101
МАГІСТЕРСЬКА РОБОТА
на тему:
"Посадовий аналіз у системі управління підприємством"
Вступ
За сучасних умов формування виробничих колективів забезпечення підприємства високоякісною робочою силою є вирішальним чинником конкурентоспроможності будь-якої організації на ринку, тому сучасні керівники всіх рівнів управління повинні вміти забезпечувати організацію висококваліфікованим персоналом з високою мотивацією до праці, створювати умови для їхнього всебічного розвитку та реалізації здібностей на користь організації та кожного працівника.
Сучасні організації більш складні, більш гнучкі та мають більш горизонтальні структури. Тому надзвичайно важливо створити такі посади в організації, які б відповідали бізнес стратегії і були рентабельними.
Посада - це найменша структурна одиниця у системі організації діяльності підприємства. Проте вона є найбільш важливою.
Правильно організоване робоче місце працівника забезпечить ефективне виконання поставлених перед ним завдань. Що в подальшому призведе до досягнення організацією намічених стратегічних цілей.
Для правильної організації та функціонування посада повинна бути забезпечена відповідними документами. Найважливішими з них є посадова інструкція, положення про відділи та регламент посади. Ці документи допомагають працівникові, який займає певну посаду, зрозуміти вимоги, що ставляться перед ним.
Проте важливим є не лише правильно сформулювати цілі та завдання перед працівником, а й відповідно стимулювати його до виконання. Для цього сучасні організації використовують метод грейдів. При використанні даного підходу працівник не лише знає що йому слід робити, а й знає, які результати це принесе.
Ще одним значним методом у вдосконаленні системи управління на підприємстві є створення моделей компетенцій. Він допомагає керівництву підприємства визначити основні особистісні характеристики, вміння та навички, які необхідні для ефективного перебування працівника на певній посаді.
Питання теорії і практики функціонування посадового аналізу є предметом досліджень таких відомих світових вчених як М. Армстронг, В.Р. Весни, Ф.М. Стобарт, Кембел, Бертрам, Робертсон, каллінан, Курз. Також автором визначено і ряд вітчизняних вчених-економістів, які займаються цими проблемами: С.М. Горобець, Є Лановенко, Р. Лемещук.
Метою даної магістерської роботи є визначення суті, методів та механізму посадового аналізу на підприємстві, а також аналіз переваг і недоліків різних підходів удосконалення системи управління персоналом на підприємстві.
Для досягнення поставленої мети необхідно виконати наступні завдання:
- дати визначення поняттям посада та посадовий аналіз;
- описати процес проектування та функціонування посад в організації;
- визначити нормативно-правове регулювання та регламентацію посадових прав та обовязків;
- проаналізувати загальна характеристику виробничо-управлінської діяльності ТОВ «ЕМФІ»;
- оцінити систему управління персоналом ТОВ «ЕМФІ»;
- обгрунтувати процес регламентування та нормування робочого місця в ТОВ «ЕМФІ»;
- дати характеристику процесу розробки та впровадження моделі компетенцій на підприємстві;
- охарактеризувати процес розробки та впровадження системи грейдингу як методу удосконалення системи управління персоналом підприємстві.
Обєктом дослідження стало стала система робочих місць ТОВ «ЕМФІ».
Предметом дослідження є методологія посадового аналізу на підприємстві.
Магістерська робота складається з вступу, трьох розділів, висновків. Загальний обсяг 103 сторінок, включає 4 таблиці, 6 рисунків, список використаних джерел з 57 пунктів та 4 додатки.
У першому розділі нами досліджено суть та методи посадового аналізу в управлінні персоналом підприємства; детально описано процес проектування та функціонування посад в організації. Також наведено охарактеризовано основні документи нормативно-правового регулювання та регламентації посадових прав та обовязків працівників.
У другому розділі проведено аналіз товариства з обмеженою відповідальністю «ЕМФІ», особливу увагу зосереджено на розвитку системи регламентації прав та обовязків персоналу та ефективності використання їх робочого часу.
У третьому розділі описуються шляхи удосконалення методології посадового аналізу в сучасних умовах. Основними з таких шляхів розглядаються розробка та впровадження моделей компетенцій та система грейдингу.
У процесі дослідження використовувалися праці зарубіжних та вітчизняних вчених у галузі управління персоналом та менеджменту, періодичні видання і засоби мережі Інтернет.
1. Теоретичні основи посадового аналізу на підприємстві
1.1 Сутність та методи посадового аналізу в управління персоналом
Як працедавцеві зрозуміти, що саме в працівнику йому потрібно, а що ні? За що він платитиме? Які якості знадобляться для виконання певної роботи? Відповідь знаходиться в створюваній посаді. Посада містить інформацію про те, що потрібно для її виконання, тобто які вимоги вона предявляє людині, яка прийде на це місце.
Посадовий аналіз - це процес дослідження посадових прав та обовязків місця посади в загальній структурі управління організацією, їх взаємозвязок, характер здійснення та напрями розвитку системи управління праці на підприємстві.
Отже, все починається із створення системи (інструменту) опису (визначення) вимог до працівника або вимог посади.
Зазвичай для цього проводять аналіз роботи (job analysis), який має на меті вивчення вимог посади з різних точок зору. Прийнято вважати, що підсумком аналізу роботи є посадова інструкція. Це вірно, і при її створенні використовують декілька форматів: один містить опис функцій і обовязків, інший, детальніший - завдання і функції, третій - завдання, функції, вимоги до знань і умінь співробітника на посаді, і так далі.
На думку менеджерів-практиків з персоналу, саме аналіз роботи дозволяє, окрім створення посадової інструкції, вирішувати практично всі завдання в області управління персоналом:
? розробка критеріїв підбору;
? розробка програм навчання, заснованих на необхідних для роботи описах навиків;
? опис критеріїв працівника для атестації;
? формулювання критеріїв для оцінки якості і кількості виконуваних завдань;
? опис чинників, за допомогою яких можна визначити цінність роботи на посади і розмір оплати праці [15, C. 14].
А ось як практичне значення аналізу роботи розкриває Р.Дж. Харві:
? класифікація посад (job classification);
? визначення розміру оплати праці (compensation);
? оцінка результативності (performance appraisal);
? планування робочих місць (job design);
? навчання (training);
? опис знань, навиків, здібностей (KSAO specifications);
? відбір персоналу (selection);
? управління розвитком і карєрою (development & career) [14, C. 14].
Це дозволяє вважати аналіз роботи не одним «монолітним» методом, а класом методів вивчення посади, в числі яких виділяються як мінімум три:
? опис посади (job description);
? оцінка посади (job evaluation);
? опис вимог посади (job specification) [14, C. 15].
Вони дозволяють вирішувати всі перераховані завдання, хоча на практиці найчастіше застосовуються для вирішення окремих завдань, неповязаних між собою. Результати використання кожного з цих методів можуть бути частиною посадової інструкції, а можуть бути самостійними документами, які використовуються при створенні повий посад, організації пошуку претендентів на неї.
Посадова інструкція найчастіше є результатом опису посади, який подає інформацію в стандартній формі і дає відповідь на питання: «Що потрібно робити працівникові на цій позиції?».
Результатом оцінки посади є її «вага», тобто місце в системі координат чинників, що компенсуються, або інших важливих для організації параметрів. Оцінка посади дає відповідь на питання: «Яка значущість роботи для організації?» або «За що платити працівникові?».
Вимоги посади описують ідеальний рівень виконання роботи і змушують шукати відповідь на питання: «Якого кандидата шукати або яким має бути працівник для ефективного виконання обовязків?».
Методика цих підходів відрізняється кардинально: метод оцінки посади - вимірникові, методи опису роботи або вимог посади, як правило, описові; тому порівняльні результати можна отримати лише за допомогою першого методу.
Отже, практично всі завдання, що стоять перед менеджером з персоналу, можуть бути вирішені в рамках аналізу роботи. В усякому разі, фахівець з кадрів може отримати ключі до їх рішення.
Аналіз роботи - досить популярна тема і розвинена галузь науки на Заході. Розробка методів вивчення робіт почалася з праць Ф. Тейлора, і до 40-их років минулого століття міністерство праці США створило «Керівництво для аналізу роботи», яке діяло впродовж 50 років. У результаті зявився «Словник найменувань робіт» (Dictionary of Occupational Titles - DOT), аналогічний нашому «Єдиному тарифно-кваліфікаційному довіднику».
Це стало потужною базою. для розвитку цілої галузі - опис і оцінка посад. І сьогодні багато консалтингових компаній займаються оцінкою посад і супутніми завданнями - ранжируванням, розробкою програм мотивації, пенсійних програм та ін.
У широкому сенсі аналіз роботи - спосіб збору і аналізу інформації про роботу або про посаду, який заснований на двох найважливіших принципах: зібрана інформація описує працівника, виробничу поведінку і умови роботи. Класичний підхід середини минулого століття до опису посад передбачав збір інформації по чотирьох розділах [14, C. 22]:
1. що робити;
2. як робити;
3. чому це слід робити;
4. навики, необхідні для цього.
Останніми роками використовується підхід, запропонований міністерством праці США у 1972 році, згідно з яким вивчаються:
1. функції працівника: звязок з іншими працівниками, інформацією і предметами;
2. робоча область: які засоби використовуються для досягнення цілей (механізми, устаткування, інструменти і техніка - виділяють до 100 областей);
3. матеріали, продукція, сервіс: цілі роботи і її результати;
4. параметри працівника, установки, рівень знань, особисті якості;
5. фізичні вимоги: вимоги до сили, спостережливості, мови працівника та ін [14, C. 22].
Удосконалена модель відповідає класичній: «Функції працівника» в новій моделі - це «Що робити» в традиційній, «Робоча область» і «Матеріали» - «Як робити», а «Параметри працівника» - «Чому працівникові це потрібно робити». Характеристики (параметри і фізичні вимоги) працівника відповідають навикам.
Розрізняють і рівні аналізу.
Найнижчий рівень аналізу роботи - атрибути працівника (знання, уміння, здібності, необхідні для роботи).
Елемент - проста операція, що описує окремі рухи, дії.
Задача - наступний рівень аналізу, що описує окрему роботу, незалежну від інших. Вона містить послідовність дій, які відповідають загальному призначенню посади.
Позиція, як наступний рівень аналізу, передбачає наявність такої кількості завдань, що виправдовує наймання працівника для їх виконання.
Робота (посада) - це група позицій, схожих по найбільш значимих або головних завданнях. Одну роботу може виконувати один або декілька чоловік. Роботу, яка виконується в одній або декількох організаціях, називають заняттям (occupation). Заняття, згруповані по функціях, є сімейство робіт.
Зміст опису роботи чітко визначений, завдяки чому на виході одержується не текст в довільній формі, а структурований документ. Як правило, сучасний опис роботи включає три широкі категорії відомостей:
1. ідентифікація роботи;
2. виконувана робота;
3. вимоги до виконання (стандарти виконання).
Категорія «Виконувана робота» містить від 3 до 12 завдань в хронологічному порядку або в порядку витрат часу: в порядку зростання частки від загального часу виконання.
Стиль аналізу і опису посад також підкоряється визначеним принципам. Так, застосовують короткі формулювання в теперішньому часі, кожен опис завдання починається з дієслова в активній формі, кожній дії відповідає одна мета. Виключено використання розмитих понять і зайвих слів.
Визначена також структура формулювання [14, C. 23]:
1) на першому місці - дієслово в теперішньому часі в активній формі;
2) на другому місці - доповнення;
3) на останньому місці - фраза з дієсловом в невизначеній формі, що показує мету дії.
Наприклад: 1) формулює 2) вимоги посади, 3) щоб оцінити кандидатів.
Багато посібників містять також тезауруси дієслів, що вживаються для однозначного опису дій.
Наприклад, для опису праці керівників використовуються дієслова: планувати, управляти, встановлювати, підтримувати та ін. Для опису роботи молодшого персоналу застосовують дієслова: звіряти, забезпечувати, виконувати. І для кожного з дієслів дається визначення.
Основна проблема таких списків - використання одних і тих дієслів для різних рівнів ієрархії. Інше обмеження повязане з тим, що ці списки не можуть бути повними, такими, що відображають всі можливі нюанси.
Аналіз посади починається з опису роботи (job description) - збору інформації про роботу. Типовий метод опису роботи, який найчастіше зустрічається і в наші дні, є бланк з трьома-чотирма розділами (назва посади, завдання і функції, необхідні знання, відповідальність). Його заповнюють, вписуючи в кожен розділ декілька пропозицій.
Описи, побудовані на основі таких підходів, є субєктивними, а необхідність заповнення вручну створює певні труднощі і перешкоджає широкому поширенню методики. Ще й посібники та інструкції до конкретної методики аналізу посад досить обємні, що викликає значні труднощів у застосуванні, навіть при детальному їх дослідженні.
Тому дослідники і менеджери-практики з персоналу спрямували свої зусилля на розробку універсального і формалізованого способу аналізу роботи, що поєднує в собі методи опису посади, оцінки посади і вимог посади. Підсумком вживання такого інструменту є стандартний опис роботи і стандартизований перелік вимог, а також «вага» посади.
Так, в західному кадровому співтоваристві сьогодні використовують анкети, обробка яких за допомогою ключів або компютерних програм дозволяє отримувати порівняльні описи посад, їх ваги, вимоги до кандидатів, критерії оцінки кваліфікації і результативності. Ось неповний список таких методик: PAQ, CMQ, FJA, JEI, FJAS, MOSAIC, OAI, WPS, CODAP, PMPQ, Executive Checklist, 0*NET. Зауважимо, що окрім цих універсальних методик, розроблених для широкого кола посад, деякі організацій розробляють свої методи або замовляють їх в консалтингових компаній. Розглянемо деякі найбільш популярні з них.
Методика PAQ. Для аналізу посад в США найчастіше застосовується «Опитувальник аналізу посад» (PAQ - Position Analysis Questionnaire), розроблений І. Дж. Маккорміком. Методика заснована на підході департаменту праці США (DOL), згідно з якою параметри посади можна назвати елементами виробничої поведінки. PAQ має декілька варіантів (систем). В анкеті «Системи І» 194 пункти, обєднані в пять основних груп і одну додаткову (у «Системі ІІ» - 13 груп).
1. Знання (information input) - як і де працівник отримує інформацію.
2. Процеси мислення (mental processes) - міркування та інші методики, які використовуються працівником.
3. Фізичне навантаження (work output) - фізична активність і інструменти, що застосовуються.
4. Комунікації (relationships with others) - взаємодія з оточуючими.
5. Робоче середовище (job context) - фізичне і соціальне середовище посад.
6. Характеристики роботи - інші показники, такі як темп, структура роботи та ін.
Кожен елемент посади має бути оцінений по шести шкалах: широта вживання, важливість, час, вірогідність випадковості, застосовність і спеціальний код.
Дані, отримані за допомогою анкети, дозволяють створити опис посади, визначити придатність співробітника, оцінити складність роботи, оплату і рангувати посаду за значимістю. Тому він застосовується для формування критеріїв підбору і оцінки, програм навчання, проектування посад.
Проте наголошується, що при описі посад часто використовуються лише 9 з 195 елементів, що зменшує можливості методу.
Методика CMQ. Досить відома і поширена анкета Роберта Харві, що є невідємною частиною СМS (Common-Metric System). Вона містить 283 пункти, які описують 80 чинників. Крім того, чинники групуються в 17 чинників більш високого рівня. І якщо 80 чинників дають детальну інформацію про посаду, то 17 чинників вищого рівня дозволяють бачити «загальну картину».
Система базується на припущенні, що будь-яка праця може бути виміряний лише чотирма головними категоріями:
- міжособові стосунки;
- ухвалення рішень;
- фізичні і механічні характеристики;
- контекст праці.
Перші три категорії змінюються цією системою відповідно до поширеного підходу «Люди - Дані - Предмети», які використовуються у вивченні праці і на основі яких побудований «Словник найменувань робіт».
Категорія «Міжособові стосунки» відповідає чиннику «Люди», оскільки описує такі види діяльності, як управління, розподіл завдань усередині організації («внутрішні контакти») або публічні виступи, переговори поза компанією («зовнішні контакти»).
Друга категорія - «Ухвалення рішень» - застосовується, як правило, до управлінських посад, які мають на увазі ухвалення рішень відносно фінансових, кадрових ресурсів, розробку довгострокових стратегій. Ця категорія передбачає також оцінку знань, навиків, інформації та всіх пяти відчуттів людини.
1. Загальні вимоги посади (background) - вимоги посади, повязані з сезонними чинниками, поїздками тощо.
2. Контакти з людьми (contacts with people) - рівень керівництва, міра внутрішніх і зовнішніх контактів і вимоги до переговорів.
3. Ухвалення рішень (decision making) - професійні знання і уміння, вимоги до знання мови і здібностей сприйняття, менеджерські і бізнес-рішення.
4. Фізична і механічна діяльність (physical and mechanical activities) - фізична активність, використання приладів, машин і інструментів.
5. Робоча обстановка (work setting) - особливості довкілля та інші робочі характеристики.
Методика проста в сприйнятті, але на заповнення анкети потрібно не менше двох годин.
Як і попередній метод, CMQ дозволяє реалізувати завдання, повязані з підбором, навчанням і оцінкою працівників. Ці дві методики називають «орієнтованими на робітника», вони описують роботу в термінах так званих «узагальнених поведінкових характеристик». При цьому наголошується, що при оцінці посад більш високого рівня ці методи не дуже точні.
Методика «Функціональний аналіз роботи» (Functional Job Analysis - FJA) Сіднея Фаїна застосовувався службою підбору США для класифікації робіт і «поповнення» «Словника найменувань робіт» (DOT)
Опис створюються в рамках парадигми «Люди - Дані - Предмети» (табл. 1.1).
Таблиця 1.1. Словник опису основних областей праці
|
Область |
Зміст |
Вимоги до роботи |
|
|
Дані |
Інформація, знання і поняття, отримані в результаті спостереження, дослідження, інтерпретації і розумових зусиль. Дані включають числа, слова, символи, ідеї, поняття |
Аналіз |
|
|
Синтез |
|||
|
Порівняння |
|||
|
Копіювання |
|||
|
Рахунок |
|||
|
Люди |
Люди, а також в окремих випадках тварини, з якими будуються стосунки, аналогічні до міжлюдських |
Навчати |
|
|
Керувати |
|||
|
Вести переговори |
|||
|
Допомагати |
|||
|
Інструктувати |
|||
|
Говорити |
|||
|
Обслуговувати |
|||
|
Сигналізувати |
|||
|
Предмети |
Неживі обєкти: машини, інструменти, обладнання, засоби виробництва і продукти. Все, що відчутне, має форму та інші фізичні характеристики |
Встановлювати |
|
|
Оперувати |
|||
|
Керувати |
|||
|
Контролювати |
|||
|
Маніпулювати |
|||
|
Змащувати |
|||
|
Обробляти |
|||
Основна теза «Функціонального аналізу роботи» - кожна робота має мету, вимоги і стандарти. Це визначає основний метод системи - точний опис завдань у встановленому форматі: «що слід працівникові робити, з якою метою і з яким результатом». Працівник повинен володіти трьома типами загальних здібностей: функціональними, змістовними і адаптивними. Вони повинні перебувати в гармонії, щоб він міг ефективно функціонувати і відчувати задоволення від роботи.
Основний дескриптор в FJA - виробнича діяльність. Засобом стандартизації інформації про виробничу діяльність є банк цілей, розроблених Файном і його колегами.
Методика включає 5 компонентів:
1. ідентифікація цілей;
2. ідентифікація і опис завдань;
3. аналіз завдань по 7 шкалам, що включають 3 області опису функцій працівника (по одній для даних, людей, предметів);
4. розробка стандартів виконання;
5. визначення вмісту навчання.
