78

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ 3
• ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ МОДЕРНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ 5
• 1.1.Развитие персонала 5
• 1.2. Индивидуальные планы развития персонала - как элемент мотивационной системы 6
• 1.3.Стимулирование как основа мотивации 12
• 1.4.Виды и типы мотивов к труду 15
• ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И ХАРАКТЕРИСТИКА ПЕРСОНАЛА ГОСТИНИЦЫ МЕТРОПОЛЬ 21
• 2.1. Этапы развития и правовая основа гостиницы МЕТРОПОЛЬ 21
• 2.2. Анализ экономической деятельности гостиницы Метрополь 34
• 2.3. Организационная структура управления и состав персонала гостиницы Метрополь 39
• ГЛАВА 3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ГОСТИНИЦЫ МЕТРОПОЛЬ 55
• 3.1. Анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала в гостинице Метрополь 55
• 3.2. Предложения по совершенствованию системы повышения мотивации персонала и их эффективность 59
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ 75
• ЛИТЕРАТУРА 79

ВВЕДЕНИЕ

Одна из главных задач предприятий различных форм собственности и сфер деятельности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора и достижение наилучших производственных результатов.

В условиях динамичного развития гостиничного комплекса г. Москвы резко возрастает необходимость изыскания путей повышения эффективности использования трудового потенциала гостиниц.

Решающим причинным фактором повышения результативности деятельности людей является их мотивация.

Поэтому целью данного дипломного исследования является изучение вопросов теории механизмов управления персоналом гостиницы Метрополь, и разработка рекомендаций по применению современных мотивационных систем в условиях конкретной организации.

Для достижения поставленной цели в дипломном проекте определены следующие задачи:

Рассмотреть теоретические вопросы и современную практику мотивации персонала;

Дать социольно-экономическую характеристику исследуемого предприятия;

Произвести анализ существующей системы мотивации в гостиницеМетрополь.

Разработать предложения по совершенствованию системы мотивации для гостиницы Метрополь;

Теоретический анализ организации системы мотивации труда предполагается выполнить на основе изучения научных достижений изложенных в информационных источниках, опыта, полученного в ходе обучения в Государственном университете управления. Организация системы мотивации и стимулирования труда рассмотрена на примере гостиницы Метрополь.

Цель дипломной работы - разработать предложения по повышению эффективности управления мотивацией персонала предприятия.

Задачи данной работы состоят в том, чтобы:

изучить систему мотивации и стимулирования персонала;

разработать предложения по повышению эффективности управления мотивацией персонала гостиницы Метрополь.

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ МОДЕРНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

1.1.Развитие персонала

Развитие персонала является одним из важнейших факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие персонала играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Развитие персонала - многоаспектная проблема, которая охватывает ряд направлений направленных наобеспечение качества персонала. Первая из узловых программ - повышение квалификации работников.

Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов. Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы, что для такой компании, как, например, «Дженерал моторс», составляет сумму, превышающую 1 млрд. долларов США в год. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие персонала способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Вывод: успех деятельности любой компании, независимо от ее размеров, вида деятельности, формы собственности напрямую зависит от качественного роста персонала.

1.2. Индивидуальные планы развития персонала - как элемент мотивационной системы

Профессиональное обучение - важнейший фактор развития персонала. В зависимости от организационного оформления и целей обучения можно выделить два вида производственного обучения:

без конкретной специализации, т.е. получение каких-либо общепрофессиональных знаний независимо от уровня квалификации обучающихся;

с конкретной специализацией, когда кроме основной профессии предусматривается специализация по определенным направлениям и проблемам.

Когда важнейшим фактором развития является повышение квалификации сотрудников, составляется план развития, который также называют образовательным планом. В плане развития обычно указываются два наиболее важных момента:

1. цели развития, которые подразделяются по:

рабочим местам, содержат конкретные должности, которые должны быть заняты после осуществления плана развития;

профессиям, указывают конкретные профессии и не дают никаких прав на определенные должности;

областям, определяют конкретные знания, которые должны быть приобретены по этому плану развития и не имеют прямого отношения к какой-либо должности;

2. меры, необходимые для достижения названных целей со стороны:

предприятия, проводимые в рабочее время и финансируемые работодателем (учитывают в плане кадровых расходов), например, обучение на предприятии, дневные курсы и семинары вне предприятия, участие в научных конгрессах, систематическое варьирование занятий, практика внутри предприятия;

сотрудников, которые принимаются ими в свободное время и полностью или преимущественно ими финансируются, например, обучение в вечернем учебном заведении, самообучение, заочное обучение в вузе, обучение на заочных курсах.

Различают два типа планов развития: стандартный и индивидуальный.

Стандартный план развития. Если на предприятии для достижения одной или нескольких целей развития необходимы несколько или даже много сотрудников, то рекомендуется не разрабатывать для каждого из них индивидуальный план развития, а работать со стандартными планами. Стандартные планы развития могут быть:

иерархическими, при которых развитие сотрудников направлено на определенные уровни;

соотносящимися с конкретными задачами, которые направлены на конкретные функции.

Индивидуальный план развития. Стандартные планы развития целесообразно применять лишь там, где:

одинаковы исходные условия;

существуют работники, которые могут развиваться по стандартным планам.

Если таких предпосылок нет, то рекомендуется разрабатывать индивидуальный план развития, который учитывает индивидуальные качества каждого работника. Индивидуальный план развития становится важным мероприятием в развитии мотивационной системы на предприятии.

В зависимости от целей и задач обучения существуют несколько устоявшихся и принятых во всем мире форм и методов обучения. Наиболее распространенными являются:

Обучение при приеме на работу руководителей и специалистов, впервые принятых на работу, проводится для изучения специфики деятельности предприятия, организации производства, экономики, технологии, социальных условий труда, техники безопасности, экологических требований. Обучение при приеме на работу проводится, как правило, после оформления документов для приема на работу. Продолжительность обучения 7-14 дней. Успешное окончание первичного обучения обеспечивает допуск к работе по конкретной должности или специальности в соответствии с действующем на предприятии порядком.

Ежегодное обучение для руководителей и специалистов проводится для ознакомления их с новой техникой и прогрессивными технологиями, эффективными приемами управления и анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управления человеческими ресурсами. Ежегодное обучение организуется в виде нескольких программ, продолжительность обучения по которым 1-3 дня.

Повышение квалификации проводится для обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями государственных образовательных стандартов и особенностями развития производства. Организуется на протяжении всей трудовой деятельности работников по мере необходимости в соответствии с установленной для каждой категории лиц периодичностью. Оно включает следующие виды обучения:

Краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение по вопросам конкретного аспекта производства. Производится как в образовательных учреждениях повышения квалификации, учебных центрах, так и по месту основной работы руководителей и специалистов и заканчивается сдачей экзамена или зачета или защитой реферата.

Тематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам предприятия. Обучение проводится, как правило, образовательными учреждениями повышения квалификации.

Длительное (свыше 100 часов) обучение руководителей и специалистов для глубокого изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других проблем профессиональной деятельности.

Стажировка - форма обучения, в процессе которого закрепляются на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки. Осуществляется также для изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности. Стажировка может быть как самостоятельным блоком дополнительного профессионального образования, так и одним из разделов учебного плана при повышении квалификации и переподготовке руководителя или специалиста. Организуется как в РФ, так и за рубежом на предприятиях, в компаниях, ведущих научно-исследовательских организациях, образовательных учреждения, консультационных фирмах.

