Реферат по предмету "Технологии"

Узнать цену реферата по вашей теме


Пособие Л.А.Кузнецова Организационное проектирование

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ Учебное пособие ВВЕДЕНИЕ Выпускники факультета управления Челябинского государственного университета по специальности « Государственное и муниципальное управление» наряду с получением профессиональных знаний должны иметь практические навыки разработки, анализа и совершенствования систем управления, в том числе организационных структур управления. С этой целью учебным планом специальности предусматривается изучение дисциплины

«Организационное проектирование» как дисциплины специализации. Работа в сложных условиях нестабильности экономической ситуации предъявляет повышенные требования к квалификации управленцев, уровню их профессиональных знаний, обеспечивающих предприятию реальный переход к стратегическому управлению в постоянно меняющейся рыночной среде. Учебно-методический комплекс содержит программу дисциплины, текст лекций, список рекомендуемой основной

и дополнительной литературы, тесты для самоконтроля знаний, практикум для самостоятельного закрепления знаний, глоссарий, а также вопросы для подготовки к экзамену. Структура лекционного материала рассчитана на студентов, успешно освоивших такие дисциплины учебного плана, как «Теорию управления», «Теорию организаций», «Исследование политических и социально-экономических процессов». Дисциплина «Организационное проектирование является методической базой для выполнения организационно-

управленческого анализа в процессе курсового и дипломного проектирования. В процессе освоения данной дисциплины студенты знакомятся с вопросами организационного проектирования в новых условиях хозяйствования, особенностями функционирования современной организации, основными моделями организационных структур, коммуникационными каналами и технологией организационного проектирования, с новейшими формами организационных структур. Структура пособия позволяет студентам самостоятельно овладеть

материалом по организационному проектированию, закрепить и проверить полученные знания. Для этого в пособии предусмотрены тесты и практикум, требующий подтверждения предложенного суждения по данной дисциплине. Предлагаемый учебно – методический комплекс предназначен для студентов заочной дистанционной формы обучения, но может быть использован студентами и других форм обучения. СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ»

Тема 1. Организационные структуры управления и организационное проектирование в новых условиях хозяйствования. Общее понятие организационных структур управления. Три признака эффективности организационных структур. Четыре основных типа структур управления. Значение и задачи организационного проектирования. Организационная структура как главный инструмент управления организацией.

Пять основных правил формирования организационной структуры, признаки эффективной системы оргпроектирования. Дисциплины внешней среды организаций и проблемы разработки адекватных систем управления. Система целей компании и стратегические предпочтения. Виды изменений внешней среды и управленческие реакции. Параметры системы управления, горизонт планирования.

Основные правила формирования организационных структур управления. Проблемы проектирования систем и структур управления в условиях новой экономики. Цели и задачи дисциплины «Организационное проектирование». Тема 2. Особенности функционирования современной организации. Модель жизненного цикла организации и ее основные элементы.

Управление на разных стадиях жизненного цикла. Характеристика теории фазовых трансформаций бизнеса. Конкуренция как характеристика рыночной экономики и формирования новых принципов управления. Функциональное и процессное управление. Критерии эффективности типов управления. Эволюция представлений об организации. Свойство самоорганизации сложных систем. Теория эволюции организационных систем. Тема 3. Основные модели организационных структур.

Иерархический тип структур управления. Принципы управления М.Вебера, положенных в основу построения структур управления. Функциональная структура, ее достоинства и недостатки. Линейно-штабная система и ее характеристика. Формальные и неформальные структуры. Характеристика основных требований к организационной структуре.

Механистический и органический подходы. Горизонтальные, вертикальные и диагональные связи между элементами оргструктуры. Характеристика дивизиональной структуры управления: история возникновения, принципы построения, виды дивизионов. Достоинство и недостатки дивизиональных структур управления. Сущность продуктовой, региональной и глобально-ориентированной структуры и условия их эффективного применения. Проектная структура управления и порядок ее формирования.

Преимущества и недостатки данной структуры. Проект, как инструмент управления. Роль руководителя проекта, высшего руководства и руководителей функциональных подразделений. Планирование проекта и переход к его управлению. Матричная структура управления – сущность, принципы построения, достоинства и негативные стороны. Условия применения основных структур управления в современных условиях. Тема 4. Организационно-управленческий анализ предприятия.

Понятия и общая схема организационно-управленческого анализа. Этапы проведения анализа и основные способы сбора информации. Выявление и анализ системы целей организации. Общее определение миссии, её управленческая ценность. Основные недостатки, встречающиеся при формировании миссии. Схема взаимосвязи различных элементов организационно-управленческой подсистемы управления.

Декомпозиция миссии на составляющие её цели. Правила построения «дерева целей». Правила для проверки полноты и внутренней непротиворечивости «дерева целей». Анализ системы целей. Анализ организационной структуры – понятие и последовательность. Характеристика основных методов анализа организационных структур. Графическое моделирование организационных структур – выявление первичных статистических характеристик

оргструктур. Определение качественных характеристик, экономичности управления. Оценка соответствия оргструктуры состоянию внешней среды, технологии и размерам предприятия. Закономерности функционирования различных организационных структур управления, учитываемые при анализе. Тема 5. Коммуникационные каналы в организационном проектировании. Понятие коммуникаций, диаграмма Шеннона и Уивера.

Коммуникативная сеть и порядок ее построения. Технологии проверки сети на адекватность, перегруженность и экономичность. Плоские и высокие структуры. Рекомендации системного и классического подходов в области нагрузки, делегирования полномочий, централизации. Тема 6. Технология организационного проектирования. Стадии организационного проектирования и их характеристика.

Этапы создания рабочего проекта. Схема работы по созданию организационного проекта развития организации. Методы организационного проектирования. Основные этапы формирования новой организационной структуры. Зарубежный и отечественный опыт организационного проектирования. Тема 7. Новейшие формы организационных структур. Современные тенденции развития организаций – отечественный и зарубежный опыт. Основные характерные черты компаний будущего: горизонтальных корпораций и сетевых

организаций. Вертикальная организация и электронная экономика. Интернет как новая форма бизнеса. Уровни виртуальных организаций и их характеристика. Гибкие производственные системы. Новые методы менеджмента. Корпоративные стратегические альянсы. ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН ПРЕПОДАВАНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ»

Тема 1. Организационное проектирование в новых условиях хозяйственной деятельности План: 1.1 Значение и задачи организационного проектирования 1.2 Структура и формы организаций 1.3 Особенности организационного проектирования в новой экономике 1.1 Значение и задачи организационного проектирования В условиях быстрого движения России к формированию открытой рыночной экономики вопрос об эффективности функционирования организаций

по отношению к лидерам мировой экономики является актуальными и практически важным. Решающее значение имеет преодоление отставания по ключевой компоненте – методам организации и управления. В настоящее время в управленческой практике можно выделить следующие технологии: 1. продуктовая, направленная на процессы конструирования и получения новых продуктов; 2. производственная, ориентированная на совершенствование производства и обеспечение требуемых свойств

продуктов; 3. организационная, нацеленная на организацию управления производством, результат которой - повышение производительности и качества изделий; 4. инновационная, направленная на разработку и выведение на рынок новых продуктов, а также создание новых свойств и снижение трудоемкости производства; 5. организационно-управленческая, ориентированная на менеджмент, на управление и развитие бизнеса; 6. организационно-управленческие технологии – совокупность методов и приемов, используемых для реализации

определенных базовых видов деятельности. В ходе борьбы с японскими производителями экономисты стран Запада поняли ключевое влияние различий в организационно- управленческих технологиях на эффективность. По мнению японских исследователей, американские и японские корпорации на 95% делают одни и те же вещи, но радикальные отличия в уровне их эффективности связаны именно с разным подходом к оставшимся 5%. И это, прежде всего, относится к технологиям пятого уровня, организационно-управленческим.

В российской практике в настоящее время наиболее распространенной является организационная форма, которую авторитетный исследователь менеджмента Г.Минцберг называет « механистической бюрократией». Она обеспечивает эффективность за счет глубокой специализации, стандартизации и унификации всех процессов в производстве и управлении. В России эта форма возникла в начале ХХ в. и определенное время давала положительные результаты, так как эффективно функционировали огромные

вертикально интегрированные системы массового производства. Базовым в моделировании организационной деятельности в настоящее время является процессный подход. Процессное видение организации способствует пониманию важности взаимодействия тех, кто участвует в реализации процессов. Качество в этом случае понимается как степень гармонизации производственных и организационных процессов, соответствия их выходов требованиям «внутренних» и «внешних» потребителей,

общественным целям. С позиции управления переход к процессному подходу означает резкое повышение степени сложности модели, используемой в управлении. Однако применение процессных моделей позволяет обеспечивать глубину модельного описания, сохраняя при этом обобщенное видение системы в целом. Следует отметить, что в отличие от механистической бюрократии в данных системах стандарты не спускаются сверху, а разрабатываются теми, кто их будет использовать.

Указанная система в Японии называется «Управление качеством в масштабах фирмы», в западной практике – система управления на основе качества или система всеобщего управления качеством. Без развития методов организационного проектирования затрудняется совершенствование управления в силу следующих причин: - в новых условиях хозяйствования нельзя оперировать старыми организационными формами как не удовлетворяющими требованиям рыночных отношений; - в сферу управления организациями нельзя переносить

закономерности управления техническими системами, АСУ должны создаваться без отрыва от совершенствования структур управления; - создание структур управления должно опираться не столько на опыт и интуицию, сколько на научные методы организационного проектирования и выполняться оно должно специалистами, владеющими методологией формирования организационных систем. Организационная структура управления - это элементы, из которых состоит организация, и способы взаимодействия между ними.

При формировании структуры ставится цель – создать систему, совокупность устойчивых связей, обеспечивающих достижение целей организации и ее внутреннюю стабильность. Элементами организационной структуры являются должностные позиции, а взаимодействие между ними определяется принятыми в организации способами разделения труда и кооперации работ. Для каждой организации на каждой стадии ее развития существует эффективная структура, при которой цели

функционирования достигаются оптимальным способом. Существует три признака эффективной организационной структуры: 1. Структура соответствует стратегии организации. 2. Структура соответствует среде функционирования организации. 3. Отсутствие противоречий между элементами организационной структуры.

В данном курсе учитывается то положение, что в основу проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала формулируются цели, затем - механизм их достижения. Любая жизнеспособная организационная форма представляет собой систему, в которой организационные решения, методы и стиль управления, политики и стратегии взаимно обусловлены. Важность системного подхода к формированию организационной структуры управления проявляется в необходимости:

- не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; - выявлять и взаимосвязывать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали; - организационно оформлять все связи по горизонтали управления, т.е. координацию деятельности разных звеньев и органов управления; - обеспечивать органическое сочетание вертикали и горизонтали управления для соблюдения условий соотношение централизации и децентрализации в управлении.

Это означает, что ни одна из составляющих этой системы не может быть изменена без того, чтобы не возникла необходимость в адекватных изменениях в других ее компонентах. Невозможно навязать конкретному руководителю, управленческой команде ту или иную модель менеджмента или организационную структуру управления – они ее должны сформировать. Формирование организационных структур управления - актуальная задача для адаптации хозяйствующих субъектов

к изменениям внешней среды. В широком понимании задача менеджмента состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, воздействующим на нее внешним и внутренним факторам. Целью данного курса является рассмотрение различных подходов к проектированию систем управления организацией в реальных условиях российской экономики 1.2 Структура и формы организаций Организационная структура, как мы уже определили, является главным инструментом

управления организацией, это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Организационная структура управления – это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистемами. Организационная структура управления регламентирует состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность. Это внутреннее устройство системы управления, которое описывается совокупностью организационных

единиц ( структурных подразделений и должностных лиц), взаимоотношениями между собой этих организационных единиц и с объектом управления. Основными элементами организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. В структуре управления организацией различают звенья (отделы), уровни (ступени) управления, горизонтальные и вертикальные связи. Звенья (отделы) управления – это структурные подразделения, отдельные специалисты,

выполняющие соответствующие функции. К звеньям управления относятся и менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Связи между отделами носят горизонтальный характер. Уровни (ступени) управления - это совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень

в системе управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии. Характерным для организационных структур управления является большое разнообразие форм, в основе которых лежат такие отличительные признаки, как размеры производственно-коммерческой деятельности организаций, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация управления. В состав организации может входить одна фирма или несколько компаний, объединенных

системой участия. В связи с этим в настоящее время появились различные формы организаций: - общества с ограниченной ответственностью, которые создаются юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления определенной хозяйственной деятельности, - совместные предприятия, которые создаются на основе вложения капитала отечественных и зарубежных партнеров, совместно осуществляющих хозяйственную деятельность, - акционерные общества как организационная форма объединения средств организаций

и граждан в целях осуществления хозяйственной деятельности, - холдинговые компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами акций. В современной теории управления выделяется два типа управления организациями – бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты. Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению к построению организационных структур разработал в начале

ХХ столетия Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, ключевые концептуальные положения данной модели следующие: - четкое разделение труда, - иерархичность управления, подчинение нижестоящего уровня вышестоящему, - наличие заформализованных норм и правил, обеспечивающих однородность выполнения специалистами своих функций, - осуществление найма на работу только в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Главные понятия бюрократического типа структуры управления – рациональность,

ответственность, иерархичность. М.Вебер считал, что состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей, в ней работающих. Четко сформулированное предписание по каждой работе не должно оставлять места для индивидуального подхода. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных организациях. Однако данный тип управления в современных условиях имеет определенные ограничения: - бюрократический

тип структуры управления не способствует росту потенциала персонала, - вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, - становится невозможно управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Другой тип структур управления – органический; он имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократическому типу управления, модель которого перестала удовлетворять многие предприятия. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной»

и работающей как часовой механизм. Считается, что эта модель обеспечивает приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Постепенно формируется новый тип организации, в котором импровизации ценятся выше, чем планирование; предпочитается нахождение новых действий, а не цепляние за старые; ценятся больше дискуссии, чем успокоенность; поощряются поиски, сомнения и т.д. Принципиальные отличия данного типа управления от бюрократического

– более высокая гибкость, меньшая связанность нормами и правилами. Теоретические обобщения последних лет позволили сформулировать перечень свойств или черт, характеризующих органический тип структуры управления: - решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитетах и правилах, - преобладает доверие, а не власть; убеждение, а не команда; работа на единую цель, - главные интегрирующие факторы – это миссия и стратегия развития организации, - правила работы

формируются в виде принципов, а не в виде регламентов, - имеется готовность к проведению в организации прогрессивных изменений. Данный тип структур управления находится лишь в начальной фазе своего развития, широкое распространение получили лишь отдельные элементы этого подхода. Это говорит о необходимости рассмотрения особенностей организационного проектирования в новых условиях хозяйствования. 1.3 Организованное проектирование в современной экономике

В конце ХХ в. главной проблемой менеджмента стал принципиально новый, систематический характер изменений условий хозяйственной деятельности, которые тесно взаимосвязаны и каждое из которых по цепной реакции влечет серию новых. Динамичная внешняя среда организаций, функционирующих в современной экономике, требует разработки адекватных систем управления. При проектировании систем управления с учетом изменяющихся условий хозяйственной деятельности принято использовать методы, основанные на двух теориях: ситуационной

или эволюционной. Однако в современной экономике указанные методы проектирования все чаще оказываются неэффективными. Ситуационная концепция предполагает разработку организационного проекта для дискретной, случайно сложившейся ситуации, которая будет сохраняться неопределенное время. Организационные модели эволюционной теории опираются на типизацию эффективных практических организационных решений, которые нивелируют индивидуальные особенности менеджмента.

Следует отметить, что именно на этих особенностях и возникают конкретные преимущества, определяющие направления дальнейшего развития систем управления. Непрерывность адаптации проектируемых систем управления нарушается, что противоречит логике изменений внешней среды. Поиски новой, более эффективной парадигмы управления привели к идее использования при организационном проектировании универсальных принципов эволюции естественных сложных систем, описываемых

теорией хаоса и синергетикой. В соответствии этой парадигмой поиск эффективного управления на каждом этапе развития предприятия осуществляется посредством сочетания процессов самоорганизации и роста внутренней энтропии. Процесс самоорганизации подразумевает приведение в соответствии многообразия управленческих реакций предприятия с многообразием воздействий возмущений внешней среды рынка. В этом случае предприятие сможет сознательно проводить стратегию достижения целей и поддерживать внешнюю

эффективность. Рост внутренней энтропии означает такое соединение ресурсов и масштабов, при котором затраты на достижение целевого эффекта будут минимальными. Такую экономичность принято называть эффективностью. Рассмотрим процедуру стратегического выбора, понимая под стратегией совокупность взаимосвязанных решений, определяющих линию поведения организации по достижению целей деятельности.

Исходя из определения, можно сказать, что понятия целей и стратегии взаимосвязаны: стратегия достижения целей одного уровня является для нижестоящего уровня набором целей. На уровне отдельной компании система целей предстает в виде интересов контактных групп, которые способны оказывать влияние на принятие управленческих решений и изменять условия хозяйственной деятельности. К числу контактных групп принято относить акционеров, управляющих, наемных работников, государство,

общественные организации, общественность, местные органы власти. От способности удовлетворять их интересы зависит эффективность компании. В том случае, если предприятие в результате своей деятельности не может соблюсти интересы какой-либо из таких групп, то ее представители либо создают невозможные условия для дальнейшего существования организации, либо изымают свой капитал. В свою очередь, интересы контактных групп зависят от уровня развития макроэкономики

и всей общественно-политической системы. Как известно, стратегия достижения цели может быть выражена в виде ясно сформулированной цели деятельности, иметь конкретные критерии, проце¬дуры, правила принятия управленческих решений. Глубоко проработанная стратегия превращается в план деятельности с указанием сроков и распределе¬нием ресурсов. Именно базовые стратегические установки позволяют менеджерам в ситуации неопределенности будущих состояний разделять воз¬можные решения на правильные и неправильные.

Посредством стратегических предпочтений компании выбирают те области хозяйственной деятельности, которые позволяют им максимизировать свою систему целей. Ориентиром для компании служат ее корневые компетенции, т.е. то, что она может делать лучше других. Поддержание эффективной страте¬гии и сохранение конкурентоспособности в каждой из областей деятельности требуют от компании финансирования текущих затрат и капиталовложений в новые разработки, привлечения различных ресурсов.

Поэтому каждый набор областей деятельности для каждой компании помимо целевых экономических параметров характеризуется индивидуальным объемом финансовых затрат, требующихся для их достижения. Для самой компании стратегия- это набор целей подразделений. Рацио¬нальное распределение задач между подразделениями обеспечивается структурой управления, а количественные и временные характеристики целей, программ мероприятий и распределение ресурсов задаются системой управления.

Поэтому главным ограничением при выборе альтернативных ва¬риантов стратегии и областей хозяйственной деятельности компании является потенциал управления, в качестве элементов которого выступают система управления, структура управления, организационная культура. Кроме того, ог¬раничениями могут выступать технические навыки и компетенции, ограниче¬ния по привлечению материальных, кадровых и финансовых ресурсов. Единицей анализа внешней среды компании при формировании

стратегии являются наборы областей хозяйственной деятельности, для чего осуществля¬ется стратегическая сегментация. Наиболее часто в теории организаций стра¬тегическую сегментацию предлагается осуществлять на основе следующих критериев: удовлетворяемая потребность, базовая технология, географический регион, тип клиента и жизненный цикл продукта. Указанные критерии могут быть разделены на две группы. Дифференцирование внешнего рынка по кри¬териям потребности, географического региона и типа клиента

связано с уров¬нем развития рынка и социальными ограничениями на деятельность компании. Сегменты, полученные по этим критериям, называют областями спроса. Из¬менчивость технологии и продукции непосредственно связана с инновацион¬ной деятельностью компаний- конкурентов. Области деятельности по этим критериям называют инновационными областями. Взаимное пересечение об¬ластей спроса и инновационных областей образует полный перечень областей хозяйственной

деятельности. После завершения стратегической сегментации необходимо определить ха¬рактер изменений, которые будут происходить во внешней среде компании. На 1 этапе решения этой задачи необходимо построить прогнозный сценарий эво¬люции макроэкономической системы, ожидаемые сроки и вероятность появления событий. Методология построения таких сценариев описана в спе¬циальной литературе.

На 2 этапе на основе сценария глобальных изменений макросистемы для выбранных областей деятельности составляются индиви¬дуальные сценарии. На 3 этапе необходимо экспертным путем определить значимость того или иного выбранного набора областей деятельности. И, на¬конец, необходимо провести определение временных результатов, горизонтов. Приведенная методология использует хорошо известные модели, однако ее реализация требует больших затрат

квалифицированного труда, времени и ре¬сурсов. Поэтому организационное проектирование выполняется в несколько этапов, приближаясь к цели последовательно. Количество областей хозяйственной деятельности, включенный в выбранный набор, и характеристики изменений в каждой из них определяют требуемый уровень многообразия стратегий компаний. Важнейшими параметрами внешних изменений являются глубина, период развития систематичность и связь

с прошлым. Глубина внешних изменений влияет на состав видов управленческой реак¬ции в стратегии предприятия, при этом рыночные изменения могут быть мар¬кетинговыми и стратегическими После определения необходимых видов стратегической реакции и соответствующих ей уровней системы управления для каждого из них задаются оптимальные параметры горизонта и периодичности планирования. Для предпринимательского и инновационного управления эти параметры за¬даются характеристиками внешних

изменений. Максимальная величина горизонта планирования ограничена периодом развития внешних изменений. Это промежуток времени между поступлением первых сигналов о грядущих событиях и моментов времени, когда изменения начинают сказываться на результатах деятельности организации. Более дол¬госрочное планирование не имеет смысла, так как предприятие не может вы¬рабатывать управленческую реакцию на события, о возможности которых они даже не подразумеваю.

Минимальная допустимая величина горизонта планирования должна соот¬ветствовать периоду разработки и внедрения нововведений. В идеале организация должна выработать управленческую реакцию на внешние события до того, как их воздействие начнет влиять на результаты хозяйствен¬ной деятельности. Периодичность составления планов не должна превышать периодичность возникновения внешних изменений. И если планы будут со¬ставляться реже, чем будут происходить внешние события, то предприятие рискует

упустить какое-либо из важных внешних изменений. Количественные оценки названных характеристик внешней среды достаточно условны, так как периодичность и сроки развития внешних изме¬нений могут быть значительными. При проектировании систем управления для снятия указанной неопреде¬ленности необходимо использовать периодичность планирования, соответст¬вующую минимальному периоду времени между двумя ожидаемыми изменениями, и максимально допустимый горизонт планирования. Параметры системы оперативного управления задаются

в первую очередь системой инновационного планирования. Минимальное значение для горизонта оперативного планирования ограничивается продолжительностью операционного цикла, начиная с момента заказа материальных ресурсов и за¬канчивая операциями по продаже готовой продукции, На практике минималь¬ная периодичность планирования выбирается в соответствии с установлен¬ными государством сроками предоставления финансовой отчетности. После определения параметров системы управления необходимо

выбрать методы прогнозирования внешних изменений и постановки, целей на каждом уровне системы управления. Для каждого нижестоящего уровня цели деятельности определяются, прежде всего, задачами, сформированными на вышестоящих уровнях. После определения правил поведения организации требуется в рамках структуры осуществить оптимальное распределение полномочий и ответственности. Структура организации – это конфигурация системы управления: совокупность организационных подразделений

и их взаимосвязей. В рамках структуры ответственность за все элементы стратегии должна быть распределена между разными подразделениями. В то же время наиболее экономичное распределение ресурсов достигается, как известно, при объединении однородных работ по достижению целей. Интеграция структуры управления компании осуществляется по двум направлениям. Во-первых, между различными областями деятельности на всех уровнях управления, во-вторых, между различными

уровнями управления (рис.1.1). При минимальной взаимосвязи областей хозяйственной деятельности горизонтальная интеграция затрагивает только высшее руководство предприятия, такая стратегий реализуется через дивизиональные структуры управления. При максимальной взаимосвязи централизованными оказываются все подразделения всех уровней, кроме отделений маркетинга. Такие структуры управления максимально приближаются к функциональным, при этом широкое распространение находят линейно-функциональные и линейно- штабные организационные

структуры управления. Вертикальная интеграция обеспечивает экономию за счет функциональной взаимосвязи уровней управления. При минимальной взаимосвязи уровней вертикальная интеграция сводится к распределению между ними только финансовых ресурсов Вид организационных подразделений, создаваемых для решения указанных задач, зависит от систематичности внешних изменений и управленческой реакции на каждом уровне управления. Внешние изменения различаются по этому параметру как разовые, дискретные и систематические.

Под разовыми понимаются такие изменения, промежуток времени между которыми превосходит доступный для предприятия горизонт планирования . Такие изменения требуют от предприятия однократной реакции, которая вполне может быть выработана и реализована посредством временного организационного подразделения –проекта. Дискретность предполагает наличие некоторого промежутка времени между невзаимосвязанными внешними изменениями. В этом случае для управления целесообразно иметь рабочую группу, или проект, участники которых, решив

одну задачу, переключались бы на решение следующей. Рис 1.1 Схема проектирования структуры управления Систематические изменения, возникающие без временных промежутков и даже накладывающиеся друг на друга, чаще всего бывают связаны между собой. Появление одного из них по принципу домино влечет за собой новые и новые. В такой обстановке на предприятии для выработки единой согласованной стратегии реагирования

создаются на соответствующем уровне постоянно действующие функциональные подразделения. Проекты по изменению административного персонала принято называть административными. В случае, если работа по проекту имеет большую степень новизны, он становиться автономным; создаётся под проект рабочая группа, что позволяет сократить сроки нововведений и улучшить гибкость реакции компании. Для компаний с высокой взаимосвязью формируются матричные структуры управления.

Их главная особенность – подчинение сотрудников подразделений одновременно нескольким руководителям. Это создает путаницу во взаимоотношениях, если при проектировании структуры не ввести четкое разделение полномочий разных руководителей. Комбинации принципов многообразия и масштабов в стратегиях и структурах компаний могут приводить к самым различным и причудливым организационным хитросплетениям. Вопросы для самостоятельной работы студентов 1. Перечислите основные задачи организационного проектирования,

выделите главную из них 2. Объясните в чем суть трех признаков эффективной организационной структуры управления 3. Кому принадлежит знаменитый тезис «Структура следует за стратегией»; объясните, что он означает 4. Перечислите основные виды организационно управленческих технологий и подумайте, какая из них нацелена на менеджмент 5. Объясните, почему организационная структура является главным инструментом управления организацией и что она регламентирует 6.

Раскройте содержание следующих понятий «Стратегические предпочтения компании», «Управленческая предпринимательская реакция», «Горизонт планирования» 7. Объясните, в чем разница двух типов управления организациями – бюрократического и органического 8. Дайте ответ на вопрос – в чем главная проблема менеджмента начала XXI века 9. Начертите обобщенную схему проектирования структуры управления в современных условиях Тема 2. Функционирование современной организации План:

2.1 Стадии жизненного цикла организации 2.2 Формирование новых принципов управления 2.3 Эволюция представлений об организации 2.1 Стадии жизненного цикла организации Формирование жизнеспособной организации во многом определяется теми подходами, которые закладываются в базу будущего предприятия. Все имеет начало, и все имеет конец. Определение стадии развития, на которой находится предприятие - основа выбора методов его формирования.

В работах американского исследователя Адиезиса представлена оригинальная модель жизненного цикла организации, стадии которого названы в соответствии с растущим человеком. Цикл разделен на 2 части – рост и старение, т.е. любая организация, предприятие, родившись, обречены на старение и умирание (рис 2.1) В тоже время история знает много примеров, когда «обреченные на смерть» компании умудряются существовать столетиями, находя все новые возможности для приобретения молодости

и новых сил. Ряд ученых пытается сформулировать эволюционную теорию, позволяющую оправдать столетия жизни (например, существование швейцарских часовых предприятий). Наиболее удачной работой в этом направлении является исследование американского ученого Л. Грейнера под названием «Теория трансформаций систем управления». В его работе определена база для изменений системы управления: с ростом организации требования к системе

управления меняются, следовательно, и сами системы должны претерпевать изменения. Если же системы управления не изменяются вслед за изменением внешней среды, организацию ждут кризисы. Автор установил, что структура управления определяется не только временем существования организации, но и ее размерами, возрастом и темпами роста отрасли, в которой она функционирует. На каждой стадии ее роста эволюционная и революционная ее составляющие имеют свои особенности.

Так, на первой стадии жизненного цикла организации система управления характеризуется как творческая, предпринимательская, а переход к новой структуре, где усиливается директивный стиль управления, осуществляется путем завоевания позиций лидера одним из учредителей молодой организации. Дальнейшая смена структуры управления, приводящая к делегированию ряда функций, требует сначала укрепления автономного стиля управления, а потом усиления контроля.

На последней, пятой стадии автор определил главную черту структуры управления как сотрудничество. Рост Старение Рис.2.1 Стадии жизненного цикла организации Знание подобных закономерностей позволяет предвидеть кризисы, следовательно, создавать условия для их предотвращения, добиваться устойчивого развития предприятия. В–третьих, модель является эволюционной по характеру, она опирается на управление знаниями персонала.

Недостаток данной модели – ее теоретический характер, т.к. не предложен способ количественно определять границы стадий развития предприятия. Данное исследование выполнено в 1972 году. Современные представления позволяют дополнить сложившуюся картину эволюции организации: возникло глобальное информационное пространство, происходит глобализация экономики. Структуры управления на разных стадиях роста организации изучаются и российскими учеными.

Например, данный вопрос рассмотрен З.П.Румянцевой, в литературе он изложен в ее монографиях. Автор определяет проблему следующим образом. На стадии становления. Если организация небольшая и производит какой-то один вид продукции, на начальном этапе жизни она чаще всего формирует централизованную функциональную структуру: высший уровень руководства в ней представлен, как правило, учредителем. На стадии роста. По мере роста организации в ней устанавливаются процессы

разделения труда, что приводит к образованию новых подразделений, а значит и к более сложной структуре управления. Подразделениям делегируются некоторые полномочия по принятию оперативных решений, и одновременно усиливается контроль над их деятельностью путем установления правил, процедур, инструкций, нормативов. На стадии зрелости. По мере увеличения объемов и разнообразия выпускаемой продукции средние и крупные организации начинают активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные подразделения,

специализирующиеся на определенных видах продукции, рынках или регионах. При этом на начальном этапе реструктуризации чаще всего сохраняется централизованное управление и все вновь организованные подразделения подчиняются высшему руководству. В тоже время высший руководитель снимает с себя ответственность за оперативный контроль деятельности подразделений и за счет этого больше занимается вопросами стратегии развития организации.

По мере дальнейшего развития организация сокращает уровень централизации и переходит на децентрализованную дивизиональную структуру, в которой решения по ряду вопросов делегируются на уровень подразделений. Высший уровень руководства сосредотачивает усилия на административном и финансовом контроле. Авторы этой теории считают, что переход от одного вида структуры у другому происходит в разных организациях неодинаков. Его скорость во многом определяется темпами развития отрасли, к которой относится.

Радикальная перестройка структур управления обычно связана с серьезными изменениями в системе управления в целом. Это обычно требует значительного времени и преодоления сопротивления персонала, привыкшего к действующей структуре. Поэтому на стадии роста и выделяют периоды эволюционного и революционного развития. Рассматривая стадии жизненного цикла организации, необходимо обратить внимание на модель, разработанную одной из консалтинговых фирм и названную авторами « теорией фазовых трансформаций бизнеса» -

ТФТБ. Суть данной теории сводится к признанию существования пяти качественно отличных основных фаз развития систем управления: 1. Фаза управления бизнес - идеей, то есть стадия создания бизнеса; основатели его, найдя (придумав, украв, познакомившись с патентами и др.) некую идею, которая им представляется коммерчески перспективной, начинают ее реализовать. Все делают все, нет разделения труда, нет начальников и подчиненных, все вопросы решаются только коллегиально.

Получается идеальный вариант анархии, но дело движется вперед. 2. Фаза управления функциями, то есть фаза построения структур. Собственных знаний у предпринимателей не хватает, происходят консультации на стороне и приглашается со стороны специалист. На этой фазе создается линейно-функциональный тип организационной структуры управления, эффективность которого (так как каждый пока сам за себя) в рыночных условиях незначительна.

3. Фаза управления процессами, то есть суть систем управления на этой стадии – объединение персонала по признаку результата деятельности. Такое управление описано П.Друкером и названо « управлением по целям» 4. Фаза управления сетями как развитие предыдущей фазы. Появляется функция координации и часть функций все интенсивнее делегируется на более низкий уровень. 5. Фаза управления нематериальными активами как стадия синергии, куда входит управление, как нематериальными

активами, так и создание бренда. Если система продолжает успешно существовать и эволюционно дошла до такой стадии, то это значит, что бизнес-идея, имидж, бренд и наработанные ноу-хау исключительно эффективны. Организационная структура управления в этом случае носит специфический характер, и это чаще всего сетевые или виртуальные системы управления. В основе данной теории лежит постулат перехода накопленного потенциала бизнес-системы в новое качество системы управления.

Точки перехода указывают на возможное возникновение кризиса. С точки зрения данной теории эти кризисы могут быть определены как кризисы компетенций, координации, контроля, бюрократии и бизнес-идей. Рассмотрим содержание возможных кризисов более подробно. Кризис компетенций. Развитие бизнес-идеи по мере роста системы требует привлечения специальных, знаний, умений, т.е определенных компетенций. Суть кризиса состоит в нехватке знаний у организаторов бизнеса,

при этом важно психологическое неприятие ими необходимости разделения ветвей власти. Выход из кризиса – осознанное построение новых ветвей власти и передача части работ специалистам , не являющимся основателями компании. Кризис координации. Развитие бизнеса требует привлечения новых компетенций, что приводит к количественному росту функциональных структур при сохранении старых, первичных. Горизонтальные связи рушатся, поток информации к руководителю

нарастает лавинообразно и наступает «паралич власти». Эффективность компаний начинает быстро падать. Выход из кризиса - осознанное формирование процессного управления. Кризис контроля. Дальнейшее развитие бизнес-системы приводит к усложнению информационных потоков. Выход – переход на сетевое управление, предусматривающее передачу подавляющего числа управленческих полномочий на места, сохранив контроль над денежными потоками.

Кризис бюрократии. Дальнейшее развитие бизнес-системы вызывает рост бюрократии, она начинает существовать ради собственных целей, отличных от бизнес-системы. Бюрократия оправдывает свои действия интересами предприятия, но понимает их в соответствии со своим образованием и опытом. Кризис бизнес-идей. Это кризис инновации, поэтому необходимо привлечение новых технологий и компетенций. Таким образом, каждая фаза развития бизнеса по данной теории имеет свои индивидуальные

особенности, положительные и отрицательные стороны. Развитие организации в рамках любой стадии приводит к характерным кризисам, по достижении которых система управления должна перейти в новое качество. 2.2 Формирование новых принципов управления В период 1922-1992 года при обосновании создания новых предприятий и организаций приоритет отдавался, с одной стороны, интересам обороны, с другой- крупными масштабами производства.

Создавались в России территориально-производственные комплексы, ориентированные на постоянные производственные связи и небольшой ассортимент продукции. Разрыв хозяйственных связей в результате приватизации создал для предприятий и организаций большие проблемы, и появилась необходимость в новых бизнес-идеях. Это потребовало гибкости функций управления. Управление по функциям казалось при этом единственно возможным. Однако в связи с появлением конкуренции появилась необходимость ограничиваться определенным сектором

рынка, а это требует изменения всех функций управления. Функциональная система, при которой работникам практически безразлично, что производить и кому продавать, не может быстро переориентироваться на рынок. Проблема здесь не в квалификации специалистов, а в системе управления, и особенно в элементе организационной структуры – координации. Выход из кризиса включает три варианта: - принять решение о движении вперед и перейти к новой системе

управления, лишенной негативных характеристик функциональной системы, - остаться в данной ситуации, что равносильно риску потери бизнеса, - сократить функциональные подразделения и объемы работ. Как мы уже определяли, современный менеджмент указывает на наличие двух принципов управления – функциональный и процессный, все остальные- примеры их практической реализации. Упрощенная схема функционального управления показана на рис.2.2

Суть функционального управления – контроль исполнения сотрудниками своих функций. Для повышения эффективности необходима высокая квалификация руководителя и низкая норма управляемости. Необходимо отметить, что любые внешние изменения приводят к корректировке всей технологии работ, что неизбежно влечет за собой реорганизацию системы управления. Управление и контроль Рис. 2.2 Функциональное управление

Альтернативой функциональному управлению выступает управление по процессам, выполняемое на основе теории управления по целям П. Друкера. В России оно получило определенное внедрение. В научно-исследовательских организациях и до сих пор неоднозначно воспринимается российскими менеджерами. Суть его – контроль не технологий, а результатов работ (рис.2.3). Процессное управление отличается от функционального тем, что выделяется понятие « бизнес-процесс» как

последовательность действий, нацеленная на достижение конечного, измеримого и конкретного результата. Затем выделяются элементы бизнес-процесса, каждый из которых имеет свои входы и выходы. Руководитель контролирует их на границах подпроцессов, не контролируя технологию. Исполнитель сам вправе выбирать технологии, необходимые для достижения результата, поэтому к его квалификации предъявляются повышенные требования. При таком управлении руководитель не является функциональным управленцем,

а является менеджером, заинтересованным в достижении конечного результата. Главный критерий эффективности процессного управления – достижение запланированных целей группой, отделом, предприятием. Норма управляемости при этом может значительно подниматься. Процессное управление сегодня является предпочтительным, так как приводит к сокращению этажей власти, численности персонала. Сложность заключается в умении формировать относительно самостоятельные участки

работы и назначать владельцев таких подпроцессов, в необходимости изменения менталитета руководителя. Для того чтобы рассматривать методологию проектирования организационных систем управления, необходимо знать эволюцию представлений об организации. Управление и контроль Рис. 2.3 Управление по процессам (целям) 2.3 Эволюция представлений об организации На протяжении ХХ в. менеджмент выступал в роли фактора, организующего его экономическую деятельность.

По мере накопления знаний формировались принципы управления. В 70-е годы начали реализовываться такие подходы к управлению, как системный и ситуационный. Но в конце столетия положение вещей стало быстро меняться, и накопленные десятилетиями теории становились все менее полезными. Начавшийся новый этап экономического развития получил название «индустриальной эпохи», удачно названной П. Друкером «эпохой без закономерностей».

В ситуации, когда прежние закономерности перестали действовать, использование традиционных принципов менеджмента не гарантирует достижение желаемых результатов. В обществе возникла устойчивая потребность в создании новой парадигмы управления. Поиск ее заставил специалистов-теоретиков выйти за узкоспециализированные рамки и существующие проблемы начали рассматриваться с высоты более общих теоретических концепций.

Одно из распространенных направлений поиска состоит в попытке использования в исследованиях систем управления общих принципов эволюции сложных систем, а конкретнее речь идет о логике эволюции естественных систем различной природы. О необходимости формирования подобной теории, описывающей эволюцию сложных систем, примерно в одно и то же время пришли ученые в разных областях знания: в физике, химии, биологии, геологии, экономике. Как оказалось, в основе лежат одни и те же закономерности, и появившаяся наука

стала называться теорией хаоса или синергетикой. В результате исследований было сделано одно важное открытие, а именно свойство самоорганизации сложных систем. Оно означает в упрощенном виде самопроизвольное упорядочение внутренней структуры системы. Для объяснения этого явления использовали выведенную еще в 1945г. ученым Пригожиным И.И. теорему, согласно которой любая система всегда стремиться к стационарному состоянию,

соответствующему минимальному производству энтропии, компенсирующему воздействие внешней среды, производящей отрицательную энтропию. Понятие «энтропии» в настоящее время очень важно, его изучают еще в школьной физике, понимая под ним в упрошенном виде меру дезорганизации системы. Каждая система по принципу экономии внутренних ресурсов стремиться к равновесному состоянию с тем уровнем дезорганизации, который допускается внешними разрушающими воздействиями и которым система вынуждена

противостоять. Следовательно, чем сильнее внешние воздействия, тем теснее должны быть взаимосвязаны элементы системы и тем выше ее уровень самоорганизации. При достижении максимальной жесткости связей система приобретает свойства самоорганизованной критичности, известной по теории катастроф. В этом состоянии система максимально чувствительна ко всем внешним и внутренним воздействиям – флуктуациям. Даже незначительные на первый взгляд события могут вызвать в

такой системе цепную реакцию и привести к разрушению сформировавшуюся структуру, после чего начинается новый цикл самоорганизации. При этом надо учесть, что в обновленной структуре теряется информация о прошлом состоянии, что и делает процесс эволюционно необратимым. Механизм реакции системы на внешние и внутренние флуктуации может быть различен. В состоянии же, близком к равновесию, система возвращается в исходное положение

Но если дисперсия внешних и внутренних изменений превышает критический порог, система может перейти на новый уровень. Находясь на более высоком уровне, она может ограничить амплитуду колебаний на нижнем уровне. Таким образом, в структуре системы формируется новый, более высокий иерархический уровень, выполняющий управленческую функцию. Если внешние или внутренние флуктуации носят постоянный периодический характер, то уровень сохраняется надолго. Если же они были дискретными и случайными, то уровень, решив свою задачу,

может перестать существовать. Таким образом, система ограничивает активность своих излишне активных элементов, а макросистема ограничивает ее собственные флуктуации. Считается, что причиной появления элементарных флуктуаций, порождающих самоорганизацию, является пересечение двух хаосов: наложение на первичное хаотическое состояние материи другого хаоса, вызванного энергией вселенной. В истории науки были и раньше попытки объяснения эволюции и развития исследуемых объектов

через их системные свойства. В 1798 году было выпущено в свет издание Т.Мальтуса «Опыт о законе народонаселения». В данной работе в качестве основы развития рассматривается конкуренция рыночной экономики. В 1859 году Ч.Дарвин опубликовал работу «Происхождение видов путем естественного отбора» и показал, как индивидуальная изменчивость влияет на характеристики вида. В 1872 году Л.Больцман дал статистическое обоснование второго закона термодинамики, на основе которого

пытался доказать, что возрастание энтропии происходит из-за бесчисленного столкновения частиц. В 1935 году Б.Рассел отмечал, что теория Дарвина – это перенесение на животный и растительный мир экономики свободного предпринимательства. Авторы приходили к выводам независимо друг от друга и не претендовали на открытие закономерностей всеобщего характера. Источник движения оставался неясным. Признание факта эволюции систем означало отказ от симметричности времени в научной картине мира: все

эволюционные процессы однонаправлены и необратимы. Ключевым системообразующим фактором мирового развития становилась категория времени. Эти выводы в начале ХХ века подтверждены В.И.Вернадским, который считал, что эволюционные законы носят всеобщий характер. Теперь современная системная методология позволяет объединить результаты и создать так называемую «историю времени». Эта история начинается с большого взрыва, положившего начало нашей

вселенной и включает в себя формирование галактик, геологическое развитие земли, эволюцию биологических видов и историю человечества. Можно заключить, что эволюция экономических систем происходит за счет роста энтропии природной среды, выражающейся в использовании минеральных и биологических ресурсов. Чем выше внутренняя энтропия экономической системы, тем менее антиэнтропийное воздействие она оказывает на внешнюю среду и тем экономичнее оказывается ее деятельность.