Методика дозволяє отримати дані для створення посад, відбору персоналу, навчання, оцінки і багатьох інших завдань кадрової діяльності. Вона відрізняється чіткістю та строгістю і вимагає значних витрат часу і зусиль.
Отже, після вибору ефективної моделі переходимо до процесу проектування посади та безпосереднього її функціонування. Розгляне це питання в наступному параграфі.
1.2 Процес проектування та функціонування посад в організації
Посада - це набір завдань, які виконуються людиною для досягнення поставленої мети [2, C. 255]. Посаду можна розглядати як блок в структурі організації, який залишається незмінним, незалежно від того, хто обіймає посаду. Посада - це фіксований обєкт, частина механізму, який можна спроектувати як будь-яку іншу деталь. У більшості організацій існують рутинні види робіт, якими управляють машини, але робота, що виконується людьми, все більшою мірою перестає бути механічною. Відповіді на запитання «Що зроблено?», «Як зроблено?» і «Які досягнуті результати?» все більше і більше залежать від здібностей і мотивації окремих працівників, їх взаємодії один з одним і із замовниками або постачальниками.
Часто необхідний гнучкий підхід для того, щоб застосовувати і розвивати свої навики, здійснювати нововведення у відповідь на нові можливості і заклики, кинуті середовищем, а також для того, щоб швидко реагувати на вимоги, з якими доводиться стикатися щодня. Важливість роботи в командах і потреба володіти безліччю навиків також передбачає, що старомодний підхід до моделювання посади стає неприйнятним. Залежно від ситуації окремим працівникам може бути надана деяка свобода дій у використанні їх навиків. Слід заохочувати зростання людей в рамках посади і розвиток самих посад за допомогою навиків і розширення кола обовязків людей з тим, щоб результат перевищив сподівання.
Для визначення кола службових функцій, посадових обовязків, створення профілю вимог до співробітників, критеріїв для заняття посади, подальшій їх оцінки необхідно провести аналіз майбутньої або поточної (за умов реорганізації) роботи.
Він складається з наступних етапів:
- визначення загальних цілей діяльності підрозділу і підцілей, що реалізуються даною посадою;
- збір інформації про напрями діяльності працівників;
- аналіз інформації;
- специфікація (визначення вимог до працівників, їх поведінки, особистих якостей, умов праці) [4, C. 311].
Для збору інформації про особливості роботи можна скористатися анкетою, яку заповнюють фахівці відповідної служби:
1. ПІБ.
2. Підрозділ, посада, код, табельний номер.
3. Підлеглість, підзвітність, необхідність і частота консультацій з керівниками.
4. Наявність обовязків по керівництву підлеглими, кількість підлеглих (0, 1, 2-5, 6-20, 21-50. більше 50), обсяг повноважень.
5. Постійно виконувані обовязки (в порядку убування важливості) і доля витрат на них в середньому за місяць (щоденні, періодичні, епізодичні), стандарти виконання [4, C. 311].
Можна також скласти карту функціональних обовязків працівника, яка містить їх перелік, показники виконання, службові взаємозвязки. При цьому треба мати на увазі градацію різноманітності (комплексності) виконуваних робіт. Останні діляться [4, C. 312]:
- на прості роботи, що регулярно повторюються;
- всілякі прості роботи;
- спеціалізовані роботи з обмеженими функціями:
- спеціалізовані роботи з необмеженими функціями;
- не обмежені спеціальною сферою діяльності.
6. Опис рішень, що приймаються, при виконанні регулярних обовязків і вірогідні наслідки помилкових або неправильних дій; відповідальність за людей і матеріальні ресурси.
7. Необхідність, характер і частота взаємодії з колегами, керівниками, підлеглими, зовнішні контакти (може бути відбито в таблиці).
8. Форми і періодичність (щодня, щонеділі, щомісячно і ін.) контролю, самоконтролю, терміни виявлення помилок і представлення звітності
9. Оргтехніка, яку доводиться використовувати, тривалість роботи з нею в середньому за тиждень.
10. Опис умов (фізичних, економічних, соціальних) праці.
11. Складність виконуваних робіт (визначається вмістом, різноманітністю. комплексністю функцій, масштабом і складністю керівництва, характером і мірою додаткової відповідальності.
12. Вимоги, що предявляються до освіти і спеціального вчення (характер, тривалість) досвіду (тип, кількість років) до спеціальних навиків, здібностей, фізичних даних, старанності і результативності;
13. Аспекти роботи, що вимагають спеціальної кваліфікації.
14. Необхідність збереження конфіденційних відомостей.
15. Додаткова інформація, що характеризує посаду (наприклад. ініціативність, винахідливість).
16. Коментарі: керівника; консультанта.
В результаті створюється опис посади, що містить дані про основні її характеристики (найменування, підлеглість, відповідальність, цілі, завдання, умови праці, контакти, вимоги до особи).
Доцільно здійснювати також аналіз сфокусованості (сконцентрованості) працівників. Сфокусованість вважається нормальною, якщо є можливість одночасно вирішувати нормативно встановлене число завдань (зазвичай 7±2), що відносяться до посадових обовязків. Для визначення сфокусованості необхідно:
Досліджувати основні посадові обовязки співробітників («фокус») і міру завантаженості вторинною роботою.
Порівняти число фактично виконуваних функції з нормативом. Наприклад, якщо по нормативу 5-8, а фактично - 14. робота має роздроблений характер. У цьому випадку концентрація на меншому числі завдань підвищує продуктивність.
Вивчити обсяг вторинних робіт. Якщо їх частка перевищує 20%, необхідна термінова переорієнтація на основні завдання.
Продуктивність праці починає падати, якщо на виконання робочих функцій у працівників вирушає до 20% часу. Роздробленими вважаються види діяльності, на виконання яких вирушає до 10% часу. Вони передаються іншим співробітникам, в яких на них вирушає більше часу. Зростання концентрації цих функцій у них підвищує продуктивність.
Зайві вторинні функції передаються тим співробітникам, для яких вони первинні.
Результатом може стати типовий проект організації праці для посади що включає наступні позиції:
- зміст трудової діяльності:
- службові комунікації (з вказівкою орієнтовних витрат часу них);
- кваліфікаційні вимоги до посадової особи;
- інформаційне обслуговування;
- ескіз розміщення робочого місця;
- господарське обслуговування [4, C. 314].
Можна скласти універсальний документ - паспорт посади, аналогічний паспорту робочого місця. Його розділами є:
1. Загальні положення. Найменування, порядок заміщення і звільнення, підлеглість та: парність, керівні матеріали.
2. Статус посади. Функції, обовязки (види, характер, обовязкові дії), права (відношенню до підлеглих, керівництва, форма їх реалізації), відповідальність (коли, в якій формі, перед ким).
3. Система оцінки і оплати праці.
4. Вимоги (загальні, спеціальні) до особи, що обіймає посаду [4, C. 314].
На сутність роботи впливають наміри даної організації або організаційного підрозділу, конкретні вимоги, які вимагає поставлена мета до виконавців роботи, структура організації, процеси і види діяльності, що здійснюються в даній організації, ті зміни, які відбуваються в техніці і довкіллі, в якому функціонує дана організація. Тому при проектуванні посади слід взяти до уваги наступні чинники:
- процес внутрішньої мотивації. Практичне використання методів проектування роботи засноване на ідеї, що ефективна діяльність і дійсне задоволення від роботи виникають, в основному, завдяки її внутрішньому наповненню. Робота надає можливість заробити гроші, що, як зовнішня винагорода, задовольняє основні потреби і є інструментом для задоволення потреб більш високого рівня. Але робота також надає внутрішню винагороду, яка не знаходиться під безпосереднім контролем даного працівника;
- характеристики структури завдання. Складність будь-якої робочої позиції є віддзеркаленням кількості і різноманітності завдань, які потрібно виконувати, різних навиків і видів кваліфікації, які потрібно застосовувати, діапазону і масштабу рішень, які потрібно приймати. Внутрішня структура кожного завдання включає три елементи: планування (ухвалення рішення про напрям дій, терміни і необхідні ресурси), виконання (здійснення плану) і контроль (моніторинг виконання і вживання заходів, що коректують). Повністю інтегрована робоча позиція володіє всіма цими елементами для кожного завдання;
- мотивуючі особливості роботи. На практиці менеджери або керівники команд часто повністю відповідають за планування і контроль, залишаючи працівникам лише виконання. До деякої міри це неминуче, але одна з цілей планування роботи - передача працівникам функцій планування і контролю. Це може означати наділення повноваженнями - наділення окремих працівників і команд більшою відповідальністю за ухвалення рішень і забезпечення їм належного навчання і підтримки для належного ними нових обовязки;
- значення моделі особливостей роботи. Для розгляду чинників, що впливають на проектування роботи і мотивацію, корисна модель характеристик роботи Д. Хекмана і Олдхама. Ці дослідники передбачили, що на мотивацію, задоволеності роботою і показники роботи сильно впливають «критичні психологічні стани», «усвідомлене значення роботи, відповідальність за неї і знання про реальні результати діяльності». Як вказували Робертсон та ін.: «Цей елемент даної моделі базується на уявленні про винагороди і систему заохочень. Заохочення даються тоді, коли людина знає (знання результатів), що він або вона несли відповідальність (випробувана відповідальність) і дали хороші показники для того завдання, за яке вони відповідали (усвідомлене значення)»;
- забезпечення внутрішньої мотивації. Лоулер розрізняв три особливості, які необхідні для того, щоб робота була внутрішньо мотивована:
· Зворотний звязок - працівники повинні отримувати змістовний обернений звязок з приводу своїх показників роботи, переважно внаслідок самостійної оцінки.
· Застосування здібностей - працівники повинні сприймати роботу як таку, що вимагає від них вживання саме тих здібностей, які вони цінують.
· Самостійний контроль - працівники повинні відчувати, що вони володіють високим ступенем самостійного контролю при постановці своїх цілей і при визначенні шляхів їх досягнення [2, 256 C.].
Л. Девіс дає таке визначення проектуванню посади: «Визначення вмісту, методів і стосунків, повязаних з роботою для задоволення технічних і організаційних потреб, а також соціальних і особистих вимоги людини, що її виконує».
Робертсон і Сміт запропонували наступні пять принципів проектування посади:
1. Забезпечити людям можливість виконувати декілька завдань або складне завдання, щоб використовувати різноманіття навиків.
2. Комбінувати завдання і створювати природні робочі підрозділи, щоб впливати на самобутність завдань.
3. Створювати природні робочі підрозділи та інформувати людей про значення їх роботи, щоб підкреслити важливість завдань.
4. Покладати на людей відповідальність за вибір власних робочих систем, щоб вплинути на незалежність.
5. Встановлювати хороші взаємини і відкривати канали зворотного звязку [2, C. 258].
Тернер і Лоуренс виділили шість важливих особливостей, які назвали «необхідними ознаками завдань», а саме: різноманітність, незалежність, необхідні взаємодії, додаткові взаємодії, знання, навики і відповідальність. А.Р. Купер окреслює чотири принципово різні характеристики роботи: різноманітність, повноваження, вклад і особливості мети.
Інтегрована точка зору передбачає, що при проектуванні посади найважливішими є наступні характеристики:
- незалежність, повноваження, самоконтроль і відповідальність;
- різноманітність;
- використання здібностей;
- зворотний звязок;
- віра в те, що завдання важливе [2, C. 259].
Існують такі підходи до проектування посади:
- Ротація роботи, тобто перехід працівників від одного завдання до іншої, щоб зменшити монотонність, збільшивши різноманітність.
- Розширення роботи, що означає тобто обєднання фрагментованих раніше завдань в одну роботу, для збільшення різноманітності і значення роботи, що повторюється.
- Збагачення роботи, яке виходить за рамки розширення роботи, додаючи велику автономність і відповідальність якоїсь посади. Воно засноване на моделі характеристик роботи.
- Самокеровані команди (автономні робочі групи) - це команди, які в значній мірі самі регулюють свою діяльність, без прямого контролю.
- Моделювання проектування роботи з високими показниками, яке робить основний акцент на створенні робочих груп в такому оточенні, де потрібний високий рівень показників роботи [2, C. 259].
Загальновизнаним є той факт, що, хоча ротація роботи і розширення роботи знаходять застосування, розвиваючи навики і знижуючи монотонність, вони не можуть вплинути на основні вимоги до внутрішньої мотивації і задоволення мотиваційних характеристик роботи. Краще всього цим вимогам відповідають такі підходи як збагачення роботи, автономні робочі групи і проектування роботи з високими показниками.
Функціонування посади здійснюється через постановку завдань, надання їй повноважень для їх реалізації, встановлення відповідальності за виконання чи невиконання цих завдань. Розглянемо детальніше.
Постановка завдань передбачає написання посадової інструкції, яку детальніше буде розглянуто у наступному параграфі.
Організаційне проектування є діяльність по формуванню окремих підрозділів і апарату управління в цілому у вигляді сукупності посад керівників, фахівців, технічних виконавців, що допомагають першій особі управляти організацією, наділу їх необхідними повноваженнями, створенню управлінських механізмів і умов їх функціонування.
Перед початком робіт по організаційному проектуванню необхідно зясувати характер внутрішніх і зовнішніх звязків, кількість і загальну характеристику обєктів управління, число підрозділів, їх штати і функції, територіальне розміщення, взаємозвязки.
Основні напрями організаційного проектування:
Композиція - визначення головних характеристик організації, загальної структурної схеми апарату управління з врахуванням технологічних, інформаційних та інших взаємозвязків, головних цілей, механізму функціонування, принципів підбору і просування кадрів, оплати праці, стимулювання тощо. Все це створює основу детальнішого організаційного проектування.
Структуризація - визначення, виходячи з організаційних цілей, складу основних підрозділів (відділів, секторів, бюро, груп), їх повноважень, внутрішньої структури, звязків, робочих місць і посад.
Результатом робіт по організаційному проектуванню є комплекс проектної документації по побудові організації праці в організації (підрозділі), який називається організаційним проектом. Його основними блоками є:
? розподіл праці;
? організація робочих місць;
? організація трудових процесів;
? умови праці;
? вимоги до виконавців;
? норми і нормативи і ін.
Під повноваженнями розуміють сукупність офіційних прав і обовязків самостійно приймати рішення, віддавати розпорядження і виконувати ті або інші дії на користь організації. Ними наділяється підрозділ або окрема посада у звязку з виконанням покладених на них функцій.
Під повноваженнями розуміються також конкретні доручення посадовій особі або групі (постійні доручення називаються службовими обовязками).
Повноваження визначають межі дій осіб, що є їх власниками, можливості використання ними ресурсів організації та ін. Рамки повноважень закріплюються статутами, положеннями, посадовими інструкціями, усними вказівками і в загальному випадку звужуються зверху вниз.
У сучасних умовах жоден керівник не в змозі одноосібно вирішувати всі виникаючі проблеми через обмеженість часу і браку спеціальних знань. Тому йому доводиться розподіляти свої повноваження між підлеглими, які, у свою чергу, поступають аналогічним чином. Цей процес може здійснюватися на основі двох підходів:
1. Розділення повноважень і єдиноначальність передбачає, що безпосередній керівник (і лише він), зберігаючи за собою загальні повноваження, передає підлеглим спеціальні повноваження і вже не втручається в їх реалізацію. А ті несуть всю повноту відповідальності.
Єдиноначальність є також принципом управління, відповідно до якого виключається керівництво «через голову».
Цей принцип може порушуватися лише в критичних випадках, заради кращої координації виконавців (з цієї ж причини допускається підпорядкування декільком керівникам).
2. Поглинання повноважень і множинне підпорядкування передбачає, що керівник (зазвичай власник), передаючи підпорядкованим повноваження, одночасно повністю зберігаючи їх за собою. Це дозволяє йому у будь-який момент втручатись в дії співробітників всіх нижчих рівнів, що в першому випадку вважається недопустимим.
Розподіл повноважень відбувається зверху вниз по рівнях управління. На кожному з них субєкти отримують такий обєм повноважень, який необхідний для прийняття. самостійних рішень по певному колу питань без обовязкового погодження з керівництвом [4, C. 294].
У результаті складається ієрархія повноважень - потужний чинник наведення ладу у великих підрозділах і на підприємствах. Масштаби повноважень, що концентруються на тому або іншому її рівні, визначаються:
- складністю, важливістю та різноманітністю проблем, що вирішуються;
- глибиною розподілу праці і ритмічністю виробництва;
- мірою розвиненості системи комунікацій;
- необхідністю розподілу дефіцитних ресурсів, проведення єдиної політики, серйозністю наслідків рішень, що приймаються;
- можливістю ефективної координації внутрішніх процесів;
- динамікою середовища;
- історичними традиціями і поглядами вищого керівництва;
- персональними особливостями виконавців і керівників;
- наявністю організаційних умов (правил, регламентів тощо);
- морально-психологічним кліматом в організації і тому подібне
У кількісному відношенні масштаби повноважень характеризуються величиною ресурсів, якими субєкт може розпоряджатися самостійно, без узгодження з вищестоящим керівництвом, і числом осіб, юридично або фактично зобовязаних виконувати прийняті ним рішення.
При розподілі повноважень враховується необхідність
- їх достатності для вирішення завдань, що стоять;
- звязку з повноваженнями тих, з ким субєктові доводиться співпрацювати.
Повноваження в організації не завжди розподіляються рівномірно і можуть бути зосереджені переважно на верхніх (централізація) або на нижніх (децентралізація) її рівнях.
Повній централізації перешкоджає природна обмеженість знань людей, їх можливість сприймати, переробляти і засвоювати інформацію. Повна децентралізація призводить до втрати організацією керованості. Тому централізація в одному відношенні вимагає одночасно зворотного підходу в іншому.
Переваги централізації повноважень:
- полегшення концентрації зусиль на ключових напрямах діяльності;
- усунення невиправданого дублювання управлінських функцій;
- зосередження процесу ухвалення рішень в руках тих, хто краще знає загальну ситуацію, має достатні знання, досвід;
- полегшення контролю і координації діяльності в масштабах організації;
- поліпшення використання досвіду і знань персоналу.
Проте централізація має негативну сторону:
- сповільнюється управлінська реакція унаслідок істотних витрат часу на передачу інформації, в процесі якої значна частина її втрачається або спотворюється;
- найважливіші рішення приймаються вищим керівництвом, що погано уявляє конкретну ситуацію і специфіку;
- виконавцям рішення навязуються, а тому через відсутність зацікавленості неефективно ними реалізуються.
У сучасних децентралізованих організаціях вище керівництво приймає рішення про місію, цілі, затверджує довгострокові плани, розподіляє ресурси по підрозділах, оцінює їх діяльність, удосконалює систему управління.
Адміністрація здійснює також зовнішні звязки, розробку принципів кадрової політики, загальний контроль над підрозділами, формує сприятливий морально-психологічний клімат, втручається при загостренні ситуації, підтримує горизонтальні контакти. В той же час всі стратегічні рішення повинні заздалегідь узгоджуватися з низовими менеджерами, які отримують свободу тактичних дій.
У децентралізованих організаціях на 20% вище управлінські витрати, зате нижча плинність кадрів, прогули, травматизм.
Децентралізація дозволяє:
- швидко розробляти і приймати самостійні рішення, у тому числі. за участю безпосередніх виконавців, і адекватно відображати в них обєктивну ситуацію;
- відмовитися від детальних інструкцій з центру, понизити його перевантаження другорядними проблемами, скоротити інформаційні потоки;
- орієнтувати виконавців на конкретні результати, а не на показники;
- швидше здійснювати навчання персоналу;
- надати працівникам ініціативу, зробити їх роботу цікаво.
Негативними сторонами децентралізації виступають:
- слабкий облік або ігнорування інтересів інших підрозділів і організації в цілому;
- тактичний характер;
- необхідність через відсутність єдиних правил і процедур тривалої «утруски».
