного расписания), разработку требований к персоналу.
Понятие руководства персоналом используется в различных вариантах, аспектах и на нескольких уровнях. На уровне предприятия как системы оно включает разработку подсистемы регулируемых отношений. На уровне процессов производства речь идет о непосредственном управлении сотрудниками. На уровне продуктов как овеществленной рабочей силы, которая была задействована при определенной расстановке кадров, руководство персоналом сводится к оценке его результативности.
Менеджмент персонала имеет три уровня, или измерения: оперативный, тактический и стратегический. Они обусловлены различными масштабами задач и временем их выполнения.
Оперативный уровень охватывает непосредственную область деловой активности персонала и соответствующую сферу влияния менеджмента персонала. Здесь представлены все функции управления персоналом, начиная от анализа данных о сотрудниках и кончая расчетом их стоимости, а также руководство персоналом.
Тактический уровень подчеркивает принадлежность работы с персоналом общим процессам менеджмента персонала.
Стратегический уровень включает две важнейшие ориентации производственного менеджмента персонала: на отношения и на информацию. Он призван повысить готовность к конкурентной борьбе, поддержать деловую стратегию, обеспечить прогнозирование сегментов внешнего рынка рабочей силы [2].
Основные понятия менеджмента персонала и их содержание представлены в таблице 1.1.
|
Таблица 1.1 Определения понятий в управлении персоналом |
||
|
Понятие |
Содержание |
|
|
Кадровая политика |
Принципы, цели и стратегии в области работы с персоналом, на которые ориентированы все мероприятия по работе с кадрами |
|
|
Понятие |
Содержание |
|
|
Персонал |
Сотрудники организации: руководитель, специалисты, рабочие, младший обслуживающий персонал |
|
|
Приобретение |
Всеохватывающий поиск необходимых сотрудников, выбор их из числа кандидатов, а также подготовка и вступление в должность новых сотрудников |
|
|
Планирование |
Предварительное осмысление и фиксация тех мероприятий, которые необходимо осуществить в основных областях работы с персоналом |
|
|
Назначение |
С одной стороны, создание рабочих мест, подготовка условий работы, организация трупа и рабочего времени, с другой -- занятие сотрудниками рабочих мест и необходимой позиции в соответствии с проводимой кадровой политикой |
|
|
Развитие |
Всестороннее установление потребностей в образовании, получении новых знаний, совершенствование стиля управления, методов работы персонала и систематическое содействие сотрудникам в повышении их деловой активности |
|
|
Высвобождение |
Мероприятия по сокращению штатов и увольнению сотрудников |
|
|
Оценкаперсонала |
Использование методов прямого или косвенного определения вклада отдельных сотрудников в конечный или промежуточный результат работы подразделений |
|
|
Оценка качества работы персонала |
Установление степени соответствия сотрудников своей должности |
|
|
Кадровое |
Централизованные административные действия и мероприятия в отношении персонала, например оформление записей в трудовой книжке |
|
|
Руководство |
Децентрализованное управление персоналом непосредственно руководителями подразделений, которые используют определенные инструменты управления, например беседу с сотрудниками, диалог |
|
|
Контроллинг |
Присоединение к внутрипроизводственной системе контроля, планирования и регулирования работы с персоналом |
|
Современные предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия.
Критическими факторами успеха, т.е. теми, без которых он практически невозможен, являются развитие персонала, инновации; сильные и надежные партнеры (поставщики, субпредприятия, альянсы и т.д.); ориентация на клиента; себестоимость продукции; быстрота поставок; логистика и ее состояние; уровень квалификации персонала и др.
Рынок постоянно изменяется. Организация вынуждена быть динамичной и способной адаптироваться не только к самим изменениям внешней среды, но и к их скорости.
В этом случае организация должна представлять собой не застывшую систему, а мобильный организм с единственным постоянным фактором -- обновления и непрерывного развития.
Традиционная организация имеет ярко выраженную иерархию, ориентирована на контроль и организационную структуру управления с жестко фиксированными задачами подразделений [3]. Это -- бюрократическая организация.
Организация нового типа ориентирована на управление процессами и управление персоналом. Последнее имеет решающее значение.
Переходные процессы в социальной и политико-правовой сферах привели к возникновению новых направлений управления:
- стратегический менеджмент персонала;
- индивидуальное планирование карьеры менеджера;
- техника кадрового регулирования;
- управление персоналом в экономически сложное время [1].
Достижение успехов на новых направлениях имеют одну общую основу. Это ориентация на сотрудника, его новое восприятие своей роли и самосознание.
Дискуссии руководителей на ведущих предприятиях Республики Беларусь о путях достижения успехов в новых условиях содержат принципиальные аспекты развития управления персоналом. Вот общие вопросы, которые задают себе руководители предприятий и кадровых служб:
- кто выполняет функции управления персоналом?
- какой должна быть структуризация этой деятельности?
- как обеспечить адекватные требованиям сегодняшнего времени. организационные формы работы кадровых служб? Каковы лучшие из них?
- что и почему следует оценивать в деятельности персонала при его аттестации, а также при подведении итогов работы?
- как обеспечить деловую активность персонала?
- в каком направлении ориентировать профессиональную деятельность но управлению персоналом отдела кадров, функциональных подразделений и линейных руководителей?
Ответы на эти принципиальные вопросы являются элементами концепции управления персоналом конкретной организации, включающей всех участников управления персоналом, прежде всего сотрудников, подразделения по работе с персоналом, управленческие кадры, совет акционеров или совет трудового коллектива и, разумеется, руководителей высшего звена управления организацией.
В настоящий момент существенное влияние на кадровую политику предприятий влияет мировой финансовый кризис.
Кризис -- это переломный момент в экономике, когда потребитель и рынок не могут жить по-старому, а руководители и предприниматели не знают, как работать по-новому. Самое важное, в условиях кризиса понять, что та система управления персоналом, которая хорошо и устойчиво работала в ситуации стабильного и динамично развивающегося рынка, не в состоянии так же эффективно работать в условиях кризиса. Под «управлением персоналом» в компании, следует понимать не только работу службы персонала, но всю систему работы с сотрудниками, которая обеспечивает эффективное выполнение ими своих служебных обязанностей. В первую очередь это работа линейных менеджеров. Напрашивается вопрос -- почему? Именно потому, что действующая система управления персоналом создавалась в условиях стабильности и развития, когда доходы компании были относительно стабильны и постоянны, когда кредиты выдаются, производитель производит, а потребитель покупает.
В кризисе все несколько меняется. Потребитель начинает экономить, и меньше покупает; банки ужесточают условия кредитования, делая их непосильными для небольших предприятий, растет дебиторская задолженность и т.п. Ситуация меняется, и далеко не в лучшую сторону. Все это более или менее негативно сказывается на эффективности деятельности большинства компаний. Существенно снижаются экономические показатели -- рентабельность, оборот и т.п. В этих условиях любая компания стремится, прежде всего, выжить, используя все возможные меры и ресурсы[4].
В первую очередь, снижает собственные расходы (издержки). В подавляющем большинстве компаний затраты на персонал составляют значительную, если не главную статью издержек. Это допустимо в условиях стабильности и развития компании, но в кризисе все меняется. Затратная система не только не оправдывает себя, но и становится фактором, угрожающим благополучию компании и самих сотрудников. Затратность системы управления персоналом компании необходимо снижать.
Система должна стать более экономичной. С другой стороны, задумаемся, что определяет эффективность работы персонала и производительность его труда? Совокупность многих факторов, основные из них: желание сотрудников работать, лояльность по отношению к компании, профессиональные навыки. Желание сотрудников работать в значительной степени определяется: привлекательностью компании, ее стабильностью; интересом сотрудников к выполняемым обязанностям; возможностям, которые предоставляет компания; уровнем заработной платы; социальным пакетом; отношением руководства к сотруднику; признанием заслуг сотрудника и проч. Несложно понять, что именно они в первую очередь страдают в условиях кризиса -- положение сотрудника в компании становится менее стабильным (возможны сокращения), снижаются зарплаты, на сотрудника возлагаются дополнительные обязанности, которые могут ему не нравиться, уменьшаются объемы или ликвидируются социальные пакеты и т.д. Все это не может не влиять на его эффективность и производительность труда. Следовательно, система управления персоналом в условиях кризиса, прежде всего, должна быть направлена на сохранение или повышение эффективности деятельности персонала, производительности его труда.
Не менее важный фактор -- гибкость системы управления персоналом. Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность -- главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй.
Организационно-штатные мероприятия связаны с приемом, увольнением, направлением в вынужденные отпуска, перемещением значительного количества персонала в короткие промежутки времени. Соответственно система управления персоналом должна позволять делать это юридически безупречно, предлагая наиболее эффективные схемы и решения.
Таким образом, система управления персоналом в условиях длительного кризиса должна отвечать следующим основным требованиям:
- сохранять или повышать производительность труда персонала;
- быть гибкой;
- быть экономичной;
- умело и юридически безупречно проводить организационно-штатные мероприятия[4].
Кризис не только создает проблемы, но и открывает перед любой компанией новые возможности: построить более эффективную систему управления персоналом, подобрать более эффективный персонал, освободиться от избытка сотрудников на непродуктивных направлениях, оптимизировать затраты на персонал. Надо только не упустить возможность воспользоваться ситуацией.
«Промедление -- смерти подобно…» -- слова, точно определяющие текущую ситуацию. С чего начать антикризисное управление персоналом?
Как указывалось выше, в большинстве компаний расходы на персонал -- наиболее значительная часть издержек. Не удивительно, что именно расходы на персонал стремятся сократить в первую очередь и начинают, как правило, с сокращения персонала, ликвидации или существенного сокращения социального пакета, отмены корпоративных мероприятий и т.п. Что не является первоочередной задачей.
К сожалению, далеко не всегда сокращения проводятся продуманно, на основе расчетов и анализа бизнес-процессов. Значительно чаще руководители компании определяют процент, на который они хотят сократить персонал компании. При этом редко кто из них может убедительно объяснить, почему это 5 процентов, а не 10 или 20. Далее определяются подразделения, сотрудников которых, по мнению руководителей, необходимо сократить. Очень часто сокращения начинают со вспомогательного персонала, а также подразделений, которые в кризисе наименее востребованы. Часто под сокращение попадают специалисты по подбору персонала, специалисты по обучению, специалисты в области рекламы и PR, сотрудники, занимающиеся инвестиционными проектами, и т.п. Вместе с тем, бизнес-процессы, как правило, не изменяют, что приводит к неразберихе и путанице, так как сотрудники, отвечающие за часть работ, уволены, и никто не может определить, кто теперь должен выполнять их обязанности. Сотрудники, которым поручены новые работы, пока не имеют необходимых навыков и, соответственно, выполняют новые работы неохотно и не слишком качественно, так как программы по обучению, из экономии, тоже свернули.
При этом никто в компании до конца не понимает, что и как они будут делать в дальнейшем, при различных вариантах развития кризиса. В результате, вместо повышения эффективности и улучшения экономических показателей получают прямо противоположный эффект.
Поэтому, прежде чем сокращать персонал, эта мера хоть и вынужденная, но необходимая, -- руководство компании должно выработать стратегию поведения компании в кризисной ситуации. Далее оптимизировать бизнес-процессы под новую модель и лишь после этого приступить к выработке новой штатно-организационной структуры. Затем необходимо рассчитать нагрузку на каждого сотрудника, а также определить его уровень квалификации и готовность взять на себя дополнительную нагрузку, а также возможность решения задач в условиях, когда кризис минует и потребуется резко наращивать мощности компании.