Это дает системе преимущество перед конкурентами , но только до тех пор, пока кто-то не создаст другую систему с более высоким уровнем самоорганизации. Теория эволюции систем позволяет по-новому взглянуть на развитие принципов эффективного управления. В основе самоорганизации лежит стремление предприятий обеспечить многообразие реакций, адекватное многообразию внешних воздействий, при котором организация может проводить осознанную стратегию достижения целей.

А рост внутренней энтропии обеспечивается использованием положительного эффекта масштабов и внутренней взаимосвязью видов деятельности, за счет чего снижаются затраты ресурсов на обеспечение эффективности внешней стратегии. Таким образом оптимизируются обе составляющие эффективности. Один из известных исследователей организационного поведения Чандлер в теории менеджмента обозначил этот принцип как «масштабы и многообразие».

Скачки самоорганизации возникают на основе генерирования и внедрения внутри организаций технических и организационных нововведений. Любая идея нововведений и представляет собой флуктуацию. Как показывают результаты ряда исследований, появление идеи нововведения выступает результатом творческого процесса сотрудников внутри организации, который практически не связан с состоянием спроса. Только на более поздних этапах начинается коммерческое использование нововведения.

Успешно реализуются только те нововведения, для которых находятся области применения и рынки. Именно таким образом на пересечении двух видов случайных флуктуаций – внутренней инновационной и внешней рыночной изменчивости формируются стратегия компании, ее структура управления. Как только многообразие идей заканчивается, система разрушается. Так произошло с Советской экономикой, основанной на масштабности, тогда как в мире нарастало многообразие

нововведений. Необходимо отметить, что история важнейших организационных нововведений описывается через сочетание элементов самоорганизации и энтропии. Это касается прежде всего трех уровней систем управления – оперативного, инновационного и стратегического. Появление новых регулярных возмущений внешней среды потребовало в последние годы не только формирования новой стратегии управления, но и перестройки действующих структур, Организационной реакцией стало создание в организациях временных комиссий и административных

проектов, которые после окончания работы ликвидируются. Таким образом, все три уровня систем управления организаций стали решать задачу по сведению всего многообразия внешних возмущений и внутренних нововведений к одной эффективной стратегии. Организации, столкнувшись с принципиально новыми внешними изменениями и осознав их характер, прежде всего стараются изменить стратегию, не меняя внутренних систем т структур управления.

Организация пытается выработать адекватную реакцию без кардинальной перестройки, используя новые области деятельности и расширяя рынки. Внутренняя реорганизация начинается после того, как начинают падать доходы. По данным исследователя Чандлера, в первой половине ХХ века полный цикл организационной адаптации занимал 15-20 лет, в настоящее время этот цикл сокращается до одного года. Дальнейшее освоение организационного проектирования будет продолжено подробным рассмотрением

видов организационных структур управления. Вопросы для самостоятельной работы студентов. 1. Объясните в чем специфика модели жизненного цикла организации И. Адиозиса. 2. В чем суть современных представлений о жизненном цикле организации? 3. Дайте характеристику теории фазовых трансформаций бизнеса. Тема 3: Виды организационных структур управления План:

3.1 Иерархический тип структур управления. Линейная организационная структура. 3.2 Формальная и неформальная структуры 3.3 Традиционные модели организационных структур 3.4 Дивизиональная структура управления 3.5 Проектная структура управления 3.6 Матричная структура управления 3.1 Иерархический тип структур управления. Линейная организационная структура. Переход российских предприятий к новой парадигме управления предусматривает

осмысление понятия «философия управления». Философия управления – это совокупность самых общих принципов, на основе которых строится структура управления организацией и осуществляются процессы управления. Философия качества и философия управления взаимосвязаны - если первая задает цель и направление деятельности, то вторая определяет организационные средства для достижения этой цели. Рассмотрим основные типы структур управления предприятием с точки зрения их соответствия идеям современного

менеджмента качества. Термин «организационная структура» сразу же вызывает в нашем воображении двухмерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей, а также разделение труда в организации. Относительное положение треугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Организационная структура управления вычерчивается на плоской поверхности в двух измерениях – горизонтальном

и вертикальном Названные ограничения на методологию построения организационных структур вызывают следующие негативные последствия, которые надо преодолевать. Во-первых, между отдельными частями организации возникает внутренняя конкуренция, а не сотрудничество. Во-вторых, такой способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и определение соответствующих показателей качества работы из-за взаимозависимости подразделений.

В-третьих, это приводит к созданию организаций, не поддающихся изменениям структуры и формирующихся как бюрократические. В-четвертых, представление организационной структуры в виде двухмерного дерева ограничивает характер и число возможных вариантов решения возникающих проблем. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к изменениям, но и способны их производить. А это требует гибких структур. Перечисленные недостатки можно преодолеть на основе построения

многомерной организационной структуры, которая предполагает демократический принцип управления и делегирования полномочий. Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии принципами управления, сформированными в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов в свое время дал немецкий социолог Макс Вебер в своей концепции рациональной демократии: - принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется

ему; - вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; - принцип разделения труда на отдельные функции и специализация работников по выполняемым функциям; - принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей; - принцип квалификационного отбора, т.е. прием на работу в соответствии с квалификационными требованиями. Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами,

получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейная. Основу линейных структур управления составляют «шахтный» принцип построения специализация управленческого процесса по функциям, например это могут быть маркетинг, производство, финансы, персонал, наука. По каждой из них формируется иерархия служб, так называемая «шахта», пронизывающая всю организацию

сверху донизу (рис3.1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач, так же строится и мотивация труда. Качество работ организации в целом становится второстепенным. Преимущества линейной структуры: - четкая система взаимных связей функций; - четкая система единоначалия; Недостатков линейной структуры практика отметила значительное количество: - отсутствие звеньев, занимающихся

вопросами стратегического планирования; - в работе руководителей оперативные проблемы доминируют над стратегическими; - при участии нескольких подразделений или решения одной проблемы происходит постоянное перекладывание ответственности; Рис. 3.1. Линейная структура управления. - отсутствие гибкости к изменениям внутренних ситуаций; - критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом часто различаются; - происходит перегрузка управленцев высшего уровня.

Значит, недостатки перевешивают достоинства, и такая система в настоящее время плохо совместима с современной философией качества. Развитием линейной является линейно-штабная организационная структура. Она призвана устранить главным образом первый из недостатков линейной структуры - отсутствие звеньев стратегического планирования. Эта структура включает в себя специализированные подразделения – штабы, которые не обладают правом принятия решений и лишь помогают руководителю в выполнении отдельных функций,

в том числе в области стратегического планирования. Достоинства этой структуры состоят в следующем: - более глубокая проработка стратегических вопросов; - некоторая разгрузка высших руководителей; - есть основания для перехода к органическим структурам. Недостатками линейно-штабной структуры являются: - чрезмерная централизация управления; - отсутствие четкого распределения ответственности. Таким образом, линейно-штабная структура может являться хорошей

промежуточной ступенью при переходе от линейной к более эффективной структуре. Результатом организационного структурирования является: состав службы аппарата, связи, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними. Следует отметить, что сама по себе оргструктура автоматически не обеспечивает эффективности процесса управления. Самая лучшая оргструктура может оказаться неудачной, если не будет поддержана умелыми руководителями,

специалистами и исполнителями. 3.2 Формальная и неформальная структуры Следует различать четыре уровня анализа и исследования организационной структуры: - организационный; - групповой; - межличностной; - индивидуальный. Для первого уровня характерна формальная оргструктура, которая фиксирует нормативные связи между подразделениями. На этом уровне используются принятые типовые оргструктуры.

Второй, третий и четвертый уровни соответствуют неформальной оргструктуре. Она устанавливает реальные взаимосвязи между отдельными руководителями, службами, персоналом внутри группы. Каждой личности или группе свойственны специфические черты: интересы, цели, свои нормы и правила, ценностные ориентации и др. Совместная деятельность людей предполагает возникновение неформальных контактов, симпатий и антипатий. Неформальную организационную структуру характеризуют

Неформальная организационная структура – система межличностных и межгрупповых связей и отношений, не закрепленных в организационных документах. Неформальную структуру характеризуют: - реальные полномочия, характеризующиеся в результате разделения труда между исполнителями; - личные (групповые) симпатии и антипатии, определяющие неформальные связи; - действующие принуждения и поощрения; - компетентность персонала и т.д. Данные структуры следует рассматривать как фактор, подтверждающий функционирование

организации, а не подменяющий ее. Основой является формальная структура управления. Перейдем к рассмотрению требований к организационной структуре управления. При формировании организационных структур управления необходимо учитывать ряд факторов, определяющих требования к их построению. К числу основных факторов можно отнести: - факторы внешней среды: научно-технические, правовые, экономические, социальные, экологические и др.; - факторы внутренней среды: цели,

стратегии, ресурсы ; - производственные факторы: продукция, технология, персонал и др.; - организационные факторы: вид организационной структуры, информационные связи и др.; - социально-психологические факторы; - факторы повышения эффективности производства Часть из названных факторов поддается непосредственному учету, но воздействие каждого из них предопределяет структуру организации. Ключевыми решениями в проектировании является определение: - степени разделения труда, - типа организационной

структуры, - масштаба управляемости, - количества уровней управления, - способа распределения прав и ответственности, - соотношения централизации и децентрализации в принятии решений. Типы организаций могут быть представлены схематично (рис. 3.2). Изменчивые, Доминирующая Органическая сложные, на рынке организация динамичные смешанная организация Рынки Стабильные, Механистическая Доминирующая не сложные в технологии смешанная организация

Технология Стабильная Изменчивая Рис. 3.2 Типы организаций Механистическая структура характеризуется интенсивным использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, жесткой иерархией власти. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда применяется рутинная, стабильная технология, внешнее окружение медленно меняется и характеризуется невысокой сложностью. Для органической структуры характерны умеренное проявление

формальных правил, децентрализация и участие персонала в принятии управленческих решений, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Такой подход эффективен в условиях использования не рутинной технологии и когда имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Смешанная организация, доминирующая на рынке, возникает при стабильных технологиях и изменчивом рынке. В условиях динамичной технологии и стабильных рынках эффективна смешанная организация,

доминирующая в технологии. При взаимодействии элементов организационной структуры существует три вида связи, называемые вертикальными, горизонтальными и диагональными. К вертикальным связям относятся связи подчинения, возникающие в иерархической структуре между элементами смежных уровней управления. К горизонтальным связям относятся связи координации между смежными элементами одного уровня управления. К диагональным связям относятся связи согласования между элементами разных

иерархических уровней, не находящимися в прямом подчинении. Важным моментом при формировании организационной структуры является понятие нормы управляемости, которая определяет рациональное число подчиненных у одного руководителя. Как признано, укрупненная норма управляемости равна 7. В иерархической модели коэффициент управляемости определяется числом связей, исходящих из одного верхнего

узла. К числу характеристик связей между элементами организационной структуры следует отнести: тип связи (жесткая, гибкая), цикличность ( частота), продолжительность связи, степень технологической нагрузки персонала. Чем меньше величина названных характеристик, тем больше диапазон управления. 3.3 Традиционные модели организационных структур Традиционные модели организационных структур основаны на комбинации линейных, функциональных и программных структур, которые различаются в зависимости от

вида и типа входящих элементов. В качестве элементов структуры включают персонал и службы аппарата управления. Персонал включает в себя линейных руководителей (ЛР), функциональных руководителей (ФР), руководителей программ (РП), специалистов и исполнителей. В состав служб аппарата управления входят управления, отделы, бюро, группы. Базовые модели показаны на рис. 3.3 Структуры Линейная Функциональная Программная ЛР ФР

РП ЛР1 ЛР2… ЛРп ФР1 ФР2… ФРп РП1 Испол РПп ните … ли Исполнители Исполнители Рис. 3.3 Базовые модели организационных структур Базовые модели организационных структур отражают двухуровневое разделение и широко используются в малом и среднем бизнесе. Предприниматели чаще всего совмещают в себе функции собственников и менеджеров, хотя это не исключает возможности привлечения наемных менеджеров, специалистов на временной основе.

Если малый бизнес организован по принципу товарищества или единоличного владения, то структура основана на линейном подчинении (рис. 3.4). Менеджер – владелец Специалист Снабженец Делопроизводитель Мастер Исполнители Рис. 3.4 Примерная организационная структура малой фирмы В данном случае основная нагрузка ложится на главу фирмы – менеджмент, финансы, сбыт, цена, реклама

и др. Чаще всего малые предприятия имеют организационную структуру в виде круга (рис.3.5) или в виде креста (рис.3.6). Руководитель Бухгалтер Менеджер по производству Менеджер по торговле Менеджер по сбыту Рис. 3.5 Круговая организационная структура Бухгалтер Менеджер по производству Руководитель Менеджер по торговле Менеджер по сбыту Рис. 3.6 Крестообразная структура

Большинство растущих малых фирм применяют структуру линейно-функционального типа (Рис. 3.7). Руководитель Менеджер Менеджер Менеджер по финансам по торговле производства Экономист Бухгалтер Персонал Учет Рабочие Отдел сбыта Рис. 3.7 Линейно-функциональная структура малого и среднего бизнеса Более подготовленной к изменениям внешней среды является структура в виде звезды, которая имеет множество

перекрещивающихся связей (рис.3.8). Руководитель Бухгалтер Менеджер по производству Менеджер по торговле Менеджер по сбыту Рис.3.8 Структура управления в виде звезды Разделение управленческого труда по принципу его функциональной специализации, сформулированное еще Ф.Тейлором и доработанное М. Вебером, оказалось одним из коренных элементов организации управления.

Функциональная специализация аппарата управления состоит в том, что общее руководство осуществляется линейным руководителем соответствующего подразделения через руководителей функциональных органов – начальников функциональных подразделений и главных специалистов. Преимущества функциональных структур состоит в повышении компетентности в принятии решений, а также ответственности. Исторически на смену простейшим линейным и функциональным структурам в процессе их

развития пришли линейно-штабные и линейно-функциональные организационные структуры 3.4 Дивизиональная структура управления В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Для большинства средних и крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления. Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных

структур иерархического типа. Впервые данные структуры появились в конце 20х годов, а наибольшее распространение получили в 70-е годы ХХ столетия. В настоящее время в США такой тип структуры применяют более 80 процентов специализированных компаний, в Японии – около 45 процентов. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно стало управлять из единого центра

непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании. Дивизиональные структуры – это такой тип структур, которые основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением им оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Отделение (дивизион) – это организационная товарно-рыночная единица,

имеющая внутри все необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение (дивизион) возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления в этом случае отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Высший руководящий орган оставляет за собой право

контроля по общефирменным вопросам. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхнем уровне власти и децентрализованной деятельности отделений. Данный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями. Данные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей подразделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится

по одному из трех принципов: - по продуктовому, когда учитываются особенности выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, - по ориентации на конкретного потребителя, - по региональному, то есть в зависимости от обслуживающих территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур: - дивизионально-продуктовая, - организационная, - дивизионально-региональная. При дивизионально- продукторой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо

продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции или услуги (рис. 3.9). Компании с такой структурой быстро реагируют на изменение внешней среды, однако возникает необходимость дублирования видов работ, а значит увеличиваются затраты. Если оргструктура будет ориентирована на потребителя, подразделения группируются вокруг их отдельных групп, цель организаций в этом случае – удовлетворение потребностей конкретных потребителей.

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то применяется дивизионально-региональная структура. Деятельность компании в отдельном регионе подчиняется отдельному руководителю (рис.3.10), который несет за нее ответственность. Такие структуры облегчают разрешение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого

персонала отделений (дивизионов) на месте. По мере развития компаний и выхода их на международные рынки дивизиональные структуры преобразуются. Можно выделить следующие наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур: глобально-ориентированная продуктовая, глобально-ориентированная региональная и смешанные структуры. Глобально ориентированная продуктовая структура базируется на дивизиональной и имеет подразделения по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на мировой

рынок. Такая структура используется, когда продукция резко отличается по технологии ее производства. Этот вид структур способствует международной ориентации компании. Глобально ориентированная региональная структура базируется на дивизиональной структуре и использует географический принцип построения. Наиболее рационально использование такого типа структур в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией.

К достоинствам можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую координацию деятельности в их рамках. Рис. 3.9. Продуктовая дивизиональная структура Рис. 3.10 Дивизиональная региональная структура Рис. 3. 11 Глобально-ориентированная продуктовая (товарная) структура Смешанная структура имеет дополнительно встроенные структурные связи территориального и функционального

типов. Этот тип структур возник в связи с тем, что образовалось много транснациональных компаний. Мы кратко охарактеризовали дивизиональные структуры на уровне компаний, внутри же них управление строится, как правило, на основе линейно-функционального признака. Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, отметим их достоинства, недостатки условия наиболее эффективного применения. В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать следующие: - использование

дивизиональных структур позволяет компании уделять отдельному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрое реагирование на изменения внешней среды; - данный вид структур ориентирует компании на достижение конкретных результатов их деятельности, уменьшая сложность управления, отделяя оперативное управление от стратегического, усиливая ответственность дивизионов за получение прибыли.

В то же время данный тип организационных структур имеет следующие недостатки: - данные структуры привели к росту вертикали управления из-за введения промежуточных уровней, что привело к несовпадению интересов, - увеличиваются затраты на содержание управленческого персонала вследствие дублирования функций. Наиболее эффективно применение дивизиональных структур управления при следующих условиях: - в компаниях очень крупных размеров при расширении производства или с широкой номенклатурой выпускаемой продукции,

- в компаниях, где производство мало зависит от технологических нововведений и слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры, - при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки. Проведенный анализ разновидностей организационных структур иерархического типа показал, что переход к более гибким, адаптивным структурам управления стал объективно необходим и закономерен. 3.5 Проектная структура управления Проектная структура управления относится к категории гибких, органических

организационных структур. Для таких адаптивных оргструктур характерны отсутствие бюрократической регламентации, детального разделения труда, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Это структуры управления комплексными видами деятельности, которые требуют непрерывного воздействия. Они применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проекты комплексного характера: реконструкция производства, освоение новых

технологий, видов продукции и др. Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи – для разработки проекта и его реализации. Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных работников разных профессий для осуществления проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и других ресурсов.

В качестве примера рассмотрим типовой вариант проектной структуры, которая подразумевает формирование временного специального подразделения – проектной группы (рис. 3.12). Руководитель компании Подсистема Подсистема Подсистема Руководитель по маркетингу по экономике исследований проекта и финансам и разработок Подсистема Проектная управления группа персоналом Производственные подразделения компаний

Рис.3.12 Проектная структура управления Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, в его функции входит уточнение целей проекта, формирование проектной структуры, распределение задач между исполнителями, организация выполнения работ, координация действий между исполнителями и мотивация персонала, контроль хода разработки проекта. Руководителю подчинены все члены проектной группы и выделенные ресурсы. После завершения работ по проекту временная структура распускается.

Для решения особо крупных задач создаются чисто проектные структуры. Преимущества проектных структур управления - интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту, комплексный подход и концентрация усилий на одной на одной задаче, усиление личной ответственности руководителей и активизация деятельности исполнителей. К недостаткам проектной структуры можно отнести определенное дробление ресурсов при наличии

нескольких проблем, некоторое дублирование функций и трудности с перспективными планами использования специалистов. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта. Каждый проект имеет свою структуру, управление проектом включает определение его целевых установок, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Проектная структура характеризуется тем, что из сотрудников разных функциональных подразделений формируется

определенная команда. В рамках данной структуры сотрудники имеют двух руководителей – руководителя функционального подразделения и руководителя проекта. Перед руководителем функционального подразделения служащие отчитываются за техническое состояние выполняемых работ, перед руководителем проекта - за качество, своевременность и потребительскую ценность выполняемых работ. Служащие при условии эффективной координации их работы решают текущие задачи самостоятельно. Потребность в управлении проектами может быть представлена рис.3. 13

Как правило, проект характеризуется четко сформулированной целью, назначенным началом и концом работ, ограниченным финансированием и потреблением различного вида ресурсов. Для своего успешного выполнения проект должен быть прежде всего хорошо спланирован. Планирование проекта включает в себя определение того, что необходимо сделать, в каком объеме и какого количества, какими средствами. Контроль проекта заключается в отслеживании хода работы, сравнении реальных

и планируемых результатов, анализе расхождения, принятии корректирующих мер. Успешный проект укладывается в рамки выделенного времени и ресурсов, обеспечивает желаемое качество. Сложность управления проектом включает в себя двойное подчинение персонала. Управление проектом имеет свои специфические особенности. Если традиционное управление включает в себя определенные функции, то в данном случае отсутствует набор

персонала. Проект имеет ограниченный срок функционирования. Это в свою очередь уникальная работа, ряд поставленных целей всегда трудно выполним. Отсюда возникает необходимость в поиске компромиссов. Их разрешение должно происходить в рамках сложившейся корпоративной культуры, политики организации. Рис. З.13 Характеристика проблем Специфической особенностью управления проектами является также порядок

распоряжения ресурсами. Напрямую руководитель проекта может распоряжаться только денежными ресурсами. Особенностью работы является и то, что члены команды получают указания, что делать, от руководителей проекта, а указания относительно того, как выполнить задание, от своих функциональных руководителей. При начислении заработной платы учитывается мнение обеих руководителей. Другая группа сложностей управления проектом определяется его спецификой и состоит в формировании отношений

между тремя группами его участников – высшего руководства, руководителя структурного подразделения и руководителя проекта. Руководитель проекта координирует и интегрирует деятельность служащих из различных функциональных подразделений. Для успешного выполнения этих функций руководитель проекта должен уметь ясно и доходчиво излагать свои мысли, быть знакомым с работой каждого подразделения, иметь общее представление об используемых технологиях. Если человек умеет обращаться с людьми, то его можно сравнительно легко

научить специальным знаниям, а для принятия сложных решений дать в помощь экспертов. Общение-это искусство, которому далеко не всегда можно научить специалистов. Руководитель проекта отвечает за его успех, не имея формальной власти над персоналом, поэтому он о многом должен уметь договариваться с руководителей подразделения. Руководитель проекта планирует, управляет и контролирует, руководитель подразделения выполняет фактическую

работу. Высшее руководство при этом контролирует руководителей проекта и подразделений. Высшее руководство участвует в постановке целей, выработке приоритетов, планировании, подборе персонала, формировании политики, контроле хода работ и разрешении конфликтов. Планирование – основная функция руководителя проекта: хорошо спланированный проект движется самостоятельно и удовлетворяет потребности заказчика в рамках выделенного времени, стоимости, ресурсов и мощностей.

Трудности, возникающие на этапе перехода организации к проектной структуре, связаны со следующими факторами: - отсутствием управленческих стандартов и слабой подготовкой руководителей в области управления, - нежеланием делегировать полномочия, - отстраненностью большей части персонала организации от проектной структуры и т.д. Как показывает анализ несостоявшихся проектов, основа всех проблем заключается в недостатке умений и навыков построения взаимоотношений между людьми.

Этапы перехода к управлению проектами показаны на рис.3.14 Осознание Принятие руководством Развитие Зрелость потребности высшим функциональным Рис. 3.14 Этапы перехода к управлению проектами На этапе осознания потребности важно добиться от руководства понимания тех преимуществ, которые может принести управление проектами. После этого ищут области его функционального применения, затем анализируется и формализуется список

мероприятий, необходимых для его внедрения. Поняв преимущества системы управления проектами, высшее руководство начинает ее поддерживать. Развитие системы управления проектами опирается на поддержку высшего функционального руководства. На последующих этапах разрабатывается методология системы управления проектами, которая включает в себя принципы планирования, контроля и координации. По мере освоения системы управления проектами меняется спектр основных проблем.

Реализация системы начинается с выработки политик и процедур. 3.6 Матричная структура управления К структурам адаптивного типа относится матричная, признанная наиболее сложной для реализации. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений в промышленности. Матричная структура отражает закрепление в организационном построении организации

двух направлений руководства. Вертикальное направление – управление линейными и функциональными структурными подразделениями предприятия. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами. Укрупненная схема матричной структуры управления приведена на рис. 3.15 Рис. 3.15 Укрупненная схема матричной структуры управления При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями

и менеджеров, руководящих выполнением проекта. Важнейшей задачей высшего руководства в этих условиях становится поддержание баланса между двумя направлениями руководства. В связи с вышесказанным отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. Возникает система двойного подчинения. Матричная структура – это наложение проектной структуры на линейно-

функциональную как постоянную, или функциональной на дивизиональную. Образуется двойная структура – решетка, или матрица. Основополагающим принципом в матричном подходе является улучшение взаимодействия отдельных структур для решения задач. Кроме того, в структуре получается сеть горизонтальных связей, имеющая многочисленные пересечения с вертикальной. Матричные структуры управления могут быть двух видов.

В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственно руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений Руководители проектов обладают «проектными полномочиями»,

которые делегирует ему высшее руководство. Они отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и распоряжаются всеми ресурсами, выделенными по данному проекту. Достоинствами матричной структуры являются : - интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ; - получение высококачественных результатов по большому числу проектов и программ; - значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата

в результате « командной» работы; - сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий на средний уровень; - усиление личной ответственности конкретного руководителя за работу; - достижение скоординированности работ. Несмотря на перечисленные достоинства, данные структуры имеют следующие негативные стороны: - для внедрения матричной структуры необходима длительная подготовка работников; - структура громоздкая и дорогая при внедрении и эксплуатации; - подрывается принцип единоначалия,

что приводит к конфликтам в коллективах; - из-за невозможности четко распределить обязанности, в системе возможна анархия; - затруднен полноценный контроль по уровням управления. В настоящее время в отдельных подразделениях предприятий применяются отдельные элементы матричной структуры управления. Вопросы для самостоятельной работы студентов 1. Опишите функциональные и процессные управление, объясните их отличия.

2. Какие существуют ограничения при построении организационных структур и как их преодолевают? 3. Объясните сущность механистических и органических структур управления. 4. Сформируйте области применения дивизиональных структур. 5. В каком порядке формируется проектная структура управления? 6. Выявите недостатки, ограничивающие применения матричных организационных структур управления.

Тема 4. Организационно – управленческий анализ предприятия План: 4.1 Общие положения 4.2 Установление рабочих отношений с исследуемой организацией 4.3 Сбор необходимой информации 4.4 Выявление и анализ системы целей организации и стратегии их достижения 4.5 Анализ организационной структуры 4.1 Общие положения Организационно-управленческий анализ направлен на исследование системы управления в ее текущем состоянии.

Известно, что система управления – это совокупность социальных (активных) и технических (пассивных) объектов, реализующих процессы управления в рамках соответствующей организационной структуры и культуры. В целях анализа систему управления рационально рассматривать как совокупность следующих элементов: - система целей организации и стратегий их достижения, - организационная структура управления, - система процессов управления, - организационная культура. Организационно-управленческий анализ – это исследовательская

деятельность, направленная на изучение системы целей организации и стратегий их достижения, организационной структуры управления, управленческих процессов и организационной культуры. В общем виде анализ выполняется по следующей схеме: 1. Анализ системы целей организации и стратегий их достижения; содержание – выявление и анализ миссии организации, целей и ограничений на их выполнение, определение и анализ стратегии компании; источник

информации – организационная документация, интервью, результаты стратегического анализа. 2. Анализ организационной структуры; содержание – исследование существующих организационно-структурных единиц и их взаимосвязей; источник информации – организационная документация, наблюдения, интервью, анкетирование. 3. Анализ процессов управления; содержание – идентификация, моделирование и анализ процессов; источник информации – организационная документация, интервью, результаты анализа организационной структуры.

4. Анализ структуры информации; содержание – анализ и структуризация информации, циркулирующей в организации; источник информации – документация организации. 5. Анализ организационной культуры; содержание – исследование внутриорганизационных символов, церемоний, установок. Организационно-управленческий анализ выполняется в несколько этапов: 1. Установление рабочих отношений с исследуемой организацией.

2. Сбор и первичная обработка необходимой информации. 3. Выявление и анализ системы целей организации и стратегий их достижения. 4. Моделирование и анализ существующей структуры управления. 5. Моделирование и анализ процессов управления. 6. Разработка информационной модели. 7. Анализ сложившейся системы управления, выявление проблемных зон,

оценка организационно-управленческого потенциала. 8. Определение основных подходов, методов и средств организационного проектирования исходя из поставленных целей и результатов анализа. 9. Презентация результатов организационно-управленческого анализа. 4.2 Установление рабочих отношений с исследуемой организацией Данный этап выделен в самостоятельный не случайно.

Так как организационно-управленческий анализ часто затрагивает чувственные для сотрудников зоны, связанные с правами, обязанностями, ответственностью, то желательно подходить к анализу тактично и деликатно; для этого используются различного рода смягчающие процедуры, о которых пойдет речь ниже. Нормальной реакцией сотрудника любой организации на вопросы незнакомого человека о характере работы в его организации будет отказ от сотрудничества. Приведем для примера некоторые мероприятия по установлению

рабочих отношений с исследуемой организацией, направленные на повышение открытости сотрудников: - представлять исследователя перед сотрудниками должен руководитель этих сотрудников; представление должно происходить в официальной, но знакомой для сотрудников обстановке; - исследователь не должен специально « втираться в доверие», хотя отвергать встречные шаги сотрудников на сближение не следует; - следует постоянно «подогревать» заинтересованность сотрудников в получении достоверных результатов исследований; доступ к информации

со стороны исследователя должен быть ограничен договоренностью с руководителем; - на первоначальном этапе следует больше времени посвятить межличностному общению на посторонние темы; с каждой личностью необходимо знакомиться конкретно; - следует уделить некоторое количество времени для общения с сотрудниками организации и в нерабочей обстановке, если такая возможность предоставляется; - при знакомстве с сотрудниками следует напрягать свое внимание и память для быстрого запоминания полных имен сотрудников.

Помимо цели – установление доброжелательной атмосферы, данные мероприятия помогают узнать, понять вопросы, непосредственно связанные с содержательными частями организационно-управленческого анализа. В ходе данного этапа выясняются такие вопросы, как возможные ограничения на информацию. Необходимо объяснять заказчику, без какой информации исследование выполнить невозможно. 4.3 Сбор необходимой информации Основными способами сбора информации по организационно-управленческому

анализу являются: изучение внутренней документации, интервьюирование, наблюдение. Информацию, необходимую для организационно-управленческого анализа, можно получить из следующих видов документов, если таковые имеются в организации. Штатное расписание. В данном документе в табличной форме представляется состав структурных подразделений без обозначения административных связей. Данная информация не является обязательной, если в процессе исследования не

планируется изучение системы оплаты и стимулирования труда. Организационная структура. Данный документ обычно представляет собой графическое изображение организационных единиц и вертикальных связей между ними. Документ является очень полезным, но представляет собой достаточно редкое явление в российской экономике. Положение о структурных подразделениях и должностные обязанности работников. Данные документы содержат распределения деятельности (функций, обязанностей) по организационным

единицам организации часто с указанием прав, ответственности, и взаимоотношений с другими организационными единицами. Информация, содержащаяся в данных документах, является полезной для выполнения анализа, даже если в настоящий момент она не соответствует системе управления Приказы, распоряжения. Это документы, закрепляющие распределение обязанностей, делегирование полномочий, создание или упразднение организационных единиц и т.д.

Внутренний трудовой распорядок (регламент). Этот документ может содержать информацию, касающуюся внутриорганизационных отношений, как по вертикали, так и по горизонтали, в том числе констатацию элементов организационной культуры. Документы, регламентирующие управленческие процессы. Это могут быть документы уровня стандартов предприятия, информационные схемы, документация отделов информатизации и компьютеризации. Кроме того, важную роль играют документы предыдущих исследований,

связанные с совершенствованием организационной структуры управления, разработкой и внедрением информационных систем, систем менеджмента качества, других управленческих инноваций. Определенную роль в анализе играет телефонный справочник, в котором заложены «рабочие отношения» служащих. Большинство существующих ныне российских предприятий имеет у себя лишь некоторые фрагменты вышеперечисленных документов. Основную часть информации, необходимую для проведения организационно-управленческого анализа

приходится получать в ходе интервью и наблюдений. Интервью Для его проведения, тем более успешного, необходимо соблюдение следующих требований. О предстоящем интервью (дата, время, место проведения, цели, требуемая информация) сотрудник должен быть осведомлен своим руководителем. Сотрудника желательно заранее познакомить с исследователем, который будет брать интервью. Наблюдения С помощью наблюдения можно получить большое количество информации,

полезной для целей организационно-управленческого анализа. Необходимо путем наблюдения изучить организацию труда исполнителей, техническую оснащенность. Исследователю следует обратить внимание на следующее: - доску объявлений и настенную информацию, - дизайн и внутреннее устройство помещения, - общий порядок в помещении, - размещение компьютерной техники, - отношение к содержанию и хранению документации, - рабочие взаимоотношения между сотрудниками, - формы

и содержание вербального и невербального общения сотрудников. 4.4 Выявление и анализ системы целей организации и стратегии их достижений Система целей организации – это совокупность миссии, целей и ограничений внешней среды. Рассмотрим данный вопрос в вышеназванной последовательности. Анализ миссии организации. Миссия – это центральный момент системы целей организации.

Выявление миссии организации сталкивается часто с рядом трудностей. В большинстве случаев она не является формализованным, четко выраженным определением главной цели организации. Чаще всего это разрозненные предложения-предположения о причинах существования организации. Формализованные сформулированные миссии чаще всего слабо связаны с реальным положением организации, Тем не менее, после определенного осмысления исследователь сможет сформулировать более четко, какое

видение у организации своего назначения. Создание стратегии организации распадается на три задачи – формулирование миссии, установление целей и разработка стратегий. Миссия, т.е. предназначение организации – это ответ на вопрос, в чем заключается деятельность организации, чем она намерена заниматься. Формулировка миссии подчеркивает основное содержание деятельности, что позволяет различать одну организацию от другой и наделить ее собственными чертами.

В процессе формулировки миссии и стратегического видения необходимо учитывать следующие требования: 1. Миссия ставит во главу угла клиента, а удовлетворение его требований и есть основная задача организации. 2. Миссия разрабатывается на основе объективной, правильной оценки ситуации внутри организации. 3. Миссия соответствует реальным требованиям рынка и включает в себя механизм адаптации к изменениям внешней среды. 4. Миссия содержит детальное и четкое определение того, что производит организация, чьи

интересы она удовлетворяет, каким образом удается этого достичь, каков имидж организации на рынке, каковы ценности организации и т.д. Миссия организации находит свое отражение в деятельности каждого подразделения. Тщательно сформулированная миссия имеет следующую управленческую ценность: 1. Формирует взгляды высшего руководства на развитие организации. 2. Снижает риск принятия необоснованных решений. 3.

Служит стимулом хорошего отношения к работе. 4. Облегчает подготовку организации к решению стратегических задач. После выявления миссии организации следует ее критически осмыслить. Обычные недостатки формулировки миссии следующие: 1. Миссия не является общей целью организации, а является частной функциональной целью. Например, не может быть миссией организации следующая цель «

Повысить уровень рентабельности предприятия за год на 10%». 2. Миссия организации определяется узко. Например: « Общая цель нашей организации – строительство объектов телефонной связи». Это узкая формулировка, более правильно речь должна идти об обеспечении организаций и населения современными средствами связи и коммуникаций. 3. Миссия слабо осознается и плохо поддерживается большинством сотрудников

организации 4. Миссия ориентирована на внутренние потребности организации без привязки к внешним причинам ее существования. Например, прирост прибыли – это внутренняя проблема организации. Поскольку современные организации представляют собой открытые системы, то они могут выжить, только если будут удовлетворять какую – либо потребность вне ее самой. В центре внимания, как мы уже определяли, должны находиться клиенты организации и другие заинтересованные

лица. 5. Миссия не поддерживается совокупностью целей и стратегий организации. Из стратегии вытекает организационная структура, которая в свою очередь базируется на деловых процессах и процессах принятия решений. Схема взаимосвязи различных элементов организационно- управленческой подсистемы управления показана на рис.4.1. Пример формулирования миссии нашего университета. «Университет как образовательное и научно-исследовательское учреждение призван дать фундаментальную подготовку в области естественно-

научного и гуманитарного знания. ЧелГУ должен решить проблему формирования интеллектуальной и культурной элиты региона, т.е. людей, способных принимать оптимальные решения в изменяющихся общественных, технологических и политических условиях» Миссия Цели организации Стратегии достижения целей Организационная структура Процедура деловых Процедура принятия процессов решений Планы Графики Бюджеты Организационная культура Рис.4.1

Схема взаимосвязи различных элементов организационно- управленческой подсистемы управления. Заканчивая рассмотрение миссии, необходимо отметить, что она, прежде всего, должна быть нацелена на будущее и не должна быть легко достижимой. Анализ целей После выявления миссии анализ целей продолжается посредством декомпозиции миссии на составляющие ее цели. Выявление и анализ целей организации (а это должен уметь делать каждый управленец) чаще всего

осуществляется с помощью построения иерархического графа « дерево целей » организации. Правила построения «дерева целей» следующие: 1. Ясность и четкость формулировки каждой цели, не допускающей произвольных толкований. 2. Цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению. 3. Формулировка целей должна обеспечить возможность количественной или порядковой степени ее достижения. 4. Необходимо следить за полнотой разукрупнения: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена

в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы достижение всех целей нижнего уровня означало бы достижение целей верхнего уровня. 5. Цель вышестоящего уровня не является простой суммой целей нижнего уровня. 6. Цель нижестоящего уровня определяется вышестоящими; цель является средством для достижения высших целей. 7. По мере перехода к низшим уровням цели все более конкретизируются. 8. Все дерево – единая, но детализированная цель.

Степень полноты и детализации составляющих элементов « дерева целей» зависит от масштабов и задач диагностики, однако нижний уровень необходимо формировать из конкретных действий. Приведем учебный пример – « Цель – узнать, как составляется « дерево целей». Разбиваем цель на подцели: спросить про составление « дерева целей» у знакомых, поискать про составление «дерева целей» в книгах и журналах, воспользоваться компьютером.

Дробление целей происходит до тех пор, пока подцели не становятся объективно измельченными. В нашем примере: спросить про составление «дерева целей» у Ивана, спросить у Анастасии Филипповны, спросить у Гали; поискать про составление «дерева целей» в книгах и журналах: найти библиографию по системному анализу, ознакомиться со статьями, сделать выписки; воспользоваться компьютером; включить компьютер

и т.д. Существует четыре простых правила для проверки полноты и внутренней непротиворечивости составленного «дерева целей»: 1. При чтении сверху вниз подцель должна отвечать на вопрос – «Что нужно сделать для того, чтобы реализовать цель предыдущего уровня». Например, чтобы послать запрос, компьютер надо сначала включить и т.д. 2. При чтении снизу вверх цель более высокого уровня должна отвечать на вопрос, для чего необходима цель непосредственно под ней. Например, библиография по системному анализу нужна, чтобы

по указанным в ней источникам узнать, как составляется «дерево целей». 3. При чтении подцелей, необходимых для достижения одной цели, следует уточнить, все ли подцели действительно необходимы для ее достижения. 4. При чтении подцелей, необходимых для достижения одной цели, следует уточнить, какие еще подцели этого уровня необходимы для достижения цели. Кроме того, полезно применять при составлении «дерева целей» следующие понятия:

1. «Состязательность целей», в котором выражается представление о том, что достижение одной подцели может затруднять достижение другой. 2. «Взаимоподдержка целей», в котором выражается представление о том, что достижение одной подцели способствует достижению другой - что помогает расставлять приоритеты. Чаще всего законченного и правильно оформленного с точки зрения формальной логики «дерева целей» построить не удается в силу объективной конфликтности между некоторыми целями.

