Дипломная работа по предмету "Менеджмент и трудовые отношения"

  1. Главная
  2. Дипломные работы
  3. Менеджмент и трудовые отношения
Узнать цену дипломной по вашей теме

Построение системы мотивации персонала предприятия

51

Введение

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. От того, сколь эффективным окажется труд работников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Здесь мы сталкиваемся с важнейшим аспектом управления - мотивацией. Для того чтобы понять роль мотивации в эффективном управлении предприятием, ответим на вопрос, какой сотрудник представляет наибольший интерес для компании. Ответы могут быть самыми разными, но вряд ли найдутся те, кто не согласится с тем, что это будет человек, который может и хочет выполнить поставленные перед ним задачи. Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в этом результате.

Актуальность работы обусловлена развитием рыночных отношений, а так же необходимостью совершенствования механизмов его управления, в том числе и механизмов мотивации. Можно выделим ряд причин актуальности вопроса о мотивации:

- исчерпали себя старые административные методы управления персоналом, и это заставляет многих руководителей искать новые приемы и методы работы с людьми;

- рыночная экономика потребовала от предприятий поиска новых резервов, и пришлось обратить внимание на эффективное использование не только материальных, но и «человеческих ресурсов»;

- в стране стал формироваться рынок труда;

- потребовалась возможность отбора и необходимость в поиске квалифицированных кадров.

- существенно улучшилась научная и методическая база работы с персоналом, опубликовано много научных работ, которые позволяют поднять эффективность работы с персоналом на новый уровень.

Объектом исследования в дипломной работе является хозяйственная деятельность УКП магазин №1 «Дом торговли» г. Лида Гродненской области.

Предметом исследования является мотивация, как побуждение работника эффективно работать на организацию, для того чтобы удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Главная цель работы состоит в том, чтобы проанализировать состояние мотивации на конкретном предприятии и указать направления ее совершенствования. Для реализации данной цели в работе решены следующие задачи:

- дана теоретическая характеристика сущности и видов мотивации;

- проанализировано состояние системы мотивации персонала на УКП магазин №1 «Дом торговли» и выведены недостатки;

- по результатам анализа предложены направления, в которых целесообразно действовать предприятию, чтобы усилить мотивацию.

В работе использовались научные труды таких белорусских авторов, как Беляцкий Н.П. [5], Брасс А.А. [8], и др. Также были использованы нормативные документы и данные бухгалтерской и статистической отчетности УКП магазин №1 «Дом торговли» за 2006 - 2008гг.

1. Состояние и проблемы мотивации персонала предприятий в современных условиях

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.

Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека.

Потребность - это испытываемая человеком нехватка чего-либо, находящегося вне его, необходимого для поддержания нормальной жизнедеятельности. Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это способ зарабатывания денег, с помощью которых могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и др.). Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность в завтрашнем дне.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо [1 , c. 74].

Общая схема мотивационного процесса, отражающего его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 1 [1 , c. 127].

51

Рисунок 1 - Общая схема мотивационного процесса

Основными функциями мотивации являются:

- побуждение к действию;

- направление деятельности;

- контроль и поддержание поведения.

Побуждение к действию. Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.

Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей.

Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

- высокая текучесть кадров;

- высокая конфликтность;

- низкий уровень исполнительской дисциплины;

- нерациональность мотивов поведения исполнителей;

- слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

- халатное отношение к труду;

- отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

- проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности организации;

- низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

- низкий уровень межличностных коммуникаций;

- сбои в производственном процессе;

- проблемы при создании согласованной команды;

- слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;

- противоречия в отношениях между работодателем и работником;

- низкая эффективность методов нормативного описания труда;

- неудовлетворенность работой сотрудников;

- низкий профессиональный уровень персонала;

- безынициативность сотрудников;

- деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

- неудовлетворительный морально психологический климат;

- недостаточное оснащение рабочих мест;

- организационная неразбериха;

- недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;

- неразвитость соцкультбыта предприятия;

- нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;

- неналаженность системы стимулирования труда;

- несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником

- низкий моральный дух в коллективе и многое другое [3 , c. 25].

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на экономические, организационно-распорядительные (организационно- административные), и социально - психологические.

- Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

- Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

- Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации [9 , c. 96].

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

а) Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

б) Управление по целям. Эта система широко используется и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

в) Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

г) Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях.

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе необходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

Шаг 1 - Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.

Шаг 2 - Определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.

Шаг 3 - Выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.

Шаг 4 - Воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.

Шаг 5 - Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости.

Для понимания трудового поведения человека и построения обоснованной системы стимулирования персонала важно понимание тех психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в основе трудовой мотивации. К этим ключевым принципам могут быть отнесены:

- полимотивированность трудового поведения;

- иерархическая организация мотивов;

- принцип справедливости;

- принцип подкрепления.

Полимотивированность трудового поведения. Деятельность человека является полимотивированной, то есть на поведение работников может одновременно влиять множество мотивов. Понимание этого может помочь руководителям, с одной стороны, так организовать рабочий процесс, чтобы подчиненные работали эффективно и с желанием, а с другой - избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения, разных действий или решений.

Множественность мотивов, влияющих на поведение человека, предполагает существование определенной связи между ними. Между мотивами могут устанавливаться компенсаторные отношения. Недостаточная сила (выраженность) одних мотивов может быть скомпенсирована или уравновешена действием других. Например, не очень интересная работа может быть привлекательна в силу высокой зарплаты. И наоборот, недостаточно высокая, с точки зрения работника, оплата его труда может компенсироваться возможностью выполнения самостоятельной и творческой работы.

Иерархическая организация мотивов. Говоря об иерархической организации трудовой мотивации, обычно имеют в виду такое отношение между трудовыми мотивами и рабочим поведением, когда более выраженное влияние на поведение оказывают мотивы, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека более важное значение и занимающие поэтому более высокое место в иерархии трудовой мотивации.

Значимость определенного мотива и его место в иерархии может меняться и от ситуации к ситуации. Если при начале работы в организации для работника на первый план могут выходить мотивы, связанные с ориентацией на новом месте работы, с установлением личных контактов с коллегами, то позднее, когда работник уже в полной мере освоился на новом месте, может возрастать значение мотивов, связанных с потребностью в должностном и профессиональном росте.

Принцип справедливости. Трудовая мотивация делает пристрастным отношение человека к самым разным аспектам рабочей ситуации. Пристрастность в определенной мере выражается в оценке справедливости отношений, установившихся между работником и организацией. Работники нацелены на установление справедливых отношений с организацией и с другими людьми и стремятся изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают как несправедливые. Люди хотят, чтобы между ними и организацией устанавливались "честные" отношения, когда обмены, осуществляемые между ними и организацией, являются справедливыми и уравновешенными.

Движимый стремлением к установлению справедливых отношений с организацией, работник может производить сравнения разного типа:

- сравнение себя с другими работниками внутри организации;

- сравнение себя с другими работниками вне организации;

- системно-структурное сравнение. Это сравнение обещанной или установленной структуры оплаты с реальной;

- с имеющейся практикой в области оплаты;

- с прошлым опытом;

- с представлением человека о собственной значимости или ценности для организации (образование, связи, опыт, знания, вклад в работу организации и т.п.).

Принцип подкрепления. Поведение или действия человека, вызванные определенной ситуацией или событием, как правило, имеют определенные последствия. Если эти последствия являются для него позитивными, то в похожих ситуациях человек будет стремиться действовать подобным образом. Если же последствия будут негативными, нежелательными, то человек в будущем постарается изменить свое поведение, чтобы избежать таких последствий.

Позитивное подкрепление - это стимулы, которые повышают вероятность желательного поведения. В условиях трудовых отношений, значимое для работника позитивное подкрепление может быть использовано для закрепления эффективных рабочих действий и улучшения работы. При этом следует иметь в виду, что подкрепление, представляющее ценность для одного работника, может не представлять никакого интереса для другого.

Негативное подкрепление может не только тормозить нежелательные действия или поведение работника, но и стимулировать деятельность, ведущую к успеху.

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. Хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается.

В то же время, нельзя утверждать, что более высокий уровень удовлетворенности автоматически ведет к более высоким рабочим результатам. Высокая удовлетворенность для некоторых категорий работников может сопровождаться низким уровнем производительности, то есть работник, очень довольный своим местом и своей работой, может работать с прохладцей, не напрягаясь.

Рассматривая связь между удовлетворенностью трудом в организации и рабочим поведением персонала, следует обратить внимание и на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам.

Неудовлетворенность выполняемой работой и получаемой оплатой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и способность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.

Учитывая влияние удовлетворенности трудом на рабочее поведение человека, для руководителя важно знать основные источники удовлетворенности, то есть факторы, оказывающие влияние на степень удовлетворенности трудом его подчиненных. В таблице 1 представлены основные источники, с которыми может быть связана удовлетворенность трудом.

Таблица 1 - Основные источники удовлетворенности трудом

Основные источники удовлетворенности

Влияние на удовлетворенность трудом

1

2

Содержание работы :

- работа как возможность самореализации

- требования, которые работа предъявляет к работнику

- в какой мере работа дает возможность достижения результата (степень законченности рабочего задания)

- Перспективная, сложная работа, требующая от работника высокой самоотдачи и дающая возможность полной реализации своих способностей и возможностей, повышает уровень удовлетворенности

- Интересная и ответственная работа повышает уровень удовлетворенности, а скучная и однообразная работа вызывает неудовлетворенность

- Возможность достижения конечного результата, переживание успеха повышает степень удовлетворенности работника

Физические условия работы

Чем лучше условия работы (освещенность, шум, вибрации, запыленность, температура и т.п.), тем выше удовлетворенность

Характеристики работника

- образование

- уровень самоуважения

- способности

- Как правило, чем выше образовательный уровень, тем выше удовлетворенность трудом, что связано с возможностью выполнения более интересной, ответственной и содержательной работы

- Высокое самоуважение способствует удовлетворенности

- Работа, соответствующая способностям работника, приносит ему большее удовлетворение

Социальное окружение

- руководители

- коллеги

- подчиненные

- Удовлетворенность выше, если работник имеет высокий уровень взаимопонимания со своим руководителем и доверяет ему.

- Удовлетворенность тем выше, чем выше уровень сотрудничества, чем

больше возможностей для получения помощи и поддержки со стороны коллег

- Удовлетворенность повышается в среде единомышленников

- Удовлетворенность подчиненными тем выше, чем больше они соответствуют требованиям и ожиданиям руководителя

Система управления

- Удовлетворенность тем выше, чем в большей степени система управления и организация труда помогают работникам достигать рабочие и личные цели

- Уровень удовлетворенности снижается при нечеткости, неопределенности или размытости должностных требований и обязанностей

Система стимулирования труда

- зарплата и премии

- льготы

- Своевременная и увязанная с рабочими результатами система поощрения повышает уровень удовлетворенности работников

- Льготы, как правило, не оказывают сильного влияния на удовлетворенность работой

Возможности обучения и развития

Чем выше возможности для обучения и развития работников, тем выше уровень их удовлетворенности

Организационная культура

- Открытость, поощрение участия работников в решении проблем организации, подчеркивающие единство интересов организации и работников, повышают удовлетворенность персонала

Коммуникационная система

Удовлетворенность повышают прямые открытые коммуникации, осведомленность работников о положении дел и перспективах развития компании,

информированность по важнейшим производственным и социальным проблемам

Престижность работы в организации

Чем лучше имидж компании в глазах потребителей, партнеров и общественности, тем выше удовлетворенность персонала работой в организации

Для воздействия на мотивацию работников и для повышения их готовности напряженно работать в интересах организации необходимо не только исключить те внешние факторы, которые могут снижать удовлетворенность работников, но и создавать условия для повышения внутренней мотивации работников (признание достижений, возможности профессионального и должностного роста, предложение перспективной и содержательной работы и т.п.) [1 , c. 136].

Перед руководителем, озабоченным достижением высокой отдачи от своих подчиненных, стоит задача формирования такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.

Под мотивирующей рабочей средой мы понимаем весь контекст профессиональной деятельности персонала организации, включающий как характеристики рабочих заданий, так и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на трудовую мотивацию работников.

Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников организации требует учета следующих факторов:

- индивидуальные характеристики работников;

- особенности выполняемой работы;

- характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность.

Смысл создания мотивирующей рабочей среды состоит в том, чтобы получить максимальную отдачу от человеческого капитала организации. И психологический климат, который складывается в коллективе, и условия работы, и ее содержание, и перспективы профессионального и должностного роста, и взаимоотношения с непосредственным руководителем, и многое другое - это элементы рабочей среды. Задача руководителя - сделать ее мотивирующей, то есть повышающей уровень трудовой мотивации его подчиненных.

Таблица 2

Факторы, оказывающие влияние на трудовую мотивацию персонала

Индивидуальные характеристики

Характеристики выполняемой работы

Характеристики рабочей ситуации

* Пол

* Возраст

* Образование

* Квалификация

* Стаж работы в организации

* Трудовые ценности

* Установки

* Ведущие потребности

* Сложность и ответственность выполняемой работы

* Степень самостоятельности, которую имеет исполнитель

* Степень ответственности за конечные результаты

* Наличие обратной связи относительно рабочих результатов

* Степень разнообразия выполняемых заданий

* Организационный контекст:

* система стимулирования

* система информирования

* организационная культура

* сложившаяся практика управления

* обучение и развитие персонала

* условия труда

* Непосредственное рабочее окружение

* коллеги (равные по положению)

* подчиненные

* руководство

Любой руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные выкладывались, "горели" на работе, чтобы они относились к проблемам организации как к своим собственным, чтобы бежали на работу, как на свидание с любимой... При этом многие руководители обвиняют своих подчиненных в лени, безынициативности, незаинтересованности, хотя на самом деле проблема глубже. И состоит она в том, как рабочая среда, в которой протекает профессиональная деятельность работников, влияет на их трудовую мотивацию.

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых виден высокий уровень трудовой мотивации, в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.

На трудовую мотивацию в первую очередь воздействуют те характеристики работы, которые могут быть соотнесены с потребностями работника в достижении результатов, в оценке, в независимости, в самоактуализации, в информации. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

а) разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

б) законченность выполняемых работником задач;

в) значимость, важность, ответственность заданий;

г) самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

д) обратная связь.

Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности работника.

Законченность работы - это возможность выполнения работы от начала и до конца.

Значимость задания - это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении).

Самостоятельность, предоставляемая исполнителю - это степень, в которой работники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению.

Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работники могут сами решать, что они будут делать и как, то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие.

Обратная связь - это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы.

Эффективная обратная связь дает работникам знание результатов своей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно - это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Если работа выполняется успешно - это само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.

Условия повышения мотивационного потенциала рабочих задач:

а) Выполнение задачи должно вносить заметный вклад в достижение целей подразделения и всей организации, и этот вклад должен быть понятен работнику.

б) Задачи должны дополнять друг друга и создавать целостную деятельность.

в) Работа должна допускать разнообразие темпа работы и разные способы выполнения заданий.

г) Для работника должна быть обеспечена возможность получения прямой и опосредованной, немедленной и отсроченной обратной связи о результатах выполнения порученных рабочих задач.

д) Работа должна допускать определенную степень проявления самостоятельности и инициативы исполнителей.