Только после этого станет понятно, какие сотрудники, в каком количестве и в каком порядке будут уволены.
Примерный план действий в кризисный период:
1. выработать стратегию деятельности компании в условиях кризиса;
2. оптимизировать структуру компании под новую стратегию;
3. провести мероприятия по доведению до всех сотрудников новой стратегии, выработке совместных решений;
4. провести подготовительные мероприятия по приведению структуры компании в соответствие с вновь разработанной организационной структурой;
5. провести организационно-штатные мероприятия;
6. ужесточить систему контроля над деятельностью сотрудников.
Как можно минимизировать сопротивление персонала изменениям в работе компании во время кризиса?
Если ответить коротко, то персонал сопротивляется изменениям потому, что привык работать определенным образом и ничего не хочет менять. Он мыслит привычными стереотипами-образами, которые сформировались у него за время работы в нормальных условиях. Ситуация изменилась, но стереотипы поведения остались прежними. Мы пытаемся изменить действия людей, а не образы действия, существующие в их головах. Поэтому сотрудники продолжают упрямо делать все по-старому. Самое сложное -- это изменить стереотипы мышления сотрудников. Нам кажется, что достаточно объяснить человеку, как надо теперь работать, и все, -- человек все понял, и начнет работать по-новому. Увы, это не так.
Особое место в обсуждаемых темах западными экспертами занимает управление сотрудниками, которые остаются в компании после сокращений. Бытует мнение, что в ситуации кризиса больше всего не повезло тем, кто не смог сохранить свое рабочее место. И, наоборот, те, кто продолжает работать -- просто счастливчики, им и мотивации дополнительной не требуется (спасибо Маслоу и его иерархии потребностей). Практика же заставляет усомниться в истинности этого предположения. В материалах западных экспертов сотрудников, переживших первую волну сокращений называют «оставшиеся в живых».
По росту количества обратившихся в службу у занятости в странах Западной Европы, волна сокращений только нарастает. Управление сокращением -- сложный и малоприятный труд, мало кто из специалистов по управлению персоналом порадуется перспективам.
Традиционно большая часть забот посвящается тем, с кем компания расстается, а те, кто остаются в компании, часто в пренебрежении. Но вряд ли кто-то будет оспаривать факт, что в ходе программы реструктуризации персонала все сотрудники испытывают стресс и неуверенность в завтрашнем дне. «Оставшиеся в живых» испытывают чувство вины и сожаления по отношению к уволенным коллегам и друзьям, руководители обращают внимание на общее падение настроения и повышение уровня стресса. По мере того, как все больше сотрудников покидает организацию, их оставшиеся коллеги принимают на себя их обязанности, а уровень стресса и разочарования продолжает расти.
Самая большая сложность для специалиста по управлению персоналом -- мотивировать к работе этих сотрудников, которые больше не питают иллюзий по поводу свей компании. В краткосрочной перспективе демотивированные работники снижают производительность и эффективность. В долгосрочном плане низкая вовлеченность и лояльность сотрудников влияют на способность компании выжить в сложных условиях и выстроить новые, нацеленные в будущее принципы работы бизнеса.
Неудивительно, что основная роль в процессе мотивации, по мнению специалистов, отводится линейным менеджерам. Руководители первого уровня должны приложить все усилия к тому, чтобы у сотрудников сложилось ощущение корректности происходящего процесса и правильности принимаемых решений. Более того, создание позитивного настроя у «оставшихся в живых» рассматривается как ключевой фактор, влияющий на успешное прохождение организацией этапа сокращения штата.
Специалисты по управлению персоналом предлагают менеджерам конкретные несложные принципы, которых следует придерживаться в работе с персоналом:
1. ясно объяснять причины сокращения штата и дальнейшие шаги компании. Сотрудники скорее примут решение о сокращении, если будут знать истинные причины. Нужно четко донести до сотрудников текущую ситуацию, причины изменений, планируемые дальнейшие действия, а также все меры поддержки для тех, кто будет сокращен;
2. использовать прозрачный, честный, непредубежденный процесс в планировании сокращений. Безусловно, существуют требования законодательства к процедуре сокращения штата. Если организация следует им, создается честная и прозрачная процедура. Важно помнить при этом, что ключевой фактор здесь -- восприятие сотрудников, оно окажет влияние на гладкость всего процесса. Практика консультантов по управлению персоналом показывает, что вовлеченность сотрудника в процесс изменений в компании (будь то индивидуальное участие или через представителей профсоюзов) может изменять представление сотрудника о честности и справедливости. А это в свою очередь влияет на лояльность и преданность организации. Сотрудники и представители профсоюза должны получать достаточную информацию о критериях предстоящего отбора. Увольняемые сотрудники должны иметь, по возможности, альтернативу, например, перемещения внутри компании или переводе на другую работу, в другой офис. Совершенно естественно, что оставшиеся в компании сотрудники продолжают волноваться за свое будущее и его безопасность. Им важно знать, что в случае новой волны сокращений в будущем, с ними обойдутся так же справедливо;
3. убеждаться, что линейные менеджеры компании обладают соответствующими навыками, чтобы работать в ситуации сокращения штата. Несмотря на кризис, процесс управления персоналом не останавливается: оставшиеся сотрудники нуждаются в коммуникации, поддержке, одобрении, оперативной информации и планировании будущего. Большая часть этих обязанностей ложится на плечи линейных менеджеров. И их успешность зависит от способности мотивировать и вовлекать в работу сотрудников. К такой работе менеджеров надо готовить, поскольку речь пойдет о ежедневной работе с эмоциональной реакцией на перемены. Другая группа навыков, которая очень пригодится, касается влияния, умения воодушевлять, давать чувство осмысленности целей в будущем;
4. разговаривать с оставшимися сотрудниками один на один, выслушивать их опасения. Все сотрудники, и уходящие, и «оставшиеся в живых», имеют свое мнение по поводу сокращений вообще, и по поводу действий своего руководителя в этой ситуации, в частности. Важно, чтобы сотрудники не боялись высказать свое мнение и опасения -- без того, чтобы им напоминали, что «вас-то не уволили, вам-то чего так волноваться». Менеджеры должны проводить регулярные встречи и конфиденциальные беседы с сотрудниками, чтобы элементарно успокаивать их в отношении будущей занятости и поддерживать их в процессе приспособления к новым условиям работы;
5. транслировать позитивное, направленное вперед видение будущего. Важно, чтобы высшее руководство компании поддерживало стратегию работы с «оставшимися в живых», и вся организация видела и чувствовала это, особенно линейные менеджеры. Руководство должно коммуницировать ясный, здоровый взгляд на будущее организации, подчеркивать важность корпоративных ценностей, выражать уверенность в навыках и адаптивных способностях остающихся сотрудников. Каждый остающийся в компании человек должен видеть свое место в этой общей картине будущего и чувствовать важность своего личного вклада в его построение.
2. Анализ хозяйственной деятельности
2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия
2.1.1 История создания и развития ООО «НИИЭВМсервис»
Общество с ограниченной ответственностью «НИИЭВМсервис» (ООО «НИИЭВМсервис») создано в 1991 году государственным предприятием «Научно-исследовательский институт электронных вычислительных машин» (ГП НИИЭВМ) и пятью физическими лицами. Форма собственности - коллективная.
За время своей деятельности на рынке информационных технологий ООО «НИИЭВМсервис» записало в свой актив более шестидесяти реализованных проектов различной сложности и назначения для заказчиков в Республике Беларусь, России, Украине и других странах СНГ.
Организационная структура управления ООО «НИИЭВМсервис» попадает под классификацию дивизиональной структуры.
Ключeвыми фигypaми в yпpaвлeнии opгaнизaции c дaннoй cтpyктypoй cтaнoвятcя мeнeджepы, вoзглaвляющиe пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния.
Стpyктypизaция ООО «НИИЭВМсервис» пo дивизионам пpoизведена пo выпycкaeмoй пpoдyкции (пpoдyктoвaя cпeциaлизaция).
Дocтoинcтвa дивизиoнaльнoй cтpyктypы:
- бoлee тecнaя cвязь пpoизвoдcтвa c пoтpeбитeлями, ycкopeннaя peaкция нa измeнeния вo внeшнeй cpeдe;
- yлyчшeниe кoopдинaции paбoт в пoдpaздeлeнияx вcлeдcтвиe пoдчинeния oднoмy лицy;
- вoзникнoвeниe y пoдpaздeлeний кoнкypeнтныx пpeимyщecтв мaлыx фиpм.
Нeкoтopыe нeдocтaтки cтpyктypы:
- pocт иepapxичнocти, вepтикaли yпpaвлeния;
- дyблиpoвaниe фyнкций yпpaвлeния нa paзныx ypoвняx пpивoдит к pocтy зaтpaт нa coдepжaниe yпpaвлeнчecкoгo aппapaтa;
- дyблиpoвaниe paбoт для paзныx пoдpaздeлeний.
В структуре управления организацией верхний уровень занимает директор и его заместители. Ниже представлен перечень их основных обязанностей.
Директор:
- обеспечивает выполнение планов деятельности Общества;
- представляет интересы Общества без доверенности в отношениях с государственными органами Республики Беларусь и других государств, юридическими и физическими лицами, в том числе совершает сделки от его имени; в пределах своей компетенции распоряжается имуществом Общества; заключает от имени Общества договоры, в т.ч. трудовые; выдает доверенности;
- ведёт учёт аффилированных лиц Общества и в порядке, предусмотренном настоящим Уставом, письменно уведомляет их об этом;
- издает приказы и дает указания обязательные для исполнения всеми подчиненными ему работниками; имеет право принимать на должность заместителя директора с правом первой подписи на банковских документах: открывает в банках расчетный и другие счета; утверждает штаты исполнительного аппарата; принимает на работу и увольняет работников;
- в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка принимает меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания; регулярно отчитывается перед Собранием; пользуется правом распоряжения средствами Общества; решает другие вопросы, связанные с хозяйственной деятельностью Общества и не отнесенные
- законодательством или Уставом к исключительной компетенции Собрания.
Заместители директора:
- осуществляют общее руководство подчиненных подразделений;
- разрабатывают производственные планы для подчиненных подразделений в соответствии с принятой стратегией развития предприятия;
- обеспечивают выполнение планов деятельности подчиненных подразделений;
Кратко охарактеризуем основные подразделения предприятия.
Управление запуска и технической поддержки корпоративных вычислительных систем осуществляет комплексную разработку и техническую реализацию проектов корпоративных вычислительных систем на базе супер-ЭВМ (майнфреймов) под управлением OS/390.
Управление технического и технологического обслуживания корпоративных вычислительных систем осуществляет сервисное техническое и технологическое обслуживание корпоративных вычислительных систем на базе супер-ЭВМ (майнфреймов) под управлением OS/390.
Отделение информационных технологий занимается исследовательской деятельностью в области информационных технологий, разработкой и внедрением их в производство.
Управление проектирования логистических и финансовых систем занимается разработкой программного обеспечения логистических и финансовых систем. (заявочная компания, договора,
Управление проектирования систем менеджмента персонала занимается разработкой программного обеспечения систем менеджмента персонала предприятия (ведение организационной структуры, учет наличия и движения кадров, табельный учет, учет и начисление заработной платы)
Управление проектирования аналитических систем и хранилищ данных осуществляет разработку и реализацию проектов корпоративных хранилищ данных, построение на их основе систем принятия решений.