Профессиональная переподготовка направлена на получение руководителями и специалистами дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программа, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники и технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности. По результатам профессиональной переподготовки руководители и специалисты получают диплом или сертификат государственного образца, удостоверяющий их право (квалификацию) вести профессиональную деятельность в определенной сфере.

Переподготовка руководителей и специалистов проводится для получения ими второго образования по новой специальности или квалификации на базе имеющегося высшего или среднего профессионального образования. Осуществляется соответственно в образовательных учреждениях высшего или среднего профессионального образования. Руководителям и специалистам, прошедшим переподготовку, выдается государственный диплом об образовании установленного образца.

Профессиональный и должностной рост - важнейший мотив в деятельности большинства работников. Отсутствие возможности роста часто приводит к снижению трудовой активности работников и ухудшению деятельности предприятия. Общеизвестно, что полученного однажды профессионального образования недостаточно для выполнения определенной работы или тех или иных функций на производстве. Для большинства профессий в ходе профессиональной деятельности необходимо повышение квалификации, включающее:

получение новых специальных знаний и навыков;

применение полученных, но не использовавшихся до сих пор знаний и навыков;

повышение и расширение квалификации;

улучшение качественных и количественных показателей проделанной работы;

адаптацию к изменившемся условиям производственного процесса.

Выделяют следующие виды повышения квалификации:

повышение квалификации на основе уже полученных знаний для устранения пробелов в знаниях и навыках, возникающих в результате неполноценного обучения или на отдельных стадиях профессиональной подготовки;

расширительное повышение квалификации, целью которого является получение дополнительных профессиональных навыков;

адаптивное повышение квалификации, служащее средством приспособления к изменяющимся требованиям для определенных должностей;

повышение квалификации с отрывом от производства, осуществляемое сотрудниками самостоятельно. Работодатель может оказывать влияние на этот процесс различными путями: рекомендациями по проведению определенных мероприятий, содействием при проведении экзаменов, полным или частичным спонсированием обучения;

повышение квалификации без отрыва от производства, осуществляемое чаще всего в форме: чтения методической литературы, оформления абонемента на специальную литературу, посещение выставок и ярмарок, посещения курсов, семинаров, участия в экскурсиях на предприятие.

В современном понимании это прежде всего программы сформированные на основе разработки индивидуальных планов развития персонала.

Вывод: развитие персонала - это непрерывная работа по повышению квалификации сотрудников, которая должна производиться по различным направлениям, учитывающим индивидуальные требования работникам и способности обучаемых.

1.3.Стимулирование как основа мотивации

Стимулирование труда - это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет ряд функций:

Экономическая функция выражается прежде всего в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности так же предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.

В свою очередь стимулы могут быть материальными и нематериальными.

Материальные стимулы:

Денежные: заработная плата, премии;

Неденежные: путевки, лечение, транспорт.

Нематериальные:

Социальные: престижность труда, возможность роста;

Моральные: уважение со стороны друзей, родственников, награды;

Творческие: возможность самосовершенствования, самореализации.

Стимулирование труда - довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает индивидульаный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы и к кадровым и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Принципы стимулирования

В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы.

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.

Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Переход большинства зарубежных фирм на ежедневную оплату труда обоснован прежде всего необходимостью соблюдения этого принципа. Одномоментность действия стимула (вознаграждения) замечена давно. Соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитают принцип «лучше меньше, но сразу». Корме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и настроение.

Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

Вывод: мотивация трудовой деятельности - основной рычаг стимулирования роста производительности труда. Существует много способов и методов стимулирования как материальных, так и нематериальных. Наиболее эффективно сочетание материальных и моральных стимулов.

1.4.Виды и типы мотивов к труду

Мотивы к труду с определенной степенью условности делятся на духовные и биологические.

К духовным мотивам относятся:

Стадность (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом: групповая мораль, отсутствие индивидуального соревнования, корпоративная культура. Потребность «работать в хорошем коллективе», по мнению многих социологов, до сих пор входит в лидирующую группу ориентаций работника.

Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста.

Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес». Опыт организации кооперативов еще во времена СССР и становления бизнеса в РФ подтверждает силу и значимость данного мотива. Значительная часть кооператоров и предпринимателей оставили стабильную и порой высокооплачиваемую работу взамен на рискованный бизнес, дающий вначале только одно - самостоятельность.

Мотив надежности (стабильности) - по существу, мотив самостоятельности с противоположным знаком. Если в первом случае работники предпочитают риск, активный поиск новых решений, новые виды деятельности, то в данном случае предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности.

Мотив приобретения нового лежит в основе многих элементов рыночного менеджмента, и прежде всего маркетинга. На этом мотиве построена система создания материально-вещественного мира в экономически развитых странах. Именно он используется производителями новых товаров и услуг.

Мотив справедливости пронизывает всю историю развития человеческой цивилизации. Сколько лет существует человечество - столько лет идет полемика о том, что справедливо, а что несправедливо в этом обществе. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости.

Мотив состязательности - один из сильнейших мотивов, действующий во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. Мотив состязательности - основа организации соревнования на предприятии. При этом важно учитывать следующие принципы:

Дифференциация соревнующихся по группам, близким по условиям, характеру производства;

Одинаковая система показателей;

Определение занятых мест всех соревнующихся;

Строго дифференцированное поощрение победителей;

При занятии призовых мест заработная плата должна увеличиваться не менее чем на треть.

Типы мотивации работников

«Инструментально» мотивированный работник ориентирован на «голый» заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он противник других форм поощрения.

Профессионально мотивированный работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. Его в значительной степени волную содержание труда и характер работы. Для него типично развитое профессиональное достоинство.

«Патриот» характеризуется тем, что основа его мотивации к труду - высокие идейные и человеческие ценности: достижение равенства, построение социальной гармонии.

«Хозяйская» мотивация основа на достижении и приумножении собственности, богатства, материальных благ. Для того работника почти не нужна внешняя мотивация. Для него достаточно этой внутренней иди постоянного увеличения материальных благ. Потребности таких работников практически неограничены.

Люмпенизированный работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Такие работники не любят ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

Правила мотивации

Научные исследования и практика позволили выработать следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий.

Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики

Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением)

Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые

Постоянное внимание к работнику и членам его семьи - важнейший мотиватор

Людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувствовать себя победителями

Поощряйте за достижение не только основной цели, но и промежуточных

Дайте работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию

Не ущемляйте самоуважение других, предоставляйте им возможность «сохранить лицо»

Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворяют большинство

Разумная внутренняя конкуренция - двигатель прогресса

Системы морального и материального стимулирования

Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие повышение эффективности труда, его качества. Человечество накопило немало форм, систем, методов стимулирования работников. Все стимулы, как отмечалось ранее, условно подразделяются на материальные и нематериальные. Соотношение их на различных фирмах значительно отличается. На большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов, в то время как для значительного числа российских предприятий и фирм характерны потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

Основные формы стимулирования персонала компании:

Материальное вознаграждение:

Заработная плата;

Бонусы;

Участие в прибылях;

Дополнительные выплаты;

Оплата транспортных расходов;

Дополнительные стимулы:

Субсидии на питание;

Скидки на покупку товаров фирмы;

Помощь в оплате расходов на образование;

Помощь в обучении;

Членство в клубах;

Загородные поездки и пикники;

Страхование жизни;

Страхование жизни иждивенцев;

Страхование от несчастных случаев;

Медицинское и стоматологическое обслуживание.