Виділяють декілька видів управлінських повноважень:
1. Розпорядчі передбачають, що їх власники мають право приймати рішення, обовязкові для виконання тими, кого вони стосуються. До них відносяться:
- загальні (належать вищому керівництву і поширюються на постановку цілей, вироблення стратегій, контроль всіх основних напрямів діяльності, дії в надзвичайних ситуаціях);
- лінійні (належать керівникам основних підрозділів для ведення оперативної діяльності);
- функціональні (передбачають ухвалення відповідними керівниками рішень, що стосуються методів роботи, по відношенню до лінійних керівників та їх підлеглих). Для збереження єдності управління вміст і обєм функціональних повноважень строго регламентуються.
2. Рекомендаційні повноваження (фахівці, що володіють ними, при необхідності дають неініціативні і необовязкові для виконання поради керівникам, що потребують їх, яким чином краще вирішити те або інше «вузьке» питання).
3. Представницькі повноваження дають можливість від імені адміністрації контролювати, координувати спільну діяльність непідлеглих ним осіб, вести переговори і тому подібне.
4. Погоджувальні повноваження покладають обовязок на власників висловлювати в межах компетенції своє відношення до рішень, що приймаються в рамках розпорядчих повноважень; можуть бути:
- застережними (юрист перевіряє відповідність рішень, що приймаються, правовим нормам, що діють, вказує на помилки, що містяться в них, і пропонує їх виправити);
- блокуючими, або паралельними (головний бухгалтер дає згоду на витрачання грошових коштів).
Всі види управлінських повноважень невіддільні від відповідальності (яка повинна їм відповідати), тобто необхідності віддавати звіт за прийняті рішення, дії та їх наслідки.
Розрізняють два типів відповідальності - загальну і функціональну:
- загальною називається відповідальність за створення керівником умов, необхідних для здійснення тієї або іншої діяльності;
- функціональною є відповідальність за виконання конкретної роботи.
Делегування як термін, що використовується в теорії управління, означає передачу повноважень по вертикалі особам нижчого рівня, які приймають на себе повноваження і відповідальність за вирішення тих чи інших завдань повноправного керівника.
Критична роль делегування відмічена в самому визначенні. Воно являє собою засіб, за допомогою якого керівник розподіляє серед підлеглих службовців конкретні завдання, що мають бути розвязані для досягнення цілей.
Якщо завдання не делеговане, то керівник має розвязувати його сам.
Суть ефективного управління полягає у вмінні домогтись виконання роботи іншими.
Тому делегування повноважень являє собою акт, що перетворює людину на керівника.
З ефективністю делегування тісно повязані концепції відповідальності.
Відповідальність - це необхідність звітувати за розвязання завдань управління і відповідати за їх можливі наслідки. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати розвязання завдань перед тим, хто їх йому делегував.
Це свідчить про те, що особа, яка обіймає конкретну посаду з певними завданнями, не може делегувати відповідальність за наслідки розвязання завдань управління.
Процес розвязання завдань можна делегувати, а наслідки їх вирішення делегувати неможливо.
Тому менеджеру важливо памятати: відповідальність не може бути делегована!
Керівник не може розпорошувати відповідальність серед підлеглих. Особа, якій надана відповідальність за вирішення будь-якого завдання, не зобовязана робити це особисто, але залишається відповідальною за задовільний результат.
Повноваження делегуються людині, а не посаді, яку обіймає вона на цей момент.
Згідно з класичною концепцією повноваження передаються від вищих до нижчих рівнів управління підприємством.
Окрім того, що ми визначили важливість таких понять як відповідальність посадових осіб та делегування їх повноважень, необхідно розробити офіційні документи згідно з якими посада буде функціонувати. Тому в наступному параграфі розглянемо нормативно-правове регулювання та регламентацію посад.
1.3 Нормативно-правове регулювання та регламентація посадових прав та обовязків
Офіційні обовязки - це нормативно закріплене коло дій, покладені на орган управління або посаду і обовязкові для виконання. Вони бувають загальними (визначаються Конституцією), спеціальними (покладеними керівництвом конкретного органу управління) і службовими, зумовлюваними сукупністю функцій, властивих даній посаді.
Обовязки деталізують і закріплюються посадовими інструкціями, правилами внутрішнього розпорядку, положеннями, контрактом, технічними правилами, інструкціями, наказами, розпорядженнями адміністрації.
Посадова інструкція - документ, що видається з метою регламентації організаційно-правового статусу працівника, його конкретних завдань та обовязків, прав, відповідальності, забезпечує умови для його ефективної роботи.
Посадова інструкція розробляється керівниками персонально на кожного працівника відділу (сектору) у складі структурного підрозділу (територіального органу) відповідно до положення про них.
У посадовій інструкції мають бути чітко окреслені місце та роль державного службовця в діяльності підрозділу, межі його повноважень та відповідальності.
Підготовка та періодичне уточнення посадових інструкцій мають забезпечувати раціональний розподіл та необхідну кооперацію праці державних службовців при виконанні завдань та функцій відповідного підрозділу.
Як інструмент для оцінки результатів діяльності, посадові інструкції використовуються при атестації фахівців, посадових переміщеннях, формуванні резерву, висуненні на керівні посади, заохоченні.
Посадові інструкції можуть бути типовими і конкретними. Типові посадові інструкції розробляються для однотипних організацій і структурних підрозділів.
При розробці посадових інструкцій необхідно забезпечити єдиний підхід до їх побудови, формулювання змісту розділів, послідовності їх викладу. При цьому вони повинні відображати все коло посадових обовязків, повноважень і відповідальності працівника, мати чіткі й короткі формулювання, бути гнучкими й динамічними.
Посадові обовязки керівників структурних підрозділів центрального апарату Головдержслужби України визначаються в їх положеннях, а працівників - у посадових інструкціях, що розробляються згідно з вимогами, визначеними у Довіднику типових професійно-кваліфікаційних характеристик посад державних службовців, затвердженого наказом Головного управління державної служби України від 1 вересня 1999 р. №65 (із доповненнями) та відповідно до Положень про відділи (сектори) у складі структурних підрозділів центрального апарату Головдержслужби України та територіальних органів.
Посадові інструкції працівників структурних підрозділів центрального апарату Головдержслужби України готуються начальниками відділів (секторів) відповідних структурних підрозділів і затверджуються першим заступником, заступниками Начальника Головдержслужби України (відповідно до розподілу обовязків).
Посадові інструкції працівників відділів (секторів) у складі територіальних органів готуються їх керівниками і затверджуються начальником територіального органу.
Посадові обовязки начальників територіальних органів визначаються у положеннях про територіальні органи.
Розподіл обовязків між начальником територіального органу та його заступником затверджується наказом територіального органу. Якщо заступник начальника територіального органу є одночасно керівником структурного підрозділу розподіл обовязків не готується.
Посадові обовязки заступників начальників територіальних органів, які одночасно є керівниками структурних підрозділів, та керівників структурних підрозділів визначаються у положеннях про структурні підрозділи.
Посадові обовязки інших працівників територіальних органів визначаються у посадових інструкціях, підписаних їх безпосередніми керівниками, та затверджуються начальниками територіальних органів.
Посадові інструкції готуються у двох примірниках, один з яких зберігається у секторі кадрової роботи (оригінал), а другий - у начальників відповідних підрозділів (територіальних органів). Державному службовцю видається під розписку копія посадової інструкції.
Текст посадової інструкції, як правило, складається з наступних розділів:
Загальні положення.
Завдання та обовязки.
Права.
Відповідальність.
Взаємодія.
У правому куті першої сторінки інструкції розташовується слово «ЗАТВЕРДЖЕНО», вказуються посада керівника, ініціали та прізвище, підпис керівника про її затвердження, а також дата затвердження.
У заголовку посадової інструкції наводиться повна назва посади та структурного підрозділу, а також прізвище, імя, по батькові працівника.
Загальні положення. Розділ включає:
- найменування посади з зазначенням структурного підрозділу;
- підпорядкованість працівника (вказується посадова особа, якій безпосередньо підпорядковується працівник);
- основну мету діяльності працівника (наприклад: «Забезпечує організацію засідань колегії»);
- порядок призначення на посаду та припинення виконання посадових обовязків;
- перелік нормативних, методичних та інших документів, якими керується працівник, що займає дану посаду;
- кваліфікаційні вимоги (рівень освітньої підготовки, рівень кваліфікації, фах, необхідний стаж роботи за фахом, відповідний стаж державної служби, інші вимоги);
- вимоги до спеціальних знань і навичок (зазначається, що працівник повинен вміти працювати на компютері та знати програмні засоби, знати законодавство з питань охорони праці, правила техніки безпеки та пожежної безпеки, гігієни праці).
У цьому ж розділі рекомендується мати пункт про те, кого відповідальний працівник заміщує на час відсутності у звязку з відпусткою, хворобою та іншими причинами, а також хто заміщує його.
Завдання та обовязки. У розділі встановлюється конкретний зміст діяльності працівника, зокрема зазначається:
відносно самостійна ділянка роботи відповідно до положення про підрозділ. Ділянка роботи може визначатися або тематично, або шляхом виділення групи питань з відповідних напрямів, або закріпленням за працівником переліку самостійних питань;
перелік видів робіт, з яких складаються функції, що виконуються. При встановленні видів робіт слід визначати їх за організаційно-юридичними ознаками (здійснює, організовує, розглядає, виконує, забезпечує, контролює, бере участь, готує тощо);
Завдання та обовязки працівника мають відповідати завданням і функціям підрозділу та вимогам професійно-кваліфікаційної характеристики відповідної посади.
При переліку обовязків їх слід розбити на групи:
обовязки з розробки, підготовки або участі в складанні документів з конкретних питань, що знаходяться в компетенції працівника (наказів, інструкцій і т. п.);
обовязки зі своєчасного і якісного збору, обробки, аналізу і використанню інформації (узагальнень, звітів, правок, усної інформації і т. п.);
обовязки з використання працівником організаційних, методичних, інструкторських, контрольно-інспекційних та інших форм роботи (виїзди на місця, скликання нарад або участь у них, проведення семінарів, консультацій, т. п.);
обовязки з дотримання термінів виконання конкретних завдань.
Також у цьому розділі зазначається, що працівник зобовязаний дотримуватись правил внутрішнього трудового розпорядку. Виконує інші доручення керівника відділу, начальника управління.
Права. У розділі визначаються засоби, за допомогою яких працівник має забезпечувати у процесі своєї діяльності виконання покладених на нього завдань та обовязків. Наприклад, вносити пропозиції керівнику з відповідних питань та покращення роботи, приймати певні рішення, узгоджувати проекти документів, підписувати у межах своєї компетенції окремі документи, виконувати обовязки представництва підрозділу з певних питань, брати участь у нарадах і проводити їх, проводити у межах своєї компетенції перевірки, готувати інформаційні матеріали, отримувати необхідну для виконання своїх завдань та функцій інформацію від відповідних установ і підрозділів, долучати до роботи фахівців, необхідних для виконання поставленого завдання.
Відповідальність. У розділі зазначаються критерії оцінки роботи і ступінь персональної відповідальності працівника. Критеріями оцінки є обєктивні показники, що характеризують якість і своєчасність виконання роботи, використання наданих прав.
Державний службовець несе відповідальність за неякісне або несвоєчасне виконання посадових завдань та обовязків, бездіяльність або невикористання наданих йому прав, порушення норм етики поведінки державного службовця та обмежень, повязаних з прийняттям на державну службу та її проходженням.
Взаємодія. У розділі зазначається від кого, в які терміни і яку інформацію одержує працівник; кому, яку і в які терміни представляє; з ким погоджує проекти документів, що готуються; з ким спільно готує документи, а також розглядаються інші питання інформаційних взаємозвязків працівника з підрозділами, особами, організаціями.
Посадову інструкцію підписує керівник структурного підрозділу, керівник відділу (сектору) у складі структурного підрозділу.
Датою введення в дію посадової інструкції є дата її затвердження.
Після затвердження посадова інструкція передається працівнику, який проставляє на ній ознайомлювальну візу: «З інструкцією ознайомлений, дата, підпис».
Обовязковими реквізитами посадової інструкції є: найменування організації, дата, номер документа, заголовок до тексту, візи узгодження, підпис, гриф затвердження.
Посадові інструкції повинні бути замінені і наново затверджені в наступних випадках:
при зміні назви установи, (організації, підприємства) або структурного підрозділу;
при зміні назви посади;
при зміні прізвища працівника, що заміщує дану посаду (тобто при звільненні колишнього працівника і заміні його іншим).
Розподіл посадових обовязків між Начальником, першим заступником та заступниками Начальника Головдержслужби України встановлюється розпорядчим документом - наказом Головдержслужби України, який готується управлінням організаційної роботи, документообігу та контролю.
Положення про відділи є внутрішнім локальним документом. Його основна функція - чітко визначити поле діяльності та сфери відповідальності і впливу співробітників даного відділу. На основі положення про відділ часто формують і посадові інструкції його працівників. Чим більше компанія і чим більше в ній підрозділів, тим необхідніше положення про діяльність кожного відділу.
Положення про відділ має складатися з таких розділів: загальні положення; цілі; організаційна структура; завдання і функції; права; відповідальність; взаємовідносини з іншими підрозділами апарату управління; порядок розширення, реорганізації, ліквідації, висновок.
Структура положення про відділ може бути застосована і до положення про управління бухгалтерського обліку і звітності відомств, акціонерних товариств і т. ін., яке передбачає такі розділи: назва підрозділу; загальні положення: цілі; організаційна структура; завдання і функції; права; відповідальність; взаємовідносини з іншими функціональними підрозділами і обчислювальним центром; порядок стимулювання; порядок розширення, реорганізації, ліквідації; висновок. Оскільки функції і завдання бухгалтерії (управління бухгалтерського обліку і звітності) різнобічні і не обмежуються лише рамками методології обліку, їх доцільно обєднати в групи за напрямами робіт. Це дасть змогу сконцентрувати роботу облікового апарату.
Завдання і функції, що їх виконує обліковий апарат концерну, міністерства, можна поділити на такі напрями: складання зведеної звітності, контроль, економічний аналіз за даними звітності; організація обліку і контролю, методологічна робота, облік в апараті управління (обєднання, міністерства). Відповідно до цього в розділі положення «Завдання і функції» доцільно виділити підрозділи.
При визначенні функцій слід вказати, які з них керівники відділу (управління) виконують самостійно, а які - разом з іншими відділами, службами. Така градація функцій особливо важлива на вищому рівні управління, де основна роль бухгалтерії зводиться до підготовки проектів рішень. Частину цих рішень бухгалтерія готує самостійно, а в підготовці інших лише бере участь. Так, облік засобів, організація проведення інвентаризації, впровадження передових форм і методів бухгалтерського обліку - функції суто головного бухгалтера, а економічний аналіз на основі обліку і звіту та підготовка за його даними проектів рішень може здійснюватися разом з іншими відділами (управліннями).
Регламентація - це розробка та офіційне оформлення обовязкових вимог до параметрів організації, підрозділів, апарату управління, внутрішніх процесів, процедур. Забезпечує одноманітне здійснення дій, що повторюються, незалежно від персональних особливостей тих, хто їх виконує. Обєктами регламентації є:
- звязки і взаємодія між підрозділами і усередині них;
- правила, процедури і норма часу виконання операцій;
- права, обовязки, відповідальність підрозділів і працівників;
- проектна чисельність і кваліфікаційний склад персоналу;
- трудомісткість основних робіт;
- розподіл конкретних завдань;
- показники ефективності;
- організаційні нормативи;
- управлінські технології;
- інформація, її вміст, періодичність вступу або надання тощо.
Регламентація вирішує наступні завдання:
- створює нормативно-правову основу формування структури управління, горизонтальних і вертикальних взаємозвязків, підлеглості;
- встановлює кількісні характеристики управлінських процесів на всіх рівнях;
- задає вміст, обєм, періодичність і форми інформації, що поступає, необхідної для виконання роботи, сприяє усуненню надлишкових або непотрібних відомостей;
- забезпечує розподіл завдань між структурними підрозділами, окремими працівниками, встановлює їх права, обовязки і відповідальність, усуває зайві трудові функції і операції;
- упорядковує прийоми і методи управління, порядок роботи з кадрами, їх підготовки і підвищення кваліфікації; визначає умови економічного стимулювання.
Основою регламентації є регламент - організаційне положення, яке чітко визначає види дій, умови і обмеження їх здійснення. В управлінні персоналом використовуються наступні регламенти:
- виробничі (норми виробництва, норми обслуговування);
- технічні (вимоги техніки безпеки);
- економічні (порядок нарахування заробітної плати, преміювання);
- соціальні (правила надання гарантій, компенсацій);
- організаційні (положення про підрозділи, посадові інструкції, кваліфікаційні характеристики, штатні розклади, графіки роботи, прийому відвідувачів та ін.).
2. Організація посадового аналізу на підприємстві (на матеріалах ТОВ «ЕМФІ»)
2.1 Загальна характеристика виробничо-управлінської діяльності ТОВ «ЕМФІ»
Підприємство «ЕМФІ» засноване у 1995 році 15 березня у формі товариства з обмеженою відповідальністю.
Згідно зі статутом цілями діяльності ТОВ «ЕМФІ» є:
забезпечення прискореного формування ринку товарів та послуг, ліквідації дефіциту товарів та послуг;
прискорення впроваджень науково-технічних досягнень в народне господарство;
забезпечення ефективного використання місцевих сировинних та трудових ресурсів;
залучення до господарського обороту та використання комплексу вторинних ресурсів як власного виробництва, так і виробництва інших галузей народного господарства;
одержання прибутку в інтересах Учасників за рахунок обєднання їх знань, досвіду та вміння в галузі виробництва та маркетингу та інших галузях.