е) Исполнитель должен быть наделен необходимыми полномочиями и нести ответственность за достигнутые результаты.

ж) Процесс выполнения задачи должен приносить удовлетворение работнику.

На первый взгляд, изучение особенностей мотивации работника кажется простым и очевидным делом. Создается впечатление, что достаточно руководителю определить доминирующие потребности подчиненного - и он сможет легко определить тот тип рабочих заданий и такие условия, которые смогут наилучшим образом заинтересовать работника в достижении конечных результатов и мотивировать на работу с высокой отдачей. Однако, на практике воздействие на мотивацию персонала является намного более сложной задачей, чем это может показаться. Здесь может возникнуть ряд проблем, мешающих ее решению:

а) Потребностная сфера человека - это динамичное образование. Потребности и мотивы могут различаться не только от человека к человеку, но и от ситуации к ситуации. При этом со временем не только может меняться сила отдельных потребностей, на смену одним потребностям могут приходить другие.

б) Мотивация работника, его отношение к делу зависит не только от его потребностей, то есть от того, какие возможности их удовлетворения он имеет в каждом конкретном случае, но и от того, как он себя чувствует, какое у него настроение. Так, один и тот же работник один день может превзойти все самые высокие ожидания своего руководителя, а на другой день - работать спустя рукава.

в) Мотивация по-разному выражается в поведении. Один человек с сильной потребностью в безопасности может действовать осторожно и избегать ответственности на работе из-за страха провалиться, другой человек с такой же сильной потребностью в безопасности может использовать любую возможность для повышения уровня своей ответственности из-за страха потерять работу, опасаясь, что его могут оценить как плохого или ненужного работника.

г) Разные люди по-разному реагируют на препятствия на пути удовлетворения одной и той же потребности. Один работник, встретив препятствие, расстроится (или обрадуется) и прекратит работу, а другой - удвоит свои усилия.

д) Многие руководители не готовы к тому, что именно на них лежит ответственность за обеспечение высокой мотивации у своих подчиненных. Так, руководитель может разражаться на тех подчиненных, которые проявляют низкое рвение в работе, отсутствие заинтересованности в конечных результатах собственного труда и работы всего подразделения, ничего не делая, чтобы изменить эту ситуацию [1 , c. 276].

Кризисная ситуация сложившаяся в настоящее время грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников -- одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации.

Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник -- «удерживаемых» или «увольняемых» -- зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.

Успешное решение указанных задач требует разработки и реализации комплекса мер, направленных на:

- обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;

- мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение).

Честная, без прикрас, информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Напротив, утаивание информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.

Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими.

Поэтому одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать:

- характеристику ситуации, в которой находится компания;

- наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры;

- запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;

- программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации.

Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками разъяснительной информации, она должна быть адресной, то есть соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой предназначена.

На практике личное общение с ключевыми специалистами или проведение открытых совещаний с участием всех сотрудников, когда есть возможность задать интересующие вопросы руководству, -- один из наиболее распространенных способов снижения неопределенности. В такой ситуации менеджмент может лучше понять настроения в коллективе и оперативно решить наиболее важные проблемы.

Для мотивации наиболее значимых сотрудников часто требуется введение дополнительных выплат за выполнение задач в рамках антикризисной программы. Формирование списка таких сотрудников начинается обычно с производственных подразделений, а готовые списки обязательно согласуются с генеральным директором, руководителями производств и цехов.

2. УКП Магазин №1 «Дом торговли», его характеристика и анализ работы

2.1 Общая характеристика предприятия

УКП магазин №1 "Дом торговли" в г. Лида - первое крупное предприятие по торговле непродовольственными товарами, было введено в эксплуатацию 15 марта 1986 года.

8 июня 1992 года предприятие "Дом торговли" заключило договор аренды с последующим выкупом на 5 лет с Лидским горпищепромторгом, а решением Лидского горисполкома №27 от 23 января 1996 года к магазину №1 был присоединен магазин "Малыш", торгующий детскими товарами, который был переспециализирован для торговли хозяйственными, строительными товарами, мебелью и переименован в "Мой дом".

23 января 1997 года решением Лидского горисполкома №35 был расторгнут договор аренды с коллективом магазина №1 и 23 апреля 1997 года решением Лидского горисполкома №133 - магазин №1 - государственное предприятие. А с 22 июня 2000 года решением №287 - "Дом торговли"- Унитарное коммунальное предприятие.

В несколько сотнях метров расположен филиал "Домовитый" - площадью торгового зала 385,4 , который решениями Лидского горисполкома №322 от 10.07.2002г. и №241 от 17 марта 2003 года был присоединен к головному предприятию.

В 2007 году решениями Лидского райисполкома №415 от 26.04.2007 года и №1072 от 27.10.2007 года были переданы магазин №5 и магазин №11 "Центральный", расположенные в г. Березовка в 25 км от г. Лида.

По состоянию на 1 января 2009 года в состав головного предприятия "Дом торговли" входят четыре филиала:

- магазин "Мой дом", ул. Мицкевича, 13, г. Лида;

- магазин "Домовитый", ул. Советская, 5, г. Лида;

- магазин №5, ул. Гагарина, 4а г. Березовка;

- магазин "Центральный", ул. Корзюка, 11, г. Березовка.

УКП «Дом торговли» является государственным предприятием, относящимся к коммунальной собственности городского уровня, действующее на основании устава. Он подчинен Лидскому районному исполнительному комитету и имеет целью организовать розничную торговлю в г. Лида и в г. Березовка.

УКП магазин №1 "Дом торговли" является юридическим лицом, имеет расчетный счет в учреждении банка г. Лида.

Юридический адрес: г. Лида, ул. Ленинская, 14.

Главными задачами предприятия является:

- хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли с целью удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов собственников имущества;

- удовлетворение потребностей населения в товарах народного потребления;

- повышение культуры торгового обслуживания населения;

- совершенствование форм торговли, оказание услуг, развитие материально - технической базы магазинов, находящихся в составе предприятия;

- достижение наивысших результатов финансово- хозяйственной деятельности и обеспечение самофинансирования;

- воспитание у работников хозяйственного отношения к собственности, высокой трудовой дисциплины, инициативы, предприимчивости в работе.

Для решения своих главных задач предприятие:

- прогнозирует хозяйственную деятельность;

- осуществляет наблюдение за состоянием рынка и определяет потребность населения, проживающего в районе своей деятельности;

- заключает договоры, контракты, разовые и бартерные сделки с поставщиками, юридическими лицами и частными предпринимателями на поставку товаров и оказание услуг;

- принимает меры по выполнению договорных обязательств с поставщиками;

- обеспечивает получение прибыли и рациональное ее распределение и использование;

- укрепляет материально - техническую базу предприятия, эффективно использует технологическое оборудование, основные и оборотные фонды и организует их техническое обслуживание и ремонт;

- обеспечивает сохранность собственности, рациональное и экономное использование материальных и денежных средств;

- создает благоприятные условия для высокопроизводительного труда;

- осуществляет другие виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству.

Основные виды деятельности:

- розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями;

- прочая розничная торговля мясом и мясными продуктами;

- розничная торговля рыбой и море продуктами;

- розничная торговля хлебом, печеньем, мучными и кондитерскими изделиями;

- розничная торговля алкогольными и другими напитками;

- розничная торговля табачными изделиями;

- розничная торговля молочными продуктами, яйцами и пищевыми маслами и жирами;

- розничная торговля косметическими товарами и туалетными принадлежностями;

- розничная торговля текстильными изделиями;

- розничная торговля одеждой;

- розничная торговля обувью и кожаными изделиями;

- розничная торговля осветительными приборами и бытовыми изделиями, не включёнными в другие группировки;

- розничная торговля электробытовыми товарами;

- розничная торговля радио- и телевизионными изделиями;

- розничная торговля книгами, газетами и канцелярскими принадлежностями;

- розничная торговля коврами и ковровыми изделиями;

- розничная торговля часами и ювелирными изделиями;

- прочая розничная торговля в специализированных магазинах, не включённая в другие группировки;

- розничная торговля через палатки, ларьки и киоски;

- рестораны и кафе;

- грузовой сухопутный транспорт;

- хранение и складирование;

- деятельность по чистке и уборке зданий;

- производство спецодежды;

- производство остальной спецодежды;

- эксплуатация и сдача в наём собственного имущества.

УКП магазин №1 Дом торговли -- один из самых крупных торговых предприятий города Лида.

В магазине функционирует 5 товарных отделов: «Товары для мужчин», «Товары для женщин», «Культтовары», «Продовольственные товары», «Товары для детей». Они объединяют 15 секций.

Основными товарами, реализуемыми магазином, являются разнообразные продукты питания, куртки и костюмы, пальто для мужчин и женщин, детей, трикотажные изделия, ковровые изделия, сувениры, игрушки, товары повседневного спроса, корсетные изделия, купальные костюмы, предпостельное и постельное белье из хлопчатобумажных, трикотажных и эластичных полотен. Всего ежегодно реализуется более 1000 моделей (ассортиментных позиций) различных изделий, создаваемых художниками и конструкторами различных фирм: «Элема», «Центр моды», «Милавица», «Серж», «Алеся», «Любава», «Купалинка», «Мона» и другие.

Товарный ассортимент магазина формируется на год и более делительную персп ективу и ежеквартально уточняется. Определению товарного ассортимента на планируемый период времени предшествует анализ результатов продаж по отдельным моделям за предшествующий период времени. В результате выявляются модели, пользующиеся ограниченным спросом и продажа которых не обеспечивает получение удовлетворительной прибыли. По каждой из таких моделей анализируются причины сложившегося положения. Нередко устанавливается, что на данную модель так и не удалось сформировать удовлетворительный спрос или ранее признанная рынком модель находится на стадии спада своего жизненного цикла (она устарела морально, технологически, на рынке появились новые сверхмодные материалы и потребитель хочет иметь модели именно из них). В результате принимается решение о прекращении закупок этих моделей у производителей, и замене их на модели из более совершенных материалов с использованием современных технологий, которые пользуются спросом у покупателей. УКП магазин №1 Дом торговли реализует товары белорусских производителей, они составляют 80% от всего товара и товары российских, польских производителей они составляют 20%.

УКП магазин №1 Дом торговли и все филиалы предоставляют товары только известных марок с прочной репутацией и высокого качества.

Магазин Мой дом предлагает покупателю товары необходимые для обустройства дома, создания уюта в доме: мебель, сантехнику, краску, обои и др.

Подбором нового ассортимента в Доме торговли занимается торговый отдел (товароведы, экономист по ценам, директор, зам.директора, зав секциями). Они ездят на специализированные выставки, ярмарки, где заключают выгодные для магазина контракты. Изучают различные журналы модных изделий известных производителей товаров, а также учитывают возможности реализации продукции из новых видов сырья, появившегося на рынке. Это дает возможность реализовывать модели, товар, адаптированный к современным тенденциям европейской моды, потенциально конкурентоспособный, конструктивно и технологически соответствующий требованиям покупателей.

Товары, реализуемые УКП магазин №1 Дом торговли имеют высокий технический уровень и отличаются от других изделий своей изысканностью и комфортностью. Так как магазин подбирает товары высокого качества: они сделаны из качественного сырья и при помощи современных технологий, а цены при этом остаются доступными для белорусских потребителей. УКП магазин №1 Дом торговли имеет сертификаты качества и лицензии на реализуемую продукцию.

Стабильную работу по торговле может обеспечить только солидная материальная база. Особенно подчеркивает силу восприятия то обстоятельство, что разнообразные по ассортименту товарные массы постоянно находятся в движении, в деле, постоянно ориентированы на потребителей и доходят до них в неизменно презентабельном, качественном виде. Это заслуга работников магазина, а также высокомеханизированных технологий транспортировки, хранения и реализации товаров.

Принцип работы Дом торговли - обеспечить возможность для покупателя быстро и выгодно приобрести широкий спектр товаров. Это избавляет покупателя от необходимости искать товар по нескольким магазинам, тратить время. Любая форма оплаты, за наличный и безналичный расчет, также привлекательна для клиентов. Кроме того, технология по которой работает Дом торговли предполагает возможность личной отборки любого товара по наименованию и количеству. За отобранный товар клиент расплачивается тут же (в случае наличного расчета) в кассовом центре.

Ведущими предприятиями, осуществляющими поставку товаров, являются: СООО "Белвест" г. Витебск, СООО "Марко" г. Витебск, ЗАО СП "Милавица" г. Минск, ОАО "Элема" г. Минск, ОАО "Полесье" г. Пинск, ОАО "Элма" г. Брест, ЗАО "Фабрика головных уборов "Людмила" г. Минск, ЗАО "Атлант" г. Минск, ПО "Витязь" г. Витебск, ОАО "Горизонт" г. Минск, ОАО "Ковры Бреста" г. Брест, ОАО "Витебские ковры", ОАО "Керамин" г. Минск, ОАО "Гомельская мебельная фабрика "Прогресс", Мозырьская мебельная фабрика ОАО "Мозырьдрев", ОАО "Сантэп" г. Гомель, Завод пластмассовых изделий г. Борисов, завод "Металлист" г. Борисов, ОАО "Савушкин продукт" г. Брест, РУП Гродненский ликероводочный завод, ОАО "Лидское пиво", ЛРСУП "Можейково", СП "Санта Импэкс" г. Брест, УП "Бакалея" г. Гродно, ОАО "Лидахлебопродукт", РУП "Минск Кристалл", ОАО "Лидапищеконцентраты", ОАО Волковысский мясокомбинат, РПУП Минский завод игристых вин, ОУП Лидский мясокомбинат, ОАО Скидельский сахарный комбинат, ООО "Уолл- Стрит" г. Минск и другие.

2.2 Организационная структура управления предприятием

Оперативное руководство на предприятии УКП «Дом торговли» осуществляет директор. В его функции входит осуществление текущего руководства предприятием и трудовым коллективом, в том числе:

- обеспечение выполнения предприятием плановых показателей, установленных вышестоящей организацией;

- организация и контроль деятельности подразделений;

- определение текущих приоритетов и распределение ресурсов в рамках полномочий, оговоренных в Уставе;

- заключение контрактов и назначение своих заместителей, руководителей структурных подразделений, главных специалистов;

- определение условий оплаты труда, мер поощрения и взыскания и т.д.

Организационная структура управления УКП магазин №1 «Дом торговли» представлена в ПРИЛОЖЕНИИ А.

Ниже представлено описание компетенции руководителей подразделений и подотчетных им подразделений, отвечающих за эффективное функционирование основных видов деятельности.

Заместитель директора обеспечивает внедрение прогрессивных форм торговли, совершенствование технологии торгово-оперативного процесса, внедрение нового торгово-технологического оборудования, ускорение оборачиваемости товаров, сокращение товарных потерь. Обеспечивает расстановку работников магазина с учетом рационального разделения труда, квалификации и психофизиологических особенностей работников, повышение их квалификации.