Управление проектирования производственных систем занимается разработкой программного обеспечения автоматизированных систем управления технологическими процессами производства (техпроцессы производства калийных удобрений, управление качеством, управление железнодорожным транспортом).
Отдел тестирования и внедрения осуществляет тестирование, внедрение и техническую поддержку разрабатываемых программных комплексов.
Склад организует закупку, учет, хранение и выдачу товарно-материальных ценностей.
Транспортный участок осуществляет перевозку товарно-материальных ценностей и работников предприятия по рабочим объектам.
Служба управления персоналом:
осуществляет учет персонала предприятия, документальное оформление изменений условий труда, учет рабочего времени, организацию корпоративных мероприятий.
2.3 Сильные и слабые факторы внешнего окружения. Состояние факторов внутренней среды. SWOT- анализ предприятия
В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики профрофессор K.Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT: Strengths (Cилы), Weaknesses (Слабости), Opportunities (Возможности), Threats (Угрозы).
С тех пор понятие SWOT анализа стало известно в академических кругах и среди практиков.
Факторы SWOT анализа ООО «НИИЭВМсервис» представим в таблице 2.1.
|
Таблица 2.1 - Факторы SWOT анализа ООО «НИИЭВМсервис» |
||
|
Cилы квалифицированный персонал большой опыт репутация надежного партнера уникальные технологии |
Слабости отсутствие четкого стратегического планирования несбалансированная кадровая политика низкий уровень менеджмента невысокий уровень зарплпты |
|
|
Возможности постоянный рост спроса применение используемых технологий для разработки новых продуктов использование примеров успешного внедрения продуктов в рекламных целях использование маркетинговых возможностей партнеров по бизнесу |
Угрозы выход на рынок конкурентов, предлагающих готовые решения мировых брендов ухудшение финансового состояния заказчика низкий уровень подготовки персонала заказчика |
|
Для установления связей между слабыми и сильными сторонами организации, а также угроз и возможностей, составляем SWOT матрицу в таблице 2.2.
Сильными сторонами являются квалифицированные специалисты предприятия. Ряд специалистов прошли обучение и имеют сертификационные удостоверения фирм производителей вычислительной техники и программного обеспечения.
Качество программных разработок ООО «НИИЭВМсервис» признано и оценено Заказчиками, а программный комплекс «Начисление и учет заработной платы» отмечен дипломами республиканских и международных конкурсов бухгалтерских программ.
За весь период деятельности на рынке СВТ и программных средств рекламаций на работы и услуги, оказываемые потребителям, не поступало.
Однако отсутствие четкого стратегического плана, выражающегося во взятии перед Заказчиками на себя обязательств по выполнению непрофильных или низкооплачиваемых работ, приводит к распылению людских ресурсов, отставанию по выполнению основных обязательств.
Низкий уровень заработной платы приводит к оттоку квалифицированных специалистов. На их место приходят молодые, менее квалифицированные специалисты, что негативно сказывается как на качестве, так и на сроках исполнения заказов.
Этому также способствует появление на рынке конкурентов, предлагающих решения на базе готовых зарубежных продуктов,.
Несбалансированная кадровая политика руководства приводит к допуску низко квалифицированных работников к ответственным работам, что негативно сказывается на качестве продукта.
|
Таблица 2.2 - SWOT матрица |
|||
|
Факторы |
Возможности постоянный рост спроса применение используемых технологий для разработки новых продуктов использование примеров успешного внедрения продуктов в рекламных целях использование маркетинговых возможностей партнеров по бизнесу |
Угрозы выход на рынок конкурентов, предлагающих готовые решения мировых брендов ухудшение финансового состояния заказчика низкий уровень подготовки персонала заказчика |
|
|
Cилы квалифицированный персонал большой опыт репутация надежного партнера уникальные технологии |
усиление работы службы управления персоналом использование репутации для нахождения новых заказчиков |
использование собственных технологий и опыта работы для повышения конкурентоспособности продукции, снижение ее себестоимости |
|
|
Слабости отсутствие четкого стратегического планирования несбалансированная кадровая политика низкий уровень менеджмента невысокий уровень зарплаты |
принятие ошибочных стратегических решений уход высококвалифицированных специалистов к конкурентам |
срыв сроков внедрения проектов и увеличение их стоимости |
|
Также, в связи с мировым экономическим кризисом, резким увеличением расходов на энергоносители, отечественные предприятия вынуждены прибегать к экономии, что выражается в замораживании работ по некоторым проектам.
Для оценки возможностей, применим метод позиционирования, отраженный в таблице 2.3.
46
|
Таблица 2.3 - Метод позиционирования |
||||
|
Сильное влияние |
Умеренное влияние |
Малое влияние |
||
|
Высокая вероятность |
использование маркетинговых возможностей партнеров по бизнесу |
применение используемых технологий для разработки новых продуктов |
перевод работы службы управления персоналом на более качественный уровень |
|
|
Средняя вероятность |
использование примеров успешного внедрения продуктов в рекламных целях |
|||
|
Низкая вероятность |
||||
При формировании стратегии развития ООО «НИИЭВМсервис», особое внимание необходимо уделить использованию маркетинговых возможностей партнеров по бизнесу и создание новых продуктов с использованием существующих уникальных технологий, а также уделить пристальное внимание на усиление службы управления персоналом.
Для оценки угроз, применим метод позиционирования, отраженный в таблице 2.4.
|
Таблица 2.4 - Метод позиционирования |
|||||
|
Разрушение |
Критическое состояние |
Тяжелое состояние |
«Легкие ушибы» |
||
|
Высокая вероятность |
выход на рынок конкурентов, предлагающих готовые решения мировых брендов |
низкий уровень подготовки персонала заказчика |
|||
|
Средняя вероятность |
отток квалифици-рованных специалистов |
ухудшение финансового состояния заказчика |
|||
|
Низкая вероятность |
|||||
Также, при формировании стратегии развития ООО «НИИЭВМсервис», необходимо учитывать появление сильных конкурентов и акцентировать внимание на увеличение конкурентоспособности проектов за счет уменьшения сроков их внедрения и себестоимости, более внимательного отношения к пожеланиям заказчиков. Также, уделить особое внимание на удержание высококвалифицированных специалистов.
2.4 Анализ основных технико-экономических показателей
Анализ технико-экономических показателей является стадией подготовки управленческих решений и тем звеном системы управления, в которой «стыкуется» отчетная и плановая (нормативная) информация, выявляются отклонения, дается им оценка, определяется потребность в регулировании управляющей системы, намечаются варианты ее регулирования и рассчитывается эффективность каждого из них. В свою очередь, на методику и организацию анализа воздействуют методы и средства управления техническими, экономическими и социальными объектами хозяйственной деятельности, цели и задачи управления.
В таблице 2.5 представлена динамика и структура оказываемых услуг.
Таблица 2.5 - Объем оказанных Заказчикам различных научно-технических услуг за 1995-2008 г.г.
|
Год |
Разнообразные услуги по программным средствам (тыс.руб) |
Услуги по техническому обслуживанию и ремонту СВТ (тыс.руб) |
Итого |
|
|
1995 |
530 753 |
287 452 |
818 205 |
|
|
1998 |
676 984 |
365 472 |
1 042 456 |
|
|
2000 |
1 628 330 |
939 533 |
2 567 863 |
|
|
2002 |
2 202 626 |
1 250 598 |
3 453 224 |
|
|
2004 |
2 525 769 |
1 779 663 |
4 305 432 |
|
|
2006 |
3 653 374 |
2 331 011 |
5 984 385 |
|
|
2007 |
4 532 401 |
2 967 942 |
7 500 343 |
|
|
2008 |
5 016 216 |
3 332 037 |
8 348 253 |
|
Как видно из представленных данных, наблюдается постепенный рост объемов предоставляемых услуг. Это связано с увеличением количества заказчиков и расширения линейки продуктов. Большую часть из которых составляет разработка и внедрение заказного программного обеспечения.
В таблице 2.6 отражены основные показатели хозяйственной деятельности ООО «НИИЭВМсрвис» за период 2006-2008 годов.
За период 2006-2008 годов наблюдается постепенный рост практически, всех показателей. Выручка от реализации в отчетные годы увеличилась на 25,5 и 11,2 процентов соответственно, по сравнению с предыдущим годом. Резкий рост выручки за 2007 год связан с реализацией ряда крупных проектов на РУП “Белорусский металлургический завод”, РУП “Беларускалий”, Белорусской железной дороге.
Рост себестоимости на 19,6 и 10,5 процентов за каждый год исследуемого периода связан, в первую очередь, с увеличением размера заработной платы.
Данные за последние 3 года представлены на рисунке 2.2.
Рисунок 2.2 - Динамика роста выручки от реализации
Показатели рентабельности отражены в таблице 2.7
|
Таблица 2.7 - Динамика показателей рентабельности ООО «НИИЭВМсервис» |
||||||||
|
Наименование показателя |
2006 год |
2007 год |
2008 год |
Изменеие 2007 к 2006 году |
Изменеие 2008 к 2007 году |
|||
|
абс. |
% |
абс. |
% |
|||||
|
Рентабельность совокупного капитала, исчисленная по чистой прибыли |
2,45 |
3,76 |
4,37 |
1,31 |
53,47 |
0,61 |
16,22 |
|
|
Рентабельность собственного капитала, исчисленная по чистой прибыли |
3,30 |
4,98 |
5,61 |
1,68 |
50,91 |
0,63 |
12,65 |
|
|
Рентабельность продаж, исчисленная по чистой прибыли |
1,15 |
1,95 |
2,76 |
0,80 |
69,57 |
0,81 |
41,54 |
|
Динамика показателя рентабельности совокупного капитала характеризует эффективность использования всего имущества предприятия и говорит о возрастающем спросе на продукцию предприятия и об эффективном использовании активов.
Динамика показателя рентабельности собственного капитала показывает эффективность использования собственного капитала и говорит о хорошей инвестиционной привлекательности предприятия.
Показатели, характеризующие платежеспособность отражены в таблице 2.8.
|
Таблица 2.8 - Динамика показателей платежеспособности ООО «НИИЭВМсервис» |
|||||
|
Показатели |
2006 г. |
2007 г. |
2008 г. |
Норматив коэффициента |
|
|
1.Коэффициент текущей ликвидности |
3,46 |
3,31 |
2,99 |
1,70 |
|
|
2.Коэффициент обеспеченности собственными средствами |
0,71 |
0,70 |
0,67 |
0,30 |
|
|
Показатели |
2006 г. |
2007 г. |
2008 г. |
Норматив коэффициента |
|
|
3.Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами на конец отчетного периода |
0,23 |
0,25 |
0,28 |
Не более 0,85 |
|
Динамика коэффициента текущей ликвидности за отчетный период свидетельствует об уменьшении текущей ликвидности, но остается выше предельно допустимого значения.
Динамика коэффициента обеспеченности собственными средствами за отчетный период незначительно уменьшился, но остался значительно выше предельно допустимого значения.
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств незначительно увеличился, но остается значительно меньше предельного значения.