Предметом діяльності ТОВ «ЕМФІ» виступає:
- оптова, консигнаційна та роздрібна торгівля товарами народного споживання, промисловими та продовольчими товарами, включаючи паливно-мастильні матеріали та споріднені продукти, в Україні та за її межами;
- оптова та роздрібна торгівля товарами народного споживання власного виробництва і інших виробників, в тому числі радіотелевізійними товарами, побутовими та непродовольчими товарами, одягом, включаючи спортивний, організація здійснення торгівлі продуктами харчування, автомобілями і іншими транспортними засобами (причепами, мотоциклами, автобусами, човнами, катерами, морськими суднами та інше, а також комплектуючими та агрегатами до них), а також іншим товарами, відкриття фірмових магазинів, ресторанів, буфетів, інших закладів торгівлі та громадського харчування, проводити аукціонну торгівлю антикваріатом, ювелірними виробами, нерухомістю та іншими товарами і майном;
- міжнародні економічні операції (зовнішньоекономічна діяльність) у рамках статутної діяльності;
- участь у зовнішньоекономічній діяльності і створення спільних підприємств, здійснення спільних виробничих, господарчих та комерційних операцій та спільне володіння майном, як на території України, так і за її межами;
- виконання будівельно-монтажних та ремонтно - механічних робіт;
- здійснення наукової та науково - технічної діяльності, спрямованої на одержання і використання нових знань у всіх галузях техніки і технологій;
- будівництво та комплексна експлуатація готельного господарства, мотелів, станцій технічного обслуговування, підприємств і пунктів громадського харчування;
- ремонтно-механічне виробництво, виробництво та реалізація виробів із дерева;
- виробництво та реалізація виробів з алюмінію та металопластику;
- вантажні перевезення та експедиційні послуги;
- транспортні послуги, в тому числі по перевезенню пасажирів;
- здійснення інвестиційної діяльності;
- індустрія розваг, атракціонів, гральних закладів;
- експлуатація морських та річкових суден;
- річкові та морські перевезення пасажирів;
- транспортно-експедиторські та складські послуги;
- агентування річкових та морських суден;
- заготівля, переробка, закупівля, продаж чорного та кольорового металобрухту;
- науково-консультативна діяльність, брокерська діяльність на товарних та фондових біржах;
- здійснення факторингових послуг;
- здійснення операцій по експорту, імпорту та реекспорту, а також укладання угод;
- експорт та імпорт обладнання, матеріалів та технологій;
- експортно-імпортні операції;
- товарообмін (бартер) з партнерами, як на території України, так і за її межами;
- торгівельні, посередницькі та дилерські операції з будь-якими матеріальними цінностями, нерухомим майном;
- організація та здійснення міжнародних та внутрішніх вантажних та пасажирських перевезень автомобільним, повітряним, морським, річковим та залізничним транспортом та надання інших транспортних послуг;
- виконання робіт по пакуванню, складуванню, експедируванню і перевезенню вантажів автомобільним, залізничним, повітряним, річковим і морським транспортом, будівництво і експлуатація шляхів сполучення, транспортних засобів і комунікацій;
- надання консультаційних, інформаційних, технічних, послуг у галузі управління підприємствами та персоналом (менеджменту), вивчення ринків (маркетингу);
- створення та експлуатація стоянок для автомобілів;
- відновлення та ремонт деталей. вузлів та агрегатів автомобілів, їх реалізація запасних частин;
- організація прокату автомобілів;
- придбання та реалізація автозапчастин та інших товарів автомобільної промисловості;
- придбання, ремонт, відновлення, експлуатація, прокат автомобільного транспорту та інших видів транспортних засобів, а також його реалізація та сервісне обслуговування у межах діючого законодавства;
- виконання монтажних і пусконалагоджувальних робіт, ремонт і технічне та сервісне обслуговування обладнання промислового, виробничо-технічного, побутового та іншого призначення;
- консультування субєктів господарської діяльності з питань економічної діяльності, включаючи зовнішньоекономічну діяльність, надання інших консалтингових, інформаційно-консультативних та посередницьких послуг на комерційних засадах з питань економіки, підприємства і приватизації;
- розробка комерційних прогнозів і вивчення конюнктури внутрішнього та зовнішнього ринку, пошук ділових партнерів для інших субєктів господарської діяльності;
- надання на комісійних засадах послуг вітчизняним та іноземним фірмам, у тому числі здача в оренду та сумісну експлуатацію виробничих та інших приміщень і будов;
- надання юридичних та економічних послуг у вигляді консультацій товариствам, організаціям та громадянам;
- проведення лізингових операцій;
- розробка і впровадження нових споживчих товарів та послуг, організація їх виробництва, у т.ч. науково-дослідницька та технологічно-конструкторська діяльність у зазначених статутом галузях;
- науково-виробнича, виробнича кооперація з іноземними субєктами господарської діяльності;
- виконання будівельних і ремонтних робіт, включаючи будівництво, ремонт і реставрацію житла та нежитлових обєктів, а також виконання монтажних і пусконалагоджувальних робіт та робіт по художньому оформленню, розробка проектно-кошторисної документації на виконання таких робіт;
- виробництво і реалізація продукції промислового та іншого призначення, будівельних матеріалів, виробів і конструкцій;
- виробництво та продаж будівельних матеріалів;
- перекладацька діяльність;
- посередницька діяльність по працевлаштуванню, в тому числі в інших країнах, спеціалістів різних професій, організація навчання і підготовки спеціалістів, в тому числі за кордоном;
- послуги в галузі підготовки кадрів та всіх видів навчання;
На підприємстві сформована лінійно-функціональна організаційно-управлінська структура. Така структура управління завдяки своїй ієрархічності забезпечує швидку реалізацію управлінських рішень, сприяє спеціалізації і підвищенню ефективності роботи функціональних підрозділів, уможливлює швидкий маневр ресурсами.
Станом на 01.01.2009 р. загальна кількість працівників компанії становить 22 чоловік. Схема організаційної структури підприємства представлена у додатку Б. Функціональні обовязки працівників чітко визначені в посадових інструкціях. Оперативне керівництво на фірмі здійснює генеральний директор.
Основним видом господарської діяльності створеної фірми є комерційна діяльність, а саме представлення і реалізація на ринку України продукції будівельної та хімічної промисловості під брендом EMFI фірми-виробника EMFI S.A. (Франція).
У структурі товарів підприємства виділяють такі групи:
· герметики: поліуретанові, силіконові, гібридні;
· клеї промислові;
· клеї будівельні;
· стрічка ізоляційна на бітумній основі;
· інструменти (рис 2.1).
Питому вагу в обсязі продаж становлять герметики та промислові клеї. У 2006 році їх частка з загальному обороті склала 55% і 38% відповідно.
Дана продукція має широке застосування як в будівництві, так і в промисловості. Зокрема, основними клієнтами компанії є автомобільні заводи, виробники сендвіч-панелей, мяких меблів, столярні підприємства, будівельно-ремонтні компанії, СТО та інші (додаток В).
Рис. 2.1. Товарна структура ТОВ «ЕМФІ» за обсягом продаж за 2008 рік
Підприємство працює в умовах конкуренції і займає позицію «середніх цін». Основними конкурентами є такі фірми-виробники як «Ceresit», «Полірем» (Україна), «Тенакс» (Латвія), «Dow Corning» (Бельгія), «Wacker Chemie» (Німеччина), «Makrosil», «Chemko» (Нідерланди), «Semin», німецькі фірми «Knauf», «Pufas»; польська «Atlas», фінська «Optiroc Maxit Group» (торгова марка «Ветоніт»), «Scanmix»; італійські «Index S.p.A», «Mapei», «Litokol» та інші.
У період з 1995 року підприємство розширювало збутову мережу в межах України. Так, на підприємстві працюють сім торгових регіональних представників в містах Київ, Дніпропетровськ, Донецьк, Харків, Рівне, Чернівці.
Таблиця 1.1. Основні економічні показники діяльності ТОВ «ЕМФІ» за 2007-2008 р.р
|
№ |
Показник |
Од. виміру |
Попередній рік |
Звітний рік |
Відхилення (+/-) |
Темп зміни, % |
|
|
1. |
Обсяг реалізації (без ПДВ) |
тис. грн. |
2208,2 |
3273,1 |
1064,9 |
1,48 |
|
|
4. |
ПДВ |
тис. грн. |
441,6 |
654,6 |
213,0 |
1,48 |
|
|
5. |
Валовий дохід: |
||||||
|
* сума |
тис. грн. |
507,9 |
818,3 |
310,4 |
1,61 |
||
|
* рівень |
% |
23,0 |
25,0 |
2,0 |
1,09 |
||
|
6. |
Валові витрати: |
||||||
|
* сума |
тис. грн. |
295,4 |
605,2 |
309,8 |
2,05 |
||
|
* рівень |
% |
13,4 |
18,5 |
5,1 |
1,38 |
||
|
7. |
Фонд оплати праці: |
||||||
|
* сума |
тис. грн. |
125,4 |
280,5 |
155,1 |
2,24 |
||
|
* рівень |
% |
5,7 |
8,6 |
2,9 |
1,51 |
||
|
8. |
Балансовий прибуток (збиток) |
||||||
|
* сума |
тис. грн. |
212,5 |
213,1 |
0,6 |
1,01 |
||
|
* рентабельність |
% |
6,5 |
9,6 |
3,1 |
1,48 |
||
|
9. |
Податкові платежі з прибутку |
тис. грн. |
53,1 |
53,3 |
0,1 |
1,0 |
|
|
10 |
Чистий прибуток |
||||||
|
* сума |
тис. грн. |
159,4 |
159,8 |
0,4 |
1,0 |
||
|
* рентабельність |
% |
4,9 |
7,2 |
2,3 |
1,47 |
||
Отже, вибрана як обєкт дослідження діяльність вище описаного підприємства є цікавою з огляду розкриття суті та структури комерційних витрат на підприємстві. Що і викладено в наступних розділах.
2.2 Система управління персоналом ТОВ «ЕМФІ»
Система управління персоналом, яка склалась на досліджуваному підприємстві під впливом запровадження прогресивних зарубіжних технологій управління персоналом та власний досвід, включає сьогодні такі підсистеми:
1. Аналіз та планування персоналу: до цієї підсистеми належать розробка кадрової політики, розробка стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу та ринку праці, кадрове планування, прогнозування потреб у персоналі, організація реклами та встановлення взаємодії із зовнішніми організаціями, що забезпечують підприємство кадрами.
2. Підбір та найм персоналу: проведення співбесід, тестів, анкетування для вияву інтелектуального рівня, професіоналізму, комунікативності та інших необхідних якостей.
3. Оцінювання персоналу: персональна оцінка - рівень знань, умінь, майстерності та особистісної відповідальності; оцінка виконуваної роботи та її результатів.
4. Організація навчання та підвищення кваліфікації персоналу: навчання персоналу, перепідготовка та підвищення кваліфікації, введення в посаду, організація кадрового зростання, реалізація службово-професійного просування та карєри співробітників, робота з кадровим резервом.
5. Атестація і ротація кадрів: проведення заходів, спрямованих на вияв відповідності результатів діяльності, якостей і потенціалу особистості працівника вимогам, що висуваються до виконуваної роботи.
6. Мотивація персоналу: розробка систем мотивації, вироблення систем оплати праці, участі персоналу в прибутках і капіталі підприємства, розробка форм морального стимулювання персоналу.
7. Облік співробітників підприємства: облік прийому, переміщення, винагород співробітників та стягнень з них, звільнення персоналу, організація ефективного використання персоналу, управління зайнятістю персоналу, кадрове діловодство.
8. Організація трудових відносин на підприємстві: оцінювання виконання персоналом своїх функціональних обовязків, формування у співробітників почуття відповідальності, аналіз та регулювання групових і міжособистісних відносин, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психологічна діагностика, встановлення норм корпоративної культури, робота зі скаргами на трудові відносини.
9. Створення умов праці: створення безпечних умов для праці співробітників; дотримання норм психофізіології праці, ергономіки, технічної естетики; кадрова безпека.
10. Соціальний розвиток та соціальне партнерство: організація харчування, медичного і побутового обслуговування, відпочинку та культурно-оздоровчих заходів, управління конфліктами та стресами, організація соціального страхування.
11. Правове та інформаційне забезпечення процесу управління персоналом: вирішення правових питань трудових відносин, підготовка нормативних документів, що їх регулюють, забезпечення необхідною інформацією всіх підрозділів управління персоналом.
Організаційна структура ТОВ «ЕМФІ» подана в додатку Б.
На підприємстві для кожної посади складена посадова інструкція. Розглянемо їх більш детально.
Згідно посадової інструкції до обовязків комерційного директора ТОВ «ЕМФІ» належать:
координація роботи торгових представників та здійснення контроль за виконанням місячного, квартального та річного планів реалізації продукції;
керівництво відвантаженням товару на склади торгових представників, забезпечення ефективного використання матеріальних та фінансових ресурсів, зниження їх витрат;
централізоване формування замовлення продукції від торгових представників;
розробка технічної документації щодо технічних властивостей, технології та сфер застосування продукції, що реалізовується підприємством, та організація контролю за забезпеченням документацією торгових представників та клієнтів;
проведення роботи з інформування, навчання та консультування клієнтів та працівників підприємства про технологічні властивості продукції та способи її застосування;
проведення заходів щодо збільшення обсягів продажу продукції, розширення прямих постійних торгових звязків з потенційними клієнтами;
забезпечення виконання завдань і зобовязань по поставкам продукції (за якістю, номенклатурою, кількістю, терміном та іншими умовами поставок) клієнтам;
прийом замовлення від клієнтів та здійснення обліку комерційних операцій шляхом оформлення облікової документації по відвантаженню (накладних, податкових накладних, рахунків);
здійснення контролю за терміновістю дебіторської заборгованості підприємства, проводячи заходи по оптимізації заборгованості клієнтів підприємству;
вивчення можливості та зміни на ринках продукції, що реалізує підприємство;
надання допомоги з прийому та відвантаження продукції зі складу підприємства у м. Львів клієнтам та торговим представникам;
керівництво працівниками комерційного відділу;
в складі комісії здійснювати інвентаризацію продукції на складах підприємства;
матеріальна відповідальність за надані матеріальні цінності згідно інвентаризації;
виконання посадових обовязків завідуючого складом у випадку його відсутності на фірмі;
забезпечення виконання протипожежних заходів і утримання в належному стані пожежного інвентарю.
забезпечення організації технічного огляду автотранспорту підприємства
та належно оформленням документів для технічного огляду, дозволів
для транспорту;
- забезпечення організації збуту продукції відповідними документами та сертифікатами (гігієнічними, екологічними, якості і т.д.)
Комерційний директор повинен знати:
методи управління структурними одиницями підприємства;
порядок укладання і оформлення торгових угод підприємства з клієнтами;
способи транспортування продукції зі складу м. Львів до складів торгових представників та методи оптимізації транспортних витрат підприємства;
технологічні характеристики продукції;
особливості ринків продукції, що реалізується та тенденції їх розвитку;
порядок оформлення накладних, податкових накладних, рахунків, комерційних угод;
основи роботи з оргтехнікою (факсом, компютером, принтером, ксероксом і ін.);
правила внутрішнього трудового розпорядку;
основи трудового законодавства, правила і норми охорони праці, техніки безпеки і протипожежного захисту.
До кваліфікаційних вимог до посади комерційного директора входять вища технічна або економічна освіта і стаж роботи комерційного директора або менеджера збуту не менше 3-х років.
Наступною розглянемо посадову інструкцію директора з питань економіки та управління. Він виконує такі обовязки:
організовує економічну діяльність підприємства, спрямовану на підвищення продуктивності праці, ефективне використання матеріальних, технічних та фінансових ресурсів підприємства, зниження собівартості продукції, забезпечення оптимального співвідношення темпів росту продуктивності праці та заробітної плати;
методично керує та координує діяльність працівників підприємства по складанню перспективних планів економічного розвитку фірми;
організовує проведення комплексного економічного аналізу і оцінки результатів торгової та господарської діяльності підприємства та торгових представників зокрема;
затверджує річні плани продажу, план прибутків та видатків підприємства, представляє їх власникам підприємства;
забезпечує дотримання планово-фінансової дисципліни;
визначає ціни на весь асортимент продукції, забезпечуючи їх конкурентноздатність на регіональних ринках України;
визначає можливі знижки на певні групи товарів чи окремі товари для конкретних клієнтів;
бере участь у роботі по удосконаленню організації процесу просування продукції;
забезпечуючи безперервність процесу продажу продукції зі складів підприємства, виконання зобовязань перед клієнтами;
організовує процес розмитнення продукції, працює з брокерською фірмою та митницею;
організовує прийом і необхідне обслуговування делегацій і осіб, що прибули в службове відрядження;
дає пропозиції щодо преміювання, дисциплінарних стягнень, застосування заходів матеріального заохочення працівників;
контролює дотримання працівниками правил та норм охорони праці і техніки безпеки, трудової дисципліни, правил внутрішнього розпорядку;
несе матеріальну відповідальність за надані на робочому місці матеріальні цінності згідно інвентаризації матеріальних цінностей підприємства;
є першим заступником генерального директора, здійснює оперативне керування діяльністю директорів підприємства;
керує діяльністю працівників економічного відділу.
Директора з питань економіки та управління повинен знати:
закони, постанови, методичні та нормативні матеріали, що стосуються економічної діяльності спільних підприємств;
перспективи розвитку підприємства;
порядок розвитку підприємства;
порядок роботи та затвердження планів фінансово-господарської діяльності підприємства;
економічні методи управління підприємством;
організацію, форми та методи планування, аналізу та оцінки діяльності підприємства;
порядок укладання та виконання господарських угод;
основи менеджменту та маркетингу;
процедуру замитнення, розмитнення продукції та її документальне супроводження;
методи ціноутворення;
економіку, організацію торгової діяльності, праці та управління;
правила та норми охорони праці, техніки безпеки, протипожежного захисту;
правила внутрішнього трудового розпорядку.
Кваліфікаційні вимоги до посади директора з питань економіки та управління: вища економічна освіта або спеціальна економічна освіта та стаж роботи економістом чи головним бухгалтером не менше 3-х років.
До обовязків директора з питань маркетингу та планування ТОВ «ЕМФІ» входить:
здійснення організації маркетингової діяльності на підприємстві;
проведення маркетингових досліджень і аналізу ринків продукції, вивчення цін конкурентів, тенденції розвитку ринків, номенклатуру конкурентного середовища;
здійснення збору, обробки та аналізу інформації щодо клієнтури підприємства;
організація рекламної діяльності на фірмі, ефективно використовуючи фінансові та матеріальні ресурси, контроль вчасного документального оформлення відносин підприємства з рекламними агенціями, редакціями. видавництвами і т. п.;
підготовка звіт та проекту плану рекламних видатків помісячно і за рік;
участь в розробці нормативних документів діяльності підприємства, що стосуються маркетингової діяльності фірми та трудових відносин на підприємстві;
підготовка виставочних стендів фірми, забезпечуючи його матеріальне та технічне оснащення, працює на спеціалізованих виставках, ярмарках, представляючи інтереси фірми;
здійснення підготовки та організації проведення навчальних семінарів працівників та клієнтів фірми по вивченню продукції та технології її застосування;
підготовка претензійних лисів та необхідної документації для розгляду претензій в Господарському та Третейському суді;
участь в оцінці та аналізі фінансово-господарської діяльності підприємства;
підготовка проектів місячних та річних планів реалізації продукції, плану прибутків;
участь в маркетинговому контролі планової діяльності фірми;
забезпечення працівників фірми та клієнтів рекламно-інформаційними матеріалами;
підготовка документації для розмитнення імпортної продукції, затвердження її у відповідних установах та організаціях;
матеріальна відповідальність за надані на робочому місці матеріальні цінності згідно інвентаризації матеріальних цінностей підприємства;
керівництво працівниками відділу маркетингу та планування.
Директор з питань маркетингу та планування повинен знати:
суть, принципи та функції маркетингу та напрямків його використання в умовах ринкової економіки;
особливості імпортного маркетингу та ступінь необхідності його застосування в зовнішньоекономічній діяльності;
принципи сегментації ринку та вибору цільових ринкових сегментів та ніш;
методи маркетингових досліджень для інформаційного забезпечення управління конкурентоздатністю продукції;
форми і методи вивчення ринкового попиту;
основи розробки програми маркетингу;
принципи ціноутворення;
засоби реклами та шляхи оптимізації рекламних витрат;
методи визначення оптимальної структури асортименту з пріоритетом н ових товарів;
нормативні акти, закони, постанови щодо ввезення товарів та процедуру розмитнення імпортної продукції;
правила та норми охорони праці, техніки безпеки, протипожежного захисту, правила внутрішнього трудового розпорядку.
Кваліфікаційні вимоги до посади директора з питань маркетингу та планування: вища економічна освіта та досвід роботи менеджера з маркетингу чи роботи по плануванню фінансово-господарської діяльності підприємства не менше 3-х років.
Головний бухгалтер ТОВ «ЕМФІ» згідно посадової інструкції виконує такі посадові обовязки:
здійснює організацію бухгалтерського обліку фінансово-господарської діяльності та контролю за економним використанням його матеріальних, трудових та фінансових ресурсів;
забезпечує раціональну організацію обліку і звітності по відвантаженню продукції регіональних торгових представників та працівників офісу в м. Львів, м. Київ;
організовує облік надходження грошових коштів, товарно-матеріальних цінностей, основних засобів і своєчасно відображає операції їх руху на рахунках бухгалтерського обліку;
здійснює облік витрат виробництва та обігу, виконання статей кошторису витрат, реалізації продукції, а також проведення робіт, повязаних із здійсненням фінансових, розрахункових і кредитних операцій на основі контролю за їх законністю, своєчасністю, економічним обґрунтуванням їх доцільності;
організовує проведення розрахунків по заробітній платі із працівниками, своєчасне нарахування і перерахунок відповідних платежів у бюджет, внесків на державне соціальне страхування, відрахування коштів і проведення необхідних розрахунків із банківськими установами, діловими партнерами;
здійснює контроль за відвантаженням товару підприємством та за проплатами клієнтів;
здійснює контроль за дотриманням порядку оформлення первинних та бухгалтерських документів, розрахунків та платіжних зобовязань, за встановленням посадових окладів і витрачанням фонду заробітної плати;
контролює за процесом проведення інвентаризації грошових коштів, товарно-матеріальних цінностей та основних засобів, організовує процес перевірки зі сторони компетентних органів та організацій та проводить документальні ревізії у структурних підрозділах.
