2
Для достижения цели исследования представляется целесообразным решить следующие задачи:
· Теоретически рассмотреть вопросы управления маркетингом на предприятии;
· Проанализировать деятельность предприятия и выявить проблемы в области управления маркетингом;
· Предложить мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности ООО «Эрфолг»;
Объект исследования - ООО «Эрфолг».
Предмет исследования - система управления маркетингом.
Методы исследования: информационными базами послужили труды зарубежных и отечественных авторов, отчетные данные предприятия, ресурсы сети Интернет.
Исследование темы работы изложено в трех главах:
В первой главе представлены теоретические и практические аспекты системы управления, которые включают в себя понятия, сущность системы управления маркетингом, организационную характеристику и анализ внутренней и внешней среды исследуемой организации, анализ организационной структуры управления, функциональных областей маркетинга.
Во второй главе проанализированы экономические результаты производственной деятельности исследуемой организации, системы управления маркетингом и система управления персоналом.
В третьей главе, по результатам исследования, предлагаются мероприятия по совершенствованию системы управления маркетингом в исследуемом предприятии.
Завершена работа заключительной статьей, где описан ход исследования, методы и выводы.
Маркетинговая оргкультура |
Производственная оргкультура |
|
1. У высшего руководства на первом месте … |
||
… потребности покупателя |
…потребности производителя |
|
2. На самых высоких должностях находятся … |
||
… маркетологи, ибо они отвечают и за сбыт |
…инженеры отвечающие за производство |
|
3. Производится и продается… |
||
…только то, что будет куплено |
…то, что возможно произвести |
|
4. Ассортимент продукции предприятия… |
||
…широкий |
…узкий |
|
5. Формулирование целей предприятия… |
||
… на основе внешних факторов |
…на основе внутренних факторов |
|
6. Горизонт перспективного планирования… |
||
…преимущественно долгосрочный |
…преимущественно краткосрочный |
|
7. Главное внимание обращено… |
||
… на потребности покупателей |
…на издержки производства |
|
8. Научные исследования направлены на… |
||
…анализ рынка, в том числе и конкурентов |
…усовершенствование техники |
|
9. Ценовая политика строится на… |
||
…ценах рынка (с учетом конкуренции) |
…издержках производства |
|
10. Разработка идей новых товаров идет на основе… |
||
…анализа потребностей рынка и других факторов внешней и внутренней среды |
…сокращение издержек производства прежних товаров без учета потребностей рынка |
|
11. В конструировании новых товаров ведущая роль принадлежит… |
||
…дизайнерам |
…инженерам-конструкоторам |
|
12. Производственный процесс… |
||
…максимально гибок, ориентирован на быструю реакцию изменения потребностей покупателей и других факторов рынка |
…как правило жесткий, ориентированный только на возможности производства |
|
13. Упаковка рассматривается как средство… |
||
…в первую очередь рекламы и продвижения |
…сохранения товара и только |
|
14. Конкурентоспособность рассматривается через… |
||
…призму «цены потребления» |
…в основном через призму цены продажи |
|
15. Философия руководства выражается словами… |
||
… «Мы управляем не заводом, а маркетинговой организацией, удовлетворяющей потребности покупателей» |
… Г. Форда говорившего о своем автомобиле модели «Т»: «Мы можем вам предложить автомобиль любого цвета… При условии что этот цвет черный» |
|
2
2
2
Рис. 3 Маркетинг в качестве одной из равноправных функций менеджмента |
Рис. 4 Маркетинг в качестве одной из важных функций менеджмента |
Рис. 5 Маркетинг в качестве основной функции менеджмента |
|
Рис. 6 Потребитель выполняет функцию контроля, и управление приближено к маркетинговому |
Рис. 7 Потребитель выполняет функцию контроля через интегрирующую функцию маркетинга, и управление является маркетинговым |
|
Постоянная и планомерная работа по организации управления маркетингом должна осуществляться на основе системы взаимосвязанных показателей, характеризующих ее уровень. При этом нужны научно обоснованные рекомендации по введению анализа существующей организации марке-тинга и оценке мероприятий, разрабатываемых с целью ее улучшения и внедрения в систему управления. Для этого сначала необходимо провести оценку состояния маркетинговой системы предприятия. Степень эффектив-ности управления маркетингом можно оценить с помощью анализа марке-тингового потенциала предприятия; ревизии и аудита маркетинга; оценки эффективности маркетинга на основе изучения проблем управления марке-тингом предприятия. Кроме того, существует множество методов изучения факторов организационного порядка, позволяющих косвенно оценить отдель-ные стороны эффективности управления маркетингом. Рассмотрим основные из них.
1. Концепция эффективности управления маркетингом
Наиболее комплексный подход к определению факторов маркетинго-вой эффективности вытекает из концепции системы управления маркетин-гом предприятия, предложенной Б.А. Соловьевым: «Управление марке-тингом - важнейшая функциональная часть общей системы управления пред-приятием, направленная на достижение согласованности внутренних возможностей предприятия с требованиями внешней среды для обеспече-ния прибыли».
По его мнению, управление маркетингом (УМ) - это управленческая подсистема предприя-тия, функционирующая на трех уровнях:
управление деятельностью (УД);
управление функцией (УФ);
управление спросом (УС).
Управление деятельностью - стратегически важное направление в сис-теме управления маркетингом, от которого принципиально зависят два дру-гих. Концепция управления маркетинговой деятельностью формируется и интегрируется в систему управления предприятием на самом высшем уров-не. Реальные управленческие процессы в разрезе конкретной деятельности организации осуществляются с помощью системы управления маркетин-говой функцией. Маркетинговые мероприятия, осуществляемые непосред-ственно маркетинговой службой и направленные на создание спроса на то-вары/услуги, являются предметом управления спросом в системе управле-ния маркетингом предприятия.
Таким образом, эффективность управления маркетингом предлагается рассматривать как эффективность трех уровней (параметров) управления маркетингом:
Э(УМ) = f (Э(УД), Э(УФ), Э(УС)). (1.1)
В свою очередь эффективность управления деятельностью структурно состоит из оценки факторов рыночной ориентации высшего руководства (Рв), рыночной ориентации персонала (Рп), взаимодействия высшего руко-водства и персонала (В), степени открытости системы управления внешней среде (Со):
Э(УД) = f (Э(Рв), Э(Рп), Э(В), Э(Со)). (1.2)
Эффективность управления функцией в модели Б.А. Соловьева представлена как зависимость от показателей эффективности таких переменных, как планирование (П), организация (О), мотивация (М) и контроль (К):
Э(УФ) = f (Э(П), Э(O), Э(М), Э(К)). (1.3)
Эффективность управления спросом представлена функцией от показателей эффективности основных функций маркетинга промышленно-го предприятия: управления товаром (Ут), управления сбытом (Усб), управления ценой (Уц), управление коммуникациями (Ук):
Э(УС) = f (Э(Ут), Э(Усб), Э(Уц), Э(Ук)). (1.4)
В то же время Б.А. Соловьев, определив достаточно полно структуру системы управления маркетингом, не структуриро-вал ее однозначно и не предложил методики оценки ее эффективности.
2. Методика оценки эффективности системы управления маркетингом промышленного предприятия (по Пономаренко И. и Похабову В.)
На основе факторов маркетинго-вой эффективности, предложенных Б.А. Соловьевым Пономаренко И. и Похабовым В. разработана методика оцен-ки эффективности системы управления маркетингом промышленного пред-приятия в период перехода к рыночным отношениям. Содержательный смысл каждого фактора системы управления маркетингом представлен в таблице 1.2.
Цель предложенной методики заключается в определении величины разрыва между текущим и желаемым уровнем развития системы управления маркетингом.
Рассмотрим подробнее каждую структурную составляющую системы управления маркетингом (таблица 1.2).
