3

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ 3
• • 1. Теоретические аспекты управления развитием персонала 6
• 1.1. Понятие и сущность персонала в рыночной экономике 6
• • 1.2. Системный подход к оценке эффективности труда персонала 22
• 1.3. Оценка результатов развития персонала 33
• 1.4. Кадровая политика в организации - основа развития персонала 39
• 2. оценка финансово-хозяйстенной деятельности ОАО «йошкар-олинский молочный комбинат» 50
• • 2.1. Общая характеристика предприятия 50
  • 2.2. Анализ производства и реализации продукции 57
  • 2.3. Анализ эффективности использования материально-технических и трудовых ресурсов предприятия 60
  • 2.4. Анализ себестоимости продукции 69
  • 2.5. Анализ прибыли и рентабельности ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» 73
  • 2.6. Анализ финансового состояния предприятия 76
• 3. Оценка уровня развития персонала ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» и его влияние на конкурентоспособность организации 87
• 3.1. Анализ среды и перспектив развития предприятия 87
• 3.2. Анализ структуры персонала предприятия 105
• 3.3. Совершенствование организации службы управления персоналом 118
• Заключение 124
• Список литературы 129
• Приложения 132

ВВЕДЕНИЕ

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области ра-боты с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация ме-тодов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повыше-ние обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основ-ными элементами кадровой политики.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной прак-тике управления производством при становлении рыночной экономики. Вряд ли кто-нибудь станет оспаривать утверждение о том, что доходы любой организации в первую очередь зависят от того, нас-колько профессионально в ней работают специалисты.

В развитии общественного производства и повышении его эффек-тивности ведущая роль, наряду с научно-техническим прогрессом принадлежит трудовым ресурсам. Производство материальных благ не возможно без рабочей силы. Ее нужно ставить при производстве про-дукции на первое место. Средства производства, насколько бы со-вершенны они не были, сами по себе не имеют никакой ценности и не могут дать какого-либо экономического эффекта. Только при нали-чии опытных рабочих и специалистов, обеспеченности производства трудовыми ресурсами можно добиться высоких экономических показа-телей, наиболее полного и производительного применения сложных машин и оборудования. Именно трудовые ресурсы - основной элемент производства и главная производительная сила.

В процессе производства только живой труд создает новую стоимость, является ее источником. Важнейшей отличительной чер-той рабочей силы является то, что она носитель производственных отношений и ей присуще общественное и социально-экономическое со-держание. Это обусловливает необходимость совершенствования рас-пределения по труду в соответствии с изменяющимися условиями производства.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производ-ственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового по-тенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалис-тов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем, с развитием научно-технического прогресса, содержание и условия труда приобретут большее значе-ние, чем материальная заинтересованность.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения сов-ременных форм управления развитием персоналом, позволяющих повысить со-циально-экономическую эффективность любого производства.

Научный подход к формированию систем управления человеческими ресурсами предполагает необходимость учета требований физиологии и психологии к рациональной организации трудовой деятельности работающих. Специалистам по управлению при решении многих задач потребуется знание основ физиологии и психологии труда, помощь в решении этих задач со стороны физиологов, психологов, гигенистов труда.

При анализе развития персонала решаются следующие задачи:

- как обеспечить предприятие рабочей силой в количественном и ка-чественном отношении;

- обеспечение наиболее рациональной занятости трудовых ресурсов;

- осуществление необходимых мероприятий по более полному ис-пользованию фонда рабочего времени.

Проблемам управления и развития персонала в настоящее время уделяется много внимания. В процессе написания дипломной работы были использованы труды таких известных ученых, как Шкатулла В.И., Шекшня С.В., Егоршин А.П., Кибанов А.Я., Дарховский И.С., Волков И.П., Герчикова И.Н., Ковалев Л.Г., Ксенчук Е.В., Макаров С.Ф., Вла-сова В.М. и др. Кроме российских разработчиков, проблемами работы с персоналом давно занимаются зарубежные ученые, работы кото-рых также помогли в написании работы - Мескон М.Х., Вудкок В., Карлоф Б., Ховард В. и др.

Целью написания дипломной работы является оценка развития персонала ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» и анализ его влияния на деятельность предприятия.

В соответствии с данной целью, задачами дипломной работы являются:

- рассмотрение теоретических основ исследования развития персонала;

- анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат»;

- анализ количес-твенного и качественного состава кадров предприятия;

- исследование подбора, оценки, расстановки и обучения персонала;

- разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом на предприятии.

На основании современных разработок в области управления пе-рсоналом в дипломной работе предложены мероприятия по совершенствованию качественно-го кадрового состава предприятия, подбору, оценке и отбору ка-дров, экономическому стимулированию труда работников ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат».

Основным источником информации для проведения анализа деятельности предприятия является бухгалтерская отчетность предприятия за 2001-2003 гг.: форма №1 «Бухгалтерский баланс», форма №2 «Отчет о прибылях и убытках», форма 3 «Отчет об изменениях капитала», форма №5 «Приложение к бухгалтерскому балансу».

1. Теоретические аспекты управления развитием персонала

1.1. Понятие и сущность персонала в рыночной экономике

Перестройка хозяйственного механизма и его ориентация на рыночные отношения требуют пересмотра традиционного понимания многих важных экономических категорий, а в отдельных случаях на-полнения их совершенно иным смыслом и практическим содержанием.

Объективные процессы децентрализации систем управления на-родным хозяйством и его отраслями, перенесения центра тяжести на микроуровень, непосредственно к процессам производства и обмена, связаны с возникновением альтернативных и равноправных форм соб-ственности и составляют необходимое условие формирования рыноч-ных отношений.

Проблема изучения развития первой производительной силы приобретает особое значение в условиях рыночной экономики. Ана-лиз трудовых показателей - один из основных разделов анализа ра-боты предприятий.

Рабочая сила потребляется в процессе труда. Она су-ществует только как способность живого индивидуума, поэтому в экономическом и широком социальном смысле отождествление понятия "рабочая сила" с такими категориями, как "трудовые резервы" и "работник", весьма условно и недостаточно корректно.

В 1966 г. в терминологию международной статистики труда вве-дено понятие "экономически активное население", под которым пони-мается совокупность лиц, потенциально способных участвовать в производстве материальных ценностей и в оказании услуг. По своему содержанию оно практически не отличается от понятия "общие трудо-вые ресурсы" Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юрист, 2000.- С. 50-51..

Каковы же критерии выделения трудовых ресурсов из общей чис-ленности населения? Государство, устанавливая в силу своих со-циально-экономических условий нижнюю и верхнюю границы трудоспо-собного (рабочего) возраста, определяет контингент способного к активной трудовой деятельности населения.

В Российской Федерации нижняя граница рабочего возраста установлена в 16 лет, верхняя для женщин - 55 лет, для мужчин - 60 лет. Верхняя граница рабочего возраста является одновременно началом пенсионного пе-риода. Однако по определенным видам работ пенсионный возраст в РФ наступает на 5-10 лет раньше. Снижение пенсионного возраста рас-пространяется на рабочих и служащих, занятых на подземных рабо-тах, в горячих цехах, на других работах с тяжелыми и вредными ус-ловиями труда.

Дорабочий возраст как один из элементов условной градации возраста в зависимости от участия населения в общественном произ-водстве устанавливается трудовым законодательством и обусловли-вается необходимостью получения общего образования и определенной профессиональной подготовки.

В соответствии с законодательством трудовая структура насе-ления складывается из лиц рабочего возраста, за исключением нера-ботающих инвалидов I и II групп и неработающих мужчин в возрасте 50-59 лет и женщин 45-54 лет, получающих пенсии на льготных усло-виях.

Трудоспособное население рабочего возраста составляет основ-ной контингент трудовых ресурсов. Сюда в зависимости от отношения к трудовой деятельности входят следующие группы населения:

1) занятые в общественном хозяйстве;

2) обучающиеся с отрывом от производства в высших и средних учебных заведениях, ПТУ, а также находящихся на срочной воен-ной службе;

3) занятые в домашнем и личном подсобном хозяйстве и др.