Всевозрастающее значение нематериальных стимулов можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.

Вывод: практика стимулирования мотивов к труду позволила сформулировать ряд правил таких, как:

Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики

Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением)

Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые и др.

Следуя этим правилам можно достигать высоких результатов.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И ХАРАКТЕРИСТИКА ПЕРСОНАЛА ГОСТИНИЦЫ МЕТРОПОЛЬ

2.1. Этапы развития и правовая основа гостиницы

МЕТРОПОЛЬ

Гостиница Метрополь по организационно-правовой форме является совместным предприятием, она входит в гостиничную цепь «Inter-Continental Hotels» (Великобритания). Правовой основой деятельности гостиницы является Учредительный договор и Устав.

Учредительные документы разработаны в полном соответствии с законодательством Российской Федерации.

В своей деятельности руководство гостиницы опирается на законодательную базу Российской Федерации.

В настоящее время руководство гостиницей полностью осуществляется российским персоналом.

Здание гостиничного комплекса Метрополь -- всемирно известного сво-им гостеприимством и уникальнос-тью места старинной и вечно моло-дой Москвы, отметило свое столетие со дня ос-нования.

История создания этого удиви-тельного комплекса уходит в конец XIX столетия, в период бурного раз-вития предпринимательства, широ-кого меценатства в серебряный век развития русского искусст-ва, рождения нового художе-ственного стиля, получившего всемирное известное название Русский Модерн.

История создания нового гости-ничного комплекса в Москве связа-но с именем удивительного русско-го человека, в котором так замеча-тельно слились все грани русской души: ум, воля, умение, щедрость, широта и любовь- любовь к людям, любовь к красоте и искусству. Савва Иванович Мамонтов был одним из самых удачливых предпринима-телей России на грани 19 и 20 сто-летий. Будучи одним из основных строителей важнейших железных дорог России, он, обладая прекрас-ным образованием и удивительным художественным вкусом, собирает вокруг себя весь цвет российских художников, скульпторов, архитек-торов, артистов.

После пожара 1812 г. ме-сто у Китайгородской стены не было застроено, было завалено сором, изрыто оврагами, из под земли били ключи, и поэтому никто долго не хотел брать этот участок под застройку. Наконец генерал -- губернатор г. Москвы князь Д. В. Голицин уговорил купца Челышева построить на этом месте гостини-цу с ресторанами и банями. К 1850 году гостиница, которую москвичи прозвали «Челыши», была постро-ена. Это была далеко не перво-классная гостиница, хотя ей была оказана честь двумя постояльца-ми - нашими великими соотечест-венниками. В 1857г. здесь оста-навливался Л.Толстой, а в 1891 г. И. Репин.

В 1889 г. здание гостиницы «Че-лыши» переходит в аренду акцио-нерной компании во главе с Саввой Мамонтовым, прикупаются рядом свободные земли. Савва Иванович задумал не только превратить «Че-лыши» в шикарную гостиницу, но и создать на этом месте грандиозный культурно-развлекательный центр, где намечалось быть театру на 2760 мест, концертному залу, зимнему саду, залам для живописных выста-вок. К созданию проекта были при-влечены лучшие художники и архи-текторы того времени.

В 1899 г. объявляется конкурс на проект фасада возводимого здания. Всего был представлен 21 проект, что говорит о большой обществен-ной значимости данного мероприя-тия. Первое место было присужде-но Л. Н. Кекушеву -- выдающемуся архитектору русского московского модерна. Проект архитектора В. Ф Валькотта получил всего лишь чет-вертую премию. Но именно этому проекту было суждено воплотиться в действительность.

Отмечая незаурядную творчес-кую манеру Валькотта -- одного из ведущих графиков рубежа веков -- комиссия специально подчеркну-ла, что его проект со знаком «женская головка» в английско-декадентстком вкусе сработан очень талантливо и поражает живостью и свежестью приемов.

Архитектор Вильям Францевич Валькотт хорошо знал, что хотел Савва Иванович Мамонтов построить в самом центре Москвы, поэтому его проекту и было отдано предпочте-ние.

Над высокой кровлей здания ар-хитектор специально помешает просторную смотровую площадку, откуда становилась обозримой ве-личественная панорама центра Москвы, поражающая живописнос-тью силуэтов башен и храмов древнего Кремля.

Конечно, в процессе реали-зации этот проект подвергся существенной переработке, однако, несмотря на из-менения, сохранил первоначальное стилистическое разнооб-разие. Такого обилия скульптуры и керамики, которые украшают здание, нет больше ни на одном московском доме, построенном в конце XIX века.

Через год после начала строи-тельных работ, когда корпус у Ки-тай -- городской стены был закон-чен, случилось непредвиденное: глава и инициатор всего грандиоз-ного дела Савва Иванович Мамон-тов был арестован и отдан под суд. Его обвинили в злоупотреблениях и растратах при строительстве госу-дарственных железных дорог и за-ключили в Таганскую тюрьму. По-сле мучительного судебного про-цесса он был оправдан судом при-сяжных, но к этому времени стара-ниями чиновников был полностью разорен и лишен возможности осу-ществить свой грандиозный про-ект.

Новое руководство по строи-тельству решило построить более выгодную гостиницу и ресторан, а не культурный центр.

В 1901 г. гостиница была торже-ственно открыта. На здание в стиле модерн ходили смотреть как на чу-до. Гостиница стала одной из луч-ших в Европе, которая выделялась не только своей оригинальной ар-хитектурой, мраморными колонна-ми, громадными витринами, пар-кетным полом и латунными люстра-ми, но и самым современным, по тому времени, техническим обору-дованием: своей электростанцией, горячим водоснабжением, своей артезианской скважиной, централь-ным отоплением, холодильными ус-тановками и устройством интен-сивной вентиляции.

Гостиница Метрополь сразу же после открытия стала очень популярной в Москве.

Особенно привлекал состоя-тельную публику ресторан «Зимний сад» (теперь «Метрополь). Обилие зелени, росписи на сте-нах, уникальный витражный пото-лок-купол, мраморный фонтан в центре -- такого в Москве еше не видели! Время от времени по городу про-носились слухи о роскошных обе-дах и ужинах, задаваемых московскими богачами в новом ресторане.

«Зимний сад» был очень популя-рен в артистической среде. Здесь бывала великая балерина Анна Пав-лова, знаменитый трагик МамонтАальский, часто после спектакля ужинал Федор Шаляпин.

Однажды, 18 октября 1905 г. в ресторане было особенно оживлен-но . Москва ликовала -- вышел ма-нифест Николая II о долгожданных свободах. Захваченный обшей ра-достью, Шаляпин по просьбе публи-ки встает на стол и начинает петь «Дубинушку». Эта народная песня считалась тогда весьма крамоль-ной. Кончив петь, Шаляпин со шляпой в руке обходит зал и собирает огромную сумму денег, которую потом передает революционным рабочим.

Другой ресторан гостиницы - «Русская палата» (теперь «Боярский») привлекал поклонников русской кухни и музыки. Построен он был в стиле кремлевских палат, стены были расписаны талантливым художником С. Чехониным. Во время наездов в Москву здесь любил ужинать Григорий Распутин.