Организует торгово-хозяйственную деятельность магазина путем широкого применения в процессе планирования и управления нормативов финансовых, материальных и трудовых затрат, рационального сочетания экономических и административных методов руководства моральных и материальных стимулов к труду. Организует разработку мероприятий по обеспечению сохранности товарно-материальных ценностей. Осуществляет анализ результатов хозяйственной деятельности состояния товарных запасов, обеспечивает постоянное наличие в продаже установленного ассортимента товаров, соблюдение правил торговли, требований по охране труда и технике безопасности, состояние трудовой дисциплины, санитарно-техническое состояние магазина

Заведующий комплексом (администратор) определяют техническую политику предприятия; отвечают за уровень технической подготовки производства, контролируют соблюдение персоналом предприятия правил и инструкций по эксплуатации технологического, энергетического оборудования; норм расхода всех видов энергии, топлива, и других вспомогательных материалов; контролируют соблюдение правил и норм по охране труда, технике безопасности и пожарной безопасности, требований санитарных и других органов; при необходимости осуществляют подготовку технической документации.

В ведении товароведов находятся вопросы изучения рынков сбыта; контроль за выполнением договоров, заявок; подготовка проектов планов поставок и реализации; контроль товара на складе, соблюдения нормативов; обеспечение магазина товаром, выработка рыночных стратегий, включая выбор каналов товародвижения и применяемых методов продаж; обеспечение своевременного заключения контрактов на ввоз продукции.

Определяет требования к товарам, соответствие их качества стандартам, техническим условиям, договорам и другим нормативным документам. Изучает спрос населения на товары. Участвует в ярмарках по оптовой продаже товаров, составляет заявки, заказы, договора на поставку товаров. Осуществляет распределение товарных фондов, изыскивает дополнительные товарные ресурсы в порядке децентрализованной закупки. Контролирует выполнение договорных обязательств, поступление товаров в ассортименте, по срокам, количеству и качеству. Проверяет соответствие качества товаров действующим стандартам, при необходимости организует проведение лабораторных анализов. Подготавливает материалы по претензиям при нарушении поставщиками договорных обязательств. Контролирует своевременность отгрузки тары. Принимает меры к ускорению оборачиваемости товаров, сокращению товарных потерь, изучает причины образования сверхнормативных товарных ресурсов, принимает меры по их реализации. Осуществляет контроль за соблюдением правил хранения товаров и торговли ими. Организует выставки - продажи, покупательские конференции. Осуществляет оперативный учет итогов реализации товаров, анализирует состояние и динамику спроса. Составляет отчетность по установленным формам, оформляет необходимые документы, связанные с поставкой и реализацией товаров. Использует информацию машинной обработки и решения компетентных задач по расчету структуры товарооборота, распределения и учета товарных запасов, по учету и анализу поставки и реализации товаров. Участвует в проведении инвентаризаций.

Главный бухгалтер и подотчетные ему подразделения отвечают за организацию и контроль финансовой деятельности предприятия; полноту, точность и достоверность ведения бухгалтерского учета; своевременность предоставления необходимой информации руководству, подразделениям, в государственные органы, контроль за своевременным поступлением вырученных средств от реализации продукции.

Заведующая секцией следит за соблюдением ассортиментного перечня товара, осуществляет получение товара со склада, выкладку его на прилавок, создает благоприятный микроклимат в коллективе, безопасные условия труда, осуществляет воспитательную работу. Организует изучение спроса и конъюнктуры рынка, составление заявок, заказов, договоров на поставку товаров. Следит за соблюдением правил торговли, требований по охране труда и технике безопасности, состоянием трудовой дисциплины, санитарно-техническим состоянием магазина.

Коммерческую деятельность осуществляет торговый отдел в составе 6 человек товароведов, экономиста по ценам, директора, зам. директора, зав. секциями. Отдел занимается закупом и сбытом продукции, изучением спроса, ценообразованием, рекламой, доставкой товаров, расчетами с поставщиками, покупателями, качеством поступающих товаров, а также изучением деятельности предприятий - конкурентов в городе (ОАО ТПФ "Лида", ТЦ "Потсдам", магазин "Ласточка", "Центральный" и т.д.). Особенно отрицательно влияет на реализацию товаров легкой промышленности, расположенный в 50-ти метрах Торгово-сервисный центр, где реализуются такие же товары, только по более низким ценам.

2.3 Анализ хозяйственной деятельности предприятия

2.3.1 Анализ розничного товарооборота, товарных запасов

Розничный товарооборот является одним из основных показателей, по которому оценивается хозяйственная деятельность предприятий торговли.

Таблица 3 - Динамика розничного товарооборота УКП магазина №1 ?Дом торговли? за 2006 -2008 гг.

Показатели

2006

2007

2008

Темп изменения, %

2007 года по отношению

к 2006 году

2008 года

по отношению

к 2007году

1

2

3

4

5

6

1. Розничный товарооборот, всего, млн р.

11044,40

13535,30

17758,00

122,55

131,19

2. Покупательные фонды, млн р.

339600,00

419400,00

585060,00

123,50

139,50

3. Численность обслуживаемого населения, тыс. чел.:

-в том числе г. Лиды

141,50

98,20

139,80

97,40

139,30

97,30

98,80

99,19

99,64

99,90

1

2

3

4

5

6

4. Товарооборот на одного человека, млн р.

78,05

96,82

127,48

124,05

131,67

5. Покупательные фонды на одного человека, млн р.

2400,00

3000,00

4200,00

125,00

140,000

6. Степень охвата покупательных фондов розничным товарооборотом, %

3,25

3,23

3,04

99,38

94,12

7. Товарооборот района, млн р.

135960,00

172950,30

219234,60

127,21

126,76

8. Доля рынка, %

8,10

7,80

8,10

96,30

103,85

9. Индекс цен

1,284

1,181

1,068

91,98

90,43

Согласно данным таблицы 3 видно, что объём розничного товарооборота в действующих ценах в 2007 г. по сравнению с 2006г. вырос на 22,55%(122,55-100), а в 2008г. по сравнению с 2007г. темп роста составил 131,19%. Доля рынка, занимаемого УКП магазином №1?Дом торговли? в розничном товарообороте Лидского района значительна и составила в 2006-2008гг. соответственно 8,1%, 7,8% и 8,1%. В 2008г. она возросла на 0,3 процентных пункта или 3,85% по сравнению с 2007г. за счёт опережающих темпов роста розничного товарооборота предприятия нежели оборота Лидского района (131,19% и 126,76% соответственно). Однако, охват покупательных фондов населения района розничным товарооборотом УКП магазина №1?Дом торговли ? за 2006-2008гг. снизился. Розничный товарооборот УКП магазина№1?Дом торговли?, приходящийся на одного жителя Лидского района за 2006-2008гг. имеет устойчивую тенденцию к росту за счёт устойчивого роста товарооборота предприятия и сокращения численности населения.

На развитие розничного товарооборота оказывают влияние факторы внутренней среды предприятия. Основным показателем влияния факторов, связанных с эффективностью использования трудовых ресурсов, является производительность труда (Пт). Он определяется по следующей формуле:

Пт = РТО/Ч, (1)

где РТО - розничный товарооборот,

Ч - среднесписочная численность работников.

Розничный товарооборот можно рассчитать по следующей формуле:

РТО = ЧПт. (2)

Для определения влияния на розничный товарооборот факторов, связанных с эффективностью использования трудовых ресурсов следует выполнить следующие расчеты:

- влияние на розничный товарооборот в действующих ценах за счёт:

?РТОч =(Ч1-Ч0)· П0=(271-244)·55,47=1496,4 млн. руб.

?РТОп =Ч1·(П1-П0)=271·(65,53-55,47)=2726,3 млн. руб.

?РТО =?РТОч+?РТОп=1496,4+2726,3=4222,7 млн. руб.

- влияние на розничный товарооборот в сопоставимых ценах за счёт:

?РТОч =(271-244)·46,97=1268,9 млн. руб.

?РТОп=271·(61,38-46,97)=3905,2 млн. руб.

?РТО=?РТОч+?РТОп= 1268,9+3905,2=5174,1 млн. руб.

Таблица 4 - Влияние на розничный товарооборот факторов, связанных с эффективностью использования трудовых ресурсов по торговой деятельности УКП магазина№1 ? Дом торговли? за 2007-2008 гг.

Показатели

2007

год

2008

год

Темп изменения, %

Отклонение (+; -)

всего

в том числе за счет

численности

производительности

1. Розничный товарооборот в ценах, млн р.:

действующих

13535,30

17758,00

131,20

+4222,70

+1496,40

+2726,30

сопоставимых

11460,90

16635,00

145,15

+5174,10

+1268,90

+3905,20

2. Численность работников, чел.

244,00

271,00

111,07

27,00

-

-

3.Производительность труда по товарообороту в ценах, млн р.:

действующих

55,47

65,53

118,14

10,06

-

-

сопоставимых

46,97

61,38

130,68

14,41

-

-

4. Индекс цен

1,181

1,068

90,43

-

-

-

По данным таблицы 4 можно сделать вывод, что на протяжении 2007-2008гг. розничный товарооборот УКП магазина №1?Дом торговли? имеет тенденцию к увеличению, как в действующих ценах (темп роста составил 131,19%), так и в сопоставимых ценах (темп роста составил 145,15%). В количественном выражении прирост розничного товарооборота в действующих ценах составил 4222,7 млн. руб., а в сопоставимых ценах -5174,1 млн. руб. Если проанализировать влияние факторов внутренней среды организации на динамику розничного товарооборота, можно сделать вывод, что за счёт увеличения численности торговых работников на 27 человек обьём розничного товарооборота в действующих ценах увеличился на 1496,4 млн. руб., а в сопоставимых ценах - на 1268,9 млн. руб.. Увеличение производительности труда, рассчитанной по товарообороту в 2008 году по отношению к 2007 году, на 18,14% в действующих ценах и 30,68% в сопоставимых, привело к увеличению объема розничного товарооборота на 2726,3 млн.руб. в действующих ценах и 3905,2 млн.руб. в сопоставимых ценах(т.е. с учётом уровня инфляции).

К показателям оценки влияния факторов, связанных с эффективностью использования материально-технической базы, относятся: количество магазинов (К), их средняя торговая площадь (S) и товарооборот на 1м2 торговой площади (t). Розничный товарооборот можно рассчитать по следующей формуле:

РТО= К · S · t. (3)

Для определения влияния на розничный товарооборот факторов, связанных с эффективностью использования материально- технической базы выполняются следующие расчеты:

?РТОк=(К1 -К0)· S0· t0 = (5-3)·2203,0/3·6,14=9003,95 млн. руб.

?РТОs=К1·(S1-S0)· t0 = 5·(3581/5-2203,0/3)·6,14= - 555,67 млн. руб.

?РТОt=К1·S1·(t1-t0) = 5·716,2·(4,96-6,14)= - 4225,58 млн. руб.

?РТО = ?РТОк +?РТОs +?РТОt =4222,7 млн. руб.

Таблица 5 - Влияние на розничный товарооборот факторов, связанных с эффективностью использования материально - технической базы торговли УКП магазин№1? Дом торговли ? за 2007-2008гг.

Показатели

2007

год

2008

год

Темп изменения, %

Отклонение (+; -)

всего

в том числе за счет

количества магазинов

средней торговой площади

товарооборота на 1м2 торговой площади

1

2

3

4

5

6

7

8

1. Розничный товарооборот, млн р.

13535,30

17758,00

131,20

+4222,70

+9003,95

-555,67

-4225,58

2. Количество магазинов, ед.

3,00

5,00

166,67

+2,00

-

-

-

3. Общая торговая площадь магазинов, м2

2203,00

3581,00

162,60

+1378,00

-

-

-

В том числе на 1 м2

734,30

716,20

97,50

-18,10

-

-

-

1

2

3

4

5

6

7

8

4. Товарооборот на 1 м2 торговой площади, млн р.

6,14

5,00

81,43

-1,10

-

-

-

Проанализировав влияние на розничный товарооборот факторов, связанных с эффективностью использования материально-технической базы УКП магазина №1 ?Дом торговли? за 2007-2008гг. на основании данных таблицы 5, можно сделать следующие выводы:

- за счёт увеличения количества магазинов с 3 штук в 2007 году до 5 в 2008 году. Обьём розничного товарооборота предприятия возрос на 9003,95 млн. руб.;

- средняя торговая площадь на 1 магазин в 2007 году снизилась на 18,1 м2 что привело к изменению обьёма розничного товарооборота в сторону уменьшения на 555,67 млн. руб.;

- уменьшение товарооборота на 1 м2 торговой площади с 6,14 м2 в 2007 году до 4,96 м2 в 2008 году также повлияло отрицательно на динамику розничного товарооборота и привело к его снижению на 4225,58 млн. руб..

В целом, влияние всех вышеперечисленных факторов на розничный товарооборот привело к увеличению его обьёма в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 4222,7 млн.руб..

Влияние факторов, характеризующих обеспеченность товарными ресурсами, на основе балансовой увязки товарных запасов на начало периода (Зн), объемов поступления (П), реализации (Р )и товарных запасов на конец периода (Зк) можно рассчитать по следующей формуле:

Зн+ П =Р +Зк. (4)

Таблица 6 - Влияние обеспеченности товарными ресурсами и эффективности их использования на розничный товарооборот

Показатели

2007

год

2008 год

Отклонение (+; -)

Влияние

план

факт

от плана

От 2007

года

на выполнение плана

на динамику

1

2

3

4

5

6

7

8

1. Запасы товаров на начало периода

2233,10

2144,60

2144,60

-

-88,50

-

-88,50

2. Поступление товаров

13446,80

17800,00

18094,10

+294,10

+4647,30

+294,10

+4647,30

Баланс

15679,90

19944,60

20238,70

+294,10

+4558,80

-

-

3. Розничный товарооборот

13535,30

16920,00

17758,00

+838,00

+4222,70

-

-

1

2

3

4

5

6

7

8

4. Прочее выбытие

-

-

-

-

-

-

-

5. Запасы товаров на конец периода

2144,60

3024,60

2480,70

-543,90

+336,10

-5439,00

+336,10

Баланс

15679,90

19944,60

20238,70

+294,10

+4558,80

-

-

Проанализировав влияние обеспеченности товарными ресурсами и эффективности их использования на розничный товарооборот, можно сделать выводы о том, что в результате перевыполнения плана поступления товаров розничный товарооборот должен быть перевыполнен на 294,1 млн. руб., однако, за счёт снижения запасов на конец 2008 года на 543,9 млн. руб. розничный товарооборот перевыполнен на 838 млн. рублей.

В результате фактического увеличения поступления товаров в 2008 году по сравнению с предшествующим годом розничный товарооборот должен увеличиться на 4647,3 млн. руб. Однако, снижение запасов товаров на начало периода на 88,5 млн. руб. и увеличение запасов на конец года на 336,1 млн. руб. сократило розничный товарооборот, и комплексное влияние факторов (-88,5+4647,3-336,1) привело к увеличению розничного товарооборота на 4222,7 млн. руб.

Таблица 7 - Влияние изменения структуры розничного товарооборота на товарооборачиваемость УКП магазин №? 1 Дом торговли ? за 2008гг.

Товарная группа

Розничный товарооборот

Норматив оборачиваемости по товарным группам, дней

Влияние изменения структуры товарооборота на оборачивае-мость

план

факт

отклонение уд. веса, % (+; -)

В сумме, млн р.

уд. вес, %

в сумме, млн р.