2.4.1 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и оценка уровня их использования
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами отражено в таблице 2.8.
|
Таблица 2.8 - Динамика численности работающих ООО «НИИЭВМсервис» |
||||||||
|
Наименование показателя |
2006 год |
2007 год |
2008 год |
Изменеие 2007 к 2006 году |
Изменеие 2008 к 2007 году |
|||
|
абс. |
% |
абс. |
% |
|||||
|
Количество работающих из них: |
310 |
320 |
328 |
10 |
3,23 |
8 |
2,25 |
|
|
Руководители |
35 |
37 |
38 |
2 |
5,71 |
1 |
2,70 |
|
|
Специалисты |
265 |
272 |
279 |
7 |
2,64 |
7 |
2,57 |
|
|
Рабочие |
10 |
11 |
11 |
1 |
10,00 |
0 |
0,00 |
|
Из таблицы видно, что за исследуемый период численность работающих в организации увеличивалась в среднем, на 2,5 процента в год. Это может свидетельствовать либо о том, что организация испытывает трудности в своем развитии, либо о том, что организация заняла определенную нишу на рынке и не стремиться выйти на новые рынки. На рисунке 2.3 в наглядном виде представлена структура работающих.
Рисунок 2.3 - Структура категорий работающих по состоянию на конец 2008 года
Как видно из диаграммы, основную часть работающих составляют специалисты, что для организации, работающей в сфере информационных технологий, является нормой. Подробнее состав специалистов в разрезе квалификаций отражен в таблице 2.9.
|
Таблица 2.9 - Динамика уровня квалификации специалистов ООО «НИИЭВМсервис» |
||||||||
|
Наименование показателя |
2006 год |
2007 год |
2008 год |
Изменеие 2007 к 2006 году |
Изменеие 2008 к 2007 году |
|||
|
абс. |
% |
абс. |
% |
|||||
|
Инженер-программист |
105 |
103 |
104 |
-2 |
-1,90 |
1 |
0,97 |
|
|
Инженер-программист II категории |
63 |
65 |
64 |
2 |
3,17 |
-1 |
-1,54 |
|
|
Инженер-программист I категории |
42 |
45 |
48 |
3 |
7,14 |
3 |
6,67 |
|
|
Наименование показателя |
2006 год |
2007 год |
2008 год |
Изменеие 2007 к 2006 году |
Изменеие 2008 к 2007 году |
|||
|
абс. |
% |
абс. |
% |
|||||
|
Ведущий инженер-программист |
35 |
37 |
40 |
2 |
5,71 |
3 |
8,11 |
|
|
Другие специалисты |
20 |
22 |
23 |
2 |
10,00 |
1 |
4,55 |
|
|
Всего |
265 |
272 |
279 |
7 |
2,64 |
7 |
2,57 |
|
Динамика уровня квалификации специалистов показывает незначительное повышение квалификации, что говорит о трудностях в профессиональном росте молодых специалистов. На рисунках 2.4, 2.5 и 2.6 в наглядном виде представлена структура уровня квалификации работающих на 2006, 2007 и 2008 года соответственно.
Рисунок 2.4 - Структура уровня квалификации специалистов на 2006 год
Как видно из рисунка, на начало исследуемого периода, основную часть специалистов составляли инженеры-программисты низших квалификаций. Это свидетельствует о том, что в периоде, предшествующем анализируемому было принято большое количество молодых специалистов с низкой квалификацией.
Рисунок 2.5 - Структура уровня квалификации специалистов на 2007 год
Как видно из рисунка, на второй год исследуемого периода существенного изменения в структуре уровня квалификации не произошло. Это может свидетельствовать о том, что работники не заинтересованы в повышении квалификации.
Рисунок 2.6 - Структура уровня квалификации специалистов на 2008 год
Как видно из рисунка, на третий год исследуемого периода также не произошло существенного изменения в структуре уровня квалификации. На этом основании, можно сделать вывод, что на предприятии наблюдается текучесть кадров в среде специалистов с низшим уровнем квалификации, то есть, молодых специалистов. Это может свидетельствовать о том, что работники не видят перспектив профессионального роста, либо их не удовлетворяет уровень заработной платы.
Проанализировав структуру и качество обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами в динамике за три года, можно сделать общий вывод в слабой работе службы управления персоналом с молодыми специалистами.
Полученный результат был вполне предсказуем, так как в штате службы нет квалифицированно специалиста по управлению персоналом, а штатные работники полностью загружены выполнением своих служебных полномочий.
2.5 Организация работы с персоналом в ООО «НИИЭВМсервис»
Служба управления персоналом создана на предприятии в 2006 году из отдела кадров. Это было вызвано ростом численности персонала предприятия, а также желанием объединения в одном подразделении функций, связанных с управлением персонала (кадровый учет, учет рабочего времени, организация досуговых мероприятий, поиск и проведение собеседований с новыми сотрудниками). В настоящее время численность персонала службы составляет 4 человека. Штатная структура службы приведена в таблице 2.10.
Создание службы, скорее, являлось данью моде и носила чисто технический характер - были объединены кадровики и табельщики. Функции поиска, найма и адаптации персонала остались закреплены за руководителями подразделений. Отсутствие грамотного специалиста в области управления персоналом не позволило организовать на предприятии полноценной работы с персоналом, ограничившись лишь выполнением необходимых технических процедур.
|
Таблица 2.10 Штатная структура службы управления персоналом |
|||
|
Наименование должности |
Количество ставок |
Исполняемые обязанности |
|
|
Начальник службы управления персоналом |
1 |
Руководство службой, организация корпоративных мероприятий |
|
|
Инспектор по кадрам |
1 |
Документальное оформление приказов, распоряжений по личному составу работников предприятия |
|
|
Табельщик |
2 |
Учет рабочего времени |
|
В настоящее время работа службы управления персоналом начитает качественно изменяться. Увеличившаяся текучесть кадров заставляет руководство уделять больше внимания к подбору персонала, и сохранению имеющихся квалифицированных специалистов.
Так, прием на работу осуществляется на конкурсной основе. Организация поиска кандидатов и первичный отбор осуществляется службой управления персоналом, личное собеседование проводится с участием заинтересованного руководителя подразделения, либо с использованием заранее подготовленного контрольного задания для соискателя. Прием высококвалифицированных сотрудников на безальтернативной основе проводится только по согласованию с директором организации. Таким образом уменьшается вероятность протекционизма, когда предпочтение отдавалось родственнику или знакомому, а не профессионалу.
Больше внимания уделяется мотивации сотрудников. В частности, введения системы премирования за рационализаторские предложения, удачные решения сложных задач. Применение нематериальных видов стимулирования: торжественное объявление благодарностей от заказчиков и руководства, вручение памятных знаков на корпоративных мероприятиях.
В организации досуга преимущество отдается оздоровительным мероприятиям: поездки на природу с привлечением членов семей, посещение горнолыжного комплекса. Стимулирование занятий спортом через компенсацию 50 процентов стоимости абонементов. Оказание помощи в организации отдыха детей сотрудников в летних оздоровительных лагерях.
В целях повышения профессионального мастерства, организация направляет на специализированные курсы (профессиональные, изучения иностранного языка), семинары, при необходимости отправляет на обучение в различные образовательные центры. Получение профессиональных сертификатов поощряется материально.
Однако работа ведется не систематически из-за отсутствия специалиста по управлению персоналом с профессиональным образованием. Отсутствует система адаптации новых сотрудников, обычно, этим занимаются коллеги по работе вновь принятого сотрудника и как следствие - отсутствие у новичка полной информации о внутренних правилах, сложившихся обычаев.
Кадровая работа с персоналом ведется слабо. Характеристики на работников составляются по шаблону, либо пишутся самим сотрудником. В результате получаются характеристики с общими формулировками, отсутствием информации каких-либо личных, присущих только данному сотруднику качествах, что сказывается на качестве предоставляемой информации. Кадровый резерв не ведется из-за отсутствия необходимой информации (про характеристики мы уже говорили). Имеющаяся в распоряжении службы управления персоналом информация о трудовой деятельности, полученных навыках работы не позволяет составить полную картину и провести анализ с целью определения более достойного кандидата на вышестоящую должность. И как следствие вышеназванных факторов - отсутствие информации о кадровом резерве предприятия, что не позволяет вести работу по управлению карьерой сотрудников. Это приводит к тому, что механизм выдвижения на вышестоящую должность не прозрачен, зачастую решение выносится на основании личных предпочтений.
Кадровый учет ведется с использованием устаревшего программного обеспечения. Реквизитный состав хранимой информации не позволяет в полной мере удовлетворять потребности специалиста по управлению персоналом. Часть информации хранится в бумажном виде, что сводит на нет все попытки ее обработки анализа.
Учет рабочего времени на предприятии ведется в бумажном виде. Составление табелей, подсчет и контроль отработанного времени ведется вручную, что занимает большую часть рабочего времени табельщиков и зачастую приводит к механическим ошибкам. Такая система также, не позволяет проводить какие-либо исследования по использованию рабочего времени (например, проследить динамику потерь рабочего времени от болезней сотрудников или командировок).
3. Совершенствование работы службы управления персоналом
Проведя анализ хозяйственной деятельности организации, проанализировав работу, проводимую с персоналом, нами выработан ряд предложений по совершенствованию работы службы управления персоналом.
3.1 Совершенствование учетной политики в управлении персоналом
В организации учет персонала производится с использованием устаревшего программного обеспечения, которое не может обеспечить ввод, хранение и обработку информации, необходимой для управления персоналом на современном уровне. Часть информации, вообще, хранится в бумажном виде. Учет использования рабочего времени производится вручную с заполнением бумажных бланков. Это негативно сказывается на работе специалистов службы, т.к. они вынуждены долгое время тратить на заполнение или поиск необходимой информации.
В тоже время, на предприятии разработана система управления персоналом, отвечающая всем современным требованиям, предъявляемым к учету персонала, соответствует всем требования законодательства Республики Беларусь, а также учитывает множество нюансов учета персонала не производстве. Подсистема документооборота многоуровневая, рассчитана на совместное использование в отделах кадров, труда и заработной платы, юридическом, охраны труда.
Использование данной системы для нужд малых предприятий, особенно с непроизводственным персоналом, является нецелесообразным из-за жесткого разграничения полномочий по вводу и обработке информации.
В связи с этим, предлагается разработать собственными силами и внедрить облегченный вариант системы управления персоналом.
Краткая характеристика предлагаемой системы. Система предназначена для оперативного управления количественными и качественными характеристиками трудовых ресурсов с целью предоставления информации для принятия управленческих решений в области управления персоналом.
Предлагаемая структура системы:
- ведение штатного расписания
- ввод документов (приказов, распоряжений) о персонале
- учет кадров
- учет рабочего времени
- формирование отчетности
- запросная подсистема
Подсистема «Ведение штатного расписания» должна позволять:
- создавать описание структуры предприятия в виде иерархического «дерева подразделений»
- формировать и вести штатное расписание и историю его изменений
- формировать печатную форму штатного расписания
- создавать с помощью запросной системы произвольные отчеты.
Подсистема «Ввод документов (приказов) о персонале» должна позволять:
- ввод и хранение в электронном виде различных документов (приказов, распоряжений), касающихся персонала
- печать введенных документов
- автоматическую разноску информации из документов в электронное личное дело работников
- оповещать пользователей о необходимости принятия тех или иных мер в связи с наступлением каких либо событий. Например, оповещение кадровика, об окончании срока действия контракта
- осуществлять поиск и просмотр в архиве утвержденных документов
Подсистема « Учет кадров» должна обеспечивать:
- ведение информации о сотрудниках по разделам: общая информация; образование; служебная информация; личная информация; военно-учетный стол; прочая;
- ведение истории изменения личных данных
- формирование различных справок по требованию сотрудника
- формирование списков сотрудников по произвольной комбинации признаков
- формирование различной отчетности.
Подсистема «Учет рабочего времени» должна позволять:
- формировать табель учета рабочего времени в разрезе подразделений, сотрудников на основании месячных планов-графиков рабочего времени, приказов и докумен тов о неявках
- формировать данные для передачи на расчет заработной платы.