В банкетных залах - кабинетах гостиницы собирались российские и иностранные предприниматели, велись переговоры, заключались сделки. Все кабинеты отличались друг от друга. Так, в «»Кабинете Луи XIV стояла мебель в стиле рококо, а кабинет «Ампир» украшала мебель первой половины XIX века. Один из кабинетов - «Русский» - принадлежал известному предпринимателю и меценату Савве Морозову (теперь здесь банкетный зал «Савва Морозов»).

В 1908 году в здании «Метрополя» появилась новинка развлекательной индустрии того времени - кинотеатр «Опера-Кинемо», потом «Модерн». Он стал первым в Москве двухзальным кинотеатром.

Метрополь связан с историей русской литературы. На третьем этаже находилась редакция журнала символистов «Весы» и издательство «Скорпион», во главе которых стоял популярный поэт Валерий Брюсов. Здесь часто бывал Александр Блок.

1917 год - год революционных потрясений, драматический год для «Метрополя».

Метрополь с его утонченной архитектурой, с роскошными номерами и ресторанами вдруг превратился в военную крепость. В ноябре 1917 года он стал центром ожесточенных боев между юнкерами, верными Временному правительству, находившимися в «Метрополе», и отрядами революционной Красной гвардии. Красногвардейцы пробивались к Кремлю и им важно было захватить, господствующий на Театральной площади Метрополь. Юнкера держались, пока не начался обстрел из артиллерийских орудий. Метрополь стоял весь окутанный дымом и пылью от разрывающихся снарядов. Картина была ужасающей. Снаряды ударялись о стены гостиницы, рвались с неимоверным треском. Со стен на тротуар летели кирпичи, железо, стекла, - писал очевидец событий. Выдержав два обстрела, юнкера покинули здание. Крепкие стены устояли, но были повреждены осколками, стекла выбиты.

В 1918 году молодое Советское правительство переезжает в Москву. В городе же на тот момент не было зданий, предназначенных для размещения государственных учреждений, посольств, международных организаций. Для правительственных нужд использовались крупные гостиницы. Метрополь стал резиденцией ВЦИКа. Теперь он назывался Второй Дом Советов. Исчезла шикарная публика, номера и коридоры заполнили суровые люди в черных кожанках. В центральном ресторане, где еще совсем недавно «сливки общества» наслаждались изысканной кухней и винами, проходили бесконечные заседания ВЦИКа. Несколько раз здесь выступал В.И. Ленин.

В 1921 году в гостинице проходили переговоры об установлении дружественных отношений между РСФСР и Монголией. Проект первой конституции был написан в одном из номеров «Метрополя».

В роскошных апартаментах гостиницы жили, в основном, заслуженные большевики Н.И. Бухарин, В.А. Антонов-Овсеенко, П.Л. Войков.

В здании «Метрополя» работал и печально знаменитый Яков Свердлов, председатель ВЦИКа, инициатор расстрела царской семьи. Свердлов выбрал для своего кабинета и приемной большой угловой гостиничный номер на втором этаже (теперь комната 2218), выходящий на Театральную площадь и проезд. Мебель из номера вынесли, установили два канцелярских стола и простые стулья, а у входа в здание рядом с вращающейся стеклянной дверью повесили фанерную дощечку с надписью красными чернилами: «Приемная Председателя ВЦИК, комната № 237».

Доступ к председателю ВЦИК был «по-большевистски демократичен», рабочие и крестьяне встречали самый предупредительный прием, что же касается представителей других классов, то Свердлов, как вспоминала его секретарь, строго указывал: «Гоните их в шею, только вежливо».

30 марта 1919 года, здесь в «Метрополе» собралась большевистская фракция ВЦИК. Новым председателем ВЦИК был избран М.И. Калинин. С тех пор до самой смерти 1946 года Калинин исполнял роль номинального главы Советского государства.

Несколько лет в гостинице жил и работал народный комиссар иностранных дел Георгий Чичерин. Он выбрал себе один из самых роскошных апартаментов гостиницы - сейчас это президентский номер, его обстановка сохранилась с тех времен.

В конце 20-х годов было решено опять использовать здание Метрополь как гостиницу, так как в Москве их катастрофически не хватало.

Одним из первых известных постояльцев восстановленной гостиницы стал композитор Сергей Георгиевич Прокофьев. Семь лет он не был на родине. В Москве Прокофьев дал несколько концертов, прошедших с необыкновенным успехом. Перед отъездом на Запад он оформил советское подданство и через 5 лет вернулся на родину окончательно.

Другим постояльцем из-за рубежа и остановившимся в «Метрополе», был русский писатель А.И. Куприн. Он на склоне лет вернулся в Москву, где провел в детстве и юности много лет. Куприну удалось возвратиться в родную страну, ему тогда было 67 лет. Он приехал на Белорусский вокзал Москвы 31 мая 1937 года. Его старый знакомый вспоминал, «как грустно было видеть вместо коренастого, быстрого в движениях сорокапятилетнего мужчины», каким он когда-то знал Куприна, «худенького старичка в очках, растерянно озиравшегося по сторонам». Куприну отвели один из лучших номеров гостиницы Метрополь и принимали по первому разряду, имея в виду немалое пропагандистское значение возвращения старого писателя.

В гостинице в 1931 году остановился известный писатель Бернард Шоу. Он приехал в Москву 21 июня 1931 года. На Белорусском вокзале его встретила целая делегация деятелей культуры во главе с А.В. Луначарским, которая и проводила его в Метрополь, где поселили писателя. За завтраком в гостинице Шоу объявил, что он должен немедленно поклониться гробу Ленина. Шоу встречался с Крупской, «самой очаровательной вдовой в мире», Максимом Горьким, был принят Сталиным и беседовал с ним в продолжение двух часов.

Знаменитый немецкий драматург, поэт, театральный деятель Бертольд Брехт также останавливался в «Метрополе». Он был в Москве в мае 1941 года проездом из Европы в США, куда он решил переселиться. Сам Брехт был убежденным антифашистом, а его жена - актриса Елена Вайгель - еврейкой, они эмигрировали из одной страны Европы в другую.

1941 год - начало Великой Отечественной войны. Осенью фашисты уже стояли под Москвой. Ежедневные бомбежки, продуктовые карточки, страх за близких. Горечь потерь - вот что такое жизнь москвичей в те дни. В домах отключили отопление, улицы по вечерам не освещались, не ходил транспорт. Окна московских домов были заклеены бумажными крестами, чтобы стекла не рассыпались во время бомбардировок.

В это время в «Метрополе» живут, в основном, иностранные корреспонденты западных газет и журналов. В гостинице организован пресс-центр. Сотрудники, несмотря на тяжелые условия, делали все, чтобы обеспечить гостям максимальную безопасность, нормальное питание, комфорт.

После победы зарубежные гости все чаще приезжают в СССР. Среди них - известный писатель американец Джон Стейбек и бразилец Жоржи Амаду.

Как известно, после второй мировой войны возникает так называемая мировая социалистическая система, просуществовавшая до конца 80-х годов. Социалистическими государствами теперь провозглашены Польша, ГДР, Болгария и ряд других стран. Их представителей принимали в СССР с распростертыми объятиями. Гостиницу в конце 40-х заполнили крестьяне из стран «народной демократии». Приезжали и высокие гости.

Так, в начале 50-х годов в «Метрополе» жил лидер китайской революции Мао Цзэ-дун. В честь него советское правительство устроило банкет в Красном зале. Сам Сталин присутствовал на банкете, а после играл с Мао Цзэдуном в шахматы.