бере участь у проведенні фінансово-економічного аналізу торгової та господарської діяльності на основі даних бухгалтерського обліку та звітності з метою вияву внутрішніх резервів та економного використання господарських та трудових ресурсів підприємства;
приймає заходи щодо попередження недостач, незаконного витрачання грошових коштів і товарно-матеріальних цінностей та інших порушень та недотримання чинного фінансового та господарського законодавства шляхом оформлення відповідних матеріалів і у необхідних випадках передає їх у відповідні органи;
проводить необхідну роботу щодо дотримання штатної фінансової та касової дисципліни, своєчасного та правильного оформлення бухгалтерських документів, їх зберігання в установленому порядку і визначених правилах;
забезпечує складання документів бухгалтерської звітності і їх своєчасне подання у визначені чинним законодавством та статутом підприємства організації та установи;
надає організаційно-методичну допомогу працівникам щодо питань бухобліку, контролю, звітності економічного аналізу, які стосуються діяльності підприємства та його структурних підрозділів;
здійснює керівництво роботою працівників відділу бухгалтерії, забезпечуючи при цьому дотримання умов конфіденційності та збереження комерційної таємниці про діяльність;
несе матеріальну відповідальність за надані на робочому місці матеріальні цінності згідно інвентаризації матеріальних цінностей підприємства.
Головний бухгалтер повинен знати:
необхідні чинні нормативні, методичні та інші керівні матеріали, які стосуються організації бухгалтерського обліку та звітності, правила і порядок його проведення;
порядок проведення касово-розрахункових операцій та організацію документообороту з питання бухобліку та звітності;
правила та порядок приймання, оприбуткування, зберігання і витрачання грошових коштів, товарно-матеріальних та інших цінностей, проведення їх інвентаризації, розрахунків та платіжних зобовязань.
порядок і терміни складання і подання у відповідні установи необхідні бухгалтерські документи, правила проведення перевірок і документальних ревізій (аудиту);
вміти застосовувати сучасні компютерні (програмні) технології з питань бухгалтерського обліку із їх практичним використанням у процесі роботи на персональному компютері;
організацію бухобліку і звітності відповідно до міжнародних стандартів;
основи менеджменту, маркетингу, економіки, фінансів, права;
правила і норми охорони праці, техніки безпеки, виробничої санітарії і протипожежного захисту з урахуванням особливостей фінансово-господарської та комерційно-виробничої діяльності ТОВ «ЕМФІ».
Кваліфікаційні вимоги до посади головного бухгалтера: вища спеціальна економічна освіта і стаж фінансово-бухгалтерської роботи не менше 5 років.
Посадова інструкція завідувача складом передбачає такі посадові обовязки:
- керівництво відвантаженням товару на склади торгових представників, забезпечення ефективного використання матеріальних ресурсів;
керівництво роботами по прийому, зберіганню та видачі продукції на складі м. Львів по її розміщенню, враховуючи найбільш раціональне використання складської площі, доступність необхідної продукції;
забезпечення необхідних умов та дотримання режиму зберігання, враховуючи особливості зберігання продукції, правила та норми протипожежного захисту та безпеки;
ведення фізичного обліку складських операцій складу у м. Львів, забезпечення дотримання правил оформлення і звітності прихідно-розхідних документів;
щомісячна та поквартальна участь в інвентаризації продукції на складі м. Львів в присутності комісії;
облік руху продукції, враховуючи терміни використання продукції та відображає дану інформацію у звітах, які представляє головному бухгалтеру;
організація проведення завантажувально-розвантажувальних робіт на складі, враховуючи правила безпеки, протипожежної безпеки;
матеріальна відповідальність за надані на робочому місці матеріальні цінності згідно інвентаризації матеріальних цінностей підприємства;
здійснення прямої доставки продукції клієнтам у межах м. Львова та Львівської області.
Завідуючий складом повинен знати:
положення, інструкції та інші нормативні документи по організації складського господарства;
стандарти та технічні умови зберігання продукції;
організацію завантажувально-розвантажувальних робіт;
правила і порядок зберігання та складування продукції, положення та інструкції по їх обліку;
правила внутрішнього трудового розпорядку;
правила і норми охорони праці, техніки безпеки, протипожежного захисту.
Кваліфікаційні вимоги до посади завідуючого складом: середня спеціальна освіта і стаж роботи по обліку та контролю не менше 1-го року або загальна середня освіта і стаж роботи по обліку і контролю не менше 3-х років.
Посадова інструкція торгового представника ТОВ «ЕМФІ» передбачає такі посадові обовязки:
здійснення організації збуту продукції підприємства у відповідності з плановими завданнями та укладеними угодами;
проведення обліку операцій продажу продукції шляхом оформлення облікової документації по відвантаженню продукції (накладних, податкових накладних, рахунків);
звітність перед комерційним директором про обсяги, номенклатуру реалізованої продукції, тощо у торговому звіті кожного 15-го та останнього числа поточного місяця.
проведення заходів із забезпечення своєчасного надходження коштів за реалізовану продукцію, враховуючи вимоги підприємства щодо термінів та розміру допустимої дебіторської заборгованості підприємству;
організація прийому, раціональне складування продукції, забезпечуючи умови зберігання продукції;
проведення перспективного щорічного планування по відвантаженню продукції клієнтам та до 1-го грудня поточного року інформування комерційного директора про план обсягів реалізації продукції у наступному році;
проведення роботи з вивчення попиту на продукцію підприємства; цін продукції та ринкової стратегії конкурентів; номенклатури потенційних клієнтів;
участь в рекламних заходах підприємства (участь у виставках, ярмарках, семінарах тощо);
узгодження та участь в укладанні угод на поставку продукції клієнтам, здійснює реєстрацію угод;
вивчення технічних характеристик та технології використання продукції підприємства; за вимогою клієнта надає консультацію щодо технології використання реалізованої продукції;
матеріальна відповідальність за надані на робочому місці матеріальні цінності згідно інвентаризації матеріальних цінностей підприємства.
Торговий представник повинен знати:
порядок оформлення накладних, рахунків, податкових накладних, комерційних угод;
порядок оформлення торгового звіту та звіту залишків продукції на складі;
методи планування збутової діяльності;
технічні характеристики продукції та технології їх використання;
основи маркетингу;
основи роботи з оргтехнікою;
правила і порядок зберігання і складування продукції;
правила і норми техніки безпеки, протипожежного захисту, правила внутрішнього трудового розпорядку.
Кваліфікаційні вимоги до посади торгового представника: стаж роботи за спеціальністю у сфері збуту не менше 5-ти років.
Посадові обовязки перекладача-референта ТОВ «ЕМФІ», передбачені посадовою інструкцією:
здійснює переклад при зустрічах та переговорах працівників ТОВ «ЕМФІ» з представниками іноземних фірм;
здійснює письмовий та усний переклад ділової та технічної документації українською, російською та французькою мовами;
приймає та реєструє кореспонденцію, адресно направляє її у відділи;
веде картотеку обліку проходження документальних матеріалів, видає необхідні довідки про зареєстровані документи;
відправляє виконану документацію за адресами;
веде облік прихідної та вихідної документації, систематизує та зберігає документи поточного архіву, забезпечує зберігання поточної службової документації;
готує та здає в архів підприємства документальні матеріали;
друкує службові документи, виконує копіювальні і розмножувальні роботи;
здійснює табельний облік, складає графік чергових відпусток до 15 квітня;
формує та веде особові справи працівників, вносить в них зміни, повязані з трудовою діяльністю;
заповнює трудові книжки, розраховує стаж роботи;
виконує технічні функції по забезпеченню і обслуговуванню генерального директора, заст. генерального директора та директорів відділів підприємства;
організовує телефонні переговори на підприємстві, приймає та передає телефонограми, записує у відсутність керівника та працівників прийняті повідомлення та доводить до їх відома, приймає та передає інформацію по факсу;
здійснює роботу по підготовці засідань і нарад, веде і оформляє протоколи;
створює банк даних адрес та телефонів клієнтів, партнерів, обслуговуючих підприємств;
несе матеріальну відповідальність за надані на робочому місці матеріальні цінності згідно інвентаризації матеріальних цінностей підприємства.
Перекладач-референт повинен знати:
французьку та англійську, російську мови;
правила орфографії та пунктуації у французькій. російській та українській мовах;
положення та інструкції по веденню діловодства підприємства;
стандарти уніфікованої системи організаційно-розпорядної документації;
структуру підприємства та його відділів;
порядок контролю за проходженням службових документів;
правила внутрішнього трудового розпорядку;
правила та норми охорони праці, техніки безпеки виробничої санітарії та протипожежного захисту;
організацію табельного обліку;
інструкції, положення по веденню трудової книжки і особової справи;
основи трудового законодавства;
основи роботи з персональним компютером та офісною оргтехнікою;
правила друкування різних документів.
Кваліфікаційні вимоги: вища спеціальна освіта (французька мова).
І на завершення розглянемо посадову інструкцію водія ТОВ «ЕМФІ». Функціональні обовязки:
здійснює перевезення товару та працівників ТОВ транспортними засобами підприємства;
підтримує транспортні засоби в задовільному технічному стані, забезпечуючи своєчасний поточний та капітальний ремонт;
бере участь у розванатажувально-завантажувальних роботах;
паркує транспортні засоби на автостоянки;
підтримує транспортні засоби у чистоті;
забезпечує сервісне обслуговування транспортних засобів;
несе матеріальну відповідальність за надані на робочому місці матеріальні цінності згідно інвентаризації матеріальних цінностей підприємства.
Водій повинен знати:
правила дорожнього руху;
основи керування легковим автомобілем;
правила внутрішнього трудового розпорядку;
правила та норми охорони праці, техніки безпеки, протипожежного захисту, надання першої допомоги.
Кваліфікаційні вимоги до посади водія: наявність прав водія І-ї В, С категорії та досвід роботи водієм не менше 1-го року.
Успіх управління персоналом ТОВ «ЕМФІ» визначається двома основними чинниками:
- здатністю підприємства чітко визначити, яка поведінка працівників потрібна для досягнення його стратегії;
- можливістю застосовувати ефективні управлінські важелі для спрямування працівників на бажану поведінку.
Обидва завдання однаково важливі й складні, особливо в умовах ринкової трансформації економіки.
Найважливішими особливостями сучасного процесу вдосконалення управління персоналом ТОВ «ЕМФІ» є:
розширення повноважень виконавців на місцях і зміна форми контролю;
спільне прийняття господарських рішень і створення атмосфери довіри на підприємстві;
розвиток механізмів планування карєри для ключових працівників;
комплексне бачення проблем і цілісний підхід до людських ресурсів у взаємозвязку зі стратегічними установками підприємства;
створення корпоративної культури інноваційного типу.
2.3 Аналіз регламентування та нормування робочого місця в ТОВ «ЕМФІ»
Серед заходів, спрямованих на раціоналізацію управлінської праці, особливе місце займає його нормування.
Нормування праці - це встановлення міри витрат праці на виконання визначеного обсягу робіт у даних організаційно-технічних умовах.
Завданням нормування праці є визначення трудомісткості робіт і необхідної для їхнього виконання чисельності працівників.
Без обґрунтованих норм неможлива раціоналізація процесів розподілу і кооперації праці, розробка прогресивних технологій, удосконалення методів роботи апарату управління.
Відсутність твердих нормативів на виконання окремих видів робіт веде до того, що одні виконавці не мають нормального навантаження протягом робочого дня, а інші, навпаки, перевантажені. Це породжує конфліктні ситуації, веде до нераціонального використання знань і досвіду працівників апарату управління.
Уважне спостереження за роботою менеджера дозволяє погодитися із ствердженням С.Н. Паркінсона про те, що для марної витрати часу границь практично немає. Нестача часу не дозволяє успішно справлятися з покладеними обовязками, приводить до перенапруження в процесі роботи. Слова «у нас немає часу», часто повторювані деякими менеджерами, є яскравим показником недостатнього уміння управління своїм робочим часом і недостатньо ефективної організації праці. Дослідження показують, що у звязку з невмінням правильно розподіляти час корисна зайнятість менеджерів не перевищує 70-80%.
Незадоволеність нестачею часу повинна змусити менеджера періодично проводити аналіз його використання.
Для вивчення використання робочого часу менеджера необхідно проаналізувати наступні моменти:
· чи дозволяє собі менеджер витрачати час на інших?
· чи витрачає менеджер час на дрібні неважливі справи?
· чи дозволяє собі менеджер віднімати час на емоції?
· чи вміє менеджер досить добре планувати і чи не створює собі роботу, що потребує додаткових витрат часу?
· чи робить менеджер те, що могли б виконувати інші?
· чи досягає менеджер мети у встановлений ним термін?
Для аналізу змісту роботи менеджера необхідно здійснювати класифікацію робіт, що ним виконуються.
Класифікація видів робіт для аналізу змісту роботи менеджера:
1. За змістом:
· комплексні;
· економічні;
· технічні та ін.
2. За характером спонукальних причин:
· за власною ініціативою;
· з ініціативи підлеглих;
· з ініціативи зверху (у залежності від рівня управління).
3. За періодом, що охоплює управлінську діяльність:
· короткострокові;
· середньострокові;
· довгострокові.
4. За характером виконуваної діяльності:
· збори, наради;
· прийом відвідувачів;
· обхід та ін.
Резерви часу менеджера є обмеженими, тому виникає питання про його раціональне використання, економію. Від цього багато в чому залежить успіх будь-якого працівника.
Основні принципи техніки ведення обліку часу менеджера полягають у наступному:
- ретельний облік усіх витрат часу - перевірка твердості рішення раціонально організувати свій час;
- викриття простоїв, повільності - основа обґрунтованих реальних планів майбутніх справ;
- перш ніж змінити способи роботи, необхідно їх ретельно вивчити;
- навчитися планувати час - дійсна трудова перемога.
Як свідчить практика успішних менеджерів різних рівнів, досить раз у квартал протягом 7-10 днів робити ревізію своєї діяльності з погляду витрат часу. Однак сам по собі облік нічого не дасть. Потрібен систематичний аналіз, який повинен враховувати, з одного боку, чи дійсно виконувана робота відповідає посаді, знанням, кваліфікації, а з іншого боку, чи не суперечать витрати часу на виконувані роботи розумним, раціональним підходам до використання часу.
Фотографія робочого часу (індивідуальна і групова; суцільна і вибіркова) доцільна при обстеженні великої групи виконавців, що здійснюють ідентичні роботи, з охопленням їх усіх або більшої частини, як правило, протягом 10 - 15 днів по 5 днів у кожній декаді місяця в періоди з найбільш типовим складом робіт.
Основними документами при цьому є карта фотографій, що містить назву підрозділу, дату, відомості про тих, що спостерігаються, характеристики робочого місця, обладнання і лист спостереження, який відображає час початку і закінчення окремих операцій, їх тривалість, поєднання, результати, примітки, з яким працівника знайомлять.
Внаслідок цієї роботи складаються дві таблиці, в одній з яких відображаються витрати часу в хвилинах на кожний вид робіт і терміни їх проведення; у другій - втрати часу, їх причини, період, коли вони мали місце. На їх основі проводиться аналіз, у межах якого визначаються величина і питома вага корисних витрат; втрат часу, що залежать і що не залежать від виконавців; кількість часу, необхідного для виконання певних операцій (творчих, логічних, допоміжних). Різновиди фотографії:
- метод моментних спостережень: фіксуються не витрати часу, а дані про те, чим працівник займався у певні випадково вибрані моменти. При цьому розрізнюють індивідуальні, групові і маршрутні спостереження (за обєктом, що рухається по певному маршруту, або за декількома обєктами, розташованими далеко один від одного). Метод моментних спостережень забезпечує високу точність результатів при відносно невеликих витратах часу і коштів, але його використання вимагає високої кваліфікації, тому частіше він застосовується керівником в порядку контролю при обході робочих місць підлеглих;
- самофотографія (основою якою є карта самофотографії). Карта самофотографії містить наступні відомості: прізвище, імя і по батькові працівника, посада, стаж роботи за спеціальністю, зокрема, на даному підприємстві, перелік елементів витрат робочого часу, витрати часу по днях тижня (дві графи - кількість спостережень у день і сумарні витрати), анкету з побажаннями.
Витрати робочого часу, отримані в результаті самофотографії, підраховуються по окремих видах (елементах) робіт. Потім складаються зведені таблиці по посадах, по видах робіт, по стажу, на основі яких виявляються втрати часу, повязані з недоліками в організації і обслуговуванні робочих місць, нераціональним використанням технічних засобів.
Виділивши категорії «роботи» і «перешкоди» в результаті фотографії робочого часу, варто визначити, скільки часу витрачено на кожну роботу і кожну перешкоду.
Усі види робіт систематизуються і класифікуються таким чином:
Роботи великої важливості, що входять у службові обовязки і їх не можна доручити іншим, а також роботи, відкладення виконання яких може завдати шкоди організації.
Невідкладні роботи, які не є, однак, важливими.
Роботи, що мають або поки мають другорядне значення, які також варто виконати.
Роботи, які варто було б доручити іншим.
Непотрібні роботи.
Перешкоди:
Важлива, яка не терпить відкладення справа, що належить до функцій менеджера.
Важлива справа, однак, може і почекати, тому перешкода невиправдана.
Зовсім другорядна справа, що не є компетенцією менеджера.
Дрібязки.
Після систематизації і складання в результаті самофотографії переліку основних «робіт» і «перешкод» необхідно менеджерові вирішити:
· від яких робіт можна взагалі відмовитися;
· які роботи варто доручити іншим особам (підлеглим і т. п.);
· для яких робіт необхідні додаткові кадри і яким чином їх підготувати;
· які більш раціональні методи організації праці варто застосувати з метою прискорення виконання робіт без втрати їхньої ефективності;
· які роботи можна перенести на інший час дня, тижня, коли перешкод буде менше;
· які перешкоди в майбутньому повинні вміти «перехоплювати» інші посадові особи (підлеглі, секретар, референт і т. п.);
· які перешкоди варто направити в русло планомірних службових заходів (наприклад, щотижневі наради зі співробітниками, обхід території підприємства і т. п.).
Формою самофотографії є щоденник робочого часу керівника або фахівця. Роботи в ньому записуються у тій послідовності, в якій вони виконуються, і відповідно записуються витрати часу на них. Існують книжкова, реєстрова карткова форми ведення такого щоденника, аналіз яких дозволяє економити до 50% робочого часу.
У таблиці 2.2 наведено нормативи та фактичне використання робочого часу менеджера з маркетингу та планування ТОВ «ЕМФІ»
Таблиця 2.2. Нормативи витрат робочого часу (%) директора ТОВ «ЕМФІ»
|
№ з/п |
Зміст праці |
Фактична структура |
Нормативна структура |
|
|
1 |
Планування і проектування виробництва |
13,1 |
4,5 |
|
|
2 |
Спеціальні роботи по професії |
4,1 |
0 |
|
|
3 |
Вивчення і вдосконалення передового досвіду |
0,2 |
0,4 |
|
|
4 |
Робота з кадрами |
0,8 |
5,3 |
|
|
5 |
Оперативне керування |
22,2 |
34,1 |
|
|
6 |
Облік і аналіз виробництва |
20,3 |
4,7 |
|
|
7 |
Постачання і реалізація та інші зовнішні звязки |
18,2 |
19,8 |
|
|
8 |
Робота з кореспонденцією |
1,8 |
4,5 |
|
|
9 |
Засідання, збори в господарстві |
12,7 |
6,3 |
|
|
10 |
Переходи і переїзди |
0,4 |
14,8 |
|
|
11 |
Інші роботи та витрати робочого часу |
6,2 |
5,6 |
|
|
Всього |
100 |
100 |
||
Провівши фотоспостереження за роботою директора ТОВ «ЕМФІ» та порівнявши фактичну структуру робочого часу із нормативною, можна зробити наступні висновки, що найбільше робочого часу витрачається на оперативне керування - 22,2%, але в порівнянні з нормативом - менше (34,1); на облік і аналіз виробництва приходиться 20,3% в порівнянні з нормативом - 4,7.