Но в любом случае его разработка позволяет упорядочить области деятельности организации, представить ее в наглядной форме и подвергнуть осмыслению и анализу. Анализ системы целей можно дополнить аналитическим моментом, когда цели в «дереве целей» экспертами подвергаются сравнительной оценке по важности их достижения. Возможно определение относительной важности отдельных мероприятий и их вклад в достижение целей по

уровням и в целом вплоть до реализации миссии предприятия. Ограничения внешней среды При анализе системы целей и стратегий их достижения следует обратить внимание на неопределенность внешней среды. Для этого необходимо предусмотреть различные сценарии развития внешней среды, и для наглядности представить в виде иерархического дерева (рис. 4.2.) Анализ системы ответственности Мы рассматриваем вопрос по выявлению и анализу системы целей организации

и стратегии их достижения. Необходимым компонентом системы целей является система распределения ответственности за достижение этих целей. Обычно система ответственности анализируется (определяется, насколько система целей организационно обеспечена и согласуется с организационной структурой) с помощью матриц распределения ответственности. Матрица – это таблица, одно из измерений которой представляет перечень работников или структурных подразделений, а другое – перечень целей или мероприятий.

Матрица распределения ответственности позволяет увидеть: - все ли цели и мероприятия, направленные на их достижение, имеют ответственных исполнителей, - достаточно ли исполнителей закреплено за целями и задачами, - существует ли система контроля исполнения. При необходимости распределение ответственности может быть описано более детально, с применением большего количества символов, обозначающих различные функции сотрудника по реализации мероприятий.

Могут быть добавлены символы, обозначающие информационные потоки с указанием исполнения, согласования, утверждения и контроля. После определения ответственности можно перейти к анализу организационной структуры. . Рис. 4.2. Иерархический анализ системы целей в условиях неопределенности внешней среды. 4.5 Анализ организационной структуры Организационная структура управления – это внутреннее устройство системы управления, которое описывается совокупностью организационных единиц (структурных подразделений

и должностных лиц), взаимоотношениями этих организационных единиц между собой и с объектом управления. Эти отношения состоят обычно из двух видов информационных связей – вертикальных (административных), по которым происходит передача информации, изменяющей состояние системы (приказы, распоряжения и др.), и горизонтальных (проектных, функциональных, программных и др.), по которым происходит передача исполнительской, рабочей информации, которая не изменяет состояния системы, но является подготовительной для формирования

управленческих решений. По вертикальным связям реализуется воздействие субъекта управления на объект с целью перевода в целевое состояние. По горизонтальным связям реализуются взаимодействия элементов объекта управления в ходе оперативной производственной деятельности и обратная связь объекта с субъектом. Таким образом, организационная структура управления представляет собой совокупность организационных единиц, упорядоченных в административно-деятельностном пространстве.

В административном измерении организационная структура характеризуется уровнями управления, а в деятельностном – звеньями. Уровень управления- это совокупность организационных единиц, ответственных за достижение цели одного уровня. Звено управления – совокупность организационных единиц, специализирующихся на решении однородных задач. Укрупненная деятельность звена называется функцией. Последовательность анализа организационной структуры управления:

1. Графическое моделирование организационной структуры 2. Выявление первичных количественных характеристик 3. Определение ряда количественных оценок 4. Определение качественных характеристик с использованием экспертных оценок 5. Оценка соответствия организационной структуры системе целей, технологии, размерам компании, состоянию внешней среды. Прежде чем рассматривать поэтапно методику анализа, перечислим методы анализа

организационных структур. Графическое моделирование. С помощью этого метода система изображается как совокупность элементов и взаимосвязей между ними. Относительные и средние величины. При диагностике организационной структуры широко используются средние величины: арифметические, гармонические, геометрические и др. Для их использования необходима качественно однородная совокупность, поэтому важным инструментом в

данном случае выступают статистические группировки. Группировка. Этот метод основан на отборе явлений, процессов по определенным признакам и их классификацию. Множество единиц объекта наблюдения разбивается на однородные группы по основаниям группировки, которые могут быть качественными и количественными. Сравнение. Это один из наиболее распространенных способов выполнения анализа, основанный на сопоставлении однородных

величин для выявления существующего меду ними различия. Метод цепных подстановок. Этот метод позволяет выявить влияние отдельных факторов на конечную величину показателя при условии, что связь между ними имеет функциональный характер. Корреляционно-регрессионный анализ. Этот метод служит для определения тесноты и конкретного вида связей между показателями, не находящимися в функциональной зависимости.

Метод аналогии. Метод основан на использовании принципа сходства между объектами. Исходным пунктом является аксиома: если предметы сходны в одном, то они будут сходны и в других пунктах. Экспертные оценки. Этот метод применяется в тех случаях, когда анализ не может быть выполнен с помощью обычных методов. Он широко используется в ситуациях, когда распространение прошлого опыта нерационально. Специальные методы диагностики. К ним можно отнести методы имитационного моделирования.

Исходя из вышеназванной последовательности анализа, приступим к рассмотрению шагов анализа организационной структуры управления. Графическое моделирование организационных структур Моделью организационной структуры управления называется символическое изображение или текстовое описание реально существующих и существенно значимых для исследования составляющих частей сложившейся организационной структуры предприятия, их взаимосвязи, а также их качественные и количественные характеристики.

Обычно организационная структура (рис.4.3.) моделируется в виде иерархического графа, элементы которого изображают структурные единицы (службы, отделы и др.), а соединяющие их линии изображают отношения подчиненности одних подразделений другим. Для четкого представления организационной структуры следует придерживаться нескольких правил: 1. Структурные единицы, стоящие на одном уровне подчиненности, также должны быть графически изображены на одном уровне. 2. Декомпозиция структуры по различным звеньям также должна быть

одинаковой: если один отдел представлен исполнителями, то и другой отдел должен быть представлен аналогично. 3. Различные звенья управления не должны смешиваться, например, в вертикали по маркетингу не должно быть представлено финансовых служб 4. При введении дополнительной информации она должна быть расшифрована. Выявление первичных количественных характеристик организационной структуры Первичные количественные показатели организационной структуры могут быть следующие:

1. Общее количество уровней управления. 2. Количество уровней управления различных подразделений организации, разность между максимальным и минимальным количеством уровней управления, среднее по подразделениям количество уровней управления. 3. Существующая средняя норма управляемости (среднее количество подчиненных на одного руководителя). 4. Количество подразделений с указанием их территориальной распределенности. 5. Численность работников аппарата управления и др.

Определение некоторых количественных характеристик В качестве количественных оценок могут быть предложены некоторые показатели. В нижеприведенной таблице представлена методика их исчисления. Количественные оценки организационной структуры Таблица 4.1. № п/п Наименование Коэффициент Обозначение 1 Структурный коэффициент централизации

Kсц Nцп Nоп Nцп - количество структурных подразделений, управляемых из единого центра Nоп – общее количество структурных подразделений одного уровня 2 Количественный коэффициент централизации Kкц Nцч Nоч Nцч – численность работников подразделений, управляемых из единого центра Nоч – общая численность работников организации 3 Объемный коэффициент централизации

Kок Oц Oо Оц – объем работ, выполняемых централизованными подразделениями Оо – общий объем работ организации 4 Коэффициент централизации управления Kцу Nуц Nуц Nуо Nуц – количество работников централизованного управления Nуо – общее количество работников управления 5 Коэффициент централизации функций Kцф Чцц Чцц+Чцп Чцц – численность работников по централизованным функциям в центральном аппарате

Чцп – то же в аппарате подразделений 6 Коэффициент централизации отдельных функций Kц Тт Тт+Тц Тт – затраты труда работников аппарата управления по отдельным функциям, чел-дн. Тц – затраты труда прочих работников, чел-дн. 7 Коэффициент централизации в среднем по всем функциям Kц 8 Радиус администрирования R Ar – годовой объем работ в удаленном филиале R – расстояние до объекта 9 Средняя плотность управления

Hc Aо – годовой объем работ на удаленном филиале 10 Абсолютная плотность управления Нс Ao S S – площадь административного района, находящегося в зоне действия организации 11 Уровень специализации Ус Nсп N Nсп – число специализированных подразделений (бизнес-единиц) N – общее число подразделений 12 Коэффициент использования организационных резервов Kн Xф Чн X ф.н. – фактические и нормативные значения определенного параметра структуры управления 13

Обобщающий коэффициент использования организационных резервов Kн 14 Коэффициент структурной напряженности Kсн N d d - удельный вес работников аппарата управления в % от общей численности 15 Коэффициент соблюдения норм управляемости Kупр Чф Чн Ч ф.н. – соответственно фактическая и нормативная численность работников, подчиненных одному руководителю. 16 Критерий эффективности – приведенные затраты

Z (С+ Eн К) C – текущие затраты на управление Eн – нормативный коэффициент эффективности инвестиций K – единовременные затраты на управление (инвестиции 17 Коэффициент соответствия должности Kсд Чс Чау Чс – численность работников аппарата управления, соответствующих должности по результатам аттестации Чау – общая численность аппарата управления Количественному анализу может быть подвергнут также уровень формализации отношений подчиненности и процессов

делегирования полномочий. Оценка формализации может быть произведена с помощью коэффициента: Кф = , где количество формализованных должностей, Чо – общее количество должностей по штатному расписанию. Важным показателем организационной структуры является оценка сложности ее управления, которая определяется как отношение: Ксл= , где Ч – общая численность работников предприятия.

Следует отметить, что существующие количественные показатели не дают однозначного ответа на вопросы, связанные с оценкой эффективности управления в рамках действующей организационной структуры. Если взять для примера показатель нормы управляемости, который традиционно считается нормативным в диапазоне от 3 до 7, то можно увидеть на практике его значительные колебания. Однако при всей неоднозначности количественных показателей их использование чрезвычайно полезно для

мониторинга организационной структуры. Экономичность управления можно оценить укрупненно по таблице, в которой отражен удельный вес работников аппарата управления в процентах от общей численности работников и число подразделений. Если проводится экспертная оценка различных организационных структур по нескольким показателям какого-либо предприятия, то необходимо выполнение следующих видов работ: - ранжирование предложенных экспертам характеристик по степени важности, таких как инновационность и гибкость по отношению

к изменяющимся условиям внешней среды ,конкурентоспособность, оперативность принятия решений, степень централизации финансовых ресурсов и др.; - получение на основе этих рангов весовых характеристик, то есть их относительной значимости; - оценка предложенных предприятием нескольких вариантов организационной структуры и получение итоговой экспертной оценки. Рассмотрим оценку соответствия организационной структуры состоянию внешней среды, технологии и размерам предприятия.

Для выполнения оценки рекомендуется применять древовидный граф, показанный на рис.4.2. В случае необходимости каждый фактор влияния может быть количественно оценен экспертным путем, что позволит определить силу его влияния. Соответствие организационной структуры применяемым технологиям оценить сложно. Согласно теории, можно соответствие оценить укрупненно по нижепривиденной таблице. Зависимость некоторых характеристик организационной структуры от типа применяемой технологии

Таблица 4.2. Тип технологии Описание организационной структуры название пример Уникальная и мелкосерийная продукция Научно-исследовательские работы, строительство Органическая структура, персональный контроль Поточное конвейерное производство Производство продуктов массового спроса Механистическая структура, персональный и безличный контроль Процессное производство Производство химикатов Органическая структура, формальный контроль

При сравнении организационной структуры и размеров организации следует иметь ввиду, что чем больше организация, тем более формальная структура управления необходима, тем менее централизованной она должна быть. Важным моментом анализа организационной структуры является ее соответствие не только размерам организации, но и сложности и неопределенности работ. Обобщенно зависимость некоторых характеристик организационной структуры размерам и неопределенности работ представлена в таблице 4. 3.

Зависимость некоторых характеристик организационной структуры от размеров организации и неопределенности деятельности Таблица 4.3. Размер организа ции Большие Работы Определенные Неопределенные Бюрократическая организация, формальные структуры, компьютеризация управления Дифференцированная адаптивная структура Малые Сильные персонально централизованная структура, небольшое количество формальных процедур

Органистическая децентрализованная структура с малой степенью формального контроля Приведем некоторые закономерности функционирования различных организационных структур, которые необходимо учитывать при анализе. 1. Чем больше уровней управления, тем жестче структура. Чем меньше уровней, тем организация адаптивней, гибче, тем больше возможностей у организации адекватно реагировать на нестандартные ситуации, тем быстрее организация перестраивается.

Однако чем меньше уровней управления, тем сложнее управлять организацией. 2. Организационная структура должна отражать систему целей организации. Уровни в дереве целей должны соответствовать уровням организационной структуры. Если система имеет определенную структуру, организационная структура должна ей соответствовать. 3. Тип организационной структуры должен соответствовать общим принципам технологии основной производственной

деятельности. Вопросы для самостоятельной работы студентов 1. Раскройте содержания понятия «Организационно-управленческий анализ». 2. Объясните, на какие элементы разбивается система управления в целях анализа и что служит источниками информации при его выполнении. 3. Проанализируйте, на какие составляющие распадается создание стратегии и организации, и какие требования учитываются при формулировке её миссии.

4. Выделите основные правила проверки полноты и внутренней непротиворечивости «дерева целей». 5. Опишите, в какой последовательности анализируется организационная структура управления, и какими методами. 6. Перечислите количественные характеристики организационных структур управления. 7. Что такое экономичность управления? Тема 5. Коммуникационные каналы в организационном проектировании План: 5.1 Понятие коммуникации и коммуникационной сети 5.2

Группировка областей принятия решений с целью минимизации загруженности коммуникации 5.3 Плоские и высокие структуры 5.4 Рекомендации системного подхода и классических Методов 5.1 Понятие коммуникации и коммуникационной сети Важным вопросом коммуникационного проектирования является включение коммуникаций (передачи информации) в управленческом процессе. Информация должна быть достоверной и правильно понятой.

Значит, организационная структура управления должна соответствовать основным закономерностям коммуникационных процессов. Рассмотрим основные понятия коммуникации. Средствами коммуникации считаются средства передачи информации от одного человека к другому. Такая передача осуществляется с помощью жеста, речи, приборов или в письменном виде. Именно посредством коммуникаций информация передается лицам, принимающим решения, а решения – их исполнителям.

Без коммуникаций не может быть организации, так как без них невозможно обеспечить координацию деятельности людей. Там, где коммуникации недостаточны, координация не развита, так как она подразумевает взаимную информированность людей об их планах. Элементарная коммуникационная система представлена на рис.5.1. Сообщение Сигнал Прием сигнала Сообщение Рис. 5.1 Элементарная коммуникационная схема Источник информации является и источником сообщения.

Передатчик превращает сообщения в сигналы и передает их приемнику по коммуникационному каналу. Приемник превращает сигналы обратно в сообщения, которые направляются пользователю информации. Слова «передатчик» и «приемник» употребляются здесь в самом широком смысле и включают такие понятия, как телефоны и другие современные средства. Источник шума вносит искажения в сигналы сообщения. Шум – это любой дополнительный сигнал, не предусмотренный источником информации и искажающий или создающий

ошибки в передаче. Термин «шум» используется в техническом смысле и может совпадать с общеупотребительным значением этого термина применительно к радио и телефонным передачам. Кроме того, сюда включаются стенографические ошибки, опечатки при использовании компьютера и даже неверное истолкование произнесенной фразы. В устной речи источником информации является мозг, передатчиком – голосовые связки, коммуникационным каналом – воздух, приемником – ухо слушателя, пользователем информации

– мозг слушателя. Шум – это побочные звуки, которые затрудняют восприятие сообщения. Избыточность информации имеет место тогда, когда информации в сообщении больше, чем необходимо. Некоторый избыток информации полезен для того, чтобы исправить некоторые ошибки, возникающие при передаче информации. У.Уивер в своих исследованиях различает три области проблем в коммуникации, расположенных в следующей последовательности: техническая проблема: насколько точно могут быть переданы коммуникационные

символы; семантическая проблема: насколько точно эти символы выражают желаемый смысл; проблема эффективности состоит в том, в какой степени полученное сообщение направляет поведение объекта. Автор утверждает далее, что « математическая теория инженерных аспектов коммуникации, развитая под руководством Клода Шеннона в лаборатории компании « Белл телефон лаборэтэриз», впервые применялась только для разрешения проблем первого уровня, то есть

технических. Теоретическая разработка проблем второго и третьего уровней находится в начальной стадии. Линия коммуникации между двумя индивидами или организациями называется коммуникационным каналом. А - - В означает, что между А и В существует коммуникация. Так как подобное изображение не показывает направления коммуникации, то для его обозначения применяется указатель-стрелка. Так, А В будет означать, что коммуникация осуществляется в обеих направлениях, тогда

как А > В будет показывать, что коммуникация осуществляется только от А к В. Коммуникационная сеть формируется тогда, когда несколько объектов связываются вместе несколькими каналами. Коммуникационная сеть любой организации устанавливает связь между индивидами, а также между высшим руководством и каждой производственной единицей. Здесь можно увидеть аналогию с деятельностью нервной системы человека.

Рассмотрим виды коммуникационных сетей. На рис. 5.2 изображена коммуникационная сеть для групп из пяти человек типа « колесо». В Е А С Д Рис. 5.2 Коммуникационная сеть типа «колесо». «А» как элемент в «колесе» занимает самую лучшую позицию с точки зрения координации деятельности группы. Работа группы будет зависеть от формальных полномочий «А», который может способствовать или препятствовать деятельности группы и влиять на позиции ее членов.

Если на «А» замыкается слишком большое число каналов, это означает, что «А» перегружен. «Колесо» не используется в том случае, когда решение проблем зависит от взаимного обмена идеями. Исследования показывают, что данная сеть надежна, если проблема, которую необходимо решить, проста. На рис.5.3 изображена коммуникационная сеть для группы из пяти человек типа «круг» А В Е С D Рис. 5.3 Коммуникационная сеть типа «круг».

В данном случае ни один из членов группы не занимает доминирующего положения и данная схема также наиболее приемлема для решения простых организационных проблем. На рис. 5.4 изображена коммуникационная сеть для групп из пяти человек типа «каждый с каждым». А В С Д Е Рис.5.4 Коммуникационная сеть типа « каждый с каждым» Коммуникационная сеть данного типа стимулирует обмен мнениями в каждой группе и используется обычно

в различного рода комитетах, если только председатель не настаивает на том, чтобы все связи проходили через него. Сеть должна быть проверена на результативность использования по следующим направлениям: 1. на адекватность, т.к. может оказаться, что кто-нибудь не включился в сеть, хотя информация с данного объекта необходима для решения общей задачи; 2. на перегруженность, и при ее обнаружении может возникнуть необходимость: в увеличении числа каналов; в установлении очередности (считается, что поток информации

из-за наличия очереди может вносить запаздывания в систему); 3. на экономичность, так как списки адресатов информации могут быть слишком обширными; источник информации и место ее назначения требуют сближения; 4. на скорость, так как передача сообщений по сети может быть слишком медленной; время передачи информации можно вычислить для каждого канала, а суммарное время сопоставить с желаемым и использовать это отношение как базу при рассмотрении других сетей.

5.2 Группировка областей принятия решений с целью минимизации загруженности коммуникации Организационные структуры можно изображать в виде иерархии подсистем решений. Значит, для достижения целей организации необходимо точно определить основные области решений. Допустим, мы имеем 8 таких областей (рис. 5.5). ЦЕЛИ Р1 Р2 Р3 Р4 Р5 Р6 Р7 Р8 Рис. 5.5 Области принятия решений

Для координации необходимо взаимодействие между этими решениями. Чем теснее взаимодействие, тем сильнее взаимозависимость и выше координационная нагрузка. Возможны два основных варианта уменьшения этой нагрузки: 1. сближение, т.е. объединение наиболее тесно взаимодействующих областей решений, которые группируются по иерархии под одним координатором (рис.5.6). А В

Р1 Р3 Р4 Р7 Р2 Р5 Р6 Р8 Рис.5.6 Сближение областей принятия решений Произошло разделение 8 зон решений между двумя координаторами. Решения могут быть сгруппированы так, что между двумя координаторами взаимодействия будут минимальными. 2. создание обособленных единиц; основная проблема здесь заключается в измерении степени необходимого взаимодействия между лицами, принимающими решения как показателя потребности в координации.

Определяя потребность в координации между несколькими подразделениями в организации, мы можем утверждать, что она тогда становится проблемой, когда является основным видом деятельности, т.е. когда координация требует постоянного взаимодействия между подразделениями, вовлеченными в процесс принятия решений. Системный подход утверждает, что координация требует коммуникации, что в свою очередь вызывает необходимость иметь каналы, позволяющие передавать необходимый объем информации.

Когда коммуникационная загруженность каналов становится чрезмерной, мы можем: -увеличивать число каналов, -улучшать технологию, -уменьшать число сообщений, -увеличивать делегирование полномочий, -объединять тех, кто чаще всего вступает в коммуникационное общение друг с другом. При децентрализации число внутренних коммуникаций уменьшается, хотя объем внешних может расти, если каждое подразделение будет иметь свой собственный рынок, свои общественные связи и т.д.

При централизации может быть уменьшена стоимость информации, т.к. устраняется дублирование в документообороте. Когда коммуникационная загруженность руководителя становится чрезмерной, мы можем: - упрощать решения, - делегировать более низкому уровню отбор данных, - задерживать обработку решений. Некоторые из этих советов имеют очевидные недостатки. Избыток каналов может способствовать передаче ненужной информации.

Колебания, вызываемые неопределенностью в выборе каналов, могут препятствовать эффективному выполнению функций. 5.3 Плоские и высокие структуры Как мы уже отмечали, высокая иерархическая структура не всегда приемлема из-за своей не оперативности, поскольку в такой структуре упор делается на достижение координации с помощью вертикальной цепи руководства. Это может перегрузить коммуникационные каналы и координаторов, замедлить принятие решений, зависящих от объема сообщений, длины и сложности среднего сообщения.

Кроме того, быстрое изменение обстановки вносит неопределенность в объект координации. Все это делает целесообразным использование плоских структур, в которых большая ответственность сосредоточена на низших уровнях, что позволяет осуществлять координацию посредством обратной связи с требованиями ситуации. Плоские структуры эффективны в условиях быстрого изменения ситуации. Тем не менее, когда принимаемые решения зависят друг от друга, необходима коммуникационная сеть, для

того чтобы связать вместе такие решения. А если коммуникационная сеть содержит и некоторый центральный орган для сортировки и передачи каждому уровню только релевантной информации, то будет экономиться время всех элементов структуры, тогда как в противном случае все будут стремиться вступать в контакт непосредственно друг с другом. Этим, собственно, и объясняется использование коммуникационной сети типа «колесо», и, поскольку управленческая иерархия, по сути, и есть «колесо», именно это – причина появления иерархии,

даже если первоначально организация имела сеть типа «каждый с каждым». Как показывают исследования, для решения рутинных задач подходит сеть типа «колесо». В тех же случаях, когда сложные проблемы требуют постоянной обратной связи с центральным органом, организации переходили к плоским структурам с использованием сетей типа «каждый с каждым». По мере того, как решения различных людей или отделов становятся все более взаимозависимыми, чтобы

справиться с информационным потоком, увеличивают число самостоятельных координационных подразделений (центральных органов, фильтров). А если эти подразделения формируются в соответствии с некоторой иерархией власти, то мы снова переходим к высоким структурам. Следовательно, мы стоим, казалось бы, пред дилеммой. Живая, творческая деятельность с чуткой реакцией на изменения диктует использование плоской (горизонтальной,

децентрализованной) структуры управления, в то время как координация деятельности требует высокой (вертикальной, централизованной) структуры. При многоуровневой иерархической структуре информация на пути вверх проходит через многочисленные фильтры, что ведет к ее искажениям. Для борьбы с искажениями могут быть приняты следующие меры: 1.Дублирование информации, т.е. использование внешних источников контроля.

2.Исправление возможного искажения – при этом предполагается, что характер будущих искажений известен заранее. 3.Уменьшение числа уровней, т.е. использование плоской структуры или прямых связей с источниками информации. 4. Разработка устойчивых к искажению сообщений. В многоуровневой иерархической (высокой, вертикальной) структуре управления могут также искажаться сообщения, проходящие по цепи управления сверху вниз, так как каждый уровень склонен интерпретировать

сообщения в свою пользу. Для минимизации таких искажений используется чаще всего специальный персонал, следящий за тем, чтобы сообщения передавались в первоначальном виде. 5.4 Рекомендации системного и классического подходов Рассматривая вопрос о загруженности административного персонала, можно воспользоваться графиком экономичности диапазона контроля (рис.5.7). 1-0 . Общие затраты Простой руководителя

Затраты на ожидание 0 100% Доступность руководителя 0% Рис.5.7 Экономичность диапазона контроля Если руководитель всегда доступен, то высоки затраты, связанные с его простоем. Если подчиненных слишком много, загруженность руководителя работой по принятию решений приводит к тому, что он оказывается практически не доступен. Это резко увеличивает затраты на ожидание. Таким образом, необходимо учитывать суммарную величину задержек

решений по всей организации. По приведенному графику может быть определен и оптимум доступности руководителя, связанный с диапазоном контроля. Таковы рекомендации относительно нагрузки. Коммуникации устанавливаются между источником информации и ЛПР или между ЛПР и точкой исполнения. Если источник информации и точка исполнения фиксированы, то коммуникационная нагрузка может быть уменьшена только при изменениях в точке принятия решений.

В этих условиях делегирование права принимать решения играет главную роль. Что касается централизации коммуникационной сети, то ее анализ позволяет проникнуть в самую суть проблем распределения полномочий по принятию решений. Саймон утверждал следующее: « Возможность разрешения отдельному лицу принимать те или иные решения часто зависит от того, может ли быть ему передана необходимая информация и может ли он в свою очередь передать свое решение тем членам

организации, на поведение которых предполагается воздействовать. По-видимому, простым способом распределения функции принятия была бы передача каждому члену организации тех решений, для принятия которых у них есть необходимая информация. Основная сложность заключается в том, что отдельный индивид не располагает всей информацией, необходимой для принятия данного решени.». Приведем пример коммуникационной сети при условии:

А – бухгалтер, В – управляющий сбытом, С – заведующий отделом маркетинга, Д – торговый представитель, Е – покупатель (рис. 5.8). А В С Д Е Рис.5.8 Пример коммуникационной сети Пусть цепь предназначена для принятия решения о закрытии счета покупателя. Кто должен принять решение ? Тот, кто находится в центре коммуникационной сети. Рассчитаем каналы связи. Для А: АВ=1 , АС=1 , АД=2 ,

АЕ=3. Сумма равна 7. В: ВА=1 . ВС=1 , ВД=2 , ВЕ=3. Сумма равна 7. С: СА=1, СВ=1 , СД=1 , СЕ=2. Сумма равна 5. Д: ДА=2 , ДВ=2 , ДС=1 , ДЕ=1. Сумма равна 6. Е: ЕА=3 , ЕВ=3 , ЕС=2 , ЕД=1. Сумма равна 9. Общий итог равен 34. Разделив общий итог на каждую индивидуальную сумму, получим коэффициент центральности для каждой позиции:

Ка=4,9 Кв=4,9 Кс=6,8 Кд=5,7 Ке=3,8 Принятие решения должен осуществлять работник с самым высоким коэффициентом центральности, в нашем примере заведующий отделом маркетинга. Однако на практике этот упрощенный метод имеет много ограничений для применения: для качественных решений нельзя опираться на арифметические заключения; один из участников может располагать самой полной информацией, но не находится в центре сети: во избежание тяжелых последствий принятие решения может быть перенесено

на более высокий уровень. Вопросы для самостоятельной работы студентов 1.Перечислите основные понятия коммуникаций 2. Объясните сущность диаграммы Шеннона и Уивера. 3.Опишите основные виды коммуникационных сетей 4. Как снижают загруженность сетей коммуникации? Объясните, какой путь наиболее прогрессивный и почему. 5.Сравните плоские и высокие структуры и объясните, в чем суть возникающей дилеммы.

Тема 6 Организационное проектирование План: 6.1 Методы организационного проектирования 6.2 Структура организационного проекта 6.3 Этапы формирования новой организационной структуры 6.1 Методы организационного проектирования Для организационного проектирования разрабатываются два основных документа и используются четыре основных взаимодополняющих метода. Органиграмма – документ, представляющий собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих

функций, а также распределение организационных процедур разработки и принятия решений между подразделениями и отдельными работниками. Органиграмма позволяет увязать технологию и организацию производства и может составляться с использованием любого из перечисленных ниже методов. Матрица распределения ответственности показывает распределение ответственности нескольких органов за разные аспекты одного результата. Сложность проблемы проектирования организационной структуры заключается

в том, что она не может быть выбрана по однозначному критерию оптимальности. Это количественно-качественная многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных методов анализа с субъективной оценкой руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших варрантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

1. Экспертно – аналитических, 2. Аналогий, 3. Структуризации целей, 4. Организационного моделирования. Экспертно – аналитический метод состоит в аналитическом изучении организаций силами квалифицированных специалистов. Это наиболее гибкий и всеохватывающий метод имеет многообразные формы реализации: - диагностический анализ особенностей, проблем и узких мест в системе управления, - проведение экспертных опросов руководителей

и специалистов организации для выявления требуемых характеристик организации, - формирование принципов разработки организационных структур и др. Метод аналогии состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организации со сходными организационными характеристиками (по типам технологий, целям, размерам и др.) К этому методу относится выработка типовых структур управления и определение границ и условий их применения. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы

целей организации исходя из их количественной и качественной формулировки и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических и других отображений распределения полномочий и ответственности. К основным типам организационных моделей относятся:

1. Математические модели, описывающие связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств. 2. Графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические распределения функций, полномочий, ответственности, связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, проигрывать варианты: например схема денежных потоков, матрица распределения ответственности и полномочий и др.

3. Натуральные модели организационных структур, к которым относятся управленческие игры, эксперименты и др. 4. Математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами и фактическими характеристиками, например уравнение регрессии зависимости численности управленческого персонала от характеристик организаций и др. Процесс проектирования ориентирован на совместное использование названных методов. На стадии композиции и структуризации наибольшее значение имеет метод 2 и 3.

Для проектирования организационных структур новых организаций выше роль формально-аналитических методов и моделей, для совершенствования действующих – диагностические обследования и экспертные оценки. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера и возможностей для проведения исследований. 6.2 Структура организационного проекта Организационный проект, особенно для новых и сложных предприятий, разрабатывается обычно в две стадии:

- эскизный проект, рассматривающий альтернативные варианты реорганизации; - рабочий проект, разрабатываемый в три этапа: 1. Фрмирование общей структурной схемы. На этом этапе определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено организационное проектирование. На этом этапе определяются следующие характеристики организационной структуры: перечень проектируемых подсистем, число уровней в системе управления, степень

централизации полномочий и ответственности на разных уровнях, формы взаимоотношений с окружающей средой, требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению системы. 2. Рзработка состава основных подразделений и связей между ними. На этом этапе определяются организационные решения для всех структурных уровней, включая распределение задач между ними и построение внутриорганизационных связей.

3. Ргламентация организационной структуры. Она включает: определение состава и численности подразделений, распределение задач и работ между конкретными исполнителями, разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ, принятие решения о технологии обработки информации, расчеты затрат на управление и показателей эффективности проектируемой структуры. Примерная последовательность разработки организационного проекта компании показана на рис.

6.1 Рис. 6.1. Схема работы по созданию организационного проекта развития компании 6.3 Основные этапы формирования новой организационной структуры Этап 1. Фиксация существующего штатного расписания: 1.1 Получение утвержденного штатного расписания 1.2 Кодировка рабочих мест 1.3 Разработка базы данных «Библиотека работ компании» 1.4

Наполнение базы данных с помощью анкетирования персонала 1.5 Анализ « Библиотеки работ компании» на предмет выявления дублирования, пробелов и факторов, реализация которых важна для развития организации Этап 2. Анализ недостатков организационной структуры предприятия, который включает: 5.3 Проведение совещания с руководством предприятия на предмет определения основных недостатков и предварительного распределения функциональных обязанностей между структурными подразделениями.

5.4 Выявление причин возникновения указанных недостатков и оценку их возможного влияния на эффективность работы предприятия. 5.5 Структуризацию выявленных недостатков. Определение возможных путей решения проблем. Этап 3. Разработка нового штатного расписания компании, которая предполагает: 6.4 Встречи с руководством и административными работниками по формированию концепции новой структуры

компании. 6.5 Выработка проекта штатного расписания. 6.6 Кодификация рабочих мест в новой организационной структуре, что имеет принципиальный характер: к коду будут привязаны система заработной платы, управленческий учет, материальный учет, документооборот, система планов и отчетности. 6.7 Условное заполнение фамилиями новых рабочих мест, наполнение обязанностями новых рабочих мест. 6.8 Приведение названий рабочих мест в соответствие с положением в иерархической

структуре и тарифно-квалификационным справочником. Подготовка приказа на утверждение руководству с новым перечнем должностей. 6.9 Создание единой тарифной сетки компании. Присвоение каждому коду «должностной вилки» 6.10 Создание (адаптация) программы «Штатное расписание». Этап 4. Разработка пакета положений о структурных подразделениях, который охватывает:

4.1 Разработку и утверждение типовой формы Положения о структурном подразделении. 4.2 Коллективное совещание руководителей и администраторов по окончательному согласованию распределения функциональных обязанностей между структурными подразделениями. 4.3 Формирование руководителями подразделений предварительного варианта положений. 4.4 Утверждение генеральным директором компании пакета положений о структурных подразделениях.

Этап 5. Создание пакета положений и должностных инструкций на рабочие места, которые предполагают: 5.1 Создание и утверждение типовых Положений о руководящем работнике и Должностной инструкции сотрудника. 5.2 Разработку анкет и создание плана-графика анкетирования персонала, утвержденного приказом. 5.3 Проведение коллективного совещания по разъяснению некоторых терминов. 5.4 Анкетирование персонала организации. Формирование предварительного варианта должностных инструкций.

5.5 Согласование должностных инструкций с непосредственными руководителями сотрудников. Определение взаимосвязи должностных инструкций со следующими документами: требованиями к кандидату на рабочее место, требованиями к ведению документации. 5.6 Формирование окончательного варианта пакета Положений о руководящих работниках и должностных инструкций на сотрудников. 5.7 Преобразование базы данных «Библиотека работ» за счет включения должностных инструкций

в единую компьютерную систему «Организационная структура предприятия». Этап 6. Разграничение функций управления. Разработка и утверждение документов, включающих Устав, Положение о собрании акционеров и др. Этап 7. Разработка и утверждение локальных нормативных актов: правила внутреннего распорядка, порядок урегулирования трудовых споров, кодекс деловой этики и др. Этап 8.

Аттестация и наем персонала, включающие: 8.1 Разработку и утверждение Положения об аттестации сотрудников и аттестационной комиссии. 8.2 Разработку анкеты по оценке уровня профессиональных и личностных качеств работников компании. 8.3 Аттестацию сотрудников. 8.4 Наем дополнительных сотрудников. Этап 9. Постановка документооборота. Этап 10. Постановка управленческого учета.

Этап 11. Ведение персонального материального учета. Этап 12. Разработка и внедрение прогрессивной системы оплаты труда. Этап 13. Воспитание корпоративного духа в организации. Этап 14. Привязка финансового планирования и управления компанией к конкретным рабочим местам. Задачи, упражнения, вопросы для самостоятельной работы студентов 1.

Объясните назначение органиграммы и перечислите используемые для ее составления методы. 2. Насколько полезна в работе матрица распределения ответственности? 3. В чем основная сложность проектирования организационных структур управления? 4. Объясните и приведите примеры, какой из методов проектирования самый гибкий. 5. Поясните, чем отличается эскизный проект от рабочего и каковы этапы реализации последнего.

6. Дайте краткую характеристику исходных внешних факторов, определяющих задачи организационного проектирования. 7. Включает ли схема работы по созданию организационного проекта развития компании оценку эффективности? 8. Постройте по материалам лекции блок-схему алгоритма формирования новой организационной структуры. Тема 7. Развитие организационно-структурных форм управления План: 7.1 Принципы рациональной организации структуры и функций 7.2

Современные тенденции развития компаний 7.3 Виртуальные организации и электронная экономика 7.1 Принципы рациональной организации структуры и функций Как отмечали в своей работе « В поисках эффективного управления» Т.Питерс и Р.Уотерман, «структура важна, она создает основу и оркестрирует поведение в организации». Организационная структура – это главный инструмент управления, регламентирующий состав, величину, размещение,

профиль деятельности, ответственность, подчиненность производственных и обслуживающих подразделений, объединяемых общим аппаратом управления для выполнения всех целевых функций, зафиксированных в Уставе предприятия. Характерными недостатками организационных структур большинства Российских предприятий являются: - чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей с неизбежным снижением эффективности управления в связи с перегруженностью; - наличие множества заместителей

директора с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности; - недостаточно эффективная работа с персоналом, рассосредоточенная по разным отделам; - отсутствие службы управления изменениями, которая должна ориентировать предприятие на требования внешней среды. В связи с рассмотренными недостатками необходимо проведение рассмотренного нами выше организационно-управленческого анализа. Типичная схема процесса формирования организационной структуры и функций может

быть представлена следующим образом: 1. Формирование общей структуры – структурной схемы аппарата управления. 2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними. 3. Регламентация организационной структуры. Формирование общей структурной схемы предполагает: -определение целей производственно – хозяйственной системы и проблем, подлежащих решению; -разработку общей спецификации функциональных и ролевых подсистем, обеспечивающих их достижение; -определение числа уровней в системе

управления; -регламентацию степени централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; -определение основных форм взаимоотношений организации с окружающей средой, -определение требований к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы. Разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается организационные решения реализовывать не только в целом по блокам, но и вплоть до структурных подразделений

аппарата управления. Регламентация организационной структуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления, а именно: -определение квалификационного состава и численности подразделений; -распределение задач и работ между исполнителями; -регламентацию ответственности за их выполнение; -разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделении; -разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении совместных работ; -расчет затрат на управление и показателей эффективности

аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры. Совершенствование организационной структуры осуществляется на основе организационного проекта, структура которого будет рассмотрена ниже. Рассмотрим основные принципы, которым должна отвечать организационная структура компании. 1. Соответствие структуры генеральной цели развития или реорганизации; последовательность перехода от целей к структуре должна быть следующая:

Цель организации 1 Стратегическая концепция 1 Стратегия. Как организация собирается добиваться успеха. Возможности. Опасности. Сильные стороны. 1 Организационная модель. Стиль работы руководителя. Внешние требования. 1 Организационный проект. 1 Организационная структура управления. 2. Адаптивность структуры и функций, т.е. способность эффективного

приспособления к новым задачам и условиям их решения. 3. Возможность эффективного воздействия на конечные технико-экономические показатели проекта на всех фазах проектного цикла. 4. Обеспечение оптимального уровня централизации руководства компанией, снижение числа связей, замкнутых на первого руководителя. 5. Использование в качестве руководителей проектов специалистов, профессионально подготовленных по специальности

« проект-менеджмент». 6. Координация проекта на протяжении всего периода его создания. 7. Наличие сертифицированной системы менеджмента качества. 8. Наличие гибкой системы проектного финансирования. 9. Использование современных информационных технологий. 10. Развитая система маркетинга. 11. Наличие подразделении, отвечающего за связи с общественностью.

12. Создание системы персональной ответственности – один ответственный за реализацию отдельной функции. 13. Создаваемая структура должна обеспечить стандартный уровень управляемости. 14. Обеспечение совмещения должностей по вертикали и по горизонтали на всех структурных уровнях с целью обеспечения лучшей координации между функционально близкими подразделениями. 15. Создание возможности саморегулирования системы управления, т.е. при отклонении от нормы по срокам,

стоимости, качеству должны быть готовы к подключению контролеры, возвращающие систему в прежнее состояние. 16. Наличие гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности службы с полномочиями и ответственностью за принятие решений в области продаж и закупок. 17. Создание службы управления изменениями, основной задачей которой должно стать организационное обеспечение адаптации производства и техпроцессов к меняющимся рыночным условиям.

18. Введение должности директора-администратора с передачей ему всех вспомогательных и обслуживающих подразделений. 19. Для придания гибкости и экономичности организационной структуре возможно частичное вынесение за пределы компании ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных кадров, в том числе маркетинговые исследования, мероприятия по налоговому планированию, управление имуществом и т.д. 20. Обеспечение контроля за выполнением конкретных обязательств всеми сторонами, участвующими

в инвестиционном проекте. 7.2 Современные тенденции развития компаний Из большого разнообразия вариантов прогноза организационных структур управления компаний будущего рассмотрим один из них, развиваемый школой управления государственного университета управления. Построение нового « информационного общества» предъявляет новые требования и к проектированию структур управления. По словам известного ученого в области менеджмента

Питера Друкера, в настоящем столетии изменятся принципиальные основы деятельности компаний – произойдет переход от компаний, базирующихся на рациональной организации, к компаниям, базирующимся на знаниях и информации. В основе построения и функционирования компаний и их взаимодействия друг с другом будет лежать не узкая функциональная специализация, а интеграционные процессы в управленческой деятельности. Должны измениться не только сами компании, став организациями без внутренних перегородок, но и отношения

меду ними как взаимоотношения без границ. Иными словами, происходит переход к новой модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в компаниях, их объединение с помощью глобальных информационных систем в стратегические альянсы и другие союзы самых разных типов. Компании объединяются вместе для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности. В качестве основных направлений модификации компаний и структур управления ими можно выделить следующие:

-переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержании и характере управленческой деятельности; -снижение числа иерархических уровней из-за трансформации структур в плоские и децентрализация ряда функций управления путем их преобразования в бизнес-единицы; -повышение роли инновационной деятельности, создание в рамках компаний инновационных фирм и др. Укрупненно прогнозирование изменений по объектам управления можно представить следующим образом: -в

области организации – переход от иерархии и бюрократии к сетям, -в области основного принципа организации деятельности – переход от функциональной специализации к горизонтальной интеграции, -в области критического фактора конкурентного преимущества - переход от капитала к знаниям, -в области организационных структур управления – переход от функционеров к центрам прибыли, -в области руководства – переход от автократичности к целевой ориентации, -в области рынков – переход от внутренних к глобальным, -в области ориентации

деятельности – переход от прибыли к удовлетворению потребностей потребителей. Анализ организационных структур компаний показывает признание в настоящее время принципа разнообразия вместо поиска единой концепции и идеальной структуры. Есть мнение, что в данном случае наука отстает от практики. Рассмотрим два вида компаний будущего – горизонтальные корпорации и сетевые организации.