уд. вес, %

1.Продовольственные товары

5071,90

37,50

7380,00

42,84

+5,34

15

-

2.Непродоволь
ственные товары

8452,70

62,50

9846,00

57,16

-5,34

79

-

Итого

13524,60

100,00

17226,00

1111

-

55

+3

В результате анализа, стало видно, что изменение структуры розничного товарооборота в 2008 году по сравнению с плановыми показателями, а именно: увеличение доли продовольственных товаров на 5,34% и соответственно уменьшение удельного веса непродовольственных товаров на тот же процент, положительно повлияло на товарооборачиваемость и оборачиваемость товаров ускорилась на 3 дня.

2.3.2 Анализ показателей по труду и заработной плате

УКП магазин? Дом торговли? располагает опытными руководителями и специалистами:

Таблица 8 - Динамика уровень профессионального образования аппарата управления УКП магазин №1 «Дом торговли» за 2006-2008гг.

Уровень образования

работников

Годы

Темп роста (снижения), %

Отклонение,

+,-

2006

2007

2008

2007г к 2006г

2008г к 2007г

2008г к 2006г

2007г к 2006г

2008г к 2007г

2008г к 2006г

1. Высшее:

- человек

15

15

27

100,0

180,0

180,0

0

12

12

- удельный вес, %

27,78

29,41

37,0

-

-

-

1,6

7,6

9,2

2. Среднее специальное:

- человек

36

34

45

94,4

132,4

125,0

-2

11

9

- удельный вес, %

66,67

66,67

61,64

-

-

-

0

-5,1

-5,1

3. Среднее:

- человек

3

2

1

66,7

50,0

33,3

-1

-1

-2

- удельный вес, %

5,56

3,92

1,4

-

-

-

-1,64

-2,52

-4,16

4. Всего работников, имеющих образование, чел.

54

51

73

94,4

143,1

135,2

-3

22

19

Все инженерно-технические работники обьеденены в различные органы управления. Должное внимание уделяется повышению образовательного уровня специалистов за счёт направления на учёбу в ВУЗы, колледж. В ВУЗах заочно обучается 16 человек, а в колледжах - 21 человек.

Списочная численность работающих в УКП магазин? Дом торговли? по состоянию на 01.01.2009 года- 322 человек.

Таблица 9 - Динамика удельного веса торгово-оперативных работников в общей списочной численности на конец года УКП магазин №1 «Дом торговли» за 2006-2008гг.

Категория работников

Годы

Темп роста (снижения), %

Отклонение,

(+,-)

2006

2007

2008

2007г. к 2006г.

2008г к 2007г

2008г

к

2006г

2007г к 2006г

2008г

к

2007г

2008г

к

2006г

1.Служащие

- человек

54

51

60

94,4

117,7

111,1

-3

9

6

- удельный вес, %

19,64

18,21

18,63

-

-

-

-1,43

0,42

-1,01

2. Рабочие

- человек

221

229

262

103,6

114,4

118,6

8

33

41

- удельный вес, %

80,36

81,79

81,37

-

-

-

1,43

-0,42

1,01

4. Всего работников чел.

275

280

322

101,8

115,0

117,1

5

42

47

Согласно данных таблицы 9 видно, что в УКП магазин №1 «Дом торговли» за 2006-2008гг. удельный вес торгово-оперативных работников в общей списочной численности на конец года имеет устойчивую тенденцию к росту, который в 2008г. составил 81,37%: возрос в 2007г. по сравнению с 2006г. на 1,43п.п., а в 2008г. по сравнению с 2007г.снизился на 0,42п.п.,а в 2008г. по сравнению с 2006г. увеличился на 1,01%, что должно повлиять на увеличение выработки данной категории работников.

В таблице 10 представим показатели движения рабочей силы и текучести кадров в УКП магазин №1 «Дом торговли» за 2006-2008г.

Таблица 10 - Динамика показателей движения рабочей силы и текучести кадров УКП магазин №1 «Дом торговли» за 2006-2008гг.

Показа

тели

Годы

Темп роста (снижения), %

Отклонение,

+,-

2006

2007

2008

2007г к 2006г

2008г. к 2007г.

2008г

к 2006г

2007г к 2006г

2008г к 2007г

2008г к 2006г

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1.Среднесписоч-ная численно-

сть торговых работников, чел.

242

244

271

101,0

111,1

112,0

2

27

29

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

2.Численность принятых на работу, чел.

21

28

65

133,3

232,1

309,52

7

37

44

3.Численность уволенных с работы, чел.

17

25

23

147,1

92,0

135,3

8

-2

6

4.Коэффициент по приему (стр.2 / стр.1)

0,09

0,11

0,24

-

-

-

0,02

0,13

0,15

5.Коэффициент по увольнению (стр.3 / стр.1)

0,07

0,10

0,08

-

-

-

0,03

-0,02

0,01

6.Коэффициент общего оборота рабочей силы ((стр.2 + стр.3) / стр.1)

0,16

0,22

0,32

-

-

-

0,06

0,1

0,16

Согласно данных таблицы 10 видно, что в УКП магазин №1 «Дом торговли» за 2006-2008гг., что в 2006г. было принято рабочих 9% от среднесписочной численности работников, тогда как уволилось лишь 7%, за счет чего сложился коэффициент общего оборота рабочей силы 0,16. В последующие же годы этот коэффициент возрос: в 2007г. по сравнению с 200 6г. на 0,06, а в 2008г. по сравнению с 2007г. возрос на 0,1, а в 2008г по сравнению с 2006г. возрос на 0.16 и в 2008г. составил 0,32.

Численность принятых рабочих превышает численность уволенных на протяжении всего периода исследования: в 2006г. - 9% и 7%, в 2007г. - 11% и 10%, в 2008г. - 24% и 8%, что повлияло непосредственно на прирост среднесписочной численности работников, особенно за 2007-2008гг., когда был наибольший оборот рабочей силы.

Средний возраст работающих- 38 лет.

Средний возрасти руководителей-45 лет.

Анализ показателей по труду предполагает:

- оценку трудовых ресурсов;

- изучение показателей производительности труда;

- проведение анализа фонда заработной платы предприятия.

Таблица 11 - Показатели по труду и заработной плате по УКП магазину №1 ? Дом торговли ? за 2006 - 2008 гг.

Показатели

2006

год

2007

год

2008

год

Темп изменения, %

2007года по отношению к 2006 году

2008 года по отношению к 2007 году

1. Розничный товарооборот в ценах, млн р.

действующих

11044,40

13535,30

17758,00

122,55

131,20

сопоставимых

8475,20

11460,90

16635,00

135,23

145,15

2. Среднесписочная численность работников, чел.

242,00

244,00

271,00

100,83

111,06

3. Фонд заработной платы, млн р.

714,60

919,70

1321,20

128,70

143,65

4. Уровень фонда заработной платы, %

6,47

6,79

7,44

104,95

109,57

5. Средняя заработная плата, тыс. р.

2952,90

3769,30

4875,30

127,60

129,34

6. Прибыль от реализации, млн р.

178,00

257,00

265,00

144,40

103,10

7. Чистая продукция, млн р.

843,00

1116,00

1528,00

132,38

136,92

8. Расходы на оплату труда, млн р.

665,00

859,00

1263,00

129,17

147,03

Согласно данных таблицы 11 за исследуемый период 2006-2008 гг. среднесписочная численность работников в 2007 году по сравнению с 2006 годом возросла на 2 человека, а в 2008 году по сравнению с 2007 годом - на 27 человек или на 11%.

Фонд заработной платы растёт быстрее, нежели розничный товарооборот: за 2006-2007 гг.-128,7% и 122,55%, за 2007-2008гг.- 143,65% и 131,19%. Поэтому темп роста уровня фонда заработной платы в 2007 году по сравнению с 2006 годом составил 104,95%, а в 2008 году по сравнению с 2007 годом- 109,57%.

Однако, в сопоставимых ценах, то есть с учётом уровня инфляции темпы роста розничного товарооборота больше темпов роста фонда оплаты труда.

Средняя заработная плата имеет устойчивую тенденцию к росту. Темп её прироста в 2008 году по отношению к 2007 году составил 29,34% или 1106,00 млн. рублей в год на одного работника. (4875,3-3769,3). Отрицательным моментом является рост расходов на оплату труда с одновременным снижением темпов роста прибыли от реализации в 2008 году по сравнению с 2007 годом.

Динамика производительности труда работников УКП магазина №1?Дом торговли? представлена в таблице 12.

Таблица 12 - Динамика производительности труда по УКП магазину №1 ?Дом торговли? за 2006-2008гг.

Показатели

2006

год

2007

год

2008

год

Темп изменения, %

2007 года по отношению к 2006 году

2008 года по отношению к 2007 году

1.Производительность труда, измеренная:

розничным товарооборотом в ценах:

а) действующих

45,00

55,47

65,53

123,26

118,14

б) сопоставимых

35,00

46,97

61,38

134,20

130,68

чистой прибылью

0,45

0,62

0,32

137,78

51,61

Произведя расчёты, можно сделать вывод, что производительность труда работников УКП магазина №1 ? Дом торговли?, измеренная розничным товарооборотом в действующих ценах, возросла в 2007 году по отношению к 2006 году на 23,26 %, а в 2008 году по отношении к 2007 году - на 18,14%. В сопоставимых ценах темп её роста ещё выше и составил соответственно 134,2% и 130,68%,что является положительным моментом, так как рост средней заработной платы сопровождался одновременным ростом производительности труда, измеренной розничным товарооборотом.

Производительность труда, измеренная чистой прибылью, в 2007 году так же возросла на 0,17 млн. рублей, а в 2008 году темп её роста составил 51,61%, что произошло по причине опережающих темпов роста среднесписочной численности по отношению к темпу роста прибыли от реализации продукции.

2.3.3 Анализ доходов и расходов на реализацию

Доходы являются важным качественным показателем торговой деятельности УКП магазина №1? Дом торговли?, так как в них отражается уровень хозяйствования, результаты коммерческой, финансовой экономической работы предприятия. Основным источником образования дохода УКП магазина №1? Дом торговли? является торговая надбавка.

Предприятие формирует следующие торговые надбавки на ниже перечисленные группы товаров: ткани, швейные изделия и бельё, головные уборы, трикотаж верхний и бельевой, чулочно-насочные изделия, обувь, парфюмерно-косметические товары, ковровые изделия, посуда, электротовары, хозяйственные товары- 20-30 %, игрушка - 25%, телевизоры, холодильники -12%. На ряд социально значимых товаров устанавливается предельный размер торговой надбавки. В нашей стране он составляется 30%. На некоторые социально значимые товары устанавливаются более низкие размеры торговых надбавок (Постановление МЭ РБ №129 от 18.06.2003 года). Так на птицу-22 %, рыбу, морепродукты и рыбные консервы -23 %, мясо -11%, хлеб и хлебобулочные изделия-15%, молоко, творог, сметана, детские смеси-10%, кисломолочную продукцию-22%. А так же на УКП магазин №1?Дом торговли? реализуются товары по фиксированным ценам (водка белая, сахар, табачные изделия). Средняя торговая надбавка по предприятию составляет 16,22 %.

На основании данных таблицы 13 рассмотрим динамику доходов УКП магазина № 1 «Дом торговли».

Таблица 13

Динамика доходов по УКП магазину №1 ? Дом торговли? за 2006-2008 гг.

Показатели

2006

год

2007

год

2007

год

Темп изменения, %

2007 года по отношению к 2006 году

2008 года по отношению к

2007 году

1.Розничный товарооборот, млн р.

11044,40

13535,30

17758,00

122,55

131,20

2. Доходы:

сумма, млн р.

3755,00

4408,00

5498,00

117,39

124,73

уровень, % к товарообороту

34,00

32,57

30,96

95,79

95,06

Произведя анализ можно сделать следующие выводы: темп роста доходов в 2007 году составил 117,39%, а в 2008 году- 124,73 %, что свидетельствует об устойчивой тенденции к увеличению суммы доходов.

Снижение же уровня доходов к товарообороту произошло по причине того, что темпы роста розничного товарооборота опережают темпы роста доходов как в 2007 году (122,55% и 117,39%), так и в 2008 году (131,19% и 124,73%).

Влияние изменения объема розничного товарооборота и среднего уровень доходов на сумму и уровень доходов организации предоставлены в таблице 14.

?Д рто=(РТО1-РТО0)·Удв0= 4222,7·32,57 =+1376 млн. руб.

?Д Уд=РТО1 ·(Уд1 - Удо)=17758·(-1,61)=-286 млн. руб.

Таблица 14 - Влияние на изменение суммы доходов объема розничного товарооборота и среднего уровня доходов за 2007-2008 гг.

Показатели

2007

год

2008

год

Отклонение (+; -)

всего

в том числе за счет

объема розничного товарооборота

уровня доходов

1. Розничный товарооборот в ценах, млн р.

13535,30

17758,00

+4222,70

-

-

2. Доходы:

сумма, млн р.

4408,00

5498,00

+1090,00

+1376,00

-286,00

уровень, % к товаро- обороту

32,57

30,96

-1,61

-

-

Как видно по данным таблицы 14, в 2008 году по сравнению с 2007 годом снижение уровня доходов к товарообороту на 1,61 процентных пункта отрицательно повлияло на сумму доходов (отклонение составило -286 млн. рублей), рост розничного товарооборота на 4222,7 млн. рублей. Это привело к увеличению суммы доходов на 1376 млн. рублей. Комплексное же влияние обоих факторов привело к увеличению доходов на 1090 млн. рублей.

Таблица 15 - Влияние структуры розничного товарооборота на доходы УКП магазин№1 ? Дом торговли? за 2007 -2008гг.

Товарная группа

Структура товарооборота, %

Уровень доходов

за прошлый год,

%

Влияние структуры товарооборота на доходы

2007

год

2008

год

Отклонение по структуре (+; -)

1. Продовольственные товары

37,50

42,80

+5,30

17,50

-

2.Непродовольственные товары

62,50

57,20

-5,30

40,98

-

Итого

100

100

-

32,57

-291,2

Процентные числа:

а) продовольственные товары -749;

б) непродовольственные товары - 2344,1;

в) итого - 3093,1(749+2344,1)

Влияние изменения структуры розничного товарооборота на уровень доходов:

3093,1/100-32,57 = -1,64 %;

17758·(-1,64)/100=-291,2 млн. руб.

Произведя анализ структуры розничного товарооборота на доходы за 2006-2008 гг. можно сделать вывод, что за счёт изменения структуры розничного товарооборота в 2008 году по сравнению с 2007 годом (произошло увеличение удельного веса группы продовольственной группы товаров на 5,3 % и соответственно уменьшение удельного веса группы непродовольственных товаров) уровень доходов от реализации снизился на 291,2 млн. рублей.

Сумма расходов на реализацию представлен в таблице 16.

Таблица 16 - Расходы на реализацию УКП магазин№1 ? Дом торговли? за 2006-2008 гг.

Показатели

2006 год

2007 год

2008 год

1. Розничный товарооборот, млн р.

11044,40

13535,30

17758,00

2. Расходы на реализацию:

сумма, млн р.

1490,00

1784,00

2509,00

уровень, % к товарообороту

13,49

13,18

14,13

3. Размер изменения уровня расходов на реализацию, %

-

-0,31

+0,95

4. Сумма относительного изменения расходов, млн р.