Наряду с указанным контингентом, особую группу составляют лица пенсионного возраста, продолжающиеся трудиться в обществен-ном хозяйстве.

Совокупность работников предприятий можно подразделить на производственный персонал, занятый в материальной сфере производ-ства, и непроизводственный (жилищное хозяйство, культурно-быто-вые и детские учреждения и т.п.)

Определение персонала как экономической категории непосредственно связано с установленными государством условиями воспроизводства рабочей силы. Это, в первую очередь, установле-ние границ трудоспособного (рабочего) возраста, а также условия вовлечения в общественное производство пенсионеров, инвалидов, сроки обучения и службы в армии и т.п.

Отсюда персонал, как экономическая категория выра-жают отношения по поводу населения, обладающего физической и ин-теллектуальной способностью к труду в соответствии с установлен-ными государством условиями воспроизводства рабочей силы.

Определение же трудовых ресурсов в качестве планово-учетно-го показателя должно прежде всего отражать количественную харак-теристику трудовых ресурсов и их структуру. Трудовые ресурсы как планово-учетный показатель - это численность населения, занятого в общественном хозяйстве, а также незанятого в нем трудоспособно-го населения рабочего возраста. Это характеризует активную и пас-сивную части персонала.

Следовательно, персонал - сложная социально-экономи-ческая категория, которая одновременно может служить мерой трудо-вого потенциала общества, а также планово-учетным показателем. Изучение трудовых ресурсов как многогранной социально-экономичес-кой категории позволяет: во-первых, более полно показать формиро-вание работника нового типа; во-вторых, глубже раскрывать коли-чественные и качественные суммирования трудового потенциала в ус-ловиях научно-технического прогресса; в-третьих, осуществлять разработку проблем экономически трудовых ресурсов в органической взаимосвязи со сложившимися условиями рыночной экономики.

Персонал, или кадры организации, выступая главной производительной силой общества, являются носителями отношений, складывающихся в процес-се их формирования, распределения и использования.

Персонал, или кадры - это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выпо-лняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он хара-ктеризуется прежде всего численностью, структурой, рассматри-ваемыми как в статике, так и в динамике, профессиональной пригод-ностью, компетентностью.

Персонал имеет количественные и качественные харак-теристики. Первые их них включают показатели численности и соста-ва (по полу, возрасту, общественным группам и др.). Вторые - по-казатели образо-вательного уровня, профессионально-квалификацион-ной структуры и т.п.

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти ни-когда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

В списочный состав работников на каждый календарный день включаются как фактически работающие, так и отсутствующие по ка-ким-либо причинам.

В условиях дефицита трудовых ресурсов списочная численность может существенно отличаться от нормативной, поэтому целесообраз-но постоянно контролировать соотношение этих двух показателей как в абсолютном, так и в относительном выражении, и не допускать их значительного расхождения.

Списочная численность персонала на определенную календарную дату включает всех работников, в том числе принятых с данной да-ты, и исключает всех уволенных, начиная с нее. В составе списоч-ной численности выделяют три категории работников:

1. Постоянные, принятые в организацию бессрочно либо на срок более одного года по контракту.

2. Временные, принятые на срок до 2 месяцев, а для замещения временно отсутствующего лица - до 4 месяцев.

3. Сезонные, принятые на работу, носящую сезонный характер, на срок до 6 месяцев.

Не включаются в списочную численность и относятся к работни-кам несписочного состава внешние совместители, лица, привлеченные для разовых и специальных работ, работающие на основе договоров гражданско-правового характера, направленные на учебу с отрывом от производства и получающие стипендию за счет предприятия и не-которые другие.

Списочная численность персонала ежедневно учитывается в та-бельных записях, в которых отмечаются все работники - как присут-ствовавшие на работе, так и отсутствовавшие по тем или иным при-чинам. Таким образом, с точки зрения учета она представляет собой общую сумму явок и неявок на работу.

Списочная численность персонала может рассматриваться не то-лько как моментная, но и как средняя величина за некоторый период - месяц, квартал, год. Так, среднесписочная численность за месяц - это сумма явок и неявок по дням, отнесенная к календарному чис-лу дней. При этом показатели за выходные и праздничные дни прира-вниваются к предшествующим рабочим.

На деле персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и уво-льнения других работников. Процесс обновления коллектива в резу-льтате выбытия части его членов и прихода новых называется сме-няемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биологиче-ские (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстояте-льства), государственные (призыв на военную службу).

Степень мобильности персонала обусловлена следующими факто-рами Радаев В. Социологические подходы к анализу рынка труда: спрос на труд // Российский экономический журнал. 1997. № 3.:

1. Необходимостью смены работы, определяемой, например, неудовле-творенностью заработной платой, условиями и режимом труда, клима-том.

2. Вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличием своего хозяйства, спецификой профессии).

3. Желательностью нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни и труда.

4. Легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связанными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом.

5. Обладанием информацией о вакансиях и степенью ее достовернос-ти.

По своим последствиям процесс движения персонала далеко не однозначен. Для уходящих работников позитивными моментами являют-ся: ожидаемый рост доходов на новом месте, улучшение перспектив карьеры, расширение связей, приобретение более подходящей по со-держанию работы, улучшение морально-психологического климата. В то же время они в период трудоустройства теряют заработную плату, непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, несут затраты на поиск нового места, подвержены трудностям адап-тации и риску потерять квалификацию и остаться без работы.

Для остающихся работников появляются новые возможности прод-вижения, дополнительной работы и заработка, но увеличиваются наг-рузки, теряются привычные функциональные партнеры, изменяется со-циально-психологический климат.

Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, дает возможность привлекать людей с новыми взгля-дами, омолаживать состав работников, стимулировать изменения, по-вышение внутренней активности и гибкости, но порождает дополните-льные затраты, связанные с набором и временной подменой кадров, обучением, нарушением коммуникаций, большие потери рабочего вре-мени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции.

Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был выз-ван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффе-ктивность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высокок-валифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производите-льность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери.

В мобильном коллективе ниже эффективность труда, чем в ста-бильном из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие во-здействия.

Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, так как при наличии большо-го стажа он лучше знает тонкости места работы, а поэтому показы-вает более высокую результативность.

Экономические потери, связанные с мобильностью персонала, определяются на основе данных текущей отчетности и специальных обследований. Они складываются из потерь от нарушения стабильнос-ти коллектива, трудовой дисциплины, потерь от повышенного брака, прямых потерь рабочего времени. О способе расчета их величины бу-дет сказано ниже.

Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести. Абсолютными показа-телями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию.

Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по организационному набору, в по-рядке перевода из других организаций, по распределению, по напра-влению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, а также проходящих производственную практику.

Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволив-шихся из организации за данный период, сгруппированных по причи-нам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходи-мым и излишним. Последний по-другому называется текучестью кад-ров.

Необходимый оборот по выбытию имеет объективные причины: требования законодательства (например, о воинской службе), естественные моменты (состояние здоровья, возраст), а поэтому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и даже достато-чно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию). Неблагоприят-ные последствия такого оборота ослабляются тем, что люди часто не порывают связей с организацией и оказывают ей по мере возможности помощь и содействие.

Текучесть связана с субъективными причинами (уход по соб-ственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины).

Целесообразно дополнительно определять следующие абсолютные показатели состояния персонала Токарский Б.Л. Формирование рынка рабочей силы в крупных промышленных центрах.СПб.,1999. -С.100.:

а) численность сменившихся работников, представляющую собой меньшую величину из численности принятых и уволенных;

б) численность проработавших весь период как разность между списочной численностью на начало периода и численностью уволивши-хся за период. Этот показатель характеризует постоянство коллек-тива за определенный срок.