Несколько лет в гостинице жил вернувшийся из-за границы певец Александр Вертинский с семьей. Бывая в Москве, обязательно останавливался в «Метрополе» известный артист Аркадий Райкин.

Простые советские граждане попадали в гостиницу не часто. Хотя для командировочных существовало общежитие на 70 коек (нынешний роскошный ресторан «Боярский»). Люксы предназначались для иностранцев.

В середине 50-х годов в стране наступает «хрущевская оттепель». Несколько теплеют отношения с западными странами. СССР становится более открытым для иностранцев, все больше туристов приезжают в Москву. Метрополь принимает в те годы пианиста Ван Клиберна, победителя конкурса имени Чайковского, любимца москвичей. Во время съемок фильма «Подсолнечники» здесь живет Софи Лорен. Знаменитый режиссер Дэвид Линн снимает в ресторане Метрополь сцены для фильма «Доктор Живаго». Стены ресторана помнят Мстислава Ростроповича с Галиной Вишневской, Марчело Мастрояни и многих, многих других.

Старые москвичи очень любили ресторан Метрополь. Посредине весело журчал фонтан, водяные струи осыпались в бассейн, где плавали рыбы - караси, карпы, сазаны, судачки На большой эстраде играл отличный джазовый оркестр с сильными солистами и очень достойным репертуаром. Кроме ресторана Метрополь большим успехом пользовалась «русская чайная» - ресторан на четвертом этаже, бывший «Русский кабинет». В 40-е годы служивший общежитием. В зале был поставлен огромный самовар, всюду расставили традиционных матрешек. «Русская чайная и бар на втором этаже были «валютными», т.е. предназначенными в основном для иностранцев.

На протяжении многих лет здание Метрополя верой и правдой служило людям и, наконец, пришло время для капитального ремонта гостиницы. Время брало свое, здание ветшало. Большой урон наносила протекающая в трубе река Неглинка. Проседали фундаменты, свод над подвалом, спроектированный в свое время известным российским инженером Шуховым, оторвался от основания. Дальше эксплуатировать такое здание становилось опасно. И в 1986 году здание было поставлено на капитальный ремонт. Всякая реконструкция, а особенно архитектурного памятника мирового значения, это всегда не простое событие. И дорогостоящее, чрезвычайно сложное в техническом исполнении. Проектные работы по реконструкции были поручены 13-й Архитектурной мастерской Моспроекта во главе с опытным архитектором Гурко. Конкурс на проведение строительных работ выиграла финская строительная компания «Пересюхтюмя».

При реконструкции были решены многие вопросы. Общественность Москвы и Московская организация по охране памятников настояли на проведении по ходу ремонтных работ и работ по реставрации здания, открыв первоначальный облик внутренних интерьеров, утраченных в многочисленных непродуманных ремонтных работах, проводимых наспех, по ходу эксплуатации. Большое внимание было уделено уникальному фасаду творения художников Врубеля и Головина, скульптора Андреева. В советское время часть здания занимал двухзальный кинотеатр. Удалось договориться с руководством Москвы о его выводе (Госкомтурист обязался выделить деньги на строительство нового кинотеатра в центре города).

Гостиница до сих пор является хранительницей многочисленного антиквариата, изготовленного лучшими русскими и иностранными мастерами и фирмами (мебель, убранство, произведения скульптуры, живописи, музыкальные инструменты, светильники - от настольных до уникальных люстр). В отличие от музейных экспонатов все эти вещи работают, являясь уникальным убранством, придающим особенный неповторимый облик гостинице. Два вагона с антиквариатом были отправлены в Ленинград, в реставрационные мастерские объединения Росрестарврации и Государственного Эрмитажа. Прославленные мастера реставрации придали произведениям искусства первоначальный облик.

В ходе ремонтных работ были усилены фундаменты здания. Эта проблема обсуждалась много лет до реконструкции: собирались замораживать грунты, окапывать и частями подводить новые фундаменты; выдвигались и другие предложения, одно труднее другого, так как все это надо было сделать в замкнутом пространстве подвала. Работы выполнила немецкая фирма «Байер», применившая уникальный способ производства работ. В подвале, в шахматном порядке прорубили отверстия диаметром 200 мм, в них опускали арматурные каркасы, а затем загоняли под большим давлением пластичный бетон. В результате сваи в земле «раздувались» до 600 и более мм в диаметре. В результате под всем зданием образовалась, практически, сплошная бетонная плита. Гордый от проделанной работы хозяин немецкой фирмы заявил: "Теперь, господа, ваша гостиница не уплывет в речку Неглинку. Ни-ког-да!»

В ходе реставрационных работ были укреплены не только фундаменты, но и деревянные перекрытия. Их заменили на железобетонные с сохранением перегородок и подвесных потолков. Фасад с конструкциями полностью восстановлен в старом архитектурном стиле. Свои следы на здании остались и от военного времени. Пострадал стеклянный купол. Было решено не разбирать его, а только отремонтировать местами остекления, а над старым существующим куполом возвести еще один - защитный.

Много пришлось потрудиться реставраторам над интерьером «Русской чайной» (теперь ресторан «Боярский»). Со стен сняли 8 слоев краски, прежде чем добрались до первоначальной росписи С. Чехонина, которая была тщательно отреставрирована.

Кровлю здания украшают башенки из кованого металла - сплава свинца и олова. Многие из них были пробиты осколками, зияли дырами. Специалисты справились и с этой задачей.

Огромная уникальная работа была выполнена по фасаду здания. Отреставрирована огромная мозаика М.Н. Врубеля «Принцесса Г реза» и несколько панно художника Головина «Клеопатра» и другие. Значительно расчищены и восстановлены фасадные скульптуры Андреева.

В 1987 году Генеральным директором гостиницы был назначен Ю.П. Матков. В те годы вместе с рождением новой России заново создавался и гостиничный бизнес. Ю.П. Матков был одним из тех руководителей, которыми пришлось решать невиданные прежде проблемы: выводить сервис России на уровень мировых стандартов. Для этого, прежде всего, нужно было создать коллектив единомышленников, увлеченных этой идеей. Костяк его составили лучшие работники старого «Метрополя». Новых сотрудников отбирали на жесткой конкурсной основе. Под руководством Ю.П. Маткова была создана, пожалуй, первая в СССР система обучения работников пятизвездочной гостиницы. Для этого были привлечены иностранные специалисты.

Ю.П. Матков понимал, что нельзя слепо копировать западные образцы. У гостиницы должно быть свое неповторимое лицо, ведь Метрополь - не просто отель, а и выдающейся памятник русской истории и культуры.

В 1991 году после реставрации состоялось открытие «Метрополя» - первой в России пятизвездочной гостиницы.

За 11 прошедших лет список гостей «Метрополя» пополнился известными именами: президенты и премьеры, Шейхи и Наследные принцы, великие музыканты, певцы, артисты останавливались в «Метрополе». Среди них: Монсерат Кабалье, Элтон Джон, Майкл Джексон, Сильвестр Сталлоне, Арнольд Шварценеггер, Патрисиа Каас и многие другие.

К услугам гостей сегодня роскошные апартаменты, каждый из которых уникален и оборудован всеми необходимыми для гостей удобствами, рестораны и кафе, оздоровительный центр, тренажерный зал, парикмахерская, казино и ночные клубы, а для проведения деловых встреч в гостинице имеется конференц-зал и бизнес-центр.

В конце 2000 года в гостинице открылся vip-этаж со своим reception, баром и комнатой для переговоров, оснащенной компьютером, ксероксом, музыкальным центром и видеопроектором.

