Реферат по предмету "Управленческие науки"

Узнать цену реферата по вашей теме


Общая концепция стратегического управления.

— 26 -         я3            1. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГОУПРАВЛЕНИЯ     Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выжи-ватьв конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко воз-росло в  последниедесятилетия.  Ускорение изменений в окружающейсреде,  появление новых запросови изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глоба-лизация бизнеса,  появление новых  неожиданных возможностей  длябизнеса,  открываемых достижениями науки и техники,  развитиеин-формационных сетей, делающих возможным молниеносное распростране-ние иполучение информации,  широкая доступность современных тех-нологий, изменениероли человеческих ресурсов, а также ряд другихпричин привели к резкомувозрастанию значения стратегического уп-равления.     Однако стратегии,  единойдля всех компаний,  не существует, так же как и не существует единогоуниверсального стратегическогоуправления.  Каждая фирма уникальна в своемроде,  поэтому и про-цесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, таккак зави-сит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциа-ла, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товараили оказываемых еюуслуг, состояния экономики, культурной среды иеще многих факторов.  В то жевремя есть некоторые основополагаю-щие моменты,  позволяющие говорить онекоторых обобщенных принци-пах выработки стратегии повеления и осуществлениястратегическогоуправления.    я3Суть стратегического управления заключаетсяя0я1в том что в орга-я1низации,  с одной стороны,  существует четко организованноекомп-я1лексное стратегическое планирование, с другой, структура управле-я1нияфирмой адекватна «формальному» стратегическому планированиюия1построена так,  чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегиия1для достижения  целей фирмы и создание управленческих механизмовя1реализации этойстратегии через систему планов.    я1Стратегическое управление связано ся0я_постановкой целейя. органи-зации и я_с поддержанием определенныхвзаимоотношений с  окружающейя_средойя.,  которые позволяют ей добиваться поставленныхзадач и со-
                             -  -ответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обес-печивает  достижение целей организации в будущем, является однимиз конечных продуктов стратегического управления.     Другимконечным продуктом стратегического управления являет-ся внутренняя структура иорганизационные изменения, обеспечиваю-щие чувствительность  организации  к переменам во внешней среде.Потенциал организации и стратегические  возможности определяютсяее архитектоникой и качеством персонала.     Наряду с  явными преимуществами я1 стратегическое  управлениея1имеет  ряд  недостатков  иограничений на использование,  я0которыеуказывают нате,  что и этот типуправления,  равно как и все дру-гие,  не обладает универсальностью примененияв любых ситуациях идля решения любых задач.     я_Во-первых, я. стратегическое управление  уже в силу своей сущ-ности не дает да и не может дать точной идетальной картины буду-щего.     я_Во-вторых, я. стратегическое управление неможет быть сведено кнабору рутинных процедур и схем.     я_В-третьих, я.требуются  огромные усилия и большие затраты вре-мени и ресурсов для того,чтобы в организации начал осуществлять-ся процесс стратегическогоуправления.     я_В-четвертых, я. резко усиливаются негативные последствияошибокстратегического предвидения.     я_В-пятых, я. при осуществлениистратегического управления зачас-тую основной упор делается на стратегическоепланирование. На са-мом же деле важнейшей составляющей стратегическогоуправления яв-ляется  реализация  стратегического  плана.     Таким образом я1деятельность  по  стратегическому  управлениюя1направлена ная0 я_обеспечениестратегической позициия., которая обеспе-чит  длительную жизнеспособностьорганизации в изменяющихся усло-виях. я1Его задачи состоятя0 в том,  чтобы я_выявить  необходимость  ия_провести стратегические изменения в организации; создать органи-я_зационную архитектонику,  способствующую стратегическимизменени-я_ям;  подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегичес-я_киеизменения.     я1Стратегическое управление можно рассматривать какдинамичес-я1кую совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих процессов, я1логически вытекающих (или, следующих) один из другого. я0Однако су-