Движение персонала отражается в балансе, включающем сведения об изменении численности и структуры кадров. Балансы составляются в организациях за месячные, квартальные и годовые периоды, в том числе по отдельным специальностям, профессиям, категориям. Они содержат данные о численности работников на начало и конец пе-риода, числе поступивших и выбывших за период. При этом в них де-лается расшифровка того, откуда люди прибыли (из учебных заведе-ний, из других организаций в порядке перевода, с бирж труда и проч.) и по каким причинам ушли (перевод в другие организации, уход на учебу, призыв на воинскую служ-бу, выход на пенсию и др.). Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М., НОРМА, 2000. - С. 122.

Совокупность отдельных групп работников образует структуру персонала, или социальную структуру организации, которая может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и движение его в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, рабо-тающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, заня-тые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов) и неосновных видов деятельности (работники ремон-тного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы). Все они в своих подразделениях занимают должности руково-дителей, специалистов, рабочих, и основные сведения о них содер-жатся в текущей отчетности.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким призна-кам, как стаж работы, образование, профессия; частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников, например, "занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них"; "выполняющие работу вручную, не при машинах"; "выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов", "занятые на обрабатывающих центрах" и проч.

Критерием оптимальности структуры персонала является соотве-тствие численности работников различных должностных групп объемам работ, свойственным каждой должностной группе, выраженным в зат-ратах времени.

По характеру трудовых функций персонал подразделяется на ра-бочих и служащих.

Рабочие непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологичес-ких процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, простран-ственное положение предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги. Вторые связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомогательных подразделениях - ремонтных, инструментальных, транспорт-ных, складских.

Выделяют рабочих механизированного и ручного труда. При этом различают следующие категории: работающие при помощи автоматов; выполняющие работу при помощи машин, механизмов, приборов, уста-новок; обслуживающие машины, станки, установки, приборы; выпол-няющие работы вручную; выполняющие работы без применения машин и механизмов; выполняющие работы по ремонту и наладке машин и меха-низмов.

Рабочие классифицируются также по профессиям, возрасту, фор-мам и системам оплаты труда, стажу.

К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, заня-тый в основном оказанием не связанных с основной деятельностью услуг - дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, пере-возящих сотрудников.

Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управ-ление производством, административно-хозяйственные, финансово-бу-хгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и дру-гие функции.

Служащие относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Они объеди-няются в несколько подгрупп.

Прежде всего, это руководители, осуществляющие функции обще-го управления. Условно их подразделяют на три уровня: высший (ор-ганизации в целом), средний (основных структурных подразделений), низовой (работающий с исполнителями). К руководителям относят та-кже их заместителей и главных специалистов, государственных ин-спекторов. В совокупности они образуют администрацию, в состав которой также включают отдельных лиц, не относящиеся к руковод-ству, но выполняющих вспомогательные управленческие, функции, например, сотрудников кадровых служб.

Другой наиболее многочисленной подгруппой служащих являются специалисты различного профиля. Они заняты созданием и внедрением и производство новых знаний и знаний вообще в форме теоретичес-ких и прикладных разработок, а также разработкой вариантов решения отдельных производственных и управленческих проблем, решение которых входит в компетенцию руководителей. Это - экономисты, юристы, инженерно-технические работники и их помощники. В зависи-мости от уровня подготовки различают специалистов высшей и сред-ней квалификации. Первые осуществляют руководство производствен-но-техническими и творческими процессами, вторые являются испол-нителями работ.

Специалисты могут быть "главными", "ведущими" "старшими" или иметь категорию, характеризуемую номером. Старший специалист на-ряду с исполнением своих обычных обязанностей специалиста может руководить группой коллег - рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подразделение. Это руководство не имеет админис-тративного характера, а сводится преимущественно к координации и консультированию. Он может быть также единоличным ответственным исполнителем какой-то работы, не имеющим подчиненных. Ведущий специалист выполняет те же обязанности, что и старший, но осущес-твляет еще и методическое руководство, а главный координирует ра-боту ведущих и старших специалистов.

В западных фирмах особо талантливых специалистов, даже если для них в данный момент нет работы, часто держат "про запас" без четко определенных обязанностей, и для них существует даже спе-циальный термин "дикие гуси".

Третью подгруппу в этой группе образуют другие работники, относящиеся к служащим. Они осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание, например кассиры, делопроизводители, архивариусы, коменданты.

Основой отнесения людей к той или иной группе (категории) является занимаемая ими должность, т.е. штатная единица организа-ции, первичный элемент в структуре управления ею, характеризующи-йся совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника, выполняемыми им трудовыми функциями, границами компетенции, пра-вовым положением. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М.:Юрист.-2000.- С. 52.

Занятие той или иной должности требует от людей обладания соответствующей профессией и квалификацией. Под профессией пони-мают комплекс специальных теоретических знаний и практических на-выков, приобретенных человеком в результате специальной подготов-ки и опыта работы в данной области, позволяющих осуществлять соответствующий вид деятельности. Можно говорить, например, о профессии менеджера, юриста, экономиста, врача.

Совокупность знаний, умений и навыков, личных свойств, необ-ходимых человеку для успешного выполнения профессиональных обяза-нностей, получила название профессиональной пригодности, которая может быть потенциальной и реальной. Первая основывается на зада-тках, способностях, физических и психических свойствах человека; вторая складывается постепенно в результате освоения им новых знаний и навыков.

В пределах каждой профессии в результате разделения труда выделяются специальности, связанные с выполнением более узкого круга функций. Так, специальностью в рамках профессии юриста бу-дет гражданское право, уголовное право, государственное право и проч.

Опыт и практика увязывают навыки, знания и умения воедино, формируя квалификацию, т.е. степень профессиональной подготовки, необходимую для выполнения данных трудовых функций. Различается квалификация работы и квалификация работника. Первая представлена совокупностью требований к тому, кто должен исполнять работу, вторая - совокупностью приобретенных человеком профессиональных качеств.

Квалификация работника определяется такими факторами, как уровень общих и специальных знаний, стаж работы и данной или ана-логичной должности, необходимый для освоения профессии. Для руко-водителей речь идет также об уровне организационных навыков. Ква-лификация присваивается специальной комиссией на основе всесторо-нней проверки знаний и опыта данного лица и юридически закреп-ляется в документах: дипломах, свидетельствах и проч. Степень квалификации работников, позволяющая успешно решать стоящие перед ним задачи, может быть названа компетентностью.

По степени квалификации рабочих принято разделять на сле-дующие группы:

1. Высококвалифицированные рабочие, окончившие ПТУ и средние спе-циальные учебные заведения со сроком обучения 2-4 года.

2. Квалифицированные рабочие, окончившие средние ПТУ, технические училища, обычные ПТУ или прошедшие производственное обучение на предприятиях в течение 6-24 месяцев.

3. Малоквалифицированные рабочие, прошедшие производственную под-готовку в течение 2-5 месяцев.

4. Неквалифицированные рабочие, прошедшие практическое обучение или инструктаж на рабочих местах в течение нескольких недель.

При анализе персонала состав рабочих изучается также по про-фессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, сменам, стажу.

Мера квалификации работника называется профессиональной ком-петентностью. Она определяет способность работника качественно и безошибочно выполнять свои функции как в обычных, так и в экстре-мальных условиях, успешно осваивать новое и быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.

Выделяют следующие ее виды.

Функциональная компетентность характеризуется профессиона-льными знаниями и умением их реализовывать. Интеллектуальная ком-петентность выражается в способности к аналитическому мышлению и осуществлению комплексного подхода к выполнению своих обязаннос-тей. Ситуативная компетентность означает умение действовать в соответствии с ситуацией. Социальная компетентность предполагает наличие коммуникационных и интеграционных способностей, умения поддерживать отношения, влиять, добиваться своего, правильно вос-принимать и интерпретировать чужие мысли, выказывать к ним отно-шение, вести беседы и проч.