Горизонтальные корпорации Считается, что горизонтальная корпорация займет ведущее место среди организаций будущего. Несмотря на различие моделей, можно выделить общие признаки таких горизонтальных корпораций. Во-первых, организационная структура таких корпораций строится на базе не функционального, а процессного подхода. Происходит минимизация деятельности внутри каждого процесса, основная форма организации работ – межфункциональные рабочие группы-команды. В законченном виде горизонтальная корпорация должна иметь

несколько менеджеров высшего звена, три-четыре промежуточных уровня управления. Во-вторых, персонал горизонтальных корпораций должен работать совместно в автономных группах, их цель – наиболее полное удовлетворение потребностей конкретного покупателя Опыт формирования организационных структур горизонтального типа показывает, что к основным преимуществам можно отнести следующие: -возросшая гибкость компании, максимальное приспособление к постоянно меняющимся

требованиям рынка, -сокращение нерациональных затрат, -мобилизация всех ресурсов компании. Однако переход к данным структурам сложный, длительный и болезненный процесс. Сетевые организационные структуры Переход к современным методам управления неразрывно связан с сетевыми организационными структурами. К началу ХХ1 века использование сетевых принципов организации становится в западных странах ведущим направлением в менеджменте.

Это обусловлено следующими обстоятельствами: -постоянным изменением внешней среды и необходимостью адаптации компаний к этим изменениям, -постоянным усложнением коммерческой деятельности компаний, -расширением пространства компании, -наличием межорганизационных систем информации и коммуникации и др. Необходимые условия для возникновения сетевых компаний создает информационное общество, которое характеризуется тем, что любой человек в любом месте в любое время должен иметь доступ к информации через автоматизированные

системы связи, уметь использовать полученную информацию и воспроизводить новую. Появился термин «сетезация» - метод, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей. Сетевая модель призвана изменить мир. Новый организационный принцип в настоящее время проходит испытание в рамках крупномасштабного эксперимента. Результаты его позволяют сформулировать преимущества сетевых принципов построения компании: трудности,

с которыми приходится сталкиваться и слабые места. Преимущества следующие: приспосабливаемость компаний к изменяющимся условиям, концентрация деятельности на приоритетных направлениях, существенное сокращение издержек, сокращение административно – управленческого персонала и др. Трудности обусловлены тем, что сетевая организация нарушает ряд сложившихся принципов управления и пользуется управленческими принципами, которые еще не уточнены и апробированы недостаточно.

Слабые места сетевой компании и сетевой структуры управления следующие: идет ориентация на ключевую специализацию, а не на многопрофильность компании; возникает высокая зависимость от кадрового потенциала; отсутствуют долгосрочные договора и материальная поддержка участников процесса; существует опасность усложнения работы и др. Для сетевых структур типична зависимость как от рынка, так от ресурсов. Особенно возрастает ресурсная зависимость в связи с тем, что сетевые компании используют на договорных

началах здания, технику и т.п. других компаний. В этих компаниях невозможно использование традиционных отношений в сфере занятости рабочей силы из-за срочных трудовых договоров и частичной занятости. Сетевые структуры перечеркивают некоторые испытанные организационно-управленческие принципы, а взамен формируются принцип взаимности, принцип доверия и принцип формирования сетевой культуры. Современные коммуникационные технологии расширяют границы сотрудничества.

Для эффективной совместной работы нет необходимости работать за соседним столом, находиться в одном офисе, городе, даже стране. Современные компьютерные технологии позволяют осуществлять работу в группах, которые называют виртуальными. Понятие «виртуальный» из английского языка означающий «не имеющий физического воплощения». Таким образом, операция по формированию сетевой структуры нельзя представить как последовательность этапов. Это итерактивный, непрерывный и длительный процесс, зависящий от организационной культуры компании,

от отношения государства к бизнесу. 7.3 Виртуальная организация и электронная экономика. В настоящее время Интернет все больше становится средой ведения бизнеса. Одни организации выходят на Интернет в надежде получить новые возможности развития своего бизнеса, других в Интернет выталкивает конкуренция. Интернет как новая среда бизнеса имеет свои закономерности развития, правила, новую культуру, что требует от организаций другого механизма работы, название ему

- виртуальность. Предпосылками возникновения виртуальной организации являются предоставленные в Интернет неограниченные возможности развития бизнеса, объем информационных ресурсов не имеет границ. Это ведет к изменению взглядов на характер конкуренции, успеха достигают те организации, которые способны интегрировать знания и вводить постоянные инновации. Для использования интернет-ресурсов необходимо знать закономерности виртуальной экономики.

Характерной особенностью развития является наличие критической массы, после образования которой процесс является необратимым и развивается по своим законам, которые и определяют особенности функционирования сети Интернет как глобального рынка - к действиям «невидимой руки» прибавляется действие «критической массы». Электронная экономика содержит следующие идеи: 1. Демократичность и общедоступность Интернет соответствует аксиоме бизнеса – существования не менее

двух человек для его осуществления, отношения строятся на добровольном сотрудничестве; 2. Интернет уже стал инструментом проведения финансовых трансакций, контроля за состоянием рынка, средством изучения потребностей, а это и составляет необходимые элементы бизнеса – финансы, производство и маркетинг; 3. Неограниченная аудитория и доступность потенциальных клиентов бизнеса дает ему конкурентные преимущества; 4. В экономике меняется структура спроса и предложения, цена товара определяется потребительской полезностью,

а не потребностью. Виртуальная экономика – идеальное место ведения бизнеса. Однако в настоящее время в России недостает ключевого ресурса - организационного. Информацию можно найти, деньги можно занять, оборудование взять в лизинг, работников нанять, но если нет управления – силы, способной соединить людей – не будет и организации. В виртуальной экономике главным критерием конкурентоспособности становится гибкость организации.

Каковы же предпосылки возникновения виртуальной организации? В данном случае под организацией понимается не юридическая форма, не начерченная организационная схема, не информационная система с набором задач, а отношения, которые складываются между людьми при объединении усилий в направлении достижения целей. Организация в рамках данного подхода – это динамика отношений ее участников в процессе достижения целей. Сложность состоит не в формализации отношений, а в поиске

форм проявления этих отношений. Изменяется и состав окружения организации, более актуальным становится деление не на ближнее и дальнее, а на постоянное (твердое) и переменное (мягкое). Появление новых технологий обработки информации – компьютеров и сетей – образовало новую субкультуру всей организации. Меняется образ мышления, элементы поведения людей, охраняется множественность культур. Каково же содержание виртуальной организации? Виртуальная организация создается для реализации возникающей

потребности. Она появляется в нужное время в нужном месте для реализации возможностей и исчезает после реализации. На первое место выходят доверие, дисциплина и взаимопонимание. Появление виртуальных организаций базируется на четырех уровнях: - на стратегическом уровне, когда основным ресурсом становится время; потребности формируют сами организации, предлагая новые возможности; - на структурном уровне, когда связи и элементы виртуальной организации представляют равноправные рабочие

группы, по каждой потребности отношения выстраиваются вновь; -на организационном уровне, когда отношения строятся на доверии и партнерстве, главное – умение сделать правильный выбор, какую делать работу; -на технологическом уровне, процессный подход в данном случае предусматривает замкнутый цикл. Несмотря на грядущую электронную экономику и появление виртуальных организаций ранее названные организационные формы сохраняют свою актуальность. Однако необходимо непрерывно выходить за известные стереотипы, осмысливать

новое видение. Вопросы для самостоятельной работы студентов 1. Назовите характерные недостатки организационных структур управления большинства российских предприятий и объясните, почему они возникли. 2. Подумайте, какие из принципов, которым должна отвечать современная организационная структура управления, практически невыполнимы и почему? 3. Объясните, что лежит в основе перехода к новой модели управления.

4. Каковы отличительные признаки горизонтальных корпораций, как они сформировались? 5. Какие уровни виртуальных организаций вы можете назвать, объясните их сущность. Практикум для самостоятельного закрепления знаний по дисциплине «Организационное проектирование» Верны ли утверждения, приведенные ниже? Тема 1 1. В настоящее время в экономике России наиболее распространена такая форма управления, как механистическая бюрократия.

2. Эффективность производства в первую очередь определяется такой технологией, как производственная. 3. Наиболее полные исследования механистической бюрократии принадлежат Г Минцбергу. 4. Преобладающим в управлении в начале ХХ века становится ситуационный подход. 5. Управление на основе системы менеджмента качества разработано немецкими менеджерами. 6. При использовании в управлении процессного подхода стандарты спускаются вышестоящими

менеджерами. 7. Перейти от стратегической близорукости к дальнезоркости позволяет управление на основе качества и процессные технологии. 8. В сферу управления организациями можно частично переносить элементы технологических систем. 9. Включает ли в себя организационная структура управления систему документооборота в организации? 10. Согласны ли вы с тем, что любая жизнеспособная организационная форма включает в себя политику и стратегию, методы и стили управления? 11.

Организация как функция управления присуща руководителям всех уровней. 12. Структура управления – это графическая интерпретация процесса выполнения управленческих функций. 13. Основные элементы организационной структуры - ее состав, соотношения, расположения, взаимосвязи. 14. Уровнем управления считается совокупность звеньев управления. 15. Организационные структуры управления могут различаться по такому признаку, как централизация управления.

16. Различаются ли организационные структуры управления в зависимости от сформулированной миссии? 17. Исторически первым сформировался органический тип управления организациями. 18. Концепция бюрократического типа управления сформулирована М.Вебером. 19. Главные понятия бюрократического типа управления – рентабельность и ответственность. 20. Импровизация считается важнее планирования при бюрократическом типе управления.

21. Традиционными теориями при проектировании систем управления считаются ситуационные и эволюционные. 22. Причиной неэффективного использования ситуационной концепции является неопределенность существования случайно сложившейся хозяйственной ситуации. 23. Организационные модели эволюционной теории нарушают непрерывность адаптации систем логике изменения внешней среды. 24. Понятие целей и стратегии взаимообусловлены и всегда используются одновременно.

25. В теории менеджмента определение целей предшествует определению стратегии. 26. Может ли система целей на уровне отдельной компании быть представлена как совокупность интересов контактных групп? 27. Все ли виды контактных групп названы: акционеры, органы власти, общественность? 28. Стратегия может быть представлена как набор целей организации. 29. Системой управления обеспечивается распределение задач, структурой управления – их количественные

и качественные характеристики. 30. Главный ограничитель выбора альтернативных вариантов стратегии деятельности – потенциал управления. 31. Правильно ли перечислены элементы потенциала управления: система, структура, механизм? 32. Организационное проектирование – это ресурсозатратный проект. 33. Правильно ли названы важнейшие параметры внешних изменений: глубина, периодичность, эффективность? 34. Рыночные изменения могут быть маркетинговыми и стратегическими.

35. Компания должна отвечать на импульсы возмущений внешней среды инновационными и предпринимательскими видами управленческих реакций. 36. Максимальная величина горизонта планирования должна соответствовать периоду разработки и введения нововведений. 37. К основным параметрам системы управления относятся горизонт и периодичность планирования. 38. Интеграция структуры управления может осуществляться как между уровнями управления, так и между областями деятельности. 39.

Схема проектирования структуры управления содержит в себе пять этапов. 40. В настоящее время существует многообразие подходов к проектированию организационных структур управления. Тема 2 1 .Меняются ли требования к системам управления с «ростом» организаций? 2. Верно ли отмечен основной недостаток модели И.Адиезиса – не отмечены закономерности изменения внутренней динамики хозяйствующего субъекта? 3. Опирается ли модель

И.Адиезиса на управление знаниями? 4. Одинаково ли происходит переход от одного вида структур к другому в разных организациях? 5. Фазы «Теории фазовых превращений» идентичны ли фазам, представленным в работах З.П.Румянцевой? 6. При функциональной структуре управления работникам безразлично, что производить и кому подавать. 7. Суть процессного управления- контроль над исполнением работниками свих функций. 8. Процессное управление отличается от функционального введением понятия «бизнес-процесс».

9. Процессное управление в настоящее время предпочтительнее функционального. 10. Системные и ситуационные подходы начали развиваться в начале двадцатого столетия. 11. «Эпоха без закономерностей» - выражение П.Друкера. 12. Свойство систем к самопроизвольному упорядочению внутренней структуры впервые определено ученым И.И.Пригожиным. 13. Чем сильнее внешнее воздействие, тем выше уровень самоорганизации системы.

14. Механизм реакции системы на внешние и внутренние флуктуации практически всегда одинаков. 15.Все эволюционные процессы однонаправлены и необратимы. 16. Эволюция экономических систем происходит за счет роста энтропии природной среды. 17. В современных условиях большинство российских компаний изменяют стратегию без смены организационной структуры управления. 18. Цикл адаптации современных предприятий к изменениям внешней среды сократился

в настоящее время до пяти летю Тема 3 1. Методология построения организационных структур управления в настоящее время нуждается в существенных дополнениях. 2. Двухмерное изображение организационных структур затрудняет получение различных варрантов решения управленческих проблем. 3. Современные структуры управления и в настоящее время строятся по принципам М.Вебера. 4. Наиболее важный принцип построения организационных структур по

М.Веберу – наличие прямолинейных связей. 5. Все иерархические структуры учитывают принципы М.Вебера. 6. Развитием линейной считается функциональная структура управления. 7. Достоинства линейных структур управления преобладают над их недостатками. 8. Линейно-штабная структура управления является промежуточной ступенью перехода к более эффективным формам. 9. Рационально построенная организационная структура автоматически обеспечивает эффективность

управления. 10. Нормативные связи между подразделениями фиксирует формальная структура управления. 11. Реальные взаимосвязи между подразделениями не закрепляются в документах. 12. Форма организационной структуры управления заранее предопределена значительным количеством факторов. 13. Существуют в теории организаций ключевые правила построения структур управления. 14. Механистическая структура управления используется при стабильной технологии и изменчивом рынке.

15. Органическая структура управления отражает степень децентрализации управления. 16. Используется ли органическая структура управления при изменчивой технологии? 17. В настоящее время доминирует в мире смешанный тип организаций. 18. Связи координации между смежными элементами одного уровня управления относят к вертикальным связям. 19. Связи согласования между элементами разных иерархических уровней относят к диагональным связям.

20. Имеют ли связи между элементами организационной структуры количественные характеристики? 21.Традиционные модели организационных структур основаны на линейных, функциональных и проектных структурах. 22. В традиционных моделях организационных структур присутствует два уровня – персонал и службы аппарата управления. 23. В современных условиях малые предприятия имеют в основном структуру в виде круга. 24. Большинство растущих фирм малого и среднего бизнеса имеют дивизиональную структуру управления.

25. Наиболее подготовленной к изменениям внешней среды является диаграмма в виде звезды. 26. Исторически на смену простейшим линейным и функциональным пришли линейно-функциональные и линейно-штабные организационные структуры. 27. Дивизиональный подход к построению организационных структур доминирует для мелких компаний. 28. Дивизиональный тип структур применяется в Америке для 30% компаний. 29. Дивизиональный тип структур считается наиболее прогрессивным видом организационных

структур иерархического типа. 30. Коммкрческий банк по типу организационной структуры относится к дивизионально- региональной. 31. Глобально ориентированные организационные структуры ориентированы на мировой рынок. 32. Проектная структура управления относится к числу гибких, органических структур управления. 33. Входит ли в функции руководителя проекта определение его целей? 34. Верно ли утверждение, что одной из сложностей управления проектами является двойное подчинение

персонала? 35. Трудности перехода к проектной структуре управления состоят прежде всего в отсутствии у управленческого персонала управленческих знаний. 36. Развитие систем управления проектами опирается прежде всего на совершенство информационных технологий. 37. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами. 38. Матричная структура отражает закрепление в организационном построении двух направлений

руководства – горизонтального и вертикального. 39. Отличительной чертой матричной структуры управления является ее простота и гибкость. 40. В настоящее время в отдельных случаях применяются в России только отдельные элементы прогрессивных организационных структур управления. Тема 4. 1. Организационно-управленческий анализ – это многоэтапный процесс, включающий более десяти

этапов. 2. Анализ организационной культуры является одной из составляющих организационно-управленческого анализа 3. Может ли организационно-управленческий анализ осуществляться без собеседования с персоналом? 4. Представляют ли организации документы для анализа необходимого качества? 5. Отражается ли ответственность персонала в его должностной инструкции? 6. Необходимо ли ставить в известность персонал о предстоящем интервью?

7. Является ли основным недостатком формулирования миссии организации отсутствие четко поставленной цели? 8. Отвечает ли миссия на вопрос, какую продукцию и для кого производить? 9. Тщательно сформулированная миссия облегчает подготовку организации к решению стратегических задач. 10. Основная проблема построения «дерева целей» состоит в нарушении семантического содержания понятий. 11. По мере перехода от низших целей к высшим они конкретизируются.

12. Система целей каждой организации уникальна. 13. Организационная структура управления описывается совокупностью организационных единиц. 14. Уровень управления - это совокупность организационных единиц, специализирующихся на решении однородных задач. 15. Метод аналогии используется, когда анализ не может быть выполнен обычными методами. 16. Структурный коэффициент централизации есть отношение объема работ, выполненных централизованными

подразделениями к общему количеству структурных подразделений одного уровня. 17. Коэффициент структурной напряженности есть отношение общего числа подразделений к числу работников аппарата управления. 18. Оценка сложности управления производится сопоставлением количества должностей по штатному расписанию и общей численности работников предприятия. 19. Экономичность управления оценивается по величине коэффициента управляемости.

20. Верно ли, что существует зависимость организационной структуры и типа применяемой технологии. 21. Верно ли утверждение, что чем больше организация, тем менее формальная структура управления необходима? 22. Верно ли утверждение, что чем больше уровней управления, тем жестче структура. Тема 5. 1. Где развита коммуникация, там неразвита координация как функция управления. 2. Сообщения в сигналы превращает приемник. 3. Полезен ли некоторый избыток информации в системе управления?

4. То, насколько точно могут быть переданы, сигналы является семантической проблемой. 5. Коммуникационный канал связывает вместе несколько объектов. 6. Если решение проблем зависит от постоянства обратной связи, используется сеть типа «колесо». 7. Наиболее сильно стимулирует обмен мнениями сеть типа «каждый с каждым». 8. Цепь проверяется на адекватность для определения перегрузки.

9. Чем теснее взаимодействие между отдельными областями принятия решений, тем выше координационная нагрузка. 10. Возможна ли координация без коммуникаций? 11. Число внутренних коммуникаций можно сократить усилением централизации. 12. При централизации может быть уменьшена стоимость информации. 13. Плоские структуры эффективны в условиях быстрого изменения ситуации.

14. Высокая иерархическая структура замедляет принятие решений. 15. Для решения рутинных задач необходима цепь «каждый с каждым». 16. Чем выше степень неопределенности и взаимозависимости действий, тем больше горизонтальный поток информации. 17. Для устранения искажений информации «сверху вниз» необходимо уменьшить число уровней. 18. Отдельный индивид никогда не может располагать всей необходимой информацией для принятия решений.

19. Прямой контакт – основа интеграции деятельности организации. 20. Японский метод коммуникации опирается в основном на письменные записи. Тема 6. 1. Главная черта предстоящих изменений в организации высшего звена управления - разгрузка его от оперативных задач. 2. Входит ли в организационный проект построение внутриорганизационных связей? 3. Верно ли, что появляется еще одна функция в управлении – организационное развитие компании?

4. Присутствует ли авторский надзор при реализации проекта? 5. Новый принцип распределения полномочий – «треугольник ролей». 6. Верно ли, что в состав внешних факторов, определяющих задачи оргпроектирования, входят собственные цели? 7. Рассчитывается ли эффективность оргпроекта? 8. Наиболее гибкий метод проектирования структуризации целей.

9. Эксперимент относится к натуральным моделям? 10. Верно ли, то для проектирования оргструктур новых организаций главную роль играют формально-аналитические методы? 11. Экспертные оценки наиболее эффектны на стадии композиции организаций. 12. Выбор метода зависит от квалификации исследователя? 13. В России накоплен собственный опыт реструктуризации и оргпроектирования.

Тема 7. 1. Формирование общей структурной схемы аппарата управления начинается с разработки процедур выполнения управленческих работ. 2. Формирование числа уровней в системе управления на этапе формирования общей структуры. 3. Регламентация организационной структуры – это есть разработка количественных характеристик аппарата управления. 4. Главный принцип формирования оргструктур: использование современных информационных технологий. 5. Одним из принципов формирования новых оргструктур является создание системы управления

изменениями. 6. Существует несколько типов прогнозов вариантов оргструктур. 7. По мнению П. Друкера, предстоит переход от рациональных к виртуальным организациям. 8. В основе функционирования будущих организаций лежат интеграционные процессы. 9. Будущее компаний – взаимоотношения без границ. 10. Компании объединяются вместе для того, чтобы добиться максимальной прибыли через использование рыночных

возможностей. 11. Предстоящие изменения в области организации – переход от бюрократии к сетям. 12. Предстоящие изменения области оргструктур управления – от капитала к знаниям. 13. Предстоящие изменения области оргструктур управления – от функционеров к центрам прибыли. 14. Предстоящие изменения в области руководства – от автократичного к целевой ориентации. 15. В настоящее время идет признание принципа разнообразия вместо принципа идеальной оргструктуры.

16. Отстаёт ли практика от науки в области теории организаций? 17. Среди организаий будущего ведущее место займут горизонтальные корпорации. 18. Организационная структура горизонтальных корпораций строится на базе функционального подхода. 19. Основное преимущество оргструктур горизонтального типа – мобильность. 20. В начале XXI века в западном менеджменте ведущее место занимают сетевые принципы организаций компаний.

21. Верно ли высказывание «сетевая модель призвана изменить мир». 22. Новый организационный принцип принимается всем мировым сообществом. 23. Сетевые структуры перечеркивают проверенные организационно-управленческие принципы. 24. Объем информационных ресурсов не имеет границ. 25. Главная проблема создания электронной экономики в

России – отсутствие денежных средств. 26. Виртуальная организация появляется, решает свою задачу и исчезает после реализации. 27. Сохранятся ли ранее созданные оргформы при реализации виртуальных организаций? Ответы на вопросы практикума. Тема 1. 1-да, 2-нет, 3-да, 4-нет, 5-нет, 6-нет, 7-да, 8-нет, 9-да, 10-да, 11-да, 12-нет, 13-да, 14-да, 15-да, 16-нет, 17-нет,

18-да, 19-нет, 20-нет, 21-да, 22-да, 23-да, 24-да, 25-нет, 26-да, 27-нет, 28-да, 29-нет, 30-да, 31-нет, 32-да, 33-нет, 34-да, 35-да, 36-нет, 37-да, 38-да, 39-нет, 40-да. Тема 2. 1-да, 2-нет, 3-да, 4-нет, 5-нет, 6-да, 7-нет, 8-да, 9-да, 10-нет, 11-да, 12-да, 13-да,

14-нет, 15-нет, 16-да, 17-да, 18-нет. Тема 3. 1-да, 2-да, 3-да, 4-нет, 5-да, 6-нет, 7-нет, 8-да, 9-нет, 10-да, 11-да, 12-да, 13-нет, 14-нет, 15-да, 16-нет, 17-да, 18-нет, 19-да, 20-да, 21-да, 22-да ,23-да, 24-нет, 25-да, 26-да, 27-нет, 28-нет, 29-да, 30-нет, 31-да,

32-да, 33-нет, 34-да, 35-да, 36-нет, 37-да, 38-да, 39-нет, 40-да. Тема 4. 1-да, 2-да, 3-нет, 4-нет, 5-да, 6-да, 7-да, 8-нет, 9-да, 10-да, 11-нет, 12-да, 13-да, 14-нет, 15-нет, 16-нет, 17-да, 18-да, 19-нет, 20-да, 21-нет, 22-да. Тема 5. 1-да, 2-нет, 3-да, 4-нет, 5-да,

6-нет, 7-да, 8-нет, 9-да,10-нет, 11-нет, 12-да, 13-да, 14-да, 15-нет, 16-да, 17-нет, 18-да, 19-да, 20-да. Тема 6. 1-да, 2-да, 3-да, 4-да, 5-да, 6-да, 7-да, 8-нет, 9-да, 10-да, 11-нет, 12-нет, 13-да. Тема 7. 1-нет, 2-да, 3-да, 4-нет, 5-да, 6-да, 7-нет, 8-да, 9-да, 10-да,

11-да, 12-нет, 13-да, 14-да, 15-да, 16-нет, 17-да, 18-нет, 19-да, 20-да, 21-да, 22-нет, 23-да, 24-да, 25-нет, 26-да, 27-да. ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К ЗАЧЕТУ 1. Понятие организационной структуры управления и сущности её элементов. 2. Понятие и содержание организационного проектирования.

3. Типы моделей управления и их характеристики. 4. Характеристика моделей жизненного цикла организаций. 5. Сущность функционального и процессного управления. 6. Эволюция представлений в организации. 7. Требования к организационной структуре и факторы, влияющие на её выбор. 8. Достоинства и недостатки функциональных структур управления и области их применения.

9. Достоинства и недостатки дивизиональных структур управления и области их применения. 10. Достоинства и недостатки проектных структур управления и области их применения. 11. Достоинства и недостатки матричных структур управления и области их применения. 12. Сущность и этапы организационно-управленческого анализа. 13. Характеристика методов сбора информации для организационно-управленческого анализа.

14. Миссия организаций: сущность, требования к определению, управленческая ценность. 15. Анализ цели организации и правила построения «дерева целей». 16. Последовательность анализа организационных структур управления. 17. Характеристика методов анализа организационных структур управления. 18. Графическое моделирование организационных структур управления.

19. Количественные характеристики организационной структуры. 20. Оценка соответствия оргструктуры состоянию внешней среды. 21. Закономерности функционирования организационных структур управления. 22. Основные понятия коммуникаций, диаграммы Шеннона и Уивера. 23. Коммуникационные сети, их виды, проверка на результативность использования.

24. Рекомендации системного и классического подходов по вопросам коммуникации. 25. Структура и стадии организационного проектирования новых предприятий. 26. Общие и специальные методы организационного проектирования. 27. Основные этапы формирования организационной структуры управления. 28. Типичная схема процесса формирования структур управления.

29. Эффективность организационного проектирования и критерии её оценки. 30. Новейшие формы организационных структур. Тесты для самоконтроля 1. Внутреннее устройство системы управления – это: 1.1 модель функционирования предприятия 1.2 организационная структура управления 1.3 состав предприятия, организации 2. Совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией –

это: 2.1 уровень управления 2.2 структура управления 2.3 подразделение, отдел 3. Объединение вкладов с целью осуществления хозяйственной деятельности – это: 3.1 акционерное общество 3.2 холдинг 3.3 общество с ограниченной ответственностью 4. Отметьте признаки, не характерные для органических структур управления: 4.1 преобладание доверия, убеждения, а не власти 4.2 вопросы развития организации решаются на высшем

уровне 4.3 замена регламентов работы на принципы 5. Интеграция структуры управления компании осуществляется: 5.1 между уровнями управления 5.2 между профессиональными группами 5.3 между подразделениями компании 6. Организация переходит на децентрализованную оргструктуру на стадии 6.1 становления 6.2 развития 6.3 зрелости 7. Контроль элементов на границах подпроцессов присущ:

7.1 процессному управлению 7.2 функциональному управлению 7.3 управлению по целям 8. Потребность в новой парадигме управления в основном определялась 8.1 появлением индустриальной эпохи 8.2 появлением информационного общества 8.3 глобализацией 9. Эволюция внешней среды происходит из-за: 9.1 объективных законов природы 9.2 роста энтропии природной среды 9.3 верно и то, и другое 10. Одним из ключевых решений в проектировании организации является:

10.1 определение реальных полномочий 10.2 степень разделения труда 10.3 определение межличностных отношений 11. Большинство растущих малых фирм применяют в основном структуру: 11.1 в виде круга 11.2 в виде креста 11.3 в виде звезды 12. Отсутствие бюрократической регламентации наиболее характерно для структур 12.1 проектных 12.2 матричных 12.3 дивизиональных 13. Руководитель проекта: 13.1 несет ответственность за весь ход работы 13.2 несет ответственность

за ресурсы и сроки 13.3 несет ответственность за качество проекта 14. Главный недостаток реализации матричных структур: 14.1 структура громоздкая и дорогая 14.2 возможность появления анархии 14.3 отсутствие квалифицированных кадров 15. Если обычными методами анализ не может быть выполнен, то применяется прежде всего: 15.1 метод сравнения 15.2 метод аналогий 15.3 экспертное исследование 16.

Обобщающий коэффициент использования организационных резервов определяется как: 16.1 средняя арифметическая взвешенная 16.2 средняя геометрическая простая 16.3 корень квадратный из произведения коэффициентов использования организационных ресурсов 17. Необходимость увеличения числа каналов в сети возникает после ее проверки на: 17.1 адекватность 17.2 перегрузку 17.3 экономичность 18.

Для решения стандартных, рутинных задач наиболее подходит цепь типа: 18.1 круга 18.2 звезды 18.3 колеса 19. Японский менеджмент предпочитает организовывать коммуникации 19.1 составлением письменного описания проблемы для решения 19.2 коммуникации «по старшинству» 19.3 коммуникации по признаку клановости 20. Матрица распределения ответственности может быть построена с использованием 20.1 математического моделирования 20.2 статистических расчетов 20.3 графо-аналитической модели 21.

Регламентация организационной структуры нацелена прежде всего на 21.1 достижение эффективной работы 21.2 установление порядка в организации 21.3 снижение загрузки руководителя 22. Компании объединяются и сливаются для того, чтобы: 22.1 использовать специфические рыночные возможности 22.2 прочувствовать победу в конкурентной борьбе 22.3 обеспечить готовность к новым изменениям 23. К какому мнению в настоящее время пришли ученые 23.1 наука управления отстает от практики 23.2 практика

управления отстает от науки 23.3 наука и практика развиваются синхронно 24. Общим признаком горизонтальных корпораций является: 24.1 построение оргструктур на базе процессного подхода 24.2 гибкость 24.3 высокая стоимость создания 25. Виртуальная экономика – 25.1 сохраняет ранее созданные оргструктуры и действует параллельно 25.2 вытесняет ранее созданные оргструктуры 25.3 преобразовывает действующие оргструктуры

Глоссарий Адаптивность процесса - это свойство процесса удовлетворять будущие, постоянно изменяющиеся и специфические настоящие требования клиентов. Адаптивность структуры и функций - способность быстро и эффективно приспосабливаться к новым задачами и условиям их решения. Бизнес-единица - относительно самостоятельное производственно-коммерческое подразделение, объединяющее все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо одного

или нескольких видов продукции. Вертикальные связи в оргструктурах - связи подчинения, возникающие в иерархических структурах между элементами смежных уровней управления. Внутренняя энтропия - мера дизорганизации системы, ресурсов и масштабов. Глобально ориентированная продуктовая (торговая) структура - вид структур, базирующихся на дивизиональной, и имеющих самостоятельно функционирующие подразделения, работающие на мировой рынок.

Глобально ориентированная региональная структура - такая структура, которая базируется на дивизиональной структуре и использует географический принцип построения. Горизонтальные связи - это один из способов координации между смежными элементами одного уровня управления. Девизионально-региональная структура - вид структур, ориентированных на определенный регион. Децентрализация - передача ответственности на нижние уровни иерархии организации.

Децентрализованные функциональные структуры управления - вид структур, отличающихся разделением в рамках компании прав и ответственности между различными органами. Диагональные связи - это связи согласования между элементами разных иерархических уровней, не находящихся в прямом подчинении. Дивизионально потребительская структура - вид структур, ориентированных на удовлетворение потребностей конкретных потребителей. Дивизионально-продуктовая структура - вид структур, когда полномочия

по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передается одному руководителю. Дивизиональная модель – структура, в которой организационные единицы формируются на базе продукта, региона или клиента. Дивизиональные структуры - тип структур управления, основанных на выделении крупных автономных производственно - хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности

и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Звено управления - совокупность организационных единиц, специализирующихся на решении однородных задач. Звенья (отделы) управления - это структурные подразделения, отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции. Инновационная технология - вид технологии, направленной на выведение на рынок новых продуктов. Качество - это степень гармонизации производственных и организационных процессов, соответствие их выходов

требованиям "внутренних" и "внешних" потребителей. Коммуникационная сеть - связывание нескольких объектов коммуникационными каналами. Коммуникационные каналы - линии коммуникации между двумя (и более) сотрудниками или организациями. Линейная организационная структура управления – вид структуры, построенной с учетом иерархии уровней управления, распределения по иерархии полномочий и ответственности, принципа разделения труда на функции

и формирующие их содержания. Матрица распределения ответственности – графический способ описания и согласования структуры ответственности за выполнение работ. Матричная структура управления – это вид структуры, закрепляющий две формы руководства – вертикальное и горизонтальное, и два принципа управления – проектного и функционального. Механистические структуры управления – вид структур, которые характеризуются интенсивным использованием формальных правил и процедур и жесткой иерархией власти.

Миссия (предназначение) – основное содержание, направление деятельности и пути развития организации. Моделью организационной структуры управления называется символическое изображение или текстовое описание реально существующих и значимых для исследования составляющих частей сложившейся организационной структуры управления предприятием, их взаимосвязи, а Неформальная организационная структура – это система межличностных и межгрупповых связей и отношений, не закрепленных в организационных документах.

Норма управляемости – максимальное количество работников, находящихся в подчинении руководителя без потери управляемости. Органиграмма – документ, представляющий собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций. Организационная культура – совокупности межличностных ценностей, норм и стилей поведения, общения и реализации трудовых обязанностей, культурных и экономических приоритетов развития коллектива предприятия, неформальная социально групповая структура коллектива и прочие социально-

психологические характеристики персонала фирмы в их органичной взаимосвязи. Организационная технология – вид технологий, нацеленных на организацию управления производством. Организационная структура – элементы, из которых состоит организация, и способы взаимодействия между ними. Организационной структурой управления называют внутреннее устройство системы управления, которое обычно описывается совокупностью организационных единиц (структурных подразделений и должностных лиц),

взаимоотношениями организационных единиц между собой и с управляемой деятельностью (объектом управления); это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающие взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистемой. Организационно-управленческие технологии – совокупность методов и приемов, используемых для реализации определенных базовых видов деятельности. Организационно-управленческий анализ представляет собой исследовательскую деятельность, направленную

на изучение системы целей организации и стратегии их достижения, организационной архитектуры управления, управленческих процессов и организационной культуры. Организационный проект – модель развития или упорядочения структуры и функций предприятия. Органической называется структура управления, которая характеризуется умеренным использованием формальных правил и процедур, гибкой структуры власти, децентрализацией и небольшим количеством уровней управления.

Отделение (дивизион) – организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри все необходимые собственные функциональные подразделения. Проектная структура – это структура управления комплексными видами деятельности, которые требуют непрерывного воздействия: временные структуры, создаваемые для решения конкретной комплексной задачи – разработки проекта и его реализации. Процесс самоорганизации – самопроизвольное приведение в соответствие многообразия управленческих реакций предприятия с многообразием воздействий и возмущений

внешней среды – рынка. Процессом управления называется объективно существующая совокупность взаимосвязанных целевых единиц управленческой деятельности, имеющая вход и выход и протекающая в рамках информационных связей, закрепленных организационной структурой. Результативность процесса – степень соответствия выходов процесса потребностям и ожиданиям клиентов. Реорганизация – переустройство, перестройка. “Сетезация” – метод, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей.

Система управления – это совокупность социальных (активных) и технических (пассивных) объектов, реализующих процессы управления в рамках существующей организационной структуры и организационной культуры. Смешанная структура управления организацией – вид структур, которые в определенных пропорциях сочетают в себе механический и органический типы. Средства коммуникации – это средства передачи информации от одного человека к другому. Стратегическое видение – связанный с миссией перспективный взгляд на направление

развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь. Стратегия – это совокупность взаимосвязанных решений, определяющих линию поведения организации по достижению целей деятельности. также их качественные и количественные характеристики. Традиционными моделями организационных структур считаются такие, которые основаны на комбинации линейных, функциональных и программных структур и различаются в зависимости от вида и типа входящих элементов.

Уровни управления – совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Философия управления – совокупность самых общих принципов, на основе которых строится структура управления организацией, и осуществляются процессы управления. Функциональная структура – структура, в которой должностные позиции группируются в организационные звенья по признаку выполняемых ими функций. Функциональное управление – тип управления нацеленного на

контроль исполнения сотрудниками своих функций, на контроль технологий. Шум в коммуникационной сети – это любой дополнительный сигнал, не предусмотренный источником информации и искажающий или создающий ошибки в передаче. Элементы оргструктуры – это должностные позиции. Эффективность процесса – степень минимизации использования ресурсов, необходимых для обеспечения требуемой эффективности. СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Основная литература:

1. В.А. Баринов. Организационное проектирование: Учебник М.: ИНФРА-М, 2005. 2. А.А. Быкова. Организационная структура управления М: ОЛМА-ПРЕСС, 2003. 3. И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие для специалистов и предпринимателей М.:Высшая школа, 2000. 4. Н.Л. Масленникова. Организационная структура управления

М.: ДЕЛО, 2002. 5. В.С. Соловьев. Организационное проектирование систем управления ИНФРА-М, 2002. Дополнительная литература: 1. Н.Алексеев. Эволюция систем и организационное проектировании // «Проблемы теории и практики управления», № 4, 1998. 2. Н.Алексеев. Организационное проектирование в новой экономике. // «Консультант директора», № 17, 2003. 3. И. Ансофф. Новая корпоративная стратегия. – М.:ДЕЛО,

2000. 4. А.А. Беляев, Э.М. Коротков. Системология организации: Учебник/ под ред. Д-ра экон. наук, проф. Э.М. Короткова-М.: ИНФРА-М, 2000. 5. И.Г. Владимирова. Организационные структуры управления компаниями // «Менеджмент в России и за рубежом», № 5, 1998. 6. Я.К. Глиненко, Е.В. Лужко. Проектирование организационных структур управления.

Изд.НОРА-ДРУК, 2005. 7. Ф.Гуияр, Д.Келли. Преобразование организаций М.:ДЕЛО, 2000. 8. А.А. Климов. Экономическое обоснование вариантов структуры управления строительным производством М.: Стройиздат, 1985. 9. В.В. Кондратьев и др. Реструктуризация управления компанией:17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6. – М.:ИНФРА-М, 1999. 10. К.А. Кравченко.

Методология организационного проектирования систем управления // «Менеджмент в России и за рубежом», № 4, 2006. 11. Г. Минцберг. Структура в кулаке: создание эффективной организации СПб: Питер, 2001. 12. Н.П. Пономарев. Виртуальные организации: предпосылки возникновения новой организационной формы. // «Менеджмент в России и за рубежом», № 5, 2001. 13. С.А. Попов. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации».

Модуль 4. – М.:ИНФРА-М, 1999. 14. М.Л. Разу и др. Управление программами и проектами.: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8. – М.:ИНФРА-М, 1999. 15. З.П. Румянцева и др.Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации».

Модуль 3. – М.:ИНФРА-М, 1999. 16. Н.Н. Тренев. Стратегическое управление М.: ПРИОР, 2000. 17. Управление проектами: Учебник для вузов/Под общей редакцией В.Д. Шапиро.СПб-Питер, 1996. 18. Р.Х. Холл. Организация: структуры, процессы, результаты СПб-Питер, 2001. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ Учебное пособие Кузнецова Л.А. Организационное проектирование: Учеб. пособие. –

Челябинск, Челяб. гос. ун-т, 2007. В учебном пособии рассмотрены вопросы организационного проектирования в новых условиях хозяйствования. Представлены основные модели действующих организационных структур и развития организационно-структурных форм управления. Предназначено для студентов факультета управления, обучающихся по специальности «Государственное и муниципальное управление» Табл. 3.Ил. 23. Библиогр.:

23 назв. Печатается по решению редакционно-издательского совета Челябинского государственного университета Рецензенты: кафедра финансового менеджмента Всероссийского заочного финансово-экономического института. Колесник В.И кандидат экономических наук, доцент. ©ГОУВПО «Челябинский государственный университет», 2007 ©Л.А. Кузнецова, 2007 ВВЕДЕНИЕ Выпускники факультета управления

Челябинского государственного университета по специальности « Государственное и муниципальное управление» наряду с получением профессиональных знаний должны иметь практические навыки разработки, анализа и совершенствования систем управления, в том числе организационных структур управления. С этой целью учебным планом специальности предусматривается изучение дисциплины «Организационное проектирование» как дисциплины специализации.