                             -  -ществует устойчивая обратная связь исоответственно обратное вли-яние каждого процесса на остальные и на всю ихсовокупность.  Этоявляется важной особенностью структуры  стратегического управле-ния.  Рассмотрим  вкратце  содержание  каждого  из пяти процессов(я2рис.10).яL(+)  ЪДДДДДДДДДДДДДї                                   ЪДДДДДДДДДДДДДї   іОпределение і                                   і Определение і   і   миссии   Гґ   и выбор   і   і  и целей   і                                   і  стратегии  і  АДДДДДAДДДДДДДБТННННННННТБДДДДДДДAДДДДДЩ        і                    є АНАЛИЗ є                     і        і                    є СРЕДЫ  є                     і   ЪДДДДДVДДДДДДДВРННННННННРВДДДДДДДVДДДДДї  і Оценка и    і                                   і             і   іконтроль    і                                   і  Выполнение і   і выполнения Гґ   стратегии і   і стратегии  і                                   і             і  АДДДДДДДДДДДДДЩ                                   АДДДДДДДДДДДДДЩ              я2Рис.я0 я21: я0 я1Схема стратегического управленияя0.     я_я2Анализ среды.я.я0Анализ среды обычно считается исходным процес-сом стратегического управления,так как обеспечивает базу для оп-ределения как миссии и целей фирмы, так и длявыработки стратегийповедения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичьсвоих це-лей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1)макро-окружение; 2) конкурентная среда; 3) внутренняя среда.     я_Анализмакроокружения я.включает изучение влияния таких компо-нентов среды,  каксостояние экономики;  правовое регулирование иуправление; политическиепроцессы; природная среда и ресурсы; со-циальная и культурная составляющиеобщества; научно-техническое итехнологическое развитие общества; инфраструктураи т. п.     я_Конкурентная средая. анализируется по ее пяти основнымсостав-ляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики;потен-циальные новые  конкуренты;  производители  возможной замещающейпродукции.  Анализ  каждого  из данных пяти субъектовконкуренцииведется с точки зрения конкурентной силы и  конкурентных  возмож-
                             -  -ностей.     Анализ я_внутренней средыя.вскрывает те внутренние  возможностии тот потенциал, на который можетрассчитывать фирма в конкурент-ной борьбе в процессе достижения своих целей,  атакже  позволяетлучше  уяснить цели организации,  более верно сформулироватьмис-сию. Исключительно важно всегда помнить, что организация не толь-копроизводит продукцию для окружения,  но и обеспечивает сущест-вование своимчленам, предоставляя им работу, возможность участияв прибылях,  создавая дляних социальные условия и т. п. Внутрен-няя среда анализируется по следующимнаправлениям:  кадры  фирмы, их потенциал,  квалификация, интересы и т. п.;научные исследова-ния и разработки;  производство, включающее организационные,опе-рационные и технико-технологические характеристики;  финансы фир-мы;маркетинг; организационная культура.     я_я2Определение миссии и целей.я.я0 Определение миссии и целей сос-тоит из трех подпроцессов,  каждый из которыхтребует  большой  иответственной  работы.  Первый  подпроцесс  состоит вопределениимиссии фирмы,  которая в концентрированной форме  выражает смыслсуществования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс оп-ределениядолгосрочных целей.  И завершается эта часть  стратеги-ческого управленияподпроцессом краткосрочных целей.  Определениемиссии и целей фирмы приводит ктому, что становится ясным, зачемфункционирует  фирма  и к чему она стремится. А зная это,  можновернее выбрать стратегию поведения.     я_я2Анализ и выборстратегии.я0 я.После того как определены миссия ицели, наступает этап анализа ивыбора стратегии.  я3Стратегияя1 — этоя1конкретный  долгосрочный  пландостижения конкретной долгосрочнойя1цели.я0  А выработка стратегии — этонахождение цели и  составлениедолгосрочного плана. я1Стратегиюя0 в общем видея1можно охарактеризоватья_как долгосрочную задачу,  касающуюся поведения в среде,  решениея_которой  должно  привести  организацию к достижению стоящихпередя_ней целей.     Определение стратегии  для  фирмы  принципиально  зависитотконкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуютнекоторые общие  подходы  к формулированию стратегии и некоторыеобщие рамки, в которыевписываются стратегии.     я3При определении  стратегии  фирмы руководствосталкивается ся3тремя основными вопросами, я0 связанными с положением фирмы нарын-