-

41,96

168,7

5. Темп изменения расходов на реализацию, %

-

-2,30

7,21

Произведя анализ расходов на реализацию, стало видно, что уровень расходов на реализацию в 2007 году по отношению к товарообороту снизился на 0, 31 процентных пункта (13,18-13,49) по сравнению с 2006 годом, а в 2008 году по сравнению с 2007 годом возрос на 0,95 процентных пункта 14,13 -13,18), что в суммовом выражении составило 41,96 млн. рублей и 168,7 млн. рублей соответственно.

Темп прироста расходов на реализацию в 2008 году составил 7, 21 % по отношению к 2007 году.

Влияние факторов на изменение уровня расходов представлены в таблице 17.

Таблица 17 - Влияние факторов на изменение уровня расходов на УКП магазин №1?Дом торговли? за 2007 - 2008 гг.

Показатели

Структура розничного товарооборота

Уровень расходов за 2007 год

Процентные числа

2007 год

2008 год

2007 год

2008 год

1.Продовольственные

товары

37,50

42,80

17,80

667,50

761,80

2.Непродовольственные

товары

62,50

57,20

11,40

712,50

652,10

Итого

100,00

100,00

13,18

1380

1413,90

За счёт изменения структуры розничного товарооборота уровень расходов уровень расходов увеличился на:

14,14-13,18=+0,96 %;

17758·0,96/100=+170,5 млн. руб.

За счёт звенности товародвижения:

14,14-13,18=0,34 %;

17758·0,34/100=60,4 млн. руб.

Таблица 18 - Расходы на реализацию по торговле УКП магазин №1 ? Дом торговли? за 2007-2008 гг.

Наименование статей

2007год

2008 год

Отклонение (+; -)

Относительная сумма экономии или перерасхода

в сумме, млн р.

в % к товарообороту

в % к итогу

в сумме, млн р.

в % к товарообороту

в % к итогу

в сумме, млн р.

в % к товарообороту

в % к итогу

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Материальные затраты

201,00

1,49

11,27

300,00

1,69

11,96

99,00

0,20

0,69

+35,52

Расходы на оплату труда

859,00

6,35

48,15

1263,00

7,11

50,34

404,00

0,76

2,19

+134,96

Отчисления на социальные нужды

333,00

2,46

18,67

477,00

2,67

19,01

144,00

0,21

0,34

+37,29

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Амортизация основных средств и не

материальных активов

100,00

0,74

5,61

162,00

0,92

6,46

62,00

0,18

0,85

+31,96

Прочие затраты

291,00

2,14

16,30

307,00

1,74

12,23

16,00

-0,40

- 4,07

-71,03

Итого

1784,00

13,18

100

2509,00

14,13

100

725,00

0,95

-

+168,70

Относительная сумма экономии (перерасхода) расходов рассчитывается по формуле:

?Р=(УР1 - УР0)·РТО1 /100, (5)

где УР0, УР1- уровень расходов в процентах к товарообороту соответственно за базисный и отчётный период.

Как свидетельствуют данные таблицы 15, в 2008 году достигнута экономия общего уровня прочих затрат на 0,4 процентных пункта к розничному товарообороту, что в сумме составляет 71,03 млн. рублей. За исследуемый период произошёл перерасход уровня расходов по статье «Расходы на оплату труда». Одной из объективных причин перерасхода этих затрат явилась практическая реализация государственной социальной политики.

2.3.4 Анализ прибыли и рентабельности предприятия

Прибыль предприятия является важнейшей экономической категорией и основной целью деятельности организации.

Анализ прибыли проведен в таблице 19.

Таблица 19 - Динамика прибыли по УКП магазин №1 «Дом торговли» за 2006-2008 гг.

Показатели

2006

год

2007

год

2008

год

Темп изменения, %

2007года по отношению к 2006году

2008года по отношению к 2007 году

1. Розничный товарооборот,
млн р.

11044,40

13535,30

17758,00

122,55

131,20

2. Доход:

сумма, млн р.

3755,00

4408,00

5498,00

117,39

124,73

уровень, % к товарообороту

34,00

32,57

30,96

95,79

95,06

3. Платежи, возмещаемые за счет дохода:

сумма, млн р.

2100,00

2367,00

2724,00

112,71

115,08

уровень, % к товарообороту

19,01

17,49

15,34

92,00

87,71

4. Доход, остающийся в распоряжении организации:

сумма, млн р.

1655,00

2041,00

2774,00

123,32

135,91

уровень, % к товарообороту

14,98

15,08

15,62

100,67

103,58

5. Расходы на реализацию:

сумма, млн р.

1490,00

1784,00

2509,00

119,73

140,64

уровень, % к товарообороту

13,49

13,18

14,13

97,70

107,21

6. Прибыль от реализации товаров:

сумма, млн р.

165,00

257,00

265,00

155,76

103,11

уровень, % к товарообороту

1,49

1,90

1,49

127,52

78,42

7. Прибыль от прочей реализации:

сумма, млн р.

-

6,00

18,00

-

300,00

уровень, % к товарообороту

-

0,044

0,101

-

229,55

8. Доходы от внереализационных операций, млн р.

15,00

10,00

5,00

66,67

50,00

9. Расходы от внереализационных операций, млн р.

2,00

17,00

80,00

850,00

470,60

10. прибыль отчетного периода:

сумма, млн.р.

178,00

256,00

208,00

1473,82

81,25

уровень % к товарообороту

1,61

1,89

1,17

117,39

61,90

Прибыль от реализации товаров в 2006-2008 году имеет устойчивую тенденцию к увеличению, хотя её роста в 2006 году был значительно выше, чем в 2007 году (155,76% и 103,11% соответственно). По отношению к товарообороту сумма прибыли от реализации в 2007 году снизилась, и темп снижения составил 78,42 %.

Прибыль отчётного периода в суммовом выражении так же возросла, а темп изменения в 2006 году по сравнению с 2005 годом (143,82%) , снижение в 2007 году по сравнению с 2006 году на 81,25%.

Уровень прибыли отчётного года по отношению к товарообороту в 2006 году составила 1,89 %, а в 2007 году составила 1,17 %.Темп снижения этого показателя в 2007 году составил 61,9%.

Влияние изменения объема розничного товарооборота на уровень и сумму прибыли:

Пт =(17758-13535,3)·1,9/100=80,23млн. руб.

Пд=(30,96-32,57)·17758/100=-285,90 млн. руб.

Пр=(14,13-13,18)·17758/100=168,70 млн. руб.

По=(15,34-17,49)·17758/100=-381,80 млн. руб.

Исходя из расчётов, можно сделать вывод, что сумма прибыли за счёт изменения объема розничного товарооборота уменьшилась на 285,90 млн. рублей. А за счёт изменения уровня расходов сумма прибыли от реализации увеличилась на 68,70 млн. рублей.

Анализ системы показателей рентабельности представлен в таблице 9.

Таблица 20 - Показатели рентабельности торговой деятельности по УКП магазину №1 «Дом торговли» за 2007-2008 гг.

Показатели

2007 год

2008 год

2008 год в % к 2007

Отклонение (+; -)

1. Розничный товарооборот, млн р.

13535,30

17758,00

131,20

+4222,70

2. Прибыль от реализации,
млн р.

257,00

265,00

103,11

+8,00

3. Ресурсы, всего, млн р.,
в том числе:

5299,30

6622,70

124,97

+1323,40

1

2

3

4

5

основные средства

2545,00

3103,00

121,93

+558,00

оборотные средства

1831,00

2198,50

120,07

+367,50

фонд заработной платы

923,30

1321,20

143,09

+397,90

4. Расходы на реализацию, млн р.

1784,00

2509,00

140,64

+725,00

5. Прибыль, в % к следующим показателям:

розничному товарообороту

1,90

1,49

78,42

-0,41

совокупным ресурсам

4,85

4,00

82,47

-0,85

основным средствам

10,10

8,54

84,55

-1,56

оборотным средствам

14,04

12,05

85,83

-1,99

фонду заработной платы

27,83

20,06

72,08

-7,77

расходам на реализацию

14,41

10,56

73,28

-3,85

Рентабельность розничного товарооборота (продаж) в 2008 году снизилась на 0,41 процентных пункта и составила 1,49 %, что произошло за счёт увеличения розничного товарооборота.

Рентабельность совокупных ресурсов так же снизилась на 0,85 процентных пунктов и в 2008 году составила лишь 4%, что произошло по причине увеличения стоимости совокупных ресурсов.

Рентабельность основных средств (фондорентабельности) снизилась на 1,56 процентных пункта, темп снижения данного показателя составил 84,55%.

Рентабельность оборотных средств снизилась в 2008 году на 1,99 процентных пункта, а рентабельность фонда заработной платы - на 7,77 процентных пункта.

Темп снижения (рентабельность расходов на реализацию) составил 73,28%.

Можно сделать вывод, что снижение всех показателей рентабельности произошло из-за значительного отставания темпа роста прибыли от реализации от темпа ростов ресурсов, розничного товарооборота, расходов на реализацию.

Влияние изменения объема розничного товарооборота на уровень и сумму прибыли:

Пт =(17758-13535,3)·1,9/100=80,23млн. руб.

Пд=(30,96-32,57)·17758/100=-285,90 млн. руб.

Пр=(14,13-13,18)·17758/100=168,70 млн. руб.

По=(15,34-17,49)·17758/100=+381,80 млн. руб.

Исходя из расчётов, можно сделать вывод, что сумма прибыли за счёт изменения объема розничного товарооборота увеличилась на 80,23 млн. рублей, а в связи с изменением уровня дохода прибыль снизилась на 285,90 млн. рублей. За счёт увеличения уровня расходов на реализацию прибыль снизилась на 168,7 млн. рублей. Снижение суммы отчислений, взимаемых из дохода от реализации, привело к увеличению прибыли на 381,8 млн. рублей.

2.4 Анализ состояния системы мотивации в УКП магазин № 1 «Дом торговли»

Мотивационной деятельности на предприятии уделяется внимание на недостаточном уровне. Самое главное мотивационное звено - это директор. Непосредственно на практике персоналом занимается отдел кадров, который, базируясь на реальных возможностях организации, осуществляет отбор квалифицированного персонала, разработку режимов работы и т.п.

Основной акцент в мотивационной системе сделан на материальные методы стимулирования.

Вопросы установления и применения форм, систем и размеров оплаты труда, материального стимулирования, выплаты вознаграждений, доплат, решаются в соответствии с Положением об оплате труда (ПРИЛОЖЕНИЕ В).

Премирование работников предприятия за текущие результаты работы, вознаграждение по итогам работы за год, единовременное поощрение за высокие достижения и выполнение отдельных заданий, производится в соответствии с действующими Положениями. Положения о порядке выплаты указанных премий и вознаграждений утверждаются предприятием по согласованию с Профкомом.

В зависимости от условий труда установлены следующие доплаты к тарифным ставкам и окладам:

- за работу в ночное время в размере до 20% оклада работника за каждый час работы в ночное время, в выходные и праздничные дни в двойном размере;

- за стаж работы в отрасли «Торговля, общественное питание»;

- надбавки за высокое профессиональное мастерство, высокое достижения и доплаты за совмещение профессий и расширение зон обслуживания, за время отсутствующих работников и др.

Предприятие УКП магазин №1 «Дом торговли» выплачивает материальную помощь:

- при уходе на пенсию (женщины -55 лет, мужчины - 60 лет);

- ко Дню защитников отечества;

- к Женскому дню 8 марта.

Также предприятием предоставляются путевки в детский лагерь отдыха для детей работников магазина.

На предприятии УКП магазин №1 «Дом торговли» возможна выдача работникам магазина товаров длительного пользования в кредит с рассрочкой платежа на три месяца. Проценты за кредит не взимаются.

Выплата вознаграждений за общие результаты по итогам работы за год производится в целях материальной заинтересованности работников в улучшении общих результатов работы торгового предприятия за год.

Надбавки к заработной плате за выслугу лет (стаж работы) на предприятии выплачивается работникам в зависимости от стажа работы в следующих размерах (табл. 21):

Таблица 21 - Размер надбавки за выслугу лет

Стаж работы на предприятии, дающий право на надбавку

Размер надбавок в % к

должностному окладу

От 3 лет до 5 лет

От 5 лет до 10 лет

От 10 лет до 15 лет

Свыше 15 лет

5

10

15

20

Осуществляется премирование работников за основные результаты хозяйственной деятельности. Показателем премирования является выполнение установленных планов.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

- неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

- совершение дисциплинарного проступка (опоздание, прогул);

- причинение материального ущерба имуществу предприятия или нанесение вреда его деловой репутации;

- реализация недоброкачественной продукции (с истекшим сроком годности);

- грубое обращение с покупателями (при условии наличия соответствующей записи в книге жалоб и предложений);

- несвоевременное прохождение обязательного медицинского осмотра;

- нарушение техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

- несоблюдение санитарного режима в торговом зале и подсобных помещений;

- появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;

- распитие спиртных напитков на территории предприятия;

- совершения хищения имущества предприятия.

Конкретный размер снижения премии определяется директором предприятия и зависит от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Для анализа сложившейся ситуации на предприятии использовалось анкетирование, результат которого показал степень удовлетворенности работой персонала. Была предложена следующая анкета (ПРИЛОЖЕНИЕ В).

Результаты проведенного анкетирования представлены в ПРИЛОЖЕНИИ Г.

Проведем анализ полученной информации:

Размер заработной платы. 78% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя

Перспективы профессионального и служебного роста. Опрос показал, что более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы.

Взаимоотношения с непосредственным руководителем. 54% опрашиваемых ответили, что их удовлетворяет данный показатель. Следует также обратить большее внимание на данный показатель, так как общение с подчиненными повышает доверие и взаимопонимание между руководителем и работниками.

Важность и ответственность выполняемой работы. 71% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель.

Условия труда. 80% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель. На УКП магазин №1 «Дом торговли» уделяют очень большое внимание на данный показатель. Следствием этого и стал такой высокий результат опроса.

Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне. Низкий уровень данного показателя (16%) скорее связан с нестабильностью рынка, нежели конкретно с рассматриваемой организацией.

Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей. 89% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем.

То, насколько эффективно организована работа в целом. 63% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем.

Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе. 90% опрошенных ответили, что их вполне удовлетворяет этот показатель - самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако это не означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации так же следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками.

Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе. 55% опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяет данный показатель. А 39% что не удовлетворяет. Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможность предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях.

Режим работы. 74% удовлетворительно относятся к графику работы.

Соответствие работы вашим способностям. Опрос показал очень низкую удовлетворенность данным показателем. Для эго повышения руководству следует выявлять способности работников и действовать в соответствии с полученной информацией.

Работа как средство д остижения успеха в жизни. Более половины опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Это связано не только с организацией, но и с невысоким уровнем жизни в нашей стране.

3. Пути совершенствования системы мотивации персонала УКП Магазин №1 «Дом торговли»

На основании проведенного анализа можно предложить следующие основные направления развития системы мотивации персонала в УКП магазин №1 «Дом торговли»:

- развитие системы управления деловой карьерой;

- совершенствование социально-экономического стимулирования труда работников;

- расширение использования социально-психологических факторов мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Рассмотрим подробнее возможности совершенствования системы мотивации труда сотрудников УКП «Дом торговли» в предложенных направлениях.