Работа в сложных условиях нестабильности экономической ситуации предъявляет повышенные требования к квалификации управленцев, уровню их профессиональных знаний, обеспечивающих предприятию реальный переход к стратегическому управлению в постоянно меняющейся рыночной среде. Учебно-методический комплекс содержит программу дисциплины, текст лекций, список рекомендуемой основной и дополнительной литературы, тесты для самоконтроля знаний, практикум для самостоятельного закрепления

знаний, глоссарий, а также вопросы для подготовки к экзамену. Структура лекционного материала рассчитана на студентов, успешно освоивших такие дисциплины учебного плана, как «Теорию управления», «Теорию организаций», «Исследование политических и социально-экономических процессов». Дисциплина «Организационное проектирование является методической базой для выполнения организационно-управленческого анализа в процессе курсового и дипломного проектирования.

В процессе освоения данной дисциплины студенты знакомятся с вопросами организационного проектирования в новых условиях хозяйствования, особенностями функционирования современной организации, основными моделями организационных структур, коммуникационными каналами и технологией организационного проектирования, с новейшими формами организационных структур. Структура пособия позволяет студентам самостоятельно овладеть материалом по организационному проектированию, закрепить и проверить полученные знания.

Для этого в пособии предусмотрены тесты и практикум, требующий подтверждения предложенного суждения по данной дисциплине. Предлагаемый учебно – методический комплекс предназначен для студентов заочной дистанционной формы обучения, но может быть использован студентами и других форм обучения. СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ» Тема 1. Организационные структуры управления и организационное проектирование в новых условиях хозяйствования.

Общее понятие организационных структур управления. Три признака эффективности организационных структур. Четыре основных типа структур управления. Значение и задачи организационного проектирования. Организационная структура как главный инструмент управления организацией. Пять основных правил формирования организационной структуры, признаки эффективной системы оргпроектирования.

Дисциплины внешней среды организаций и проблемы разработки адекватных систем управления. Система целей компании и стратегические предпочтения. Виды изменений внешней среды и управленческие реакции. Параметры системы управления, горизонт планирования. Основные правила формирования организационных структур управления.

Проблемы проектирования систем и структур управления в условиях новой экономики. Цели и задачи дисциплины «Организационное проектирование». Тема 2. Особенности функционирования современной организации. Модель жизненного цикла организации и ее основные элементы. Управление на разных стадиях жизненного цикла. Характеристика теории фазовых трансформаций бизнеса.

Конкуренция как характеристика рыночной экономики и формирования новых принципов управления. Функциональное и процессное управление. Критерии эффективности типов управления. Эволюция представлений об организации. Свойство самоорганизации сложных систем. Теория эволюции организационных систем. Тема 3. Основные модели организационных структур. Иерархический тип структур управления. Принципы управления

М.Вебера, положенных в основу построения структур управления. Функциональная структура, ее достоинства и недостатки. Линейно-штабная система и ее характеристика. Формальные и неформальные структуры. Характеристика основных требований к организационной структуре. Механистический и органический подходы. Горизонтальные, вертикальные и диагональные связи между элементами

оргструктуры. Характеристика дивизиональной структуры управления: история возникновения, принципы построения, виды дивизионов. Достоинство и недостатки дивизиональных структур управления. Сущность продуктовой, региональной и глобально-ориентированной структуры и условия их эффективного применения. Проектная структура управления и порядок ее формирования. Преимущества и недостатки данной структуры. Проект, как инструмент управления.

Роль руководителя проекта, высшего руководства и руководителей функциональных подразделений. Планирование проекта и переход к его управлению. Матричная структура управления – сущность, принципы построения, достоинства и негативные стороны. Условия применения основных структур управления в современных условиях. Тема 4. Организационно-управленческий анализ предприятия. Понятия и общая схема организационно-управленческого анализа.

Этапы проведения анализа и основные способы сбора информации. Выявление и анализ системы целей организации. Общее определение миссии, её управленческая ценность. Основные недостатки, встречающиеся при формировании миссии. Схема взаимосвязи различных элементов организационно-управленческой подсистемы управления. Декомпозиция миссии на составляющие её цели. Правила построения «дерева целей».

Правила для проверки полноты и внутренней непротиворечивости «дерева целей». Анализ системы целей. Анализ организационной структуры – понятие и последовательность. Характеристика основных методов анализа организационных структур. Графическое моделирование организационных структур – выявление первичных статистических характеристик оргструктур. Определение качественных характеристик, экономичности управления.

Оценка соответствия оргструктуры состоянию внешней среды, технологии и размерам предприятия. Закономерности функционирования различных организационных структур управления, учитываемые при анализе. Тема 5. Коммуникационные каналы в организационном проектировании. Понятие коммуникаций, диаграмма Шеннона и Уивера. Коммуникативная сеть и порядок ее построения. Технологии проверки сети на адекватность, перегруженность

и экономичность. Плоские и высокие структуры. Рекомендации системного и классического подходов в области нагрузки, делегирования полномочий, централизации. Тема 6. Технология организационного проектирования. Стадии организационного проектирования и их характеристика. Этапы создания рабочего проекта. Схема работы по созданию организационного проекта развития организации.

Методы организационного проектирования. Основные этапы формирования новой организационной структуры. Зарубежный и отечественный опыт организационного проектирования. Тема 7. Новейшие формы организационных структур. Современные тенденции развития организаций – отечественный и зарубежный опыт. Основные характерные черты компаний будущего: горизонтальных корпораций и сетевых организаций. Вертикальная организация и электронная экономика.

Интернет как новая форма бизнеса. Уровни виртуальных организаций и их характеристика. Гибкие производственные системы. Новые методы менеджмента. Корпоративные стратегические альянсы. ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН ПРЕПОДАВАНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ» Тема 1. Организационное проектирование в новых условиях хозяйственной деятельности

План: 1.1 Значение и задачи организационного проектирования 1.2 Структура и формы организаций 1.3 Особенности организационного проектирования в новой экономике 1.1 Значение и задачи организационного проектирования В условиях быстрого движения России к формированию открытой рыночной экономики вопрос об эффективности функционирования организаций по отношению к лидерам мировой экономики является актуальными и практически важным.

Решающее значение имеет преодоление отставания по ключевой компоненте – методам организации и управления. В настоящее время в управленческой практике можно выделить следующие технологии: 1. продуктовая, направленная на процессы конструирования и получения новых продуктов; 2. производственная, ориентированная на совершенствование производства и обеспечение требуемых свойств продуктов; 3. организационная, нацеленная на организацию управления производством, результат которой

- повышение производительности и качества изделий; 4. инновационная, направленная на разработку и выведение на рынок новых продуктов, а также создание новых свойств и снижение трудоемкости производства; 5. организационно-управленческая, ориентированная на менеджмент, на управление и развитие бизнеса; 6. организационно-управленческие технологии – совокупность методов и приемов, используемых для реализации определенных базовых видов деятельности. В ходе борьбы с японскими производителями экономисты стран

Запада поняли ключевое влияние различий в организационно- управленческих технологиях на эффективность. По мнению японских исследователей, американские и японские корпорации на 95% делают одни и те же вещи, но радикальные отличия в уровне их эффективности связаны именно с разным подходом к оставшимся 5%. И это, прежде всего, относится к технологиям пятого уровня, организационно-управленческим. В российской практике в настоящее время наиболее распространенной является организационная форма, которую

авторитетный исследователь менеджмента Г.Минцберг называет « механистической бюрократией». Она обеспечивает эффективность за счет глубокой специализации, стандартизации и унификации всех процессов в производстве и управлении. В России эта форма возникла в начале ХХ в. и определенное время давала положительные результаты, так как эффективно функционировали огромные вертикально интегрированные системы массового производства.

Базовым в моделировании организационной деятельности в настоящее время является процессный подход. Процессное видение организации способствует пониманию важности взаимодействия тех, кто участвует в реализации процессов. Качество в этом случае понимается как степень гармонизации производственных и организационных процессов, соответствия их выходов требованиям «внутренних» и «внешних» потребителей, общественным целям. С позиции управления переход к процессному подходу означает резкое повышение степени

сложности модели, используемой в управлении. Однако применение процессных моделей позволяет обеспечивать глубину модельного описания, сохраняя при этом обобщенное видение системы в целом. Следует отметить, что в отличие от механистической бюрократии в данных системах стандарты не спускаются сверху, а разрабатываются теми, кто их будет использовать. Указанная система в Японии называется «Управление качеством в масштабах фирмы», в западной практике

– система управления на основе качества или система всеобщего управления качеством. Без развития методов организационного проектирования затрудняется совершенствование управления в силу следующих причин: - в новых условиях хозяйствования нельзя оперировать старыми организационными формами как не удовлетворяющими требованиям рыночных отношений; - в сферу управления организациями нельзя переносить закономерности управления техническими системами, АСУ должны создаваться без отрыва от совершенствования

структур управления; - создание структур управления должно опираться не столько на опыт и интуицию, сколько на научные методы организационного проектирования и выполняться оно должно специалистами, владеющими методологией формирования организационных систем. Организационная структура управления - это элементы, из которых состоит организация, и способы взаимодействия между ними. При формировании структуры ставится цель – создать систему, совокупность устойчивых связей, обеспечивающих

достижение целей организации и ее внутреннюю стабильность. Элементами организационной структуры являются должностные позиции, а взаимодействие между ними определяется принятыми в организации способами разделения труда и кооперации работ. Для каждой организации на каждой стадии ее развития существует эффективная структура, при которой цели функционирования достигаются оптимальным способом.

Существует три признака эффективной организационной структуры: 1. Структура соответствует стратегии организации. 2. Структура соответствует среде функционирования организации. 3. Отсутствие противоречий между элементами организационной структуры. В данном курсе учитывается то положение, что в основу проектирования структур должно быть положено

четкое формулирование целей организации. Сначала формулируются цели, затем - механизм их достижения. Любая жизнеспособная организационная форма представляет собой систему, в которой организационные решения, методы и стиль управления, политики и стратегии взаимно обусловлены. Важность системного подхода к формированию организационной структуры управления проявляется в необходимости: - не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется

неполной; - выявлять и взаимосвязывать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали; - организационно оформлять все связи по горизонтали управления, т.е. координацию деятельности разных звеньев и органов управления; - обеспечивать органическое сочетание вертикали и горизонтали управления для соблюдения условий соотношение централизации и децентрализации в управлении. Это означает, что ни одна из составляющих этой системы не может быть изменена без того, чтобы не возникла

необходимость в адекватных изменениях в других ее компонентах. Невозможно навязать конкретному руководителю, управленческой команде ту или иную модель менеджмента или организационную структуру управления – они ее должны сформировать. Формирование организационных структур управления - актуальная задача для адаптации хозяйствующих субъектов к изменениям внешней среды. В широком понимании задача менеджмента состоит в том, чтобы выбрать ту структуру,

которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, воздействующим на нее внешним и внутренним факторам. Целью данного курса является рассмотрение различных подходов к проектированию систем управления организацией в реальных условиях российской экономики 1.2 Структура и формы организаций Организационная структура, как мы уже определили, является главным инструментом управления организацией, это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих

решений. Организационная структура управления – это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистемами. Организационная структура управления регламентирует состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность. Это внутреннее устройство системы управления, которое описывается совокупностью организационных единиц ( структурных подразделений и должностных лиц), взаимоотношениями между собой этих организационных

единиц и с объектом управления. Основными элементами организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. В структуре управления организацией различают звенья (отделы), уровни (ступени) управления, горизонтальные и вертикальные связи. Звенья (отделы) управления – это структурные подразделения, отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции. К звеньям управления относятся и менеджеры, осуществляющие регулирование

и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Связи между отделами носят горизонтальный характер. Уровни (ступени) управления - это совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются

друг другу по иерархии. Характерным для организационных структур управления является большое разнообразие форм, в основе которых лежат такие отличительные признаки, как размеры производственно-коммерческой деятельности организаций, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация управления. В состав организации может входить одна фирма или несколько компаний, объединенных системой участия. В связи с этим в настоящее время появились различные формы организаций: - общества

с ограниченной ответственностью, которые создаются юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления определенной хозяйственной деятельности, - совместные предприятия, которые создаются на основе вложения капитала отечественных и зарубежных партнеров, совместно осуществляющих хозяйственную деятельность, - акционерные общества как организационная форма объединения средств организаций и граждан в целях осуществления хозяйственной деятельности, - холдинговые компании, создаваемые с целью

владения контрольными пакетами акций. В современной теории управления выделяется два типа управления организациями – бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты. Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению к построению организационных структур разработал в начале ХХ столетия Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, ключевые концептуальные

положения данной модели следующие: - четкое разделение труда, - иерархичность управления, подчинение нижестоящего уровня вышестоящему, - наличие заформализованных норм и правил, обеспечивающих однородность выполнения специалистами своих функций, - осуществление найма на работу только в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Главные понятия бюрократического типа структуры управления – рациональность, ответственность, иерархичность. М.Вебер считал, что состав и содержание управленческих работ должны

определяться исходя из потребностей организации, а не людей, в ней работающих. Четко сформулированное предписание по каждой работе не должно оставлять места для индивидуального подхода. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных организациях. Однако данный тип управления в современных условиях имеет определенные ограничения: - бюрократический тип структуры управления не способствует росту потенциала персонала, - вопросы стратегии и тактики развития

организации решаются лишь на высшем уровне, - становится невозможно управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Другой тип структур управления – органический; он имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократическому типу управления, модель которого перестала удовлетворять многие предприятия. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей как часовой механизм. Считается, что эта модель обеспечивает приспособляемость организации

к объективным требованиям реальной действительности. Постепенно формируется новый тип организации, в котором импровизации ценятся выше, чем планирование; предпочитается нахождение новых действий, а не цепляние за старые; ценятся больше дискуссии, чем успокоенность; поощряются поиски, сомнения и т.д. Принципиальные отличия данного типа управления от бюрократического – более высокая гибкость, меньшая связанность нормами и правилами.

Теоретические обобщения последних лет позволили сформулировать перечень свойств или черт, характеризующих органический тип структуры управления: - решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитетах и правилах, - преобладает доверие, а не власть; убеждение, а не команда; работа на единую цель, - главные интегрирующие факторы – это миссия и стратегия развития организации, - правила работы формируются в виде принципов, а не в виде регламентов, - имеется готовность к проведению в организации

прогрессивных изменений. Данный тип структур управления находится лишь в начальной фазе своего развития, широкое распространение получили лишь отдельные элементы этого подхода. Это говорит о необходимости рассмотрения особенностей организационного проектирования в новых условиях хозяйствования. 1.3 Организованное проектирование в современной экономике В конце ХХ в. главной проблемой менеджмента стал принципиально новый, систематический характер изменений

условий хозяйственной деятельности, которые тесно взаимосвязаны и каждое из которых по цепной реакции влечет серию новых. Динамичная внешняя среда организаций, функционирующих в современной экономике, требует разработки адекватных систем управления. При проектировании систем управления с учетом изменяющихся условий хозяйственной деятельности принято использовать методы, основанные на двух теориях: ситуационной или эволюционной. Однако в современной экономике указанные методы проектирования все чаще оказываются

неэффективными. Ситуационная концепция предполагает разработку организационного проекта для дискретной, случайно сложившейся ситуации, которая будет сохраняться неопределенное время. Организационные модели эволюционной теории опираются на типизацию эффективных практических организационных решений, которые нивелируют индивидуальные особенности менеджмента. Следует отметить, что именно на этих особенностях и возникают конкретные преимущества, определяющие

направления дальнейшего развития систем управления. Непрерывность адаптации проектируемых систем управления нарушается, что противоречит логике изменений внешней среды. Поиски новой, более эффективной парадигмы управления привели к идее использования при организационном проектировании универсальных принципов эволюции естественных сложных систем, описываемых теорией хаоса и синергетикой. В соответствии этой парадигмой поиск эффективного управления на каждом

этапе развития предприятия осуществляется посредством сочетания процессов самоорганизации и роста внутренней энтропии. Процесс самоорганизации подразумевает приведение в соответствии многообразия управленческих реакций предприятия с многообразием воздействий возмущений внешней среды рынка. В этом случае предприятие сможет сознательно проводить стратегию достижения целей и поддерживать внешнюю эффективность. Рост внутренней энтропии означает такое соединение ресурсов и масштабов, при котором

затраты на достижение целевого эффекта будут минимальными. Такую экономичность принято называть эффективностью. Рассмотрим процедуру стратегического выбора, понимая под стратегией совокупность взаимосвязанных решений, определяющих линию поведения организации по достижению целей деятельности. Исходя из определения, можно сказать, что понятия целей и стратегии взаимосвязаны: стратегия достижения

целей одного уровня является для нижестоящего уровня набором целей. На уровне отдельной компании система целей предстает в виде интересов контактных групп, которые способны оказывать влияние на принятие управленческих решений и изменять условия хозяйственной деятельности. К числу контактных групп принято относить акционеров, управляющих, наемных работников, государство, общественные организации, общественность, местные органы власти.

От способности удовлетворять их интересы зависит эффективность компании. В том случае, если предприятие в результате своей деятельности не может соблюсти интересы какой-либо из таких групп, то ее представители либо создают невозможные условия для дальнейшего существования организации, либо изымают свой капитал. В свою очередь, интересы контактных групп зависят от уровня развития макроэкономики и всей общественно-политической системы. Как известно, стратегия достижения цели может быть выражена

в виде ясно сформулированной цели деятельности, иметь конкретные критерии, проце¬дуры, правила принятия управленческих решений. Глубоко проработанная стратегия превращается в план деятельности с указанием сроков и распределе¬нием ресурсов. Именно базовые стратегические установки позволяют менеджерам в ситуации неопределенности будущих состояний разделять воз¬можные решения на правильные и неправильные. Посредством стратегических предпочтений компании выбирают те области хозяйственной деятельности, которые

позволяют им максимизировать свою систему целей. Ориентиром для компании служат ее корневые компетенции, т.е. то, что она может делать лучше других. Поддержание эффективной страте¬гии и сохранение конкурентоспособности в каждой из областей деятельности требуют от компании финансирования текущих затрат и капиталовложений в новые разработки, привлечения различных ресурсов. Поэтому каждый набор областей деятельности для каждой компании помимо целевых экономических параметров

характеризуется индивидуальным объемом финансовых затрат, требующихся для их достижения. Для самой компании стратегия- это набор целей подразделений. Рацио¬нальное распределение задач между подразделениями обеспечивается структурой управления, а количественные и временные характеристики целей, программ мероприятий и распределение ресурсов задаются системой управления. Поэтому главным ограничением при выборе альтернативных ва¬риантов стратегии и областей хозяйственной

деятельности компании является потенциал управления, в качестве элементов которого выступают система управления, структура управления, организационная культура. Кроме того, ог¬раничениями могут выступать технические навыки и компетенции, ограниче¬ния по привлечению материальных, кадровых и финансовых ресурсов. Единицей анализа внешней среды компании при формировании стратегии являются наборы областей хозяйственной деятельности, для чего осуществля¬ется стратегическая

сегментация. Наиболее часто в теории организаций стра¬тегическую сегментацию предлагается осуществлять на основе следующих критериев: удовлетворяемая потребность, базовая технология, географический регион, тип клиента и жизненный цикл продукта. Указанные критерии могут быть разделены на две группы. Дифференцирование внешнего рынка по кри¬териям потребности, географического региона и типа клиента связано с уров¬нем развития рынка и социальными ограничениями на деятельность компании.

Сегменты, полученные по этим критериям, называют областями спроса. Из¬менчивость технологии и продукции непосредственно связана с инновацион¬ной деятельностью компаний- конкурентов. Области деятельности по этим критериям называют инновационными областями. Взаимное пересечение об¬ластей спроса и инновационных областей образует полный перечень областей хозяйственной деятельности. После завершения стратегической сегментации необходимо определить ха¬рактер изменений,

которые будут происходить во внешней среде компании. На 1 этапе решения этой задачи необходимо построить прогнозный сценарий эво¬люции макроэкономической системы, ожидаемые сроки и вероятность появления событий. Методология построения таких сценариев описана в спе¬циальной литературе. На 2 этапе на основе сценария глобальных изменений макросистемы для выбранных областей деятельности

составляются индиви¬дуальные сценарии. На 3 этапе необходимо экспертным путем определить значимость того или иного выбранного набора областей деятельности. И, на¬конец, необходимо провести определение временных результатов, горизонтов. Приведенная методология использует хорошо известные модели, однако ее реализация требует больших затрат квалифицированного труда, времени и ре¬сурсов. Поэтому организационное проектирование выполняется в

несколько этапов, приближаясь к цели последовательно. Количество областей хозяйственной деятельности, включенный в выбранный набор, и характеристики изменений в каждой из них определяют требуемый уровень многообразия стратегий компаний. Важнейшими параметрами внешних изменений являются глубина, период развития систематичность и связь с прошлым. Глубина внешних изменений влияет на состав видов управленческой реак¬ции в стратегии предприятия,

при этом рыночные изменения могут быть мар¬кетинговыми и стратегическими После определения необходимых видов стратегической реакции и соответствующих ей уровней системы управления для каждого из них задаются оптимальные параметры горизонта и периодичности планирования. Для предпринимательского и инновационного управления эти параметры за¬даются характеристиками внешних изменений. Максимальная величина горизонта планирования ограничена периодом развития внешних изменений.

Это промежуток времени между поступлением первых сигналов о грядущих событиях и моментов времени, когда изменения начинают сказываться на результатах деятельности организации. Более дол¬госрочное планирование не имеет смысла, так как предприятие не может вы¬рабатывать управленческую реакцию на события, о возможности которых они даже не подразумеваю. Минимальная допустимая величина горизонта планирования должна соот¬ветствовать периоду разработки и

внедрения нововведений. В идеале организация должна выработать управленческую реакцию на внешние события до того, как их воздействие начнет влиять на результаты хозяйствен¬ной деятельности. Периодичность составления планов не должна превышать периодичность возникновения внешних изменений. И если планы будут со¬ставляться реже, чем будут происходить внешние события, то предприятие рискует упустить какое-либо из важных внешних изменений. Количественные оценки названных характеристик внешней

среды достаточно условны, так как периодичность и сроки развития внешних изме¬нений могут быть значительными. При проектировании систем управления для снятия указанной неопреде¬ленности необходимо использовать периодичность планирования, соответст¬вующую минимальному периоду времени между двумя ожидаемыми изменениями, и максимально допустимый горизонт планирования. Параметры системы оперативного управления задаются в первую очередь системой инновационного планирования.

Минимальное значение для горизонта оперативного планирования ограничивается продолжительностью операционного цикла, начиная с момента заказа материальных ресурсов и за¬канчивая операциями по продаже готовой продукции, На практике минималь¬ная периодичность планирования выбирается в соответствии с установлен¬ными государством сроками предоставления финансовой отчетности. После определения параметров системы управления необходимо выбрать методы прогнозирования внешних изменений и постановки, целей на каждом уровне системы управления.

Для каждого нижестоящего уровня цели деятельности определяются, прежде всего, задачами, сформированными на вышестоящих уровнях. После определения правил поведения организации требуется в рамках структуры осуществить оптимальное распределение полномочий и ответственности. Структура организации – это конфигурация системы управления: совокупность организационных подразделений и их взаимосвязей. В рамках структуры ответственность за все элементы стратегии должна быть распределена

между разными подразделениями. В то же время наиболее экономичное распределение ресурсов достигается, как известно, при объединении однородных работ по достижению целей. Интеграция структуры управления компании осуществляется по двум направлениям. Во-первых, между различными областями деятельности на всех уровнях управления, во-вторых, между различными уровнями управления (рис.1.1). При минимальной взаимосвязи областей хозяйственной деятельности горизонтальная

интеграция затрагивает только высшее руководство предприятия, такая стратегий реализуется через дивизиональные структуры управления. При максимальной взаимосвязи централизованными оказываются все подразделения всех уровней, кроме отделений маркетинга. Такие структуры управления максимально приближаются к функциональным, при этом широкое распространение находят линейно-функциональные и линейно- штабные организационные структуры управления. Вертикальная интеграция обеспечивает экономию за счет функциональной взаимосвязи

уровней управления. При минимальной взаимосвязи уровней вертикальная интеграция сводится к распределению между ними только финансовых ресурсов Вид организационных подразделений, создаваемых для решения указанных задач, зависит от систематичности внешних изменений и управленческой реакции на каждом уровне управления. Внешние изменения различаются по этому параметру как разовые, дискретные и систематические. Под разовыми понимаются такие изменения, промежуток времени между которыми превосходит доступный для

предприятия горизонт планирования . Такие изменения требуют от предприятия однократной реакции, которая вполне может быть выработана и реализована посредством временного организационного подразделения –проекта. Дискретность предполагает наличие некоторого промежутка времени между невзаимосвязанными внешними изменениями. В этом случае для управления целесообразно иметь рабочую группу, или проект, участники которых, решив одну задачу, переключались бы на решение следующей.

Рис 1.1 Схема проектирования структуры управления Систематические изменения, возникающие без временных промежутков и даже накладывающиеся друг на друга, чаще всего бывают связаны между собой. Появление одного из них по принципу домино влечет за собой новые и новые. В такой обстановке на предприятии для выработки единой согласованной стратегии реагирования создаются на соответствующем уровне постоянно действующие функциональные подразделения.

Проекты по изменению административного персонала принято называть административными. В случае, если работа по проекту имеет большую степень новизны, он становиться автономным; создаётся под проект рабочая группа, что позволяет сократить сроки нововведений и улучшить гибкость реакции компании. Для компаний с высокой взаимосвязью формируются матричные структуры управления. Их главная особенность – подчинение сотрудников подразделений одновременно нескольким руководителям.

Это создает путаницу во взаимоотношениях, если при проектировании структуры не ввести четкое разделение полномочий разных руководителей. Комбинации принципов многообразия и масштабов в стратегиях и структурах компаний могут приводить к самым различным и причудливым организационным хитросплетениям. Вопросы для самостоятельной работы студентов 1. Перечислите основные задачи организационного проектирования, выделите главную из них 2. Объясните в чем суть трех признаков эффективной организационной структуры

управления 3. Кому принадлежит знаменитый тезис «Структура следует за стратегией»; объясните, что он означает 4. Перечислите основные виды организационно управленческих технологий и подумайте, какая из них нацелена на менеджмент 5. Объясните, почему организационная структура является главным инструментом управления организацией и что она регламентирует 6. Раскройте содержание следующих понятий «Стратегические предпочтения компании», «Управленческая предпринимательская

реакция», «Горизонт планирования» 7. Объясните, в чем разница двух типов управления организациями – бюрократического и органического 8. Дайте ответ на вопрос – в чем главная проблема менеджмента начала XXI века 9. Начертите обобщенную схему проектирования структуры управления в современных условиях Тема 2. Функционирование современной организации План: 2.1 Стадии жизненного цикла организации 2.2 Формирование новых принципов управления 2.3

Эволюция представлений об организации 2.1 Стадии жизненного цикла организации Формирование жизнеспособной организации во многом определяется теми подходами, которые закладываются в базу будущего предприятия. Все имеет начало, и все имеет конец. Определение стадии развития, на которой находится предприятие - основа выбора методов его формирования. В работах американского исследователя Адиезиса представлена оригинальная модель жизненного цикла организации,

стадии которого названы в соответствии с растущим человеком. Цикл разделен на 2 части – рост и старение, т.е. любая организация, предприятие, родившись, обречены на старение и умирание (рис 2.1) В тоже время история знает много примеров, когда «обреченные на смерть» компании умудряются существовать столетиями, находя все новые возможности для приобретения молодости и новых сил. Ряд ученых пытается сформулировать эволюционную теорию, позволяющую оправдать столетия

жизни (например, существование швейцарских часовых предприятий). Наиболее удачной работой в этом направлении является исследование американского ученого Л. Грейнера под названием «Теория трансформаций систем управления». В его работе определена база для изменений системы управления: с ростом организации требования к системе управления меняются, следовательно, и сами системы должны претерпевать изменения.

Если же системы управления не изменяются вслед за изменением внешней среды, организацию ждут кризисы. Автор установил, что структура управления определяется не только временем существования организации, но и ее размерами, возрастом и темпами роста отрасли, в которой она функционирует. На каждой стадии ее роста эволюционная и революционная ее составляющие имеют свои особенности. Так, на первой стадии жизненного цикла организации система управления характеризуется как творческая,

предпринимательская, а переход к новой структуре, где усиливается директивный стиль управления, осуществляется путем завоевания позиций лидера одним из учредителей молодой организации. Дальнейшая смена структуры управления, приводящая к делегированию ряда функций, требует сначала укрепления автономного стиля управления, а потом усиления контроля. На последней, пятой стадии автор определил главную черту структуры управления как сотрудничество.

Рост Старение Рис.2.1 Стадии жизненного цикла организации Знание подобных закономерностей позволяет предвидеть кризисы, следовательно, создавать условия для их предотвращения, добиваться устойчивого развития предприятия. В–третьих, модель является эволюционной по характеру, она опирается на управление знаниями персонала. Недостаток данной модели – ее теоретический характер, т.к. не предложен способ количественно определять

границы стадий развития предприятия. Данное исследование выполнено в 1972 году. Современные представления позволяют дополнить сложившуюся картину эволюции организации: возникло глобальное информационное пространство, происходит глобализация экономики. Структуры управления на разных стадиях роста организации изучаются и российскими учеными. Например, данный вопрос рассмотрен З.П.Румянцевой, в литературе он изложен в ее монографиях.

Автор определяет проблему следующим образом. На стадии становления. Если организация небольшая и производит какой-то один вид продукции, на начальном этапе жизни она чаще всего формирует централизованную функциональную структуру: высший уровень руководства в ней представлен, как правило, учредителем. На стадии роста. По мере роста организации в ней устанавливаются процессы разделения труда, что приводит к образованию новых подразделений, а значит и к более сложной структуре

управления. Подразделениям делегируются некоторые полномочия по принятию оперативных решений, и одновременно усиливается контроль над их деятельностью путем установления правил, процедур, инструкций, нормативов. На стадии зрелости. По мере увеличения объемов и разнообразия выпускаемой продукции средние и крупные организации начинают активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные подразделения, специализирующиеся на определенных видах продукции, рынках или регионах.

При этом на начальном этапе реструктуризации чаще всего сохраняется централизованное управление и все вновь организованные подразделения подчиняются высшему руководству. В тоже время высший руководитель снимает с себя ответственность за оперативный контроль деятельности подразделений и за счет этого больше занимается вопросами стратегии развития организации. По мере дальнейшего развития организация сокращает уровень централизации и переходит на децентрализованную

дивизиональную структуру, в которой решения по ряду вопросов делегируются на уровень подразделений. Высший уровень руководства сосредотачивает усилия на административном и финансовом контроле. Авторы этой теории считают, что переход от одного вида структуры у другому происходит в разных организациях неодинаков. Его скорость во многом определяется темпами развития отрасли, к которой относится. Радикальная перестройка структур управления обычно связана с серьезными изменениями в системе управления

в целом. Это обычно требует значительного времени и преодоления сопротивления персонала, привыкшего к действующей структуре. Поэтому на стадии роста и выделяют периоды эволюционного и революционного развития. Рассматривая стадии жизненного цикла организации, необходимо обратить внимание на модель, разработанную одной из консалтинговых фирм и названную авторами « теорией фазовых трансформаций бизнеса» - ТФТБ. Суть данной теории сводится к признанию существования пяти качественно отличных основных фаз

развития систем управления: 1. Фаза управления бизнес - идеей, то есть стадия создания бизнеса; основатели его, найдя (придумав, украв, познакомившись с патентами и др.) некую идею, которая им представляется коммерчески перспективной, начинают ее реализовать. Все делают все, нет разделения труда, нет начальников и подчиненных, все вопросы решаются только коллегиально. Получается идеальный вариант анархии, но дело движется вперед.

2. Фаза управления функциями, то есть фаза построения структур. Собственных знаний у предпринимателей не хватает, происходят консультации на стороне и приглашается со стороны специалист. На этой фазе создается линейно-функциональный тип организационной структуры управления, эффективность которого (так как каждый пока сам за себя) в рыночных условиях незначительна. 3. Фаза управления процессами, то есть суть систем управления на этой стадии – объединение персонала

по признаку результата деятельности. Такое управление описано П.Друкером и названо « управлением по целям» 4. Фаза управления сетями как развитие предыдущей фазы. Появляется функция координации и часть функций все интенсивнее делегируется на более низкий уровень. 5. Фаза управления нематериальными активами как стадия синергии, куда входит управление, как нематериальными активами, так и создание бренда. Если система продолжает успешно существовать и эволюционно дошла до

такой стадии, то это значит, что бизнес-идея, имидж, бренд и наработанные ноу-хау исключительно эффективны. Организационная структура управления в этом случае носит специфический характер, и это чаще всего сетевые или виртуальные системы управления. В основе данной теории лежит постулат перехода накопленного потенциала бизнес-системы в новое качество системы управления. Точки перехода указывают на возможное возникновение кризиса.

С точки зрения данной теории эти кризисы могут быть определены как кризисы компетенций, координации, контроля, бюрократии и бизнес-идей. Рассмотрим содержание возможных кризисов более подробно. Кризис компетенций. Развитие бизнес-идеи по мере роста системы требует привлечения специальных, знаний, умений, т.е определенных компетенций. Суть кризиса состоит в нехватке знаний у организаторов бизнеса, при этом важно психологическое неприятие ими необходимости разделения ветвей власти.

Выход из кризиса – осознанное построение новых ветвей власти и передача части работ специалистам , не являющимся основателями компании. Кризис координации. Развитие бизнеса требует привлечения новых компетенций, что приводит к количественному росту функциональных структур при сохранении старых, первичных. Горизонтальные связи рушатся, поток информации к руководителю нарастает лавинообразно и наступает «паралич власти».

Эффективность компаний начинает быстро падать. Выход из кризиса - осознанное формирование процессного управления. Кризис контроля. Дальнейшее развитие бизнес-системы приводит к усложнению информационных потоков. Выход – переход на сетевое управление, предусматривающее передачу подавляющего числа управленческих полномочий на места, сохранив контроль над денежными потоками. Кризис бюрократии. Дальнейшее развитие бизнес-системы вызывает рост бюрократии, она начинает существовать

ради собственных целей, отличных от бизнес-системы. Бюрократия оправдывает свои действия интересами предприятия, но понимает их в соответствии со своим образованием и опытом. Кризис бизнес-идей. Это кризис инновации, поэтому необходимо привлечение новых технологий и компетенций. Таким образом, каждая фаза развития бизнеса по данной теории имеет свои индивидуальные особенности, положительные и отрицательные стороны.

Развитие организации в рамках любой стадии приводит к характерным кризисам, по достижении которых система управления должна перейти в новое качество. 2.2 Формирование новых принципов управления В период 1922-1992 года при обосновании создания новых предприятий и организаций приоритет отдавался, с одной стороны, интересам обороны, с другой- крупными масштабами производства. Создавались в России территориально-производственные комплексы, ориентированные на постоянные производственные

связи и небольшой ассортимент продукции. Разрыв хозяйственных связей в результате приватизации создал для предприятий и организаций большие проблемы, и появилась необходимость в новых бизнес-идеях. Это потребовало гибкости функций управления. Управление по функциям казалось при этом единственно возможным. Однако в связи с появлением конкуренции появилась необходимость ограничиваться определенным сектором рынка, а это требует изменения всех функций управления.

Функциональная система, при которой работникам практически безразлично, что производить и кому продавать, не может быстро переориентироваться на рынок. Проблема здесь не в квалификации специалистов, а в системе управления, и особенно в элементе организационной структуры – координации. Выход из кризиса включает три варианта: - принять решение о движении вперед и перейти к новой системе управления, лишенной негативных характеристик функциональной системы, - остаться в данной ситуации,

что равносильно риску потери бизнеса, - сократить функциональные подразделения и объемы работ. Как мы уже определяли, современный менеджмент указывает на наличие двух принципов управления – функциональный и процессный, все остальные- примеры их практической реализации. Упрощенная схема функционального управления показана на рис.2.2 Суть функционального управления – контроль исполнения сотрудниками своих функций.

Для повышения эффективности необходима высокая квалификация руководителя и низкая норма управляемости. Необходимо отметить, что любые внешние изменения приводят к корректировке всей технологии работ, что неизбежно влечет за собой реорганизацию системы управления. Управление и контроль Рис. 2.2 Функциональное управление Альтернативой функциональному управлению выступает управление по процессам, выполняемое на основе теории

управления по целям П. Друкера. В России оно получило определенное внедрение. В научно-исследовательских организациях и до сих пор неоднозначно воспринимается российскими менеджерами. Суть его – контроль не технологий, а результатов работ (рис.2.3). Процессное управление отличается от функционального тем, что выделяется понятие « бизнес-процесс» как последовательность действий, нацеленная на достижение конечного, измеримого и конкретного результата.

Затем выделяются элементы бизнес-процесса, каждый из которых имеет свои входы и выходы. Руководитель контролирует их на границах подпроцессов, не контролируя технологию. Исполнитель сам вправе выбирать технологии, необходимые для достижения результата, поэтому к его квалификации предъявляются повышенные требования. При таком управлении руководитель не является функциональным управленцем, а является менеджером, заинтересованным в достижении конечного результата.

Главный критерий эффективности процессного управления – достижение запланированных целей группой, отделом, предприятием. Норма управляемости при этом может значительно подниматься. Процессное управление сегодня является предпочтительным, так как приводит к сокращению этажей власти, численности персонала. Сложность заключается в умении формировать относительно самостоятельные участки работы и назначать владельцев таких подпроцессов, в необходимости изменения менталитета руководителя.

Для того чтобы рассматривать методологию проектирования организационных систем управления, необходимо знать эволюцию представлений об организации. Управление и контроль Рис. 2.3 Управление по процессам (целям) 2.3 Эволюция представлений об организации На протяжении ХХ в. менеджмент выступал в роли фактора, организующего его экономическую деятельность. По мере накопления знаний формировались принципы управления.

В 70-е годы начали реализовываться такие подходы к управлению, как системный и ситуационный. Но в конце столетия положение вещей стало быстро меняться, и накопленные десятилетиями теории становились все менее полезными. Начавшийся новый этап экономического развития получил название «индустриальной эпохи», удачно названной П. Друкером «эпохой без закономерностей». В ситуации, когда прежние закономерности перестали действовать, использование традиционных принципов

менеджмента не гарантирует достижение желаемых результатов. В обществе возникла устойчивая потребность в создании новой парадигмы управления. Поиск ее заставил специалистов-теоретиков выйти за узкоспециализированные рамки и существующие проблемы начали рассматриваться с высоты более общих теоретических концепций. Одно из распространенных направлений поиска состоит в попытке использования в исследованиях систем

управления общих принципов эволюции сложных систем, а конкретнее речь идет о логике эволюции естественных систем различной природы. О необходимости формирования подобной теории, описывающей эволюцию сложных систем, примерно в одно и то же время пришли ученые в разных областях знания: в физике, химии, биологии, геологии, экономике. Как оказалось, в основе лежат одни и те же закономерности, и появившаяся наука стала называться теорией хаоса или синергетикой. В результате исследований было сделано одно важное

открытие, а именно свойство самоорганизации сложных систем. Оно означает в упрощенном виде самопроизвольное упорядочение внутренней структуры системы. Для объяснения этого явления использовали выведенную еще в 1945г. ученым Пригожиным И.И. теорему, согласно которой любая система всегда стремиться к стационарному состоянию, соответствующему минимальному производству энтропии, компенсирующему воздействие внешней среды, производящей

отрицательную энтропию. Понятие «энтропии» в настоящее время очень важно, его изучают еще в школьной физике, понимая под ним в упрошенном виде меру дезорганизации системы. Каждая система по принципу экономии внутренних ресурсов стремиться к равновесному состоянию с тем уровнем дезорганизации, который допускается внешними разрушающими воздействиями и которым система вынуждена противостоять. Следовательно, чем сильнее внешние воздействия, тем теснее должны быть взаимосвязаны

элементы системы и тем выше ее уровень самоорганизации. При достижении максимальной жесткости связей система приобретает свойства самоорганизованной критичности, известной по теории катастроф. В этом состоянии система максимально чувствительна ко всем внешним и внутренним воздействиям – флуктуациям. Даже незначительные на первый взгляд события могут вызвать в такой системе цепную реакцию и привести к разрушению сформировавшуюся структуру, после чего начинается

новый цикл самоорганизации. При этом надо учесть, что в обновленной структуре теряется информация о прошлом состоянии, что и делает процесс эволюционно необратимым. Механизм реакции системы на внешние и внутренние флуктуации может быть различен. В состоянии же, близком к равновесию, система возвращается в исходное положение Но если дисперсия внешних и внутренних изменений превышает критический порог, система может перейти

на новый уровень. Находясь на более высоком уровне, она может ограничить амплитуду колебаний на нижнем уровне. Таким образом, в структуре системы формируется новый, более высокий иерархический уровень, выполняющий управленческую функцию. Если внешние или внутренние флуктуации носят постоянный периодический характер, то уровень сохраняется надолго. Если же они были дискретными и случайными, то уровень, решив свою задачу, может перестать существовать. Таким образом, система ограничивает активность своих излишне активных

элементов, а макросистема ограничивает ее собственные флуктуации. Считается, что причиной появления элементарных флуктуаций, порождающих самоорганизацию, является пересечение двух хаосов: наложение на первичное хаотическое состояние материи другого хаоса, вызванного энергией вселенной. В истории науки были и раньше попытки объяснения эволюции и развития исследуемых объектов через их системные свойства. В 1798 году было выпущено в свет издание

Т.Мальтуса «Опыт о законе народонаселения». В данной работе в качестве основы развития рассматривается конкуренция рыночной экономики. В 1859 году Ч.Дарвин опубликовал работу «Происхождение видов путем естественного отбора» и показал, как индивидуальная изменчивость влияет на характеристики вида. В 1872 году Л.Больцман дал статистическое обоснование второго закона термодинамики, на основе которого пытался доказать, что возрастание энтропии происходит из-за бесчисленного столкновения частиц.