Таблица 1.2
Система оценки эффективности управления маркетингом промышленного предприятия в период перехода к рыночным отношениям
Уровни управления маркетингом |
Показатели оценки |
Система критериев оценки |
|
1. Эффективность управ-ления деятельностью |
1.1. Рыночная ориентация высшего руководства |
1.1.1.ориентация на потребности потребителей высшего руководства; 1.1.2. уровень образования и степень мобильности высшего руководства; 1.1.3. степень принятия риска высшим руководством. |
|
1.2. Рыночная ориентация персонала |
1.2.1. отношение к маркетингу немаркетинговых подразделений; 1.2.2. готовность к переменам коллектива в целом; 1.2.3. наличие «корпоративного духа». |
||
Окончание таблицы 1.2
1.3. Взаимодействие высшего руководства и персонала |
1.3.1. степень отделения управленческой работы от неуправленческой; 1.3.2. делегирование полномочий; 1.3.3. процесс принятия решений. |
||
2. Эффек-тивность управления функцией |
2.1. Планирование |
2.1.1. наличие системы стратегического планирования; 2.1.2. направления маркетинговых исследований; 2.1.3. частота проведения маркетинговых исследований; 2.1.4. использование в планировании маркетинга комплексного подхода; 2.1.5. функционирование маркетинговой информационной системы. |
|
2.2. Организация |
2.2.1. формальная структура службы маркетинга; 2.2.2. психологический климат; 2.2.3. качественный состав сотрудников службы маркетинга; 2.2.4. координация работы в службе маркетинга; 2.2.5. связи службы маркетинга с другими подразделениями. |
||
2.3. Мотивация |
2.3.1. какова система стимулирования сотрудников службы маркетинга; 2.3.2. соответствие ценностей организации и личных ценностей сотрудников. |
||
2.4. Контроль |
2.4.1. четкость критериев эффективности маркетинговой деятельности; 2.4.2. регулярность осуществления контроля. |
||
3. Эффек-тивность управления спросом |
3.1. Управление товаром |
3.1.1. разработка новых товаров; 3.1.2. формирование ассортимента. |
|
3.2. Управление сбытом |
3.2.1. наличие системы поиска новых каналов сбыта. |
||
3.3. Управление ценой |
3.3.1. методы ценообразования; 3.3.2. ранжирование цен. |
||
3.4. Управление коммуникациями |
3.4.1. используемые методы коммуникаций; 3.4.2. цели коммуникаций. |
||
Предлагаемая методика обладает рядом преимуществ, среди которых можно выделить:
1) направленность исключительно на изучение маркетинговой составляющей процесса управления промышленным предприятием;
2) пригодность методики для использования ее как отдельными промыш-ленными предприятиями, так и при комплексном изучении тенденций в отрасли, регионе и т.д.;
3) возможность самостоятельного использования методики предприятиями, так как в ней практически отсутствуют условности и обобщения;
4) структурированность, которая позволяет четко выделить и сформули-ровать проблемы в управлении маркетингом, подлежащие решению;
5) доступность понимания результатов всем персоналом предприятия.
В качестве недостатка следует отметить отсутствие методологии оценки предложенной системы критериев анализа маркетинговой деятельности предприятия.
3. Комплексная методика оценки состояния маркетинга на предприятии (по Патрушевой Е.)
Суть подхода состоит в том, что состояние маркетинга ха-рактеризуется через:
1) оценку позиций службы маркетинга на предприя-тии;
2) оценку полноты выполнения службой маркетинга маркетинговых за-дач;
3) оценку планирования маркетинга.
Полноту осуществления комплекса маркетинга предлагается оценивать через круг решаемых маркетинговых задач из общего перечня типовых задач маркетинга.
При оценке планирования маркетинга выяснялся метод финансирования маркетинговой службы, то есть, зависит ли размер финансирования от круга ре-шаемых задач, от численности работников, либо финансирование деятельно-сти стабильно. Устанавливался круг затрат на маркетинг - на заработную плату, приобретение конъюнктурных обзоров, компьютерную технику, лите-ратуру. Наконец, определялась возможность оценки последствий принимае-мых маркетинговых решений.
Управление маркетингом характеризовалось посредством определения позиций отдела маркетинга на предприятии, то есть являются ли они определяю-щими, приоритетными либо незаметными. Выяснялось взаимодействие от-дела маркетинга с другими подразделениями, то есть какие подразделения пред-приятия руководствуются рекомендациями маркетологов. Наконец, опреде-лялся уровень профессионализма кадров маркетинговой службы.
4. Экспресс-оценка маркетингового потенциала предприятия (по Бесфамильной С.В. и Рожкову А.А.)
При проведении мониторинга системы воспроизводства рабочих мест, созданных по программам местного развития в углепромышленных регионах, для определения жизнеспособности предприятий угольной отрасли на базе ситуационного анализа может быть проведена факторная оценка потенциалов: финансового; производственного; маркетингового; социально-экономического и инвестиционного. Бесфамильная С.В. и Рожков А.А. для оценки маркетингового потенциала предложили использовать следующие показатели:
- масштаб рынка;
- объем продаж;
- конкуренция;
- наличие портфеля заказов;
- расходы на рекламу.
Если значение фактора (показателя) приемлемо, то фактор получает оценку «+1», если значение фактора не приемлемо, то он получает отрицательную оценку «-1», если фактор имеет допустимое значение - то он получает нулевую оценку. Кроме того, каждый из перечисленных показателей оценки маркетингового потенциала имеет свою весомость, которая отражает его значимость (приоритет) по сравнению с другими показателями и оценивается по шкале в долях от единицы. Весомость показателей масштаба рынка и конкуренции может быть 0,3; объема продаж - 0,2; наличия портфеля заказов и расходов на рекламу - по 0,1. Вес каждого показателя определяется произведением его весомости на уровень «желательности». Общее значение маркетингового потенциала определяется суммой полученных значений показателей.
На наш взгляд, вышеописанная методика имеет ряд недостатков, которые затрудняют ее применимость на предприятиях.
1. Оценка, которая присваивается показателям, носит относительный характер, так как трудно однозначно определить, что авторами понимается под «приемлемостью значения».
2. Шкала оценки факторов имеет всего три значения (-1, 0, +1), которые не позволяют достаточно точно определить уровень оцениваемого показателя.
3. Весомость каждого показателя должна определяться индивидуально для каждого предприятия в зависимости от различных факторов макро- и микросреды, таких как размер компании, вид производимой продукции, структура ассортимента, рынки сбыта и т.д.
4. Для качественной оценки маркетингового потенциала наличие пяти оценочных показателей явно не достаточно.
Таким образом, предложенная методика наиболее эффективна при экспресс-анализе состояния маркетинга на предприятии и последующем сравнении его уровня с другими предприятиями.
5. Оценка маркетингового потенциала предприятия (по Попову Е.В.)
Целью исследований Попова Е.В. явилось введение в научный оборот экономической категории потенциала маркетинга и наполнение ее конкретным функциональным содержанием для возможного практического применения.
Для выявления конкретного содержания потенциала маркетинга применен проблемно-аналитический подход - представлена иерархическая структура составляющих потенциала. В этом случае на различных уровнях представления данная категория интегрирует все большее количество средств по мере детализации анализируемых проблем. В итоге получается некоторая пирамида, во главе которой находится собственно потенциал маркетинга, а в основании - приемы, модели, алгоритмы и методы постановки маркетинговой деятельности предприятия.
В укрупненном плане Попов Е.В. рассматривает потенциал маркетинга как сумму методических, человеческих, материальных и информационных ресурсов, обеспечивающих маркетинговую деятельность.
Таким образом, функциональная зависимость потенциала маркетинга (П) определяется следующей формулой:
П = f1(ПI, ПII, ПIII, ПIV), (1.5)
где ПI - потенциал маркетингового инструментария (методический);
ПII - потенциал маркетингового персонала (человеческих ресурсов);
ПIII - потенциал маркетинговых материальных ресурсов;
ПIV - потенциал маркетинговых информационных ресурсов предприятия.
Соотношение (1.5) определяет первый, наиболее крупный уровень представления потенциала маркетинга, условно названный ресурсным уровнем потенциала.
Второй уровень - аспектный - более детальный, может быть представлен различными аспектами отмеченных ресурсов. Так, различными сторонами потенциала маркетингового инструментария являются потенциалы аналитический, производственный и коммуникативный.
Таким образом, на аспектном уровне потенциал маркетингового инструментария может быть представлен в виде функции:
ПI = f21(Па, Пп, Пк), (1.6)
где Па, Пп, Пк - аналитический, производственный и коммуникативный потенциалы маркетингового инструментария, соответственно.
На этом же уровне потенциал персонала является функцией потенциалов квалификации персонала (Пкв), опыта персонала (Поп) и управленческой структуры (Пус):
ПII = f22 (Пкв, Поп, Пус). (1.7)
Потенциал материальных ресурсов, в свою очередь, может быть представлен в виде соотношения:
ПIII = f23 (Пвр, Пфр), (1.8)
где Пвр - потенциал вещественных ресурсов;
Пфр - потенциал финансовых ресурсов.
И, наконец, на аспектном уровне потенциал информационных ресурсов следует представить в виде функциональной аддитивной зависимости от потенциалов системного обеспечения (Псо), прикладных программ (Ппп), работы с базами данных (Пбд) и внешней связи (Пвс):
ПIV = f24 (Псо, Ппп, Пбд, Пвс). (1.9)
Однако и аспектный уровень потенциала маркетинга является достаточно крупным, так как объединяет лишь двенадцать составляющих и не может дать объективной оценки применимости экономического инструментария предприятием.
Более детальный, третий, дивизиональный уровень описывает содержание потенциалов второго уровня в зависимости от разделов аппарата маркетинга. Так, классическими разделами (дивизионами) комплекса маркетингового инструментария являются: маркетинговые исследования, маркетинговые информационные системы, сегментация рынка, разработка товаров, ценообразование, сбыт и продвижение (реклама, персональные продажи, формирование общественного мнения, стимулирование сбыта) товаров.
Четвертый уровень, методический, представляет собой зависимости потенциалов третьего уровня от различных методик применения маркетингового комплекса. Например, потенциал маркетинговых исследований может состоять из потенциалов планирования маркетинговых исследований, разработки концепции исследования, кабинетных, полевых и конъюнктурных исследований, изучений внешних рынков, имитационных исследований. Потенциал формирования общественного мнения, в свою очередь, состоит из потенциалов товарной пропаганды, лоббирования, формирования имиджа фирмы и корпоративной культуры, постоянной и периодической работы со средствами массовой информации.