                             -  -ке:  я1какой  бизнес прекратитья0;  я1какойбизнес продолжить;  в какойя1бизнес перейти.     я_Первая область я. связана  слидерством в минимизации издержекпроизводства.     я_Вторая область я.выработкистратегии связана со специализациейв производстве продукции.     я_Третьяобласть я. определения  стратегии  относится к фиксацииопределенного сегментарынка и концентрации усилий фирмы на  выб-ранном рыночном сегменте.    Рассмотрим некоторые  наиболее распространенные,  выверенныепрактикой и широкоосвещенные  в  литературе  я3стратегии  развитияя3бизнеса.я0 Обычно этистратегии называются я3базисными или  эталонны-я3ми. я0Они отражают четыреразличных подхода к росту фирмы и связаныс изменением состояния одного илинескольких следующих элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутриотрасли; техноло-гия.    Все многообразие стратегий,  которые коммерческие инекоммер-ческие организации демонстрируют в реальной жизни,  являютсяраз-личными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из нихэффективнапри определенных условиях  и  состоянии  внутренней  ивнешней среды,  поэтомуважно рассматривать причины, почему орга-низация выбирает ту, а не другуюстратегию.    я_Ограниченный рост.я.  Эту стратегию применяет большинствоорга-низаций в сложившихся отраслях  со  стабильной  технологией. Пристратегии  ограниченного  роста цели развития устанавливаются«отдостигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия(например, инфляцию).  Если  руководство в основном удовлетвореноположениемфирмы, то очевидно, в перспективе оно будет Придерживаться тойжестратегии,  так как это самый простой и наименее рискованный путьдействий.   я_Рост.я. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично разви-вающихся отрасляхс быстро меняющейся технологией. Для нее харак-терно  установление  ежегодного значительного  превышения уровняразвития над уровнем предыдущего года.  я_Сокращение или  стратегия  последнего средства. я. Эта стратегиявыбираетсяорганизациями реже всего.  Для нее характерно установ-ление целей ниже уровня,достигнутого в прошлом. К стратегии сок-ращения прибегают тогда,  когдапоказатели деятельности организа-
                             -  -ции  приобретают  устойчивую тенденцию кухудшению и никакие мерыне изменяют этой тенденции.    я_Комбинированнаястратегия.я.  Эта  стратегия представляет собойлюбое сочетание рассмотренныхальтернатив — ограниченного  роста, роста и сокращения.  Комбинированнойстратегии, как правило, при-держиваются крупные организации,  которые активнофункционируют внескольких отраслях.  Так, организация может продать илиликвиди-ровать одно из своих производств и  взамен  приобрести  одно илинесколько других. В нашем случае будет иметь место сочетание двухбазовыхальтернативных стратегий — сокращения и роста.    Каждая из вышеупомянутыхстратегий представляет собой базовуюстратегию,  которая, в свою очередь, имеетмножество альтернатив-ных  вариантов.  Так,  стратегия роста можетосуществляться путемприобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительногорасширения  ассортимента выпускаемой продукции (внутреннийрост).Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация — самый ради-кальныйвариант,  когда организация перестает существовать; отсе-чение лишнего,  прикотором фирма ликвидирует или перепрофилируетсвои неэффективныеподразделения.    Базовые стратегии служат вариантами общей стратегииорганиза-ции, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.