В 1935 году Б.Рассел отмечал, что теория Дарвина – это перенесение на животный и растительный мир экономики свободного предпринимательства. Авторы приходили к выводам независимо друг от друга и не претендовали на открытие закономерностей всеобщего характера. Источник движения оставался неясным. Признание факта эволюции систем означало отказ от симметричности времени в научной картине мира: все эволюционные процессы однонаправлены и необратимы.

Ключевым системообразующим фактором мирового развития становилась категория времени. Эти выводы в начале ХХ века подтверждены В.И.Вернадским, который считал, что эволюционные законы носят всеобщий характер. Теперь современная системная методология позволяет объединить результаты и создать так называемую «историю времени». Эта история начинается с большого взрыва, положившего начало нашей вселенной и включает в себя формирование галактик, геологическое развитие земли, эволюцию биологических

видов и историю человечества. Можно заключить, что эволюция экономических систем происходит за счет роста энтропии природной среды, выражающейся в использовании минеральных и биологических ресурсов. Чем выше внутренняя энтропия экономической системы, тем менее антиэнтропийное воздействие она оказывает на внешнюю среду и тем экономичнее оказывается ее деятельность. Это дает системе преимущество перед конкурентами , но только до тех пор, пока кто-то не создаст другую

систему с более высоким уровнем самоорганизации. Теория эволюции систем позволяет по-новому взглянуть на развитие принципов эффективного управления. В основе самоорганизации лежит стремление предприятий обеспечить многообразие реакций, адекватное многообразию внешних воздействий, при котором организация может проводить осознанную стратегию достижения целей. А рост внутренней энтропии обеспечивается использованием положительного эффекта масштабов и внутренней

взаимосвязью видов деятельности, за счет чего снижаются затраты ресурсов на обеспечение эффективности внешней стратегии. Таким образом оптимизируются обе составляющие эффективности. Один из известных исследователей организационного поведения Чандлер в теории менеджмента обозначил этот принцип как «масштабы и многообразие». Скачки самоорганизации возникают на основе генерирования и внедрения внутри организаций технических

и организационных нововведений. Любая идея нововведений и представляет собой флуктуацию. Как показывают результаты ряда исследований, появление идеи нововведения выступает результатом творческого процесса сотрудников внутри организации, который практически не связан с состоянием спроса. Только на более поздних этапах начинается коммерческое использование нововведения. Успешно реализуются только те нововведения, для которых находятся области применения и рынки.

Именно таким образом на пересечении двух видов случайных флуктуаций – внутренней инновационной и внешней рыночной изменчивости формируются стратегия компании, ее структура управления. Как только многообразие идей заканчивается, система разрушается. Так произошло с Советской экономикой, основанной на масштабности, тогда как в мире нарастало многообразие нововведений. Необходимо отметить, что история важнейших организационных нововведений описывается через

сочетание элементов самоорганизации и энтропии. Это касается прежде всего трех уровней систем управления – оперативного, инновационного и стратегического. Появление новых регулярных возмущений внешней среды потребовало в последние годы не только формирования новой стратегии управления, но и перестройки действующих структур, Организационной реакцией стало создание в организациях временных комиссий и административных проектов, которые после окончания работы ликвидируются.

Таким образом, все три уровня систем управления организаций стали решать задачу по сведению всего многообразия внешних возмущений и внутренних нововведений к одной эффективной стратегии. Организации, столкнувшись с принципиально новыми внешними изменениями и осознав их характер, прежде всего стараются изменить стратегию, не меняя внутренних систем т структур управления. Организация пытается выработать адекватную реакцию без кардинальной перестройки, используя новые области

деятельности и расширяя рынки. Внутренняя реорганизация начинается после того, как начинают падать доходы. По данным исследователя Чандлера, в первой половине ХХ века полный цикл организационной адаптации занимал 15-20 лет, в настоящее время этот цикл сокращается до одного года. Дальнейшее освоение организационного проектирования будет продолжено подробным рассмотрением видов организационных структур управления. Вопросы для самостоятельной работы студентов.

1. Объясните в чем специфика модели жизненного цикла организации И. Адиозиса. 2. В чем суть современных представлений о жизненном цикле организации? 3. Дайте характеристику теории фазовых трансформаций бизнеса. Тема 3: Виды организационных структур управления План: 3.1 Иерархический тип структур управления. Линейная организационная структура.

3.2 Формальная и неформальная структуры 3.3 Традиционные модели организационных структур 3.4 Дивизиональная структура управления 3.5 Проектная структура управления 3.6 Матричная структура управления 3.1 Иерархический тип структур управления. Линейная организационная структура. Переход российских предприятий к новой парадигме управления предусматривает осмысление понятия «философия управления». Философия управления – это совокупность самых общих принципов,

на основе которых строится структура управления организацией и осуществляются процессы управления. Философия качества и философия управления взаимосвязаны - если первая задает цель и направление деятельности, то вторая определяет организационные средства для достижения этой цели. Рассмотрим основные типы структур управления предприятием с точки зрения их соответствия идеям современного менеджмента качества. Термин «организационная структура» сразу же вызывает в нашем воображении двухмерную

древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей, а также разделение труда в организации. Относительное положение треугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Организационная структура управления вычерчивается на плоской поверхности в двух измерениях – горизонтальном и вертикальном Названные ограничения на методологию построения организационных структур вызывают следующие

негативные последствия, которые надо преодолевать. Во-первых, между отдельными частями организации возникает внутренняя конкуренция, а не сотрудничество. Во-вторых, такой способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и определение соответствующих показателей качества работы из-за взаимозависимости подразделений. В-третьих, это приводит к созданию организаций, не поддающихся изменениям структуры и формирующихся

как бюрократические. В-четвертых, представление организационной структуры в виде двухмерного дерева ограничивает характер и число возможных вариантов решения возникающих проблем. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к изменениям, но и способны их производить. А это требует гибких структур. Перечисленные недостатки можно преодолеть на основе построения многомерной организационной структуры, которая предполагает демократический принцип управления и делегирования

полномочий. Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии принципами управления, сформированными в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов в свое время дал немецкий социолог Макс Вебер в своей концепции рациональной демократии: - принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; - вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту

в иерархии; - принцип разделения труда на отдельные функции и специализация работников по выполняемым функциям; - принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей; - принцип квалификационного отбора, т.е. прием на работу в соответствии с квалификационными требованиями. Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Наиболее распространенным типом такой структуры является линейная. Основу линейных структур управления составляют «шахтный» принцип построения специализация управленческого процесса по функциям, например это могут быть маркетинг, производство, финансы, персонал, наука. По каждой из них формируется иерархия служб, так называемая «шахта», пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис3.1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение

ими своих целей и задач, так же строится и мотивация труда. Качество работ организации в целом становится второстепенным. Преимущества линейной структуры: - четкая система взаимных связей функций; - четкая система единоначалия; Недостатков линейной структуры практика отметила значительное количество: - отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; - в работе руководителей оперативные проблемы доминируют над

стратегическими; - при участии нескольких подразделений или решения одной проблемы происходит постоянное перекладывание ответственности; Рис. 3.1. Линейная структура управления. - отсутствие гибкости к изменениям внутренних ситуаций; - критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом часто различаются; - происходит перегрузка управленцев высшего уровня. Значит, недостатки перевешивают достоинства, и такая система в настоящее время плохо совместима с современной

философией качества. Развитием линейной является линейно-штабная организационная структура. Она призвана устранить главным образом первый из недостатков линейной структуры - отсутствие звеньев стратегического планирования. Эта структура включает в себя специализированные подразделения – штабы, которые не обладают правом принятия решений и лишь помогают руководителю в выполнении отдельных функций, в том числе в области стратегического планирования.

Достоинства этой структуры состоят в следующем: - более глубокая проработка стратегических вопросов; - некоторая разгрузка высших руководителей; - есть основания для перехода к органическим структурам. Недостатками линейно-штабной структуры являются: - чрезмерная централизация управления; - отсутствие четкого распределения ответственности. Таким образом, линейно-штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной к более эффективной структуре.

Результатом организационного структурирования является: состав службы аппарата, связи, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними. Следует отметить, что сама по себе оргструктура автоматически не обеспечивает эффективности процесса управления. Самая лучшая оргструктура может оказаться неудачной, если не будет поддержана умелыми руководителями, специалистами и исполнителями. 3.2 Формальная и неформальная структуры

Следует различать четыре уровня анализа и исследования организационной структуры: - организационный; - групповой; - межличностной; - индивидуальный. Для первого уровня характерна формальная оргструктура, которая фиксирует нормативные связи между подразделениями. На этом уровне используются принятые типовые оргструктуры. Второй, третий и четвертый уровни соответствуют неформальной оргструктуре.

Она устанавливает реальные взаимосвязи между отдельными руководителями, службами, персоналом внутри группы. Каждой личности или группе свойственны специфические черты: интересы, цели, свои нормы и правила, ценностные ориентации и др. Совместная деятельность людей предполагает возникновение неформальных контактов, симпатий и антипатий. Неформальную организационную структуру характеризуют Неформальная организационная структура – система межличностных и межгрупповых связей и отношений, не

закрепленных в организационных документах. Неформальную структуру характеризуют: - реальные полномочия, характеризующиеся в результате разделения труда между исполнителями; - личные (групповые) симпатии и антипатии, определяющие неформальные связи; - действующие принуждения и поощрения; - компетентность персонала и т.д. Данные структуры следует рассматривать как фактор, подтверждающий функционирование организации, а не подменяющий ее. Основой является формальная структура управления.

Перейдем к рассмотрению требований к организационной структуре управления. При формировании организационных структур управления необходимо учитывать ряд факторов, определяющих требования к их построению. К числу основных факторов можно отнести: - факторы внешней среды: научно-технические, правовые, экономические, социальные, экологические и др.; - факторы внутренней среды: цели, стратегии, ресурсы ; - производственные факторы: продукция, технология, персонал и др.; - организационные

факторы: вид организационной структуры, информационные связи и др.; - социально-психологические факторы; - факторы повышения эффективности производства Часть из названных факторов поддается непосредственному учету, но воздействие каждого из них предопределяет структуру организации. Ключевыми решениями в проектировании является определение: - степени разделения труда, - типа организационной структуры, - масштаба управляемости, - количества уровней управления, - способа распределения прав и

ответственности, - соотношения централизации и децентрализации в принятии решений. Типы организаций могут быть представлены схематично (рис. 3.2). Изменчивые, Доминирующая Органическая сложные, на рынке организация динамичные смешанная организация Рынки Стабильные, Механистическая Доминирующая не сложные в технологии смешанная организация Технология Стабильная Изменчивая Рис. 3.2 Типы организаций

Механистическая структура характеризуется интенсивным использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, жесткой иерархией власти. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда применяется рутинная, стабильная технология, внешнее окружение медленно меняется и характеризуется невысокой сложностью. Для органической структуры характерны умеренное проявление формальных правил, децентрализация и участие персонала в принятии управленческих решений, гибкостью

структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Такой подход эффективен в условиях использования не рутинной технологии и когда имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Смешанная организация, доминирующая на рынке, возникает при стабильных технологиях и изменчивом рынке. В условиях динамичной технологии и стабильных рынках эффективна смешанная организация, доминирующая в технологии. При взаимодействии элементов организационной структуры существует три вида

связи, называемые вертикальными, горизонтальными и диагональными. К вертикальным связям относятся связи подчинения, возникающие в иерархической структуре между элементами смежных уровней управления. К горизонтальным связям относятся связи координации между смежными элементами одного уровня управления. К диагональным связям относятся связи согласования между элементами разных иерархических уровней, не находящимися в прямом подчинении.

Важным моментом при формировании организационной структуры является понятие нормы управляемости, которая определяет рациональное число подчиненных у одного руководителя. Как признано, укрупненная норма управляемости равна 7. В иерархической модели коэффициент управляемости определяется числом связей, исходящих из одного верхнего узла. К числу характеристик связей между элементами организационной структуры следует отнести: тип связи

(жесткая, гибкая), цикличность ( частота), продолжительность связи, степень технологической нагрузки персонала. Чем меньше величина названных характеристик, тем больше диапазон управления. 3.3 Традиционные модели организационных структур Традиционные модели организационных структур основаны на комбинации линейных, функциональных и программных структур, которые различаются в зависимости от вида и типа входящих элементов. В качестве элементов структуры включают персонал и службы аппарата управления.

Персонал включает в себя линейных руководителей (ЛР), функциональных руководителей (ФР), руководителей программ (РП), специалистов и исполнителей. В состав служб аппарата управления входят управления, отделы, бюро, группы. Базовые модели показаны на рис. 3.3 Структуры Линейная Функциональная Программная ЛР ФР РП ЛР1 ЛР2… ЛРп ФР1 ФР2… ФРп РП1 Испол РПп ните … ли

Исполнители Исполнители Рис. 3.3 Базовые модели организационных структур Базовые модели организационных структур отражают двухуровневое разделение и широко используются в малом и среднем бизнесе. Предприниматели чаще всего совмещают в себе функции собственников и менеджеров, хотя это не исключает возможности привлечения наемных менеджеров, специалистов на временной основе. Если малый бизнес организован по принципу товарищества или единоличного владения, то структура основана

на линейном подчинении (рис. 3.4). Менеджер – владелец Специалист Снабженец Делопроизводитель Мастер Исполнители Рис. 3.4 Примерная организационная структура малой фирмы В данном случае основная нагрузка ложится на главу фирмы – менеджмент, финансы, сбыт, цена, реклама и др. Чаще всего малые предприятия имеют организационную структуру в виде круга (рис.3.5) или в виде

креста (рис.3.6). Руководитель Бухгалтер Менеджер по производству Менеджер по торговле Менеджер по сбыту Рис. 3.5 Круговая организационная структура Бухгалтер Менеджер по производству Руководитель Менеджер по торговле Менеджер по сбыту Рис. 3.6 Крестообразная структура Большинство растущих малых фирм применяют структуру линейно-функционального типа (Рис.

3.7). Руководитель Менеджер Менеджер Менеджер по финансам по торговле производства Экономист Бухгалтер Персонал Учет Рабочие Отдел сбыта Рис. 3.7 Линейно-функциональная структура малого и среднего бизнеса Более подготовленной к изменениям внешней среды является структура в виде звезды, которая имеет множество перекрещивающихся связей (рис.3.8). Руководитель Бухгалтер

Менеджер по производству Менеджер по торговле Менеджер по сбыту Рис.3.8 Структура управления в виде звезды Разделение управленческого труда по принципу его функциональной специализации, сформулированное еще Ф.Тейлором и доработанное М. Вебером, оказалось одним из коренных элементов организации управления. Функциональная специализация аппарата управления состоит в том, что общее руководство осуществляется

линейным руководителем соответствующего подразделения через руководителей функциональных органов – начальников функциональных подразделений и главных специалистов. Преимущества функциональных структур состоит в повышении компетентности в принятии решений, а также ответственности. Исторически на смену простейшим линейным и функциональным структурам в процессе их развития пришли линейно-штабные и линейно-функциональные организационные структуры 3.4

Дивизиональная структура управления В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Для большинства средних и крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления. Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. Впервые данные структуры появились в конце 20х годов, а наибольшее распространение

получили в 70-е годы ХХ столетия. В настоящее время в США такой тип структуры применяют более 80 процентов специализированных компаний, в Японии – около 45 процентов. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно стало управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.

Дивизиональные структуры – это такой тип структур, которые основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением им оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Отделение (дивизион) – это организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри все необходимые собственные функциональные подразделения.

На отделение (дивизион) возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления в этом случае отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Высший руководящий орган оставляет за собой право контроля по общефирменным вопросам. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание

централизованного стратегического планирования в верхнем уровне власти и децентрализованной деятельности отделений. Данный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями. Данные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей подразделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится по одному из трех принципов: - по продуктовому, когда учитываются особенности выпускаемой продукции

и предоставляемых услуг, - по ориентации на конкретного потребителя, - по региональному, то есть в зависимости от обслуживающих территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур: - дивизионально-продуктовая, - организационная, - дивизионально-региональная. При дивизионально- продукторой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции

или услуги (рис. 3.9). Компании с такой структурой быстро реагируют на изменение внешней среды, однако возникает необходимость дублирования видов работ, а значит увеличиваются затраты. Если оргструктура будет ориентирована на потребителя, подразделения группируются вокруг их отдельных групп, цель организаций в этом случае – удовлетворение потребностей конкретных потребителей. Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование

различных стратегий, то применяется дивизионально-региональная структура. Деятельность компании в отдельном регионе подчиняется отдельному руководителю (рис.3.10), который несет за нее ответственность. Такие структуры облегчают разрешение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) на месте. По мере развития компаний и выхода их на международные рынки

дивизиональные структуры преобразуются. Можно выделить следующие наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур: глобально-ориентированная продуктовая, глобально-ориентированная региональная и смешанные структуры. Глобально ориентированная продуктовая структура базируется на дивизиональной и имеет подразделения по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на мировой рынок. Такая структура используется, когда продукция резко отличается по технологии ее производства.

Этот вид структур способствует международной ориентации компании. Глобально ориентированная региональная структура базируется на дивизиональной структуре и использует географический принцип построения. Наиболее рационально использование такого типа структур в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией. К достоинствам можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую координацию деятельности

в их рамках. Рис. 3.9. Продуктовая дивизиональная структура Рис. 3.10 Дивизиональная региональная структура Рис. 3. 11 Глобально-ориентированная продуктовая (товарная) структура Смешанная структура имеет дополнительно встроенные структурные связи территориального и функционального типов. Этот тип структур возник в связи с тем, что образовалось много транснациональных компаний.

Мы кратко охарактеризовали дивизиональные структуры на уровне компаний, внутри же них управление строится, как правило, на основе линейно-функционального признака. Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, отметим их достоинства, недостатки условия наиболее эффективного применения. В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать следующие: - использование дивизиональных структур позволяет компании уделять отдельному продукту, потребителю или географическому

региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрое реагирование на изменения внешней среды; - данный вид структур ориентирует компании на достижение конкретных результатов их деятельности, уменьшая сложность управления, отделяя оперативное управление от стратегического, усиливая ответственность дивизионов за получение прибыли. В то же время данный тип организационных структур имеет следующие недостатки: - данные структуры привели

к росту вертикали управления из-за введения промежуточных уровней, что привело к несовпадению интересов, - увеличиваются затраты на содержание управленческого персонала вследствие дублирования функций. Наиболее эффективно применение дивизиональных структур управления при следующих условиях: - в компаниях очень крупных размеров при расширении производства или с широкой номенклатурой выпускаемой продукции, - в компаниях, где производство мало зависит от технологических нововведений и слабо подвержено колебаниям

рыночной конъюнктуры, - при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки. Проведенный анализ разновидностей организационных структур иерархического типа показал, что переход к более гибким, адаптивным структурам управления стал объективно необходим и закономерен. 3.5 Проектная структура управления Проектная структура управления относится к категории гибких, органических организационных структур. Для таких адаптивных оргструктур характерны отсутствие бюрократической регламентации,

детального разделения труда, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Это структуры управления комплексными видами деятельности, которые требуют непрерывного воздействия. Они применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проекты комплексного характера: реконструкция производства, освоение новых технологий, видов продукции и др. Под проектной структурой управления понимается временная структура,

создаваемая для решения конкретной комплексной задачи – для разработки проекта и его реализации. Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных работников разных профессий для осуществления проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и других ресурсов. В качестве примера рассмотрим типовой вариант проектной структуры, которая подразумевает формирование

временного специального подразделения – проектной группы (рис. 3.12). Руководитель компании Подсистема Подсистема Подсистема Руководитель по маркетингу по экономике исследований проекта и финансам и разработок Подсистема Проектная управления группа персоналом Производственные подразделения компаний Рис.3.12 Проектная структура управления Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, в его

функции входит уточнение целей проекта, формирование проектной структуры, распределение задач между исполнителями, организация выполнения работ, координация действий между исполнителями и мотивация персонала, контроль хода разработки проекта. Руководителю подчинены все члены проектной группы и выделенные ресурсы. После завершения работ по проекту временная структура распускается. Для решения особо крупных задач создаются чисто проектные структуры.

Преимущества проектных структур управления - интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту, комплексный подход и концентрация усилий на одной на одной задаче, усиление личной ответственности руководителей и активизация деятельности исполнителей. К недостаткам проектной структуры можно отнести определенное дробление ресурсов при наличии нескольких проблем, некоторое дублирование функций и трудности с перспективными планами использования

специалистов. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта. Каждый проект имеет свою структуру, управление проектом включает определение его целевых установок, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Проектная структура характеризуется тем, что из сотрудников разных функциональных подразделений формируется определенная команда. В рамках данной структуры сотрудники имеют двух руководителей – руководителя функционального

подразделения и руководителя проекта. Перед руководителем функционального подразделения служащие отчитываются за техническое состояние выполняемых работ, перед руководителем проекта - за качество, своевременность и потребительскую ценность выполняемых работ. Служащие при условии эффективной координации их работы решают текущие задачи самостоятельно. Потребность в управлении проектами может быть представлена рис.3. 13 Как правило, проект характеризуется четко сформулированной целью, назначенным началом и концом работ,

ограниченным финансированием и потреблением различного вида ресурсов. Для своего успешного выполнения проект должен быть прежде всего хорошо спланирован. Планирование проекта включает в себя определение того, что необходимо сделать, в каком объеме и какого количества, какими средствами. Контроль проекта заключается в отслеживании хода работы, сравнении реальных и планируемых результатов, анализе расхождения, принятии корректирующих мер.

Успешный проект укладывается в рамки выделенного времени и ресурсов, обеспечивает желаемое качество. Сложность управления проектом включает в себя двойное подчинение персонала. Управление проектом имеет свои специфические особенности. Если традиционное управление включает в себя определенные функции, то в данном случае отсутствует набор персонала. Проект имеет ограниченный срок функционирования.

Это в свою очередь уникальная работа, ряд поставленных целей всегда трудно выполним. Отсюда возникает необходимость в поиске компромиссов. Их разрешение должно происходить в рамках сложившейся корпоративной культуры, политики организации. Рис. З.13 Характеристика проблем Специфической особенностью управления проектами является также порядок распоряжения ресурсами. Напрямую руководитель проекта может распоряжаться только денежными ресурсами.

Особенностью работы является и то, что члены команды получают указания, что делать, от руководителей проекта, а указания относительно того, как выполнить задание, от своих функциональных руководителей. При начислении заработной платы учитывается мнение обеих руководителей. Другая группа сложностей управления проектом определяется его спецификой и состоит в формировании отношений между тремя группами его участников – высшего руководства, руководителя структурного подразделения и

руководителя проекта. Руководитель проекта координирует и интегрирует деятельность служащих из различных функциональных подразделений. Для успешного выполнения этих функций руководитель проекта должен уметь ясно и доходчиво излагать свои мысли, быть знакомым с работой каждого подразделения, иметь общее представление об используемых технологиях. Если человек умеет обращаться с людьми, то его можно сравнительно легко научить специальным знаниям, а для принятия сложных решений дать в помощь экспертов.

Общение-это искусство, которому далеко не всегда можно научить специалистов. Руководитель проекта отвечает за его успех, не имея формальной власти над персоналом, поэтому он о многом должен уметь договариваться с руководителей подразделения. Руководитель проекта планирует, управляет и контролирует, руководитель подразделения выполняет фактическую работу. Высшее руководство при этом контролирует руководителей проекта и подразделений.

Высшее руководство участвует в постановке целей, выработке приоритетов, планировании, подборе персонала, формировании политики, контроле хода работ и разрешении конфликтов. Планирование – основная функция руководителя проекта: хорошо спланированный проект движется самостоятельно и удовлетворяет потребности заказчика в рамках выделенного времени, стоимости, ресурсов и мощностей. Трудности, возникающие на этапе перехода организации к проектной структуре, связаны со следующими факторами:

- отсутствием управленческих стандартов и слабой подготовкой руководителей в области управления, - нежеланием делегировать полномочия, - отстраненностью большей части персонала организации от проектной структуры и т.д. Как показывает анализ несостоявшихся проектов, основа всех проблем заключается в недостатке умений и навыков построения взаимоотношений между людьми. Этапы перехода к управлению проектами показаны на рис.3.14

Осознание Принятие руководством Развитие Зрелость потребности высшим функциональным Рис. 3.14 Этапы перехода к управлению проектами На этапе осознания потребности важно добиться от руководства понимания тех преимуществ, которые может принести управление проектами. После этого ищут области его функционального применения, затем анализируется и формализуется список мероприятий, необходимых для его внедрения. Поняв преимущества системы управления проектами, высшее

руководство начинает ее поддерживать. Развитие системы управления проектами опирается на поддержку высшего функционального руководства. На последующих этапах разрабатывается методология системы управления проектами, которая включает в себя принципы планирования, контроля и координации. По мере освоения системы управления проектами меняется спектр основных проблем. Реализация системы начинается с выработки политик и процедур.

3.6 Матричная структура управления К структурам адаптивного типа относится матричная, признанная наиболее сложной для реализации. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений в промышленности. Матричная структура отражает закрепление в организационном построении организации двух направлений руководства. Вертикальное направление – управление линейными и функциональными структурными

подразделениями предприятия. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами. Укрупненная схема матричной структуры управления приведена на рис. 3.15 Рис. 3.15 Укрупненная схема матричной структуры управления При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями и менеджеров, руководящих выполнением проекта. Важнейшей задачей высшего руководства в этих условиях

становится поддержание баланса между двумя направлениями руководства. В связи с вышесказанным отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. Возникает система двойного подчинения. Матричная структура – это наложение проектной структуры на линейно-функциональную как постоянную, или функциональной на дивизиональную.

Образуется двойная структура – решетка, или матрица. Основополагающим принципом в матричном подходе является улучшение взаимодействия отдельных структур для решения задач. Кроме того, в структуре получается сеть горизонтальных связей, имеющая многочисленные пересечения с вертикальной. Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами

проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственно руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений Руководители проектов обладают «проектными полномочиями», которые делегирует ему высшее руководство. Они отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности

и распоряжаются всеми ресурсами, выделенными по данному проекту. Достоинствами матричной структуры являются : - интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ; - получение высококачественных результатов по большому числу проектов и программ; - значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате « командной» работы; - сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем

передачи полномочий на средний уровень; - усиление личной ответственности конкретного руководителя за работу; - достижение скоординированности работ. Несмотря на перечисленные достоинства, данные структуры имеют следующие негативные стороны: - для внедрения матричной структуры необходима длительная подготовка работников; - структура громоздкая и дорогая при внедрении и эксплуатации; - подрывается принцип единоначалия, что приводит к конфликтам в коллективах; - из-за невозможности четко распределить обязанности, в системе

возможна анархия; - затруднен полноценный контроль по уровням управления. В настоящее время в отдельных подразделениях предприятий применяются отдельные элементы матричной структуры управления. Вопросы для самостоятельной работы студентов 1. Опишите функциональные и процессные управление, объясните их отличия. 2. Какие существуют ограничения при построении организационных структур и как их преодолевают?

3. Объясните сущность механистических и органических структур управления. 4. Сформируйте области применения дивизиональных структур. 5. В каком порядке формируется проектная структура управления? 6. Выявите недостатки, ограничивающие применения матричных организационных структур управления. Тема 4. Организационно – управленческий анализ предприятия

План: 4.1 Общие положения 4.2 Установление рабочих отношений с исследуемой организацией 4.3 Сбор необходимой информации 4.4 Выявление и анализ системы целей организации и стратегии их достижения 4.5 Анализ организационной структуры 4.1 Общие положения Организационно-управленческий анализ направлен на исследование системы управления в ее текущем состоянии. Известно, что система управления – это совокупность социальных (активных) и технических (пассивных)

объектов, реализующих процессы управления в рамках соответствующей организационной структуры и культуры. В целях анализа систему управления рационально рассматривать как совокупность следующих элементов: - система целей организации и стратегий их достижения, - организационная структура управления, - система процессов управления, - организационная культура. Организационно-управленческий анализ – это исследовательская деятельность, направленная на изучение системы целей организации и стратегий их достижения, организационной

структуры управления, управленческих процессов и организационной культуры. В общем виде анализ выполняется по следующей схеме: 1. Анализ системы целей организации и стратегий их достижения; содержание – выявление и анализ миссии организации, целей и ограничений на их выполнение, определение и анализ стратегии компании; источник информации – организационная документация, интервью, результаты стратегического анализа.

2. Анализ организационной структуры; содержание – исследование существующих организационно-структурных единиц и их взаимосвязей; источник информации – организационная документация, наблюдения, интервью, анкетирование. 3. Анализ процессов управления; содержание – идентификация, моделирование и анализ процессов; источник информации – организационная документация, интервью, результаты анализа организационной структуры. 4. Анализ структуры информации; содержание – анализ и структуризация информации, циркулирующей в организации;

источник информации – документация организации. 5. Анализ организационной культуры; содержание – исследование внутриорганизационных символов, церемоний, установок. Организационно-управленческий анализ выполняется в несколько этапов: 1. Установление рабочих отношений с исследуемой организацией. 2. Сбор и первичная обработка необходимой информации.

3. Выявление и анализ системы целей организации и стратегий их достижения. 4. Моделирование и анализ существующей структуры управления. 5. Моделирование и анализ процессов управления. 6. Разработка информационной модели. 7. Анализ сложившейся системы управления, выявление проблемных зон, оценка организационно-управленческого потенциала. 8.

Определение основных подходов, методов и средств организационного проектирования исходя из поставленных целей и результатов анализа. 9. Презентация результатов организационно-управленческого анализа. 4.2 Установление рабочих отношений с исследуемой организацией Данный этап выделен в самостоятельный не случайно. Так как организационно-управленческий анализ часто затрагивает чувственные для сотрудников зоны, связанные

с правами, обязанностями, ответственностью, то желательно подходить к анализу тактично и деликатно; для этого используются различного рода смягчающие процедуры, о которых пойдет речь ниже. Нормальной реакцией сотрудника любой организации на вопросы незнакомого человека о характере работы в его организации будет отказ от сотрудничества. Приведем для примера некоторые мероприятия по установлению рабочих отношений с исследуемой организацией, направленные на повышение открытости сотрудников: - представлять

исследователя перед сотрудниками должен руководитель этих сотрудников; представление должно происходить в официальной, но знакомой для сотрудников обстановке; - исследователь не должен специально « втираться в доверие», хотя отвергать встречные шаги сотрудников на сближение не следует; - следует постоянно «подогревать» заинтересованность сотрудников в получении достоверных результатов исследований; доступ к информации со стороны исследователя должен быть ограничен договоренностью с руководителем; - на первоначальном

этапе следует больше времени посвятить межличностному общению на посторонние темы; с каждой личностью необходимо знакомиться конкретно; - следует уделить некоторое количество времени для общения с сотрудниками организации и в нерабочей обстановке, если такая возможность предоставляется; - при знакомстве с сотрудниками следует напрягать свое внимание и память для быстрого запоминания полных имен сотрудников. Помимо цели – установление доброжелательной атмосферы, данные мероприятия помогают узнать, понять вопросы,

непосредственно связанные с содержательными частями организационно-управленческого анализа. В ходе данного этапа выясняются такие вопросы, как возможные ограничения на информацию. Необходимо объяснять заказчику, без какой информации исследование выполнить невозможно. 4.3 Сбор необходимой информации Основными способами сбора информации по организационно-управленческому анализу являются: изучение внутренней документации, интервьюирование, наблюдение.

Информацию, необходимую для организационно-управленческого анализа, можно получить из следующих видов документов, если таковые имеются в организации. Штатное расписание. В данном документе в табличной форме представляется состав структурных подразделений без обозначения административных связей. Данная информация не является обязательной, если в процессе исследования не планируется изучение системы оплаты и стимулирования труда.

Организационная структура. Данный документ обычно представляет собой графическое изображение организационных единиц и вертикальных связей между ними. Документ является очень полезным, но представляет собой достаточно редкое явление в российской экономике. Положение о структурных подразделениях и должностные обязанности работников. Данные документы содержат распределения деятельности (функций, обязанностей) по организационным единицам организации часто с указанием прав, ответственности, и взаимоотношений с другими организационными

единицами. Информация, содержащаяся в данных документах, является полезной для выполнения анализа, даже если в настоящий момент она не соответствует системе управления Приказы, распоряжения. Это документы, закрепляющие распределение обязанностей, делегирование полномочий, создание или упразднение организационных единиц и т.д. Внутренний трудовой распорядок (регламент). Этот документ может содержать информацию, касающуюся внутриорганизационных

отношений, как по вертикали, так и по горизонтали, в том числе констатацию элементов организационной культуры. Документы, регламентирующие управленческие процессы. Это могут быть документы уровня стандартов предприятия, информационные схемы, документация отделов информатизации и компьютеризации. Кроме того, важную роль играют документы предыдущих исследований, связанные с совершенствованием организационной структуры управления, разработкой и внедрением информационных

систем, систем менеджмента качества, других управленческих инноваций. Определенную роль в анализе играет телефонный справочник, в котором заложены «рабочие отношения» служащих. Большинство существующих ныне российских предприятий имеет у себя лишь некоторые фрагменты вышеперечисленных документов. Основную часть информации, необходимую для проведения организационно-управленческого анализа приходится получать в ходе интервью и наблюдений. Интервью

Для его проведения, тем более успешного, необходимо соблюдение следующих требований. О предстоящем интервью (дата, время, место проведения, цели, требуемая информация) сотрудник должен быть осведомлен своим руководителем. Сотрудника желательно заранее познакомить с исследователем, который будет брать интервью. Наблюдения С помощью наблюдения можно получить большое количество информации, полезной для целей организационно-управленческого анализа.

Необходимо путем наблюдения изучить организацию труда исполнителей, техническую оснащенность. Исследователю следует обратить внимание на следующее: - доску объявлений и настенную информацию, - дизайн и внутреннее устройство помещения, - общий порядок в помещении, - размещение компьютерной техники, - отношение к содержанию и хранению документации, - рабочие взаимоотношения между сотрудниками, - формы и содержание вербального и невербального общения сотрудников.

4.4 Выявление и анализ системы целей организации и стратегии их достижений Система целей организации – это совокупность миссии, целей и ограничений внешней среды. Рассмотрим данный вопрос в вышеназванной последовательности. Анализ миссии организации. Миссия – это центральный момент системы целей организации. Выявление миссии организации сталкивается часто с рядом трудностей.

В большинстве случаев она не является формализованным, четко выраженным определением главной цели организации. Чаще всего это разрозненные предложения-предположения о причинах существования организации. Формализованные сформулированные миссии чаще всего слабо связаны с реальным положением организации, Тем не менее, после определенного осмысления исследователь сможет сформулировать более четко, какое видение у организации своего назначения. Создание стратегии организации распадается на три задачи –

формулирование миссии, установление целей и разработка стратегий. Миссия, т.е. предназначение организации – это ответ на вопрос, в чем заключается деятельность организации, чем она намерена заниматься. Формулировка миссии подчеркивает основное содержание деятельности, что позволяет различать одну организацию от другой и наделить ее собственными чертами. В процессе формулировки миссии и стратегического видения необходимо учитывать следующие требования:

1. Миссия ставит во главу угла клиента, а удовлетворение его требований и есть основная задача организации. 2. Миссия разрабатывается на основе объективной, правильной оценки ситуации внутри организации. 3. Миссия соответствует реальным требованиям рынка и включает в себя механизм адаптации к изменениям внешней среды. 4. Миссия содержит детальное и четкое определение того, что производит организация, чьи интересы она удовлетворяет, каким образом удается этого достичь, каков имидж организации на рынке, каковы

ценности организации и т.д. Миссия организации находит свое отражение в деятельности каждого подразделения. Тщательно сформулированная миссия имеет следующую управленческую ценность: 1. Формирует взгляды высшего руководства на развитие организации. 2. Снижает риск принятия необоснованных решений. 3. Служит стимулом хорошего отношения к работе. 4. Облегчает подготовку организации к решению стратегических

задач. После выявления миссии организации следует ее критически осмыслить. Обычные недостатки формулировки миссии следующие: 1. Миссия не является общей целью организации, а является частной функциональной целью. Например, не может быть миссией организации следующая цель « Повысить уровень рентабельности предприятия за год на 10%».

2. Миссия организации определяется узко. Например: « Общая цель нашей организации – строительство объектов телефонной связи». Это узкая формулировка, более правильно речь должна идти об обеспечении организаций и населения современными средствами связи и коммуникаций. 3. Миссия слабо осознается и плохо поддерживается большинством сотрудников организации 4. Миссия ориентирована на внутренние потребности организации без привязки к внешним причинам

ее существования. Например, прирост прибыли – это внутренняя проблема организации. Поскольку современные организации представляют собой открытые системы, то они могут выжить, только если будут удовлетворять какую – либо потребность вне ее самой. В центре внимания, как мы уже определяли, должны находиться клиенты организации и другие заинтересованные лица. 5. Миссия не поддерживается совокупностью целей и стратегий организации.

Из стратегии вытекает организационная структура, которая в свою очередь базируется на деловых процессах и процессах принятия решений. Схема взаимосвязи различных элементов организационно- управленческой подсистемы управления показана на рис.4.1. Пример формулирования миссии нашего университета. «Университет как образовательное и научно-исследовательское учреждение призван дать фундаментальную подготовку в области естественно-научного и гуманитарного знания. ЧелГУ должен решить проблему формирования интеллектуальной и культурной

элиты региона, т.е. людей, способных принимать оптимальные решения в изменяющихся общественных, технологических и политических условиях» Миссия Цели организации Стратегии достижения целей Организационная структура Процедура деловых Процедура принятия процессов решений Планы Графики Бюджеты Организационная культура Рис.4.1 Схема взаимосвязи различных элементов организационно- управленческой подсистемы управления.

Заканчивая рассмотрение миссии, необходимо отметить, что она, прежде всего, должна быть нацелена на будущее и не должна быть легко достижимой. Анализ целей После выявления миссии анализ целей продолжается посредством декомпозиции миссии на составляющие ее цели. Выявление и анализ целей организации (а это должен уметь делать каждый управленец) чаще всего осуществляется с помощью построения иерархического графа « дерево целей » организации.

Правила построения «дерева целей» следующие: 1. Ясность и четкость формулировки каждой цели, не допускающей произвольных толкований. 2. Цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению. 3. Формулировка целей должна обеспечить возможность количественной или порядковой степени ее достижения. 4. Необходимо следить за полнотой разукрупнения: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы достижение всех целей нижнего уровня означало

бы достижение целей верхнего уровня. 5. Цель вышестоящего уровня не является простой суммой целей нижнего уровня. 6. Цель нижестоящего уровня определяется вышестоящими; цель является средством для достижения высших целей. 7. По мере перехода к низшим уровням цели все более конкретизируются. 8. Все дерево – единая, но детализированная цель. Степень полноты и детализации составляющих элементов « дерева целей» зависит от масштабов и задач диагностики,

однако нижний уровень необходимо формировать из конкретных действий. Приведем учебный пример – « Цель – узнать, как составляется « дерево целей». Разбиваем цель на подцели: спросить про составление « дерева целей» у знакомых, поискать про составление «дерева целей» в книгах и журналах, воспользоваться компьютером. Дробление целей происходит до тех пор, пока подцели не становятся объективно измельченными.

В нашем примере: спросить про составление «дерева целей» у Ивана, спросить у Анастасии Филипповны, спросить у Гали; поискать про составление «дерева целей» в книгах и журналах: найти библиографию по системному анализу, ознакомиться со статьями, сделать выписки; воспользоваться компьютером; включить компьютер и т.д. Существует четыре простых правила для проверки полноты и внутренней непротиворечивости составленного

«дерева целей»: 1. При чтении сверху вниз подцель должна отвечать на вопрос – «Что нужно сделать для того, чтобы реализовать цель предыдущего уровня». Например, чтобы послать запрос, компьютер надо сначала включить и т.д. 2. При чтении снизу вверх цель более высокого уровня должна отвечать на вопрос, для чего необходима цель непосредственно под ней. Например, библиография по системному анализу нужна, чтобы по указанным в ней источникам узнать, как составляется «дерево целей».

