125

Содержание

Введение

Российский страховой рынок формируется немногим более десяти лет, постепенно приобретая характеристики, свойственные благополучным западным странам. Меняются как количественные, так и качественные показатели. Статистические данные Министерства финансов РФ позволяют отнести страховую отрасль к наиболее активно развивающимся секторам российской экономики.

Управление персоналом приобретает в деятельности страховых компаний все более важное значение, как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития. Вряд ли можно поспорить с утверждением, что сегодня главным ресурсом, который может обеспечить эффективное и динамичное развитие страховой компании, является персонал, а точнее, уровень и качество его подготовки.

Сегодня российские страхование компании испытывают острую нехватку квалифицированных специалистов. Многие компании осуществляют подготовку кадров самостоятельно. Актуальность подготовки кадров присутствует в большинстве российских компаний. В страховых компаниях выделяются специальные отделы, которые занимаются управлением и организацией подготовки и переподготовки кадров.

Процесс подготовки специалистов начинается с колледжей, лицеев, ВУЗов и продолжается непосредственно в страховой компании. Конечно, уровень подготовки молодых специалистов, пришедших работать в страховую компанию недостаточен, как правило, основным требованиями к кандидатам является наличие высшего экономического образования. Такие требования связанны с тем, что в России лишь не большое количество ВУЗов выпускают специалистов в области страхования, причем, как правило, знаний выпускников недостаточно для успешной работы в страховой компании. К тому же страхование в России считается относительно молодой отраслью начавшей свое интенсивное развитие с распадом СССР в 1991 г. - произошла демонополизации страхового дела. К настоящему времени нет четко регламентированной законодательной базы в области страхования, нет и четких требований и программ по подготовки специалистов в этой области. Так же следует учитывать и НТП, интеллектуализацию общества - знания и умение их применять на практике становятся важнейшем ресурсом страховой компании. Связи с этим переподготовка специалистов для работы в страховой кампании имеет первостепенное значение для повышения ее конкурентоспособности. Крупным страховым компаниям под силу организовать обучение специалистов, повышение их квалификации, мелкие и средние страховые компании не могут себе этого позволить.

Продажа страховых услуг осуществляется в основном через страховых агентов. В советские времена сложилось следующие представление о страховых агентах: преобладали пенсионеры, женщины с маленькими детьми, люди с недостаточным специальным образованием, а так же не имеющие возможность работать полный рабочий день или претендовать на более престижную работу. Начало девяностых развал Союза, галопирующая инфляция, проблемы с зарплатой, появление безработных, в том числе высокообразованных людей среднего и зрелого возраста. Возникли первые негосударственные страховые компании. Именно в начале девяностых ряды страховых агентов пополнили самые активные представители интеллигенции, которые не смогли стать самостоятельными предпринимателями, создать собственный бизнес. Только сейчас, в начале ХХI века, в нашей стране осознали, что страховой агент - это бизнесмен в миниатюре, его дело подчиняется общим законам предпринимательской практики, он может развиваться и становиться относительно независимым, стабильным и сбалансированным. Страховая деятельность по своей сути является финансовым консультированием клиентов по вопросам минимизации возможных материальных потерь, планированием и осуществлением реальной финансовой защиты. Ведущие страховые компании неслучайно называют своих агентов финансовыми консультантами. Но это могут себе позволить только те страховые компании, которые самым серьезным образом подходят к набору, отбору и обучению агентов, а также к контролю качества их работы во имя клиента. Такие страховые компании никогда не бросают агента на начальном этапе его трудовой деятельности, когда тот делает первые самостоятельные шаги в новом для себя качестве.

Сегодня большинство уважающих себя страховых компаний имеют собственные внутрикорпоративные центры обучения и адаптации страховых агентов. Агентская сеть - важнейший канал продаж страховых продуктов и залог широкого присутствия компании на рынке, поэтому агенту создают комфортные условия для продуктивной работы, предоставляют все ресурсы фирмы для разностороннего обеспечения его деятельности.

ООО «ЛАНТАС» появилась на российском рынке страхования с 1991 года за это время она укрепила свои конкурентные позиции, однако, компания продолжает развиваться, увеличивает количество своих страховых агентов. Связи с этим появляется необходимость в обучении и развитии страховых агентов-новичков. Сегодня все ведущие страховые компании Курской области создают на базе своих компанией Школы страхового агента. Школа страхового агента присутствуют в следующих организациях: «Росгосстрах», «РОСНО», «РЕСО-Гарантия», «Ингосстрах» и др. Данное положение дел связанно с несколькими причинами:

1. Отсутствие в Курской области специализированных учреждений по обучению страховых агентов, обучать же страховых агентов - новичков за пределами Курской области не рентабельно. Подготовкой страховых агентов занимается училище №19, но большая часть выпускников не желает в дальнейшем связывать свою жизнь со страхованием

2. Внутрифирменное обучение страховых агентов, позволяет кандидатам уже на этапе обучения познакомиться с ее сотрудниками, происходит постепенный процесс адаптации к данной компании.

3. Программа подготовки страховых агентов наиболее адаптирована к той страховой компании, в которой предстоит в дальнейшем работать.

4. Обучение проводиться за счет компании, и кандидат с любым уровнем дохода может его пройти.

В ООО «Лантас» так же существует школа страхового агента, подготовкой страховых агентов занимается отдел по работе с персоналом.

Школа страхового агента осуществляет подготовку страховых агентов 1-2 раза в год. В зависимости от потребности в страховых агентов, связи с текучестью страховых агентов, а так же с увеличением количества услуг предоставляемых компанией.

Управление подготовкой страхового агента в ООО «Лантас» складывается из следующих элементов:

1. Анализ потребности в обучении, определение целей обучения и составление на базе данного анализа программы обучения;

2. Организация учебного процесса;

3. Мотивация обучаемых;

4. Контроль результатов обучения.

При проведении подготовки и переподготовки страховых агентов учитывается только потребности компании в высококвалифицированных кадрах. Знания и умения, получаемые в процессе обучения соответствуют квалификационному справочнику и должностной инструкции.

Поэтому возникает в разработки и внедрения новой программы подготовки страховых агентов, которая будет учитывать не только потребности страховой компании, но и потребности ее сотрудников.

Предметом исследования - процесс организации и управления подготовки и переподготовки кадров в страховой компании. Объектом исследования - страховая компания ООО «Лантас».

В процессе проектирования нами были использованы следующие методы исследования: наблюдение и сбор фактов; анкетирование; анализ и синтез; системно комплексный подход; сравнение, сортировка данных.

Проблема организации и управлении подготовки и переподготовки кадров рассмотрена как в работах российских исследователей, так и в работах иностранных авторов. Среди российских Кротова Н. В., Клеппер Е. В., Базаров Т.Ю., под ред. А.Я. Кибанов, и до. Армсронг М, Бишоп С., Тэйлор Д., Бланд Д. и др. Так же при написании данной работы нами были использованы не только учебники, но и журналы, занимающиеся исследованиями современной российской экономики и управления. Большое количество информации подготовки кадров и о страховой отрасли можно найти в сети internet.

Цель дипломного проектирования - совершенствование процессов подготовки и переподготовки персонала крупной страховой компании.

Цель исследования - разработать программу подготовки страхового агента.

Исходя из поставленной цели, можно выделить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы подготовки и переподготовки персонала страховой компании.

2. Изучить систему отбора и подготовки страховых агентов на примере ООО «Лантас».

3. Провести взаимосвязь потребностей страховой компании и сотрудников и отразить их в учебной программе

4. Проанализировать эффективность от внедрения программы подготовки.