И, наконец, пятый уровень потенциала маркетинга, конкретизирующий, образован конкретными приемами, методами и алгоритмами, наработанными в мировой и отечественной экономической теории и практике маркетинга. Например, к кабинетным исследованиям следует отнести анализ микросреды и макросреды предприятий, к полевым маркетинговым исследованиям - опросы, наблюдения, эксперименты, панельные исследования и экспертные оценки, к конъюнктурным исследованиям - оценку рисков, емкости рынка, товарных предложений и эластичности спроса, а также прогнозирование спроса.
Численная оценка потенциалов на каждом уровне позволяет провести оценку потенциала маркетинга всего предприятия или группы предприятий.
На наш взгляд, предлагаемая методика оценки маркетингового потенциала, имеет незаконченную структуру, а именно в ней не определен конкретный круг показателей, с помощью которых необходимо оценивать состояние маркетинговой деятельности. Кроме того, следует отметить информационную перенасыщенность, которая может привести к затруднениям в практическом использовании данной методики.
6. Оценка потенциала маркетинга предприятия на основе использования циклического, системного (детального) и диагностического подходов (по Баранчееву В. и Стрижову С.)
Для оценки маркетингового потенциала авторами предлагается использовать циклический, системный (детальный) и диагностический подходы.
Маркетинговый потенциал фирмы (?мс) в случае циклического рассмотрения будет представлять кортеж (1.10) или объединение (1.11) из четырех компонентов:
?мс = < ?н; ?пр; ?р; ?по; >, (1.10)
?мс = U(i=1;4) ?i, (1.11)
где ?н - маркетинговый потенциал предприятия в фазе НИОКР;
?пр - маркетинговый потенциал предприятия в фазе производства;
?р - маркетинговый потенциал предприятия в фазе реализации;
?по - маркетинговый потенциал предприятия в фазе потребления;
?i - маркетинговый потенциал предприятия в i-ой фазе.
Интегральная оценка маркетингового потенциала предприятия может быть определена как сумма произведений фазных потенциалов на их удельные веса (?i):
?мс = ? (i=1;4) ?i х ?i при условии ? (i=1;4) ?i = 1. (1.12)
Исследования потенциала маркетинговых систем на ряде предприятий позволили составить следующую схему циклического анализа:
1) описание жизненного цикла предприятия (истории и динамики развития) и установление фактической стадии, то есть той стадии, на которой предприятие находится в данный момент;
2) анализ фаз и этапов жизненного цикла изделий предприятия;
3) исследование функций маркетинга в каждой фазе и на каждом этапе;
4) анализ функций и результатов деятельности маркетинговых служб по стадиям жизненного цикла спроса, стратегическим зонам хозяйствования;
5) анализ жизненного цикла технологий и методов, используемых фирмой для создания изделий и оказания услуг;
6) анализ жизненных циклов товаров по стратегическим зонам хозяйствования фирмы;
7) установление интегральной оценки потенциала маркетинговой системы предприятия;
8) разработка предложений по дальнейшему развитию маркетинговой системы.
Маркетинговый потенциал фирмы в случае системного представления можно рассматривать как кортеж (1.13) из частных потенциалов, характеризующих степень готовности маркетинговых ресурсов (?рес), организационного механизма маркетинга (?орг) и способности достигать требуемых маркетинговых результатов (?рез). В кортеже (1.14) в организационном механизме маркетинга выделены «жесткие» и «мягкие» элементы (?жэо и ?мэо). Кортеж (1.15) раскрывает компоненты маркетингового потенциала организации на элементном уровне:
?мс = < ?рес; ?орг; ?рез; >; (1.13)
?мс = < ?рес; ?жэо; ?мэо; ?рез; >; (1.14)
?мс = < ?к; ?б; ?и; ?ф; ?сп; ?т; ?с; ?уст; ?оп; ?цп; ?ур; ?э; ?ч; >. (1.15)
На последнем элементном уровне (1.15) использован следующий детальный перечень компонентов:
?к - потенциал, маркетингового персонала;
?б - потенциал маркетинговой материально-технической базы;
?и - потенциал маркетинговой информационной базы;
?ф - потенциал финансового ресурса маркетинга;
?сп - потенциал стратегического планирования маркетинга;
?т - потенциал технологии процессов и методов маркетинга и управления маркетингом;
?с - потенциал организационной структуры маркетинга и управления маркетингом;
?уст - потенциал управленческого стиля и организационного поведения руководства и персонала фирмы (реакции на воздействия и ситуации) в области маркетинга;
?оп - потенциал навыков персонала, опыта коллектива фирмы в решении маркетинговых задач;
?цп - потенциал, заключенный в совместно разделяемых маркетинговым персоналом ценностей, положений, концепций, традиций фирмы (в том числе и всем персоналом фирмы ценностей в области маркетинга);
?ур - потенциал, характеризующий способность фирмы проводить определенные маркетинговые исследования, разрабатывать и реализовывать необходимые маркетинговые решения, оказывать требуемые маркетинговые услуги;
?э - потенциал, характеризующий способность фирмы достигать определенных экономических результатов маркетинговой деятельности;
?ч - потенциал, характеризующий способность фирмы достигать определенных социальных результатов маркетинговой деятельности.
Интегральная оценка маркетингового потенциала для рассмотренных уровней деятельности системного анализа определяется подобно выражению (1.12) как сумма произведений частных оценок потенциалов на их удельные веса (коэффициенты значимости).
Системный анализ функции маркетинга предприятия позволяет установить процедуру анализа, порядок оценки маркетингового потенциала. Авторами методики рекомендуется следующая схема его анализа и оценки:
1) описание проблемы развития предприятия;
2) постановка маркетинговой задачи, входящей в программу решения проблемы;
3) описание системной модели функции маркетинга (раскрывается внутренняя, внешняя среда, группы факторов влияния на маркетинговую деятельность);
4) оценивается ресурсный маркетинговый потенциал относительно поставленной инновационной задачи;
5) оценивается организационный маркетинговый потенциал (включая «жесткие» и «мягкие» элементы);
6) оценивается способность достигать заданных результатов маркетинговой деятельности;
7) устанавливается интегральная оценка маркетингового потенциала фирмы, ее готовности решить поставленную задачу, формулируются общие выводы по анализу;
8) определяются основные направления проекта подготовки предприятия для достижения требуемого маркетингового потенциала, составляется задание на разработку инновационного маркетингового проекта.
Диагностический анализ и диагностика состояния фирмы проводятся по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров. К обязательным условиям качественного проведения диагностического анализа относятся:
а) использование знаний системной модели и в целом системного анализа исследуемого объекта;
б) знание взаимосвязи диагностических параметров с другими важными параметрами системы с тем, чтобы по состоянию диагностического параметра оценить состояние всей системы, либо существенной ее части;
в) информация о значениях отобранных диагностических параметров должна быть достоверной, так как при ограничении параметров возрастает риск потерь из-за неточно определенного диагноза состояния системы.
Проведение диагностического анализа требует определенных навыков и информационной базы (прежде всего, необходимо вести наблюдение и досье на каждого конкурента, контрагента, посредника). В упрощенном виде схема диагностического анализа маркетингового потенциала предприятия выглядит следующим образом:
1) ведение каталога управляющих воздействий на маркетинговую систему;
2) ведение каталога ситуаций с состоянием внешней маркетинговой среды предприятия;
3) ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние проявления маркетинговой системы;
4) ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние маркетинговой системы;
5) установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров маркетинговой системы предприятия;
6) наблюдение диагностических параметров и обработка статистических данных;
7) оценка структурных параметров;
8) оценка состояния частных параметров маркетинговой системы и определение интегральной оценки ее потенциала;
9) разработка рекомендаций и составление стратегического плана и задания по развитию маркетинговой системы.
Очевидно, что и данная концепция ограничивается лишь рекомендациями, в ней также не определен конкретный круг показателей, с помощью которых необходимо оценивать состояние маркетинговой деятельности.
Таким образом, анализ методик оценки эффективности маркетинговой системы промышленного предприятия потребовал сформулировать научную проблему - максимально полно применить исследования и разработки по теории оценки эффективности маркетинга хозяйствующего субъекта для улучшения его коммерческой деятельности и повышения конкурентоспособности.
Руководство текущей деятельностью общества осуществляется директором - единоличным исполнительным органом общества. Директор общества подотчетен общему собранию участников. Директор общества избирается общим собранием участников на 5 лет.
На рисунке 9 представлена организационная структура мясокомбината.
Рис. 9 Организационная структура мясокомбината
Проверка финансово-хозяйственной деятельности общества осуществляется по итогам за год, либо в любой момент по инициативе директора. Деятельность ООО «Эрфолг» прекращается на основании и в соответствии с ГК РФ, Законом «О несостоятельности (банкротстве) предприятий», по решению участников общества, в других случаях и на условиях, предусмотренных законом.