Близько з нормативом: на постачання, реалізацію та інші зовнішні звязки - 18,2 (19,8); вивчення і вдосконалення передового досвіду - 0,2 (0,4); інші роботи та витрати робочого часу - 6,2 (5,6).
На планування і проектування виробництва - 13,1 (норматив 4,5); засідання, збори в господарстві 12,7 (норматив 6,3). І на всі інші види діяльності - менше пяти.
Основними причинами втрати часу в діяльності менеджера з маркетингу та планування є:
- нечітке визначення цілей і пріоритетів, внаслідок чого люди не можуть правильно зорієнтуватися в ситуації, а тому беруть на себе або дуже багато, або дуже мало роботи;
- незадовільна організація планування, що не дозволяє менеджеру справитися з розподілом часу на виконання своїх справ;
- неорганізованість і недисциплінованість підлеглих, що приводить до багаторазової переробки однієї і тієї ж роботи;
- відсутність необхідної інформації для прийняття рішень, внаслідок чого їх доводиться постійно відкладати;
- нерішучість менеджера, невміння працювати з партнерами, підлеглими, відвідувачами, проводити збори і наради. Менеджеру необхідно проводити інвентаризацію часу за кілька робочих днів, щоб проаналізувати свій робочий стиль і розкрити причини виникаючих дефіцитів часу.
Для того, щоб зрозуміти всю глибину проблеми управління часом менеджера, необхідно зрозуміти насамперед причини дефіциту часу, до яких належать:
Постійний поспіх. При поспіху керівник не встигає навіть зосередитися на проблемі. Отже, він не думає про засоби вирішення, а керується першим, що прийшло на думку.
Накопичення робіт. При цьому керівник починає займатися різноманітними дрібними і не дуже важливими справами. У нього немає чіткого розподілу робіт за ступенем важливості, і він не займається аналізом ключових, перспективних питань.
Постійні доопрацювання вдома. При цьому час, відведений на відпочинок, витрачається на роботу, що позначається на його працездатності наступного дня і в остаточному підсумку призводить до втрати здоровя.
Перевтома. Наслідок тривалої роботи в умовах постійного поспіху.
Метушливість. Це результат поганої організованості дня, а також іноді залежить від імпульсивності й особливостей людини.
Безплановість роботи. Є результатом способу життя не тільки самого керівника, але й загального стилю життя даної організації.
Слабка мотивація праці. Наслідком є низька продуктивність, яка породжує хронічну нестачу часу.
Отже, фотографія робочого часу є досить універсальним і доступним інструментом нормування праці, вивчення структури витрат робочого часу, перевірки дотримання технологічної дисципліни, розробки заходів щодо підвищення продуктивності праці і скорочення непродуктивних втрат робочого часу. Фотографія робочого часу може застосовуватися незалежно від наявності або відсутності норм часу на підприємстві. Використання фотографії дає практичний результат для нормування праці всіх категорій персоналу: керівників, професіоналів, фахівців, технічних службовців і робітників.
3. Шляхи удосокналення методології посадового аналізу в сучасних умовах
3.1 Моделі компетенцій у системі посадового регулювання діяльності персоналу
У сучасних умовах функціонування ринкової економіки організації вимушені здійснювати свою діяльність в умовах нестабільного середовища, тому керівництву життєво необхідні інновації, котрі допоможуть знайти талановитих і лояльних працівників, які здатні швидко реагувати на зміни і працювати в умовах невизначеності зовнішнього середовища. Не існує єдиного стандартного методу досягнення цієї мети, проте одним із сучасних ефективних засобів вирішення цієї проблеми є розроблення і впровадження компетенцій, цінність яких полягає у реалізації стратегії компанії і досягненні бізнес-цілей, у підвищенні стандартів праці і гарантій якості (висока управлінська культура, високі стандарти обслуговування клієнтів), у створенні прозорої системи управління (оцінка, винагорода, карєрний ріст), високому рівні мотивації працівників тощо. Саме цей підхід ми пропонує використати для покращення роботи ТОВ «ЕМФІ».
Для початку розглянемо основні поняття.
Компетентність - це уміння виконувати свої робочі функції відповідно до передбачених посадою стандартів. Компетентність має на увазі демонстрацію умінь на ділі у реальних робочих ситуаціях (включаючи повязаний з цим психологічний тиск), а не лише знання теорії або розуміння того, як це робиться.
Компетенції - це комплекс необхідних характеристик (якостей) працівника, які він проявляє в реальній діяльності для успішного досягнення поставлених цілей в конкретних умовах. До компетенцій відносяться як знання і навики, так і особисті характеристики: природжені здібності, емоційні особливості і вольові установки, що виявляються в поведінці.
Компетенція - це зміст та види поведінки, які люди схильні проявляти у процесі досягнення поставлених перед ними робочих цілей. Компетенція - це типова модель поведінки, знань і навиків працівника, яка сприяє найвищій ефективності виконання поставленого перед ним завдання. Тобто, це опис поведінки та дій, які можна спостерігати при відмінному виконанні роботи.
Таким чином, ці поняття близькі і взаємоповязані: щоб бути компетентним (уміти виконувати вимоги), треба володіти компетенціями (мати необхідні ділові якості).
Різні організації по-різному розуміють компетенції. Але в більшості випадків компетенції представлені у формі структури, яка переважно має такий вигляд (рис. 3.1).
101
Рис. 3.1. Типова схема структури компетенцій [55]
У структурі, представленій на рис. 3.1, поведінковими індикаторами є основні елементи кожної компетенції. Споріднені компетенції обєднані в кластери. Опис кожна компетенція починається з основних блоків - індикаторів поведінки.
Поведінкові індикатори - це стандарти поведінки, що спостерігаються в діях людини, яка володіє конкретною компетенцією. Предметом спостереження обирається прояв високої компетенції. Прояв слабкої, неефективної компетенції теж може стати предметом спостереження і вивчення, але такий підхід використовується рідко.
У Додатку Г поведінкові індикатори представлені прикладами ефективної компетенції. Приклад, поведінкові індикатори компетенції «РОБОТА З ІНФОРМАЦІЄЮ», тобто дії в процесі збору і аналізу інформації, включають такі здібності працівників:
- знаходити і використовує плідні джерела інформації;
- точно визначає тип і форму необхідної інформації;
- отримувати потрібну інформацію і зберігає її в зручному для роботи форматі.
Кожна компетенція - це набір споріднених поведінкових індикаторів. Ці індикатори обєднуються в один або декілька блоків - залежно від обєму компетенції.
Компетенції без рівнів утворюють просту модель, тобто модель, яка охоплює види робіт з простими стандартами поведінки, може мати один перелік індикаторів для всіх компетенцій. У цій моделі всі поведінкові індикатори відносяться до всіх видів діяльності. Наприклад, модель, яка описує роботу лише старших менеджерів компанії, в розділі «Планування і організація» може включати наступні індикатори поведінки:
- складання планів, які розподіляють роботу по термінах і пріоритетах (від декількох тижнів до трьох років);
- складання планів, які точно відповідають цілям діяльності відділу;
- координування діяльність відділу з бізнес-планом компанії.
Єдиний перелік індикаторів поведінки - це те, що потрібне, тому що всі перелічені індикатори поведінки необхідні в роботі всіх старших менеджерів.
Сукупність рівневих компетенцій утворюють складну модель, яка охоплює широкий спектр робіт з різною категоричністю вимог. Поведінкові індикатори в рамках кожної компетенції можна звести в окремі переліки або розділити по «рівнях». Це дозволяє цілий ряд елементів різних компетенцій зводити під один заголовок, що зручно і необхідно, коли модель компетенцій повинна охоплювати широкий діапазон видів діяльності, робіт і функціональних ролей.
Наприклад, вміст компетенції «планування і організація» може використовуватись як для адміністративної, так і для ролі менеджера. Критерії, що ставляться до поведінки людей, зайнятих плануванням і організацією діяльності, різні для різних ролей, але розподіл критеріїв по рівнях дозволяє включити однорідні індикатори поведінки, необхідні при організації і плануванні, в одну модель компетенцій і не розробляти окремі моделі для кожної ролі. При цьому деякі компетенції матимуть всього один або два рівні, а інші - декілька рівнів.
Наприклад, в Додатку Г розглядаються декілька рівнів для кожної компетенції. Компетенція «ДОСЯГНЕННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ: планування» містить чотири рівні, а «ДОСЯГНЕННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ: чіткість менеджменту» - лише два рівні. Один із способів розподілу компетенцій на рівні - зведення стандартів поведінки в групи, позначені цифрами: чим складніше необхідні стандарти поведінки, тим вище рівень. Зазвичай існує певний звязок між рівнями компетенцій і складністю діяльності, але цей звязок не завжди безпосередній і однозначний. Наприклад, положення старшого менеджера вимагає від співробітника найвищого рівня компетенції «управління стосунками», тоді як молодші менеджери можуть виконувати обмежені за обємом ролі подібного роду (розбір претензій, ведення рахунків тощо). З цієї причини багато фірм уникають використання структур, що склалися в них, при складанні рівнів компетенцій.
Іншим методом розподілу компетенцій на рівні є розподіл за професійними якостями, які необхідні працівникові. Цей метод використовується тоді, коли модель компетенцій відноситься до одного рівня роботи або однієї ролі. Наприклад, модель може включати перелік наступних індикаторів:
- вихідні компетенції - це мінімальний набір вимог, необхідних для допуску до виконання роботи;
- видатні компетенції - рівень діяльності досвідченого співробітника;
- негативні компетенції - контрпродуктивні для ефективної роботи на будь-якому рівні стандарти поведінки.
Цей метод використовується у ситуаціях, коли необхідно оцінити різні ступені компетенції групи працівників.
Кластер компетенцій - це набір тісно повязаних між собою компетенцій (зазвичай від трьох до пяти в одній вязці). Більшість моделей компетенцій включають кластери, що відносяться до:
- інтелектуальної діяльності, наприклад, до аналізу проблем і ухвалення рішень;
- дій, наприклад, до досягнення конкретних результатів;
- взаємодії, наприклад, до роботи з людьми.
Модель компетенцій - це сукупність знань, умінь, навиків і особистих якостей, які необхідні для успішного виконання працівником поставленого перед ним завдання.
Модель компетенцій - це термін для позначення повного набору компетенцій (з рівнями або без них) і індикаторів веління. Моделі можуть містити детальний опис стандартів поведінки персоналу конкретного відділу або стандарти дій, що спрямовані на досягнення спеціальних цілей, але можуть включати і основні стандарти поведінка, розроблена для повного опису ділової структури або діяльності, направленої на досягнення комплексу різноманітних корпоративних цілей. Набір деталей, що входять в опис моделі компетенції, залежить від передбачуваного практичного вживання конкретної моделі (рис. 3.2)
101
Рис. 3.2. Типовий зміст моделі компетенцій [53]
Якщо всі компетенції, включені в модель, відносяться до всіх видів діяльності компанії або відділу, то таку модель часто називають «Основною моделлю компетенцій».
При створенні ефективної моделі компетенцій керівникам ТОВ «ЕМФІ» важливо памятати декілька правил [18]:
1. Модель компетенцій повинна відповідати стратегічним цілям і етапу життєвого циклу розвитку підприємства.
2. Модель компетенції повинна бути написаною простою і зрозумілою для всіх мовою.
3. Модель компетенцій не повинна містити великий перелік необхідних характеристик. Оптимальною кількістю вважається 10-15 компетенцій, які формують адекватну для даної посади модель.
4. Для кожної компетенції, що входить до складу моделі, слід обовязково прописати «індикатори поведінки», завдяки яким можна оцінити степінь вираження у працівника необхідних якостей.
5. При здійсненні управлінських процедур (підбір, оцінювання, розвиток, стимулювання тощо) необхідно застосовувати однакову модель компетенцій.
Існує три принципи, яких необхідно дотримуватись при створенні моделі компетенцій, а саме:
1. До розробки моделі необхідно залучати тих людей, які безпосередньо будуть її використовувати.
2. Надавати працівникам повну інформацію про те що і чому відбувається на підприємстві.
3. Прагнути, щоб стандарти поведінки, включені в компетенції, підходили всім користувачам, а форми застосування відповідали інтересам підприємства [56].
Схематично процес створення моделі компетенцій можна зобразити наступним чином (рис. 3.3).
101
Рис. 3.3. Процес створення моделі компетенцій [39]
Загалом алгоритм розробки моделі компетенцій для ТОВ «ЕМФІ» складатиметься з наступних етапів.
На першому етапі створення моделі компетенцій необхідно провести аналіз робіт тієї посади, для якої розробляється модель компетенцій.
Аналіз робіт - це процедура визначення специфіки і характеру робіт, яка включає опис робочої діяльності, норми виробництва, структуру робочого процесу, умови роботи, необхідність використання технічних засобів. Аналіз робіт дозволяє чітко визначити вимоги до знань, навиків та умінь працівник, який займає дану посаду [18].
Збір інформації для такого аналізу може здійснюватись наступними методами:
1. Глибинне інтервю з працівниками та їх безпосередніми керівниками. Це найбільш поширений спосіб визначення кола обовязків та зон відповідальності, що характерні для даної посади. Інтервю дозволяє отримати інформацію про виконувані робітниками функції, про проблеми, з якими вони зустрічаються в процесі роботи, степінь складності виконуваних завдань, рівень фізичного, емоційного та інтелектуального навантаження
2. Анкетування дозволяє охопити більшу цільову аудиторію з меншими затратами часу і структурувати запитання. Проте потрібно врахувати, що при розробці анкет слід особливу увагу приділити чіткості, ясності, зрозумілості в формуванні питань.
3. Спостереження за робочим процесом переважно використовується як додатковий метод збору інформації. Доцільно його використовувати в тих випадках, коли працівник виконує циклічні дії.
Другий етап розробки моделі компетенцій вимагає здійснення обробки, аналізу і зіставлення отриманих даних з бізнес-стратегією підприємства. Необхідно звести всю отриману інформацію в одне ціле і провести всесторонній аналіз робіт. При зіставленні результатів даного дослідження із стратегічними цілями компанії визначається роль і місце даної посади в бізнес-процесах, степінь її впливу на загальний результат, потенційні можливості та загрози.
Третій етап включає розробку Опису робіт.
Опис робіт - це документ, в якому міститься інформація про те, що реально робить працівник, як він це робить і в яких умова [18]. Він включає в себе:
1. набір кваліфікаційних характеристик (освіта, досвід роботи, спеціальні знання та навики, якими повинен володіти працівник);
2. особисті характеристики людини, її здатність до виконання конкретних функцій, типова манера поведінки і соціальна роль.
Ці характеристики групуються за ступенем вагомості та значущості для даної посади.
На четвертому етапі проходить безпосередня розробка моделі компетенцій з обовязковим описом кожної компетенції, яку вона включає, а також визначення позитивних та негативних поведінкових індикаторів.
Проте важливим є не лише правильно розробити модель компетенцій, а й ввести її в дію так, щоб вона принесла найбільшу ефективність. Для цього керівництву ТОВ «ЕМФІ» пропонується виконати такі кроки [36]:
Крок 1. Сформулювати необхідність введення змін і донести її до працівників підприємства.
Для цього потрібно:
- чітко сформулювати цілі;
- зробити результати очевидними, тобто описати практичну значущість від впровадження змін.
Для того, щоб мінімізувати такий ризик як страх перед змінами, вплив особистих інтересів і залучити працівників в процес реалізації змін потрібно показати особистим прикладом всю важливість компетенцій і визначити чіткий план дій.
Крок 2. Визначення і залучення осіб, які зацікавленні в змінах.
Їх можна класифікувати таким чином:
- ініціатор нововведення (керівництво компанії);
- лінійні менеджери (основні реалі затори змін);
- неформальні лідери, власна думка яких може як сприяти, так і стримувати процес впровадження змін;
- зовнішні агенти змін (консультанти, зовнішні експерти);
- внутрішні експерти (працівники компанії, клієнти, партнери, експерти, знання і вміння яких необхідні для розробки компетенцій);
- споживачі результатів (працівники компанії, які повинні сприйняти отримані результати).
Крок 3. Навчання змінам.
Прийнявши рішення про навчання персоналу топ-менеджер повинен пояснити лінійним менеджерам що таке компетенція, моделі компетенцій, як їх використовувати в управління і як будувати взаємовідносини з персоналом. Лінійні менеджери - основні користувачі моделей компетенцій в організації, тому навчання потрібно починати з них. Крім цього потрібно дати працівникам можливість набути знання і розвити навики, необхідні для ефективного виконання роботи.
Крок 4. Стимулювання і контроль за змінами.
Оскільки стимули повинні бути прозорими і зрозумілими, сучасними і дієвими, потрібно визначити ряд критеріїв для визначення рівня складності виконуваних робіт і їх реальної цінності для бізнесу.
Оскільки основною діяльністю ТОВ «ЕМФІ» є роздрібна і гуртова торгівля, а значну кількість працівників становлять торгові агенти, розглянемо приклад компетенції «Одержання і аналіз інформації, повязаної з продажами.
Дана компетенція полягає в здатності отримувати і аналізувати інформацію, яка сприяє розумінню специфіки актуального ринку продаж, а також обєму, співвідношення і вартості продукту, що пропонується. Дана компетенція необхідна в ситуаціях організації проведення персональних продаж, продаж по телефону, online продаж.
В описі цієї компетенції підкреслюється необхідність використання інформації про ринок і тої ролі, яку виконує торговий агент в процесі пошуку інформації, її аналізу та передбачувані наслідків для організації.
Необхідні вміння:
1. Консультуватись з колегами щодо інформації, яка їм необхідна для розвитку власних вмінь і розуміння клієнтів і ринку.
2. Знаходити відповідні джерела інформації, які мають відношення до ринку клеїв та герметиків, до конкретних клієнтів та конкурентів.
3. Гарантування надійності, вичерпності та достовірності кожного з джерел інформації.
4. Обирати і використовувати різноманітні аналітичні інструменти і методи аналізу інформації.
5. Збирати інформацію про продажі за допомогою спеціальних можливостей.
6. Визначати цільову категорію для кожного виду пропонованого продукту і налагоджувати ефективну комунікаційну схему.
7. Забезпечувати збереження інформації та її доступність відповідним категоріям людей.
8. Здійснювати безперервний моніторинг та оцінку якості, повязаної з продажем товарів.
9. Отримувати зворотній звязок від колег щодо актуальності та якості інформації про продажі, що використовується.
10. Працювати з колегами з ціллю виявлення необхідної інформації.
Дана компетенція вимагає певних навиків в роботі торгового агента:
1. Визначати баланс між вигідним і ризиковим використання інформації з ціллю забезпечення реалізації функції продажу.
2. Налагодження ефективних комунікаційних звязків з усіма зацікавленими учасниками процесу збору, аналізу та використання інформації про стан ринку клеїв та герметиків.
3. Безперервний зворотній звязок відносно якості отриманої інформації.
4. Ефективний та результативний аналіз інформації, повязаної з продажем продукції фірми.
5. Професіональна презентація результатів проведеного аналізу.
Також дана компетенція вимагає наявності наступних знань:
1. Важливість використання реальної та актуальної ринкової інформації.