1. Теоретические основы организацией и управления подготовкой им переподготовкой кадров страховой компании.

1.1 Концепция управления персоналом страховой компании.

Конкуренция на страховом рынке заметно обостряется. На начало 2006г. насчитывалось более 1200 страховых компаний. Конкуренция возрастает, но в то же время рынок становится более цивилизованным, люди стали больше обращать внимание на бренд и качество обслуживания. Все лидирующие компании наблюдают друг за другом, внимательно отслеживают и продукты, и качество обслуживания. И если у коллег появляются новые хорошие идеи, их незамедлительно копируют конкуренты. О повышении конкуренции на рынке свидетельствует и значительное опережение темпов роста расходов на ведение дела (РВД) страховщиков над ростом премии. Увеличение РВД компаний означает, что они вкладывают больше денег в свое развитие, а это гарантирует устойчивость рынка в будущем. В стремлении увеличить свою долю на рынке компании увеличивают инвестиции в инфраструктуру, набирают персонал и поднимают агентскую комиссию.

(http://finansmag.ru/enews)

Управление персоналом приобретает в деятельности страховых компаний все более важное значение, как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития. Вряд ли можно поспорить с утверждением, что сегодня главным ресурсом, который может обеспечить эффективное и динамичное развитие страховой компании, является персонал, а точнее, уровень и качество его подготовки.

Страхование является специфическим, неповторимым видом деятельности. В первую очередь это связанно особенность страховой услуги- основного результата страховой деятельности. Страховая услуга носит невидимый неосязаемый характер, в отличии от других услуг(туристических, ресторанного и гостиничного бизнеса и др.). Страховщик продает страхователю обещания. При этом исполнение контракта может быть подтверждено только со временем

Во вторую с тем, что страховой продукт не материален и его качество во многом воспринимается лишь как сумма субъективных оценок потребителя.

В третью очередь, основные формы продаж страховых услуг осуществляются через: а) агентов от компаний, б) страховых брокеров и в) отдельные фирмы-«сетевики». Как правило, большую часть контрактов с физическими лицами заключают страховые агенты. Профессиональная деятельность страхового агента тесно связана с общением с другими людьми: практически каждый день представителям страховых компаний приходится встречаться со своими потенциальными клиентами, и от того, какое впечатление они произведут, часто зависит успех их деятельности.

Таким образом, кадры являются основным ресурсом для успешного функционирования и развития страховой компании.

(13 -14 Архипов А. П., Гомелля В. Б. Основы страхового дела: учебное пособие для высших учебных заведений. - М.: «Маркет ДС», 2002. - 407с.

Юлдашев Р.Т. Страховая услуга - основной результат страховой деятельности// Страховое дело. -2006. - № 1. - С. 9-14)

Большинство специалистов формулируют современную концепцию управления человеческими ресурсами достаточно широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль); по предпочтительной форме организации (органиченная, гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т.п. Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях-- стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения.

Формирование науки управления персоналом началось вместе с формированием теории управления как науки (см. приложение 1). Последние полтора-два десятилетия управленческие науки прошли под двумя знаменами: инновации и человеческие ресурсы. Это время можно охарактеризовать усложнением внешней организационной среды, резким возрастанием темпов ее изменения и ужесточением конкуренции на мировых рынках. Все это потребовало поиска скрытых резервов и новых путей повышения эффективности. Именно человеческий ресурс или человеческий потенциал стал организационным ресурсом, скрывающим наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования современной организации.

(111 -117 Управление персоналом: Учебник для вузов/ Пои ред. Т.Ю. Базарова, У67 БЛ. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.)

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы обучения.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Концепция управления персоналом -- система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации -- работники, а за пределами -- потребители услуг.

Управление персоналом направлено на достижение стоящих перед организацией целей. Причем, важно, чтобы цели компании носили долгосрочный характер - три-пять лет и более. Только тогда можно понять, какой персонал должен работать в компании в будущем для того, чтобы цели были достигнуты и, в соответствии с этим, разработать стратегию обучения и совершенствования своих сотрудников.

(http://www.intalev.ru)

Система управления персоналом страховой организации -- система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (рис. 1).

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, организацию рационального использования персонала.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

125

Рис. 1. Состав подсистем системы управления персоналом организации.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность, адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления и ее изменения, разработка штатного расписания, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет решение правовых вопросов трудовых отношений.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет функции по обеспечению полной, достоверной, своевременной необходимой для нормальной работы персонала компании информацией.

Сегодня кадровые подразделения страховых компаний реализуют многие функции, ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Их интеграция в одном месте свидетельствует о реальном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутрифирменного руководства страховой компании.

Резко возрос профессиональный уровень специалистов кадровых служб. В их составе психологи, специалисты по управлению, методам обучения и трудовым отношениям, подготовка которых в широких масштабах ведется в университетах. Из 100 специалистов в среднем 12 -- специалисты по тренингу, повышению квалификации и социальному развитию, 37 -- по работе с кадрами и 38 являются руководителями общего профиля по работе с персоналом.

125

Рис. 2. Дерево целей системы управления персоналом организации

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. На рисунке 2 наглядно отображено дерево целей организации относительно системы развития и обучения персонала.

( 73-82 Управление персоналом организации. Учебник/под ред. А.Я.Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 638 с.)

В крупных страховых организациях может наблюдаться сильноструктурированная система управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах, например в отделе обу-чения могут быть выделены группы или бюро по обучению уче-ников, дополнительному обучению специалистов, подготовке и переподготовке руководителей (рис. 3).

125

Рис. 3. Организационная структура отдела обучения персонала

( 100 Управление персоналом организации. Учебник/под ред. А.Я.Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 638 с.)

Ряд экспертов по управлению персоналом считает, что будущие высшие администраторы придут из сферы управления человеческими ресурсами. По их мнению, управление персоналом может оказаться критическим фактором, определяющим успех или неудачу организации, особенно в ближайшие 10--20 лет в связи со значительным возрастанием конкуренции. Профессионал в области управления человеческими ресурсами может стать поистине лидером будущего.

( 102 Управление персоналом организации. Учебник/под ред. А.Я.Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 638 с.)

Таким образом, можно сделать вывод, что важнейшим элементом концепции управление персоналом страховой компании является непрерывный процесс обучения сотрудников, их постоянное развитие, совершенствование и самореализация.

1.2. Особенности подготовки и переподготовки кадров страховой компании.

Сотрудников страховой компании можно условно разделить на две категории:

1. Работники, занимающиеся оперативной и стратегической работой в страховой компании: менеджеры, финансовые работники, актуарии, маркетологи, программисты, и другие специалисты.

2. Агенты - непосредственно продавцы страховых услуг

Процесс подготовки специалистов начинается с колледжей, лицеев, ВУЗов и продолжается непосредственно в страховой компании. Конечно, уровень подготовки молодых специалистов, пришедших работать в страховую компанию недостаточен, как правило, основным требованиями к кандидатам является наличие высшего экономического образования. Такие требования связанны с тем, что в России лишь не большое количество ВУЗов выпускают специалистов в области страхования, причем, как правило, знаний выпускников, мягко говоря, недостаточно для успешной работы в страховой компании. К тому же страхование в России считается относительно молодой отраслью начавшей свое интенсивное развитие с распадом СССР в 1991 г. - произошла демонополизации страхового дела. К настоящему времени нет четко регламентированной законодательной базы в области страхования, нет и четких требований и программ по подготовки специалистов в этой области. Так же следует учитывать и НТП, интеллектуализацию общества - знания и умение их применять на практике становятся важнейшем ресурсом страховой компании. Связи с этим переподготовка специалистов для работы в страховой кампании имеет первостепенное значение для повышения ее конкурентоспособности. Крупным страховым компаниям под силу организовать обучение специалистов, повышение их квалификации, мелкие и средние страховые компании не могут себе этого позволить.