Подсистемы «Формирование отчетности» и «Запросная подсистема» предназначены для автоматизации анализа наличия и использования трудовых ресурсов, предоставления руководству актуальной и достоверной информации для принятия управленческих решений. Должна выполнять следующие функции:
- предварительную аналитическую обработку данных
- расчет итоговых показателей
- составление аналитических таблиц, графиков и диаграмм
- обобщение результатов и их оформление в выходных формах.
Техническая реализация. Система должна быть разработана по технологии клиент-сервер. Серверная часть должна функционировать с использованием сервера средней производительности с характеристиками не ниже: Pentium 3 -700, RAM 256, HDD - 20Gb. Система управления базой данных : MSSQL Express.
Клиентские части должны работать на рабочих под управлением операционных систем семейства Windows 2000, XP, 2003.
Экономический эффект от внедрения системы. Отличительные особенности предлагаемой системы от уже существующей:
- упрощенная система ввода информации;
- отсутствие необходимости учета персонала в производстве;
- упрощенная система разграничения полномочий, что исключает необходимость администрирования всей системы;
- использование бесплатной СУБД.
Основная цель разработки и внедрения предложенной системы - увеличение производительности труда специалистов службы управления персоналом за счет уменьшения времени на ввод необходимой информации и ее поиск. Как результат - сокращение одного табельщика, что позволит ввести должность специалиста по управлению персоналом.
Разработку и внедрение предложенной системы поручить управлению проектирования систем менеджмента персонала. Специалисты этого управления знакомы со спецификой данного направления и сроки разработки будут минимальны. В дальнейшем, разработанную систему можно будет предложить своим клиентам, что позволит окупить затраты и, возможно, принесет прибыль.
3.2 Организация обучения и повышение квалификации сотрудников как одна из функций службы управления персоналом
В последнее время очень много говорят о диверсификации. Диверсификация энергоносителей, диверсификация производства, диверсификация рынков сбыта. Цель одна - повысить экономическую безопасность. Увеличивая количество поставщиков, разнообразие выпускаемой продукции или выходя на другие рынки, предприятие страхует себя от риска стать зависимым от экономического положения основного партнера. Особенно это актуально в условиях мирового экономического кризиса.
Бизнес ООО «НИИЭВМсервис» ориентирован преимущественно на внутренний рынок. Хотя экономический кризис в меньшей степени, по сравнению с соседними государствами, коснулся Республики Беларусь, руководство промышленных предприятий предпочитает сокращать расходы и в первую очередь на информационные технологии. Поэтому, считаю необходимым выход предприятия на внешний рынок. ООО «НИИЭВМсервис» является резидентом парка высоких технологий и вполне возможно использовать этот ресурс для поиска иностранных заказчиков.
После технологического бума 90-х наступило сравнительное затишье. В то время компании участвовали в своего рода "гонке технологических вооружений": новые технологии стремительно осваивались буквально по мере появления - это был вопрос конкурентоспособности. В тех условиях огромным плюсом была способность максимально быстро обучать персонал, чтобы эти технологии использовать.
Сегодня, когда развитие IT-технологий несколько замедлило шаг, организации не столько гонятся за новинками, сколько стараются отобрать лучшие технологии. Подход к обучению и поддержке персонала, к менеджменту стал более гибким и творческим [10,8].
Все больше внимания уделяется развитию среды, которая стимулировала бы креативность работников, получению максимальной отдачи от таких технологий, как, например, интернет. При этом меняется и стиль управления организациями - а вместе с ним и подход к обучению менеджеров.
Если сотрудникам необходимо обеспечить оптимальную рабочую среду, без таких навыков как тайм-менеджмент или управление стрессом, не обойтись. В результате в последние пять лет все больше внимания уделяется личным качествам и индивидуальному планированию.
Часто бывает, что сотрудники, блестяще работающие в своей стране и на родном языке, плохо приживаются в многонациональной команде без соответствующей подготовки.
Если раньше от IT-специалистов требовались только познания в области технологий, то теперь - для выхода на глобальный рынок - им необходимо развивать навыки общения и управления людьми. Даже если в организации работают лучшие в мире специалисты в области технологий, их ценность значительно падает при отсутствии таких способностей.
Единственное, что не изменилось за эти годы, - то, что самым ценным активом любого предприятия являются его сотрудники. Но для того чтобы эти активы окупали вложенные в них деньги, организациям важно научиться своевременно и компетентно реагировать на глобальные перемены.
Основные заказчики ООО “НИИЭВМсервис” - предприятия Республики Беларусь. Ориентированность на внутренний рынок является сдерживающим фактором роста организации. Предприятия республики не всегда готовы платить за разработку адаптированного под них программного обеспечения из-за его дороговизны.
Выход на внешние рынки помог бы диверсифицировать рынки сбыта и не быть в зависимости от финансового состояния предприятий республики.
Однако, для этого необходимо главное - наличие подготовленного персонала. В первую очередь специалистов, владеющих иностранными языками. И здесь, важную роль должна играть служба управления персоналом, мотивируя сотрудников организации к изучению иностранных языков и общего повышения квалификации.
Новые знания не обязательно нужно искать на стороне, у профессиональных тренеров. Внедрив принцип перекрестного обучения, компания получит их от собственных сотрудников.[11]
Получать новые знания сегодня можно где угодно. К услугам предприятий - вузы и бизнес-школы, тренинговые компании, консультанты и внутренние тренеры. Но есть еще один важный источник информации - сами сотрудники, и этот капитал не стоит недооценивать. Многие компании уже берут на вооружение принцип перекрестного обучения, когда в роли преподавателя выступает непрофессиональный лектор - коллега или руководитель.
Как и любой метод передачи знаний, перекрестное обучение имеет свои плюсы и минусы. Минусы очевидны: непрофессиональным лекторам часто не хватает преподавательских навыков, а также времени на проведение тренингов. Но плюсов, пожалуй, больше. Работник предприятия передает коллегам знания, полученные на внешнем тренинге, или собственный уникальный опыт. Можно считать большим преимуществом то, что в этом случае аудитория получает секрет вполне конкретного успеха, такое обучение сплачивает коллектив. Кроме того, работник, читающий лекции видит, какие результаты приносят его усилия.
Плюсом перекрестного обучения является и то, что его можно организовать практически в любой компании и передавать любую полезную информацию.
Наконец, взаимное обучение - это неиссякаемый источник новых идей. Например, сотрудники одного маркетингового агентства собираются раз в неделю и специально рассказывают друг другу, что нового узнали, прочитали, какой интересный фильм посмотрели. Это обсуждение наводит людей на новые креативные идеи и в дальнейшем используется в работе с клиентами. Так при грамотной организации перекрестное обучение может стать первым шагом на пути формирования в компании системы управления знаниями.
Для стимулирования работников к повышению своей квалификации и изучению иностранных языков, службе управления персоналом разработать и провести следующие мероприятия:
1. Разработать положение о дифференцированной системе материального вознаграждения по степени владения иностранным языком.
2. Организовать среди желающих группы по изучению иностранных языков на рабочем месте с выездом преподавателя.
3. Внедрить практику регулярного проведения внутренних семинаров по обмену опытом.
4. Разработать систему материального вознаграждения за проведение семинаров по обмену опытом.
Экономический эффект. Стимулируя персонал к изучению иностранных языков, организация получает ресурс знаний, необходимый для выхода на новые рынки сбыта. И в первую очередь на международный рынок программного обеспечения. Как результат - новые, выгодные контракты и расширение бизнеса.
С помощью перекрестного обучения компания может решить несколько стратегических задач.
Во-первых, в ряде случаев это вообще единственный способ донести до персонала профессиональные знания. Сейчас на рынке нет дефицита тренеров по продажам, но найти преподавателя по узкопрофильным дисциплинам, когда речь идет о специфической продукции в области информационных технологий, крайне трудно.
Во-вторых, перекрестное обучение позволяет существенно сэкономить средства на обучение. Традиционная практика - послать на курсы или семинар одного человека, который потом делится знаниями со всеми остальными.
Перекрестное обучение не только экономит бюджет.
Во многих компаниях, в первую очередь иностранных, перекрестное обучение стало частью корпоративной культуры. Компания Microsoft вполне может обеспечить тренинг каждому сотруднику, но она возводит перекрестное обучение в ранг корпоративной религии. В любой компании существует система ценностей, и перекрестное обучение облегчает внедрение этих понятий в сознание сотрудника.
3.3 Служба управления персоналом и оптимизация использования рабочего времени сотрудников
Во множестве компаний есть статистика об использовании рабочего времени. Но ни в одной я не видел статистики о качестве этого времени
Том де Марко, Peopleware
Время -- наш невосполнимый ресурс. Есть мнение, что если сотрудник отдает непосредственно работе хотя бы четыре часа из положенных восьми -- это уже хорошо. А как часто мы теряем время из-за неудачной организации взаимодействий, нечеткости распределения зон ответственности, когда сотрудники не знают, за что они отвечают и какие решения вправе принимать.
Оценка эффективности использования рабочего времени сотрудников послужит основой для внедрения мероприятий, позволяющих оптимизировать использование рабочего времени, снизить его потери, повысить качество и эффективность труда, позволит более точно планировать время реализации проектов, избегать срывов сроков их реализации.
На малых и средних предприятиях, при отсутствии отдела научной организации труда и управления, часть его функций исполняет служба управления персоналом.
Почему так трудно планировать? Почему фактическое время, потраченное на задачи, всегда выше запланированного? Даже когда мы доверяем оценки непосредственно тем людям, которые должны выполнять задачу, они все равно ошибаются. При этом они всегда находят тысячи оправданий превышению сроков - привлекли к другому проекту, помешали, отвлекли в бухгалтерию по поводу командировки и так далее. Эта ситуация типична.
Для наглядности, представим гипотетическую ситуацию, которую узнают многие менеджеры разработчиков программного обеспечения.
Совещание по текущему проекту. У нас работает разработчик Федор. Федор - ведущий инженер программист с солидным стажем. Мы ставим перед ним задачу Х. Выдав ему хорошо сформулированную постановку задачи, интересуемся, сколько необходимо времени, чтобы закодировать задачу Х?
Федор отвечает, что ему необходимо четыре часа, максимум - шесть. Мы резюмируем, что исходя из того, что завтра Федор начнет работать в девять часов утра, в шесть вечера мы уже включим задачу Х в завтрашнюю версию проекта. Федор соглашается с этим решением.
Наследующий день в 6 часов вечера Федор не готов. Ему надо еще два-три часа. Почему не готов, объяснить толком не может. Вопрос чем ты занимался весь день?!! повергает его в ярость. Выпуск версии проекта сорван, руководство разочаровано в Федоре…
Для анализа получившейся ситуации, проанализируем фотографию рабочего времени Федора:
Реализация задачи Х (4 часа)
10:00. Пришел на работу. Был приглашен на совещание по другому проекту в качестве консультанта.
11:00. Выпил кофе. Встретил Ивана, сходили на перекур.
11:15. Сел писать задачу Х.
12:30. Вынужденный простой из-за починки кондиционера, который расположен над рабочим местом.
13:00. Вызвали в бухгалтерию. Долго расспрашивали о документах со сложными аббревиатурами.
13:30. Обед.
14:30. Пришел с обеда, начал работать. Дописал почти все.
16:00. По указанию заместителя директора, снова приглашен на совещание.
17:00. Продолжил писать задачу Х.
18:15. Получил от руководителя выговор: Задача на полдня, а ты весь день с ней провозился, да еще и опоздал!