Требования к профессиональной компетенции во многом зависят от уровня управления и характера должности. Сегодня для высших руководителей сокращается значение специальных знаний и навыков, но растет роль методических и социальных, способностей в области общения, руководства сотрудниками, способности воспринимать и ин-терпретировать информацию.

В основе профессиональной компетентности лежит профессиона-льная пригодность - совокупность психических и психофизиологичес-ких особенностей человека, необходимых для осуществления эффекти-вной профессиональной деятельности.

В условиях современного этапа НТР четко прослеживается тен-денция к быстрому устареванию знаний и опыта персонала, которое выражается в отставании индивидуальных знаний и опыта от совреме-нных требований к должности и профессии.

Возрастная структура персонала характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности. При изучении возрастного состава применяются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29,30-34,35-39, 40-44, 45-49,50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: в плане общего стажа и стажа работы и данной организации. С общим стажем напрямую связан уровень производительности труда. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16- 20, 21-25, 26-30, 31. 32, 33, 34,35,36, 37, 38, 39, 40 лет и более.

Стаж работы е данной организации характеризует закрепляемос-ть кадров. Статистика выделяет следующие периоды для расчета это-го показателя: до 1 года 1-4,5-9,10-14.15-19,20-24,25-29, 30 лет и более.

Структура персонала по уровню образования (общему и спе-циальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее образова-ние, незаконченное высшее (более половины срока обучения), сред-нее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное.

Целесообразно составлять таблицу сведений о расстановке спе-циалистов с высшим и средним специальным образованием.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы (рис. 1) Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова, М.: ИНФРА-М, 2002.- 269 с.

.

3

Рис. 1. Управление трудовыми ресурсами

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организации и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод увольнение, разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или уча-стки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разра-ботка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффек-тивности труда руководящих кадров.

Общеизвестно, сколь важное значение имеет управление людьми для организаций -- больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление человеческими ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работ ков отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители и специалисты понимали способы и методы управления людьми.

Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства. Необходимо оценить работу персонала, выделить критерии и показатели эффективности труда. В связи с этим целесообразным представляется рассмотрение эффективности производственного и управленческого труда и методологических подходов к его оценке.

1.2. Системный подход к оценке эффективности труда персонала

Под эффективностью понимается следствие, результат какого-нибудь действия. Эффективность, или, по-другому, результат, за-висит от вида деятельности, поэтому важно пронести логический анализ понятия «деятельность», его интерпретацию и операционализацию.

Эффективность -- сложный феномен, она складывается из цели, результата, затрат, условий деятельности. Два первых компонента являются главными, определяющими, поэтому эффективность в целом можно рассматривать как степень реализации цели.

Результат означает конечный итог, завершающий собой что-либо. Результат всякой деятельности сопряжен с ее целью, которая интерпретируется как планируемый результат, идеальное, мысли-мое предвосхищение результата деятельности. Содержание цели зависит от объективных законов действительности, реальных воз-можностей субъекта и применяемых средств. Выделяются различ-ные типы целей: конкретные и абстрактные, стратегические и тактические, индивидуальные, групповые и общественные, цели, поставленные самим субъектом деятельности, и цели, заданные ему извне.

Эффективность работы персонала правомерно рассмотреть как часть общей эффективности общественного производства.

В экономической теории эффективность определяется исходя из поставленных целей как функция достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов Проблемы повышения эффективности общественного производства. Науч. труды / Моск. институт народного хозяйства им. Плеханова. - М.: 1999. - С. 96.

. Академик Т. С Хачатуров, разработавший современную методологию расчета эффективности общественного производства, отмечает: "Эффективность и со-циальная, и экономическая представляет собой отношение экономического или социального эффекта к необходимым на его достижение затратам"⁷.

В экономической литературе эффективность рассчитывается как отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к затратам на его созда-ние.

Таким образом, эффективность является относительным показателем, измеряе-мым в долях. Нельзя путать экономичность с результативностью и производи-тельностью. Результативность - это достижение конкретного результата в уста-новленные сроки, измеряемая в натуральных единицах (шт., руб., кг). Производи-тельность - это отношение объема выпущенной продукции к общей численности работников с единицей измерения руб./чел. Универ-сальной схемой оценки эффективности является построение оптимальной теоретической модели объекта управления с учетом передового мирового и отече-ственного опыта и наложения этой модели на реальную жизнь.

В настоящее время нет единого подхода к проблеме измерения эффективности работы персонала. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятель-ности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий и др. Анализ научных концепций позволяет выделить три методиче-ских подхода к оценке эффективности управления.

Сторонники первого подхода считают, что персонал определяется объемом продукта совокупного общественного труда работника, поэтому отражает конечные результаты производства.

В качестве примера принимаются численные значения конечных результатов производства за конкретный период (год, квартал, месяц): прибыль; затраты на 1 руб. продукции (себестоимость); объем товарной и реализованной продукции (выручка); доход организации; качество продукции (процент продукции, предъявления); дивиденды на 1 акцию, срок окупаемости и т.д. Перечисленные показатели, безусловно, отражают конечные результаты производства и могут служить основой расчета эффективности работы персонала.

Однако на них оказывают влияние и другие факторы производства:

средства труда (структура основных производственных фондов, автоматизация производства, коэффициент сменности оборудования, фондоотдача основных производственных фондов);

предметы труда (стоимость покупных материалов, качество комплектую-щих деталей, запасы материалов на складах, оборачиваемость оборотных средств, удельный вес материальных затрат в стоимости продукции и др.);

технология производства (уровень специализации и кооперации, длитель-ность производственного цикла, ритмичность производства, коэффициент сменности, надежность производства и др.).

Поэтому необходимо оценить воздействие трудовой деятельности персонала на конечные результаты производства.

Сторонники второго подхода к оценке эффективности работы персонала счи-тают, что критериальные показатели должны отражать результативность, качество и сложность живого труда или трудовой деятельности.

В качестве таких показателей оценки производственного и управленческого пер-сонала выделяются: производительность труда (выработка на 1 работника); темпы роста производительности труда и заработной платы; удельный вес заработной пла-ты в себестоимости продукции; общий фонд оплаты труда; процент выполнения норм выработки; потери рабочего времени (цельнодневные и внутрисменные); ка-чество труда рабочих (процент брака); механовооруженность труда; фондовооруженность труда; трудоемкость продукции: коэффициенты сложности работ и труда; уровень производственного травматизма; общая численность персонала.

Данные показатели достаточно всесторонне отражают эффективность трудовой деятельности персонала и могут служить основой для выбора критериев. Вместе с тем они не характеризуют уровень организации работы персонала и социальную эффективность, которые также влияют на конечные результаты производства и непосредственно связаны с персоналом организации.

Сторонники третьего подхода считают, что эффективность работы персонала в значительной степени определяется организацией его работы, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. больше зависит от форм и методов работы с персоналом. В качестве критериальных показателей эффек-тивности работы персонала предлагаются такие показатели: текучесть персонала; уровень квалификации персонала; уровень трудовой и исполнительской дисцип-лины; профессионально-квалификационная структура; соотношение рабочих и служащих; использование фонда рабочего времени; социальная структура персонала; удельный вес расхитителей собственности; равномерность загрузки персонала; надежность работы персонала; затраты на 1 работника; затраты на управление; уровень накладных расходов; выполнение плана социального развития; социально-психологический климат в коллективе; качество работы персонала.

Как видно, состав показателен достаточно всесторонне отражает организацию и социальную эффективность работы персонала, причем некоторые показатели являются комплексными, требующими сбора оперативной информации на основе конкретных социологических исследований. На ряде предприятий с низким уров-нем механизации производства, а также на вновь созданных малых предприятиях преобладает подход к персоналу как производственному ресурсу без понимания значимости социального менеджмента, что также затрудняет внедрение прогрес-сивных методик и использование социальных резервов.