(http://finansmag.ru)

Что касается страховых агентов, то тут дела обтаять еще хуже. Обратимся к истории. В советские времена сложилось следующие представление о страховых: преобладали пенсионеры, женщины с маленькими детьми, люди с недостаточным специальным образованием, а так же не имеющие возможность работать полный рабочий день или претендовать на более престижную работу. Менялись времена. Перемены происходили и в страховании. Начало девяностых развал Союза, галопирующая инфляция, проблемы с зарплатой, появление безработных, в том числе высокообразованных людей среднего и зрелого возраста. Возникли первые негосударственные страховые компании. Именно в начале девяностых ряды страховых агентов пополнили самые активные представители интеллигенции, которые не смогли стать самостоятельными предпринимателями, создать собственный бизнес. Только сейчас, в начале ХХI века, в нашей стране осознали, что страховой агент - это бизнесмен в миниатюре, его дело подчиняется общим законам предпринимательской практики, он может развиваться и становиться относительно независимым, стабильным и сбалансированным. Страховая деятельность по своей сути является финансовым консультированием клиентов по вопросам минимизации возможных материальных потерь, планированием и осуществлением реальной финансовой защиты. Ведущие страховые компании неслучайно называют своих агентов финансовыми консультантами. Но это могут себе позволить только те страховые компании, которые самым серьезным образом подходят к набору, отбору и обучению агентов, а также к контролю качества их работы во имя клиента. Такие страховые компании никогда не бросают агента-новичка на начальном этапе его трудовой деятельности, когда тот делает первые самостоятельные шаги в новом для себя качестве. Агент - лицо компании. Покупают не полис, не тариф, не компанию, а агента вот главные принципы, к которым приучают неофита с первого дня обучения. С появлением на российском рынке западных страховых компаний заговорили о современных технологиях обучения будущих страховых агентов, планирования и организации их работы. Из талантливых страховых агентов, прошедших такую школу, выросли организаторы и руководители отделов, агентств, целых управлений продаж в известных ныне крупных и средних российских страховых компаниях. Эти люди не только применили на практике полученные знания, но адаптировали их к особенностям российского рынка, экономики, менталитета как агентов, так и клиентов. Сегодня большинство уважающих себя страховых компаний имеют собственные внутрикорпоративные центры обучения и адаптации страховых агентов. Агентская сеть - важнейший канал продаж страховых продуктов и залог широкого присутствия компании на рынке, поэтому агенту создают комфортные условия для продуктивной работы, предоставляют все ресурсы фирмы для разностороннего обеспечения его деятельности.

Связи с выше сказанным, процесс подготовки и развития кадров в страховой кампании можно разделить на два вида:

1. Подготовка страховых агентов.

2. Переподготовка, повышение квалификации работающих специалистов.

Обратимся к подготовки агентов - новичков. При организации процесса подготовки начальник отдела обучения, или менеджер по персоналу, который занимается вопросами подготовки страховых агентов должен учитывать следующие основные моменты:

1. отбор и адаптация принятых агентов;

2. обучение и развитие агентов;

3. оценка эффективности подготовки страховых агентов.

(стр 43 - 50 Проект ВКГ национального союза кадровиков «Библиотека персонал-технология», Методическое пособие./ Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом» для подписчиков на I полугодие 2005г., 36с. )

Рассмотрим подробно каждый из этих процессов.

Отбор и адаптация сотрудников является первым в процессе подготовки страхового агента. От того, каких сотрудников отберут на должность страхового агента, и как будить происходить процесс его адаптации в компании, во многом зависит качество создаваемой агентской сети.

Общая технология поиска и отбора кандидатов в страховые агенты включает в себя комплекс мероприятий, объединенных в определенную логическую последовательность действий (см. приложение 2 рис. 1).

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличием страховых агентов и будущей потребностью в них. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, объемы продаж страховых продуктов, появление новых страховых продуктов. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и т.д. Набор страховых агентов из внутренних источников компании не имеет смысла, как уже говорилось ранее, многое сотрудники страховых компаний начинали свою работу со страхового агента, постепенно поднимаясь по служебной лестнице.

Отбор кадров - на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Наиболее частыми встречающимися на практике группы методов отбора кандидатов являются:

1. Анализ анкетных данных. Анкетирование позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных склонностях и интересах, о личных увлечениях. Типовыми для всех форм анкет являются следующие группы вопросов: индивидуальная информация; образование; карьера; состояние здоровья; интересы и увлечения; сведения том, почему кандидат хочет заниматься именно данным видом деятельности (см. приложение 2).

(279 - 289 Управление персоналом. Под. ред. С.И. Самыгина. Серия «Учебники, учебные пособия» - Ростов Н/Д: «Феникс», 2001. 512 с.)

2. Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров. Отличительная особенность собеседования от анкетирования, в том что не только представитель компании задает вопросы но и кандидат на должность. Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему: установить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность ему почувствовать себя свободно; в ходе всего собеседования концентрировать внимание на требованиях к работе; не оценивать по первому впечатлению; подготовить комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Быть, вместе с тем, достаточно гибким, чтобы исследовать другие возникающие вопросы. Перечень вопросов, которые задают представители компании на собеседовании чаще всего, представлен в приложении 2.

(10-12 Стенюков М. В. Справочник работы секретаря - М.: «Издательство ПРИОР», 2001. - 192с.)

3. Тестирование. При приеме на работу чаще всего используются три типа тестов: тесты на квалификационные знания и навыки, тесты на общий уровень развития интеллекта и других способностей, тесты на наличие и степень проявления определенных личных качеств.

(289 - 294 Управление персоналом. Под. ред. С.И. Самыгина. Серия «Учебники, учебные пособия» - Ростов Н/Д: «Феникс», 2001. 512 с.)

С развитием компьютерных технологий все большее значение приобретает автоматизированное тестирование, которое позволяет экономить время как специалистов по отбору кадров, так и кандидатов. Автоматизированное тестирование построено на трех основных этапах оценки:

1. биографических данных;

2. психологических и характерологических особенностей;

3. профессиональной предрасположенности и готовностью к работе.

Автоматизация процесса подбора персонала позволяет обработать большой объем информации по кандидатам, составить их профессионально - психологические портреты, получить наиболее достоверный прогноз на их предстоящую деятельность. Имея при этом в штате единственного специалиста по рекрутингу.

(Стр 12 - 27 Тимонов В. М. Как создать эффективную команду?//Справочник по управлению персоналом №9 2003г.)

Адаптация - это подключение нового сотрудника к рабочему процессу. Различают четыре ее вида:

1. Психофизиологическая - приспособление человека к непривычным условиям, режиму труда и отдыха на месте работы.

2. Социально - психологическая - вхождение в трудовой коллектив, овладение ценностями корпоративной культуры.

3. Социально - организационная - привыкание сотрудника к новым условиям, включая административно - правовые, социально - экономические, управленческие аспекты.

4. Профессиональная - активное освоение работникам операций, движений в соответствии с должностными обязанностями, технологическим процессом, нормами труда.

Адаптация человека к должности и организации предполагает:

1. максимально быстрое достижение им рабочих показателей;

2. привыкание к коллективу, компании, ее неофициальной культуре;

3. освоение основных требований корпоративной культуры и правил повеления;

4. уменьшение стартовых издержек фирмы;

5. снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новичком;

6. сокращение текучести кадров;

7. экономия времени непосредственно руководителей и сослуживцев;

8. развитие у нового сотрудника позитивного отношения к обязанностям, содействие появлению у него реальных ожиданий, удовлетворенности работой

В крупных страховых компаниях при большой текучести страховых трудно реализовать индивидуальный подход. Как правило, разрабатываются общие принципы и процедуры адаптации для каждой категории сотрудников. При составлении программ учитываются этапы адаптации.