3.1 Внедрение управления деловой карьерой

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание сотрудников. Для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры, т.е. процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Планомерное перемещение молодых рабочих от менее престижных рабочих мест, на которых они должны проработать определенное время, к более содержательным видам труда на основе нормативных сроков пребывания на этих работах повышает интерес к работе, увеличивает заработки и способствует сокращению текучести. Например, на УКП «Дом торговли» можно предусмотреть перемещение работников по карьерной лестнице следующим образом: работник предприятия (продавец) принимается на работу с 3 категорией. Затем, отработав на данном предприятии 1 год, у него появляется возможность повысить категорию до второй, при этом у него должны появиться новые обязанности и большая ответственность за результаты работы. В этих целях можно предусмотреть для такого работника дополнительную ответственность за своевременный завоз определенной группы товаров, за выкладку этих товаров, сроки их хранения. В дальнейшем, если работник успешно справляется со своими новыми обязанностями, через некоторое время (1-2 года) можно предусмотреть очередное повышение категории данному работнику до первой. Ответственным, инициативным работникам можно предложить возглавить отдел в магазине. С повышением категорий и увеличением ответственности работнику должна также увеличиваться и заработная плата. Таким образом, у работников появится дополнительный стимул трудиться на данном предприятии и эффективно планировать свою карьеру.

Планированием карьеры должен заниматься директор. Продвижение по службе должно определяться не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних потребностей), но и объективными условиями. Директор УКП «Дом торговли» уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру управления карьерой. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом и могут включать:

- формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого сотрудника;

- обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

- достижение взаимопонимания между организацией и персоналом по вопросам его развития и продвижения;

- создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным процессом на предприятии будут являться:

- исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением;

- планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) сотрудников, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала;

- организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий;

- активизация карьерных устремлений руководителей;

- регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе проявления карьеризма;

- координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

- контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом.

Таким образом, достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом на УКП «Дои торговли» должно происходить на основе определенных принципов, основными из которых являются:

- коллегиальность в принятии решений по карьере;

- совмещение целей организации и индивидуальных интересов сотрудника;

- непрерывность развития и продвижения кадров;

- прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);

- экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, “новые знания - под новую должность”).

Управление карьерой как стратегия, как определенный подход к управлению человеческими ресурсами не может не пронизывать все остальные элементы системы управления персоналом. В частности, поиск, отбор и найм может происходить по принципу, называемому в современной теории управления "принципом пирамиды". Согласно которому, за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание пирамиды организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и глубокого знания особенностей организации). А за счет внутреннего рынка труда, на основе формирования системы планомерного развития и продвижения персонала в организационном пространстве заполняются вакансии, находящиеся в верхней части организационной пирамиды (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации).

Таким образом, предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на УКП «Дом торговли». Считаю, что управление деловой карьерой является одним из действенных стимулов, так как во - первых при этом повышается оклад; во - вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в- третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в - четвертых, повышает доступ к информации. Повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным организации, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе.

3.2 Совершенствование социально-экономического стимулирования труда работников

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала УКП «Дом торговли» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Существующая на предприятии система премирования не ставит размер заработной платы в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на планы по реализации. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех категорий работников.

В целом в основе построения системы оплаты труда УКП «Дом торговли» должны лежать следующие основные принципы, использующиеся для усиления ее мотивирующей функции:

- индивидуальная оплата по результатам;

- оплата результатов группы;

- общефирменное стимулирование;

- оплата по заслугам.

Индивидуальное материальное стимулирование на данном предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается установления индивидуальных премий. В УКП «Дом торговли» необходимо предусмотреть:

- дополнительную индивидуальную премию за рационализаторские предложения - 5-15 % к должностному окладу в зависимости от значимости предложения;

- дополнительную индивидуальную премию за порядок и чистоту в отделе в размере 5% от должностного оклада;

- дополнительную индивидуальную премию за хорошую работу в течение месяца и отсутствие жалоб со стороны покупателей - в размере 5% к должностному окладу.

Также необходимо ввести премию по результатам группы. Для этого необходимо ввести раздельный учет реализации товаров по отделам. Планирование реализации товаров также должно вестись раздельно по отделам. Премия же должна выдаваться отдельно каждому отделу за выполнение планов по реализации:

- за выполнение плана - 10 % к окладу работников соответствующего отдела;

- за перевыполнение планов - 20% к должностному окладу работников соответствующего отдела.

Такая система премирования позволит более эффективно стимулировать работников к труду, так как тот отдел, который не выполняет планов, не получает премии (раньше премию получали все отделы за выполнение планов одинаково, независимо от того, какой вклад в выполнение общих планов внес каждый отдел).

На предприятии необходимо также установить премию в размере 5% к должностному окладу сотрудников за хорошую работу всего магазина в целях общефирменного стимулирования.

Система премирования должна быть открыта (прозрачна) для всех категорий работников. Знания человека являются основой его компетенции. Если человек знает, за что он получает деньги и что нужно сделать для того, чтобы получить больше, не уходя за пределы организации, то это не может негативно сказаться на результативности.

На предприятии необходимо расширить систему используемых социально - экономических методов.

В своей совокупности социально-экономические методы:

- предоставляют сотрудникам своеобразные добавки к заработной плате;

- вовлекают сотрудников в процессы жизнедеятельности организации;

- свидетельствуют о заботе организации о сотрудниках.

Эти методы можно разделить на три группы.

Первая группа включает методы сознания и поддержания условий труда, позволяющих работникам сохранять собственное здоровье, эффективно расходовать свою эмоциональную и физическую энергию. Сюда, прежде всего относятся:

- методы обеспечения нормальных санитарно-гигиенических условий труда для сотрудников;

- методы гуманизации труда, основанные на использовании психологического воздействия цвета, музыки, запахов.

Использование этих методов может иметь позитивное значение только в том случае, если собственное здоровье рассматривается людьми как важнейшая жизненная ценность. Мероприятия должны сопровождаться ненавязчивой пропагандой здорового образа жизни в коллективе, людям нужно объяснять, что утраченное здоровье очень сложно купить даже за большие деньги.

Можно также премировать работников, которые не выходили на больничный в течении года, что обязательно положительно скажется и на производительности труда.

Вторая группа методов, которую достаточно часто называют социальным пакетом, связана с решением индивидуальных и коллективных социальных проблем сотрудников организации, повышением их социального статуса.

Социальные выплаты должны:

- быть связаны с лояльностью сотрудников по отношению к организации и их вкладом в ее общую результативность;

- соизмеряться с конкретными производственными достижениями работника за определенный промежуток времени; сотрудник должен постоянно зарабатывать свои баллы, поэтому их размер за разные периоды может быть различным, ведь человеку сложно показывать постоянно высокие результаты;

- быть действительно востребованными со стороны сотрудников, они не должны быть едиными для всех (проводить анкетирование, опрос);

- восприниматься сотрудниками как проявление заботы о них со стороны организации.

Для оценке персонала целесообразно использовать балльную систему.

Количество баллов, которое каждый сотрудник набирает за определенный период (год) и расходует в следующем периоде, может определяться нижеследующими параметрами.

а) Стаж работы в организации. Его можно рассматривать как проявление лояльности по отношению к организации. Человек, отработавший на предприятии один год, может добавить к сумме баллов 10 баллов, отработавший два года - 20 и т.д.

б) Результаты аттестаций. Это позволит использовать данный метод мотивации начинающим работникам, после испытательного срока человек успешно проходит аттестацию. Это означает, что сумма баллов каждого последующего года увеличивается на 10 баллов. Человек проработал в организации 3 года и прошел аттестацию, значит, сумма баллов каждого последующего года увеличивается на 20 (он прошел уже две аттестации).

в) Квалификация, которая подтверждается:

- наличием диплома о соответствующем образовании (диплом о среднем специальном образовании добавляет к сумме баллов каждого года 5, о высшем - 10 баллов);

- обучением на различных курсах и семинарах (увеличивает сумму баллов каждого следующего года на 5 баллов);

- сдачей определенных экзаменов, подтверждающих квалификацию (увеличивает сумму баллов каждого следующего года на 5).

г) Место в управленческой иерархии организации - чем выше должностная позиция, тем больше баллы.

За набранные баллы каждый сотрудник получает возможность самому выбирать из предлагаемых организацией социальных благ те, которые представляют наибольшую ценность лично для него.

Список предлагаемых благ:

- оплата проездного билета;

- поход в кино семьей или с друзьями;

- поход в театр, оперу, музей, цирк на двоих в город Минск;

- экскурсии по городам Беларуси.

Чем выше набранный балл, тем дороже стоимость блага.

Более того, сотрудникам может предоставляться право самим предлагать нужные им блага.

При оценке сотрудника может также использоваться следующая формула:

С = К 1,2,3,4…+ Р 1,2,2.4…+ М 1,2,3,4...,+ А 1,2,3,…4 + В,

где: С - ценность (оценка) сотрудника;

К - среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям знаний - 10 параметров (параметры данного фактора приведены ниже);

P - среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям профессиональных качеств - 10 параметров (параметры приведены ниже);

М - среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям личностных качеств - 10 параметров (параметры приведены ниже);

A - среднеарифметическая оценка коллег, которые оценивают сотрудника безотносительно к отдельным его способностям, а просто как человека, с которым они работают, - оценка 10 человек;

В - оценка непосредственного руководителя по 5-балльной шкале.

Из формулы видно, что оценка непосредственного руководителя имеет большой удельный вес, например, наравне, с оценкой 10 коллег сотрудника.

- К «Знания»: основное образование, дополнительное образование, стремление повышать свой общеобразовательный уровень, знание иностранных языков, навыки работы на компьютере, владение информационными технологиями, обучаемость, умение поставить задачи, эрудированность.

- Р «Профессиональные качества»: умение работать в коллективе, умение работать с клиентом, умение слушать, стремление повышать свой профессиональный уровень, умение выходить из сложных ситуаций, соблюдение стандартов обслуживания, умение отстаивать свое мнение, принятие и поддержание корпоративной культуры и ценностей предприятия, нацеленность на карьеру на данном предприятии.

- М «Личностные качества»: открытость, контактность, дружелюбие, хобби, стрессоустойчивость, инициативность, умение излагать мысли, работоспособность, цели в жизни, уровень мотивированности.

Каждый из параметров, относящихся к личностным и профессиональным качествам, а также к фактору «Знания», оценивается по 5-балльной шкале, где 5 - наивысшая оценка. Далее определяется среднеарифметический показатель по отдельным параметрам, расположенный в интервале от 1 до 5. Оценка коллег (10 человек) и определение ее среднеарифметического значения производится по указанной схеме, в то же время оценка непосредственного руководителя выступает как самостоятельная величина.

Таким образом, имеется пять факторов, обозначенных в формуле как К (среднеарифметическая), Р (среднеарифметическая), М (среднеарифметическая), А (среднеарифметическая) и В, в сумме они определяют ценность сотрудника. Наивысшая оценка, которую мог получить сотрудник, составляет 25 баллов, а наименьшая -- 5.

Оценка сотрудников производится по следующим категориям:

- 1-я категория: сотрудники, относящиеся к высшему уровню руководства;

- 2-я категория: руководители подразделений, администраторы, заведующие отделами, старшие продавцы;

- 3-я категория: непосредственные исполнители, продавцы.

Третью группу составляют методы, с помощью которых предприятие помогает работнику в решении его личных проблем. Это может быть:

- оказание помощи сотруднику вопроса с жильем;

В связи с отсутствием жилья на балансе УКП «Дом торговли» можно ходатайствовать у других организаций о выделении площади.

- оказание помощи работникам при получении ими или членами их семей услуг различных образовательных, в том числе дошкольных, учреждений;

- проявление заботы о здоровье сотрудников:

а) частичной оплаты медицинской помощи, оказываемой сотрудникам медицинскими учреждениями;

б) предоставление сотрудникам возможности посещения различных спортивных учреждений путем их оплаты.

- материальная помощь в случае смерти близкого родственника;

- материальная помощь к свадьбе работника;

- материальная помощь в связи с тяжелым материальным положением и др.

Таким образом, предложенные методы социально- экономического стимулирования работников на УКП магазин №1 «Дом торговли» позволят повысить материальную заинтересованность работников в улучшении общих результатов работы торгового предприятия, обеспечат наиболее полный личный трудовой вклад работников, укрепят трудовую дисциплину, соблюдение правил торговли, всемерную экономию трудовых и материальных ресурсов, повысит производительность труда. А также, что не мало важно, закрепят на предприятии квалифицированные кадры.

3.3 Совершенствование социально - психологических методов управления

Социально-психологические методы мотивации в своей совокупности предназначены для создания и поддержания таких условий внутри организации, при которых работники:

- стремятся к повышению собственной результативности и эффективности организации;

- имеют все возможности для саморазвития в выбранных ими направлениях;

- ощущают единство своих жизненных ценностей и целей организации.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками.

На предприятии УКП «Дом торговли» можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

- развитие системы управления конфликтами;

- формирование и развитие организационной культуры.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Избежать конфликтной ситуации полностью невозможно, т.к. многие ее источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента.

Управленческому персоналу предприятия при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Руководству следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные может быть налажена определенная система предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий. Такая система может включать в себя ряд мероприятий:

- четкое определение и разъяснение требований к работе для всех сотрудников;

- создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации;

- постановка и развитие организационных целей;

- стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем;

- отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации;

- создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д.

Такая система позволит руководителю вовремя обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями а, следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов.

Таким образом, создание в УКП «Дом торговли» системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура. Организационная культура существует независимо от того, применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовывать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала в УКП «Дом торговли».

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры:

- Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

- Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество обслуживания покупателей -- это залог нашей победы над конкурентами!", "На нашем предприятии работают лучшие специалисты!".

- Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях, а этого не должно быть.

- Поведение сотрудников. В этом случае необходимо разработать комплекс правил общения между сотрудниками. Так, недопустимым должно считаться называть друг друга сокращенными именами, кличками, обращаться со словами «эй», «ты» и др.

- Обучение персонала и повышение квалификации призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

- Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Руководством всегда должно приветствоваться проявление самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

- Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, при этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка;

- Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

Считаем, что на предприятии не в достаточной мере уделяется внимание информированию персонала. Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации.

В работе по информированию персонала могут быть выделены следующие задачи:

а) Обеспечение работников информацией, необходимой им для успешного выполнения порученной работы (соблюдение установленных сроков, качества и объема предоставляемой информации, формы изложения).

б) Доведение до работников целей и задач организации, целей и задач подразделений, в которых они работают.

в) Повышение заинтересованности работников в решении поставленных перед ними задач.

г) Формирование у работников чувства сопричастности к работе организации, готовности разделять стоящие перед ней цели, повышение их готовности вносить свой вклад в работу компании.

д) Улучшение психологического климата в коллективе за счет своевременного информирования работников по основному кругу важных для них вопросов.

е) Повышение готовности к сотрудничеству работников разных подразделений в процессе решения общих задач.

В организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до работников. Среди наиболее доступных каналов доведения информации до персонала могут быть названы следующие:

- Еженедельные совещания, проводимые руководителем организации.