Богатая история, уникальная архитектура в сочетании с современными достижениями комфорта и сервиса - вот визитная карточка Метрополя, одной из самых знаменитых и популярных гостиниц России.

2.2. Анализ экономической деятельности гостиницы Метрополь

За прошедший после капитального ремонта период гостиница Метрополь наращивает объем представляемых услуг

Экономические показатели предприятия за последние несколько лет приведены в таблице 1.

Таблица 1.

Экономические показатели гостиницы Метрополь

Графически это можно представить так (рис.1).

Рис. 1 Динамика экономических показателей.

При анализе структуры затрат на производство определяются удельные веса отдельных видов затрат в общей сумме. Наиболее общи-ми элементами затрат являются материальные (сырье и материалы, то-пливо со стороны, энергия со стороны); трудовые расходы на оплату труда, расходы на подготовку и освоение производства; общепроизвод-ственные и общехозяйственные расходы; расходы на подготовку и ос-воение производства, отчисления в бюджет на социальные нужды; ком-мерческие расходы; прочие производственные расходы.

Для анализа структуры затрат составляется аналитическая таб-лица 2. Данные таблицы показывают, что в структуре затрат на производство произошли некоторые изменения.

Таблица 2

Анализ затрат на производство гостиницы Метрополь

В общей структуре элементов затрат по сравнению с предыдущим годом произошло снижение материалоемкости и энергоемкости производства, а также общепроизводст-венных и общехозяйственных расходов и потерь. Рост удель-ных весов зарплаты производственных рабочих обусловлен прежде все-го инфляционными мотивами. Сравнение показателей отчетного годас плановыми на от-четный год показывает, что выполнение плана было неровным -- уро-вень общепроизводственных и общехозяйственных расходов оказался выше запланированного на 2,21%, зар-плата производственных рабочих -- на 1,03%. При этом произошло рез-кое снижение материалоемкости -- на 4,27%.

Данные для оценки динамики и структуру прибыли приводятся в табл. 3

Таблица 3.

Анализ прибыли отчетного периода гостиницы Метрополь

Анализ таблицы показывает, что балансовая прибыль отчетного года значительно снизилась - на 10801 тыс.дол, или на 40,06 процентов Наибольшее влияние на снижение прибыли оказало снижение прибыли от реализации продукции - основной составляющей прибыли предприятия. Неблагоприятно обстоят дела с прибылью от прочей деятельности и с доходами от реализационных операций. Основной фактор снижения прибыли от реализации - рост себестоимости продукции, превышающий рост объема реализации.

Учитывая важность показателей оборачиваемости оборотных средств произведем анализ оборачиваемости средств. Продолжительность оборота в днях (Ообсредств) рассчитывается по формуле:

Ообсредстсв = С х Д/РП,

Где С- средние остатки оборотных средств

Д - длительность периода (год - 360 дней, квартал - 90 дней)

РП - объем реализации продукции.

Показатели продолжительности оборачиваемости в днях могут исчисляться по всем оборотным средствам, группам этих средств, отдельным их видам. На изменение оборачиваемости в днях оказывает влияние ряд факторов, уровень влияния которых необходимо измерять.

На изменение продолжительности оборота в днях оказывает влияние следующие факторы: изменение средних остатков, изменение объема реализации.

Исходная информация и расчет факторов в обобщенном виде представлены в аналитической таблице 4.

Как показывают данные таблицы, в отчетном периоде в сравнении с предыдущим оборачиваемость всех оборотных средств замедлилась. Основной причиной замедления явился рост средних остатков по всем видам оборотных средств. Изменение сумм оборота во всех случаях уменьшало продолжительность оборота.

Таблица 4.

Анализ оборотных средств

Замедление оборачиваемости произошло как в сфере производства, так и в сфере потребления, однако, в сфере обращения уровень замедления оборачиваемости значительно выше, чем в сфере производства.

Рост объема реализации в целом оказал положительное влияние на продолжительность оборота, однако темпы роста реализации были неадекватны темпам роста остатков оборотных средств. Если бы темпы роста объема реализации были выше темпов роста средних остатков оборотных средств, то было бы достигнуто общее снижение продолжительности оборота оборотных средств.

Сегодняшняя гостиница имеет 406 номеров, в которые входят одноместные, двухместные номера и номера люкс (табл. 5). Во всех номерах есть телефонная связь, мини-бар, центральное отопление и кондиционер, итальянская и финская мебель, оснащенные современным оборудованием ванные комнаты. В люксах отреставрированная в Эрмитаже антикварная мебель, подлинные картины и антикварные люстры. В трех номерах есть сауны.

Таблица 5.

Состав номерного фонда гостиницы Метрополь

2.3. Организационная структура управления и состав персонала гостиницы Метрополь

В непосредственном подчинении генерального директора гостиницы Метрополь находятся:

финансовый директор,

директор по эксплуатации гостиницы,

директор ресторанов,

главный инженер,

главный экономист,

главный юрисконсульт, а так же отделы и режимы:

отдел кадров,

коммерческая служба,

служба режима,

отдел снабжения.

Структура управления представлена на рисунке 2.

Как видно из вышеперечисленного в обязанности директора гостиницы Метрополь входит не только курирование директоров-замов по различным отраслям управления, но и непосредственное управление жизненноважными отделами гостиницы: отделом кадров, коммерческой службой, службой режима, отделом снабжения.

В непосредственном подчинении директоров находятся их заместители и некоторые нижестоящие службы и отделы. В прямом подчинении директора по размещению находятся менеджеры основных гостиничных служб гостиницы Метрополь: бронирования, обслу-живания, приема и расчетной части, эксплуатации номерного фонда.

Директор по общественному питанию руководит рестораном. Ему непосредственно подчиняются заведующий производством, шеф-повар, метрдотель, менеджер банкетного обслуживания, старший официант.

Финансовому директору подчиняются главный бухгалтер, ме-неджер хозяйственной службы, контролер по ЭВМ, заведующий отделом заработной платы.

Технический директор возглавляет инженерно-эксплуатаци-онный отдел. Ему подчинены стар-ший мастер, заведующие мастерскими по ремонту мебели, обо-рудования, систем отопления, холодильных установок и т.д.

Ком-мерческому директору подчиняются менеджер службы конгрессного обслуживания, менеджер рекламной службы и др.

Руководители всех уровней управления выполняют также ис-полнительские функции. Удельный вес исполнительских фун-кций понижается с повышением уровня руководства. Расчеты показывают, что на высшем уровне они занимают около 10%, на среднем -- 50% и на низшем -- около 70% общего времени ме-неджеров. такое распределение общего времени связано с тем, что ме-неджеры всех трех уровней имеют два вида заданий: задания по менеджменту и задания по специальности. Это зна-чит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный -- на принятие решений по специальности. С повышением уровня управления удель-ный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.

Для осуществления замкнутого технологического цикла об-служивания гостей (рис. 3) в гостинице Метрополь предусмотрены следу-ющие основные службы:

бронирования;

обслуживания;

приема и расчетная часть;

служба эксплуатации номерного фонда.

Рис. 3. Технологический цикл обслуживания гостей

Службы гостиницы Метрополь в зависи-мости от наличия контакта с гостем расположены на двух уров-нях. На первом уровне -- службы, персонал которых имеет не-посредственный контакт с гостем (контактные службы), на вто-ром уровне -- службы, персонал которых практически не контактирует с гостем (неконтактные службы).