Прове-ряется на соответствие целям организации,  сопоставляется ссоот-ветствующими стадиями жизненного цикла товара,  спроса или техно-логии, формулируются стратегические задачи, которые придется ре-шать  в процесседостижения целей,  устанавливаются сроки решениязадач (по этапам), определяютсяпотребные ресурсы (укрупненно).     я_я2Процесс выбора стратегиия.я0я1включаетя0 следующие  основные  шаги: уяснение  текущей  стратегии;  анализ портфеля продукции;  выборстратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.    я3Уяснение текущей  стратегии я0 очень важно потому,  что нельзяприниматьрешения по поводу будущего, не имея четкого представле-ния по поводу того, вкаком состоянии находится организация и ка-кие стратегии она реализует.    я3Анализ портфеля продукциия1 я0представляет собой один из важней-ших инструментовстратегического управления,  поскольку дает наг-лядное представление того, каквзаимосвязаны отдельные части биз-неса  и  как портфель как сумма существенноотличается от простойсуммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояниеее от-
                             -  -дельных  частей.  С помощью анализа портфеляпродукции могут бытьсбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск,поступ-ление денег,  обновление и отмирание.     я3Выбор стратегии  фирмыя0осуществляется руководством на основеанализа ключевых факторов, характеризующих  состояние  фирмы,  сучетом результатов анализа портфеляпродукции,  а также характераи сущности реализуемых стратегий,  что былорассмотрено в  данномпараграфе  ранее.  Основными ключевыми факторами,  которыедолжныбыть в первую очередь учтены при выборе стратегии,  являютсясле-дующие.     я_Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы я.зачастуюмо-гут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы.  Веду-щие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использова-нию возможностей, порождаемых их лидирующим положением,  и к ук-реплению этого положения.  Приэтом важно искать возможности раз-вертывания бизнеса в новых для фирмыотраслях, обладающих больши-ми задатками для роста. Лидирующие фирмы взависимости от состоя-ния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, нап-ример,  если отрасль идет к упадку,  то следует делать ставку настратегии диверсификации,  если отрасль бурно развивается, то вы-борстратегии роста должен падать на стратегию концентрированноголибоинтегрированного роста.     я_Слабые фирмы я.должны вести себя по-другому.  Онидолжны выби-рать те стратегии,  которые могут привести к увеличению их силы.Если таких стратегий нет,  то они должны покинуть данную отрасль.Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с по-мощью  стратегий концентированного роста не приведут к желаемомусостоянию, фирма должнареализовать одну из стратегий сокращения,     я_Цели фирмы я. придают уникальность  и  оригинальность  выборустратегии применительно к каждойконкретной фирме.  В целях отра-жено то,  к чему стремится фирма. Если,например, цели не предпо-лагают интенсивного роста фирмы, то и не могут бытьвыбраны соот-ветствующие стратегии роста,  даже несмотря на то,  что дляэтогоесть все предпосылки как на рынке,  в отрасли, так и впотенциалефирмы.     я_Интересы и отношение высшего руководства я.играют очень боль-шую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают слу-чаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать ранее при-
                             -  -нятые им решения,  даже если и открываютсяновые перспективы. Ру-ководство может любить рисковать,  а может,  наоборот,стремитьсялюбыми способами избегать риска. И это отношение может быть реша-ющимв выборе стратегии развития. Например, отношение высшего ру-ководства  к рискуиграет ключевую роль в выборе стратегии разра-ботки нового продукта илиосвоения новых рынков.  Личные симпатииили  антипатии  со стороны руководителейтакже могут очень сильновлиять на выбор стратегии.  Например, может быть взяткурс на ди-версификацию,  эта поглощение другой фирмы исходя только изтого, чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.    я_Финансовые ресурсы  фирмы я. также существенно влияют на выборстратегии.Любые изменения в поведении фирмы, такие. как выход нановые  рынки, разработка  нового  продукта и переход в новую от-расль,  требуют большихфинансовых  затрат.  