Оставшееся после удовлетворения требований кредиторов имущество передается участникам, имеющим на это имущество вещные либо обязательственные права, по отношению к ООО «Эрфолг».
Оптимальный ассортимент выпускаемой продукции ООО «Эрфолг» составляет 60 наименований. Ассортимент продукции самый разнообразный. На предприятии выпускаются сардельки, сосиски - 8 наименований, колбасы вареные - 15 наименований, колбасы полукопченые - 10 наименований, колбасы варено-копченые - 4 наименований, колбасы ветчинные - 3 наименования, копчености - 14 наименований. Кроме выпуска массовых видов колбасных изделий, предприятие производит полуфабрикаты - 6 наименований.
Закупка сырья (мяса) происходит как у частных лиц, так и у колхозов по цене: свинина - 80 руб., говядина - 65 - 70 руб. (по состоянию на 1.02.2006 г.)
На сегодняшний день, одной из главных задач мясокомбината является расширение рынка сбыта готовой продукции, расширение ассортимента готовой продукции и сохранение качества на высоком уровне.
По качеству выпускаемой продукции ООО «Эрфолг» выдвинулось в число передовых в мясной отрасли.
Таблица 2.1
Основные экономические показатели деятельности ООО «Эрфолг» в динамике.
№ п/п |
Показатели |
2006 г. |
2007 г. |
Откло-нение |
Темп изме-нения, % |
|
1. |
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. |
27469 |
57017 |
+29548 |
108 |
|
2. |
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. |
21754 |
47491 |
+25737 |
118 |
|
3. |
Удельная себестоимость (себестоимость, приходящаяся на один рубль выручки), руб/руб. |
0,79 |
0,83 |
+0,04 |
5 |
|
4. |
Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб. |
2507 |
3694 |
-1187 |
47 |
|
5. |
Прибыль от продаж, тыс. руб. |
3208 |
5833 |
+2625 |
81 |
|
6. |
Рентабельность продаж, % |
20,8 |
16,7 |
-4,1 |
(-19) |
|
7. |
Процент к уплате, тыс. руб. |
|||||
8. |
Доходы от участия в других организациях, тыс. руб. |
- |
- |
- |
- |
|
9. |
Сальдо операционных доходов и расходов, тыс. руб. |
+1594 |
+592 |
-1002 |
(-62) |
|
10. |
Сальдо внереализационных доходов и расходов, тыс. руб. |
-277 |
-592 |
-315 |
(-114) |
|
11. |
Прибыль до налогообложения, тыс. руб. |
4525 |
5833 |
+1308 |
29 |
|
Анализ основных экономических показателей хозяйственной деятельности показывает, что в ООО «Эрфолг» в 2007 году нарастило объем реализации собственного производства, более чем в два раза, выручка увеличилась на 108%, составила в 2007 году 57017 тыс. руб. против 27469 в 2006 году.
Затраты соответственно тоже увеличились более чем в 2 раза, на 118%, изучение учетной документации позволило заметить, что это произошло за счет более лучших и дорогих материалов, используемых на производство продукции.
Увеличились в 2007 году почти на половину коммерческие расходы в связи с возросшим объемом реализации.
Возросшие операционные и внереализационных расходы «съели» большую прибыль, но все же она выросла на треть, и составила 5833 тыс. руб. в 2007 году против 4525 тыс. руб. в 2006 году. Показатели удовлетворительные, задача ООО «Эрфолг» сохранить их прирост и в дальнейшей своей деятельности.
Основным фактором успешного развития бизнеса ООО «Эрфолг» являются Уровень финансовой устойчивости.
Финансовая устойчивость показывает независимость предприятия, способность маневрировать собственными средствами.
На устойчивость предприятия оказывают внешние различные факторы:
· положение предприятия на товарном рынке;
· производство и выпуск дешевой, пользующей спросом продукции;
· его потенциал в деловом сотрудничестве;
· степень зависимости от внешних кредиторов и инвесторов;
· наличие неплатежеспособных дебиторов;
· эффективность хозяйственных и финансовых операций.
Анализ финансовой устойчивости на ту или иную дату позволяет ответить на вопрос: насколько правильно предприятие управляло финансовыми результатами в течение периода, предшествующего этой дате. Необходимо, чтобы состояние финансовых результатов соответствовало требованиям рынка и отвечало потребностям развития предприятия, поскольку недостаточная финансовая устойчивость может привести к неплатежеспособности предприятия и отсутствия у него средств для развития производства, а избыточная - препятствовать развитию, отягощая затраты предприятия излишними запасами и резервами.
Таким образом, сущность финансовой устойчивости определяется эффективным формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов, а платежеспособность выступает ее внешним проявлением.
Оценка финансовой устойчивости ООО «Эрфолг» за 2006, 2007 г.г. отражена в табл. 2.2.
Таблица 2.2
Анализ финансовой устойчивости ООО «Эрфолг» (тыс. руб.)
Показатели |
Алгоритм расчетов |
На начало 2006 г. |
На конец 2006 г. |
На конец 2007г. |
|
1. Источники формирования собственных оборотных средств |
Ис.с |
135109 |
137789 |
128082 |
|
2. Внеоборотные активы |
ВА |
156667 |
125009 |
105893 |
|
3. Наличие собственных оборотных средств (П.1-П.2) |
Ес = Ис.с-ВА |
8442 |
12780 |
22188 |
|
4. Долгосрочные пассивы |
ДП |
1817 |
1355 |
1534 |
|
5. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования средств (п.З+п.4) |
Екд |
10259 |
14136 |
23723 |
|
6. Краткосрочные заемные средства |
КК` |
98 |
1000 |
1000 |
|
7. Общая величина основных источников (п.5+п.6) |
Екд+КК` |
10356 |
15136 |
24723 |
|
8. Общая величина запасов |
Зз |
1114 |
16047 |
19724 |
|
9.Излишек(+), недостаток(-) собственных оборотных средств |
±Ес=Ис.с-Зз |
2671 |
3267 |
2464 |
|
10.Излишек(+),недостаток(-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов |
± Екд = (Ис.с+KД)-З |
854 |
1911 |
3999 |
|
11 .Излишек(+), недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов |
±E = (Ис.с+KД+ KК`)-З |
757 |
911 |
4999 |
|
Для характеристики уровня финансовой устойчивости можно вывести коэффициенты обеспеченности запасов и затрат источниками финансирования. Перечень коэффициентов финансовой устойчивости- алгоритмы расчетов и значения, полученные по данным баланса, приведены в нижеследующих таблицах.
Таблица 2.3
Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Эрфолг» в 2007 году (тыс. руб.)
Показатель |
Обозначение |
Алгоритм расчета |
Фактическое значение |
||
На начало периода |
На конец периода |
||||
1. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками формирования |
К1 |
(Ис.с-ВА)/З |
0,8 |
1,12 |
|
2. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными и долгосрочными заемными источниками формирования |
К2 |
(Ис.с+КД- ВА)/З |
0,88 |
1,2 |
|
3. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными, долгосрочными и краткосрочными заемными источниками формирования |
К3 |
(Ис.с+КД+КК`- ВА)/З |
0,94 |
1,25 |
|
В конце 2007 года все коэффициенты показывают, что предприятие попало в зону абсолютной финансовой устойчивости, то есть собственных источников достаточно для формирования запасов и затрат. Это произошло потому, что в конце периода сумма основных средств и прочих внеоборотных активов уменьшилась настолько, что получившейся разницы хватило, чтобы компенсировать уменьшение источников собственных средств и увеличение суммы запасов и затрат.
Таблица 2.4
Прочие коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Эрфолг» в 2007 году (тыс. руб.)
Показатель |
Обозна-чение |
По состоянию |
Предлага-емые нормы |
||
На начало периода |
на конец периода |
||||
1.Коэффициент автономии |
Ка |
0,91 |
0,86 |
Ка=>0,5 |
|
2.Коэффициент отношения заемных и собственных средств |
Кз/с |
0,1 |
0,16 |
Кзс<1 |
|
3.Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств |
Кми |
0,21 |
0,4 |
||
4.Коэффициент маневренности |
Кман |
0,093 |
0,017 |
Кман=0,5 |
|
5.Коэффициент обеспеченности |
Ко |
0,81 |
0,52 |
Ко=0,5-0.6 |
|
собственными средствами |
|||||
6.Коэффициент имущества производственного назначения |
Кп.им |
0,89 |
0,82 |
Кп.им=>0,5 |
|
7.Коэффициент долгосрочного |
К |
0,0097 |
0,012 |
||
привлечения заемных средств |
|||||
8.Коэффициент краткосрочной задолженности |
Кк |
0,07 |
0,05 |
||
9.Коэффициент кредиторской задолженности |
Ккз |
0,83 |
0,87 |
||
1. Коэффициент автономии на конец периода имеет также нормативное значение. Это говорит о том, что пока не существует риска финансовых затруднений.
2. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств находится в норме. На конец периода значение коэффициента немного увеличивается, это значит, что увеличивается величина обязательств предприятия.
3. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств в конце периода увеличился в 2 раза. Это значит, что возрастает величина мобильных средств. Это происходит в основном за счет роста величины дебиторской задолженности.