1. Этап общий ориентации - знакомство нового человеку с фирмой и подразделениями, с общими правилами.

2. На этапе вхождения в должность новичок ближе знакомится с коллективом своего подразделения, на практике изучает обязанности и требования, которые к нему подразделяются со стороны организации.

3. На этапе действенной ориентации новичок в ходе работы привыкает к своему статусу, начинает строить отношения с коллегами, начальником, осваивается в компании.

Если процесс адаптации не организуется, как правило, он длится 1 -1,5 года. Если же он регулируется, то адаптация продлиться всего несколько месяцев. Сокращение этого периода способно принести весомую финансовую выгоду.

(стр. 54 - 60 Проект ВКГ национального союза кадровиков «Библиотека персонал-технология», Методическое пособие./ Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом» для подписчиков на I полугодие 2005г., 63с.)

Следующим этапом в процессе подготовки страховых агентов является процесс обучения. Как правило, используется трехуровневая система обучения:

1. Базовый раздел, предполагает освоения страховыми агентами навыков и методов, а так же достижение соответствия общим компетенциям. Основные задачи: научить выполнять конкретные операции, сформировать представление об основах страхового бизнеса.

2. Так же направлен на обучения конкретным операциям, но ориентирован на развитие способности побуждать агентов к действию. Основные задачи: научить конкретным приемам осуществления системы продаж.

3. Умение понимать систему продажи, а так же изменение отношения к действиям.

(стр 43 - 50 Проект ВКГ национального союза кадровиков «Библиотека персонал-технология», Методическое пособие./ Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом» для подписчиков на I полугодие 2005г., 36с. )

При составлении программ по обучению страховых агентов следует учитывать следующие основные документы, регламентирующие деятельность страховых агентов (см. приложение 3):

* общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов;

* должностная инструкция, включающее в себя организационный статус должности, профессиональные обязанности, права, взаимосвязи должности или рабочего места;

* спецификация работы, отражающая личностные характеристики, необходимые для работы;

* квалификационная карта, включающая сведения об общем и специальном образовании, навыках работы;

* карта компетенции («профиль» идеального сотрудника), описывающая личностные характеристики, способности к выполнению тех или иных функций, типы поведения и социальных ролей и т.п.

Процесс обучения страхового агента может проводиться как внутри компании, так и за ее пределами. Но, как правило, базовый курс подготовки страхового агента состоит из следующих разделов:

1. история развития страхования;

2. основы теории страхового дела;

3. правовые вопросы организации страхового дела;

4. договор страхования, страховой полис;

5. документирование в страховании;

6. основные страховые продукты;

7. страхование физических лиц;

8. страхование юридических лиц;

9. технология продаж.

Оценка эффективности подготовки страхового агента складывается из следующих параметров:

1. Количество агентов, прошедших обучение, оставшихся работать в страховой компании;

2. Удовлетворенность обучаемых процессом обучения, знаниями и навыками, полученными в его процессе.

Второй вид подготовки кадров страховой компании является переподготовка, повышение квалификации работающих специалистов.

Любой человек, стремящийся быть мастером в своей области, рано или поздно понимает, что нельзя, однажды став мастером, долго оставаться им без дополнительных усилий. Требуется углублять свои знания и совершенствовать умения, чтобы соответствовать новым требованиям жизни. И если с экономической точки зрения в конкурентной рыночной среде действуют компании, то с профессиональной точки зрения в этих компаниях в той же конкурентной среде работают люди. Не только высшее руководство, топ-менеджмент страховой компании, но и финансисты, аналитики, маркетологи, производственные специалисты ощущают в своей работе необходимость постоянного развития. Необходимость не только уметь разрабатывать и притворять в жизнь требуемые изменения, но и постоянно быть в курсе новых методик, новых подходов, новых идей.

Можно выделить четыре способа совершенствования профессиональных навыков сотрудников:

1. Регулярное знакомство с профессиональной периодикой, вновь выходящей профессиональной литературой. Этот способ является самым простым, широко распространенным, но не самым эффективным, потому что из печатных изданий мы получаем новые знания, дополняющие наши, но практическое умение не передаются через печатное слово. Данный способ подходить лишь для тех сотрудников, которые сами заинтересованы в своем профессиональном развитии.

2. Обучение, включающее посещение семинаров, практикумов, тренингов по своей профессиональной направленности. Выбор для слушателя в этой области сегодня огромен. Обучение может происходить как внутри организации, так и за ее пределами. Сегодня появилось большое количество фирм занимающихся профессиональной подготовкой кадров, повышением квалификации сотрудников страховой компании, среди них наиболее известные: УЦ «Деловой формат», «Субаудит», «Эвереста», УЦ «Финкон», УЦ "Бизнес-Сервис", « Международная Академия Лидерства», «Демосфен» и др. Запись на участие в тренингах и семинарах, осуществляется через официальные сайты в сети Интернет и по телефонам (см. приложение 4).

3. Обращаться к консультантам за помощью. Однако, стоимость подобных услуг консультационных фирм довольно высока. Консультационные фирмы, скорее, привлекаются компаниями в случаях проведения этапных преобразований, а не в текущем порядке.

4. Использование в своей работе различное экономическое программное обеспечение. Существуют и компьютерные модели, предназначенные для различных направлений страхового дела. В отличие от аналогичных разработок, предлагаемых "компаниями-программистами", компьютерные продукты консультационных фирм основываются на практических консультационных проектах, а не учебниках по экономике и финансам. К примеру NeuroShell и GeneHunter, .

Сегодня и российские компании начали осознавать, что эффективное обучение должно стать постоянным и целенаправленным процессом. В последнее время среди российских компаний стало популярно такое понятие как самообучающаяся организация. Самообучающаяся организация постоянно расширяет свое собственное будущее, она не только адаптивно реагирует на изменения во внешней среде, но и порождает новые знания. Для такого рода организаций характерно непрерывное развитие, они не просто повторяют свои внутрипроизводственные процессы, а вносят в них изменения, направленные на повышение эффективности и качества деятельности.

В последнее время руководители все больше и больше интересуются вопросом, как перевести свою организацию в разряд обучающейся и саморазвивающейся. Причина возрастающего интереса к данной теме представляется вполне понятной и обоснованной. Чтобы организация сумела выжить и процветала, необходимо осознавать цели ее развития, чутко реагировать на изменения рынка и гибко адаптироваться к новым условиям. А для этого каждому сотруднику и самой организации как системе необходимо обучаться.

Питер Сенге в своей книге "Пятая дисциплина" на основе многолетней практики работы с компаниями выявил характерные черты, которыми должно обладать предприятие, чтобы выжить и победить в новых условиях. Такой тип фирмы он предложил называть "самообучающейся организацией". Чтобы ей стать, фирма должна внедрить в практику своей работы пять дисциплин:

1. Совершенствование личности. "Организации способны чему-то учиться, только пока учатся отдельные люди". При этом обучение означает не приобретение дополнительной информации, а расширение способности добиваться поставленных целей.

2. Интеллектуальные модели. "Новые идеи медленно доходят до практики", потому что они вступают в конфликт со старыми принципами. "Здоровыми окажутся те корпорации, которые найдут способы объединять людей для развития новых интеллектуальных моделей, пригодных для действия в любых будущих ситуациях".