Анализ подходов к оценке эффективности работы персонала свидетельствует о многообразии критериальных показателей. Очевидно, необходим комплексный подход к оценке эффективности с позиций значимости конечных результатов производства, производительности и качества труда и организации работы персо-нала как социальной системы.

Далее рассмотрим методики оценки труда.

Потребности хозяйственной практики последних тридцати лет свидетельству-ют о поиске методов интенсификации управленческого труда, объективной оцен-ке трудового вклада работников в конечный результат, организации здоровой конкуренции между подразделениями предприятия, внедрении принципа соци-альной справедливости, стремлении к оплате по труду. Сочетание теории и прак-тики управления позволило разработать и внедрить в производство целый ряд оригинальных методик оценки эффективности работы персонала.

В зависимости от предмета оценки существующие методики можно разделить на две основные группы: методики оценки качества труда; методики оценки ре-зультатов труда.

Предположительно, экономичная и надежная paбота персонала оказывает непосредственное влияние, наряду с другими факторами производства, на величину прибыли. Однако утверждение о наличии прямой связи между эффективностью работы персонала и величиной прибыли, безусловно, требует научного подтверждения. В научной литературе достаточно хорошо исследованы пути и методы решения данной задачи путем корреляционно-регрессионного анализа влияния факторов производства на прибыль.

В условиях взаимодействия административной системы, рыночной экономики и демократизации общества существенно возрастает значение научного обоснования состава показателей эффективности, отражающих конечные результаты экономического и социального развития предприятия. В рыночной экономике важное значение имеют такие экономические показатели, как прибыль, договорные обя-зательства, производительность труда, объем продаж, рентабельность. Сущест-венное значение приобретает учет факторов, влияющих на эти конечные показатели, а также разработка рекомендаций по обеспечению рентабельной работы предприятия в условиях расширенного производства.

Какие критериальные показатели эффективности необходимо учитывать в мо-дели? Известно, что основным обобщающим показателем финансовых результа-тов хозяйственной деятельности является прибыль. При всей ее важности и зна-чимости прибыль, однако, не может быть единственным критериа льным показа-телем эффективности работы предприятия, т.к. лишь опосредованно характеризу-ет социальную деятельность предприятия, качество и организацию труда персона-ла. Поэтому назрела необходимость формирования комплексного показателя эф-фективности, отражающего, с одной стороны, результаты экономического разви-тия предприятия, а с другой стороны - показатели социальной эффективности ра-боты персонала.

Выбор критериальных показателей целесообразно сделать из таких экономиче-ских показателей, как прибыль, доход, себестоимость, уровень рентабельности, затраты на 1 руб. продукции Сагитдинов М.1П. Оценка эффективности работы персонала // Вопросы экономики - 2001. - №6. - С. 27-33.

.

Их характеристика приведена в приложении 1.

Прибыль предприятия является основным финансо-вым результатом и исчисляет в денежной форме прибавочный продукт предпри-ятия. В условиях рыночной экономики трудовой коллектив заинтересован как в увеличении объемов производства, так и в снижении затрат на производство, что позволяет увеличить массу прибыли. Недостаток показателя прибыли проявляемся при его использовании в качестве сравнительного показателя оценки работы не-скольких предприятий. Допустим, одно предприятие имеет прибыль 3 млн. руб., а второе - 100 тыс. руб., однако, не зная объемов выпуска продукции, нельзя ска-зать, что второе предприятие получило худший результат. Такой же недостаток имеет и показатель себестоимости продукции.

С этой точки зрения хорошим сравнительным показателем являются затраты на 1 руб. продукции. Затраты, характеризуя отношение себестоимости к стоимости продукции, применимы для оценки динамики развития предприятия в различные периоды времени при рентабельной и убыточной работе предприятия. Это уни-версальный показатель, характеризующий одновременно с себестоимостью при-быль и убытки в общей стоимости продукции. Поэтому он может наряду с прибы-лью также служить критериальным показателем эффективности работы.

Показатели результативности, качества и сложности труда должны характери-зовать наиболее существенные результаты трудовой деятельности. К ним можно отнести производительность труда, соотношение темпов роста производительно-сти труда и заработной платы, среднегодовую заработную плату работников, об-щие потери рабочего времени в расчете на 1 работника и текучесть рабочих кад-ров. Размеры и динамика среднегодовой заработной платы характеризуют денеж-ный эквивалент стоимости рабочей силы и в определенной мере - уровень жизни работников. Показатель общих потерь рабочего времени на 1 работника из-за бо-лезней, неявок, целодневных и внутрисменных простоев представляет резерв уве-личения фонда рабочего времени на производстве.

Затраты на управление в виде абсолютной величины расходов на содержание аппарата (тыс. руб.) или относительной величины в виде удельного веса и стоимо-сти продукции (кон./руб.) характеризуют экономичность управления. Определение оптимальной величины затрат на управление по критерию максимума балансовой прибыли позволяет контролировать расходы на аппарат управления предприятия.

Показатель качества труда объединяет целый ряд характеристик, не имеющих количественного измерения, однако допускающих качественные экспертные оценки. К ним следует отнести такие характеристики, как социально-психо-логический климат в коллективе, наличие деловой рабочей атмосферы, дизайн и чистоту помещений для персонала, качество оформления документов, отсутствие сбоев и ошибок в работе.

Указанные показатели отражают трудовую и социальную деятельность персо-нала предприятия и могут быть приняты в качестве критериев эффективности ра-боты предприятия.

Выше мы рассматривали совокупность социальных показателей эффективно-сти работы персонала. В их составе такие показатели, как текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, соотношение рабочих и служащих, надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала, коэффициент трудового участия, социально-психологический климат в коллективе.

Показатель текучести персонала свидетельствует об уровне стабильности тру-дового коллектива. Высокая текучесть может быть следствием плохой постановки работы с кадрами, неудовлетворительных бытовых и жилищных условий, низкого уровня охраны труда, техники безопасности и механизации труда. Надежность работы персонала определяется вероятностной величиной воз-можных сбоев в работе всех подразделений из-за несвоевременного предоставле-ния информации, ошибок в расчетах, нарушения трудовой дисциплины и является важным оценочным показателем эффективности работы персонала.

Равномерность загрузки персонала характеризует удельный вес потерь и пере-грузок работников в обшей трудоемкости предприятия. Доказано влияние равномерной загрузки персонала на конечные результаты деятельности предприятий и обоснована целесообразность выбора ее в качестве критериального показателя эффективности.

Уровень трудовой дисциплины отражает отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала и по-зволяет судить о порядке на предприятии.

Соотношение рабочих и служащих показывает отношение численности произ-водственного персонала к численности управленческого персонала, ха-рактеризу-ет их влияние на производительность труда. Социально-психологи-ческий климат в коллективе - важный социальный показатель, позволяющий судить о мо-тивации, потребностях и конфликтности в трудовом коллективе.

Такой состав показателей позволяет оценить основные параметры организации работы персонала (экономичность, надежность, равномерность и качество), и их следует включить в перечень критериальных показателей эффективности. Оче-видно, что состав показателей должен быть переменным в зависимости от особен-ностей развития рыночной экономики, должен уточняться и дополняться в усло-виях динамичного развития предприятия.

Балльная оценка эффективности работы организаций.

Эффективность работы организации рассчитывается как отношение фактиче-ски достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, взвешенных с помощью весовых коэффициентов и функции стимулирования относительно нормативного значения эффективности, равного 100 баллам. Методика базируется на методах экономического анализа, экспертных опенках, балльном методе и теории классификации. Принципиальные положения оценки эффективности работы персонала организации заключаются в следующем Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. - 2001.- №10. -С. 90-92.

.

1. Оценка осуществляется с помощью определенного перечня экономических, социальных и организационных показателей, отбираемых методами экспертных оценок и корреляционного анализа и характеризующих конечные результаты деятельности организаций, трудовую и социальную деятельность персонала.

2. Вводится экономическое стимулирование достижения конечных результатов с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции, труда, управления. Оно реализуется путем введения математических функций стимулирования, отражающих закономерности хозяйственной деятельности организации.