3. При чтении подцелей, необходимых для достижения одной цели, следует уточнить, все ли подцели действительно необходимы для ее достижения. 4. При чтении подцелей, необходимых для достижения одной цели, следует уточнить, какие еще подцели этого уровня необходимы для достижения цели. Кроме того, полезно применять при составлении «дерева целей» следующие понятия: 1. «Состязательность целей», в котором выражается представление о том, что достижение одной подцели

может затруднять достижение другой. 2. «Взаимоподдержка целей», в котором выражается представление о том, что достижение одной подцели способствует достижению другой - что помогает расставлять приоритеты. Чаще всего законченного и правильно оформленного с точки зрения формальной логики «дерева целей» построить не удается в силу объективной конфликтности между некоторыми целями. Но в любом случае его разработка позволяет упорядочить области деятельности организации, представить

ее в наглядной форме и подвергнуть осмыслению и анализу. Анализ системы целей можно дополнить аналитическим моментом, когда цели в «дереве целей» экспертами подвергаются сравнительной оценке по важности их достижения. Возможно определение относительной важности отдельных мероприятий и их вклад в достижение целей по уровням и в целом вплоть до реализации миссии предприятия.

Ограничения внешней среды При анализе системы целей и стратегий их достижения следует обратить внимание на неопределенность внешней среды. Для этого необходимо предусмотреть различные сценарии развития внешней среды, и для наглядности представить в виде иерархического дерева (рис. 4.2.) Анализ системы ответственности Мы рассматриваем вопрос по выявлению и анализу системы целей организации и стратегии их достижения. Необходимым компонентом системы целей является система распределения ответственности

за достижение этих целей. Обычно система ответственности анализируется (определяется, насколько система целей организационно обеспечена и согласуется с организационной структурой) с помощью матриц распределения ответственности. Матрица – это таблица, одно из измерений которой представляет перечень работников или структурных подразделений, а другое – перечень целей или мероприятий. Матрица распределения ответственности позволяет увидеть: - все ли цели и мероприятия, направленные

на их достижение, имеют ответственных исполнителей, - достаточно ли исполнителей закреплено за целями и задачами, - существует ли система контроля исполнения. При необходимости распределение ответственности может быть описано более детально, с применением большего количества символов, обозначающих различные функции сотрудника по реализации мероприятий. Могут быть добавлены символы, обозначающие информационные потоки с указанием исполнения, согласования,

утверждения и контроля. После определения ответственности можно перейти к анализу организационной структуры. . Рис. 4.2. Иерархический анализ системы целей в условиях неопределенности внешней среды. 4.5 Анализ организационной структуры Организационная структура управления – это внутреннее устройство системы управления, которое описывается совокупностью организационных единиц (структурных подразделений и должностных лиц), взаимоотношениями этих организационных единиц между собой и с объектом управления.

Эти отношения состоят обычно из двух видов информационных связей – вертикальных (административных), по которым происходит передача информации, изменяющей состояние системы (приказы, распоряжения и др.), и горизонтальных (проектных, функциональных, программных и др.), по которым происходит передача исполнительской, рабочей информации, которая не изменяет состояния системы, но является подготовительной для формирования управленческих решений. По вертикальным связям реализуется воздействие субъекта управления на объект

с целью перевода в целевое состояние. По горизонтальным связям реализуются взаимодействия элементов объекта управления в ходе оперативной производственной деятельности и обратная связь объекта с субъектом. Таким образом, организационная структура управления представляет собой совокупность организационных единиц, упорядоченных в административно-деятельностном пространстве. В административном измерении организационная структура характеризуется уровнями управления, а в деятельностном

– звеньями. Уровень управления- это совокупность организационных единиц, ответственных за достижение цели одного уровня. Звено управления – совокупность организационных единиц, специализирующихся на решении однородных задач. Укрупненная деятельность звена называется функцией. Последовательность анализа организационной структуры управления: 1. Графическое моделирование организационной структуры 2.

Выявление первичных количественных характеристик 3. Определение ряда количественных оценок 4. Определение качественных характеристик с использованием экспертных оценок 5. Оценка соответствия организационной структуры системе целей, технологии, размерам компании, состоянию внешней среды. Прежде чем рассматривать поэтапно методику анализа, перечислим методы анализа организационных структур. Графическое моделирование.

С помощью этого метода система изображается как совокупность элементов и взаимосвязей между ними. Относительные и средние величины. При диагностике организационной структуры широко используются средние величины: арифметические, гармонические, геометрические и др. Для их использования необходима качественно однородная совокупность, поэтому важным инструментом в данном случае выступают статистические группировки.

Группировка. Этот метод основан на отборе явлений, процессов по определенным признакам и их классификацию. Множество единиц объекта наблюдения разбивается на однородные группы по основаниям группировки, которые могут быть качественными и количественными. Сравнение. Это один из наиболее распространенных способов выполнения анализа, основанный на сопоставлении однородных величин для выявления существующего меду ними различия.

Метод цепных подстановок. Этот метод позволяет выявить влияние отдельных факторов на конечную величину показателя при условии, что связь между ними имеет функциональный характер. Корреляционно-регрессионный анализ. Этот метод служит для определения тесноты и конкретного вида связей между показателями, не находящимися в функциональной зависимости. Метод аналогии. Метод основан на использовании принципа сходства между объектами.

Исходным пунктом является аксиома: если предметы сходны в одном, то они будут сходны и в других пунктах. Экспертные оценки. Этот метод применяется в тех случаях, когда анализ не может быть выполнен с помощью обычных методов. Он широко используется в ситуациях, когда распространение прошлого опыта нерационально. Специальные методы диагностики. К ним можно отнести методы имитационного моделирования. Исходя из вышеназванной последовательности анализа, приступим к рассмотрению шагов анализа организационной

структуры управления. Графическое моделирование организационных структур Моделью организационной структуры управления называется символическое изображение или текстовое описание реально существующих и существенно значимых для исследования составляющих частей сложившейся организационной структуры предприятия, их взаимосвязи, а также их качественные и количественные характеристики. Обычно организационная структура (рис.4.3.) моделируется в виде иерархического графа, элементы которого

изображают структурные единицы (службы, отделы и др.), а соединяющие их линии изображают отношения подчиненности одних подразделений другим. Для четкого представления организационной структуры следует придерживаться нескольких правил: 1. Структурные единицы, стоящие на одном уровне подчиненности, также должны быть графически изображены на одном уровне. 2. Декомпозиция структуры по различным звеньям также должна быть одинаковой: если один отдел представлен исполнителями, то и другой отдел должен быть представлен аналогично.

3. Различные звенья управления не должны смешиваться, например, в вертикали по маркетингу не должно быть представлено финансовых служб 4. При введении дополнительной информации она должна быть расшифрована. Выявление первичных количественных характеристик организационной структуры Первичные количественные показатели организационной структуры могут быть следующие: 1. Общее количество уровней управления. 2. Количество уровней управления различных подразделений организации,

разность между максимальным и минимальным количеством уровней управления, среднее по подразделениям количество уровней управления. 3. Существующая средняя норма управляемости (среднее количество подчиненных на одного руководителя). 4. Количество подразделений с указанием их территориальной распределенности. 5. Численность работников аппарата управления и др. Определение некоторых количественных характеристик

В качестве количественных оценок могут быть предложены некоторые показатели. В нижеприведенной таблице представлена методика их исчисления. Количественные оценки организационной структуры Таблица 4.1. № п/п Наименование Коэффициент Обозначение 1 Структурный коэффициент централизации Kсц Nцп Nоп Nцп - количество структурных подразделений, управляемых из единого центра

Nоп – общее количество структурных подразделений одного уровня 2 Количественный коэффициент централизации Kкц Nцч Nоч Nцч – численность работников подразделений, управляемых из единого центра Nоч – общая численность работников организации 3 Объемный коэффициент централизации Kок Oц Oо Оц – объем работ, выполняемых централизованными подразделениями

Оо – общий объем работ организации 4 Коэффициент централизации управления Kцу Nуц Nуц Nуо Nуц – количество работников централизованного управления Nуо – общее количество работников управления 5 Коэффициент централизации функций Kцф Чцц Чцц+Чцп Чцц – численность работников по централизованным функциям в центральном аппарате Чцп – то же в аппарате подразделений 6 Коэффициент централизации отдельных функций

Kц Тт Тт+Тц Тт – затраты труда работников аппарата управления по отдельным функциям, чел-дн. Тц – затраты труда прочих работников, чел-дн. 7 Коэффициент централизации в среднем по всем функциям Kц 8 Радиус администрирования R Ar – годовой объем работ в удаленном филиале R – расстояние до объекта 9 Средняя плотность управления Hc Aо – годовой объем работ на удаленном филиале 10

Абсолютная плотность управления Нс Ao S S – площадь административного района, находящегося в зоне действия организации 11 Уровень специализации Ус Nсп N Nсп – число специализированных подразделений (бизнес-единиц) N – общее число подразделений 12 Коэффициент использования организационных резервов Kн Xф Чн X ф.н. – фактические и нормативные значения определенного параметра структуры управления 13 Обобщающий коэффициент использования организационных резервов

Kн 14 Коэффициент структурной напряженности Kсн N d d - удельный вес работников аппарата управления в % от общей численности 15 Коэффициент соблюдения норм управляемости Kупр Чф Чн Ч ф.н. – соответственно фактическая и нормативная численность работников, подчиненных одному руководителю. 16 Критерий эффективности – приведенные затраты Z (С+ Eн К) C – текущие затраты на управление Eн – нормативный коэффициент эффективности инвестиций

K – единовременные затраты на управление (инвестиции 17 Коэффициент соответствия должности Kсд Чс Чау Чс – численность работников аппарата управления, соответствующих должности по результатам аттестации Чау – общая численность аппарата управления Количественному анализу может быть подвергнут также уровень формализации отношений подчиненности и процессов делегирования полномочий. Оценка формализации может быть произведена с помощью коэффициента:

Кф = , где количество формализованных должностей, Чо – общее количество должностей по штатному расписанию. Важным показателем организационной структуры является оценка сложности ее управления, которая определяется как отношение: Ксл= , где Ч – общая численность работников предприятия. Следует отметить, что существующие количественные показатели не дают однозначного ответа на вопросы,

связанные с оценкой эффективности управления в рамках действующей организационной структуры. Если взять для примера показатель нормы управляемости, который традиционно считается нормативным в диапазоне от 3 до 7, то можно увидеть на практике его значительные колебания. Однако при всей неоднозначности количественных показателей их использование чрезвычайно полезно для мониторинга организационной структуры. Экономичность управления можно оценить укрупненно по таблице,

в которой отражен удельный вес работников аппарата управления в процентах от общей численности работников и число подразделений. Если проводится экспертная оценка различных организационных структур по нескольким показателям какого-либо предприятия, то необходимо выполнение следующих видов работ: - ранжирование предложенных экспертам характеристик по степени важности, таких как инновационность и гибкость по отношению к изменяющимся условиям внешней среды ,конкурентоспособность, оперативность принятия решений, степень

централизации финансовых ресурсов и др.; - получение на основе этих рангов весовых характеристик, то есть их относительной значимости; - оценка предложенных предприятием нескольких вариантов организационной структуры и получение итоговой экспертной оценки. Рассмотрим оценку соответствия организационной структуры состоянию внешней среды, технологии и размерам предприятия. Для выполнения оценки рекомендуется применять древовидный граф, показанный на рис.4.2.

В случае необходимости каждый фактор влияния может быть количественно оценен экспертным путем, что позволит определить силу его влияния. Соответствие организационной структуры применяемым технологиям оценить сложно. Согласно теории, можно соответствие оценить укрупненно по нижепривиденной таблице. Зависимость некоторых характеристик организационной структуры от типа применяемой технологии Таблица 4.2. Тип технологии Описание организационной структуры название пример

Уникальная и мелкосерийная продукция Научно-исследовательские работы, строительство Органическая структура, персональный контроль Поточное конвейерное производство Производство продуктов массового спроса Механистическая структура, персональный и безличный контроль Процессное производство Производство химикатов Органическая структура, формальный контроль При сравнении организационной структуры и размеров организации следует иметь ввиду, что чем больше организация,

тем более формальная структура управления необходима, тем менее централизованной она должна быть. Важным моментом анализа организационной структуры является ее соответствие не только размерам организации, но и сложности и неопределенности работ. Обобщенно зависимость некоторых характеристик организационной структуры размерам и неопределенности работ представлена в таблице 4. 3. Зависимость некоторых характеристик организационной структуры от размеров организации и неопределенности

деятельности Таблица 4.3. Размер организа ции Большие Работы Определенные Неопределенные Бюрократическая организация, формальные структуры, компьютеризация управления Дифференцированная адаптивная структура Малые Сильные персонально централизованная структура, небольшое количество формальных процедур Органистическая децентрализованная структура с малой степенью формального контроля

Приведем некоторые закономерности функционирования различных организационных структур, которые необходимо учитывать при анализе. 1. Чем больше уровней управления, тем жестче структура. Чем меньше уровней, тем организация адаптивней, гибче, тем больше возможностей у организации адекватно реагировать на нестандартные ситуации, тем быстрее организация перестраивается. Однако чем меньше уровней управления, тем сложнее управлять организацией.

2. Организационная структура должна отражать систему целей организации. Уровни в дереве целей должны соответствовать уровням организационной структуры. Если система имеет определенную структуру, организационная структура должна ей соответствовать. 3. Тип организационной структуры должен соответствовать общим принципам технологии основной производственной деятельности. Вопросы для самостоятельной работы студентов 1.

Раскройте содержания понятия «Организационно-управленческий анализ». 2. Объясните, на какие элементы разбивается система управления в целях анализа и что служит источниками информации при его выполнении. 3. Проанализируйте, на какие составляющие распадается создание стратегии и организации, и какие требования учитываются при формулировке её миссии. 4. Выделите основные правила проверки полноты и внутренней непротиворечивости «дерева целей».

5. Опишите, в какой последовательности анализируется организационная структура управления, и какими методами. 6. Перечислите количественные характеристики организационных структур управления. 7. Что такое экономичность управления? Тема 5. Коммуникационные каналы в организационном проектировании План: 5.1 Понятие коммуникации и коммуникационной сети 5.2 Группировка областей принятия решений с целью минимизации загруженности коммуникации 5.3

Плоские и высокие структуры 5.4 Рекомендации системного подхода и классических Методов 5.1 Понятие коммуникации и коммуникационной сети Важным вопросом коммуникационного проектирования является включение коммуникаций (передачи информации) в управленческом процессе. Информация должна быть достоверной и правильно понятой. Значит, организационная структура управления должна соответствовать основным закономерностям коммуникационных

процессов. Рассмотрим основные понятия коммуникации. Средствами коммуникации считаются средства передачи информации от одного человека к другому. Такая передача осуществляется с помощью жеста, речи, приборов или в письменном виде. Именно посредством коммуникаций информация передается лицам, принимающим решения, а решения – их исполнителям. Без коммуникаций не может быть организации, так как без них невозможно обеспечить координацию деятельности

людей. Там, где коммуникации недостаточны, координация не развита, так как она подразумевает взаимную информированность людей об их планах. Элементарная коммуникационная система представлена на рис.5.1. Сообщение Сигнал Прием сигнала Сообщение Рис. 5.1 Элементарная коммуникационная схема Источник информации является и источником сообщения. Передатчик превращает сообщения в сигналы и передает их приемнику по коммуникационному каналу.

Приемник превращает сигналы обратно в сообщения, которые направляются пользователю информации. Слова «передатчик» и «приемник» употребляются здесь в самом широком смысле и включают такие понятия, как телефоны и другие современные средства. Источник шума вносит искажения в сигналы сообщения. Шум – это любой дополнительный сигнал, не предусмотренный источником информации и искажающий или создающий ошибки в передаче. Термин «шум» используется в техническом смысле и может совпадать с общеупотребительным

значением этого термина применительно к радио и телефонным передачам. Кроме того, сюда включаются стенографические ошибки, опечатки при использовании компьютера и даже неверное истолкование произнесенной фразы. В устной речи источником информации является мозг, передатчиком – голосовые связки, коммуникационным каналом – воздух, приемником – ухо слушателя, пользователем информации – мозг слушателя. Шум – это побочные звуки, которые затрудняют восприятие сообщения.

Избыточность информации имеет место тогда, когда информации в сообщении больше, чем необходимо. Некоторый избыток информации полезен для того, чтобы исправить некоторые ошибки, возникающие при передаче информации. У.Уивер в своих исследованиях различает три области проблем в коммуникации, расположенных в следующей последовательности: техническая проблема: насколько точно могут быть переданы коммуникационные символы; семантическая проблема: насколько точно эти символы выражают желаемый смысл; проблема эффективности

состоит в том, в какой степени полученное сообщение направляет поведение объекта. Автор утверждает далее, что « математическая теория инженерных аспектов коммуникации, развитая под руководством Клода Шеннона в лаборатории компании « Белл телефон лаборэтэриз», впервые применялась только для разрешения проблем первого уровня, то есть технических. Теоретическая разработка проблем второго и третьего уровней находится в начальной стадии.

Линия коммуникации между двумя индивидами или организациями называется коммуникационным каналом. А - - В означает, что между А и В существует коммуникация. Так как подобное изображение не показывает направления коммуникации, то для его обозначения применяется указатель-стрелка. Так, А В будет означать, что коммуникация осуществляется в обеих направлениях, тогда как А > В будет показывать, что коммуникация осуществляется только от

А к В. Коммуникационная сеть формируется тогда, когда несколько объектов связываются вместе несколькими каналами. Коммуникационная сеть любой организации устанавливает связь между индивидами, а также между высшим руководством и каждой производственной единицей. Здесь можно увидеть аналогию с деятельностью нервной системы человека. Рассмотрим виды коммуникационных сетей. На рис. 5.2 изображена коммуникационная сеть для групп из пяти

человек типа « колесо». В Е А С Д Рис. 5.2 Коммуникационная сеть типа «колесо». «А» как элемент в «колесе» занимает самую лучшую позицию с точки зрения координации деятельности группы. Работа группы будет зависеть от формальных полномочий «А», который может способствовать или препятствовать деятельности группы и влиять на позиции ее членов. Если на «А» замыкается слишком большое число каналов, это означает, что «А» перегружен. «Колесо» не

используется в том случае, когда решение проблем зависит от взаимного обмена идеями. Исследования показывают, что данная сеть надежна, если проблема, которую необходимо решить, проста. На рис.5.3 изображена коммуникационная сеть для группы из пяти человек типа «круг» А В Е С D Рис. 5.3 Коммуникационная сеть типа «круг». В данном случае ни один из членов группы не занимает доминирующего положения и данная схема также наиболее

приемлема для решения простых организационных проблем. На рис. 5.4 изображена коммуникационная сеть для групп из пяти человек типа «каждый с каждым». А В С Д Е Рис.5.4 Коммуникационная сеть типа « каждый с каждым» Коммуникационная сеть данного типа стимулирует обмен мнениями в каждой группе и используется обычно в различного рода комитетах, если только председатель не настаивает на том, чтобы все связи проходили

через него. Сеть должна быть проверена на результативность использования по следующим направлениям: 1. на адекватность, т.к. может оказаться, что кто-нибудь не включился в сеть, хотя информация с данного объекта необходима для решения общей задачи; 2. на перегруженность, и при ее обнаружении может возникнуть необходимость: в увеличении числа каналов; в установлении очередности (считается, что поток информации из-за наличия очереди может вносить запаздывания в систему);

3. на экономичность, так как списки адресатов информации могут быть слишком обширными; источник информации и место ее назначения требуют сближения; 4. на скорость, так как передача сообщений по сети может быть слишком медленной; время передачи информации можно вычислить для каждого канала, а суммарное время сопоставить с желаемым и использовать это отношение как базу при рассмотрении других сетей. 5.2 Группировка областей принятия решений с целью минимизации загруженности коммуникации

Организационные структуры можно изображать в виде иерархии подсистем решений. Значит, для достижения целей организации необходимо точно определить основные области решений. Допустим, мы имеем 8 таких областей (рис. 5.5). ЦЕЛИ Р1 Р2 Р3 Р4 Р5 Р6 Р7 Р8 Рис. 5.5 Области принятия решений Для координации необходимо взаимодействие между этими решениями.

Чем теснее взаимодействие, тем сильнее взаимозависимость и выше координационная нагрузка. Возможны два основных варианта уменьшения этой нагрузки: 1. сближение, т.е. объединение наиболее тесно взаимодействующих областей решений, которые группируются по иерархии под одним координатором (рис.5.6). А В Р1 Р3 Р4 Р7 Р2 Р5 Р6 Р8 Рис.5.6 Сближение областей принятия решений

Произошло разделение 8 зон решений между двумя координаторами. Решения могут быть сгруппированы так, что между двумя координаторами взаимодействия будут минимальными. 2. создание обособленных единиц; основная проблема здесь заключается в измерении степени необходимого взаимодействия между лицами, принимающими решения как показателя потребности в координации. Определяя потребность в координации между несколькими подразделениями в организации, мы можем утверждать,

что она тогда становится проблемой, когда является основным видом деятельности, т.е. когда координация требует постоянного взаимодействия между подразделениями, вовлеченными в процесс принятия решений. Системный подход утверждает, что координация требует коммуникации, что в свою очередь вызывает необходимость иметь каналы, позволяющие передавать необходимый объем информации. Когда коммуникационная загруженность каналов становится чрезмерной, мы можем: -увеличивать число каналов,

-улучшать технологию, -уменьшать число сообщений, -увеличивать делегирование полномочий, -объединять тех, кто чаще всего вступает в коммуникационное общение друг с другом. При децентрализации число внутренних коммуникаций уменьшается, хотя объем внешних может расти, если каждое подразделение будет иметь свой собственный рынок, свои общественные связи и т.д. При централизации может быть уменьшена стоимость информации, т.к. устраняется дублирование в документообороте.

Когда коммуникационная загруженность руководителя становится чрезмерной, мы можем: - упрощать решения, - делегировать более низкому уровню отбор данных, - задерживать обработку решений. Некоторые из этих советов имеют очевидные недостатки. Избыток каналов может способствовать передаче ненужной информации. Колебания, вызываемые неопределенностью в выборе каналов, могут препятствовать эффективному выполнению

функций. 5.3 Плоские и высокие структуры Как мы уже отмечали, высокая иерархическая структура не всегда приемлема из-за своей не оперативности, поскольку в такой структуре упор делается на достижение координации с помощью вертикальной цепи руководства. Это может перегрузить коммуникационные каналы и координаторов, замедлить принятие решений, зависящих от объема сообщений, длины и сложности среднего сообщения. Кроме того, быстрое изменение обстановки вносит неопределенность в объект координации.

Все это делает целесообразным использование плоских структур, в которых большая ответственность сосредоточена на низших уровнях, что позволяет осуществлять координацию посредством обратной связи с требованиями ситуации. Плоские структуры эффективны в условиях быстрого изменения ситуации. Тем не менее, когда принимаемые решения зависят друг от друга, необходима коммуникационная сеть, для того чтобы связать вместе такие решения. А если коммуникационная сеть содержит и некоторый центральный

орган для сортировки и передачи каждому уровню только релевантной информации, то будет экономиться время всех элементов структуры, тогда как в противном случае все будут стремиться вступать в контакт непосредственно друг с другом. Этим, собственно, и объясняется использование коммуникационной сети типа «колесо», и, поскольку управленческая иерархия, по сути, и есть «колесо», именно это – причина появления иерархии, даже если первоначально организация имела сеть типа «каждый с каждым».

Как показывают исследования, для решения рутинных задач подходит сеть типа «колесо». В тех же случаях, когда сложные проблемы требуют постоянной обратной связи с центральным органом, организации переходили к плоским структурам с использованием сетей типа «каждый с каждым». По мере того, как решения различных людей или отделов становятся все более взаимозависимыми, чтобы справиться с информационным потоком, увеличивают число самостоятельных координационных подразделений

(центральных органов, фильтров). А если эти подразделения формируются в соответствии с некоторой иерархией власти, то мы снова переходим к высоким структурам. Следовательно, мы стоим, казалось бы, пред дилеммой. Живая, творческая деятельность с чуткой реакцией на изменения диктует использование плоской (горизонтальной, децентрализованной) структуры управления, в то время как координация деятельности требует высокой (вертикальной,

централизованной) структуры. При многоуровневой иерархической структуре информация на пути вверх проходит через многочисленные фильтры, что ведет к ее искажениям. Для борьбы с искажениями могут быть приняты следующие меры: 1.Дублирование информации, т.е. использование внешних источников контроля. 2.Исправление возможного искажения – при этом предполагается, что характер будущих искажений известен

заранее. 3.Уменьшение числа уровней, т.е. использование плоской структуры или прямых связей с источниками информации. 4. Разработка устойчивых к искажению сообщений. В многоуровневой иерархической (высокой, вертикальной) структуре управления могут также искажаться сообщения, проходящие по цепи управления сверху вниз, так как каждый уровень склонен интерпретировать сообщения в свою пользу. Для минимизации таких искажений используется чаще всего специальный персонал,

следящий за тем, чтобы сообщения передавались в первоначальном виде. 5.4 Рекомендации системного и классического подходов Рассматривая вопрос о загруженности административного персонала, можно воспользоваться графиком экономичности диапазона контроля (рис.5.7). 1-0 . Общие затраты Простой руководителя Затраты на ожидание 0 100% Доступность руководителя 0%

Рис.5.7 Экономичность диапазона контроля Если руководитель всегда доступен, то высоки затраты, связанные с его простоем. Если подчиненных слишком много, загруженность руководителя работой по принятию решений приводит к тому, что он оказывается практически не доступен. Это резко увеличивает затраты на ожидание. Таким образом, необходимо учитывать суммарную величину задержек решений по всей организации. По приведенному графику может быть определен и оптимум доступности руководителя,

связанный с диапазоном контроля. Таковы рекомендации относительно нагрузки. Коммуникации устанавливаются между источником информации и ЛПР или между ЛПР и точкой исполнения. Если источник информации и точка исполнения фиксированы, то коммуникационная нагрузка может быть уменьшена только при изменениях в точке принятия решений. В этих условиях делегирование права принимать решения играет главную роль.

Что касается централизации коммуникационной сети, то ее анализ позволяет проникнуть в самую суть проблем распределения полномочий по принятию решений. Саймон утверждал следующее: « Возможность разрешения отдельному лицу принимать те или иные решения часто зависит от того, может ли быть ему передана необходимая информация и может ли он в свою очередь передать свое решение тем членам организации, на поведение которых предполагается воздействовать.

По-видимому, простым способом распределения функции принятия была бы передача каждому члену организации тех решений, для принятия которых у них есть необходимая информация. Основная сложность заключается в том, что отдельный индивид не располагает всей информацией, необходимой для принятия данного решени.». Приведем пример коммуникационной сети при условии: А – бухгалтер, В – управляющий сбытом, С – заведующий отделом маркетинга,

Д – торговый представитель, Е – покупатель (рис. 5.8). А В С Д Е Рис.5.8 Пример коммуникационной сети Пусть цепь предназначена для принятия решения о закрытии счета покупателя. Кто должен принять решение ? Тот, кто находится в центре коммуникационной сети. Рассчитаем каналы связи. Для А: АВ=1 , АС=1 , АД=2 , АЕ=3. Сумма равна 7. В: ВА=1 . ВС=1 , ВД=2 , ВЕ=3.

Сумма равна 7. С: СА=1, СВ=1 , СД=1 , СЕ=2. Сумма равна 5. Д: ДА=2 , ДВ=2 , ДС=1 , ДЕ=1. Сумма равна 6. Е: ЕА=3 , ЕВ=3 , ЕС=2 , ЕД=1. Сумма равна 9. Общий итог равен 34. Разделив общий итог на каждую индивидуальную сумму, получим коэффициент центральности для каждой позиции: Ка=4,9 Кв=4,9 Кс=6,8 Кд=5,7 Ке=3,8 Принятие решения должен осуществлять работник с самым высоким коэффициентом

центральности, в нашем примере заведующий отделом маркетинга. Однако на практике этот упрощенный метод имеет много ограничений для применения: для качественных решений нельзя опираться на арифметические заключения; один из участников может располагать самой полной информацией, но не находится в центре сети: во избежание тяжелых последствий принятие решения может быть перенесено на более высокий уровень. Вопросы для самостоятельной работы студентов 1.Перечислите основные понятия

коммуникаций 2. Объясните сущность диаграммы Шеннона и Уивера. 3.Опишите основные виды коммуникационных сетей 4. Как снижают загруженность сетей коммуникации? Объясните, какой путь наиболее прогрессивный и почему. 5.Сравните плоские и высокие структуры и объясните, в чем суть возникающей дилеммы. Тема 6 Организационное проектирование План: 6.1 Методы организационного проектирования 6.2

Структура организационного проекта 6.3 Этапы формирования новой организационной структуры 6.1 Методы организационного проектирования Для организационного проектирования разрабатываются два основных документа и используются четыре основных взаимодополняющих метода. Органиграмма – документ, представляющий собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, а также распределение организационных процедур разработки и принятия решений между подразделениями

и отдельными работниками. Органиграмма позволяет увязать технологию и организацию производства и может составляться с использованием любого из перечисленных ниже методов. Матрица распределения ответственности показывает распределение ответственности нескольких органов за разные аспекты одного результата. Сложность проблемы проектирования организационной структуры заключается в том, что она не может быть выбрана по однозначному критерию оптимальности.

Это количественно-качественная многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных методов анализа с субъективной оценкой руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших варрантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1. Экспертно – аналитических, 2. Аналогий, 3. Структуризации целей,

4. Организационного моделирования. Экспертно – аналитический метод состоит в аналитическом изучении организаций силами квалифицированных специалистов. Это наиболее гибкий и всеохватывающий метод имеет многообразные формы реализации: - диагностический анализ особенностей, проблем и узких мест в системе управления, - проведение экспертных опросов руководителей и специалистов организации для выявления требуемых характеристик организации, - формирование принципов

разработки организационных структур и др. Метод аналогии состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организации со сходными организационными характеристиками (по типам технологий, целям, размерам и др.) К этому методу относится выработка типовых структур управления и определение границ и условий их применения. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации исходя из их количественной и качественной формулировки и последующий анализ организационных

структур с точки зрения их соответствия системе целей. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических и других отображений распределения полномочий и ответственности. К основным типам организационных моделей относятся: 1. Математические модели, описывающие связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств.

2. Графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические распределения функций, полномочий, ответственности, связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, проигрывать варианты: например схема денежных потоков, матрица распределения ответственности и полномочий и др. 3. Натуральные модели организационных структур, к которым относятся управленческие игры, эксперименты

и др. 4. Математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами и фактическими характеристиками, например уравнение регрессии зависимости численности управленческого персонала от характеристик организаций и др. Процесс проектирования ориентирован на совместное использование названных методов. На стадии композиции и структуризации наибольшее значение имеет метод 2 и 3. Для проектирования организационных структур новых организаций выше роль формально-аналитических методов

и моделей, для совершенствования действующих – диагностические обследования и экспертные оценки. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера и возможностей для проведения исследований. 6.2 Структура организационного проекта Организационный проект, особенно для новых и сложных предприятий, разрабатывается обычно в две стадии: - эскизный проект, рассматривающий альтернативные варианты реорганизации; - рабочий проект, разрабатываемый

в три этапа: 1. Фрмирование общей структурной схемы. На этом этапе определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено организационное проектирование. На этом этапе определяются следующие характеристики организационной структуры: перечень проектируемых подсистем, число уровней в системе управления, степень централизации полномочий и ответственности на разных уровнях, формы взаимоотношений с окружающей средой,

требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению системы. 2. Рзработка состава основных подразделений и связей между ними. На этом этапе определяются организационные решения для всех структурных уровней, включая распределение задач между ними и построение внутриорганизационных связей. 3. Ргламентация организационной структуры. Она включает: определение состава и численности подразделений,

распределение задач и работ между конкретными исполнителями, разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ, принятие решения о технологии обработки информации, расчеты затрат на управление и показателей эффективности проектируемой структуры. Примерная последовательность разработки организационного проекта компании показана на рис. 6.1 Рис. 6.1. Схема работы по созданию организационного проекта развития компании 6.3

Основные этапы формирования новой организационной структуры Этап 1. Фиксация существующего штатного расписания: 1.1 Получение утвержденного штатного расписания 1.2 Кодировка рабочих мест 1.3 Разработка базы данных «Библиотека работ компании» 1.4 Наполнение базы данных с помощью анкетирования персонала 1.5

Анализ « Библиотеки работ компании» на предмет выявления дублирования, пробелов и факторов, реализация которых важна для развития организации Этап 2. Анализ недостатков организационной структуры предприятия, который включает: 5.3 Проведение совещания с руководством предприятия на предмет определения основных недостатков и предварительного распределения функциональных обязанностей между структурными подразделениями. 5.4 Выявление причин возникновения указанных недостатков и оценку их возможного влияния на эффективность

работы предприятия. 5.5 Структуризацию выявленных недостатков. Определение возможных путей решения проблем. Этап 3. Разработка нового штатного расписания компании, которая предполагает: 6.4 Встречи с руководством и административными работниками по формированию концепции новой структуры компании. 6.5 Выработка проекта штатного расписания.

6.6 Кодификация рабочих мест в новой организационной структуре, что имеет принципиальный характер: к коду будут привязаны система заработной платы, управленческий учет, материальный учет, документооборот, система планов и отчетности. 6.7 Условное заполнение фамилиями новых рабочих мест, наполнение обязанностями новых рабочих мест. 6.8 Приведение названий рабочих мест в соответствие с положением в иерархической структуре и тарифно-квалификационным справочником.

Подготовка приказа на утверждение руководству с новым перечнем должностей. 6.9 Создание единой тарифной сетки компании. Присвоение каждому коду «должностной вилки» 6.10 Создание (адаптация) программы «Штатное расписание». Этап 4. Разработка пакета положений о структурных подразделениях, который охватывает: 4.1 Разработку и утверждение типовой формы Положения о структурном подразделении.

4.2 Коллективное совещание руководителей и администраторов по окончательному согласованию распределения функциональных обязанностей между структурными подразделениями. 4.3 Формирование руководителями подразделений предварительного варианта положений. 4.4 Утверждение генеральным директором компании пакета положений о структурных подразделениях. Этап 5. Создание пакета положений и должностных инструкций на рабочие места, которые предполагают:

5.1 Создание и утверждение типовых Положений о руководящем работнике и Должностной инструкции сотрудника. 5.2 Разработку анкет и создание плана-графика анкетирования персонала, утвержденного приказом. 5.3 Проведение коллективного совещания по разъяснению некоторых терминов. 5.4 Анкетирование персонала организации. Формирование предварительного варианта должностных инструкций. 5.5 Согласование должностных инструкций с непосредственными руководителями сотрудников.

Определение взаимосвязи должностных инструкций со следующими документами: требованиями к кандидату на рабочее место, требованиями к ведению документации. 5.6 Формирование окончательного варианта пакета Положений о руководящих работниках и должностных инструкций на сотрудников. 5.7 Преобразование базы данных «Библиотека работ» за счет включения должностных инструкций в единую компьютерную систему «Организационная структура предприятия».

Этап 6. Разграничение функций управления. Разработка и утверждение документов, включающих Устав, Положение о собрании акционеров и др. Этап 7. Разработка и утверждение локальных нормативных актов: правила внутреннего распорядка, порядок урегулирования трудовых споров, кодекс деловой этики и др. Этап 8. Аттестация и наем персонала, включающие: 8.1 Разработку и утверждение

Положения об аттестации сотрудников и аттестационной комиссии. 8.2 Разработку анкеты по оценке уровня профессиональных и личностных качеств работников компании. 8.3 Аттестацию сотрудников. 8.4 Наем дополнительных сотрудников. Этап 9. Постановка документооборота. Этап 10. Постановка управленческого учета. Этап 11. Ведение персонального материального учета.

Этап 12. Разработка и внедрение прогрессивной системы оплаты труда. Этап 13. Воспитание корпоративного духа в организации. Этап 14. Привязка финансового планирования и управления компанией к конкретным рабочим местам. Задачи, упражнения, вопросы для самостоятельной работы студентов 1. Объясните назначение органиграммы и перечислите используемые для ее составления методы.

2. Насколько полезна в работе матрица распределения ответственности? 3. В чем основная сложность проектирования организационных структур управления? 4. Объясните и приведите примеры, какой из методов проектирования самый гибкий. 5. Поясните, чем отличается эскизный проект от рабочего и каковы этапы реализации последнего. 6. Дайте краткую характеристику исходных внешних факторов, определяющих задачи организационного проектирования.

7. Включает ли схема работы по созданию организационного проекта развития компании оценку эффективности? 8. Постройте по материалам лекции блок-схему алгоритма формирования новой организационной структуры. Тема 7. Развитие организационно-структурных форм управления План: 7.1 Принципы рациональной организации структуры и функций 7.2 Современные тенденции развития компаний 7.3 Виртуальные организации и электронная экономика 7.1

Принципы рациональной организации структуры и функций Как отмечали в своей работе « В поисках эффективного управления» Т.Питерс и Р.Уотерман, «структура важна, она создает основу и оркестрирует поведение в организации». Организационная структура – это главный инструмент управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность производственных и обслуживающих подразделений,

объединяемых общим аппаратом управления для выполнения всех целевых функций, зафиксированных в Уставе предприятия. Характерными недостатками организационных структур большинства Российских предприятий являются: - чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей с неизбежным снижением эффективности управления в связи с перегруженностью; - наличие множества заместителей директора с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности; - недостаточно эффективная работа

с персоналом, рассосредоточенная по разным отделам; - отсутствие службы управления изменениями, которая должна ориентировать предприятие на требования внешней среды. В связи с рассмотренными недостатками необходимо проведение рассмотренного нами выше организационно-управленческого анализа. Типичная схема процесса формирования организационной структуры и функций может быть представлена следующим образом: 1. Формирование общей структуры – структурной схемы аппарата управления.

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними. 3. Регламентация организационной структуры. Формирование общей структурной схемы предполагает: -определение целей производственно – хозяйственной системы и проблем, подлежащих решению; -разработку общей спецификации функциональных и ролевых подсистем, обеспечивающих их достижение; -определение числа уровней в системе управления; -регламентацию степени централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных

уровнях; -определение основных форм взаимоотношений организации с окружающей средой, -определение требований к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы. Разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается организационные решения реализовывать не только в целом по блокам, но и вплоть до структурных подразделений аппарата управления. Регламентация организационной структуры предусматривает разработку количественных

характеристик аппарата управления, а именно: -определение квалификационного состава и численности подразделений; -распределение задач и работ между исполнителями; -регламентацию ответственности за их выполнение; -разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделении; -разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении совместных работ; -расчет затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Совершенствование организационной структуры осуществляется на основе организационного проекта, структура которого будет рассмотрена ниже. Рассмотрим основные принципы, которым должна отвечать организационная структура компании. 1. Соответствие структуры генеральной цели развития или реорганизации; последовательность перехода от целей к структуре должна быть следующая: Цель организации 1 Стратегическая концепция 1 Стратегия.

Как организация собирается добиваться успеха. Возможности. Опасности. Сильные стороны. 1 Организационная модель. Стиль работы руководителя. Внешние требования. 1 Организационный проект. 1 Организационная структура управления. 2. Адаптивность структуры и функций, т.е. способность эффективного приспособления к новым задачам и условиям их решения.

3. Возможность эффективного воздействия на конечные технико-экономические показатели проекта на всех фазах проектного цикла. 4. Обеспечение оптимального уровня централизации руководства компанией, снижение числа связей, замкнутых на первого руководителя. 5. Использование в качестве руководителей проектов специалистов, профессионально подготовленных по специальности « проект-менеджмент». 6. Координация проекта на протяжении всего периода его создания.

7. Наличие сертифицированной системы менеджмента качества. 8. Наличие гибкой системы проектного финансирования. 9. Использование современных информационных технологий. 10. Развитая система маркетинга. 11. Наличие подразделении, отвечающего за связи с общественностью. 12. Создание системы персональной ответственности – один ответственный за реализацию отдельной функции.

13. Создаваемая структура должна обеспечить стандартный уровень управляемости. 14. Обеспечение совмещения должностей по вертикали и по горизонтали на всех структурных уровнях с целью обеспечения лучшей координации между функционально близкими подразделениями. 15. Создание возможности саморегулирования системы управления, т.е. при отклонении от нормы по срокам, стоимости, качеству должны быть готовы к подключению контролеры, возвращающие систему в прежнее состояние.

16. Наличие гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности службы с полномочиями и ответственностью за принятие решений в области продаж и закупок. 17. Создание службы управления изменениями, основной задачей которой должно стать организационное обеспечение адаптации производства и техпроцессов к меняющимся рыночным условиям. 18. Введение должности директора-администратора с передачей ему всех вспомогательных и обслуживающих

подразделений. 19. Для придания гибкости и экономичности организационной структуре возможно частичное вынесение за пределы компании ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных кадров, в том числе маркетинговые исследования, мероприятия по налоговому планированию, управление имуществом и т.д. 20. Обеспечение контроля за выполнением конкретных обязательств всеми сторонами, участвующими в инвестиционном проекте. 7.2 Современные тенденции развития компаний

Из большого разнообразия вариантов прогноза организационных структур управления компаний будущего рассмотрим один из них, развиваемый школой управления государственного университета управления. Построение нового « информационного общества» предъявляет новые требования и к проектированию структур управления. По словам известного ученого в области менеджмента Питера Друкера, в настоящем столетии изменятся принципиальные основы деятельности компаний – произойдет

переход от компаний, базирующихся на рациональной организации, к компаниям, базирующимся на знаниях и информации. В основе построения и функционирования компаний и их взаимодействия друг с другом будет лежать не узкая функциональная специализация, а интеграционные процессы в управленческой деятельности. Должны измениться не только сами компании, став организациями без внутренних перегородок, но и отношения меду ними как взаимоотношения без границ. Иными словами, происходит переход к новой модели управления,

в основе которой лежат интеграционные процессы в компаниях, их объединение с помощью глобальных информационных систем в стратегические альянсы и другие союзы самых разных типов. Компании объединяются вместе для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности. В качестве основных направлений модификации компаний и структур управления ими можно выделить следующие: -переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержании и характере управленческой

деятельности; -снижение числа иерархических уровней из-за трансформации структур в плоские и децентрализация ряда функций управления путем их преобразования в бизнес-единицы; -повышение роли инновационной деятельности, создание в рамках компаний инновационных фирм и др. Укрупненно прогнозирование изменений по объектам управления можно представить следующим образом: -в области организации – переход от иерархии и бюрократии к сетям, -в области основного принципа организации

деятельности – переход от функциональной специализации к горизонтальной интеграции, -в области критического фактора конкурентного преимущества - переход от капитала к знаниям, -в области организационных структур управления – переход от функционеров к центрам прибыли, -в области руководства – переход от автократичности к целевой ориентации, -в области рынков – переход от внутренних к глобальным, -в области ориентации деятельности – переход от прибыли к удовлетворению потребностей потребителей.