3. Развитие видения и осознание будущего. "Единая цель изменяет отношения между людьми и компанией. Общая цель - это шаг к единству и совместному труду". Если работники фирмы имеют общее видение будущего компании, то их работа является наиболее эффективной.

4. Системное мышление. "В своих проблемах мы склонны винить внешние обстоятельства - конкурентов, прессу, изменчивость рынков, правительство... Системное мышление учит нас, что нет ничего внешнего".

5. Групповое обучение. Плохо взаимодействующие команды теряют энергию. Это необходимое условие, при котором рост возможностей каждого повышает возможности всех. Групповое обучение - это процесс достижения слаженности, развитие способности группы достигать результатов. Групповое обучение - это коллективная дисциплина, которая требует овладения навыков диалога и дискуссии, которые представляют собой два разных метода сплочения группы. Овладеть групповыми умениями труднее, чем индивидуальными.

Очевидно, что всем дисциплинам необходимо учиться, если компания хочет постоянно поддерживать высокий уровень конкурентоспособности и качество персонала, как ключевого ресурса предприятия.

(Тельнов Ю. Разработка обучающейся организации с применением интеллектуальных технологий//Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №6. - С.85-88)

1.3. Организация и управление процессом обучения в страховой компании.

Ряковский С. М., Самуйлова Л. Э., Милованиова Ю. Р./Справочник по управлению персоналом/методическое пособие/Обучение и развитие персонала в компании.

Прежде чем орга низовывать обучение в организации надо выявить потребность в обучении и цели, к достижению которых стремиться организация.

На практике цели обучения основаны в основном на комбинации двух факторов: обучение может быть направленно на бизнес - результаты и на сотрудников. Перечислим типовые цели обучения персонала в организации:

1. Обеспечение сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для эффективной работы. Наличие даже очень хорошего профильного образования не гарантирует пожизненной успешной работы специалиста в данной профессиональной области. Сотрудник, не проходящий регулярного обучения стареет, с точки зрения его возможности успешно выполнять свои обязанности. Старение знаний и навыков - процесс естественный и довольно быстрый.

2. Поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с современными достижениями технологии, изменениями социально - экономической обстановки и правовых условий. Традиционно для обозначения этой цели исползают термин «повышение квалификации», сотрудник должен регулярно обновлять знания и умения в соответствии с профилем выполняемой работы и его изменениями.

3. Готовить работников к перемещению или продвижению по службе. Среди массы сотрудников любой фирмы есть определенный процент людей с высоким потенциалом роста ( по-английски high-po). Эти люди являются золотым фондом организации и обеспечивают ее успешное поступательное развитие. В организации должна проводиться плановая работа по обучению перспективных сотрудников с целью подготовки их к возможному продвижению.

4. Готовить сотрудников к возможному замещению коллег на время отпуска, болезни, командировки или в случае увольнения.

5. Создавать и поддерживать у персонала чувство причастности к деятельности организации, знакомить сотрудников со стратегией, структурой услугами, технологией деятельности. Любому работнику необходимо не только соответствующие знания и умения, но и постоянное получение информации от руководства для лучшего понимания процессов, происходящих в компании.

6. Поддерживать у сотрудников позитивное отношение к работе. Сам факт обучения сотрудника, которое проводиться в организации, как правило способствует улучшению его настроения и повышения мотивации по отношению к работе. Такой подход означает, что компания заботиться о своих кадрах и надеется на долгосрочное сотрудничество с ними, Если обучение сопровождается встречей с руководителями фирмы, в ходе него устраиваются кофе-паузы, проявляются другие знаки внимания к обучаемым сотрудникам, то есть появляется возможность неформального общения, этот положительный эффект оказывается еще более результативным, эффективность обучения повышается.

7. Цели обучения, определенные действующим законодательством. Действующий Трудовой кодекс РФ и другие федеральные законы предусматривают обязательное обучение ряда категорий работников правилами техники безопасности и охраны труда. Кроме того для представителей ряда профессий и специальностей необходима регулярная сертификация.

[стр. 3 - 8]

Существуют следующие способы выявления потребности в обучении персонала:

1. анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых сотрудников;

2. анализ результатов деятельности новых сотрудников в период введения в должность (адаптации);

3. анализ результатов регулярной оценки (адаптации) сотрудников;

4. анкетирование руководителей подразделения и сотрудников;

5. интервьюирование руководителей подразделения и сотрудников;

6. анализ специальной внешней информации;

7. анализ изменения технологии;

8. анализ решений руководящих органов фирмы;

9. анализ изменений состояния человеческих ресурсов внутри компании.

[стр. 13 - 16]

В зависимости от целей обучения выбирается формы организации обучения и виды занятий. Разнообразие этих форм и видов очень велико, и каждому находиться место в общей системе корпоративного обучения.

Таблица 1.

Классификация форм корпоративного обучения

Обучение с отрывом от работы проводиться, как правило, специалистом не являющимся сотрудником данной компании. Основной смысл организации обучения в такой форме - получить из вне новую информацию, знания, навыки, которые отсутствуют в компании. Либо провести обучение по методики, которой не владеют специалисты организации.

Обучение на рабочем месте чаще всего основано на взаимодействии более опытного либо информированного обучающего сотрудника (внутреннего преподавателя или тренера) с менее опытными обучаемыми сотрудниками. Суть учебного процесса состоит в передаче внутри компании знаний или навыков, которые являются порождением опыта, накопленного в данной организации, или принесены извне и освоены обучаемым сотрудником.

Таблица 2

Преимущества и недостатки обучения, проводимого с отрывом от работы и на рабочем месте.

На сегодняшней день наиболее распространены следующие виды учебных занятий:

1. Лекция (презентация).

Для эффективного результата проведения лекции необходимо учитывать следующие факторы: после 10 - 15 минут непрерывной лекции внимание слушателей начинает рассевается и эффективность их восприятия резко снижается; усвоение лекционного материала составляет 10 - 15% от его объема.

Способы повышения эффективности лекции:

a) раздать слушателям основные лекционные материалы и сократить продолжительность самой презентации;

b) иллюстрировать лекцию слайдами;

c) разбивать лекцию прямыми вопросами к слушателям;

d) провоцировать вопросы слушателей и стараться, и стараться , что бы отвечали на них другие обучаемые, при необходимости дополняя и корректируя их ответы;

e) использовать кроме лекций другие виды проведения занятий.

2. Самостоятельная работа с учебными текстами.

Сотрудники самостоятельно изучают учебные пособия, нормативные и методические документы и т.п. Наиболее сложным в организации данного вида занятий является разработка или подбор необходимых пособий или документов.

3. Групповая дискуссия.

Является технологией активизации обучаемых с помощью постановки перед ними проблемного вопроса по теме курса, вызывающего разные мнения и суждения. Основными задачами дискуссии является активизация усвоения и обмен опытом между обучаемыми. Преподаватель должен управлять процессом обсуждения и регулировать его продолжительность. В заключении дискуссии необходимо подвести итого и сделать выводы. Данный вид занятия используется как самостоятельный, а так же в качестве элемента других форм занятий.

4. Круговой опрос.

Активный вид занятий, представляющий собой последовательные ответы участников обучения на один общий вопрос или на серию связанных вопросов. Круговой опрос применяется в начале семинара или учебного дня, а так же по завершении этапов обучения. Его назначение - включить участников в работу, переключить на новую тему, активировать восприятие сложного материала, обмениваться практическим опытом.

5. Письменное задание.

Дается слушателям на базе теоретического материала для закрепления и осознания последнего. Может включать в себя ответы на вопросы, выполнение теста с последующем обсуждением результатов, эссе на заданную тему. Применяется в завершении подразделов курса.