3. Соизмерение различных экономических и социальных показателей с весом их важности осуществляется в комплексном показателе эффективности работы персонала с помощью весовых коэффициентов, определенных методом экспертных оценок и ранговой корреляции.

4. Комплексный показатель эффективности рассчитывается в виде баллов с приведением к процентной шкале измерения (100 баллам).

Комплексный показатель рассчитывается путем суммирования частных пока-зателей эффективности, отражающих конечные результаты производства, исполь-зование ресурсов, социальную деятельность и результативность персонала. Част-ные показатели определяются по результатам выполнения экономических и соци-альных показателей путем умножения процентов их выполнения на весовые ко-эффициенты. Весовой коэффициент показывает относительную важность эконо-мического или социального показателя в общей совокупности показателей эффек-тивности. Полученное значение в баллах отражает "вклад" конкретного частного показателя в эффективность работы персонала организации.

Разработка метода оценки эффективности работы состоит из следующих этапов: определение номенклатуры экономических и социальных показателей, ха-рактеризующих эффективность работы персонала; выбор математических функций экономического стимулирования частных показателей эффективности работы; определение весовых коэффициентов частных показателей эффективности работы (важности); обоснование способа расчета комплексного показателя эффективности ра-боты персонала; проведение контрольных расчетов и внедрение методики в практику работы предприятий и организаций.

Номенклатура экономических и социальных показателей устанавливается на основе изучения нормативно-законодательных актов рыночной экономики, форм и инструкций по составлению статистической и оперативной отчетности, положе-ний об организации соревнования. В процессе исследования номенклатура пока-зателей уточняется и корректируется методом экспертных оценок при определе-нии весовых коэффициентов частных показателей эффективности работы.

Системный подход к измерению эффективности характеризуется тем, чти главное внимание уделяется способности фирмы получать все необходимые для производств продукции и услуг ресурсы из окружающей среды. Неспособность к такой деятельности ассоциируется с низкой эффективностью, так как любая организация, прежде чем начать свою деятельность должна приобрести все необходимые для этого ресурсы.

Например, инновационная компания в области высоких технологий должна сформировать стартовый капитал, а мастерская по ремонту обуви не сможет выполнять свои задачи, если не обеспечит для этого все необходимое (сырье, материалы, заготовки и т.д.).

В открытых системах большое значение придается стратегическому менеджменту, который предполагает разработку планов стратегического развития и методов их реализации. В процессе стратегического планирования менеджеры устанавливают ограниченное число областей бизнеса, в которых организация может выйти победителем в конкурентной борьбе. Для этого конкретизируется в соответствии с предполагаемыми изменениями общая цель органи-зации и принимаются решения, касающиеся групп потребителей, видов товаров и услуг, а также рынков.

Оценка стратегии производится путем сравнения результатов работы со стратегическими целями.

Зарубежные компании используют критерии оценки, сведенные в табл. 1.

Таблица 1Количественные и качественные критерии оценки эффективности предприятия

Определение ряда количественных показателей, представленных в таблице, довольно затруднительно, и компании нередко используют собственные методики для расчета соответству-ющих показателей (что снижает возможность проведения сравнительного анализа и создает условия для появления оценок, не отражающих реальное положение дел). В литературе по стра-тегическому менеджменту отмечается необходимость системной и непрерывной оценки стратегии как механизма обратной связи для корректировки планов стратегического развития.

1.3. Оценка результатов развития персонала

В основном, оценка результатов деятельности коллектива служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Каждая организа-ция должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового дого-вора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей запол-нять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и само-уважению. Продвижение по службе -- отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руко-водство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не распола-гают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующего. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведу-ющего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предо-ставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была администра-тивная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельно-сти невозможно принять обоснованное решение.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив силь-ных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодар-ностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, долж-но вести к аналогичному поведению и в будущем.

Инфор-мационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному реше-нию о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хоро-шей работе.

Рассмотрим эффективность оценки результатов деятельности персонала.

В одном иссле-довании было установлено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности Тихомирова А.В. Оценка эффективности управления производством. - М.: Экономика, 2000. - С. 78.

. Однако эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Для начала отметим, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальни-ком. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основы-вая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут высту-пать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.

Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме «Дженерал Электрик» привели к ряду важных выводов. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недо-статках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчи-ненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов, «для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию»³⁰. Для этого необходимо, чтобы руководитель создал Спокойную, без каких-либо угроз обстанов-ку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности.

Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой рабо-ты. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двусторон-нюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. Второй вывод исследования «Дженерал Электрик» заключается в том, что метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух офи-циальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необхо-димо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколь-ко дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенными и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними. Третий вывод исследования «Дженерал Электрик» заключался в том, что не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновре-менно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

Дуглас МакГрегор настоятельно выступает в пользу оценки трудовой деятельно-сти, ориентированной на результаты труда. Он утверждает, что традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надеж-ность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он или она делают не так как надо и что же надо делать иначе. Вместо этого, утверждает МакГрегор, руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели, кото-рые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусто-ронний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно.

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обя-занностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить -- какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организа-ции. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руково-дящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворе-ния потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испыта-ния своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответст-венности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники мини-стерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предо-ставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значе-ние, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.

Подготовка управлен-ческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, дело-вых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяе-мым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость коор-динации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных под-разделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней уп-равленческой иерархии.

1.4. Кадровая политика в организации - основа развития персонала

Кадровая политика на предприятии включает следующие элементы: тип власти в обществе, стиль руководства, философия предприятия, правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализа-ция поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов пос-троения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных тех-нологий и методов работы с людьми.

В прежние годы ей в значительной мере была присуща политичес-кая (идеологическая) окраска, что отражалось в самом ее содержа-нии и определении. "Кадровая политика - это генеральное направле-ние в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важ-ных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу или отдельный период"

Переход к рыночной экономике существенно меняет основопола-гающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию тру-дового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы со-вмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Поскольку формирование кадров предприятия связано не с одноз-начным решением, а с альтернативностью возможных путей, с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом всех факторов и об-стоятельств, характерных для настоящего и будущего.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойствен-ные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

-требования производства, стратегия развития предприятия,

-финансовые возможности предприятия, определяемый ими допус-тимый уровень издержек на управление персоналом,

- количественные и качественные характеристики имеющегося пе-рсонала и направленность их изменения в перспективе и др., ситуация на рынке труда (количественные и качественные ха-рактеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения),

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающий-ся уровень заработной платы,

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников,

-требования трудового законодательства, принятая культура ра-боты с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему.

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она пред-ставляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это зна-чит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой -динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изме-нением тактики предприятия, производственной и экономической си-туации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентиро-ваны на учет интересов персонала и имеют отношение к организа-ционной культуре предприятия (фирмы).

Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы свя-зано с определенными издержками для предприятия, кадровая полити-ка должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Кадровая политика включает в себя следующие элементы: тип власти в обществе, стиль руководства, философию предприятия, правила внутреннего трудового распорядка, основы коллективного договора. Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориенти-ровалась бы на получение не только экономического, но и со-циального эффекта при условии соблюдения действующего законодате-льства, нормативных актов и правительственных решений.

Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, про-цедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осущес-твлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д. Кадровая политика носит и общий характер, когда касается ка-дров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориен-тируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

На рис. 2 показана модель формирования кадровой политики в организации.

Рис. 2. Модель формирования кадровой политики организации

Кадровая политика формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образова-нию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенап-равленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- отношение к стабилизации коллектива (всего или определен-ной его части);

- отношение к характеру подготовки новых рабочих на пред-приятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

-отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д.

Таким образом, содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к испо-лнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодей-ствия работника и организации.

В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспек-тиву, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное реше-ние кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели развития персонала предприятия.