Подобное разграничение служб является очень важ-ным, так как влияет на требования, предъявляемые к персона-лу. Так, важнейшими требованиями, предъявляемыми к персо-налу контактных служб гостиницы Метрополь, являются следующие:

опрятный и привлекательный внешний вид (соответству-ющая прическа, маникюр, макияж, одежда, украшения и т.д.);

безупречная манера поведения;

знание этики и психологии общения;

коммуникабельность;

знание иностранных языков;

ограничение возраста (например, для портье по приему -- возраст до 30 лет).

Важнейшими же требованиями, предъявляемыми к персо-налу неконтактных служб, являются наличие специального об-разования и опыт работы в данной сфере.

Служба бронирования

К функциям службы бронирования относятся:

1. Прием заявок и их обработка.

2. Составление необходимой документации: графиков заезда на каждый день (неделю, месяц, квартал, год), карты движения номерного фонда.

Прием заявок осуществляется по телефону, факсу, телексу, по почте (письмо или телеграмма), с помощью компьютерных систем бронирования. Каждая заявка должна содержать следу-ющую информацию:

дату и время заезда;

примерную дату и время отъезда;

количество гостей;

категорию номера (люкс, апартамент, экономический класс, бизнес-класс);

услуги в номере (наличие ванны, душа, телевизора, холо-дильника, сейфа, мини-бара и т.д.);

услуги питания (только завтрак, полупансион, полный пан-сион);

цену (при указании цены следует точно определить, за что платит гость: за все время пребывания, за один день пребыва-ния, за каждого проживающего, только за размещение, за раз-мещение и питание, за размещение и завтрак и т.д.);

фамилию и инициалы того, кто будет оплачивать счет (или название фирмы);

вид оплаты (наличный, безналичный, с использованием кредитной карточки);

особые пожелания (заранее забронировать стол в рестора-не, трансфер, возможность иметь в номере животное и т.д.).

После соответствующей обработки заявки сотрудником служ-бы бронирования гостю направляется подтверждение или отказ.

Подтверждение заявки -- это специальное уведомление о том, что гостю будет предоставлено размещение в гостинице. Обыч-но на уведомлении указывается номер подтверждения, дата пред-полагаемого прибытия и выбытия гостя, категория заказанного номера, количество гостей, количество кроватей и другие спе-циально оговариваемые требования. Для того чтобы еще раз уточ-нить все детали размещения, а также исключить возникновение спорных вопросов, желательно, чтобы по прибытии в гостини-цу уведомление было у гостя с собой.

В своей деятельности гостиница Метрополь очень часто прибегает к гарантированному подтверждению заявок. Это озна-чает, что подтверждается бронирование только после получе-ния от клиента соответствующих гарантий оплаты на случай, если клиент прибудет с опозданием или вообще не прибудет. Такими гарантиями прежде всего являются предоплата в разме-ре 50% или 100% стоимости суточного размещения или размеще-ния в течение всего срока, а также информация о номере кредит-ной карточки клиента. Пытаясь снизить ущерб от неявки гостей, осуществивших бронирование, гостиница Метрополь приняла следующие решения:

1. Неявка гостя считается дополнительным расходом и учи-тывается при выработке ценовой политики.

2. Выставляет гостям счета-неустойки (стоимость номера за вычетом сэкономленных затрат).

3. При бронировании требовать предоплату.

4.Осуществлять "двойное бронирование", то есть бронировать места сверх имеющихся в наличии на 10%.

Обоснование этого решения сводится к тому, что около 20 % гостей, сделавших негарантируемое бронирова-ние, и около 5 %, сделавших гарантируемый заказ, не восполь-зуются своей бронью.

Продуманная политика бронирования мест сверх имеющих-ся в наличии сокращает случаи неявки гостей. Но для этого необходимо знать уровень неявки по различным видам брони-рования, а именно: исследовать разные группы клиентов, бро-нирующих номера, чтобы определить, какой процент от общего числа заказанных ими номеров они реально занимали ранее. Так, одно из исследований показало, что бронирование за день до прибытия или в день прибытия имеет более высокий показа-тель по шкале неявки, чем более раннее бронирование. Анализ видов времени бронирования и сегментов клиентов, делающих бронирование, позволяет построить модель политики брониро-вания мест сверх имеющихся в наличии.

Гостю , которому было отказано в предоставлении заброни-рованного места менеджер гостиницы Метрополь находит место в другой гостини-це на одни-двое суток и обеспечивают последующий переезд гостя к себе. Они также предоставляют ему возможность бес-платно позвонить по телефону, чтобы сообщить родным об этом изменении. Стараясь вернуть вынужденного остановиться в дру-гой гостинице клиента, менеджеры предлагают ему пребывание в их гостинице в течение следующих суток бесплатно.

Широкое развитие гостиничных цепей с их сетью собст-венных и франчайзингов членов породило новую систему цент-рализованного бронирования, в результате которой 60--70 % но-мерного фонда находится под контролем централизованной системы бронирования компаний. Остающееся число может бронироваться непосредственно гостиницей. Такая система предоставляет большие преимущества гостиницам, так как в значительной степени уменьшаются их усилия по привлечению клиентов.

Служба обслуживания

С точки зрения гостей служба обслуживания является важ-нейшей в гостинице, так как персонал именно этой службы ра-ботает с клиентами в постоянном контакте и выполняет все фун-кции, связанные с их непосредственным обслуживанием.

Возглавляет службу обслуживания гостиницы Метрополь менеджер, которому под-чинены швейцары, коридорные, подносчики багажа, лифтеры, консьержи, рассыльные, водители (обслуживают арендованные машины и паркуют автомобили гостей).

В связи с важностью первых впечатлений клиентов о гости-нице на персонал службы обслуживания возлагается особая от-ветственность. Как правило, первыми встречают гостей швей-цары, которые стоят у входа в гостиницу. Они должны попри-ветствовать гостей, помочь им выйти из машины. Швейцары должны владеть информацией об услугах, имеющихся в гости-нице, о гостиничных мероприятиях (конференциях, банкетах), о месте расположения гостиницы и ее окрестностях.

Сопровождением гостей в номера, а также доставкой багажа занимаются коридорные. Во время сопровождения им рекомен-дуется поддерживать с гостями разговор. При этом особенно важно дать информацию по имеющимся в гостинице услугам: наличии и режиме работы ресторана, кафе, бара, прачечной, химчистки, бассейна, спортзалов и т.д.

Множество важных услуг оказывают гостям консьержи. Их можно увидеть за специальным столиком в вестибюле гостини-цы или непосредственно на этажах. К услугам, оказываемым консьержами, относятся:

приобретение и доставка билетов в театры;

заказ и доставка авиа-, ж.-д., автобусных билетов, справки о работе международного, междугородного и внутреннего тран-спорта;

резервирование мест в парикмахерскую, косметический са-лон, на прием к врачу;

информация о местных достопримечательностях, работе музеев, выставок, магазинов;

помощь в экстренных случаях (например, вызов врача, юриста, нотариуса);

выполнение сугубо личных поручений клиентов (осущес-твление покупок, оформление виз и т.д.).

Служба приема и расчетная часть

Службу приема часто называют "сердцем" или "нервным цен-тром" гостиницы Метрополь. С этой службой гость контактирует больше всего, сюда же он обращается за информацией и услугами во время своего пребывания в гостинице.