- Оперативная информация от руководителей подразделений, которая выдается подчиненным на совещаниях.

- Доска для объявлений, на которой помещается информация по следующим разделам:

а) информация общего характера, отражающая основные направления работы организации, ее политику в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.) ее достижения и др.

б) приказы и распоряжения по организации;

в) персональная информация: поздравления, поощрения и др. (Что тоже благотворно скажется на удовлетворенности работника).

- Регулярные встречи представителей руководства организации с работниками подразделений, на которых работникам разъясняется политика, проводимая руководством, те проблемы, которые решаются руководством в настоящий момент и которые предстоит решить в ближайшем будущем.

- В качестве канала доведения информации могут использоваться также приказы, распоряжения и служебные записки.

Понимание того, что эффективная работа по информационному обеспечению персонала повышает уровень трудовой мотивации работников, дает в распоряжение руководства еще один рычаг, позволяющий увеличить отдачу от человеческих ресурсов организации.

Для поддержания благоприятного психологического климата в коллективе, для поднятия удовлетворенности трудом работников магазина УКП «Дом торговли» можно ввести свой кабинет парикмахера, где по сниженным ценам работники магазина могут обслуживаться у специалиста. Работа торгового персонала всегда связана с людьми и поэтому, как дополнительный стимул для эффективной работы - прекрасный внешний вид. Девушки, женщины имели бы возможность перед работой посетить мастера и выглядеть в течение дня ухоженными, что непременно скажется на самооценке работника и, по моему мнению, улучшиться качество торгового обслуживания.

Благоприятный психологический климат влияет на целеустремленность, направленность работников, позволяет создать и укрепить командный дух, повысить эффективность работы подразделений и организации в целом.

3.4 Модуль изменения интенсивности света

В данном дипломном проекте разработан сборочный чертеж модуля изменения интенсивности света. Модуль изменения интенсивности света является составной частью система управления светом. Система управления светом - это пульт управления светом для управления интенсивностью свечения отдельных элементов освещения, состоит из рабочего места оператора и блока изменения интенсивности изменения интенсивности элементов освещения.

Рабочее место оператора представляет собой компьютер с установленной на нем программой управления светом. С помощью программы управления светом осуществляется управление элементами освещения и создание Представлений. Представлением будем называть интервал времени, на котором требуется изменять освещённость. Представления создаются при помощи понятного и удобного визуального редактора. Представление разбивается на так называемые Сцены. Сцена - промежуток времени, когда происходит изменение освещенности, т.е. сцена есть переход из одного статического состояния освещённости в другое. В параметрах сцены задаётся её длина в секундах, и, при помощи графического интерфейса, строится график изменения интенсивности свечения по точкам для каждого элемента освещения. Любая сцена записывается со своим именем на жесткий диск компьютера. В результате любое Представление выглядит в виде набора сцен, и при нажатии клавиши на компьютере происходит переход от одной сцены к другой. В программе управления светом реализована возможность приостановки выполнения сцены или перехода к выполнению следующей без ожидания окончания текущей. Такой подход обеспечивается гибкость создания различных световых представлений.

Блок изменения интенсивности представляет собой набор идентичных модулей для управления элементами освещения мощностью до 3 кВт. В каждом модулей имеется свой микроконтроллер, что обеспечивает высокую надёжность модулей, благодаря отсутствию других вспомогательных элементов. Каждый из этих модулей может быть заменён на аналогичный в течение минуты, номер модулей задаётся расположением на нём перемычек. На блоке изменения интенсивности имеются кнопки для включения и выключения, заранее запрограммированных элементов освещения, для удобства управления освещением, когда не требуются особые изменения освещённости.

Печатный узел - сложная многоэлементная сборная единица РЭА, которая объединяет множество элементов электрической схемы функционального узла.

Сборочный чертеж печатной платы должен обладать полной информацией по сборке радиоэлементов на плате, формовке выводов элементов перед установкой их на плату, вариантам установки тех или иных элементов согласно действующим нормативным документам, покрытию платы лаком или компаундом после монтажа (если это необходимо), применяемым припоям и паяльным пастам и т.п. Также в технических требованиях на поле чертежа конструктор вправе отметить любые дополнительные требования, которые он считает нужными.

Модуль изменения интенсивности света собран на двусторонней печатной плате из стеклотекстолита СФ-2-35-1,5 ГОСТ 10316-78, обладающего следующими достоинствами:

а) прочность сцепления фольги с основанием не менее 15 Н/см2;

б) удельное объемное сопротивление 5000ГОм*см;

в) тангенс угла диэлектрических потерь 0,03.

Фольгированный стеклотекстолит представляет собой слоистый прессованный материал, изготовленный на основе ткани из стеклянного волокна, пропитанной эпоксидной смолой, и облицованный с двух сторон медной электролитической, оксидированной или гальванической фольгой.

В качестве материала фольги использована медь, так как она обладает хорошими проводящими свойствами.

Печатная плата - это основа печатного монтажа электронной аппаратуры, при котором микросхемы (МС), полупроводниковые приборы, электрорадиоэлементы (ЭРЭ) и элементы коммутации устанавливаются на изоляционное основание с системой токопроводящих полосок металла (проводников), которыми они электрически соединяются между собой в соответствии с электрической принципиальной схемой.

ПП представляют собой диэлектрическое основание, имеющее необходимые отверстия и проводящий рисунок плоских проводников и контактных площадок, обеспечивающий соединение ИМС и ЭРЭ в соответствии с принципиальной электрической схемой.

Покрытием для печатной платы служит лак марки УР-231.01.2, т.к. он получил наибольшее применение в производстве при сборке печатных плат и имеет все необходимые свойства для защиты от внешних факторов. Покрытие осуществляется в два слоя ,покрывается вся плата ,за исключением поверхности контактных частей разъёмов.

Технологический процесс монтажа навесных деталей и элементов заключается в установке их на печатную плату и пайке. В зависимости от масштаба производства детали на плату устанавливаются вручную или механизированным способом. Пайку монтажных соединений выполняют паяльником или групповыми методами, из которых чаще всего применяют пайку погружением в волну припоя.

Плата модуля изменения интенсивности света имеет двухстороннюю установку элементов. Навесные детали устанавливаются на плату со стороны монтажа. Со стороны пайки устанавливаются элементы СМД-монтажа.

Навесные детали устанавливаются на печатную плату после формовки выводов с «зиг-замком». Подрезают выводы на требуемую длину после их загибания или после установки их на плату.

Размещение навесных элементов на плате следует согласовывать с конструктивными требованиями. Выбор варианта установки на плату производят в соответствии с заданными условиями эксплуатации и другими техническими требованиями.

Размещение навесных элементов должно быть рациональным с учетом электрических связей и теплового режима, с обеспечением минимальных значений длин электрических связей, количества переходов печатных проводников со слоя на слой, паразитных связей между их навесными элементами. Распределение масс навесных элементов по поверхности платы должно быть, по возможности, равномерным, с установкой элементов с наибольшей массой вблизи мест технического крепления платы. Установочные размеры и варианты установки навесных элементов выбираются в соответствии с действующими стандартами на установку навесных элементов. Проводящий рисунок печатной платы, разработанный в трассировке соединений, должен удовлетворять требованиям ГОСТов.

Для получения качественных соединений необходимо поверхности, подлежащие пайке, тщательно очищать от загрязнений и окислов.

При пайке применяют только бескислотные флюсы. После нанесения флюс должен подсохнуть в течение 1…2 минут, чтобы быстрое испарение спирта, входящего в его состав, не привело к образованию раковин и пузырей. Для пайки припоем ПОС61 ГОСТ 21931-76 применяется паяльник мощностью 35Вт. При пайке следует прогревать вывод изделия в течение 3…5 секунд, не касаясь паяльником печатного проводника. Соблюдение такого режима обеспечивает многократную перепайку деталей (до 10 раз) без нарушения металлизации печатного проводника. Остатки флюса удаляются тампоном из бязи, смоченным в этиловом спирте.

Большое значение на надежность радиоэлектронной аппаратуры оказывает выбор припоя для электрического монтажа. Качество паяных соединений (прочность, герметичность, надежность и др.) зависят от правильного выбора припоя, флюса, способа нагрева и величины зазора. Припой должен хорошо растворять основной материал, обладать смачивающей способностью, быть дешевым и не дефицитным.

Из анализа характеристик припоев приведенных в справочных материалах видно, что наиболее подходящим для пайки ЭРЭ в нашем преобразователе является припой ПОС-61 ГОСТ 21931-76 (температура кристаллизации: начальная - 190°С; конечная - 183°С).

Нагрев платы при пайке припоем ПОС-61 производят паяльником или погружением платы в расплавленный припой, но перед этим плата должна пройти операцию флюсования. Флюсы паяльные применяются для очистки поверхности паяемого металла, а так же для снижения поверхностного напряжения и улучшения растекания и смачиваемости жидкого припоя.

Автоматизированный способ обеспечивает установку ЭРЭ без гарантированного зазора между корпусом и платой или же с зазором. Зазор в этом случае обеспечивается формовкой выводов.

Размеры, конфигурация и место крепления печатной платы выбираются в зависимости от установочных размеров, элементной базы, эксплуатационных характеристик и т. д.

Размеры печатной платы должны соответствовать ГОСТ 10317-79.

На печатных платах должны быть предусмотрены фиксирующие отверстия.

Форма печатной платы, разработанного модуля управления и контроля является прямоугольной. Стороны прямоугольной печатной платы должны быть параллельны линиям координатной сетки.

Для платы модуля изменения интенсивности света выбран шаг координатной сетки равный 1,25мм.

Многослойные печатные платы имеют соединения между проводниками, расположенными в различных слоях, или открытый доступ к отдельным участкам проводников внутренних слоев для припайки к ним ЭРЭ.

Процесс изготовления изоляционной платы с печатным монтажом состоит из двух основных операций:

а) создание изображения печатных проводников (копированием изображения с негатива на светочувствительный слой, печатанием изображения защитной краской через сетчатый трафарет или с помощью офсетной формы);

б) создание токопроводящего слоя на изоляционном основании.

Широкое распространение получили три метода создания токопроводящего слоя:

- химический, при котором производится вытравливание незащищенных участков фольги, предварительно наклеенной на диэлектрик;

- электрохимический, при котором методом химического осаждения создается слой металла толщиной 1-2 мкм, наращиваемый затем гальваническим способом до нужной толщины. При электрохимическом методе одновременно с проводниками металлизируют стенки отверстий, которые можно использовать как перемычки для соединения проводников, расположенных на разных сторонах платы;

- комбинированный, сущность которого состоит в сочетании химического и электрохимического методов. При использовании комбинированного метода проводники получают травлением фольги, а металлизированные отверстия - электрохимическим методом. В данном случаи воспользуемся комбинированным методом.

Выбор и решение конструкции модуля изменения интенсивности света проведен с учетом современных направлений в конструировании РЭА. В разработке конструкции нашли применение полупроводниковые и гибридные интегральные схемы, а также бескорпусные полупроводниковые приборы. Это позволило сократить габариты и массу всего изделия. Печатная плата получилась следующих размеров: 150ммх55ммх25мм.

Модуль изменения интенсивности света имеет следующие габариты: 150ммх121ммх21,5мм. Сборочный чертёж модуля изменения интенсивности света приведён в графической части дипломного проекта, для модуля разработана спецификация , которая приведена в приложении.

3.5 Обеспечение благоприятных условий труда управленческих работников

3.5.1 Основные факторы, влияющие на работоспособность работника управления

Совокупность факторов производственной среды, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье человека, формируют условия труда. Эти факторы подразделяются на санитарно- гигиенические, физиологические (психофизиологические), эстетические.

Санитарно-гигиенические факторы включают: микроклимат помещения, состояние воздушной среды, уровень шума, степень освещенности помещений. Соответствие этих факторов требуемым нормам и стандартам является предпосылкой нормальной работоспособности человека.

Микроклимат помещения характеризуется температурой воздуха, его влажностью, скоростью движения, атмосферным давлением.

Оптимальные параметры микроклимата на рабочих местах для управленческих рабочих (категория 1а - работы с интенсивностью энерготрат до 120 ккалчас, производимые сидя и сопровождающиеся незначительным физическим напряжением), должны соответствовать величинам, приведенным в табл.18, в холодный и теплый периоды года и должны соответствовать СанПиН 11- 13 РБ 94 Санитарные нормы микроклимата производственных помещений.

Таблица 22

Оптимальные параметры микроклимата на рабочих местах

Период года

Категория работ по уровню энерготрат.Вт

Температура

воздуха, С

Температура поверхностей, С

Относительная влажность воздуха, %

Скорость движения воздуха,

мс

Холодный

1а(до 139)

22-24

21-25

60-40

0,1

Теплый

1а(до 139)

23-25

22-26

60-40

0,1

Важным показателем санитарно- гигиенических условий труда является освещенность. Она характеризует степень освещения рабочих мест и помещений. Уровень освещенности устанавливается в зависимости от характера и точности работы.

Гигиенические требования к производственному освещению, основанные на психофизических особенностях восприятия света и его влияния на организм человека, могут быть следующие: спектральный состав света, создаваемого искусственными источниками , должен приближаться к солнечному свету; уровень освещенности должен быть достаточным и соответствовать гигиеническим нормам, учитывающим условия зрительной работы (СНБ 2.04 - 05- 98 Естественное и искусственное освещение. Строительные нормы РБ).

В зависимости от источника света производственное освещение может быть естественным, искусственным и совмещенным. В производственных помещениях применяются три системы освещения: общее - для освещения всего помещения; местное - для освещения непосредственно рабочего места; комбинированное - сочетание общего и местного.

Психофизиологические факторы характеризуются величиной физической, динамической и статистической нагрузок, рабочей позой, темпом работы, напряженностью внимания и анализаторных функций, уровнем монотонности, нервно-эмоциональным напряжением.

К эстетическим факторам относятся цветовое оформление интерьеров производственных помещений и рабочих мест, озеленение производственных и бытовых помещений, прилегающих территорий.

Чистота в производственном помещении, правильно подобранная цветовая окраска стен, потолка, пола и оборудования, специально подобранная функциональная музыка - все это создает хорошее настроение, повышает работоспособность.

3.5.2 Меры по обеспечению оптимальных условий труда работника

Важнейшими способами нормализации микроклимата в производственных помещениях и в зонах рабочих мест являются отоплении, кондиционирование воздуха, вентиляция помещений.

Отопление помещений может быть местным и центральным. В качестве теплоносителей используются вода, пар или воздух. Кондиционирование воздуха предназначено для автоматического регулирования всех или части физических параметров воздуха в пределах, обеспечивающих комфортные условия труда в зонах пребывания людей. При полном кондиционировании воздуха контролируются такие его параметры, как температура, относительная влажность, подвижность, газовый состав, степень озонирования и ионизированности.

Наиболее эффективным и широко используемым на практике методом оздоровления воздушной среды в помещениях различного назначения является вентиляция.