1.5. Стратегия развития персонала организации

Развитие персонала -- непременный объект управле-ния организацией и вместе с тем составная часть системы уп-равления ее персоналом.

Термин «развитие» означает не что иное, как изменение, точнее -- процесс изменений. Но не всякое изменение понима-ется как развитие, в частности к нему не относятся изменения в процессах функционирования (к примеру, голод -- сытость), поскольку они обратимы; изменения, вызываемые стихийными катаклизмами (землетрясения, ураганы, наводнения), так как они случайны; изменения без отчетливой направленности, при-водящей предмет или явление к новому качественному состоя-нию (количество -- качество). Иными словами, развитие -- это необратимое, закономерное, целенаправленное изменение, пе-реход от простого к сложному, от низшего к высшему, некий прогресс, поступательное движение по восходящей линии: Од-нако возможно и попятное движение, изменение по нисходя-щей линии, т.е. регресс.

Применительно к обществу в целом развитие персонала представляет собой ее переход от менее зрелого состоя-ния к более высокому уровню.

Развитие отдельной организации означает измене-ние к лучшему в ее среде, достижение желаемых пере-мен в условиях труда, быта и досуга работников. Соответственно, основными целями развития персонала организации являются:

* совершенствование структуры персонала, его де-мографического и профессионально-квалификационного со-става, регулирование численности работников, повышение их образовательного и культурно-технического уровня;

* улучшение эргономических, психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических и иных условий работы, ох-раны труда и безопасности работников;

* обеспечение социального страхования работников, соблюде-ние их прав и социальных гарантий;

* стимулирование средствами как материального вознагражде-ния, так и нравственного поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности;

* создание и поддержание в коллективе здоровой морально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и друж-ной работе, раскрытию интеллектуальных возможностей и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворен-ности совместным трудом; рост жизненного уровня работников и их семей, удовлетворение потребностей в жилье и бытовом устройстве, продук-тах питания, непродовольственных товарах и необходимых услугах, полноценное использование досуга.

Развитие среды организации, следовательно, выражается как в форме объективных процессов -- в связях между людьми по поводу их жизненных условий, труда, быта и досуга, так и в субъективном, осознаваемом виде -- в явлениях психо-логической атмосферы, межличностных отношениях и нравствен-ных оценках. Взятое же в целом развитие коллектива объемлет весь сложный механизм, приводящий в действие активность че-ловека, последовательно развертывающуюся цепь потребностей, интересов, мотивов и целей, которые побуждают людей к рабо-те, конкретизируют деловую ориентацию и ценностные уста-новки персонала.

Изменение осуществляется, в частно-сти, путем управленческого воздействия на составляющие ее компоненты. Управление, как известно, есть свойство, элемент, функция любой организованной системы. Оно предназначено сохранять структуру и поддерживать установленный режим функционирования этой системы, обеспечивать соответствующими средствами достижения поставленных перед нею целей.

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация -- это общественная система, а каждый работник -- это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

В ходе неофициального общения, как отмечалось выше, новые работники узнают написанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Каждая организа-ция должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового дого-вора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей запол-нять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и само-уважению. Про-движение по службе -- отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руко-водство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного испол-нения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не распола-гают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предо-ставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была администра-тивная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельно-сти невозможно принять обоснованное решение.

Подготовка руково-дящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворе-ния потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испыта-ния своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответст-венности и продвижения по службе.

Подготовка управлен-ческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, дело-вых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяе-мым методом является ротация по службе. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость коор-динации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных под-разделений.

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так и личности. Результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

Таким образом, для развития потенциала персонала используют следующие методы: профессиональную ориентацию, адаптацию в коллективе, оценку производственной деятельности, систему вознаграждений, профессиональную подготовку и обучение, продвижение по службе.

Успешная программа по развитию персонала способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.

Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала персонала.

2. оценка финансово-хозяйстенной деятельности ОАО «йошкар-олинский молочный комбинат»

Общая характеристика предприятия

В 1996 году Йошкар-олинский молочный комбинат был переименован в ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат». Акционерное общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации, имеет в собственности обособленное имущество, самостоятельный баланс, имеет гражданские права и обязанности, круглую печать, бланки, эмблему, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак.

Основной целью предприятия является получение прибыли.

Основными видами деятельности предприятия являются:

1. Производство пищевых продуктов на основе переработки молока и сливок.

2. Разработка, внедрение, производство, реализация конкурентоспособной пищевой продукции.

3. Торгово-закупочная деятельность.

4. Оптовая и розничная торговля с использованием сети своих магазинов.

5. Предоставление консультационных услуг, рекламная и информационная деятельность.

6. Организация и проведение выставок, ярмарок и т.п.

7. Транспортно-экспедиционные услуги.

8. Внешнеэкономическая деятельность.

9. Проведение монтажных, пусконаладочных и ремонтно-строительных работ.

Уставный капитал предприятия составляет 109725 рублей. Уставный капитал разделен на момент учреждения на обыкновенные и именные акции в количестве 21945 штук, номинальной стоимостью 5 рублей каждая. Все акции выпущены в бездокументарной форме.

Увеличивается за счет переоценки основных фондов предприятия, проводимых в соответствии с решением Правительства Российской Федерации.

ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» получает сырье от хозяйств районов Республики Марий Эл. Молоко доставляется по графику. При составлении графической доставки молока, учитывают: время дойки, оснащенность хозяйств техническими средствами для хранения сырья, удаленность хозяйства от предприятия, наличие транспортных средств и состояние дорог.

Расчет с хозяйствами за сданное молоко производят по срокам в зависимости от качества молока. Цены устанавливают в расчете на базисную жирность 3,6%. Хозяйствам, доставляющим молоко своим транспортом, доплачивают за доставку от фермы до предприятия. Расчеты за транспортные расходы ведут исходя из фактической массы груза, расстояние - по соответствующим единым тарифам на автоперевозки.

Колхозам и совхозам отпускается сыворотка, полученная при производстве нежирного творога.

Специализируется предприятие, в основном, на производстве масла и молока. Но наиболее трудоемкой является цельномолочная продукция, сюда входит: снежок, йогурт, сырки сладкие, кефир, творог нежирный, мороженое, сыры плавленые. Кроме вышеперечисленной продукции, выпускается молоко фляжное и фасованное в пакеты, сметана фляжная и фасованная в стаканчики. Кисломолочная продукция отпускается населению, детским и лечебным учреждениям города Йошкар-Ола.

Наибольшим спросом в республике используется нежирная продукция: кефир, творог, молоко. Масло и сухие продукты (сухое обезжиренное молоко и сухое цельное молоко) отправляются, в основном, за пределы республики.

Для обеспечения стабильной работы основного производства на комбинате создан ряд вспомогательных служб. Котельная снабжает все производство паром и горячей водой. Здесь заняты операторы котельных установок и слесаря. Компрессорный цех вырабатывает холод, так как очень важно в молочном производстве быстро охладить сырье и готовую продукцию. Здесь работают машинисты АХУ (аммиачно-холодильных установок). Во вспомогательном корпусе расположены цеха КИП и А (контрольно-измерительных приборов и автоматики), электроцех, ремонтно-механическая служба. В цехах основного производства к ведущим профессиям относятся: аппаратчик, маслодел, изготовитель закваски, оператор диетпродукции, изготовитель сметаны, творога, мороженого.

На предприятии ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» имеется своя организационная структура (рис. 3).

Тип структуры - линейно-функциональная, т.е. это структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные - обязательные для исполнения и функциональные - рекомендуемые для исполнения.

Ключевой фигурой управления предприятия является его лидер - генеральный директор. Деятельность директора заключается в решении задач общественного характера, основанная на интегральной информации, поступающей как от информационных систем, персонала компании, так и от внешней среды. Все бремя ответственности за сочетанием дел в компании полностью лежат на нем.

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство текущей деятельностью общества и несет полноту власти и ответственность за повседневную деятельность общества.