4. Коэффициент маневренности за 2007 год увеличился с 0,093 до 0,17. Это значит, что выросла величина собственных средств предприятия, которая находится в мобильной форме и позволяет относительно свободно маневрировать этими средствами. Чем больше значение коэффициента, тем лучше финансовое состояние.
5. Коэффициент обеспеченности собственными средствами в конце периода увеличился и составил 0,52.
6. Коэффициент имущества производственного назначения больше нормы и на начало и на конец периода, то есть средств производства достаточно дня функционирования предприятия.
7. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств почти не изменился. Это значит, что предприятие не привлекает долгосрочных заемных средств и использует только источники собственных средств для финансирования капитальных вложений.
8. Коэффициент краткосрочной задолженности снизился за счет увеличения кредиторской задолженности, то есть отсюда получается, что доля краткосрочных обязательств предприятия в общей сумме обязательств в конце периода стала меньше.
9. Доля кредиторской задолженности и прочих пассивов в общей сумме обязательств за анализируемый период увеличилась незначительно.
Анализ безубыточности позволяет держать в поле зрения границы финансово-хозяйственных процессов, за которыми работа организации становится неэффективной. Для определения границ рентабельности и запаса финансовой прочности (индекса безопасности) находят критическую точку (точку безубыточности). Ее также назы-вают порогом рентабельности.
Порог рентабельности -- это такой объем реализации товарной продукции, при котором предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет и прибыли, т.е. прибыль от реализации равна нулю, а объем валового дохода только покрывает переменные и постоянные из-держки (рис. 10).
Рис. 10 Критический объем продаж
-- объем реализации продукции -- валовой доход
-- переменные издержки -- маржинальный доход
-- -- постоянные издержки
Чем выше порог рентабельности, тем труднее достичь безубы-точной работы организации и тем выше риск потерять прибыль. Низкий порог рентабельности сокращает риск падения спроса на товарную продукцию, позволяет значительно снизить цены без ущерба для финан-совых результатов.
Снижение порога рентабельности можно обеспечить наращива-нием маржинального дохода (повышая цену в пределах платежеспо-собного спроса и (или) увеличивая объем реализации, снижая пе-ременные издержки) либо сокращением постоянных затрат. Уро-вень постоянных затрат отражает степень предпринимательского риска. Чем выше постоянные затраты, тем выше порог рентабель-ности и тем значительнее предпринимательский риск. Маржиналь-ный доход в точке критического объема реализации равен постоян-ным издержкам.
Точка безубыточности выражается следующей зависимостью:
P = Nркр * YСМ/100-FC = 0
где Р --прибыль от реализации продукции;
Nкр-- критический объем реализации продукции;
YСМ-- Уровень маржинального дохода в отношении к объему реализации продукции;
FC-- постоянные (фиксированные) издержки.
Отсюда критический объем реализации товаров исчисляется по формуле:
FC
Nркр = -------- *100
YСМ
По данным бухгалтерской отчетности (тыс. руб.) ООО «Эрфолг» рассчитываем порог рентабельности (критический объем реализации продукции), размер валового дохода в критической точке реализации, запас финансовой прочности, индекс безопасности и сделать выводы.
Объем реализации продукции |
50772,04 |
|
Валовой доход (валовая прибыль) |
8483,53 |
|
Уровень валового дохода к объему реализации, % |
14,87 |
|
Переменные издержки |
2631,34 |
|
Маржинальный доход |
5852,19 |
|
Уровень маржинального дохода к объему реализации, % |
11,53 |
|
Постоянные издержки |
658,06 |
|
Прибыль от реализации |
5194,12 |
|
Приступая к решению, подставим исходные данные в формулу критического объема реализации:
658,06
Nркр = -------- *100 = 5707,37 тыс. руб.
11,53
Итак, критический объем реализации продукции равен 5707,37 тыс. руб. Сумма валового дохода, составляющая, по условию 14,87% от объема реализации в критической точке реализации составит 848,68 тыс. руб. (5707,37 * 14,87/100). В этой точке размер валового дохода равен общей сумме издержек обращения, а маржинальный доход соот-ветствует величине постоянных издержек -- 658,06 тыс. руб. (рис. 10).
Запас финансовой прочности определяют как разность между фактической или планируемой выручкой от реализации товаров и критическим объемом реализации. Запас прочности отражает пре-дельно возможную величину снижения объема реализации, обеспе-чивающую безубыточную работу организации:
?Nб = Nр - Nркр = 50772,04-5707,37= 45065,03 тыс. руб.
Это означает, что уменьшение объема реализации более чем на 45065,03 тыс. руб. принесет фирме убытки.
При этом также определяют индекс безопасности как отно-шение размера запаса финансовой прочности к объему реализации. Индекс безопасности равен 88,66% к объему реализации [(45065,03/50772,04) * 100]. Величина индекса показывает, что предприятие способно выдержать снижение объема реализации до 88,66% с сохранением безубыточности. [9]
Хотя среди целей получение прибыли имеет ключевое значение, однако приоритеты целей определяются и уровнем прибыльности фирмы (рис. 11).
Рис. 11 Приоритеты ООО «Эрфолг» с точки зрения ее социальной ответственности
При выборе предпочтительных целей учитывались интересы основных групп (табл. 2.5).
Таблица 2.5
Основные группы, влияющие на организацию
Группа |
Ожидаемые от организации результаты деятельности |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Общество в целом |
Экономический рост Поступления от налогов Уравнивание власти Уравнивание доходов |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Сохранение окружающей среды Сохранение природных ресурсов |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Администрации |
Ее благосостояние |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Кредиторы |
Рост доходов Стабильность доходов |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Потребители |
Справедливые цены Обеспеченность выбора Удовлетворение потребностей |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Группа |
Ожидаемые от организации результаты деятельности |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Менеджеры |
Рост доходов Профессиональный интерес |
</ td>
Структура является неотъемлемой подсистемой организа-ции ООО «Эрфолг». Организационная структура управления состоит из струк-туры аппарата управления предприятия и его производственной структуры, т.е. структуры субъекта и объекта управления. Производственная структура предприятия -- совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений предприятия, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» - готовый продукт с параметрами, заданными в бизнес-плане. Еще основным фактором внутренней среды является задача. Задача - это предписанная ра-бота, серия работ или часть работы, которая должна быть выпол-нена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, рассматриваемых как не-обходимый вклад в достижение целей организации. Задачи управления ООО «Эрфолг» делятся на три категории по видам работ: работа с людьми, работа с предметами, работа с информацией. Технология - четвертый важный внутренний фактор. Технология, применяемая в организации соответствует ее типу производства - массовое произ-водство. ООО «Эрфолг» производит один вид продукции, но достаточно большого ассортимента и длительное время. Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования ресурсов, поступающих на входе, в форму, получаемую на выходе. Влияние этого фактора на управление в значительной мере определялось четырьмя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией, стандартизацией и механизацией, применением конвейерных сбо-рочных линий и компьютеризацией. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей. Руководство ООО «Эрфолг» достигает целей организации через людей. Люди являются центральным фактором в системе управления. В ООО «Эрфолг» учитывают главное правило: Изменение одного внутреннего фактора в опреде-ленной степени влияет на все другие. Совершенствование одного фактора, например технологии, не обязательно может при-вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другом факторе, например на людях. Успех деятельности организации зависит также от сил внешнего окружения, которые определяют «общие правила игры», поэтому их необходимо учитывать и использовать. Внешняя среда - потребители, банки, поставщики, учреждения и т.д. Факторы внешней среды имеют важнейшее значение для управления организацией. Необходимость учитывать факторы внешней среды особенно остро стала проявляться в ООО «Эрфолг», как и для многих других российских предприятий, только в последнее время. Это связано с проводимой в стране реформой, быстрыми изменениями в экономических условиях деятельности предприятий. В рыночной экономике теперь приходится учитывать изменения внешней среды, так как организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поста-вок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджерами выявляются существенные факторы внешней среды. Более того, именно ими предлагаются подходящие способы реагирова-ния на внешние воздействия. Руководители ООО «Эрфолг» ограничивают учет внешнего окружения только аспектами, решающим образом влияющими на успех организации. Внешняя среда ООО «Эрфолг» включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации. Все названные факторы прямо и непосредственно влияют на операции организации, поэтому их здесь относят к ее деловой среде. Факторы внешней среды ООО «Эрфолг» подразделяются на две основные группы -- прямого и косвенного воздействия (рис.12). Рис. 12 Функционирование ООО «Эрфолг» На рис. 12 изображена обобщенная схема функционирования, ООО «Эрфолг» рассматриваемая с позиций ее реального или возможного взаимодействия с основными экономическими агентами и среда-ми. Факторы прямого воздействия представлены в виде прямоу-гольников с прямыми и обратными связями. Они непосредствен-но влияют на функционирование Компании и испытывают на себе влияние ее операций. К данной группе относят поставщи-ков трудовых, финансовых, информационных, материальных и прочих ресурсов, потребителей, органы государственной власти и управления, местную администрацию, конкурентов, контакт-ные аудитории средств массовой информации и пр. Факторы косвенного воздействия представлены на схеме в виде широких стрелок одностороннего воздействия. К данной группе факторов относят состояние экономики, природные, социально-политические, нормативно-правовые и т.