К важнейшим функциям службы приема относится приветст-вие гостя и выполнение необходимых формальностей при его размещении. Сотрудник службы приема (портье) является после швейцара, стоящего у входа, практически первым сотрудником гостиницы, с которым контактирует гость. От того, как примут гостя, как его поприветствуют, как быстро будут выполнены не-обходимые формальности (проверка бронирования, заполнение анкеты, предоплата), во многом зависит первое, часто самое силь-ное впечатление от гостиницы в целом.

К функциям службы приема и расчетной части относятся также распределение номеров и учет свободных мест в гостини-це, выписка счетов и производство расчетов с клиентами.

До прибытия гостя служба приема получает из службы бро-нирования обработанные заявки, в соответствии с которыми сос-тавляет карту движения номерного фонда, помогающую вести учет свободных мест в гостинице. В гостинице Метрополь учет свободных мест производится автоматически с ис-пользованием специальной компьютерной программы. Сведения о наличии свободных мест в гостинице и количестве проживаю-щих гостей четко и оперативно передаются службой приема всем другим службам гостиницы.

В службе приема также расположен щит для ключей от но-меров, он снабжается специальными ячейками для корреспонденции гостей, телефонограмм и другой письменной информации.

Сразу же после размещения гостя в отеле расчетная часть открывает на его имя счет. Обычно гость пользуется услугами различных служб гостиницы, предъявляя визитную карточку или называя номер комнаты. Эти службы дают сведения о расходах гостя в расчетную часть, которая включает их в общий счет. В конце пребывания гостя расчетная часть рассчитывается с ним и информирует об этом все гостиничные службы.

Одна из функций службы приема -- ведение картотеки гостей. На каждого гостя после его пребывания в гостинице заполняет-ся специальная карточка, в которой содержится информация, собранная со всех служб гостиницы, имевших с гостем контакт. При повторном приезде гостя эта информация дает возможность персоналу гостиницы Метрополь значительно повысить качество обслуживания, позво-ляет во многом предвосхитить предпочтения и пожелания гостя. Подобная работа очень важна для целей приобретения постоян-ных клиентов и является дополнительной рекламой гостиницы. В гостинице Метрополь эту работу выпол-няют с помощью компьютерной программы, позволяющей соз-дать обширный банк данных о клиентах.

Служба эксплуатации номерного фонда

Важнейшей функцией службы эксплуатации номерного фонда гостиницы Метрополь является поддержание необходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния гостиничных номеров, а также об-щественных помещений (холлов, фойе, переходов, коридоров).

По численности занятого персонала эта служба является са-мой крупной службой гостиницы. Здесь _работает около 50% всех служащих гостиницы Метрополь.

Службу эксплуатации номеров возглавляет менеджер, которому подчинены горничные, дежурнные, стюарды и некоторые другие, категории, работников.

Основной обязанностью горничных является уборка номе-ров, независимо от того, заняты они или свободны. Каждый день горничная выполняет текущую и промежу-точную уборку номеров.

Уборка номерного фонда осуществляется в следующей пос-ледовательности: вначале работы ведутся в забронированных но-мерах, затем убираются номера, только что освободившиеся от проживающих гостей, в последнюю очередь выполняется убор-ка в занятых помещениях. Уборка производится в отсут-ствие гостя. Если же гость находится в номере, необходимо пре-жде получить у него разрешение на уборку.

Процесс текущей уборки состоит из проветривания помеще-ния, уборки и мытья посуды, уборки кроватей, тумбочки, стола, удаления пыли, уборки санитарного узла. В обязанности горнич-ной также входит проверка сохранности оборудования номера.

Если номер состоит из нескольких комнат, процесс уборки всегда начинается в спальне, затем продолжается в гостиной и других помещениях. Завершается работа уборкой санитарного узла.

Ежедневная промежуточная уборка в номерах производится по мере надобности и при наличии условий для уборки.

При уборке номера после выезда гостя в дополнительные фун-кции горничной входит: приемка номера, смена постельного белья и полотенец, замена информации, имеющейся в номере.

Генеральная уборка номерного фонда и всей жилой части гостиницы производится не реже одного раза в 10 дней.

Каждая горничная убирает и приводит в порядок от 16 до 20 номеров в день. Время, затрачиваемое на уборку, зависит от соотношения освобождающихся и занятых номеров, так как уборка освобождающихся номеров занимает больше времени.

Кухня

Кухня и ресторан находятся в постоянном взаимодей-ствии. Здесь очень важно уметь работать в команде, поэто-му разные отделы должны держать постоянную связь, обме-ниваясь информацией о составе меню, требованиях клиен-тов, заказах, времени приготовления пищи и продажах, -- все это достигается посредством совместных усилий. Работ-ники кухни должны вовремя информировать работников ресторана о всех доступных блюдах, включая их ингредиен-ты и способы приготовления. Работники ресторана должны время от времени пробовать блюда, приготовленные для по-сетителей, чтобы уметь более эффективно их продать. В не-которых случаях дирекция заведения заставляет работни-ков кухни «сдвигать» определенные блюда, которые -- не будучи проданы, -- все равно будут убраны из меню через какое-то время. Этот уровень кооперации помогает обеспе-чивать эффективное использова-ние свежей продукции.

Отдел покупок также работает плечом к плечу с кухней. Несмотря на то, что он ответствен за поставку товаров во все отделы, именно кухня предъявляет наиболь-шие требования этому отделу. Доступность и стоимость ин-гредиентов играют важную роль в процессе планирования меню, причем минимизация расходов также важна для под-держания правильного уровня цен на разные продукты.

Расчетный или финансовый отдел также принимает уча-стие в этой совместной работе. Кроме оплаты приобретае-мых продуктов и различного оборудования, запрашиваемых кухней, эти отделы вместе работают над составлением бюд-жетов, прогнозов, расходов и процедур, ответственных над контролем цен. Говоря проще, чтобы получить выгоду из всего предприятия, необходимо учесть расходы на приобре-таемую пищу и рабочую силу, плюс всякие непредвиденные расходы. На кухне, где контроль расходов скоропортящих-ся продуктов и неучтенных требований потребителей имеет особое значение, достижение выгодного результата являет-ся непростой задачей.

В гостинице Метрополь имеются стюарды, которые начинают свою работу во второй поло-вине дня. В обязанности стюардов входит обеспечение каждого номера свежими полотенцами, придание номеру нарядного вида, а также установка убирающейся кровати при необходимости. Характеристика персонала приведена в табл. 6 и 7, а так же рис. 4 и 5.

Таблица 6.

Половозрастная характеристика персонала 2001года

Рис.4. Возрастная характеристика персонала

Таблица 7

Образовательная характеристика персонала

Рис. 5 Образовательная характеристика персонала

Обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется данны-ми, приведенными в аналитической таблице 8.

По данным таблицы видно, что план по численности персонала перевыполнен на 0,24%, однако план выполнен неравномерно: по чис-ленности служащих план недовыполнен на 1,08%, по численности спе-циалистов--недовыполнен на 1,53%. При проведении анализа изучается структура персонала, для чего составляется аналитическая таблица 9.

Таблица 8

Обеспеченность трудовыми ресурсами

Данные таблицы показывают, что в общей структуре численно-сти работающих возросла доля специалистов (до 15,69% с 15,03% в предыдущем периоде). Доля рабочих и руководителей сократилась. Снижение численности при одновременном росте объема услуг свиде-тельствует об использовании интенсивных факторов развития.

Таблица 9.

Изменение структуры трудовых ресурсов