6. Анализ практических ситуаций.

Ситуация может предъявляется учащимся в форме краткого описания, к которому иногда прилагается дополняющей его набор документов. Ситуация может быть предъявлена также в форме видеофрагмента, изображающего некую практическую ситуацию. Процедура анализа ситуации организуется различными способами. Возможен, например, вариант индивидуального анализа каждым слушателем с последующей презентацией перед группой.

Наиболее эффективен следующий алгоритм действий:

· Индивидуальный анализ, независимо проводимый каждым учащимся;

· Обсуждение в подгруппах по 3 - 7 человек, на которые разбивается группа учащихся;

· Презентация результатов работы подгрупп их представителями перед всей группой.

7. Деловые и ролевые игры.

Достаточно сложны по содержанию и представляют обыгрывания реальных бизнес-ситуаций. В ходе ролевых игр обычно отрабатываются межличностные навыки общения, взаимодействия, принятия решения в обстановке близкой к реалной. Для проведения ролевой игры группа обучаемых, как правило, также разбивается на подгруппы по числу ролей. Ролей не должно быть более 3 -4, поскольку при большем их количестве игра может стать чересчур громоздкой. При этом роли могут быть активными, т.е. участвовать в игре, и пассивными, т.е. эксперты или консультанты. Обучающимся дается время на подготовку к обыгрыванию данной ситуации. Затем проводиться сама игра, ход которой может быть записан на видео. На ее проведение отводиться определенное время, так как затягивание игры ведет к снижению интереса участников и ее результативности. По окончанию игры ведется разбор ее хода и результатов, в том числе по видеозаписи.

8. Использование тестов и опросчиков в организации учебного процесса

Тесты занимают особое место в учебном процессе, поскольку с их помощью проще всего решить такие задачи организации обучения, как входной контроль и выходной контроль.

9. Тренинги. Бизнес - тренинги можно классифицировать по содержанию и методологии (см. таблицу ).

Таблица 3

Классификация бизнес - тренинга

[стр. 26 - 28]

Каждый из предложенных видов занятий имеет свои преимущества и недостатка. При создании обучающей программы их стоит комбинировать, сочетать, использовать тот или иной вид в наиболее приемлемых ситуациях - качество восприятия и запоминания получаемой информации в данном случае будет наиболее высок(см. приложение 5, таблицу 1).

Нет однозначного ответа на стимулы влияющие на желание сотрудника обучаться. Есть масса причин, влияющих на отношения каждого работника к обучению. Часть из них вызывает у него положительную мотивацию, часть напротив, демотивирует его по отношению к обучению. При этом не всегда желание сотрудника учиться является полезным для организации, а не желание учиться вредным (см. приложение 5, таблицу 2).

(Шипилова О.А. На пути к совершенству: планирование обучения//Кадры предприятия, 2005 №1, 35-39)

Результативность обучения характеризуется степенью достижения целей этого обучения. Результативность обучения измеряется соотношением экономического эффекта и затрат на организацию обучения.

Для того чтобы обучение соответствовало целям, необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Какие цели мы преследуем, организуя данное учебное мероприятие?

2. Какие результаты мы ожидаем получить от участников программы?

3. Каково должно быть содержание программы, что бы поставленные цели были достигнуты?

4. Как должно быть структурировано содержимое программы?

5. Какие виды учебных занятий следует использовать?

6. Кто должен проводить обучение?

7. Где и когда состоится обучение?

8. Как можно оценить успешность программы?

В идеале в начале нужно составить программу, а затем подобрать под нее преподавателей, тренеров. Однако, этому идеальному варианту мешает ряд обстоятельств:

1. Менеджер по персоналу далеко не всегда способен составить программу по любой теме. Ему необходима помощь линейного руководителя или квалифицированного специалиста;

2. Нередко в компании отсутствуют специалисты, способные составить необходимую программу обучения, особенно по ному для компании направлению.

Современная методика обучения предполагает интерактивный подход к движению информации, а сам процесс обучения носит многосторонний характер и предлагает активное участие обучаемых. Фактически сами слушатели ведут занятия наряду с преподавателем, который становиться в большей мере фасилитатором, организующим процесс обучения. Преподаватель при этом уделяет большое внимание обмену информацией между слушателями, а так же непрерывному уточнению позиций и интересов обучаемых.

Процесс обучения не может проходить эффективно, если преподаватель воздействует на обучаемого только с помощью голосовых возможностей и внешнего вида. Целесообразно использовать и другие способы подачи информации. К ним можно отнести:

1. слайды, на которые имеет смысл вынести основные материалы семинара в форма схем, перечней вопросов, ключевых пунктов курса;

2. видеофильмы и видеофрагменты;

3. необходимым условиям качественного образования является наличие раздаточных материалов. Во многих случаях выдача заранее сформированных папок неэффективно. Во время продолжения семинаров (3-5 дней и более) может быть применена методика, сочетающая в себе предварительную выдачу материалов, требующая проработки учащимися, выдачу в начале семинара папки (фолдера) для накопления проработанных материалов и постепенное заполнения этой папки в ходе семинаров.

Современный учебный процесс, как правило, требует довольно серьезного технического и сервисного обеспечения. На рисунке 4 представлен стандартный комплект технического и сервисного обеспечения процесса обучения, наличие или отсутствия данных компонентов в процессе обучения могут существенно повлиять на качество получаемых знаний.

125

Рис. 4. Техническое и сервисное обеспечение процесса обучения.

Оценку результативности любого мероприятия можно произвести с помощью схемы Киркпатрика, согласно этой схеме контроль результатов учебного мероприятия имеет следующие четыре цели:

1. Оценка удовлетворенности участников. Проводиться путем анкетирования обучаемых, в анкете оцениваются следующие показатели: достижение целей семинара и выполнение его программы с точки зрения обучаемых; практическая полезность знаний и навыков, полученных учащимися входе семинара; качество проведение семинара; уровень методического обеспечения; уровень сервиса (см приложение 5).

2. Оценка объективных результатов обучения. Показывает разницу между состоянием знаний и навыков до и после его обучения. Для этого необходимо разработать тесты оценки знаний, освоение которых предлагается в ходе семинара, следует использовать один и тот же тест для группы слушателей до начала обучения и после его окончания. Улучшение его результатов и покажет эффект обучения.

3. Оценка изменения поведения на работе. Эту оценку может производить руководитель, или же путем анкетирования контрактующих с прошедшим обучение сотником коллег и клиентов.

4. Оценка бизнес - результатов. Возможна в тех случаях, когда удается определить его влияние на бизнес - показатели

[стр. 36 - 45]

2. Анализ подготовки и переподготовки кадров на примере ООО «ЛАНТАС»

2.1.Диагностика объекта исследования

ООО «Лантас» работает на страховом рынке Курской области с декабря 1991 года.

Акционерами компании являются крупные предприятия г. Курска и Курской области, в том числе ЗАО «Курский завод «Аккумулятор», ЗАО «ГОТЭК», ЗАО «Кондитер-Курск», ОАО «Курскпромбанк», ЗАО «Курскрезинотехника», ЗАО «МАТИС», ОАО «Счетмаш», ОАО «Электроагрегат».

Страховую деятельность ООО «Лантас» осуществляет на основании лицензии № 3636, выданной 16 января 2002 года Министерством финансов РФ.

ООО «Лантас» имеет филиал в г. Железногорске и представительства в гг. Курчатове, Льгове, Судже, Рыльске, Обояни, Щиграх, Глушково, Медвенке. Регион действия - г. Курск и Курская область, что позволяет оперативно заключать договоры страхования на территории всей Курской области. Представительства компании имеются так же в Воронежской м Белгородской областях (см. приложение 6, рис 1.)