Поэтому  при  выборестратегий поведения фирмы, имеющиебольшие финансовые ресурсы ли-бо обладающие легким доступом к ним,  находятся вгораздо  лучшемположении и имеют для выбора гораздо большее количествовариантовстратегий нежели,  фирмы с сильно ограниченными финансовыми воз-можностями.     я_Квалификация работников, я. так же как и финансовыересурсы яв-ляется сильным ограничительным фактором при выборе стратегиираз-вития фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциалаработников- важнейшее условие,  обеспечивающее возможность пере-хода к новым производствам либо  качественному  технологическомуобновлению существующего производства.    Не обладая  достаточно полной информацией о квалификационномпотенциале,руководство не может сделать верного выбора стратегиифирмы.     я_Обязательствафирмы по предыдущим стратегиямя.  создают  некуюинерционность  в развитиифирмы.  Невозможно полностью отказатьсяот всех предыдущих обязательств в связис переходом к новым стра-тегиям.  Поэтому  при выборе новых стратегийнеобходимо учитыватьтот факт, что еще некоторое время будут действоватьобязательствапрежних лет, которые будут сдерживать либо корректироватьвозмож-ности реализации новых стратегий.  В связи с этим, чтобыизбежатьсильного  негативного влияния старых обязательств,  необходимо ихповозможности полно учитывать при выборе новых стратегий и  зак-ладывать  их выполнение  в процесс осуществления новых стратегий
                             -  -фирмы.     я_Степень зависимости  от  внешнейсреды я.существенно влияет навыбор стратегии фирмы.  Бывают такие ситуации, когда фирма  нас-только  зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, чтоона не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей болееполного использования  своего потенциала.  В этом случае внешняязависимость можетиграть гораздо большую роль в выборе  стратегиифирмы, чем все остальныефакторы. Сильная внешняя зависимость мо-жет быть обусловлена также правовымрегулированием поведения фир-мы, например антимонопольным законодательством,социальными огра-ничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью отполи-тических факторов и т. п.     я_Временной факторя. должен обязательноприниматься во  вниманиепри всех случаях выбора стратегии.  Связано это с тем,что и воз-можности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда име-ют определенныевременные границы. При этом важно учитывать и ка-лендарное время,  и временнуюпродолжительность интервалов после-дующего  осуществления  конкретных действийпо реализации страте-гии. Фирма не в любой момент и не в любые календарныесроки можетосуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, вко-торые появляется возможность для осуществления  стратегии.  Оченьчастоуспеха в осуществлении стратегии и, следовательно, в конку-рентной борьбедобивается та фирма,  которая лучше научилась учи-тывать время и соответственноуправлять процессами во времени.     я3Оценка выбранной стратегии.я0 Оценкавыбранной стратегии в ос-новном осуществляется в виде анализа правильности идостаточностиучета  при выборе стратегии основных факторов,  определяющихвоз-можности осуществления стратегии.  Вся процедура оценки выбраннойстратегиив конечном счете подчинена одному,  приведет ли выбран-ная стратегия кдостижению фирмой своих целей. И это является ос-новным критерием оценкивыбранной стратегии. Если стратегия соот-ветствует целям фирмы, то дальнейшаяее оценка проводится по сле-дующим направлениям.     я_Соответствие выбраннойстратегии состоянию и требованиям ок-я_ружения.я. Проверяется то, насколькостратегия увязана с требовани-ями со стороны основных субъектов окружения,  вкакой степени уч-тены  факторы динамики рынка и динамики развития жизненногоциклапродукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых кон-