Итак, причина срыва сроков понятна. Сколько времени Федор потратил на непосредственно написание кода? 15 минут + 1 час 30 минут + 1 час 15 минут. Итого - 3 часа! На осуществление его прямых обязанностей в нашем проекте у него было всего три часа вместо четырех, которые были ему нужны! И он справился гораздо раньше - он потратил меньше чем четыре часа! Его хвалить надо было, а не ругать! Теперь понятно, почему его взбесил вопрос чем ты занимался весь день?
Он занимался работой. Просто КПД его деятельности был вынужденно низким. Не потому, что плох Федор. А потому, что продуктивность любого разработчика влияет на то, что называется коэффициентом мусорного времени. В общем случае - это соотношение непроизводительных часов к производительным. В случае Федора - 5:3, что означает что для выполнения четырехчасовой задачи ему был необходим весь день и еще немного следующего. Если посмотреть на его результат, то мы увидим, что это вполне справедливо - Федя лихорадочно заканчивал дописывать свой код после того, как рабочий день кончился.
Многие полагают, что в их организации мусорного времени нет. Мусорное время есть всегда. У одних его больше, у других меньше. Статистика по двум десяткам компаний, показывает следующие значения коэффициента мусорного времени:
а) Лучшие компании (две из 20):
- 17;
- 16,5;
б) Средние значения :
- 26;
- 35;
в) Худшая:
- 44.
Итак, лучше, сразу избавиться от иллюзии того, что мусорное время на проект не влияет.
А теперь самое интересное - как учесть влияние мусорного времени на проект?
Действовать в данном случае стоит в двух направлениях:
1. Учитывать коэффициент мусорного времени при планировании (обязательно).
2. Снижать коэффициент мусорного времени путем устранения источников мусора.
Давайте по порядку. Прежде всего - как учитывать коэффициент при планировании. Прежде чем учитывать, его надо определить. Определяется он элементарно просто: назначаем своим разработчикам несколько коротких и безрисковых, но осмысленных задач (при длинных или рискованных задачах начинают действовать факторы громоздкости или рисков, что нежелательно для чистоты эксперимента). Лучше всего на роль таких задач подходят типовые задачи по имплементации стандартных функций (отображение данных, создание элементов и т.д.) При этом просим их сформулировать оценки в идеальных часах (сколько надо времени, если сесть и писать задачу от начала и до конца, и никто при этом не будет мешать, без включения просадки, и если не надо будет есть, курить и т.д.) После этого нажимаем кнопку секундомера и пусть все начинают. Сравниваем полученные фактические значения продолжительности с продолжительностью в идеальных часах. Теперь мы получили коэффициент мусорного времени. Идеально это будет что-то вроде 1:7.
Итак, коэффициент есть. Теперь надо учесть при планировании. Самый простой способ сделать это - перейти от коэффициента к множителю, т.е. получить значение, на которое нужно умножить запланированную длительность проекта. В нашем случае для этого подойдет следующая формула:
Давайте рассмотрим действие формулы на примере. Предположим, у нас есть проект, чистая продолжительность которого (без учета влияния мусорного времени) равна 10 дням. При этом в рабочем дне 8 часов. Коэффициент мусорного времени равен 1:7, то есть один час в день мусорный.
Практика покажет: эта оценка была правильной. Важно другое - без учета этого фактора мы каждые 10 дней теряем один день. А если проект был длиной полгода, то по милости коэффициента мусорного времени мы потеряем 12 дней - отстанем более чем на две недели... Знакомо, не правда ли?
Этот метод вполне точен и годится для оценок. Еще более точным методом может стать использование статистического моделирования - например, с помощью метода, разработанного Томом де Марко и Тимом Листером для моделирования влияния рисков на проекты. Согласно этого метода, надо задать параметры проекта, внести новый риск непрерывного типа влияние мусорного времени и задать коэффициент его влияния согласно инструкции.
Но учет влияния мусорного времени - это, собственно, только половина дела. Мусорное время есть не что иное, как непроизводительные издержки, а с издержками в любой индустрии принято бороться.
Для сокращения непроизводственных издержек, предлагаю службе управления персоналом провести ряд мероприятий:
Определить наличие мусорного времени. Для этого необходимо проанализировать следующие виды деятельности на предприятии:
- административная деятельность поддерживающих служб предприятия. Наблюдался случай, как ведущего разработчика проекта несколько раз заставляли переделывать авансовый отчет, в то время как в переговорной находились представители заказчика. Стоит ли говорить, что такая ситуация недопустима. Не стоит забывать, что задачи административно-хозяйственной службы - обеспечивать производственную деятельность, а не мешать ей.
- бюрократическая деятельность, связанная с проектным делопроизводством. Другая бездонная пропасть, поедающая время. Зачем заполнять журнал учета рабочего времени с пятнадцатиминутной детализацией, если заказчик этого не требует? Зачем снабжать документ из одной страницы тремя страницами шапок, обязательных к заполнению? Примеров такого бездарного использования рабочего времени можно привести много. Здесь совет один: обходиться минимумом бумаги и даже при этом автоматизировать эту область деятельности по максимуму.
- рабочая обстановка самого офиса. Если люди начинают приходить на работу к восьми часам или уходить в час ночи - это верный признак того, что в офисе лучше всего работается, когда никого нет. При этом может мешать множество факторов - скученность, телефонные разговоры, громкие обсуждения, духота.
- личные интересы сотрудников. Возможно, кто-то удивиться, но достаточно много людей рассматривает работу как способ заниматься своими делами за чужой счет. Чаты, форумы, поиск фильмов и музыки, онлайновые знакомства - вот далеко не полный перечень развлечений в рабочее время. Конечно, не надо путать теплое с мягким - форумы могут способствовать профессиональному росту, коммуникаторы можно использовать для общения с коллегами из других городов - но во всем хороша мера.
Провести мероприятия по сокращению мусорного времени:
- разрешить разработчикам отвечать на все письма, не связанные напрямую с рабочей деятельностью, в конце рабочего дня. Данная рекомендация особенно актуальна для больших компаний. Каждый день сотрудники получают как минимум два-три письма типа сообщите, проголосуйте, представьте данные. Все это мешает сосредоточиться и отнимает время, при этом не является критичным.
- требовать использовать голосовую почту на рабочих и персональных рабочих телефонах. Во-первых, это существенно сократит уровень шума в комнате, а во-вторых, позволит людям сохранять концентрацию, так как они не будут отвлекаться на звонки. Голосовую почту можно проверять на перекурах или кофе-брейках, убивая двух зайцев.
- руководителей проектов посадить так, чтобы они видели мониторы членов рабочей группы. После этого удивительным образом возрастет количество времени, которое люди уделяют работе и соответственно снизится время, уделяемое tut.by. Обычно лучше всего расставить рабочие столы по периметру комнаты вплотную к стенам - это, во-первых, обеспечит достаточное количество рабочего пространства, во-вторых обеспечит свободу передвижения, что важно для парного программирования, например, и в-третьих, поможет занять стратегический наблюдательный пункт, с которого все видно. Тем не менее, лучше объявить, что все хобби в Интернете остаются на вечер - в конце концов, должна же быть у людей личная жизнь?
- руководителям проектов быть буфером между своими разработчиками и администрацией. Защищать их от бюрократов, попыток вовлечь их в бесконечные совещания, начать менять им мебель в середине рабочего дня - одним словом, от любых действий, которые могут помешать им работать.
Экономический эффект. Проведя анализ рабочего времени в одном из подразделений, был вычислен Коэффициент мусорного времени, равный 3:5. Это означает, что три часа из восьми, разработчики тратят на непроизводственные нужды. Сведя к минимуму мусорное время, удалось достигнуть коэффициента 1,5:6,5 уменьшив тем самым в два раза потери рабочего времени, что положительно сказалось на сроках выполнения работ.
Распространив подобную методику на все подразделения, можно получить существенный экономический эффект.
3.4 Конструкторско-технологический подраздел: цифровой термометр
3.4.1 Назначение проектируемого изделия
В дипломном проекте разработан сборочный чертеж цифрового термометра.
Цифровые термометры -- приборы для измерения температуры различных сред и для контактных измерений температуры поверхностей. Цифровые термометры применяются в служебных помещениях ООО «НИИЭВМсервис» для контроля за микроклиматом.
Диапазон цифровых термометров простирается от минусовых температур (_100 °С) до тысячи градусов выше "0". Точность от 0,01 градуса - определяется только качеством термочувствительного элемента.
Во многих сферах деятельности ранее использовались жидкостные термометры на ртутной или спиртовой основе. Они имели массу недостатков:
- хрупкость (колба, содержащая жидкость, состояла из стекла, чтобы пользователь мог видеть показания);
- относительная вредность содержимого колбы (особенно ртути);
- недостаточная точность показаний и сложность градуировки.
Цифровой термометр избавлен от всех этих недостатков. К тому же использование цифровых электрических схем позволило проводить компьютерную обработку результатов измерения, передавать данные результаты на любые расстояния (например, через Интернет или даже из космоса).
Относительным недостатком цифрового термометра может служить его зависимость от питания, но потребление цифровых термометров (особенно с ЖК-дисплеем) настолько мало, что этим можно пренебречь.
Данный прибор предназначен для точного измерения в широких пределах температуры различных объектов и может быть рекомендован для использования как в быту, так и в технике. В этом термометре использована БИС серии К561, поэтому он содержит относительно небольшое число элементов. Термометр готов к работе сразу после включения питания.
Основные технические характеристики представлены в таблице 3.1.
|
Таблица 3.1 - Основные технические характеристики |
|||
|
Наименование характеристики |
Единица измерения |
Значение характеристики |
|
|
Пределы измеряемой температуры |
°С |
-50...+99.9 |
|
|
Основная погрешность измерения |
°С |
±0,1 |
|
|
Наибольшая длина экранированного кабеля для соединения датчиков с прибором |
м |
300 |
|
|
Потребляемая мощность |
Вт |
3 |
|
|
Габариты |
мм |
70х100х22 |
|
3.4.2 Технология монтажа
Печатная плата -- пластина, выполненная из диэлектрика, на которой сформирована (обычно печатным методом) хотя бы одна электропроводящая цепь. Печатная плата (ПП) предназначена для электрического и механического соединения различных электронных компонентов или соединения отдельных электронных узлов. Электронные компоненты на ПП соединяются своими выводами с элементами проводящего рисунка, обычно пайкой, или накруткой, или склёпкой, или впрессовыванием, в результате чего собирается электронный модуль (или смонтированная печатная плата) [18].
На печатной плате электропроводящий рисунок выполнен из фольги аддитивным или субтрактивным методом. В аддитивном методе проводящий рисунок формируется на нефольгированном материале, обычно путём химического меднения через предварительно нанесённую на материал защитную маску. В субтрактивном методе проводящий рисунок формируется на фольгированном материале, путём удаления ненужных участков фольги, при этом обычно используется химическое травление.
Печатная плата обычно содержит монтажные отверстия и контактные площадки, которые могут быть дополнительно покрыты защитным покрытием: сплавом олова и свинца, оловом, золотом, серебром, органическим защитным покрытием. Кроме того в печатных платах имеется внешнее изоляционное покрытие («защитная маска») которое закрывает изоляционным слоем неиспользуемую для контакта поверхность платы, маркировка обычно наносится с помощью шелкографии, реже -- струйным методом или лазером.
Технология монтажа в отверстия (Through Hole Technology, THT), также называемая иногда штырьковым монтажом, является родоначальником подавляющего большинства современных технологических процессов сборки электронных модулей.