Одним из благоприятных условий микроклимата на рабочем месте является оптимальное освещение. Распределение яркости имеет важное значение, т.к. большинство документационных операций связано с использованием зрения. Напряжение зрения вызывает напряжение мускулов тела и влечет утомление. Свет должен падать на рабочие поверхности столов и средств оргтехники с левой стороны или спереди, определяющий эффект недопустим. Источник света следует располагать под углом более 30гр. от горизонтальной линии взора. Требуемая сила света должна сочетаться с правильной подачей его на рабочее место. Поле зрения человека охватывает примерно 45% всех направлений, любой свет в этой области должен рассеиваться.

Важным фактором улучшения зрительных условий труда и профилактики утомления является правильное цветовое оформление производственных помещений и их интерьера.

Установлено, что цвета могут воздействовать на человека по-разному: одни успокаивают, а другие раздражают. Например, красный цвет - возбуждающий, горячий, вызывает у человека условный рефлекс, направленный на самозащиту. Желтый - теплый, весенний, располагает к хорошему настроению. Зеленый - цвет покоя и свежести, успокаивающе действует на нервную систему, а в сочетании с желтым благотворно влияет на настроение. Черный и фиолетовый цвета создают ощущение тяжести, что не очень хорошо отражается на самочувствии человека.

При оформлении интерьера помещений необходимо руководствоваться ГОСТ РФ50948-96. Средства отображения информации индивидуального пользования. Общие эргономические требования и требования безопасности.

Разностороннее эмоциональное воздействие цвета на человека позволяет широко использовать его в гигиенических целях, поэтому при оформлении интерьера производственного помещения цвет используют как фактор, создающий оптимальные условия зрительной работы и способствующий повышению работоспособности.

Умелое применение музыки также благотворно влияет на состояние здоровья человека.

На состав воздуха хорошо влияет озеленение помещений, регулярное проветривание.

Развитие и совершенствование информационных технологий позволило компьютерной технике прочно занять свое место в трудовой сфере людей. Работа управленческого персонала также неотъемлема от работы с компьютером и необходимо соблюдать многие требования при работе с техникой. В первую очередь соблюдения правильной позиции оператора и положение рук при работе на компьютере (рис.2).

Рисунок 2 - Правильная позиция оператора и правильное положение рук оператора при работе на компьютере.

Необходимо придерживаться некоторые правил работы на компьютере, чтоб не вызвать негативного влияния на здоровье пользователей:

- установлено оптимальное время наблюдения за экраном, не превышающее 2ч. за смену, и допустимое - до 3ч;

- уровень глаз при вертикальном расположенном экране видеодисплея должен приходиться на центр или 2/3 высоты экрана;

- при работе на клавиатуре необходимо соблюдать правильное положение рук оператора.

Заключение

Тема мотивации и мотивирования персонала предприятия является актуальной, так как каждая организация стремится получить максимум прибыли при минимуме издержек, а это невозможно без грамотно подобранных кадров. Но даже при правильном подборе персонала необходимо не только вызвать интерес у работников, но и суметь поддержать и развить его. Такой подход, при прочих равных условиях дает максимальный результат.

Цель дипломного проекта состояла в исследовании и анализе состояния предприятия, разработке направлений совершенствования системы мотивации персонала.

Для этого в научно-исследовательском разделе была дана теоретическая характеристика сущности и видов мотивации, рассмотрены проблемы связанные с низким стимулированием труда.

В аналитическом разделе проведен анализ розничного товарооборота, товарных запасов, показателей по труду и заработной плате, доходов и расходов на реализацию, анализ состояния системы мотивации.

Анализ показал, что розничный товарооборот в действующих ценах имел устойчивую тенденцию к росту: в 2007г. по сравнению с 2006г. на 22,55%, а в 2008г. по сравнению с 2007г. на 31,19%.

Темп роста доходов в 2007г. составил 117,39%, в 2008г.- 124,73%. Снижение уровня доходов к товарообороту произошло по причине того, что темпы роста розничного товарооборота опережают темпы роста доходов как 2007г. ( 122,55% и 117,39%), так и в 2008г. (131,49% и 124,73%).

Уровень расходов на реализацию в 2007г. по отношению к товарообороту снизился на 0,31 процентных пункта по сравнению с 2006г., а в 2008г. по сравнению с 2007г. возрос на 0,95 процентных пункта.

Прибыль от реализации товаров в 2006-2008гг. имеет устойчивую тенденцию к увеличению, хотя ее рост в 2007г. был значительно выше, чем в 2008г. (155,76% и 103,11% соответственно). По отношению к товарообороту сумма прибыли от реализации в 2008г. снизилась, и темп снижения составил 78,42%.

В УКП магазин №1 «Дом торговли» за исследуемый период 2006-2008гг. возросла среднесписочная численность работников в 2007г. по сравнению с 2006г. на 2 человека, а в 2008г. по сравнению с 2007г. на 27 человек.

Фонд заработной платы растёт быстрее, нежели розничный товарооборот: за 2006-2007 гг.-128,7% и 122,55%, за 2007-2008гг.- 143,65% и 131,19%. Поэтому темп роста уровня фонда заработной платы в 2007 году по сравнению с 2006 годом составил 104,95%, а в 2008 году по сравнению с 2007 годом- 109,57%.

Анализ системы мотивации труда на предприятии показал, что управление персоналом осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. По результатам анкетирования можно сделать вывод, что на предприятии созданы хорошие условия труда (80% опрошенных удовлетворяет этот показатель), режим работы. Основными слабыми сторонами действующей системы мотивации персонала в УКП магазин №1 «Дом торговли» являются следующие аспекты:

- не в достаточной мере уделяется внимание развитию персонала;

- применяется единая система премирования;

- плохо осуществляется информирование персонала;

- слабо развита организационная культура предприятия.

В проектном разделе на основании результатов анализа и выявленных при этом недостатков разработаны направления совершенствования системы мотивации персонала в УКП магазин №1 «Дом торговли»:

а) внедрение управления деловой карьерой: планирование профессионального развития; организация процессов обучения; открытость технологической оценки, механизма должностных перемещений; применение «принципа пирамиды»;

б) совершенствование социально- экономического стимулирования труда работников: применение дифференцированной системы надбавок; расширение использования системы социально-экономических методов; использование балльной системы оценки персонала для заинтересованности в повышении квалификации, профессионализма;

в) совершенствование социально- психологических методов управления персоналом: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; информирование персонала.

Предложенные мероприятия позволят повысить материальную заинтересованность работников в улучшении общих результатов работы торгового предприятия, обеспечат наиболее полный личный трудовой вклад работников, укрепят трудовую дисциплину, соблюдение правил торговли, повысят производительность труда.

В конструкторско-технической части разработан сборочный чертеж модуля изменения интенсивности света. Модуль изменения интенсивности света является составной частью системы управления светом. Сборочный чертеж приведен в графической части дипломного проекта, для модуля разработана спецификация, которая представлена в приложении.

В разделе по охране труда и экологической безопасности рассмотрен вопрос об обеспечении благоприятных условий труда управленческих работников.

Список литературы

[1] Магура, М. И. Современные персонал-технологии: учебное пособие / М. И. Магура, М. В. Курбатова. - Москва: Новое знание, 2007. - 440с.

[2] Цветаев, В. М. Управление персоналом / В. М. Цветаев. - СПб : Питер, 2002. - 365с.

[3] Хлюнева, М. В. Пирамида Маслоу или когда бесспорное стало сомнительным / М. В. Хлюнева, А. А. Звезденков, В.Н. Верхоглазенко // Человек и труд. - 2002.- №5. - С.24-26

[4] Лукашевич, В. В. Основы менеджментав торговле / В. В. Лукашевич. - Москва : Экономика, 2006. - 260с.

[5] Беляцкий, Н. П. Управление персоналом: учебное пособие / Н. П. Беляцкий. - Минск : Экоперспектива, 2002. - 448с.

[6] Беляцкий, Н. П. Управление человеческими ресурсами (HRM) : учебно - методичское пособие / Н. П. Беляцкий. - Минск: ФУАинформ, 2006. - 320с.

[7] Брасс, А. А. Мотивация: ласковый кнут или жесткий пряник / А. А. Брасс. - Минск : Изд-во Гревцова, 2007. - 116с.

[8] Валевич, Р. П. Экономика торгового предприятия : учебное пособие / Р. П. Валевич, Г. А. Давыдова. - Минск: Вышэйшая школа, 2002. - 368с.

[9] Головочев, А. С. Организация и нормирование труда на предприятии : учебное пособие / А. С. Головачев [и др.]. - Минск : Новое знание, 2008. - 606с.

[10] ГОСТ РФ50948-96. Средства отображения информации индивидуального пользования. Общие эргономические требования и требования безопасности.

[11] Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности : учебное пособие / А. П. Егоршин. - Москва : ИНФРА-М, 2006. - 347с.

[12] Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - Москва : Новое знание, 2006. - 268с.

[13] Кравченко, Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: учебник / Л. И. Кравченко. - Москва: Новое знание, 2003. - 357с.

[14] Михнюк, Т. Ф. Охрана труда / Т. Ф. Михнюк. - Минск : МинФинИВЦ, 2007. - 208с.

[15] Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Г. В. Савицкая. - Минск: Новое знание, 2002. - 365с.

[16] СанПиН 11-13РБ 98. Санитарные нормы микроклимата производственных помещений.

[17] СНБ 2.04-05-98. Естественное и искусственное освещение. Строительные нормы Республики Беларусь.

Приложение В

(справочное)

Анкета

Пожалуйста, укажите, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы (обведите кружком соответствующую цифру, используя шкалу):

5 - вполне удовлетворяет;

4 - скорее удовлетворяет, чем нет;

3 - не могу сказать, удовлетворяет или нет;

2 - скорее не удовлетворяет;

1 - совершенно не удовлетворяет.

1. Размер заработной платы

1 2 3 4 5

2. Сам процесс выполняемой работы

1 2 3 4 5

3. Перспективы профессионального и служебного роста

1 2 3 4 5

4. Взаимоотношения с непосредственным руководителем

1 2 3 4 5

5. Важность и ответственность выполняемой работы

1 2 3 4 5

6. Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)

1 2 3 4 5

7. Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне

1 2 3 4 5

8. Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей

1 2 3 4 5

9. То, насколько эффективно организована работа в целом

1 2 3 4 5

10. Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе

1 2 3 4 5

11. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе

1 2 3 4 5

12. Режим работы (сменность)

1 2 3 4 5

13. Соответствие работы Вашим способностям

1 2 3 4 5

14. Работа как средство достижения успеха в жизни

1 2 3 4 5

Приложение Г

(справочное)

Результаты анкетирования персонала

Размер заработной платы 7%- 4, 78% - 3, 15%- 2

Сам процесс выполняемой работы 66% - 4, 31% - 3, 3% - 1

Перспективы профессионального и служебного роста 58% - 2, 42% -3

Взаимоотношения с руководителем 54% - 4, 37% - 3, 9% - 2

Важность и ответственность выполняемой работы 71% - 4,23% - 3,6% -2

Условия труда (шум, освещенность и др.) 80% - 5, 17% - 4, 3% - 3

Надежность работы, дающая 16% - 4, 78% - 3, 6% - 2

уверенность в завтрашнем дне

Возможность выполнять работу, 89% - 3, 11% - 2

уважаемую широким кругом людей

То, насколько эффективно организована 27% - 4, 63% - 3, 10% - 2

работа в целом

Взаимоотношения, сложившиеся с 90% - 5, 7% - 4, 3% - 3

товарищами по работе

Возможности для проявления 55% - 4, 6% - 3, 39% - 2

самостоятельности и инициативы в работе

Режим работы 74% - 4, 11% - 3, 15% - 2

Соответствие работы вашим способностям 22% - 4, 78% - 2

Работа как средство достижения успеха в жизни 30% - 4, 55%- 3, 15% - 2

(5 - вполне удовлетворяет; 4 - скорее удовлетворяет, чем нет; 3 - не могу сказать, удовлетворяет или нет; 2 - скорее не удовлетворяет; 1 - совершенно не удовлетворяет)


Не сдавайте скачаную работу преподавателю!
Данную дипломную работу Вы можете использовать как базу для самостоятельного написания выпускного проекта.
Доработать Узнать цену работы по вашей теме
Поделись с друзьями, за репост + 100 мильонов к студенческой карме :
Пишем дипломную работу самостоятельно:
! Как писать дипломную работу Инструкция и советы по написанию качественной дипломной работы.
! Структура дипломной работы Сколько глав должно быть в работе, что должен содержать каждый из разделов.
! Оформление дипломных работ Требования к оформлению дипломных работ по ГОСТ. Основные методические указания.
! Источники для написания Что можно использовать в качестве источника для дипломной работы, а от чего лучше отказаться.
! Скачивание бесплатных работ Подводные камни и проблемы возникающие при сдаче бесплатно скачанной и не переработанной работы.
! Особенности дипломных проектов Чем отличается дипломный проект от дипломной работы. Описание особенностей.

Особенности дипломных работ:
→ по экономике Для студентов экономических специальностей.
→ по праву Для студентов юридических специальностей.
→ по педагогике Для студентов педагогических специальностей.
→ по психологии Для студентов специальностей связанных с психологией.
→ технических дипломов Для студентов технических специальностей.

Виды дипломных работ:
→ выпускная работа бакалавра Требование к выпускной работе бакалавра. Как правило сдается на 4 курсе института.
→ магистерская диссертация Требования к магистерским диссертациям. Как правило сдается на 5,6 курсе обучения.

Другие популярные дипломные работы:

Дипломная работа Формирование устных вычислительных навыков пятиклассников при изучении темы "Десятичные дроби"
Дипломная работа Технологии работы социального педагога с многодетной семьей
Дипломная работа Человеко-машинный интерфейс, разработка эргономичного интерфейса
Дипломная работа Организация туристско-экскурсионной деятельности на т/к "Русский стиль" Солонешенского района Алтайского края
Дипломная работа Разработка мероприятий по повышению эффективности коммерческой деятельности предприятия
Дипломная работа Совершенствование системы аттестации персонала предприятия на примере офиса продаж ОАО "МТС"
Дипломная работа Разработка системы менеджмента качества на предприятии
Дипломная работа Организация учета и контроля на предприятиях жилищно-коммунального хозяйства
Дипломная работа ЭКСПРЕСС-АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО «АКТ «ФАРТОВ»
Дипломная работа Психическая коммуникация

Сейчас смотрят :

Дипломная работа Бухгалтерская отчетность (на примере предприятия)
Дипломная работа Правовий режим цінних паперів в Україні
Дипломная работа Формирование познавательного интереса младших школьников через наглядность
Дипломная работа Электроснабжение электрооборудование ремонтно-механического цеха
Дипломная работа Разработка интернет – магазина по продаже программного обеспечения
Дипломная работа Электроснабжение промышленных предприятий
Дипломная работа Разработка технико-экономических мероприятий по снижению затрат на прокладку электросетей ООО "Предприятие электрических сетей"
Дипломная работа Пути повышения прибыли на предприятии
Дипломная работа Судебное рассмотрение индивидуального трудового спора
Дипломная работа Повышение рентабельности предприятия (на примере Ростовского областного консультативно-диагностического центра)
Дипломная работа Разработка автоматизированного рабочего места оператора автотранспортного предприятия
Дипломная работа Корпоративная культура
Дипломная работа Экономическая эффективность информационных систем
Дипломная работа Ходовая часть автомобиля
Дипломная работа Анализ финансовой отчетности
Реклама на сайте
© 2015-2024