                             -  -курентных преимуществ и т. п.    я_Соответствие выбранной стратегии потенциалу  и  возможностямя_фирмы.я.  Вданном случае оценивается то, насколько выбранная стра-тегия увязана с другимистратегиями,  соответствует ли  стратегиявозможностям  персонала,  позволяет лисуществующая структура ус-пешно реализовать стратегию,  выверена  ли программа  реализациистратегии во времени и т. п.     я1Приемлемость риска, заложенного в стратегии.я0  Оценка оправ-данности  риска  проводится по тремнаправлениям:  реалистичностьпредпосылок,  заложенных в основу выборастратегии; к каким нега-тивным  последствиям  для  фирмы может привести провалстратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск  потерь отпровала в реализации стратегии.     я_я2Выполнение стратегии.я.я0 Выполнение  стратегии является крити-ческим процессом,  так как именно он вслучае успешного  осущест-вления приводит фирму к достижению поставленныхцелей. Очень час-то наблюдаются случаи,  когда фирмы оказываются  не  в состоянииосуществить выбранную стратегию.  Это бывает потому, что либо не-вернобыл проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что  произошлинепредвиденные изменения во внешней среде.  Однакочасто стратегия невыполняется и потому,  что управление не можетдолжным образом включатьимеющийся у фирмы потенциал для реализа-ции стратегии. В особенности этоотносится к использованию трудо-вого потенциала.     Анализ деятельности фирм,успешно реализовавших свои страте-гии, показывает, что они в своей деятельностиследовали следующимправилам (Аlexander,  1985).  Во-первых,  я1цели, стратегиии планыя1были  хорошо  доведены  до работниковя0 с тем,  чтобы добиться сихстороны как понимания того, что делает фирма, так и неформальногоихвовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добить-ся выработки усотрудников обязательств перед фирмой по  реализа-ции  стратегии.  Во-вторых, я1руководство  не  только своевременноя1обеспечивало поступление всехнеобходимых для реализации  страте-я1гии ресурсов, но и имело план реализациистратегии в виде целевыхя1установок и фиксировало достижение каждой цели.     Впроцессе  реализации  стратегий каждый уровень руководстварешает своиопределенные задачи и  осуществляет  закрепленные  заним функции. В даннойглаве процесс реализации стратегий рассмат-
                             -  -ривается как составляющая стратегическогоуправления. Поэтому ос-тановимся  на  изучении  этого процесса только с позицийверхнегоуровня руководства,  являющегося субъектом стратегического управ-ления.Так как высшее руководство должно вести фирму к достижениюцелей посредствомсоответствующей реализации стратегий,  его я1дея-я1тельность  на стадииреализации стратегий может быть представленая1в виде пяти последовательныхэтапов.     я_Первый этапя. — углубленное изучение состояния среды,  целей иразработанныхстратегий.  На данном этапе решаются следующие  ос-новные задачи:    окончательное уяснение сущности определенных целей,  вырабо-танных  стратегий, их корректности и соответствия друг другу,  атакже состоянию среды. Посредством этого как бы  дается  оконча-тельное  «добро» нареализацию стратегий.  При этом возможны кор-ректировки,  если произошлиизменения в среде, а также в том слу-чае, если обнаружены недостатки в ранеепроведенном анализе целейи стратегий;     более широкое доведение идей стратегий и  смысла  целей  досотрудников  фирмы с целью подготовки почвы для усилениявовлече-ния сотрудников в процесс реализации стратегий.     я_Второй этап я.состоит  в  том,  что высшее руководство должнопринять решения по эффективномуиспользованию имеющихся  у  фирмыресурсов.  На этом этапе проводится оценкаресурсов,  принимаютсярешения по их распределению,  а также по созданию условийдля за-интересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стра-тегий.Важной задачей является приведение ресурсов в соответствиес  реализуемыми стратегиями.  Для этого составляются специальныепрограммы,  выполнение которыхдолжно способствовать развитию ре-сурсов. Например, это могут быть программыповышения квалификациисотрудников.     я_На третьем этапея. высшее руководствопринимает решения по по-воду организационной структуры. Выясняется соответствиеимеющейсяорганизационной структуры принятым к реализации стратегиям и, ес-лиэто необходимо, вносятся соответствующие изменения в организа-ционную структуруфирмы.     я_Четвертый этап я.состоит в проведении необходимых изменений вфирме,  без которых невозможно приступить к реализации стратегии.Проблемаизменений исключительно тонкая,  сложная и  болезненная.