Технология монтажа в отверстия, как следует из названия, представляет собой метод монтажа компонентов на печатную плату, при котором выводы компонентов устанавливаются в сквозные отверстия платы и припаиваются к контактным площадкам и/или металлизированной внутренней поверхности отверстия [19].
Все элементы цифрового термометра размещены на одной печатной плате.
В приборе использованы постоянные резисторы R1 - R9, R11, R13, R14 - МЛТ-0,125, подстроечные - СПЗ-19A - R10, R13. Конденсаторы С1, C5, C7 - KM5 0.047 мкФ, С2-С3 - МК5 75 мкФ, С4, С8 - К53-4 150 мкФ, С9, С10 - Л73-17 0,1мкФ.
Безошибочно собранный из заведомо исправных элементов термометр налаживания не требует, необходимо лишь установить границы измеряемого диапазона. Для этого вместо датчика включают его эквивалент (магазин резисторов или точный резистор). Вначале включают резистор сопротивлением 41,7 Ом, и резистором R10 устанавливают на табло показание минус 50 °С; затем заменяют резистор на другой, с номиналом 75,59 Ом, и резистором R12 устанавливают показание плюс 99,9 °С. Операцию калибровки следует повторить дважды.
4. Кадровое обеспечение в системе управление охраной труда на предприятии
4.1 Нормативные требования к подбору и расстановке кадров для служб охраны труда
Обеспечение охраны труда остается одним из приоритетных направлений государственной социальной политики. За последние годы в республике создана и функционирует государственная система управления охраной труда, сформировано национальное законодательство в этой сфере: приняты Концепция государственного управления охраной труда в Республике Беларусь и Республиканская целевая программа по улучшению условий и охраны труда на 2006 - 2010 годы. Введено обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, направленное на обеспечение социальной защиты потерпевших вследствие несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Со 2 января 2009 года вступил в силу Закон Республики Беларусь от 23 июня 2008 года «Об охране труда».
Для обеспечения повышенных требований к безопасности труда и предупреждения профессиональных заболеваний в организациях проводят профессиональный отбор работающих. Такой отбор проводится по следующим критериям:
- по профессиональным требованиям, полу и возрасту;
- по состоянию здоровья;
- по психофизиологическим требованиям.
Отбор по профессиональным требованиям, полу и возрасту основан на квалификационных характеристиках профессий рабочих и работ, должностей руководителей и специалистов, установленных ограничениях применения труда женщин и лиц моложе 18 лет. На работу, требующую специальных знаний, работники принимаются при предъявлении документа о наличии соответствующего образования или полученной квалификации [25].
Наряду с этим для выполнения многих видов работ предъявляются повышенные требования к состоянию здоровья работника.
Контингент работников, пригодных к выполнению таких работ, выявляется при медицинских осмотрах: предварительных и периодических.
Так, согласно ст.228 Трудового кодекса РБ (далее - ТК) для обеспечения безопасности труда и предупреждения профессиональных заболеваний, а также в целях охраны здоровья населения наниматель обязан организовать проведение предварительных (при поступлении на работу) и периодических (в течение трудовой деятельности) медицинских осмотров работников, занятых на работах с вредными и (или) опасными условиями труда или на работах, где в соответствии с законодательством есть необходимость в профессиональном отборе, а также во внеочередном медицинском осмотре при ухудшении состояния здоровья работника [26].
Отбор по состоянию здоровья осуществляется путем проведения медицинских осмотров в соответствии с постановлением Минздрава РБ от 08.08.2000 № 33 «О порядке проведения обязательных медицинских осмотров работников». Данным постановлением определены перечни профессий и видов работ, по которым проводятся медицинские осмотры, периодичность осмотров, указаны специалисты-врачи, которым надлежит осматривать соответствующих работников, а также необходимые лабораторные и функциональные исследования и медицинские противопоказания к допуску для выполнения соответствующих работ.
В соответствии со ст.36 Закона РБ от 23.11.1993 № 2583-XII «О санитарно-эпидемическом благополучии населения» лица, не прошедшие обязательный медицинский осмотр или признанные по состоянию здоровья не пригодными к работам и контакту с вредными веществами и неблагоприятными производственными факторами, к дальнейшей работе не допускаются.
Подобная норма содержится и в ст.49 ТК, согласно которой наниматель обязан не допускать к работе (отстранить от работы) работника, не прошедшего медицинский осмотр в случаях и порядке, предусмотренных законодательством.
Следует отметить, что для работников должностей и профессий, деятельность которых связана с безопасностью опасных производств, жизни и здоровья большого количества людей, необходим также профессиональный отбор работников по психофизиологическим требованиям.
В настоящее время законодательством не регламентирован порядок проведения такого отбора, в связи с чем организации самостоятельно разрабатывают тесты, методики и другие подобные документы для проведения профессионального отбора, при этом практикуется использование компьютеров и других технических средств для выявления наличия у работников соответствующих качеств, необходимых для выполнения соответствующей работы.
При отборе по психофизиологическим требованиям, как правило, проводится исследование памяти (кратковременной, слуховой, зрительной, ее объема и т.п.), функции внимания (концентрация и переключение, его объема, способность к переработке зрительной информации и т.п.), мышления (способность к оперативному счету, техническое, пространственное мышление и т.п.), устойчивости к монотонности, помехоустойчивости, стрессоустойчивости, чувства времени, реакции на движущийся предмет, простой и сложной двигательной реакции и др., свойств характера (ответственность, решительность, добросовестность и др.) [25].
4.2 Основные требования к обеспечению высокой компетенции кадров в вопросах охраны труда
В соответствии с законодательством о труде Республики Беларусь наниматель обязан обеспечивать охрану труда работников, в том числе подготовку (обучение), инструктаж, повышение квалификации и проверку знаний работников по вопросам охраны труда
Инструкцией о порядке подготовки (обучения), переподготовки, стажировки, инструктажа, повышения квалификации и проверки знаний работающих по вопросам охраны труда, утвержденной постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь 28.11.2008 № 175, установлен порядок подготовки (обучения), переподготовки, стажировки, инструктажа, повышения квалификации и проверки знаний работающих по вопросам охраны труда, привлекаемых к работам (оказанию услуг) работодателями.
Основные требования к обучению и проверке знаний работающих по рабочим профессиям по вопросам охраны труда:
- обучение и проверка знаний по вопросам охраны труда работающих по рабочим профессиям (далее - рабочие) проводятся при подготовке, переподготовке, повышении квалификации, на курсах целевого назначения в соответствии с Законом Республики Беларусь от 29 октября 1991 года «Об образовании» (Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 2002 г., № 37, 2/844), Положением о непрерывном профессиональном обучении рабочих (служащих), утвержденным постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 15 мая 2007 г. № 599 (Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 2007 г., № 120, 5/25186.
- учебные планы и программы при подготовке рабочих по профессиям должны предусматривать теоретическое обучение по вопросам охраны труда (далее - теоретическое обучение) и производственное обучение безопасным методам и приемам труда (далее - производственное обучение).
- профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации рабочих завершаются итоговой аттестацией в форме квалификационных экзаменов. В экзаменационные билеты включаются вопросы по охране труда.
- обучение на курсах целевого назначения заканчивается сдачей зачета.
- рабочие, имеющие перерыв в работе по профессии более трех лет, проходят стажировку на рабочем месте (далее - стажировка) перед допуском к самостоятельной работе.
- рабочие, принятые или переведенные на работы с повышенной опасностью (имеющие перерыв в выполнении указанных работ более одного года), к самостоятельной работе допускаются после прохождения стажировки и проверки знаний по вопросам охраны труда.
- руководитель организации с учетом требований соответствующих нормативных правовых актов утверждает перечень профессий рабочих, которые должны проходить стажировку, и устанавливает ее продолжительность (не менее двух рабочих дней) в зависимости от квалификации рабочих и видов выполняемых ими работ.
- рабочие, занятые на работах с повышенной опасностью, а также на объектах, поднадзорных специально уполномоченным государственным органам надзора и контроля, проходят периодическую проверку знаний по вопросам охраны труда в сроки, установленные соответствующими нормативными правовыми актами, но не реже одного раза в год.
- в организациях проверку знаний рабочих по вопросам охраны труда проводит комиссия для проверки знаний работающих по вопросам охраны труда (далее - комиссия организации) или комиссия структурного подразделения. Запись о прохождении проверки знаний по вопросам охраны труда вносится в удостоверение по охране труда и личную карточку прохождения обучения по вопросам охраны труда (если она применяется).
- перед началом трудовой деятельности с обучающимися и воспитанниками учреждений образования вне учебных занятий (студенческие отряды, лагеря труда и отдыха, иные трудовые объединения, сельскохозяйственные, строительные и другие работы) проводится обучение по вопросам трудового законодательства и охраны труда в учреждениях образования [26].
Основные требования к обучению и проверке знаний руководителей и специалистов по вопросам охраны труда:
- обучение и повышение уровня знаний руководителей и специалистов по вопросам охраны труда осуществляются в соответствии с Законом Республики Беларусь от 29 октября 1991 года «Об образовании», Положением о порядке осуществления повышения квалификации, стажировки и переподготовки работников, утвержденным постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 12 марта 2008 г. № 379 «Об утверждении Положения о порядке осуществления повышения квалификации, стажировки и переподготовки работников и признании утратившими силу некоторых постановлений Правительства Республики Беларусь» (Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 2008 г., № 67, 5/27325).
- руководители и специалисты, принятые на работу в организацию, проходят вводный инструктаж.
- обучение руководителей и специалистов осуществляется по учебным планам и программам, составленным на основании типового перечня вопросов для обучения и проверки знаний по вопросам охраны труда руководителей и специалистов.
- принятые на работу (переведенные на другую должность) руководители и специалисты допускаются к самостоятельной работе после ознакомления их уполномоченным должностным лицом организации с должностными обязанностями, в том числе по охране труда, нормативными правовыми актами, техническими нормативными правовыми актами, локальными нормативными правовыми актами по охране труда, соблюдение требований которых входит в их должностные обязанности, условиями и состоянием охраны труда в структурных подразделениях (на объектах) организации.
- не позднее месяца со дня назначения на должность и периодически в соответствии с требованиями нормативных правовых актов, но не реже одного раза в три года, руководители и специалисты проходят проверку знаний по вопросам охраны труда в соответствующих комиссиях для проверки знаний по вопросам охраны труда.
- проверка знаний по вопросам охраны труда руководителей и специалистов проводится с учетом их должностных обязанностей и характера производственной деятельности, а также требований нормативных правовых актов, в том числе технических нормативных правовых актов и локальных нормативных правовых актов, содержащих требования по охране труда, соблюдение которых входит в их должностные обязанности[27].
4.3 Анализ кадрового обеспечения охраны труда на предприятии, предложение по их оптимизации
В соответствии со статьей 227 Трудового кодекса Республики Беларусь и статьями 16 и 17 Закона Республики Беларусь от 23 июня 2008 года "Об охране труда", а также на основании типового положения о службе охраны труда организации, в ООО «НИИЭВМсервис» разработано положение о службе охраны труда, создан кабинет охраны труда.
Основными задачами работы кабинета охраны труда являются:
- обучение, инструктаж и проверка знаний работников по охране труда;
- информирование работников об условиях и охране труда на рабочих местах, существующем риске причинения вреда здоровью и полагающихся средствах индивидуальной защиты и компенсациях по условиям труда;
- оказание методической помощи структурным подразделениям в организации работы по охране труда, в том числе в организации и работе уголков по охране труда;
- организация консультаций, лекций, бесед, просмотра видео- и кинофильмов, выставок по охране труда;
- пропаганда передового опыта работы по охране труда;
- создание информационной базы данных нормативных правовых актов по охране труда.