д. 2.3 Стратегия развития и конкуренции в ООО «Эрфолг»Сформулировав цели ООО «Эрфолг» наметило пути их достижения. Эти пути называют стратегией развития организации.Что же такое стратегия? В переводе с греческого стратегия означает «искусство генерала» и конечно представляет собой нечто значительно большее, чем просто наметку путей дос-тижения целей. Формулируемые стратегии так же, как и цели оцениваются по критериям реальности, взвешенности по ресурсам и т.п.В ООО «Эрфолг» применяют стратегию более глубокого проникновения на рынок, которая выра-жается в расширении объемов производства про-дуктов и предложения на рынке большего объема одного и того же товара большему числу покупателей одного и того же рынка (сегмента). Такого увеличения объемов продаж можно добиться либо за счет подавления активности конкурентов и занятия их доли рынка, либо за счет убеждения реальных покупателей потреблять данный товар в больших, чем прежде, объемах.Такая стратегия, безусловно, требует определенных затрат. Во-первых, на расши-рение объемов производства, во-вторых, на рекламу. Она может быть применена для достижения целей, ориентированных на уве-личение объемов продаж, доходов или прибыли при прежних ценах. Преимуществом данной стратегии является низкая степень риска для организации, обусловленная тем, что на рынке ее хорошо зна-ют. Многие покупатели уже давно используют ее товарную продукцию и могут составить мощную моральную поддержку более глубокому про-никновению организации на рынок. Рыночную долю предприятия можно назвать средней. Несомненно, на рынке колбасных изделий самую большую долю занимают такие производители, как «Поком», Царицынский, Микояновсий и Черкизовский мясокомбинаты, «Компомос» и другие. Они являются бесспорными лидерами. Однако ООО «Эрфолг» идет впереди таких производителей, как «Буслав», «Комсерв», АОЗТ «Владимирское» и другие. Предприятие ООО «Эрфолг» стремиться расширить долю рынка, то есть ставит это своей целью. Эта составляющая также очень важна для предприятия, так как сейчас конкурентная борьба очень жестокая. Качество продуктов, производимых ООО «Эрфолг», высокое. Это достигается добавлением в импортное сырье мяса местного производства с собственной бойни. Предприятие старается неизменно держать высокий уровень качества. ООО «Эрфолг» с целью завоевания конкурентного преимущества использовала в самом начале своей деятельности и применяет в настоящее время стратегию дифференциации. Успешно проведенная дифференциация позволила ООО «Эрфолг»: 1) Установить премиальную наценку на свою продукцию. 2) Продавать больший объем продукции 3) Сделать торговую марку ООО «Эрфолг» более популярной среди покупателей Дифференциация принесла ООО «Эрфолг» дополнительную прибыль, так как премиальная наценка поглотила дополнительные затраты, связанные с проведением дифференциации. Потенциальной основой дифференциации выступили действия ООО «Эрфолг» по привлечению внимания покупателей к производимой продукции. Как только были определены факторы взвинчивания цены, ООО «Эрфолг» разработала (при допустимых затратах) признаки, способные повысить ценность продукции. ООО «Эрфолг» также разработала признаки, которые увеличили производительность и эффективность выпускаемой продукции. Кроме того, были разработаны признаки, вызывающие чувство удовлетворения покупателя в ходе употребления предполагаемой продукции. Возможности дифференциации возникали на любом участке последовательной технологической цепи производства. Дифференциация выступила в качестве амортизатора стратегии, потому что покупатели привязались к торговой марке продукции и платят немного больше (а иногда, значительно больше!) за полюбившуюся продукцию. Таким образом, с успехом проведенная дифференциация: 1. Возвела входные барьеры в виде привязанности покупателей к уникальному характеру производимой продукции, 2. Ослабила покупательную мощь крупных клиентов, поскольку продукция других фирм была менее привлекательна для них. 3. Поставила ООО «Эрфолг» в более выгодную позицию при отражении атак со стороны конкурента - производителя, так как покупатели уже были преданы марке ООО «Эрфолг». В той мере, в какой дифференциация позволила ООО «Эрфолг» поднять цену и уровень рентабельности, ООО «Эрфолг» и заняла более сильную экономическую позицию, способную выдержать давление поставщиков в виде увеличения цен на сырье и материалы. Для того, чтобы дифференциация была прибыльной, необходимо было поддерживать уровень дополнительных издержек ниже премиальной наценки (в результате возросла норма рентабельности производства продукции в целом), потом снижение нормы рентабельности компенсировалось увеличением объема полученной прибыли (больший объем прибыли, был достигнут и при снижении нормы рентабельности, так как в результате осуществленной дифференциации существенно вырос объем продаж). Проводя дифференциацию, ООО «Эрфолг» строго контролирует уровень издержек производства, не позволяя ему превышать уровень затрат конкурентов. В противном случае премиальная наценка, установленная с учетом величина дополнительных издержек, была б слишком высокой для покупателей. С точки зрения уровня затрат, стратегия дифференциации оправдана, так как в результате ее реализации фирма получила и получает до сих пор конкурентное преимущество в области издержек производства или устанавливает премиальную наценку, с лихвой перекрывающую дополнительные затраты. В данное время дифференциация позволяет держать рыночное преимущество. Однако, конкуренты, применившие стратегию снижения издержек производства, могут легко опрокинуть стратегию дифференциации. Кроме того, стратегия дифференциации может перестать приносить ожидаемые результаты, если конкуренты переймут опыт дифференциации. Если конкурирующие фирмы осуществят аналогичные изменения, все попытки ООО «Эрфолг» добиться уникальности будут сведены на нет. Таким образом, для того, чтобы дифференциация оставалась успешной, ООО «Эрфолг» следует найти надежный фактор уникальности, который нельзя легко и быстро сымитировать. ООО «Эрфолг» учитывает, что при применении стратегии дифференциации: 1) Нельзя осуществлять дифференциацию на основе признаков, которые не снижают затраты и не увеличивают степень удовлетворенности покупателей в той мере, как они этого ожидают. 2) Нельзя держать слишком высокий уровень дифференциации, в итоге цена слишком высока относительно продукции, предлагаемой конкурентами, или уровень качества продуктов и услуг превышает уровень потребности покупателей. 3) Нельзя устанавливать слишком высокую премиальную наценку (чем выше наценка, тем большее число покупателей может соблазниться более дешевым продуктом конкурентов). 4) Нельзя игнорировать значения ценовых сигналов и подчеркивать значения только действительной стоимости. 5) Нельзя недопонимать точки зрения покупателей относительно ценных качеств продукта. Как известно конкуренция товаров и услуг возможна только при создании и поддержании конкурентной среды, высокой степени насы-щенности рынка и ограниченном платежеспособном спросе. Насыщенность рынка этой продукцией и оказания услуги невысока, платежеспособный спрос еще не ограничен. Деятельность ООО «Эрфолг», с целью устранения и недопущения развития конкурентной среды, направ-лена на рассредоточение производства и сбыт по всему городу и области. Можно сказать, рынок практически монополизирован ООО «Эрфолг», хотя конкурентные отношения между аналогичной продукцией возможны и при монополистической конкуренции. Оценка конкурентоспособности предприятия включает в себя изучение рынка, конкурентов, потребностей покупателей и параметров оценки продукции. Чтоб получить картинку конкурентной позиции ООО «Эрфолг» проведем SWOT- анализ (Strenght, Weaknesses, Opportunities, Thereats - сила, слабость, возможности, угрозы) или анализ ССВУ. ССВУ- анализ основывается на принципе стратегического соответствия внутренних возможностей ООО «Эрфолг» (ее сильных и слабых сторон) и внешней среды (частично находящей отражение в возможностях и угрозах компании) (табл. 2.6). Таблица 2.6 Сильные и слабые стороны ООО «Эрфолг»
Сильные стороны ООО «Эрфолг» играют ключевую роль, потому что выступают фундаментом (краеугольным камнем), на котором возводится здание стратегического конкурентного преимущества. Сильные стороны ООО «Эрфолг» превращены в его исключительную компетентность. ООО «Эрфолг» добилось конкурентного преимущества на рынке. Так как конкурирующие компании не обладают аналогичной компетентностью и конкуренты не в состоянии за короткий срок найти соответствующее противоядие. Слабости ООО «Эрфолг» не имеют стратегического значения в конкурентной борьбе, и не относятся к факторам, снижающим конкурентоспособность. Слабые моменты не носят фатального характера для деятельности ООО «Эрфолг», не представляют реальной опасности, но все же требуются их исправления, которые легкими уже назвать нельзя. Таким образом, признаки, относимые к сильным сторонам, имеют большее значение в определении эффективности функционирования, успехе в конкурентной борьбе и формировании мощной стратегии ООО «Эрфолг». Слабые стороны не носят фатального характера для деятельности и не представляют реальной опасности. Возможности и угрозы ООО «Эрфолг»: Существующие рыночные возможности ООО «Эрфолг» отвечают возможностям данной компании, так как в результате их реализации ею достигнуто преимущество среди конкурентов. Угрозы следуют со стороны появления: · более дешевых технологий; · внедрения новых лучших товаров конкурентами; · прихода зарубежных конкурирующих компаний с низкими издержками производства на рынок производимых продуктов и