                             -  -Изменения не могут быть проведены без учетаобъективных факторов.Часто требуется несколько лет для того,  чтобы провестисерьезноеизменение на фирме.  Например, фирма «Ксерокс» затратила двагодатолько на разработку плана изменения своего бизнес-стиля, состоя-щего вориентации на технологию.     При проработке вопроса изменений очень важно нетолько  кон-центрировать внимание на том, для чего делается изменение, кчемуоно должно привести,  что и как следует изменить,  но также и  натом,  какизменение будет воспринято,  какие силы и в какой формебудут сопротивляться, какой должен быть выбран стиль  проведенияизменения  и  какими методами онодолжно осуществляться.  Поэтомудля успешного проведения изменение высшееруководство должно  не-зависимо от типа,  сущности и содержания изменениясоставить сце-нарий возможного сопротивления изменениям;  провести  действия сцелью ослабления стремления к сопротивлению изменениям; устранитьили уменьшитьдо минимума реальное сопротивление;  закрепить про-веденное изменение.    я_Пятый этап я. участия высшего руководства в реализации страте-гии состоит втом, что оно проводит пересмотр плана осуществлениястратегии  в  том  случае, если этого настоятельно требуют вновьвозникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, я, ес-тественно,  он  может  и  должен приопределенных обстоятельствахподвергаться модификации. Однако при этомнеобходимо избегать из-менений плана при появлении любых новых обстоятельств.Новый планможет быть принят только то*а. когда он с*лит возможности получе-ниявыгод,  заметно больших,  чем те,  которые будут получены приосуществленииреализуемого стратегического плана.     я_я2Оценка и  контроль  выполнениястратегий.я.я0  Оценка и контрольвыполнения стратегий является логическипоследним процессом, осу-ществляемым в стратегическом управлении. Данныйпроцесс обеспечи-вает устойчивую обратную связь между тек, как идет процессдости-жения целей,  и собственно целями организации. Основными задачамилюбогоконтроля являются: 1) определение того, что и на каким по-казателям проверять; 2) оценка состояния контролируемого объектав соответствии с принятымистандартами,  нормативами  мм  другимиэталонными показателями; 3) выяснениепричин отклонений, если та-ковые вскрываются в результате проведенной оценки; 4)  корректи-ровка,  если  она необходима и возможна.  При контроле выполнения
                             -  -стратегий эти задачи приобретают вполне определенную  специфику, обусловленную тем, что стратегический контрольнаправлен на выяс-нение того, в какой мере реализация стратегии приводит кдостиже-нию целей фирмы.  Это принципиально отличает стратегический конт-рольот управленческого или оперативного контроля, так как его неинтересует правильность  выполнения стратегического плана,  пра-вильность осуществлениястратегии или правильность выполнения от-дельных  работ,  функций и операций, ибо он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятыестратегии и  при-ведет ли их реализация к достижению поставленных целей.Корректи-ровка по результатам стратегического контроля может касаться какстратегий, так и целей фирмы.    я1Выработка стратегии организации — несамоцель стратегическогоя1планирования.я0  Эта сложная и трудоемкая работаприобретает смысл, если  стратегия в дальнейшем успешно реализуется.  Для тогочтобыконтролировать процесс реализации стратегии и быть  уверенными вдостижении поставленных целей, руководители организации вынужденыразрабатыватьпланы,  программы,  проекты и бюджеты, мотивироватьпроцесс, т. е. управлятьим.             2. УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИИ    я3Результатомфункционирования системы стратегического планиро-я3вания  являетсяя1совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятыестратегические решения и  распределе-ние ресурсов.  Система планов служитформой материализации плано-вой деятельности организации, но не главным еерезультатом. Глав-ным является определение целей,  стратегий, программ,распределе-ние ресурсов,  позволяющие организации во всеоружии встретитьбу-дущие перемены.  А эти перемены служат содержательнымрезультатомстратегического планирования и могут включать планы НИР,диверси-фикации продукции, утверждение на рынке новой продукции, сворачи-ваниеи ликвидацию нерентабельных производств и т.д.  На я2рис.2представленаконцептуальная схема системы планов,  которые должнаразрабатывать организация вусловиях рыночной экономики.    Основная предпосылка, лежащая в основеструктуризации системыпланов, отражает известный вывод теории управления — «закон необ-ходимого разнообразия», согласно которому сложная систематребует