С целью гарантии выполнения обязательств перед Страхователями заключены договоры облигаторного и факультативного перестрахования с ведущими страховыми и перестраховочными компаниями России, в частности с САО «Ингосстрах», ЗАО «Национальное ПО», ООО «Москва Ре», СК «Интеррос-Согласие» и др., что позволяет осуществлять выплаты страховых возмещений в кратчайшие сроки, после получения от Страхователя всех необходимых документов, подтверждающих факт страхового случая и размер ущерба.

Деятельность ООО «Лантас» соответствует требованиям действующего законодательства РФ, о чем свидетельствует отсутствие предписаний Департамента страхового надзора Министерства Финансов РФ.

В 2003 года компания вошла в страховую группу «Согласие», что позволяет расширить спектр предоставляемых страховых услуг и работать со всеми банками, аккредитованными в Курской области, по страхованию залогового имущества.

2004 г. - компания становится лидером на страховом рынке Курской области по добровольным видам

2005 г. - вхождение МРСС в состав акционеров ООО «Лантас».

Проведем анализ внешнего и внутреннего окружения страховой компании. Анализ вешнего окружения складывается из среды прямого и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия ООО «Лантас»:

1. Потребители: совершеннолетние граждане, а так же юридические лица; в настоящее время клиентами компании являются более 98600 частных лиц и более 3600 предприятий. За последние 4 года, количество постоянных клиентов компании увеличилось более чем в два раза (см. рис. 5).

125

Рис.5. Динамика изменения количества клиентов ООО «Лантас».

2. Конкурентами ООО «Лантас» являются крупные страховые компании. На территории Курской области это: «Ресо - Гарант», «Росгосстрах», «Спасские ворота», «Согласие», «Росно», «Ингосстрах», «НЭСО».

3. Поставщики. Особенность страховой услуги в том, что она не видима не осязаема. Но ООО «Лантас» при осуществлении своей деятельности сотрудничает, как с государственными так и с частными предприятиями.

4. Вопросы страхования и страховой деятельности на территории Российской федерации регулируются, в первую очередь гражданским (глава 48 «Страхование» посвящена страхованию, так же о принципах деятельности страховой организации говорится в главах 3,4,7,9,10,11,12,13-20,21-29,34,37,42,44,45,49,52) и налоговым кодексом; во - вторую специальными законами по страховой деятельности(«Об организации страхового дела в РФ», «О взаимном страховании» и др.) и смежными с ней видами деятельности(«О некоммерческих организациях», «Об обществах с ограниченной ответственностью» и др.); в третью нормативными актами министерств и ведомств по страховому делу( постановление Правительства РФ «О первичных мерах по развитию рынка страхования в Российской Федерации», нормативным актом «Положение о порядке расчета страховщиками нормативного соотношения активов и принятых ими страховых обязательств» и др.). На сегодняшней день законодательная база функционирования страховых организаций развивается быстрыми темпами, есть, конечно, масса недоработок.

5. ООО «Лантас» придерживается принципа невмешательства в дела политических партий. Профсоюзов, религиозных организаций и т. п. Создание ячеек политических партий, религиозных сект, и иных общественных организаций, за исключением профсоюзов, на базе компании запрещается.

Среда косвенного воздействия:

1. Состояние экономики. Ежегодно прирост реальных доходов населения составляет 14%, в результате чего происходит:

· Накопления населением имущества, нуждающегося в страховой защите;

· Появление свободных средств, которые могут быть потрачены на страхование;

· Изменение образа жизни - появление заботы о собственном здоровье

За последние два года объем рынка страхования увеличился более чем в 3 раза. Таких темпов роста нет ни в одном другом рыночном сегменте.

Всех участников страхового рынка можно условно представить группами, представленными в таблице 1.

2. НТП. Компания использует в своей работе новейшие средства оргтехники: принтеры, факсы, компьютеры. А так же программные продукты: семейство ОС Windows XP, Microsoft Office, e-mail, 1С страховщик и др.

3. Политические события. Введение массового обязательного вида страхования - ОСАГО вызвало широкое обсуждение проблем страхования. Так как уровень жизни растет, она дорожает, государство становится не в состоянии помогать гражданам в сложных ситуациях таких как пожар, землетрясение и т. д. В связи с этими рисками возможна полная или частичная порча имущества граждан или увечие и смерть гражданина. Поэтому Государственная дума намерена принимать пакет законов об обязательном страховании имущества граждан, а так же жизни, равняясь на западное общество.

4. Социокультурные факторы. К сожалению, отношения россиян к страхованию в нашей стране негативное. Это связано с множеством причин: господство коммунизма, когда граждане получали помощь от государства, обнищание большой части населения, не уверенность в завтрашнем дне, уверенность в том, что везде обманывают, в том числе и в страховой компании и многое другое.

5. На фоне последних международных событий (наводнений, землетрясений, оползней, повышение цен на нефть и золото и др.) люди невольно задумываются о своем физическом и духовном благосостоянии. А страхование - это способ финансовой защиты имущественных интересов граждан. Поэтому последние события «сыграли на руку развитию» Российского страхового рынка.

Внутренняя среда ООО «Лантас»:

1. Кадровый потенциал. ООО «Лантас» имеет высококвалифицированный персонал. Штатные сотрудники: бухгалтера, экономисты, зам начальника, инженеры, инспекторы, маркетологи, секретари, также имеют высшее образование и большой стаж работы. Страховые агенты в основном не штатные сотрудники, но в связи со своей специализацией люди открытые, вежливые, общительные. Отношения в коллективе можно назвать «домашними», уважительными. За последние 5 лет, количество сотрудников увеличилось более чем в семь раз. В настоящие время в страховой компании ООО «Лантас» насчитывается более 630 сотрудников. (смотрите рис.6 и рис.7).

125

Рис. 6.Динамика роста числа сотрудников ООО «Лантас».

125

Рис. 7.Динамика роста числа сотрудников ООО «Лантас», в том числе страховых агентов и штатных сотрудников.

2. Компания имеет иерархическую структуру подчинения (см. приложение 6, рис 2.). Компания постоянно работает над повышениям качества, эффективности бизнес - процессов, стройности и прозрачности структуры и т. д. Всем работникам компании в рабочее время предписывается строгий деловой стиль одежды. Основное правило поведение в офисе - офис место работы. Курение в офисе допускается лишь в специально отведенных местах.

3. Распространением страховых продуктов занимаются страховые агенты, которые имеют возможность всю необходимую для их работы информацию, а так же направляют на конкретные объекты для заключения договоров.

4. Цена страхового полиса рассчитывается на основании актуарных расчетов. При расчете цены учитываются следующие ключевые моменты:

· Тарифная ставка, называемая брутто-ставкой, которая состоит из нетто-ставки и нагрузки.

· Нетто-ставка рассчитывается как отношение общий суммы выплат страхового возмещения к общей страховой сумме застрахованных объектов.

· Нагрузка включает в себя расходы по ведению дела.

· Страхование специфический вид деятельности, поэтому при расчете стоимости страхового полиса так же следует учитывать вероятность наступления страхового случая по конкретному виду страхования.

5. Финансы. Прибыль компании распределяется между акционерами, а также направляется на развитие сети компании.

На основании вышеизложенных данных проведем SWOT-анализ ООО «Лантас»:

Таблица 4.