Высшим органом управлением предприятием является общее собрание акционеров. Общество обязано ежегодно проводить общее собрание акционеров. На нем решаются вопросы об избрании совета директоров, ревизионной комиссии общества, утверждается годовая отчетность, предлагаемая советом директоров, годовая отчетность общества.

Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества общим собранием акционеров в соответствии с уставом общества избирается ревизионная комиссия.

58

120

Постановка организацио нно-технической работы в организации осуществляется по четырем ступеням: определяется качество молока, приемщик проводит прем молока, на этом этапе молоко определяется на масло и молоко (в детские учреждения, столовые, школы, больницы), молоко поступает в компрессорный цех, где вырабатывается холод для производственных нужд. Для производства сливок, пастерилизации молока, молоко поступает в котельную, где вырабатывается пар.

Многогранная деятельность предприятия находит свое выражение в системе экономических показателей. Строительное предприятие, как правило, является многоотраслевым, поэтому для оценки его работы необходимы синтетические показатели, отражающие взаимосвязь внутри отдельной отрасли и между отраслями. Данную задачу можно решить только на основе стоимостных показателей. Показатели, позволяющие в целом охарактеризовать экономический процесс, называют основными экономическими показателями. Они обеспечивают количественную и качественную характеристику процесса производства.

Основные показатели, характеризующие деятельность предпри-ятия за период 2001-2003 годы, представлены в таблице 2.

Таблица 2 Комплексная оценка деятельности ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат»

Следующим этапом является более детальный анализ всех технико-экономических показателей, представленных в таблице.

Анализ производства и реализации продукции

Основной задачей промышленного предприятия является наиболее полное обеспечение спроса высококачественной продукции. Темпы роста объемов производства, повышение её качества непосредственно влияют на величину издержек, также прибыль и рентабельность, поэтому анализ работы промышленного предприятия начинается с изучения показателей выпуска продукции.

Основные показатели объема производства: валовая и товарная продукция. Валовая продукция - стоимость всей произведенной продукции, выполненных работ, включая незавершенное производство, обычно выражается в сопоставимых ценах. Товарная отличается от валовой тем, что в неё не входят незавершенное производство и внутрихозяйственные обороты, выражается в оптовых ценах, действующих в отчетном году, т.к. реализованная продукция может определяться по отгрузке или по оплате и включает стоимость реализованной продукции отгруженной или оплаченной покупателями.

Анализ начинается с изучения динамики выпуска продукции и её реализации, и рассчитываются базисные и цепные темпы роста, при этом объем производства должен быть выражен в сопоставимых ценах, за основу которых принимается цена базисного года.

Таблица 3Динамика производства и реализации продукции в сопоставимых ценах

Из таблицы видно, что за три года объем производства возрос на 41,8 %, а объем реализации на 3,3%. Если за 2001 и за 2002 гг. темпы роста производства и реализации продукции примерно совпадали, то за последний год темпы роста реализации значительно выше темпов производства, что свидетельствует о снижении остатков нереализованной продукции на складах предприятия.

Таблица 4

Анализ состава и структуры выпуска продукции

По данным таблицы видно, что в 2002 году объем производства масла уменьшился на 92 тонны, вследствие чего товарная продукция уменьшилась на 1648 тыс. руб., в 2003 году объем производства масла увеличился на 149 тонн, вследствие чего товарная продукция увеличилась на 10108 тыс. руб.

Таблица 5Анализ структуры продукции на ее выпуск

Общее изменение выпуска продукции под влиянием структуры в 2002 году - на -79,03 тыс. руб. произошло за счет уменьшения выпуска более дорогой продукции (масла -1608,5 тыс. руб.); за счет увеличения доли более дешевой продукции (сметаны 818,2 тыс. руб.).

Общее изменение выпуска продукции под влиянием структуры в 2003 году на 140,2 тыс. руб. произошло за счет доли более дорогой продукции (масла на 285,3 тыс. руб.); за счет уменьшения доли более дешевой продукции (сметаны на 145,1 тыс. руб.).

Таблица 6 Анализ факторов, изменяющих объем реализации

Объем реализованной продукции увеличился в 2002 году на 39044 тыс. руб. за счет влияния следующих факторов: за счет увеличения товарной продукции на 39877 тыс. руб.(37,3 %); за счет увеличения остатков на начало года на 2295 тыс. руб., при этом отрицательно повлияло увеличение остатков товара на конец года (4870 тыс. руб.).

Объем реализованной продукции в 2003 году увеличился на 138,3 тыс. руб. за счет влияния следующих факторов: за счет увеличения товарной продукции на 4860 тыс. руб. (3,3 %); за счет увеличения остатков товара на начало года на 140 тыс. руб.(1,2 %). На объем реализованной продукции в 2003 году оказало положительное влияние сокращение остатков товара на конец года на 2110 тыс. руб.

Анализ эффективности использования материально-технических и трудовых ресурсов предприятия

Необходимым условием выполнения планов по выпуску и реализации продукции, снижению ее себестоимости, росту прибыли, рентабельности является полным и своевременным обеспечением предприятия сырьем и материалами необходимого ассортимента и качества.

Частные показатели применяются для характеристики эффективности использования отдельных видов материальных ресурсов (материалоемкость, сырьеемкосмть, топливоемкость, энергоемкость и др.), а также для характеристики уровня материалоемкости отдельных изделий.

Таблица 7Анализ частных показателей материалоемкости методом сравнения

Данные таблицы показывают, что материальные затраты в 2002 году увеличились на 23067 тыс. руб., а в 2003 году увеличились на 35277 тыс. руб.

Общая материалоемкость в 2002 году снизилась по сравнению с 2001 годом на 0,07 тыс. руб., что произошло вследствие сокращения сырьеемкости на 0,06 тыс. руб.; вследствие сокращения энергоемкости на 0,014 тыс. руб.; вследствие увеличения топливоемкости на 0,0003 тыс. руб.

Одним из важнейших факторов повышения эффективности производства промышленного предприятия является обеспеченность их средствами труда в необходимом количестве и ассортименте и более полное их использование. Выделяют производственные и непроизводственные фонды. В рамках производственных фондов различают промышленно-производственные основные фонды и производственные фонды других отраслей. Принято выделять активную и пассивную часть основных фондов.

Анализ начинают с изучения динамики стоимости основных средств, затем изучают динамику структуры и движения основных производственных фондов (ОПФ).

Таблица 8Динамика структуры и движения основных фондов за 2001 год

Как видно из таблицы, за отчетный период произошли существенные изменения в наличии и структуре основных средств.

Сумма их возросла на 1143 тыс. руб., или на 2,3%, в т.ч. активная часть увеличилась на 800 тыс. руб., или на 4%; сумма непроизводственных основных фондов уменьшилась на 69 тыс. руб.; сумма производственных основных фондов других отраслей осталась без изменения.

Из таблицы 9 видно, что сумма основных фондов возросла на 2730 тыс. руб., в т. ч. активная часть увеличилась на 912 тыс. руб.

Таблица 9Динамика структуры и движения основных фондов за 2002 год

Основные производственно-промышленные фонды увеличились на 2670 тыс. руб.; производственные фонды других отраслей увеличились на 38 тыс. руб., непроизводственные основные фонды не изменились.

Таблица 10 Динамика структуры и движения основных фондов за 2003 год

Из таблицы 10 видно, что сумма основных фондов за 2003 год возросла на 21695 тыс. руб., в т.ч. активная часть увеличилась на 1915 тыс. руб. Основные производственно-промышленные фонды увеличились на 1695 тыс. руб.; непроизводственные основные фонды не изменились.

Большое значение имеет анализ движения и технического состояния основных производственных фондов. Для этого рассчитываются следующие показатели.

Таблица 11 Анализ показателей движения и состояния основных фондов

Анализ эффективности использования основных фондов проводится на основе исследования показателя фондоотдачи (табл. 12).

Таблица 12 Анализ фондоотдачи