                             -  -яl[+]ЪДДДДДДДДДДДДДДїі  Основные    іінаправления  іі деятельности іАДДДВДДДДДДДДДДЩ    і        ЪДДДДДДДДДДДДДДДї    ГДДДДДДДД_і План развития і    і         і  организации і    і         АДДДВДДДДДДДДДДДЩ                       ЪДДДДДДї   і             і       ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї     і      і    і            ГДДДДДД_і План диверсификации ГДДДД_і      і    і             і      АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ     і      і    і             і      ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї     і      і    і             ГДДДДДД_і Ликвидационныйплан ГДДДД_і      і    і             і       АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ     і     і    і             і       ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї     і      і    і             АДДДДДД_і     План НИР       ГДДДД_і П  п і    і                    АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ     і р  л і   і                                                 і о  а і    ­                                                і г  н і  ЪДДДДДДДДДДДДДї         ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї     і р  ы і  іТактические ГДВДДДДДД_і План по маркетингу  ГДДДД_і а  і і  і    планы    іі       АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ     і м  п і  АДДДДДДДДДДДДДЩ і      ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї     і м  р і                  ГДДДДДД_і   Финансовыйплан   ГДДДД_і ы  о і                  і       АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ     і   е і                  і       ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї     і и  кі                  ГДДДДДД_і  План Производства  ГДДДД_і    ті                  і       АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ     і    ыі                  і       ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї     і     і                  ГДДДДДД_і     План Закупок    ГДДДД_і     і                  і       АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ     і     і                  і       ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї     і     і                  АДДДДДД_і    Бизнес — план    і     і     і                          АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ     АДДДДДДЩ            я2Рис. 2: я0 я1Система планов организации.
                             -  -сложного управляющего механизма.  Иным словами,  система  плановдолжна  быть  примерно  такой же сложной,  как самаорганизация ивнешние факторы, которые должны быть в ней отражены.    Как видно из  схемы  на я2рис.1.12я0,  в современной организациидолжны разрабатыватьсяя_четыре группы взаимосвязанных планов:    1. Основные направлениядеятельности, главным содержанием ко-торых является стратегия на обозримоебудущее  -  10  -  15  лет, иногда и более.    2. Планы развития организации насрок от 1 года до 5  лет.  Спозиций  стратегического  планирования  важнейшим содержанием ихслужат перспективы совершенствования производства,  переход квы-пуску нового поколения продукции, повой технологии.    3. Тактические планы,  регламентирующие текущую деятельностьорганизации.    4. Программы ипланы — проекты,  которые носят целевой харак-тер:  разработка новой продукциии технологии, снижение затрат напроизводство,  экономия  энергоресурсов, проникновение  на новыерынки и др.    я3Планирование стратегиия0  -  я1вид управленческой  деятельности, я1требующий значительных усилий и затратвремени.я0  Главное же усло-вие  эффективного функционирования системыстратегического плани-рования — это постоянное внимание к нему со сторонывысших  руко-водителей, умение их доказать необходимость планирования привлечьквыработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников.  Этовниманиеособенно важно на первой стадии внедрения системы плани-рования ворганизации.     Приоритетным направлением   стратегии  организации являетсяразработка и выпуск новых видов продукции,  т.к.  оно  определяетвсеостальные направления ее развития. Главное внимание уделяетсявыработкестратегии инновации и мер,  направленных на ее реализа-цию.я1 Стратегическоеуправление является рамкой инновационного ме-я1неджмента.


Не сдавайте скачаную работу преподавателю!
Данный реферат Вы можете использовать для подготовки курсовых проектов.

Доработать Узнать цену написания по вашей теме
Поделись с друзьями, за репост + 100 мильонов к студенческой карме :

Пишем реферат самостоятельно:
! Как писать рефераты
Практические рекомендации по написанию студенческих рефератов.
! План реферата Краткий список разделов, отражающий структура и порядок работы над будующим рефератом.
! Введение реферата Вводная часть работы, в которой отражается цель и обозначается список задач.
! Заключение реферата В заключении подводятся итоги, описывается была ли достигнута поставленная цель, каковы результаты.
! Оформление рефератов Методические рекомендации по грамотному оформлению работы по ГОСТ.

Читайте также:
Виды рефератов Какими бывают рефераты по своему назначению и структуре.