2. визначення відмінності між первинними та вторинними даними.
3. Визначення тенденцій у сфері даних.
4. Визначення джерел інформації про ринок.
5. Використання різних аналітичних інструментів для аналізу інформації.
6. Використання різних способів презентації кількісної та якісної інформації про стан досліджуваного ринку.
7. Визначення способів отримання зворотного звязку від колег відносно якості про продажі.
8. Оцінка надійності, вичерпності та достовірності інформації про стан ринку.
9. Як використання інформації про продажі може змінити маркетингову стратегію підприємства.
Моделі компетенцій дозволяють створити набір критеріїв управління персоналом, а це, в свою чергу, надасть підприємству дві важливі переваги:
- можливість розробки загальної мови для описання ефективної роботи цілої організації, яка допоможе встановити взаєморозуміння між працівниками різних відділів та рівнів;
- можливість досягнення високого рівня узгодженості при оцінюванні працівників, при відборі кандидатів для підвищення, при розробленні програм навчання.
Проте, жодна модель компетенцій не принесе очікуваного ефекту, якщо будуть виконуватись типові помилки при впровадженні даної технології [18]:
- застосування шаблоні моделей компетенцій, які не адаптовані до умов і специфіки бізнесу даного підприємства;
- розробка моделей компетенцій під конкретну особу, а не під посаду;
- відсутність системності у використанні моделі;
- включення завищених вимог до працівників у компетенції, які не є обовязковими для даної посади.
Можна сказати, що моделі компетенцій - це вісь, навколо якої будується система управління персоналом підприємства. Значною перевагою даного підходу є його здатність не лише визначати найбільш професіонально компетентних працівників, а й працівників, які можуть бути максимально ефективні в рамках конкретної організаційної культури.
Отже, при правильному використанні даної методики моделі компетенції можуть здійснити великий вклад у досягнення цілей організації, таких як встановлення рівня виконання завдань; визначення необхідності підвищення якості виконання завдань; визначення потенціалу наслідування і розвитку; обговорення варіантів карєрного росту і напрямів діяльності працівників.
Проаналізувавши даний підхід, можна зробити висновок, що розроблення і впровадження моделі компетенцій дозволить підприємству перейти на нову, більш ефективну сходинку в управлінні персоналом. Окрім цього, він дозволить керівникам перейти від «режиму ручного управління», який потребує великих затрат часу і сил, до стандартизованих процедур.
3.2 Грейдинг як метод удосконалення системи управління персоналом підприємства
В умовах ринкових перетворень підвищується зацікавленість у результативності та ефективності праці. Особливої актуальності набуває проблема заохочення працівників до виконання праці. Ключовою рушійною силою, що спонукає до підвищення продуктивності праці, є мотивація працівників, головне призначення якої - обєднати інтереси та потреби працівників із завданнями організації. Тому особливу увагу керівництво підприємства повинне приділяти визначенню та використанню ефективних методів мотивації.
Якщо говорити про систему ефективного матеріального стимулювання персоналу в сучасних умовах і при сучасному розвитку, безумовно слід згадати такий новітній інструмент як грейдинг.
У 1943 році американський консультант Едвард Хей заснував компанію Hay Group, яка незабаром розробила метод направляючих профільних таблиць для оцінки посад за певними чинниками. Саме цей метод який поклав початок створення і впровадження системи грейдів на підприємствах. Метод Хея після Другої Світової війни став швидко поширюватися в західних країнах, набув широкою поширення на великих виробництвах і багато в чому сприяв економічному підйому в 1950-х рр.
Грейдинг (система грейдів) - це процес або сукупність процесів оцінки і рангування посад, внаслідок чого у відповідності з цінностями компанії посади розподіляються на певні групи, грейди [52].
Грейд (від англ. grade - рівень, ступінь, клас) - це група посад, які володіють однаковими цінностями для підприємства.
Система грейдів була розроблена в США на замовлення державних структур, які намагались визначити розмір заробітної плати чиновників одного професійного рівня, але котрі виконували різну роботу. В результаті було розроблено універсальну систему, яка враховувала ряд факторів (рівень відповідальності, стаж, знання та навики, результативність виконання робіт).
Це система посадових розрядів, що обєднує різні посади організації в єдину систему залежно від однотипності і значущості для організації робіт, що проводяться, а також від якості роботи окремого співробітника. Як правило, число грейдів відповідає числу ієрархічних рівнів в організації. Якщо в організації застосовується система грейдів, то - на відміну від вітчизняної тарифної сітки - високо кваліфікований фахівець може отримувати заробітну плату більшу від свого безпосереднього керівника.
Згідно системи грейдів розраховується базова частина оплати праці співробітників, здійснюється розробка корпоративної політики компенсацій і пільг. У багатьох випадках грейди впливають на змінну частину зарплати і навіть на соціальний пакет працівника. Цінність системи грейдів полягає в тому, що вона чіткіше орієнтована на бізнес-цілі та стратегію підприємства.
Компанії вводять у грейдинг посад для того, щоб:
- встановити обєктивну цінність кожного співробітника для компанії;
- підвищити прозорість карєрних перспектив для співробітників;
- збільшити ефективність використання фонду оплати праці від 10 до 50%;
- якісно оцінити нинішній персонал;
- привернути увагу потенційних кандидатів на ринку праці.
Грейдинг дозволяє систематизувати всі посади в компанії, встановити верхні і нижні кордони оплати праці для кожного рівня (грейда) і створити інструмент для нарахування зарплати в допомогу HR-менеджеру. Після впровадження системи грейдів кожен співробітник може побачити звязок між своєю роботою і доходами компанії.
Процес грейдингу може торкатися як оцінки посад незважаючи на осіб, так і оцінку конкретних людей, що займають певні позиції. Залежно від підходу можна розділити грейдинг на 2 типи: формальний і персональний.
Формальний підхід найчастіше спостерігається у великих компаніях, де є дуже багато різних підрозділів, і ієрархія персоналу є багатоступенева. Там неважливо, хто сьогодні обіймає ту або іншу посаду. Суть в тому, щоб показати кожному співробітникові дорогу вгору по карєрних (грейдових) сходах. Грейд тут залежить від цінності і важливості для компанії саме цієї посади.
Персональний підхід дозволяє оцінити і розподілити на грейди людей особисто. Це характерно для невеликих за чисельністю персоналу організацій. Тут враховується як цінність для компанії виконуваної роботи, так і цінність самої людини, з її унікальним набором компетенцій, особистих якостей, досвіду і таланту. Персональний підхід оцінки дуже корисний у тих організаціях, де кожен співробітник виконує різноманітні функції, інколи непрямі службові обовязки на постійній основі.
Грейдинг посад, який проводиться у великих стабільних компаніях з низькою плинністю кадрів, включає і особисту оцінку співробітника.
Впровадження системи грейдів є актуальним як для великих підприємств, так і для невеликих (табл. 3.1).
Грейдинг, в першу чергу, передбачає дослідження посад в середині організації з метою їх розподілу за значущістю. Для цього можуть використовуватись аналітичні (факторний метод, бальна оцінка, тощо) та неаналітичні (класифікація, метод парних порівнянь, метод прямого рангування) методи. Дамо коротку характеристику деяким з них.
Таблиця 3.1. Специфіка впровадження грейдів на підприємствах різної величини [32]
|
Грейди для середніх та великих підприємств |
Грейди для малих підприємств |
|
|
Критерії оцінки посад узагальненні ті формальні: освіта, досвід, підлеглість, самостійність, складність роботи, ціна помилки тощо. |
Критерії оцінки посад особистісні та спеціалізовані: професіоналізм, комунікативність, компетентність, відповідальність тощо. |
|
|
Для оцінки посад залучається широка група експертів, торкаються інтересів різних груп. |
Оцінка посад може бути виконана декількома експертами. |
|
|
Важко підтримувати систему в належному вигляді через велику кількість елементів та взаємозвязків. |
Компактність системи дає можливість достатньо легко підтримувати її у належному стані. |
|
|
Для переміщення між грейдами потрібно розробити додаткову систему оцінки для кожної посади. |
Система оцінки для переміщення між грейдами будується на основі перелічених критеріїв. |
|
Метод класифікацій - найбільш поширений. Він передбачає розподіл посад на категорії в залежності від базових характеристик: освіта, досвід роботи тощо.
Факторний метод. Під словосполученням «факторний метод» розуміють два способи розробки інструменту: він може бути наслідком визначення статистично стійких звязків між великою кількістю ознак посади (факторного аналізу) або розроблений в рамках визначення значущих для організації ознак посади - так званих чинників, що компенсуються.
Статистичний метод трудомісткий, тому він застосовується, як правило, великими дослідницькими або консультаційними центрами, які можуть забезпечити себе необхідним обємом даних і відповідними обчислювальними можливостями. Метод із застосуванням чинників, що компенсуються набагато простіший, адже зазвичай він застосовується спільно з бальним методом.
Без бальної оцінки факторний метод більш схожий формою на психологічний тест: за допомогою анкет і бланків збирають відповіді на велику кількість питань і обробляють їх за допомогою ключів, отриманих в результаті статистичного факторного аналізу. Чинники, що компенсуються, розробляються із залученням керівників компанії, оскільки лише вони можуть сформулювати найбільш значущі для організації аспекти праці, які впливають на розмір оплати для будь-якої посади в організації.
Невелика кількість чинників, що компенсуються, або вузькість формулювання викликає сумніви в їх можливості застосування до всіх посад і робіт в організації. Так, наприклад, рівень знань, відповідальність за фінанси і умови роботи ставлять в нерівні умови керівників і технічний персонал і можуть відображати їх відмінності. З іншого боку, мета оцінки посад - показати не стільки відмінності між ними, скільки схожість - можливість рахувати їх приблизно рівними, однаково значущими для організації.
Бальний метод є найбільш поширеним серед аналітичних методів. Він простий: досить побудувати декілька шкал для оцінки посади (заснованих на чинниках, що компенсуються), визначити правила привласнення балів, проекспериментувати з довжиною шкали, кількістю і вмістом - і інструмент готовий.
Аналітичний підхід, не дивлячись на свою складність, має певні переваги. Субєктивізму в аналітичних методах менше, ніж в неаналітичних. Аналітичний підхід гнучкий, простий, особливо бальний метод, легко адаптується до завдань організації, може бути швидко освоєний неспеціалістами.
Перед тим як перейти до схеми розробки і впровадження грейдингу на підприємстві визначимо його основні позитивні та негативні сторони.
Плюси грейдингу:
- забезпечує ефективну схему винагород, включаючи в себе ставку, соціальний пакет, премію;
- оптимізує організаційну структуру підприємства;
- є основою для формування стратегії розвитку персоналу;
- забезпечує незалежну оцінку працівників;
- допомагає керівництву приймати рішення щодо індексацію заробітної плати у відповідності з стратегічними потребами розвитку;
- забезпечує прозорість карєрного росту працівників;
- підвищує рівень мотивації персоналу, стимулює його розвиток;
- зменшує плинність кадрів.
Мінуси грейдингу:
- підтримка системи у відповідному стані призводить до деяких ускладнень, оскільки необхідно враховувати і відслідковувати велику кількість елементів та взаємозвязків;
- розробка умов переміщення між грейдами призводить до різного роду проблем (організаційні, фінансові, психологічні тощо);
- важко забезпечити справедливу, обєктивну оцінку параметрів, які не піддаються формалізації;
- існує висока ймовірність використання субєктивного підходу при розробці і початковій оцінці складових грейдів;
- забезпечення обєктивної і прозорої оцінки можуть викликати емоційні та психологічні проблеми, знижуючи мотивацію працівників.
Структура і основні етапи грейдингу зображені на рис. 3.4
Отже, наступним кроком після вибору методу визначення значущості посад є визначення та оцінка ключових посад.
Ключові посади - це посади, які:
- безпосередньо впливають на успіх організації;
- найважче заповнити через недостатність спеціалістів;
- є типовими для кожного з класів.
101
Рис. 3.4. Структура та етапи грейдингу [14]
Як правило, грейдинг застосовують в організаціях, які створені, працюють і де вже існує «сітка» заробітних плат, як мінімум у формі штатного розкладу. Але, як ми знаємо, одне із завдань грейдингу - це тарифікація, тобто визначення розміру оплати праці для створюваної посади.
Вивчення ринку здійснюється через:
- вивчення опублікованих у засобах масової інформації резюме кандидатів;
- вивчення опублікованих у засобах масової інформації оголошень роботодавців.
Зіставлення ставки і ваги посад зручніше проводити в графічному вигляді. По одній осі відкладаємо вагу посади, а по іншій - розмір ставки. На перехресті ваги посади з розміром ставки показане місце конкретної посади в цій системі координат (рис. 3.5)
Рис. 3.5. Лінія зарплати [14]
Наступним кроком є визначення тарифів.
Тариф - це діапазон оплати праці для посад певного грейду. При визначення тарифів вирішують два основних завдання:
- визначення діапазону ставки;
- визначення розмірів пересікання тарифів (грейдів).
Треба сказати, що відсутність накладень неможлива, оскільки треба охопити всі крапки-посади в системі координат «Гроші - Вага». Слід памятати, що, оскільки лінія зарплати є функцією, близькою до лінійної, то широка група грейдів веде до розширення тарифу, що знижує дієвість грейдингу як інструменту мотивації і карєри.
Тепер необхідно визначити розмір ставки. Для цього потрібно:
- визначити тариф - розмір оплати праці в кожному грейді;
- визначити рівень оплати праці для кожного тарифного розряду.
Тариф можна визначити декількома способами. Найбільш простим є «неаналітичний» підхід: границі задаються посадами, що мають найвищий і найнижчий рівні оплати праці в грейді, потім знаходять розмір розряду за формулою (1):
(1)
Найбільш часто зустрічається аналітичний підхід до визначення тарифу, який полягає в обчисленні грошового еквіваленту 1 балу у вазі посади (або одного рангу, якщо був застосований неаналітичний підхід), тобто обчислюється «ціна ділення» шкали значущості посад в організації. Потім «вартість» балу множиться на вагу посади, і в результаті ми визначаємо розмір ставки.
Для визначення вартості балу використовують декілька способів.
1. Обчислення єдиної вартості балу:
(2)
2. Обчислення вартості балу в кожному грейді:
(3)
При визначенні тарифу на базі єдиної вартості балу не виключені помилки через те, що функція залежності розміру окладу від ваги посади (лінія зарплати) не лінійна, а лише близька до такої або нагадує її формою.
До переваг методу, безумовно, можна віднести «прозорість» і можливість вмить визначити ставку для посади, до якого б грейду вона не відносилася.
При обчисленні тарифу з використанням вартості балу в грейді ставки визначаються точніше. До недоліків можна віднести більші, ніж в попередньому методі, витрати часу і зусиль при розрахунку та індексуванні ставок, які, проте, досить незначні: необхідно виконати прості операції для кожного грейду.
Вартість балу в грейді теж обчислюють декількома способами:
1. визначають вартістю балу в грейді, в якому зосереджено найбільшу кількість посад, наприклад спеціалістів (у торгівельних компаніях) або робочих професій (у виробничих підприємствах);
2. визначають вартість балу для ключових або еталонних посад;
3. визначають вартість балу в нижчому грейді;
4. визначають вартість балу у вищому грейді.
Найбільш важливим є завдання визначення тарифних розрядів. Мінімальний розряд - базовий. Його людина отримує після прийому на роботу. Середня зона розрядів (2-4) визначає розмір окладів більшості працівників і дозволяє відображати в зарплаті підвищення класності, доплату до базового окладу за вислугу і т.д. Вищий розряд тарифу відображає максимальну кваліфікацію і досвід працівника. Крім того, цей розряд - підстава для ухвалення важливих рішень як для працівника, так і для працедавця: для першого - шукати роботу, де платять більше, або змінювати професію; для другого - відпускати працівника з компанії (не утримувати) або перепрофілювати.
І останнім етапом створення і впровадження системи грейдів є аналіз і виправлення невідповідностей. Зустрічається два види невідповідностей:
- переоцінка або недооцінка посади у порівнянні з рівнем оплати праці на ринку;
- віднесення посади не у невідповідний грейд;
- невідповідність розміру ставки вазі посади.
Невідповідності бувають двох видів - вертикальні і горизонтальні. Вертикальні невідповідності бувають двох видів:
1. «червоні» крапки - переоцінка посад, які розміщуються набагато вище лінії зарплат і вище за ринковий рівень зарплат;
2. «зелені» крапки - недооцінка посад, які розміщуються набагато нижче лінії зарплат і нижче за ринковий рівень оплати праці.
Який би підхід не був застосований, доводиться вирішувати проблему, коли дві споріднені посади (наприклад, спеціаліст з продаж і консультант з продаж) потрапляють в різні грейди. Вирішити цю проблему можливо декількома шляхами:
- відмовитися від ідеї стикуючих кордонів грейдів на користь накладення, тобто зрушити кордони;
- використовувати неаналітичні методи визначення значущості посад;
- провести переоцінку посад;
- переглянути рівні оплати праці.
До «вертикальних» невідповідностей можна віднести і розбіжність в ставках і вагах порівнюваних посад. Так, наприклад, якщо дві посади рівноважні (чинники, що компенсуються, при вимірюванні отримали рівні оцінки - посади рівноцінні для компанії), то і ставки у них мають бути рівними. Якщо на одній з посад ставка вища (нижча), ніж на інших, то її можна вважати «червоною» (зеленою) крапкою. Очевидно, що таке порівняння буде правомірне, лише якщо є упевненість, що посаді, з якою порівнюють, привласнений правильний рівень ставки. Тут необхідний огляд ринку.
Горизонтальні невідповідності вирішуються в рамках неаналітичного підходу, наприклад класифікації або ранжирування. Але оскільки найчастіше на практиці застосовується факторний і бальний метод, «горизонтальні» проблеми неминучі.
Щодо ефекту від введення системи грейдів, то його одразу не вдасться відчути. Впровадження займе не один місяць, а порівняння потрібно проводити як мінімум після двох рівних періодів, щоб зрозуміти, яким був фонд оплати праці і ефективність роботи працівників в минулих умовах і яким це співвідношення стало при нових.
Матеріальні затрати на введення системи грейдів в дію порівняно невеликі (якщо проводити власними силами, от затрати будуть рівні розміру оплати праці працівника відділу кадрів). Потреба в залученні сторонніх спеціалістів виникає тоді, коли фірма досить велика (більше 300 штатних одиниць). Враховуючи дослідження експертів, прибуток організації після впровадження цієї системи може вирости на 40%.
Отже, керівництво вводить систему грейдів на підприємстві для:
- встановлення обєктивної цінності кожного працівника для організації;
- підвищити можливість карєрного росту працівників;
- збільшити ефективність використання фонду оплати праці з 10% до 50%;
- привернути увагу потенційних кандидатів на ринку праці.
Таким чином, використання грейдингу підприємствами на практиці дозволить не лише створити систему стандартизації оплати праці в організації, але й підвищити ефективність управління персоналом і управління підприємством в цілому.
Отже, з даного розділу можна зробити висновок, що у сучасних умовах організації змушені здійснювати свою діяльність в умовах нестабільного середовища, тому керівництву життєво необхідні інновації, котрі допоможуть знайти талановитих працівників, які здатні швидко реагувати на зміни і працювати в умовах невизначеності зовнішнього середовища. Серед методів, які зможуть покращити діяльність організації в області управління персоналом ми пропонуємо грейдинг та моделі компетенцій. Це сучасні методи, які заслуговують уваги, адже їх впровадження доволі ефективно впливають на розвиток організацій, що доведено досвідом як вітчизняних, так і закордонних компаній.
Висновки
Посадовий аналіз - це процес дослідження усіх складових менеджменту, що впливають на суть, характер здійснення та напрями розвитку системи управління праці на підприємстві.