Анализ организационных структур компаний показывает признание в настоящее время принципа разнообразия вместо поиска единой концепции и идеальной структуры. Есть мнение, что в данном случае наука отстает от практики. Рассмотрим два вида компаний будущего – горизонтальные корпорации и сетевые организации. Горизонтальные корпорации Считается, что горизонтальная корпорация займет ведущее место среди организаций

будущего. Несмотря на различие моделей, можно выделить общие признаки таких горизонтальных корпораций. Во-первых, организационная структура таких корпораций строится на базе не функционального, а процессного подхода. Происходит минимизация деятельности внутри каждого процесса, основная форма организации работ – межфункциональные рабочие группы-команды. В законченном виде горизонтальная корпорация должна иметь несколько менеджеров высшего звена, три-четыре промежуточных уровня управления.

Во-вторых, персонал горизонтальных корпораций должен работать совместно в автономных группах, их цель – наиболее полное удовлетворение потребностей конкретного покупателя Опыт формирования организационных структур горизонтального типа показывает, что к основным преимуществам можно отнести следующие: -возросшая гибкость компании, максимальное приспособление к постоянно меняющимся требованиям рынка, -сокращение нерациональных затрат, -мобилизация всех ресурсов компании.

Однако переход к данным структурам сложный, длительный и болезненный процесс. Сетевые организационные структуры Переход к современным методам управления неразрывно связан с сетевыми организационными структурами. К началу ХХ1 века использование сетевых принципов организации становится в западных странах ведущим направлением в менеджменте. Это обусловлено следующими обстоятельствами: -постоянным изменением внешней среды и необходимостью

адаптации компаний к этим изменениям, -постоянным усложнением коммерческой деятельности компаний, -расширением пространства компании, -наличием межорганизационных систем информации и коммуникации и др. Необходимые условия для возникновения сетевых компаний создает информационное общество, которое характеризуется тем, что любой человек в любом месте в любое время должен иметь доступ к информации через автоматизированные системы связи, уметь использовать полученную информацию и воспроизводить новую.

Появился термин «сетезация» - метод, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей. Сетевая модель призвана изменить мир. Новый организационный принцип в настоящее время проходит испытание в рамках крупномасштабного эксперимента. Результаты его позволяют сформулировать преимущества сетевых принципов построения компании: трудности, с которыми приходится сталкиваться и слабые места.

Преимущества следующие: приспосабливаемость компаний к изменяющимся условиям, концентрация деятельности на приоритетных направлениях, существенное сокращение издержек, сокращение административно – управленческого персонала и др. Трудности обусловлены тем, что сетевая организация нарушает ряд сложившихся принципов управления и пользуется управленческими принципами, которые еще не уточнены и апробированы недостаточно. Слабые места сетевой компании и сетевой структуры управления следующие: идет ориентация на ключевую

специализацию, а не на многопрофильность компании; возникает высокая зависимость от кадрового потенциала; отсутствуют долгосрочные договора и материальная поддержка участников процесса; существует опасность усложнения работы и др. Для сетевых структур типична зависимость как от рынка, так от ресурсов. Особенно возрастает ресурсная зависимость в связи с тем, что сетевые компании используют на договорных началах здания, технику и т.п. других компаний. В этих компаниях невозможно использование традиционных

отношений в сфере занятости рабочей силы из-за срочных трудовых договоров и частичной занятости. Сетевые структуры перечеркивают некоторые испытанные организационно-управленческие принципы, а взамен формируются принцип взаимности, принцип доверия и принцип формирования сетевой культуры. Современные коммуникационные технологии расширяют границы сотрудничества. Для эффективной совместной работы нет необходимости работать за соседним столом, находиться в одном

офисе, городе, даже стране. Современные компьютерные технологии позволяют осуществлять работу в группах, которые называют виртуальными. Понятие «виртуальный» из английского языка означающий «не имеющий физического воплощения». Таким образом, операция по формированию сетевой структуры нельзя представить как последовательность этапов. Это итерактивный, непрерывный и длительный процесс, зависящий от организационной культуры компании, от отношения государства к бизнесу. 7.3 Виртуальная организация и электронная экономика.

В настоящее время Интернет все больше становится средой ведения бизнеса. Одни организации выходят на Интернет в надежде получить новые возможности развития своего бизнеса, других в Интернет выталкивает конкуренция. Интернет как новая среда бизнеса имеет свои закономерности развития, правила, новую культуру, что требует от организаций другого механизма работы, название ему - виртуальность. Предпосылками возникновения виртуальной организации являются предоставленные в

Интернет неограниченные возможности развития бизнеса, объем информационных ресурсов не имеет границ. Это ведет к изменению взглядов на характер конкуренции, успеха достигают те организации, которые способны интегрировать знания и вводить постоянные инновации. Для использования интернет-ресурсов необходимо знать закономерности виртуальной экономики. Характерной особенностью развития является наличие критической массы, после образования которой процесс

является необратимым и развивается по своим законам, которые и определяют особенности функционирования сети Интернет как глобального рынка - к действиям «невидимой руки» прибавляется действие «критической массы». Электронная экономика содержит следующие идеи: 1. Демократичность и общедоступность Интернет соответствует аксиоме бизнеса – существования не менее двух человек для его осуществления, отношения строятся на добровольном сотрудничестве;

2. Интернет уже стал инструментом проведения финансовых трансакций, контроля за состоянием рынка, средством изучения потребностей, а это и составляет необходимые элементы бизнеса – финансы, производство и маркетинг; 3. Неограниченная аудитория и доступность потенциальных клиентов бизнеса дает ему конкурентные преимущества; 4. В экономике меняется структура спроса и предложения, цена товара определяется потребительской полезностью, а не потребностью. Виртуальная экономика – идеальное место ведения бизнеса.

Однако в настоящее время в России недостает ключевого ресурса - организационного. Информацию можно найти, деньги можно занять, оборудование взять в лизинг, работников нанять, но если нет управления – силы, способной соединить людей – не будет и организации. В виртуальной экономике главным критерием конкурентоспособности становится гибкость организации. Каковы же предпосылки возникновения виртуальной организации?

В данном случае под организацией понимается не юридическая форма, не начерченная организационная схема, не информационная система с набором задач, а отношения, которые складываются между людьми при объединении усилий в направлении достижения целей. Организация в рамках данного подхода – это динамика отношений ее участников в процессе достижения целей. Сложность состоит не в формализации отношений, а в поиске форм проявления этих отношений. Изменяется и состав окружения организации, более актуальным становится

деление не на ближнее и дальнее, а на постоянное (твердое) и переменное (мягкое). Появление новых технологий обработки информации – компьютеров и сетей – образовало новую субкультуру всей организации. Меняется образ мышления, элементы поведения людей, охраняется множественность культур. Каково же содержание виртуальной организации? Виртуальная организация создается для реализации возникающей потребности. Она появляется в нужное время в нужном месте для реализации возможностей и исчезает после

реализации. На первое место выходят доверие, дисциплина и взаимопонимание. Появление виртуальных организаций базируется на четырех уровнях: - на стратегическом уровне, когда основным ресурсом становится время; потребности формируют сами организации, предлагая новые возможности; - на структурном уровне, когда связи и элементы виртуальной организации представляют равноправные рабочие группы, по каждой потребности отношения выстраиваются вновь; -на организационном уровне, когда отношения

строятся на доверии и партнерстве, главное – умение сделать правильный выбор, какую делать работу; -на технологическом уровне, процессный подход в данном случае предусматривает замкнутый цикл. Несмотря на грядущую электронную экономику и появление виртуальных организаций ранее названные организационные формы сохраняют свою актуальность. Однако необходимо непрерывно выходить за известные стереотипы, осмысливать новое видение. Вопросы для самостоятельной работы студентов 1.

Назовите характерные недостатки организационных структур управления большинства российских предприятий и объясните, почему они возникли. 2. Подумайте, какие из принципов, которым должна отвечать современная организационная структура управления, практически невыполнимы и почему? 3. Объясните, что лежит в основе перехода к новой модели управления. 4. Каковы отличительные признаки горизонтальных корпораций, как они сформировались?

5. Какие уровни виртуальных организаций вы можете назвать, объясните их сущность. Практикум для самостоятельного закрепления знаний по дисциплине «Организационное проектирование» Верны ли утверждения, приведенные ниже? Тема 1 1. В настоящее время в экономике России наиболее распространена такая форма управления, как механистическая бюрократия. 2. Эффективность производства в первую очередь определяется такой технологией, как производственная.

3. Наиболее полные исследования механистической бюрократии принадлежат Г Минцбергу. 4. Преобладающим в управлении в начале ХХ века становится ситуационный подход. 5. Управление на основе системы менеджмента качества разработано немецкими менеджерами. 6. При использовании в управлении процессного подхода стандарты спускаются вышестоящими менеджерами. 7. Перейти от стратегической близорукости к дальнезоркости позволяет управление на основе

качества и процессные технологии. 8. В сферу управления организациями можно частично переносить элементы технологических систем. 9. Включает ли в себя организационная структура управления систему документооборота в организации? 10. Согласны ли вы с тем, что любая жизнеспособная организационная форма включает в себя политику и стратегию, методы и стили управления? 11. Организация как функция управления присуща руководителям всех уровней.

12. Структура управления – это графическая интерпретация процесса выполнения управленческих функций. 13. Основные элементы организационной структуры - ее состав, соотношения, расположения, взаимосвязи. 14. Уровнем управления считается совокупность звеньев управления. 15. Организационные структуры управления могут различаться по такому признаку, как централизация управления. 16. Различаются ли организационные структуры управления в зависимости от сформулированной миссии?

17. Исторически первым сформировался органический тип управления организациями. 18. Концепция бюрократического типа управления сформулирована М.Вебером. 19. Главные понятия бюрократического типа управления – рентабельность и ответственность. 20. Импровизация считается важнее планирования при бюрократическом типе управления. 21. Традиционными теориями при проектировании систем управления считаются ситуационные и эволюционные.

22. Причиной неэффективного использования ситуационной концепции является неопределенность существования случайно сложившейся хозяйственной ситуации. 23. Организационные модели эволюционной теории нарушают непрерывность адаптации систем логике изменения внешней среды. 24. Понятие целей и стратегии взаимообусловлены и всегда используются одновременно. 25. В теории менеджмента определение целей предшествует определению стратегии.

26. Может ли система целей на уровне отдельной компании быть представлена как совокупность интересов контактных групп? 27. Все ли виды контактных групп названы: акционеры, органы власти, общественность? 28. Стратегия может быть представлена как набор целей организации. 29. Системой управления обеспечивается распределение задач, структурой управления – их количественные и качественные характеристики. 30. Главный ограничитель выбора альтернативных вариантов стратегии деятельности

– потенциал управления. 31. Правильно ли перечислены элементы потенциала управления: система, структура, механизм? 32. Организационное проектирование – это ресурсозатратный проект. 33. Правильно ли названы важнейшие параметры внешних изменений: глубина, периодичность, эффективность? 34. Рыночные изменения могут быть маркетинговыми и стратегическими. 35. Компания должна отвечать на импульсы возмущений внешней среды инновационными и предпринимательскими

видами управленческих реакций. 36. Максимальная величина горизонта планирования должна соответствовать периоду разработки и введения нововведений. 37. К основным параметрам системы управления относятся горизонт и периодичность планирования. 38. Интеграция структуры управления может осуществляться как между уровнями управления, так и между областями деятельности. 39. Схема проектирования структуры управления содержит в себе пять этапов.

40. В настоящее время существует многообразие подходов к проектированию организационных структур управления. Тема 2 1 .Меняются ли требования к системам управления с «ростом» организаций? 2. Верно ли отмечен основной недостаток модели И.Адиезиса – не отмечены закономерности изменения внутренней динамики хозяйствующего субъекта? 3. Опирается ли модель И.Адиезиса на управление знаниями? 4. Одинаково ли происходит переход от одного вида структур к другому

в разных организациях? 5. Фазы «Теории фазовых превращений» идентичны ли фазам, представленным в работах З.П.Румянцевой? 6. При функциональной структуре управления работникам безразлично, что производить и кому подавать. 7. Суть процессного управления- контроль над исполнением работниками свих функций. 8. Процессное управление отличается от функционального введением понятия «бизнес-процесс». 9. Процессное управление в настоящее время предпочтительнее функционального.

10. Системные и ситуационные подходы начали развиваться в начале двадцатого столетия. 11. «Эпоха без закономерностей» - выражение П.Друкера. 12. Свойство систем к самопроизвольному упорядочению внутренней структуры впервые определено ученым И.И.Пригожиным. 13. Чем сильнее внешнее воздействие, тем выше уровень самоорганизации системы. 14. Механизм реакции системы на внешние и внутренние флуктуации практически всегда одинаков.

15.Все эволюционные процессы однонаправлены и необратимы. 16. Эволюция экономических систем происходит за счет роста энтропии природной среды. 17. В современных условиях большинство российских компаний изменяют стратегию без смены организационной структуры управления. 18. Цикл адаптации современных предприятий к изменениям внешней среды сократился в настоящее время до пяти летю Тема 3 1. Методология построения организационных структур управления

в настоящее время нуждается в существенных дополнениях. 2. Двухмерное изображение организационных структур затрудняет получение различных варрантов решения управленческих проблем. 3. Современные структуры управления и в настоящее время строятся по принципам М.Вебера. 4. Наиболее важный принцип построения организационных структур по М.Веберу – наличие прямолинейных связей. 5. Все иерархические структуры учитывают принципы

М.Вебера. 6. Развитием линейной считается функциональная структура управления. 7. Достоинства линейных структур управления преобладают над их недостатками. 8. Линейно-штабная структура управления является промежуточной ступенью перехода к более эффективным формам. 9. Рационально построенная организационная структура автоматически обеспечивает эффективность управления. 10. Нормативные связи между подразделениями фиксирует формальная структура управления.

11. Реальные взаимосвязи между подразделениями не закрепляются в документах. 12. Форма организационной структуры управления заранее предопределена значительным количеством факторов. 13. Существуют в теории организаций ключевые правила построения структур управления. 14. Механистическая структура управления используется при стабильной технологии и изменчивом рынке. 15. Органическая структура управления отражает степень децентрализации управления.

16. Используется ли органическая структура управления при изменчивой технологии? 17. В настоящее время доминирует в мире смешанный тип организаций. 18. Связи координации между смежными элементами одного уровня управления относят к вертикальным связям. 19. Связи согласования между элементами разных иерархических уровней относят к диагональным связям. 20. Имеют ли связи между элементами организационной структуры количественные характеристики?

21.Традиционные модели организационных структур основаны на линейных, функциональных и проектных структурах. 22. В традиционных моделях организационных структур присутствует два уровня – персонал и службы аппарата управления. 23. В современных условиях малые предприятия имеют в основном структуру в виде круга. 24. Большинство растущих фирм малого и среднего бизнеса имеют дивизиональную структуру управления. 25. Наиболее подготовленной к изменениям внешней среды является диаграмма в виде звезды.

26. Исторически на смену простейшим линейным и функциональным пришли линейно-функциональные и линейно-штабные организационные структуры. 27. Дивизиональный подход к построению организационных структур доминирует для мелких компаний. 28. Дивизиональный тип структур применяется в Америке для 30% компаний. 29. Дивизиональный тип структур считается наиболее прогрессивным видом организационных структур иерархического типа. 30. Коммкрческий банк по типу организационной структуры относится к дивизионально-

региональной. 31. Глобально ориентированные организационные структуры ориентированы на мировой рынок. 32. Проектная структура управления относится к числу гибких, органических структур управления. 33. Входит ли в функции руководителя проекта определение его целей? 34. Верно ли утверждение, что одной из сложностей управления проектами является двойное подчинение персонала? 35. Трудности перехода к проектной структуре управления состоят прежде всего в отсутствии

у управленческого персонала управленческих знаний. 36. Развитие систем управления проектами опирается прежде всего на совершенство информационных технологий. 37. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами. 38. Матричная структура отражает закрепление в организационном построении двух направлений руководства – горизонтального и вертикального. 39.

Отличительной чертой матричной структуры управления является ее простота и гибкость. 40. В настоящее время в отдельных случаях применяются в России только отдельные элементы прогрессивных организационных структур управления. Тема 4. 1. Организационно-управленческий анализ – это многоэтапный процесс, включающий более десяти этапов. 2. Анализ организационной культуры является одной из составляющих организационно-управленческого

анализа 3. Может ли организационно-управленческий анализ осуществляться без собеседования с персоналом? 4. Представляют ли организации документы для анализа необходимого качества? 5. Отражается ли ответственность персонала в его должностной инструкции? 6. Необходимо ли ставить в известность персонал о предстоящем интервью? 7. Является ли основным недостатком формулирования миссии организации отсутствие четко поставленной

цели? 8. Отвечает ли миссия на вопрос, какую продукцию и для кого производить? 9. Тщательно сформулированная миссия облегчает подготовку организации к решению стратегических задач. 10. Основная проблема построения «дерева целей» состоит в нарушении семантического содержания понятий. 11. По мере перехода от низших целей к высшим они конкретизируются. 12. Система целей каждой организации уникальна. 13.

Организационная структура управления описывается совокупностью организационных единиц. 14. Уровень управления - это совокупность организационных единиц, специализирующихся на решении однородных задач. 15. Метод аналогии используется, когда анализ не может быть выполнен обычными методами. 16. Структурный коэффициент централизации есть отношение объема работ, выполненных централизованными подразделениями к общему количеству структурных подразделений одного уровня.

17. Коэффициент структурной напряженности есть отношение общего числа подразделений к числу работников аппарата управления. 18. Оценка сложности управления производится сопоставлением количества должностей по штатному расписанию и общей численности работников предприятия. 19. Экономичность управления оценивается по величине коэффициента управляемости. 20. Верно ли, что существует зависимость организационной структуры и типа применяемой технологии.

21. Верно ли утверждение, что чем больше организация, тем менее формальная структура управления необходима? 22. Верно ли утверждение, что чем больше уровней управления, тем жестче структура. Тема 5. 1. Где развита коммуникация, там неразвита координация как функция управления. 2. Сообщения в сигналы превращает приемник. 3. Полезен ли некоторый избыток информации в системе управления? 4. То, насколько точно могут быть переданы, сигналы является семантической проблемой.

5. Коммуникационный канал связывает вместе несколько объектов. 6. Если решение проблем зависит от постоянства обратной связи, используется сеть типа «колесо». 7. Наиболее сильно стимулирует обмен мнениями сеть типа «каждый с каждым». 8. Цепь проверяется на адекватность для определения перегрузки. 9. Чем теснее взаимодействие между отдельными областями принятия решений, тем выше координационная

нагрузка. 10. Возможна ли координация без коммуникаций? 11. Число внутренних коммуникаций можно сократить усилением централизации. 12. При централизации может быть уменьшена стоимость информации. 13. Плоские структуры эффективны в условиях быстрого изменения ситуации. 14. Высокая иерархическая структура замедляет принятие решений.

15. Для решения рутинных задач необходима цепь «каждый с каждым». 16. Чем выше степень неопределенности и взаимозависимости действий, тем больше горизонтальный поток информации. 17. Для устранения искажений информации «сверху вниз» необходимо уменьшить число уровней. 18. Отдельный индивид никогда не может располагать всей необходимой информацией для принятия решений. 19. Прямой контакт – основа интеграции деятельности организации.

20. Японский метод коммуникации опирается в основном на письменные записи. Тема 6. 1. Главная черта предстоящих изменений в организации высшего звена управления - разгрузка его от оперативных задач. 2. Входит ли в организационный проект построение внутриорганизационных связей? 3. Верно ли, что появляется еще одна функция в управлении – организационное развитие компании? 4. Присутствует ли авторский надзор при реализации проекта?

5. Новый принцип распределения полномочий – «треугольник ролей». 6. Верно ли, что в состав внешних факторов, определяющих задачи оргпроектирования, входят собственные цели? 7. Рассчитывается ли эффективность оргпроекта? 8. Наиболее гибкий метод проектирования структуризации целей. 9. Эксперимент относится к натуральным моделям? 10.

Верно ли, то для проектирования оргструктур новых организаций главную роль играют формально-аналитические методы? 11. Экспертные оценки наиболее эффектны на стадии композиции организаций. 12. Выбор метода зависит от квалификации исследователя? 13. В России накоплен собственный опыт реструктуризации и оргпроектирования. Тема 7. 1. Формирование общей структурной схемы аппарата управления начинается с разработки процедур

выполнения управленческих работ. 2. Формирование числа уровней в системе управления на этапе формирования общей структуры. 3. Регламентация организационной структуры – это есть разработка количественных характеристик аппарата управления. 4. Главный принцип формирования оргструктур: использование современных информационных технологий. 5. Одним из принципов формирования новых оргструктур является создание системы управления изменениями. 6. Существует несколько типов прогнозов вариантов оргструктур.

7. По мнению П. Друкера, предстоит переход от рациональных к виртуальным организациям. 8. В основе функционирования будущих организаций лежат интеграционные процессы. 9. Будущее компаний – взаимоотношения без границ. 10. Компании объединяются вместе для того, чтобы добиться максимальной прибыли через использование рыночных возможностей. 11. Предстоящие изменения в области организации – переход от бюрократии к сетям.

12. Предстоящие изменения области оргструктур управления – от капитала к знаниям. 13. Предстоящие изменения области оргструктур управления – от функционеров к центрам прибыли. 14. Предстоящие изменения в области руководства – от автократичного к целевой ориентации. 15. В настоящее время идет признание принципа разнообразия вместо принципа идеальной оргструктуры. 16. Отстаёт ли практика от науки в области теории организаций?

17. Среди организаий будущего ведущее место займут горизонтальные корпорации. 18. Организационная структура горизонтальных корпораций строится на базе функционального подхода. 19. Основное преимущество оргструктур горизонтального типа – мобильность. 20. В начале XXI века в западном менеджменте ведущее место занимают сетевые принципы организаций компаний. 21. Верно ли высказывание «сетевая модель призвана изменить мир».

22. Новый организационный принцип принимается всем мировым сообществом. 23. Сетевые структуры перечеркивают проверенные организационно-управленческие принципы. 24. Объем информационных ресурсов не имеет границ. 25. Главная проблема создания электронной экономики в России – отсутствие денежных средств. 26. Виртуальная организация появляется, решает свою задачу и исчезает

после реализации. 27. Сохранятся ли ранее созданные оргформы при реализации виртуальных организаций? Ответы на вопросы практикума. Тема 1. 1-да, 2-нет, 3-да, 4-нет, 5-нет, 6-нет, 7-да, 8-нет, 9-да, 10-да, 11-да, 12-нет, 13-да, 14-да, 15-да, 16-нет, 17-нет, 18-да, 19-нет, 20-нет, 21-да, 22-да, 23-да, 24-да,

25-нет, 26-да, 27-нет, 28-да, 29-нет, 30-да, 31-нет, 32-да, 33-нет, 34-да, 35-да, 36-нет, 37-да, 38-да, 39-нет, 40-да. Тема 2. 1-да, 2-нет, 3-да, 4-нет, 5-нет, 6-да, 7-нет, 8-да, 9-да, 10-нет, 11-да, 12-да, 13-да, 14-нет, 15-нет, 16-да, 17-да, 18-нет. Тема 3. 1-да,

2-да, 3-да, 4-нет, 5-да, 6-нет, 7-нет, 8-да, 9-нет, 10-да, 11-да, 12-да, 13-нет, 14-нет, 15-да, 16-нет, 17-да, 18-нет, 19-да, 20-да, 21-да, 22-да ,23-да, 24-нет, 25-да, 26-да, 27-нет, 28-нет, 29-да, 30-нет, 31-да, 32-да, 33-нет, 34-да, 35-да, 36-нет, 37-да, 38-да,

39-нет, 40-да. Тема 4. 1-да, 2-да, 3-нет, 4-нет, 5-да, 6-да, 7-да, 8-нет, 9-да, 10-да, 11-нет, 12-да, 13-да, 14-нет, 15-нет, 16-нет, 17-да, 18-да, 19-нет, 20-да, 21-нет, 22-да. Тема 5. 1-да, 2-нет, 3-да, 4-нет, 5-да, 6-нет, 7-да, 8-нет, 9-да,10-нет, 11-нет, 12-да, 13-да,

14-да, 15-нет, 16-да, 17-нет, 18-да, 19-да, 20-да. Тема 6. 1-да, 2-да, 3-да, 4-да, 5-да, 6-да, 7-да, 8-нет, 9-да, 10-да, 11-нет, 12-нет, 13-да. Тема 7. 1-нет, 2-да, 3-да, 4-нет, 5-да, 6-да, 7-нет, 8-да, 9-да, 10-да, 11-да, 12-нет, 13-да, 14-да, 15-да, 16-нет, 17-да,

18-нет, 19-да, 20-да, 21-да, 22-нет, 23-да, 24-да, 25-нет, 26-да, 27-да. ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К ЗАЧЕТУ 1. Понятие организационной структуры управления и сущности её элементов. 2. Понятие и содержание организационного проектирования. 3. Типы моделей управления и их характеристики. 4.

Характеристика моделей жизненного цикла организаций. 5. Сущность функционального и процессного управления. 6. Эволюция представлений в организации. 7. Требования к организационной структуре и факторы, влияющие на её выбор. 8. Достоинства и недостатки функциональных структур управления и области их применения. 9. Достоинства и недостатки дивизиональных структур управления и области их применения.

10. Достоинства и недостатки проектных структур управления и области их применения. 11. Достоинства и недостатки матричных структур управления и области их применения. 12. Сущность и этапы организационно-управленческого анализа. 13. Характеристика методов сбора информации для организационно-управленческого анализа. 14. Миссия организаций: сущность, требования к определению, управленческая ценность.

15. Анализ цели организации и правила построения «дерева целей». 16. Последовательность анализа организационных структур управления. 17. Характеристика методов анализа организационных структур управления. 18. Графическое моделирование организационных структур управления. 19. Количественные характеристики организационной структуры.

20. Оценка соответствия оргструктуры состоянию внешней среды. 21. Закономерности функционирования организационных структур управления. 22. Основные понятия коммуникаций, диаграммы Шеннона и Уивера. 23. Коммуникационные сети, их виды, проверка на результативность использования. 24. Рекомендации системного и классического подходов по вопросам коммуникации.

25. Структура и стадии организационного проектирования новых предприятий. 26. Общие и специальные методы организационного проектирования. 27. Основные этапы формирования организационной структуры управления. 28. Типичная схема процесса формирования структур управления. 29. Эффективность организационного проектирования и критерии её оценки.

30. Новейшие формы организационных структур. Тесты для самоконтроля 1. Внутреннее устройство системы управления – это: 1.1 модель функционирования предприятия 1.2 организационная структура управления 1.3 состав предприятия, организации 2. Совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией – это: 2.1 уровень управления 2.2 структура управления 2.3 подразделение, отдел 3.

Объединение вкладов с целью осуществления хозяйственной деятельности – это: 3.1 акционерное общество 3.2 холдинг 3.3 общество с ограниченной ответственностью 4. Отметьте признаки, не характерные для органических структур управления: 4.1 преобладание доверия, убеждения, а не власти 4.2 вопросы развития организации решаются на высшем уровне 4.3 замена регламентов работы на принципы 5.

Интеграция структуры управления компании осуществляется: 5.1 между уровнями управления 5.2 между профессиональными группами 5.3 между подразделениями компании 6. Организация переходит на децентрализованную оргструктуру на стадии 6.1 становления 6.2 развития 6.3 зрелости 7. Контроль элементов на границах подпроцессов присущ: 7.1 процессному управлению 7.2 функциональному управлению 7.3 управлению по целям 8.

Потребность в новой парадигме управления в основном определялась 8.1 появлением индустриальной эпохи 8.2 появлением информационного общества 8.3 глобализацией 9. Эволюция внешней среды происходит из-за: 9.1 объективных законов природы 9.2 роста энтропии природной среды 9.3 верно и то, и другое 10. Одним из ключевых решений в проектировании организации является: 10.1 определение реальных полномочий 10.2 степень разделения труда 10.3 определение межличностных отношений 11.

Большинство растущих малых фирм применяют в основном структуру: 11.1 в виде круга 11.2 в виде креста 11.3 в виде звезды 12. Отсутствие бюрократической регламентации наиболее характерно для структур 12.1 проектных 12.2 матричных 12.3 дивизиональных 13. Руководитель проекта: 13.1 несет ответственность за весь ход работы 13.2 несет ответственность за ресурсы и сроки 13.3 несет ответственность за качество проекта 14.

Главный недостаток реализации матричных структур: 14.1 структура громоздкая и дорогая 14.2 возможность появления анархии 14.3 отсутствие квалифицированных кадров 15. Если обычными методами анализ не может быть выполнен, то применяется прежде всего: 15.1 метод сравнения 15.2 метод аналогий 15.3 экспертное исследование 16. Обобщающий коэффициент использования организационных резервов определяется как:

16.1 средняя арифметическая взвешенная 16.2 средняя геометрическая простая 16.3 корень квадратный из произведения коэффициентов использования организационных ресурсов 17. Необходимость увеличения числа каналов в сети возникает после ее проверки на: 17.1 адекватность 17.2 перегрузку 17.3 экономичность 18. Для решения стандартных, рутинных задач наиболее подходит цепь типа:

18.1 круга 18.2 звезды 18.3 колеса 19. Японский менеджмент предпочитает организовывать коммуникации 19.1 составлением письменного описания проблемы для решения 19.2 коммуникации «по старшинству» 19.3 коммуникации по признаку клановости 20. Матрица распределения ответственности может быть построена с использованием 20.1 математического моделирования 20.2 статистических расчетов 20.3 графо-аналитической модели 21. Регламентация организационной структуры нацелена прежде всего на 21.1 достижение эффективной работы 21.2

установление порядка в организации 21.3 снижение загрузки руководителя 22. Компании объединяются и сливаются для того, чтобы: 22.1 использовать специфические рыночные возможности 22.2 прочувствовать победу в конкурентной борьбе 22.3 обеспечить готовность к новым изменениям 23. К какому мнению в настоящее время пришли ученые 23.1 наука управления отстает от практики 23.2 практика управления отстает от науки 23.3 наука и практика развиваются синхронно 24.

Общим признаком горизонтальных корпораций является: 24.1 построение оргструктур на базе процессного подхода 24.2 гибкость 24.3 высокая стоимость создания 25. Виртуальная экономика – 25.1 сохраняет ранее созданные оргструктуры и действует параллельно 25.2 вытесняет ранее созданные оргструктуры 25.3 преобразовывает действующие оргструктуры Глоссарий Адаптивность процесса - это свойство процесса удовлетворять будущие, постоянно изменяющиеся

и специфические настоящие требования клиентов. Адаптивность структуры и функций - способность быстро и эффективно приспосабливаться к новым задачами и условиям их решения. Бизнес-единица - относительно самостоятельное производственно-коммерческое подразделение, объединяющее все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо одного или нескольких видов продукции. Вертикальные связи в оргструктурах - связи подчинения, возникающие в

иерархических структурах между элементами смежных уровней управления. Внутренняя энтропия - мера дизорганизации системы, ресурсов и масштабов. Глобально ориентированная продуктовая (торговая) структура - вид структур, базирующихся на дивизиональной, и имеющих самостоятельно функционирующие подразделения, работающие на мировой рынок. Глобально ориентированная региональная структура - такая структура, которая базируется на дивизиональной

структуре и использует географический принцип построения. Горизонтальные связи - это один из способов координации между смежными элементами одного уровня управления. Девизионально-региональная структура - вид структур, ориентированных на определенный регион. Децентрализация - передача ответственности на нижние уровни иерархии организации. Децентрализованные функциональные структуры управления - вид структур, отличающихся разделением в рамках

компании прав и ответственности между различными органами. Диагональные связи - это связи согласования между элементами разных иерархических уровней, не находящихся в прямом подчинении. Дивизионально потребительская структура - вид структур, ориентированных на удовлетворение потребностей конкретных потребителей. Дивизионально-продуктовая структура - вид структур, когда полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передается одному руководителю.

Дивизиональная модель – структура, в которой организационные единицы формируются на базе продукта, региона или клиента. Дивизиональные структуры - тип структур управления, основанных на выделении крупных автономных производственно - хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Звено управления - совокупность организационных единиц, специализирующихся на решении однородных задач. Звенья (отделы) управления - это структурные подразделения, отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции. Инновационная технология - вид технологии, направленной на выведение на рынок новых продуктов. Качество - это степень гармонизации производственных и организационных процессов, соответствие их выходов требованиям "внутренних" и "внешних" потребителей.

Коммуникационная сеть - связывание нескольких объектов коммуникационными каналами. Коммуникационные каналы - линии коммуникации между двумя (и более) сотрудниками или организациями. Линейная организационная структура управления – вид структуры, построенной с учетом иерархии уровней управления, распределения по иерархии полномочий и ответственности, принципа разделения труда на функции и формирующие их содержания. Матрица распределения ответственности – графический способ описания и согласования

структуры ответственности за выполнение работ. Матричная структура управления – это вид структуры, закрепляющий две формы руководства – вертикальное и горизонтальное, и два принципа управления – проектного и функционального. Механистические структуры управления – вид структур, которые характеризуются интенсивным использованием формальных правил и процедур и жесткой иерархией власти. Миссия (предназначение) – основное содержание, направление деятельности и пути развития организации.

Моделью организационной структуры управления называется символическое изображение или текстовое описание реально существующих и значимых для исследования составляющих частей сложившейся организационной структуры управления предприятием, их взаимосвязи, а Неформальная организационная структура – это система межличностных и межгрупповых связей и отношений, не закрепленных в организационных документах. Норма управляемости – максимальное количество работников, находящихся в подчинении руководителя без

потери управляемости. Органиграмма – документ, представляющий собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций. Организационная культура – совокупности межличностных ценностей, норм и стилей поведения, общения и реализации трудовых обязанностей, культурных и экономических приоритетов развития коллектива предприятия, неформальная социально групповая структура коллектива и прочие социально-психологические характеристики персонала фирмы в их органичной взаимосвязи.

Организационная технология – вид технологий, нацеленных на организацию управления производством. Организационная структура – элементы, из которых состоит организация, и способы взаимодействия между ними. Организационной структурой управления называют внутреннее устройство системы управления, которое обычно описывается совокупностью организационных единиц (структурных подразделений и должностных лиц), взаимоотношениями организационных единиц между собой и с управляемой деятельностью (объектом управления);

это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающие взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистемой. Организационно-управленческие технологии – совокупность методов и приемов, используемых для реализации определенных базовых видов деятельности. Организационно-управленческий анализ представляет собой исследовательскую деятельность, направленную на изучение системы целей организации и стратегии их достижения, организационной архитектуры управления,

управленческих процессов и организационной культуры. Организационный проект – модель развития или упорядочения структуры и функций предприятия. Органической называется структура управления, которая характеризуется умеренным использованием формальных правил и процедур, гибкой структуры власти, децентрализацией и небольшим количеством уровней управления. Отделение (дивизион) – организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри все необходимые собственные

функциональные подразделения. Проектная структура – это структура управления комплексными видами деятельности, которые требуют непрерывного воздействия: временные структуры, создаваемые для решения конкретной комплексной задачи – разработки проекта и его реализации. Процесс самоорганизации – самопроизвольное приведение в соответствие многообразия управленческих реакций предприятия с многообразием воздействий и возмущений внешней среды – рынка. Процессом управления называется объективно существующая совокупность взаимосвязанных

целевых единиц управленческой деятельности, имеющая вход и выход и протекающая в рамках информационных связей, закрепленных организационной структурой. Результативность процесса – степень соответствия выходов процесса потребностям и ожиданиям клиентов. Реорганизация – переустройство, перестройка. “Сетезация” – метод, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей. Система управления – это совокупность социальных (активных) и технических (пассивных) объектов, реализующих

процессы управления в рамках существующей организационной структуры и организационной культуры. Смешанная структура управления организацией – вид структур, которые в определенных пропорциях сочетают в себе механический и органический типы. Средства коммуникации – это средства передачи информации от одного человека к другому. Стратегическое видение – связанный с миссией перспективный взгляд на направление развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь.

Стратегия – это совокупность взаимосвязанных решений, определяющих линию поведения организации по достижению целей деятельности. также их качественные и количественные характеристики. Традиционными моделями организационных структур считаются такие, которые основаны на комбинации линейных, функциональных и программных структур и различаются в зависимости от вида и типа входящих элементов. Уровни управления – совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления

организацией. Философия управления – совокупность самых общих принципов, на основе которых строится структура управления организацией, и осуществляются процессы управления. Функциональная структура – структура, в которой должностные позиции группируются в организационные звенья по признаку выполняемых ими функций. Функциональное управление – тип управления нацеленного на контроль исполнения сотрудниками своих функций, на контроль технологий.

Шум в коммуникационной сети – это любой дополнительный сигнал, не предусмотренный источником информации и искажающий или создающий ошибки в передаче. Элементы оргструктуры – это должностные позиции. Эффективность процесса – степень минимизации использования ресурсов, необходимых для обеспечения требуемой эффективности. СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Основная литература: 1. В.А. Баринов. Организационное проектирование: Учебник

М.: ИНФРА-М, 2005. 2. А.А. Быкова. Организационная структура управления М: ОЛМА-ПРЕСС, 2003. 3. И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие для специалистов и предпринимателей М.:Высшая школа, 2000. 4. Н.Л. Масленникова. Организационная структура управления М.: ДЕЛО, 2002. 5. В.С. Соловьев. Организационное проектирование систем управления

ИНФРА-М, 2002. Дополнительная литература: 1. Н.Алексеев. Эволюция систем и организационное проектировании // «Проблемы теории и практики управления», № 4, 1998. 2. Н.Алексеев. Организационное проектирование в новой экономике. // «Консультант директора», № 17, 2003. 3. И. Ансофф. Новая корпоративная стратегия. – М.:ДЕЛО, 2000. 4. А.А. Беляев, Э.М. Коротков. Системология организации:

Учебник/ под ред. Д-ра экон. наук, проф. Э.М. Короткова-М.: ИНФРА-М, 2000. 5. И.Г. Владимирова. Организационные структуры управления компаниями // «Менеджмент в России и за рубежом», № 5, 1998. 6. Я.К. Глиненко, Е.В. Лужко. Проектирование организационных структур управления. Изд.НОРА-ДРУК, 2005. 7. Ф.Гуияр, Д.Келли. Преобразование организаций

М.:ДЕЛО, 2000. 8. А.А. Климов. Экономическое обоснование вариантов структуры управления строительным производством М.: Стройиздат, 1985. 9. В.В. Кондратьев и др. Реструктуризация управления компанией:17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6. – М.:ИНФРА-М, 1999. 10. К.А. Кравченко. Методология организационного проектирования систем управления // «Менеджмент в

России и за рубежом», № 4, 2006. 11. Г. Минцберг. Структура в кулаке: создание эффективной организации СПб: Питер, 2001. 12. Н.П. Пономарев. Виртуальные организации: предпосылки возникновения новой организационной формы. // «Менеджмент в России и за рубежом», № 5, 2001. 13. С.А. Попов. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. – М.:ИНФРА-М, 1999. 14. М.Л. Разу и др.

Управление программами и проектами.: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8. – М.:ИНФРА-М, 1999. 15. З.П. Румянцева и др.Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 3. – М.:ИНФРА-М, 1999. 16. Н.Н. Тренев. Стратегическое управление

М.: ПРИОР, 2000. 17. Управление проектами: Учебник для вузов/Под общей редакцией В.Д. Шапиро.СПб-Питер, 1996. 18. Р.Х. Холл. Организация: структуры, процессы, результаты СПб-Питер, 2001.



Не сдавайте скачаную работу преподавателю!
Данный реферат Вы можете использовать для подготовки курсовых проектов.

Доработать Узнать цену написания по вашей теме
Поделись с друзьями, за репост + 100 мильонов к студенческой карме :

Пишем реферат самостоятельно:
! Как писать рефераты
Практические рекомендации по написанию студенческих рефератов.
! План реферата Краткий список разделов, отражающий структура и порядок работы над будующим рефератом.
! Введение реферата Вводная часть работы, в которой отражается цель и обозначается список задач.
! Заключение реферата В заключении подводятся итоги, описывается была ли достигнута поставленная цель, каковы результаты.
! Оформление рефератов Методические рекомендации по грамотному оформлению работы по ГОСТ.

Читайте также:
Виды рефератов Какими бывают рефераты по своему назначению и структуре.