SWOT-анализ ООО «Лантас»

Главными достоинствами ООО «Лантас» являются: наличие опыта работы у компании, на базе которой создан филиал, развитая и боеспособная агентская сеть, наличие пунктов продаж, мощная информационная база договоров страхования и поддержки клиентских отношений, наличие подготовленных и квалифицированных специалистов, налаженные связи с корпоративными клиентами и органами государственного управления.

Главные достоинства ООО «Лантас» позволят ему: обеспечить устойчивое конкурентное положение на страховом рынке, а также правильно строить свои отношения с клиентами на рынке.

Для страхового общества может представлять угрозу: появление сильных конкурентов, колебания экономической конъюнктуры, политические риски. Самую большую угрозу обществу представляют конкуренты. В результате жесткой конкурентной борьбы общество может терять клиентов и доходы.

Преимущества страховой компании позволят ей обеспечить устойчивое конкурентное положение на страховом рынке. А также возможность правильной стратегии в отношении с конкурентами. В результате роста числа конкурентов страховой компании приходится снижать тарифные ставки, что в свою очередь уменьшает объем страховых премий, а следовательно происходит и снижение страховых резервов. В процессе конкурентной борьбы общество теряет клиентов, деньги и доход.

Миссия ООО «Лантас» состоит в работе:

· на благо обслуживаемых нами клиентов, которым мы предлагаем надежную страховую защиту;

· на обеспечение обусловленного дохода акционерам компании;

· на создание условий для самореализации персонала компании.

Стратегические цели и задачи ООО «Лантас»:

· создание эффективной системы качества и повышение конкурентоспособности оказываемых страховых услуг;

· повышение рентабельности страховых операций;

· постоянное обучение персонала;

· дальнейшее развитие филиальной и агентской сети в Центральном Черноземье;

· поэтапное повышение Уставного капитала.

Руководство компании выделяет средства создания конкурентных преимуществ:

1. Внедрение процессного подхода в управлении;

2. Постоянное совершенствование качества предоставления страховых услуг;

3. Создание системы обучения персонала на основе процессного управления;

4. Развитие сети дополнительных офисов и точек продаж;

5. Сотрудничество и обмен опытом с компаниями-членами УСС.

6. Клиентообразующая корпоративная культура.

Компанией постоянно проводятся розыгрыши среди своих клиентов. В 2005 году, среди клиентов купивших полисы ОСАГО, был разыгран автомобиль.

Перечень страховых услуг, предоставляемых ООО «Лантас»:

По личному страхованию:

· добровольное страхование от несчастных случаев и болезней

· добровольное медицинское страхование

По имущественному страхованию:

· добровольное страхование имущества предприятий, организаций, учреждений

· добровольное страхование имущества граждан

· добровольное страхование автотранспортных средств

· добровольное страхование грузов

· добровольное страхование строительно-монтажных работ

· добровольное страхование других видов имущества

По страхованию ответственности:

· добровольное страхование гражданской ответственности владельцев автотранспортных средств

· обязательное страхование гражданской ответственности владельцев автотранспортных средств

· добровольное страхование профессиональной ответственности

· добровольное страхование иных видов ответственности

· страхования гражданской ответственности организаций, эксплуатирующих опасные производственные объекты, за причинение вреда жизни, здоровью или имуществу третьих лиц и окружающей природной среде в результате аварии на опасном производственном объекте

Трудовые отношения с работниками компании оформляются трудовыми договорами. На работников компании полностью распространяются положения о труде законодательства РФ, а так же предусмотренные виды социального, медицинского и пенсионного страхования.

При приеме на работу учитываются следующие критерии профессионализма: знание специальности, умение работать с информацией, умение готовить документы, чувство профессиональной гордости, понимание организации и ее устройства.

Обмен информацией между структурными подразделениями осуществляется с помощью телефонной, компьютерной связей и командировок.

Каждый работник обязан сохранять коммерческую тайну, вопросы конфиденциального характера и использовать подобные знания исключительно в интересах компании.

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «ЛАНТАС» планомерно развивается, увеличивает количество своих клиентов, расширяет сеть филиалов, возрастает число сотрудников, появляется все большее число партнеров по бизнесу.

2.2. Подготовка страховых агентов в ООО «Лантас».

ООО «ЛАНТАС» появилась на российском рынке страхования с 1991 года за это время она укрепила свои конкурентные позиции, однако, компания продолжает развиваться, увеличивает количество своих страховых агентов. Связи с этим появляется необходимость в обучении и развитии страховых агентов-новичков. Сегодня все ведущие страховые компании Курской области создают на базе своих компанией Школы страхового агента. Школа страхового агента присутствуют в следующих организациях: «Росгосстрах», «РОСНО», «РЕСО», «Ингосстрах» и др. Данное положение дел связанно с несколькими причинами:

5. Отсутствие в Курской области специализированных учреждений по обучению страховых агентов, обучать же страховых агентов - новичков за пределами Курской области не рентабельно. Подготовкой страховых агентов занимается училище №19, но большая часть выпускников не желает в дальнейшем связывать свою жизнь со страхованием

6. Внутрифирменное обучение страховых агентов, позволяет кандидатам уже на этапе обучения познакомиться с ее сотрудниками, происходит постепенный процесс адаптации к данной компании.

7. Программа подготовки страховых агентов наиболее адаптирована к той страховой компании, в которой предстоит в дальнейшем работать.

8. Обучение проводиться за счет компании, и кандидат с любым уровнем дохода может его пройти.

В ООО «ЛАНТАС» так же существует школа страхового агента, подготовкой страховых агентов занимается отдел по работе с персоналом.

Школа страхового агента осуществляет подготовку страховых агентов 1-2 раза в год. В зависимости от потребности в страховых агентов, связи с текучестью страховых агентов, а так же с увеличением количества услуг предоставляемых компанией.

Подготовка персонала представляет собой процесс приобретения работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требованной квалификационной характеристики начального уровня квалификации (квалификационные требования к страховому агенту см. в приложении 2).

Управление подготовкой страхового агента в ООО «Лантас» складывается из следующих элементов:

5. Анализ потребности в обучении, определение целей обучения и составление на базе данного анализа программы обучения;

6. Организация учебного процесса;

7. Мотивация обучаемых;

8. Контроль результатов обучения.

Подготовка страхового агента начинается с подбора подходящих кандидатов, который состоит из следующих этапов:

1. Поиск кандидатов.

2. Отбор кандидатов.

3. Обучение кандидатов.

4. Зачет, по пройденному материалу.

ООО «Лантас» осуществляет поиск кандидатов на должность страхового агента по следующим средствам: реклама но радио и в печатных изданиях, среди знакомых работников компании, объявлениям в высших и среднеспециальных учебных заведениях.

Тщательно подобранный персонал страховой компании обеспечивает около 80-90% ее успеха, увеличивает финансовый оборот, повышает рейтинг компании. Отбор осуществляется по стандартной схеме. Претендент должен заполнить анкету, сдать тест на профессиональную пригодность, пройти собеседование (см. приложение 2).

С отобранными кандидатами заключается агентский договор (см. приложение 7). На каждого агента заводится личное дело, куда помещается заполненная им анкета, результаты теста, агентский договор.

Как правило, базовый курс подготовки страхового агента составляет от 20 до 84 учебных часа, в зависимости от целей обучения, текущей потребности в страховых агентов и т.д.

В ООО «Лантас» в настоящее время применяется программа по подготовки агентов рассчитанная на 63 часа.

Основная цель обучающей программы - подготовка конкурентоспособных специалистов.

Содержание и тематика учебной программы «Базовый курс подготовки страхового агента ООО «Лантас» представлено в таблице 5.

Таблица 5.

Содержание учебной программы «Базовый курс подготовки страхового агента, и распределение учебного времени по темам и видам учебных занятий