Практично всі завдання, що стоять перед менеджером з персоналу, можуть бути вирішені в рамках аналізу роботи. В усякому разі, фахівець з кадрів може отримати ключі до їх рішення.
У широкому сенсі аналіз роботи - спосіб збору і аналізу інформації про роботу або про посаду, який заснований на двох найважливіших принципах: зібрана інформація описує працівника, виробничу поведінку і умови роботи.
Аналіз посади починається з опису роботи - збору інформації про роботу. Типовий метод опису роботи, який найчастіше зустрічається і в наші дні, є бланк з трьома-чотирма розділами (назва посади, завдання і функції, необхідні знання, відповідальність). Його заповнюють, вписуючи в кожен розділ декілька пропозицій.
Сучасні дослідники і менеджери-практики з персоналу спрямували свої зусилля на розробку універсального і формалізованого способу аналізу роботи, що поєднує в собі методи опису посади, оцінки посади і вимог посади. Підсумком вживання такого інструменту є стандартний опис роботи і стандартизований перелік вимог, а також «вага» посади.
Так, в західному кадровому співтоваристві сьогодні використовують анкети, обробка яких за допомогою ключів або компютерних програм дозволяє отримувати порівняльні описи посад, їх ваги, вимоги до кандидатів, критерії оцінки кваліфікації і результативності. Ось неповний список таких методик: PAQ, CMQ, FJA, JEI, FJAS, MOSAIC, OAI, WPS, CODAP, PMPQ, Executive Checklist, 0*NET.
Часто необхідний гнучкий підхід для того, щоб застосовувати і розвивати свої навики, здійснювати нововведення у відповідь на нові можливості і заклики, кинуті середовищем, а також для того, щоб швидко реагувати на вимоги, з якими доводиться стикатися щодня. Важливість роботи в командах і потреба володіти безліччю навиків також передбачає, що старомодний підхід до моделювання посади стає неприйнятним. Залежно від ситуації окремим працівникам може бути надана деяка свобода дій у використанні їх навиків. Слід заохочувати зростання людей в рамках посади і розвиток самих посад за допомогою навиків і розширення кола обовязків людей з тим, щоб результат перевищив сподівання.
Посада - це набір завдань, які виконуються людиною для досягнення поставленої мети. Посаду можна розглядати як блок в структурі організації, який залишається незмінним, незалежно від того, хто обіймає посаду.
На сутність роботи впливають наміри даної організації або організаційного підрозділу, конкретні вимоги, які вимагає поставлена мета до виконавців роботи, структура організації, процеси і види діяльності, що здійснюються в даній організації, ті зміни, які відбуваються в техніці і довкіллі, в якому функціонує дана організація. Тому при проектуванні посади слід взяти до уваги наступні чинники:
- процес внутрішньої мотивації.
- характеристики структури завдання.
- мотивуючі особливості роботи.
- значення моделі особливостей роботи.
- забезпечення внутрішньої мотивації.
Офіційні обовязки - це нормативно закріплене коло дій, покладені на орган управління або посаду і обовязкові для виконання.
Обовязки деталізують і закріплюються посадовими інструкціями, правилами внутрішнього розпорядку, положеннями, контрактом, технічними правилами, інструкціями, наказами, розпорядженнями адміністрації.
Посадовою інструкцією має бути забезпечена кожна посада, передбачена штатним розкладом. Це нормативний документ, що затверджується керівником організації, де визначені обовязки, права і відповідальність кожної некерівної посади, взаємини з суміжними посадами, вимоги до працівника, що займає її.
Для провідних посад передбачаються також спеціальні положення з метою визначити точний перелік завдань, функцій, прав, відповідальності осіб, що їх займають.
Регламентація - це розробка та офіційне оформлення обовязкових вимог до параметрів організації, підрозділів, апарату управління, внутрішніх процесів, процедур. Забезпечує одноманітне здійснення дій, що повторюються, незалежно від персональних особливостей тих, хто їх виконує.
Підприємство «ЕМФІ» засноване у 1995 році 15 березня у формі товариства з обмеженою відповідальністю.
На підприємстві сформована лінійно-функціональна організаційно-управлінська структура. Така структура управління завдяки своїй ієрархічності забезпечує швидку реалізацію управлінських рішень, сприяє спеціалізації і підвищенню ефективності роботи функціональних підрозділів, уможливлює швидкий маневр ресурсами.
Основним видом господарської діяльності створеної фірми є комерційна діяльність, а саме представлення і реалізація на ринку України продукції будівельної та хімічної промисловості під брендом EMFI фірми-виробника EMFI S.A. (Франція).
Система управління персоналом, яка склалась на досліджуваному підприємстві під впливом запровадження прогресивних зарубіжних технологій управління персоналом та власний досвід, включає сьогодні такі підсистеми:
1. Аналіз та планування персоналу;
2. Підбір та найм персоналу;
3. Оцінювання персоналу;
4. Організація навчання та підвищення кваліфікації персоналу;
5. Атестація і ротація кадрів;
6. Мотивація персоналу;
7. Облік співробітників підприємства;
8. Організація трудових відносин на підприємстві;
9. Створення умов праці;
10. Соціальний розвиток та соціальне партнерство;
11. Правове та інформаційне забезпечення процесу управління персоналом.
На підприємстві ведеться облік робочого часу за допомогою фотографії робочого часу, що досить універсальним і доступним інструментом нормування праці, вивчення структури витрат робочого часу, перевірки дотримання технологічної дисципліни, розробки заходів щодо підвищення продуктивності праці і скорочення непродуктивних втрат робочого часу. Фотографія робочого часу може застосовуватися незалежно від наявності або відсутності норм часу на підприємстві.
У сучасних умовах функціонування ринкової економіки організації вимушені здійснювати свою діяльність в умовах нестабільного середовища, тому керівництву життєво необхідні інновації, котрі допоможуть знайти талановитих і лояльних працівників, які здатні швидко реагувати на зміни і працювати в умовах невизначеності зовнішнього середовища. Не існує єдиного стандартного методу досягнення цієї мети, проте одним із сучасних ефективних засобів вирішення цієї проблеми є розроблення і впровадження компетенцій, цінність яких полягає у реалізації стратегії компанії і досягненні бізнес-цілей, у підвищенні стандартів праці і гарантій якості (висока управлінська культура, високі стандарти обслуговування клієнтів), у створенні прозорої системи управління (оцінка, винагорода, карєрний ріст), високому рівні мотивації працівників тощо.
Модель компетенцій - це сукупність знань, умінь, навиків і особистих якостей, які необхідні для успішного виконання працівником поставленого перед ним завдання.
Моделі компетенцій дозволяють створити набір критеріїв управління персоналом, а це, в свою чергу, надасть підприємству дві важливі переваги:
- можливість розробки загальної мови для описання ефективної роботи цілої організації, яка допоможе встановити взаєморозуміння між працівниками різних відділів та рівнів;
- можливість досягнення високого рівня узгодженості при оцінюванні працівників, при відборі кандидатів для підвищення, при розробленні програм навчання.
Проаналізувавши даний підхід, можна зробити висновок, що розроблення і впровадження моделі компетенцій дозволить підприємству перейти на нову, більш ефективну сходинку в управлінні персоналом. Окрім цього, він дозволить керівникам перейти від «режиму ручного управління», який потребує великих затрат часу і сил, до стандартизованих процедур.
В умовах ринкових перетворень підвищується зацікавленість у результативності та ефективності праці. Особливої актуальності набуває проблема заохочення працівників до виконання праці.
Якщо говорити про систему ефективного матеріального стимулювання персоналу в сучасних умовах і при сучасному розвитку, безумовно слід згадати такий новітній інструмент як грейдинг.
Грейдинг (система грейдів) - це процес або сукупність процесів оцінки і рангування посад, внаслідок чого у відповідності з цінностями компанії посади розподіляються на певні групи, грейди.
Це система посадових розрядів, що обєднує різні посади організації в єдину систему залежно від однотипності і значущості для організації робіт, що проводяться, а також від якості роботи окремого співробітника.
Згідно системи грейдів розраховується базова частина оплати праці співробітників, здійснюється розробка корпоративної політики компенсацій і пільг.
Грейдинг дозволяє систематизувати всі посади в компанії, встановити верхні і нижні кордони оплати праці для кожного рівня (грейда) і створити інструмент для нарахування зарплати в допомогу HR-менеджеру.
Таким чином, використання грейдингу підприємствами на практиці дозволить не лише створити систему стандартизації оплати праці в організації, але й підвищити ефективність управління персоналом і управління підприємством в цілому.
Проблема ефективного здійснення посадового аналізу на підприємстві є доволі актуальною. Проте обсяг магістерської роботи не дає можливості розкрити усі аспекти даної тематики, тому вона потребує подальших досліджень.
Список використаних джерел
1. Про затвердження нової редакції Порядку підготовки організаційних документів в Головному управлінні державної служби України та його територіальних органах: Наказ Головдержслужби України від 27.10.2006 р. // Урядовий курєр. - 2006. - 30 жовтня.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. / Пер. с англ. / Под ред. С.К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2007. - 832 с.
3. Бідняк М.Н. Організація управління: Навч. посібник. - К.: А.С.К., 2003. - 176 с. (Університетська бібліотека)
4. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. - 688 с.
5. Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент: теоретичні основи і практикум: Навч. посібник. - Київ.: «Магнолія плюс», Львів: «Новий світ - 2000», 2003. - 336 с.
6. Гріфін Р., Яцура В.В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред. В. Яцура, Д. Олесневич. - Львів: Бак, 2001. - 624 с.
7. Звонко В. На прицеле - компетенции // Компаньйон. - 2005. - С. 36-41.
8. Зимняя И.А Ключевые компетентности как результативно-целевая основа компетентностного подхода в образовании. Авторская версия. - М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 2004. - 42 с.
9. Климов Е.А. Психология профессионального самоопеределения. - Ростов-на-Дону, 1995. - 512 с.
10. Мескон М., Альберт И., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 1993. - 702 с.
11. Паркінсон С.Н., Рустомджи М.К. Искусство управления / Пер. с англ. К. Савельєва. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. - 272 с.
12. Пушкар Р.М., Тарнавська Н.П. Менеджмент: теорія та практика. Підручник. - 3-тє вид., перероб. і доп. - Тернопіль: Карт-бланш, 2005. - 486 с.
13. Сопко В., Завгородній В. Організація бухгалтерського обліку, економічного контролю та аналізу: Підручник. - К.: КНЕУ, 2000. - 260 с.
14. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом / Чемеков Валерий Павлович. - Москва: Вершина, 2007. - 208 с.
15. Back in USSR: грейдинг. Как определить истинную «стоимость» сотрудников. - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з <http://www.shpilka.ru/ articles/186/>.
16. Trends in Learning Structures in European Higher Education. - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з <www.bologna-berlin2003.de/pdf/TrendsIII_full.pdf>.
17. Tuning Educational Structures in Europe. - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з <http://www.europa.eu.int/comm/education/policies/educ/tuning/tuning_en.html>.
18. Адаменко Е. Как составить модель компетенций сот рудника. - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з <http://www.training.com.ua/article/0/ Kak_sostavit_model_kompetentsii_sotrudnika_Tyrana.html>.
19. Ващенко Ю. Модель компетенций (Примеры описания компетенций). - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з <http://posada.com.ua/useful/ employer/7/173/>.
20. Горбачев П. Грейдирование должностей - каждому сотруднику воздастся по делам его. - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з <http://www.hrm.ru/ db/hrm/FC79F6C0EA728980C325741F002D3AAE/vid/article/article.html>.
21. Горобець С. Теоретичні моделі компетенцій майбутніх економістів. - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з <http://www.studentam.net.ua/ content/view/3497/97/>.
22. Збірник нормативних документів МОН України. - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з <www.kdtu.kr.ua/miek/ek/okx_mag.doc>.
23. Использование компетенций в поддержке системы оплаты и грейдинг. - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з <http://www.smart-edu.com/index.php? option=com_content&view=article&catid=82% 3Aprofessional-competence &id=708% 3Asalary-and-competence&Itemid=525>.
24. Использование компетенций для тренинга и развития. - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з <http://www.smart-edu.com/index.php? option=com_content &view=article&catid=82% 3Aprofessional-competence&id=707% 3Atd-and-competence&Itemid=525>.
25. Использование профессиональных компетенций при отборе. - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з <http://www.smart-edu.com/index.php? option=com_ content&view=article&catid=82% 3Aprofessional-competence&id=705% 3 Acompetence-and-recruiting-&Itemid=525>.
26. Как ввести систему грейдов Для Первых Лиц. - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з <http://md-hr.ru/articles/? show=print&id=32866>.
27. Кирилл Мартынов. Стоит ли грейдинг выделки? - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з <http://www.klerk.ru/boss/? 57505>/
28. Кичкаев В. Методология STRATA. - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з <http://pravo.kulichki.com/dop/otdk/otdk0578.htm>.
29. Ключевые принципы построения модели компетенций. - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з <http://www.smart-edu.com/index.php? option=com_content &view=article&catid=82% 3Aprofessional-competence&id=702% 3 Acompetence-model&Itemid=525>.
30. Ключевые шаги в создании модели компетенций. - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з <http://www.smart-edu.com/index.php? option=com_content &view=article&catid=82% 3Aprofessional-competence&id=703% 3Asteps-of-construction-of-competence-model&Itemid=525>.
31. Козлова О. Портрет должности «управляющий магазином». - [Цит. 12 грудня]. - Доступний з <http://hrliga.com/index.php? module= profession&op=view&id=991>.
32. Корольова Е. Плата за грейды. - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з <http://www.hr-director.ru/98>.
33. Корпоративные модели компетенций. - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з <http://tr-m.com.ua/activity/consulting/competence/>.
34. Кучерова С. Модель компетенций на службе эффективной работы организации. - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з <http://hrliga.com/index.php? module=profession&op=view&id=1036&search=%EA % EE % EC % EF % E5% F2% E5% ED % F6% E8% E8>.
35. Лановенко Є. Оценка по компетенциям: системообразующая модель. - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з <http://hr-land.com/pages/ ocenka_po_kompetenciyam:_sistemoobrazuyushchaya_model_.html>.
36. Лемещук Р. Практика разработки и внедрения компетенций. - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з <http://hrliga.com/index. php? module=profession&op=view&id=449&search=%EA % EE % EC % EF % E5% F2% E5% ED % F6% E8% E8>.
37. Лемещук Р. Стандарты работы и модель компетенций бизнес-тренера под потребности современного бизнеса. - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з <http://www.training.com.ua/article/0/Standarty_raboty_model_kompetentsii_biznes_trenera_pod_potrebnosti_sovremennogo_biznesa.html>.
38. Малицький А. Грейдінг як основа стандартизації оплати праці в організації. - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з < http://intkonf.org/malitskiy-aa-greyding-yak-osnova-standartizatsiyi-oplati-pratsi-v-organizatsiyi-2/>.
39. Моделирование компетенций и показателей эффективности. - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з <http://www.totalhr.com.ua/ru/skills.htm>.
40. Он меня считает. - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з <http://md-hr.ru/articles/? show=print&id=32868>.
41. Основания для выбора модели компетенций. - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з <http://www.profrazvitie.ru/cgi-bin/new.cgi? go=model_komp>.
42. Оценить по должности. - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з <http://md-hr.ru/articles/? show=print&id=32869>.
43. Павлюченко О. Удар грейдом. - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з <http://www.rhr.ru/index/sovet/11922,0.html>.
44. Пример описания профессиональных компетенций. - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з <http://www.smart-edu.com/index.php? option=com_content &view=article&catid=82% 3Aprofessional-competence&id=704% 3 Acompetence-example&Itemid=525>.
45. Профессиональные компетенции и управление эффективностью. - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з <http://www.smart-edu.com/index.php? option=com_content&view=article&catid=82% 3Aprofessional-competence &id=706% 3Apm-and-competence&Itemid=525>.
46. Сергеев А. Грейдинг для эффективного удержания персонала. - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з <http://www.hr-portal.ru/node/444>.
47. Система грейдов: каждому по спосібностях. - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з <http://www.connect.ru/article.asp? id=7769>.
48. Скирманов В. Восемь компетенций SHL. - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з <http://hrliga.com/index.php? module=profession&op=view&id=163&search=%EA % EE % EC % EF % E5% F2% E5% ED % F6% E8% E8>.
49. Скрипкіна К. Складаємо положення про відділи. - [Цит. 2008, 10 листопада]. - Доступний з <http://www.nibu.factor.ua/ ukr/golden/doc.html? id=3949>.
50. Слипачук С. Система грейдов. Методика определения должностных окладов. - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з <http://hrliga.com/index.php? module=profession&op=view&id=709>.
51. Сосновый Олександр. Разработка системы базовых окладов на основе грейдов. - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з <http://hrliga.com/index.php? module=profession&op=view&id=680>.
52. Стародетская О. Что такое «грейдинг» и кому он нужен? - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з <http://www.jobs.ua/hr/manager/motivacija_ personala/42/>.
53. Стив Уиддет и Сара Холлифорд. Что мы понимаем под «компетенциями»? - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з <http://www.hr-portal.ru/pages/hrm/comp01.php>.
54. Фузеева М. Выбираем схему материальной мотивации: грейдинг. - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з <http://www.starcons.ru/a/2007/06/13/112.html>/
55. Фуколова Ю. Система грейдов, грейдинг. - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з <http://msk.treko.ru/show_dict_537>.
56. Что же такое профессиональные компетенции? - [Цит. 2 квітня]. - Доступно з <http://www.smart-edu.com/index.php? option=com_content &view=article&id=70&Itemid=525>.
57. Шевченко М. Система оценки персонала. - [Цит. 12 грудня]. - Доступно з <http://hrliga.com/index.php? module=profession &op=view&id=1001>.
| ! | Как писать дипломную работу Инструкция и советы по написанию качественной дипломной работы. |
| ! | Структура дипломной работы Сколько глав должно быть в работе, что должен содержать каждый из разделов. |
| ! | Оформление дипломных работ Требования к оформлению дипломных работ по ГОСТ. Основные методические указания. |
| ! | Источники для написания Что можно использовать в качестве источника для дипломной работы, а от чего лучше отказаться. |
| ! | Скачивание бесплатных работ Подводные камни и проблемы возникающие при сдаче бесплатно скачанной и не переработанной работы. |
| ! | Особенности дипломных проектов Чем отличается дипломный проект от дипломной работы. Описание особенностей. |
| → | по экономике Для студентов экономических специальностей. |
| → | по праву Для студентов юридических специальностей. |
| → | по педагогике Для студентов педагогических специальностей. |
| → | по психологии Для студентов специальностей связанных с психологией. |
| → | технических дипломов Для студентов технических специальностей. |
| → | выпускная работа бакалавра Требование к выпускной работе бакалавра. Как правило сдается на 4 курсе института. |
| → | магистерская диссертация Требования к магистерским диссертациям. Как правило сдается на 5,6 курсе обучения. |
| Дипломная работа | Формирование устных вычислительных навыков пятиклассников при изучении темы "Десятичные дроби" |
| Дипломная работа | Технологии работы социального педагога с многодетной семьей |
| Дипломная работа | Человеко-машинный интерфейс, разработка эргономичного интерфейса |
| Дипломная работа | Организация туристско-экскурсионной деятельности на т/к "Русский стиль" Солонешенского района Алтайского края |
| Дипломная работа | Разработка мероприятий по повышению эффективности коммерческой деятельности предприятия |
| Дипломная работа | Совершенствование системы аттестации персонала предприятия на примере офиса продаж ОАО "МТС" |
| Дипломная работа | Разработка системы менеджмента качества на предприятии |
| Дипломная работа | Организация учета и контроля на предприятиях жилищно-коммунального хозяйства |
| Дипломная работа | ЭКСПРЕСС-АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО «АКТ «ФАРТОВ» |
| Дипломная работа | Психическая коммуникация |