Специалисты по охране труда регулярно проводят инструктажи по технике безопасности, обучение и аттестацию по технике безопасности ответственных за проведение различных работ.
Однако весь учет ведется только в специальных журналах, что не позволяет оперативно контролировать своевременность проведения инструктажей, а также получать другую информацию для анализа эффективности работы службы охраны труда (например, статистику профессиональной заболеваемости).
Предлагается разработать подсистему “Охрана труда” в рамках системы управление персоналом со следующими функциями:
- ведении журналов инструктажей;
- ведение карт аттестации рабочих мест;
- ведение статистики профессиональных заболеваний;
- ведение случаев нарушения охраны труда и принимаемых мер;
- возможность получения различных отчетов на основании имеющихся данных;
- формирование аналитической информации для принятия управленческих решений.
4.4 Пути совершенствования подготовки кадров
Современное производство предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков руководителей, специалистов и рабочих. Главная задача повышения квалификации работников предприятия - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации работников - переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего - эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и рабочих должно стать составной частью системы непрерывного образования - в том числе, и с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны [25].
Повышение квалификации всех категорий специалистов может принимать различные формы. Это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны, консультантов, преподавателей ВУЗов и т.д.. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел подготовки кадров, а при его отсутствии -- отдел кадров либо ответственный специалист (например, менеджер по персоналу).
Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.
Основные направления повышения квалификации и качества деятельности руководителей. Повышение квалификации - очевидный способ повышения эффективности работы любой организации. Существует два основных подхода к этому вопросу. Первый из них вполне традиционен и эффективен - в том плане, что для его претворения в жизнь не требуется кардинальной перестройки структуры компании.
Самообразование и образование управленческого персонала. Без роста профессиональных знаний невозможно повышение коэффициента деловой активности руководителей. При этом специальные знания морально устаревают все быстрее. Научный прогресс охватывает не только технические области исследований, он приобретает системный характер.
Современная ситуация такова. У некоторых руководителей предприятий потребности в компетентности опередили интеллектуальные запасы - иначе говоря, потенциал личности оказался ниже потенциала должности. В то же время у руководителей цехов, отделов иная картина. Менеджеры среднего звена “перерастают” свои должности на предприятиях. Они теряют интерес к карьере по трем причинам:
1. Мало шансов при существующей кадровой политике на продвижение;
2. Небольшие возможности для горизонтальной карьеры в пределах одной должности за счет роста оклада, персональных надбавок, работы в проектной группе;
3. Немного лет остается для карьеры: средний возраст таких руководителей близок к 50 годам.
Управление знаниями. Этот, второй тип подхода, представляет собой скорее стратегическое решение вопроса. В отличие от предыдущего, вполне традиционного способа, концепция “управления знаниями” тесно связана с понятием т.н. “непрерывно обучающейся” или же “интеллектуальной” организации и предполагает формирование такой структуры, в самую основу которой заложен принцип непрерывного самосовершенствования.
Концепция интеллектуальной организации базируется на организационных знаниях, на которых основаны ее способности к изменениям с целью выживания. Организационные знания развиваются благодаря знаниям каждого сотрудника и включают спектр принципов, фактов, навыков, правил и методов, обеспечивающих деловую активность организации и ее кадровый потенциал [25]. Структура организационных знаний включает практические, теоретические, стратегические, коммерческие, производственные знания. Они составляют интеллект организации, основанный на информационных технологиях, технологиях решений и скорости восприятия нововведений. Интеллектуальная организация извлекает информацию, выстраивает умозаключения и генерирует новые знания с целью добавить новое качество выпускаемым изделиям для удовлетворения интересов потребителя.
Заключение
Работа в условиях мирового экономического кризиса, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает иск ать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при этом неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управления персоналом.
Работа состоит из введения, четырез разделов и заключения.
В первом разделе освещены теоретические аспекты управления персоналом организации в современных условиях.
Рассмотрены общие принципы управления персоналом организации в современном обществе. Определены общие проблемы, возникающие перед руководством организации, а также пути их решения. Изучены методы управления персоналом в условиях мирового экономического кризиса.
Во втором разделе проведен анализ хозяйственной деятельности ООО «НИИЭВМсервис»:
- представлена характеристика организации;
- определенны миссия и задачи организации;
- показана организационная структура управления организации;
- проведен анализ хозяйственной деятельности за последние 3 года;
- отражена динамика показателей рентабельности и платежеспособности;
- выполнен анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и проведена оценка уровня их использования.
В третьем разделе предложены рекомендации по совершенствованию работы службы управления персоналом.
В четвертом разделе рассмотрены вопросы кадрового обеспечения в системе управления охраной труда на предприятии.
Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами показал, что за исследуемый период численность работающих в организации увеличивалась в среднем, на 2,5 процента в год. Динамика уровня квалификации специалистов показывает постепенное повышение квалификации, что говорит о возможности профессионального роста для молодых специалистов.
Проанализировав структуру и качество обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами в динамике за три года, можно сделать общий вывод в слабой работе службы управления персоналом с молодыми специалистами.
Полученный результат был вполне предсказуем, так как среди работников службы нет квалифицированно специалиста по управлению персоналом, а штатные работники полностью загружены выполнением своих служебных полномочий.
В целях совершенствования работы службы управления персоналом, было предложено следующее:
Разработать и внедрить автоматизированную систему управления персоналом. Это позволит существенно сократить время, затрачиваемое работниками службы управления персоналом на ввод и обработку информации по учету персонала и уделить больше внимания работе с самим персоналом.
Разработать пакет мер по стимулированию персонала к изучению иностранных языков, а также организовать на регулярной основе проведение внутренних семинаров по обмену опытом. Это позволит получить ресурс знаний, необходимый для выхода на новые рынки сбыта. И в первую очередь на международный рынок программного обеспечения. Как результат - новые, выгодные контракты и расширение бизнеса.
Провести качественный анализ использования рабочего времени сотрудниками организации. Ознакомить руководителей всех уровней с результатами проведенного анализа. Предложить им ряд рекомендаций по уменьшению количества “мусорного времени” в работе специалистов.
Выполнение приведенных выше рекомендаций позволит качественно улучшить работу службы управления персоналом, а также принесет ощутимую экономическую выгоду предприятию.
Список литературы
[1] Беляцкий, Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие. Минск.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. -- 352 с.
[2] Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999
[3] Исанова, С.В. Мотивация на 100%. М.:Альпина Бизнес Букс, 2005. - 288 с.
[4] Кирьянов, А.П. Построение системы управления персоналом в условиях длительного кризиса // Управление персоналом - 2008. - №23
[5] Устав предприятия ООО “НИИЭВМсервис”
[6] Петелин, Д.А. Оценка использования рабочего времени 28.02.2006, SEADMEX
[7] Бахвалова, М.И. Новые знания от собственных сотрудников 14.10.2005, "Секрет фирмы"
[8] Култышкина, В.И. Выход из кризиса: как поступить с персоналом? // Кадровое дело 2008. № 12
[9] Оставшиеся в живых: самое интересное только начинается. Пер.: Долгачева М.Н.
[10] ОСТ 4 ГО.010.030. Установки навесных элементов на печатные платы.
[11] ГОСТ 21931-76. Припои оловянно-свинцовые в изделиях. Технические условия.
[12] ГОСТ 10317-79. Платы печатные. Основные размеры.
[13] ГОСТ 2.108. Спецификация.
[14] ГОСТ 23587-79. Монтаж электрический радиоэлектронной аппаратуры и приборов. Технические требования к разделке монтажных проводов и креплению жил.
[15] ГОСТ 23751-86. Платы печатные. Основные параметры конструирования.
[16] ГОСТ 29137-91. Формовка выводов и установка изделий электронной техники на печатные платы. Общие требования и нормы конструирования.
[17] Разработка и оформление конструкторской документации РЭА. / Под ред. Э. Т. Романычевой. - М.: Радио и связь, 1989. - 448 с.
[18] Сускин, В.В. Основы технологии поверхностного монтажа : - Рязань, Изд-во Узорочье, 2001. - 160 с., ил.
[19] Александров, К.К., Кузьмина Е.Г. Электротехнические чертежи и схемы. М.:Энергоатомиздат, 1990. - 288 с.
[20] Вуколов, Н.И., Михайлов, А.Н. Знакосинтезирующие индикаторы: Справочник. М.: Радио и связь, 1987 - 576 с.
[21] Денисенко, Г.Ф. Охрана труда. М.: Высшая школа, 1985
[22] Трудовой кодекс Республики Беларусь от 26 июля 1999 г. № 296-З
[23] Шокина, Л.Г. Охрана труда на предприятиях связи. М.:Радио и связь, 1983.
[24] Постановление Cовета Министров Республики Беларусь 15.05.2007 № 599 «Положение о непрерывном профессиональном обучении рабочих (служащих)»
[25] Постановление Министерства Здравоохранения Республики Беларусь от 8 августа 2000 Г. № 33 «О порядке проведения обязательных медицинских осмотров работников».
[26] Закон РБ от 23.11.1993 № 2583-XII «О санитарно-эпидемическом благополучии населения»
[27] Постановление Министерства труда Республики Беларусь от 08.11.1999 № 144 «Типовое положение о кабинете охраны труда»
| ! | Как писать дипломную работу Инструкция и советы по написанию качественной дипломной работы. |
| ! | Структура дипломной работы Сколько глав должно быть в работе, что должен содержать каждый из разделов. |
| ! | Оформление дипломных работ Требования к оформлению дипломных работ по ГОСТ. Основные методические указания. |
| ! | Источники для написания Что можно использовать в качестве источника для дипломной работы, а от чего лучше отказаться. |
| ! | Скачивание бесплатных работ Подводные камни и проблемы возникающие при сдаче бесплатно скачанной и не переработанной работы. |
| ! | Особенности дипломных проектов Чем отличается дипломный проект от дипломной работы. Описание особенностей. |
| → | по экономике Для студентов экономических специальностей. |
| → | по праву Для студентов юридических специальностей. |
| → | по педагогике Для студентов педагогических специальностей. |
| → | по психологии Для студентов специальностей связанных с психологией. |
| → | технических дипломов Для студентов технических специальностей. |
| → | выпускная работа бакалавра Требование к выпускной работе бакалавра. Как правило сдается на 4 курсе института. |
| → | магистерская диссертация Требования к магистерским диссертациям. Как правило сдается на 5,6 курсе обучения. |
| Дипломная работа | Формирование устных вычислительных навыков пятиклассников при изучении темы "Десятичные дроби" |
| Дипломная работа | Технологии работы социального педагога с многодетной семьей |
| Дипломная работа | Человеко-машинный интерфейс, разработка эргономичного интерфейса |
| Дипломная работа | Организация туристско-экскурсионной деятельности на т/к "Русский стиль" Солонешенского района Алтайского края |
| Дипломная работа | Разработка мероприятий по повышению эффективности коммерческой деятельности предприятия |
| Дипломная работа | Совершенствование системы аттестации персонала предприятия на примере офиса продаж ОАО "МТС" |
| Дипломная работа | Разработка системы менеджмента качества на предприятии |
| Дипломная работа | Организация учета и контроля на предприятиях жилищно-коммунального хозяйства |
| Дипломная работа | ЭКСПРЕСС-АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО «АКТ «ФАРТОВ» |
| Дипломная работа | Психическая коммуникация |