оказания услуг данной компании; · принятия новых регулирующих положений, которые более обременительны для данной компании, чем для ее конкурентов; · роста нормы ссудного процента; · потенциальной атаки конкурентов. Выявление возможностей и угроз важно с точки зрения определения степени привлекательности позиции компании и с точки зрения формирования стратегии организации. Оценка позиции ООО «Эрфолг» по уровню издержек производства Одним из наиболее емких показателей, характеризующих позицию ООО «Эрфолг», выступает показатель издержек производства относительно конкурентов. ООО «Эрфолг» не поддерживает сопоставимый уровень издержек производства, продукция у конкурентов немного, но дешевле. Поэтому есть доля риска потерять конкурентоспособность. Уровень издержек производства различается: 1) По цене, по которой приобретаются сырье; 2) По используемым технологиям 3) По величине текущих затрат, возникающих благодаря различной экономии масштаба на различных по размеру предприятиях, эффекту кривой опыта, различному уровню заработной платы, различной производительности, различным уровнем накладных расходов, различным налоговым ставкам, и тому подобное; 4) По затратам на маркетинг, сбыт и рекламу; 5)По затратам на транспортировку закупаемых и поставляемых продуктов; 6) По затратам на продвижение готовой продукции по каналам распределения. Дифференциация мясопродуктов ООО «Эрфолг» предопределяет некоторое различие уровня затрат с конкурирующими организациями. Поэтому, насколько выше показатель издержек производства ООО «Эрфолг», чем издержки производства у конкурентов, насколько выше уровень затрат по сравнению со среднеотраслевыми, настолько и более уязвима конкурентная позиция организации. ООО «Эрфолг» применяет многочисленные возможности для удерживания издержек производства на сопоставимом с конкурентами уровне. Решать данную задачу ей позволяет стратегический анализ издержек производства. Стратегический анализ издержек производства направлен на оценку относительной конкурентной позиции фирмы по уровню издержек производства. Главным аналитическим средством стратегического анализа издержек производства является построение полной структуры затрат, раскрывающей процесс постепенного увеличения величины затрат от закупки сырья до продажи продукта конечному потребителю (прил.3). В полную структуру затрат включаются и добавленные затраты (а следовательно, и добавленная стоимость) на каждой стадии отраслевой технологической цены производства и распределения продукции. Задача построения полной структуры затрат не из легких. Она предполагает разбиение учитываемых в хронологическом порядке затрат фирмы на несколько основных групп и воссоздание структуры затрат в первых и последних звеньях отраслевой технологической цепи. В структуре затрат выделяются три основных раздела, характеризующихся существенными различиями в уровне издержек производства конкурирующих компаний: затраты на приобретение сырья и материалов, затраты компании на выпуск продукции и затраты, связанные с распределением готовой продукции. Если слабое место организации обнаруживается в первом или последнем разделах последовательной цепи структуры затрат, ООО «Эрфолг» расширяет круг своей деятельности с тем, чтобы восстановить конкурентоспособность по показателю издержек производства. В случае, когда слабое место выявляется в первом звене полной цепи издержек производства, применяются следующие принципиальные стратегические решения: 1) Заключаются благоприятные (с точки зрения цепи) договора с поставщиками; 2) Развертывается совместная деятельность с поставщиками с целью снижения затрат на поставляемые компоненты; 3) Интегрируют в обратном направлении с целью заполучения контроля над издержками производства сырья и материалов; 4) Переключаются на более дешевые заменители; 5) Вскрываются источники экономии транспортных затрат; 6) Компенсируются потери за счет экономии затрат в других звеньях технологической цепи производства. В случае, когда слабое место оказывается в последнем звене цепи издержек производства, используют компенсирование потерь за счет экономии затрат на предыдущих стадиях технологического процесса. Если же причина слабой конкурентоспособности обнаруживается в организации собственного производства, то принимаются меры по компенсированию потерь за счет экономии затрат на предыдущих и последующих стадиях технологического процесса; увеличению производительности труда рабочих. Таким образом, построение полной структуры издержек производства - ценный метод ситуативного анализа ООО «Эрфолг», так как с его помощью оценивается конкурентоспособность фирмы по показателю издержек производства. Анализ элементов затрат производства в сравнении с соответствующими значениями конкурентов показывает кто и насколько и по какому элементу затрат имеет преимущество. Такая информация необходима для исправления неблагоприятной ситуации и создания конкурентного преимущества в области издержек производства. Важным моментом в деятельности ООО «Эрфолг» является определение круга вопросов стратегического порядка, решению которых придается огромное значение, при формировании генерального плана игры организации. Характер возникающих проблем объясняется особенностями положения ООО «Эрфолг» и выбранной ею стратегией. Среди вопросов, включаемых в повестку стратегических действий ООО «Эрфолг» выделяет следующие: 1) Согласование текущей стратегии с действием движущих сил отрасли; 2) Соответствие текущей стратегии характеру будущих ключевых факторов успеха отрасли; 3) Надежная защита представляемая текущей стратегией от разрушительного действия пяти сил конкуренции - в будущем, не столь отдаленном прошлом и настоящем; 4) Надежная защита представляемая текущей стратегией от внешних угроз и внутренних слабостей; 5) Устранение уязвимости позиции ООО «Эрфолг» атакам конкурентов; 6) Дополнительные шаги по улучшению позиции компании в области издержек производства, реализации появившихся возможностей, усилению конкурентоспособности компании. 7) Изучение системы распределения и продвижения товара. Внимание к указанным вопросам позволяет ООО «Эрфолг» следовать текущей стратегии (при условии незначительных корректировок). ООО «Эрфолг» старается теснее увязать стратегию с внутренней и внешней средой, чтоб ослабить потребность пересмотра действующей стратегии. 2.4 Анализ рынка сбытаПредприятие ООО «Эрфолг» появилось в посткризисную эпоху. Для предприятия характерна тенденция роста. Финансовое положение за последние два года улучшилось. Предприятие развивается за счет собственных средств. Кредиты (краткосрочные) берутся иногда только на закупку сырья, потому что оно закупается большими партиями. За свой счет был сделан капитальный ремонт и перепланировка всего здания и обновлены существующие производственные мощности.На ООО «Эрфолг» за 2007 год объем продаж колбасных изделий увеличился по сравнению с предыдущим годом на 11,8% и составил 1348 тонн.В таблице 2.7 представлено соотношение объемов продаж колбасных изделий за 2007 год и 2006 год.Таблица 2.7Объем продаж по областям.
Как видно из таблицы, данные свидетельствуют о значительном росте объемов продаж колбасных изделий во всех областях реализации продукции ООО «Эрфолг». На фоне общего роста объемов продаж колбасных изделий хотелось бы выделить следующие области: Ивановская область, в которой объем продаж за 2001 год вырос на 20,29%, Нижегородская - на 15,48%. На рис. 13 представлены доли в объеме продаж колбасных изделий.Рис. 13 Доли объемов продаж по областямНа долю Владимира и Владимирской области приходится почти половина объема продаж колбасных изделий. Также основным потребителем продукции ООО «Эрфолг» является Ивановская область. Это связано с тем, что с начала своей деятельности предприятие реализовывало продукцию именно в Ивановскую область, то есть в ней уже установился определенный спрос на продукцию.Можно отметить, что розничная торговля стала больше закупать продукции, в большем ассортименте, появились новые магазины-покупатели.За последние годы на предприятии ООО «Эрфолг» значительно расширился ассортимент выпускаемой продукции: ассортимент вареной колбасы увеличился с 8 наименований до 15, полукопченой колбасы - с 9 до 14 наименований, ранее не производимых ветчин - 3 наименования, сосисок и сарделек - с 5 до 8 наименований, копченостей с 7 до 14 наименований, полуфабрикатов - с 2 до 6 наименований. На диаграмме 3 отображена ассортиментная структура рынка. Можно отметить, что наибольшим спросом пользуются вареные колбасы всех сортов (45% от общего объема продаж). Доли полукопченых колбас и сосисок и сарделек примерно одинаковые, что составляет 27% и 21% соответственно.Рис. 14 Ассортиментная структура рынка за 2007 г.- Каковы цели и стратегии предприятия в настоящее время?Реализация стратегии предприятия ООО «Эрфолг», определенной руководством - рост объемов продаж, заключается в том, чтобы расширить свои производственные мощности, тем самым увеличить объемы и ассортиментную структуру выпускаемой продукции; наладить производство других мясосодержащих продуктов (пельмени); расширить рынок полуфабрикатов; прочно стоять на ногах используя стратегию сохранения высокого качества и отличного вкуса выпускаемой продукции; дальше продвинуться на рынок.Рыночную долю предприятия можно назвать средней. Несомненно, на рынке колбасных изделий самую большую долю занимают такие производители, как «Стародворские колбасы», Царицынский, Микояновсий и Черкизовский мясокомбинаты, и другие. Они являются бесспорными лидерами. Однако ООО «Эрфолг» идут впереди таких производителей, как «Делко», «Владимирский стандарт», ЗАО «Владимирское» и другие. Предприятие ООО «Эрфолг» стремиться расширить долю рынка, то есть ставит это своей целью. Эта составляющая также очень важна для предприятия, так как сейчас конкурентная борьба очень жестокая.У предприятия не плохой уровень сервиса. В экспедиции товар отгружается на двух электронных весах, благодаря чему не образуется очереди и покупателям не приходиться долго ждать.Таблица 2.8Внутренний анализ сильных и слабых сторон предприятия.
Для покупателей предусмотрены специальные места ожидания. Также покупателям товар загружается силами предприятия. Документы тоже выписываются быстро, так как рабочее место кассира очень хорошо оборудовано оргтехникой. На предприятии используется сетевая программа «1С: Предприятие», с помощью которой бухгалтерии очень легко можно сверить расчеты, а отделу маркетинга следить за текущей реализацией. В среднем операция «отгрузка - выписка документов - прием денежных средств» занимает от 15 до 30 минут в зависимости от объема партии.Предприятие предлагает такие услуги, как развоз продукции. При этом цена за килограмм увеличивается на 1 рубль. Однако если цены на горючесмазочные материала будут и дальше повышаться, то возможно повышение и наценки.Продвижение товара не очень интенсивное. Наибольшую эффективность приносит дегустация на межрегиональных выставках во Владимирском экспоцентре Торгово-промышленной палаты. В текущем году помимо дегустации проводилась и продажа продукции с наценкой в 10%. Посетители выставки продегустировав продукцию, могли приобрести продукты по своему вкусу. Однако отдел маркетинга работает не в полную мощность, то есть работа не очень эффективная.Предприятие ООО «Владимирские мясопродукты» стремиться держать невысокие цены на производимую продукцию, наиболее пользующуюся спросом (вареные колбасы всех сортов, полукопченые колбасы 1 сорта, сосиски, сардельки и полуфабрикаты), которые ориентированы на потребителя со средним достатком. Предприятие выпускает и дорогую колбасу.В целом можно сказать, что предприятие в условиях рыночной экономики прочно стоит на ногах, постепенно расширяет и модернизирует свои производственные площади, закупает новое оборудование за свои средства. Предприятие финансово устойчивое и платежеспособное. Репутация организации очень хорошая.2.5 Анализ системы управления персоналомКадровой политикой в организации занимается служба управления персоналом. Служба управления персоналом является самостоятельным структурным подразделением организации. Руководит деятельностью службы менеджер по персоналу, в подчинении которого находится кадровый отдел. Направления деятельности службы персонала обусловлены теми же факторами, что и работа всей организации. Они же и определяют функции службы управления персоналом, к которым обобщенно можно отнести следующие:· планирование персонала· набор и отбор персонала· заключение и расторжение трудовых договоров· профессиональная ориентация и адаптация· обучение подготовка и переподготовка и повышение квалификации персонала· управление дисциплиной· улучшение условий работы и решение социальных вопросов.Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов работников.Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.Кадровое планирование включает в себя:· прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)· изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его “освоению”· анализ системы рабочих мест организации· разработка программ и мероприятий по развитию персонала.При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:· получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,· наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,· быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба персонала определяет вакантные рабочие места. Если такие места существуют, начинается процесс приёма на работу, который включает:· подбор и отбор кандидатов;· принятие на работу.Отдел службы персонала набирает кандидатов на данную должность путём поиска внутри организации, подбора с помощью сотрудников, объявлений в прессе.Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата менеджер предлагает ответить на вопросы анкетирования.На основе результатов анкетирования менеджер по персоналу и руководитель подразделения выбирают кандидата, который наиболее подходит для данной должности.В ООО «Эрфолг» применяется экономический метод управления персоналом. Суть его состоит в том, что люди в ре-зультате выполнения требований, предъявляемых к ним орга-низацией, получают определенные прямые материальные выгоды в виде денежного дохода.Основной формой денежного дохода, связанного с трудо-вой деятельностью, является заработная плата, предприниматель-ская прибыль, различного рода выплаты и льготы.Заработная плата зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затрачен-ного труда. По форме она может быть повременной, зависящей от количества затраченного времени, и сдельной, определяемой объемом выполненной работы. В свою очередь, в рамках форм выделяются системы заработной платы. Использование той или иной формы или системы заработной платы в целях стимулиро-вания зависит от сферы деятельности работников, характера трудовых операций, технологических процессов и т.п.Профессионально-квалификационный уровень персонала ООО «Эрфолг» следующий:Директор: Квалификационный уровень - высшее экономическое образование и стаж работы на руководящей должности в ООО «Эрфолг» 5 лет.Главный бухгалтер: Квалификационный уровень - высшее экономическое образование и стаж бухгалтерской работы в системе розничной торговли 15 лет, в ООО «Эрфолг» - 5 лет.Бухгалтер: высшее экономическое образование и стаж работы в должности бухгалтера второй категории 10 лет, в ООО «Эрфолг» 4 года.Кассир: среднее специальное образование, специальная подготовка по установленной программе, стаж 5 лет.Завхоз: высшее образование, стаж в должности 10 лет, в ООО «Эрфолг» 4 года. Менеджер по персоналу: высшее образование, стаж работы в должности 7 лет, в ООО «Эрфолг» 4 года. Главный инженер: высшее образование, стаж работы в должности 14 лет, в ООО «Эрфолг» 4 года. Для управленческого и обслуживающего персонала на предприятии принята повременно-премиальная систе-ма оплаты труда, которая состоит из гарантированной оплаты труда (должностного ок-лада), вознаграждений за достигнутый конечный результат и премии по итогам работы за квартал.
Должностной оклад определяется по штатному расписанию и согласовывается в контракте. Вознаграждение за конечный результат определяется в зависимости от полученного валового дохода. Премия по итогам работы устанав-ливается руководством. Для работников занятых в основном производстве принята сдельно-пре-миальная система оплаты труда, при которой:
Сдельная оплата труда определяется как произведение количества часов проведенных на работе на сдельную ставку оплаты труда плюс премия из прибыли (дохода). Для учета выработки и начисления зарплаты сотрудникам служит табель учета рабочего времени. На основе этих данных определяется выработка одного рабочего в натуральных и денежных единицах измерения. Начисление зарплаты конкретным сотрудникам производится на основании следующей первичной информации: табель по учету отработанного времени; приказы администрации организации об оплате труда в особых условиях работы (в ночное время, праздники). Все сведения для начисления зарплаты, кроме профессиональной характеристики, формируются непосредственно на участке производства работ менеджерами. Ежемесячно зарплата начисляется по прямым сдельным расценкам, премия же зависит от многих причин и начисляется в процентном отношении начисленной зарплате. Таблица 2.9 Структура оплаты труда работающего персонала в ООО «Эрфолг» в 2005 году
|
! | Как писать дипломную работу Инструкция и советы по написанию качественной дипломной работы. |
! | Структура дипломной работы Сколько глав должно быть в работе, что должен содержать каждый из разделов. |
! | Оформление дипломных работ Требования к оформлению дипломных работ по ГОСТ. Основные методические указания. |
! | Источники для написания Что можно использовать в качестве источника для дипломной работы, а от чего лучше отказаться. |
! | Скачивание бесплатных работ Подводные камни и проблемы возникающие при сдаче бесплатно скачанной и не переработанной работы. |
! | Особенности дипломных проектов Чем отличается дипломный проект от дипломной работы. Описание особенностей. |
→ | по экономике Для студентов экономических специальностей. |
→ | по праву Для студентов юридических специальностей. |
→ | по педагогике Для студентов педагогических специальностей. |
→ | по психологии Для студентов специальностей связанных с психологией. |
→ | технических дипломов Для студентов технических специальностей. |
→ | выпускная работа бакалавра Требование к выпускной работе бакалавра. Как правило сдается на 4 курсе института. |
→ | магистерская диссертация Требования к магистерским диссертациям. Как правило сдается на 5,6 курсе обучения. |
Дипломная работа | Формирование устных вычислительных навыков пятиклассников при изучении темы "Десятичные дроби" |
Дипломная работа | Технологии работы социального педагога с многодетной семьей |
Дипломная работа | Человеко-машинный интерфейс, разработка эргономичного интерфейса |
Дипломная работа | Организация туристско-экскурсионной деятельности на т/к "Русский стиль" Солонешенского района Алтайского края |
Дипломная работа | Разработка мероприятий по повышению эффективности коммерческой деятельности предприятия |
Дипломная работа | Совершенствование системы аттестации персонала предприятия на примере офиса продаж ОАО "МТС" |
Дипломная работа | Разработка системы менеджмента качества на предприятии |
Дипломная работа | Организация учета и контроля на предприятиях жилищно-коммунального хозяйства |
Дипломная работа | ЭКСПРЕСС-АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО «АКТ «ФАРТОВ» |
Дипломная работа | Психическая коммуникация |