Реферат по предмету "Менеджмент (Теория управления и организации)"

Узнать цену реферата по вашей теме


Особенности организационной структуры управления на крупном и малом предприятиях

ВВЕДЕНИЕ
Врядли есть какой-либо другой термин, имеющий столь много значений, как в обиходнойречи, так и в экономической лексике, как слово «организация». Это, по всейвидимости, связано с тем, что вопросы выбора метода, способствующего выполнениюпоставленных целей, с самого начала сопровождали историю человечества. При этомопределенные действия приобретают особое значение только при вдумчивом ипланомерном, т.е. рациональном подходе, а не тогда, когда этот подходопределяется эмоциями.
Проблемамиорганизации занимались еще на заре цивилизации. Однако особенно жаркоразгорались споры о целенаправленном построении организации в тех случаях,когда речь шла о рациональном устройстве крупных общественных образований иучреждений, которые создавались на длительный период.
Входе экономического развития, одним из этапов которого стала индустриализация,были созданы крупные хозяйственные единицы, что потребовало введения вэкономическую сферу организационных принципов и что в свою очередь вызвало ещебольшую дифференциацию теоретических основ.
Функции управления деятельностью предприятияреализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками,которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные,психологические и другие отношение друг с другом. Организационные отношения,складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управленияпредприятия, определяют его организационную структуру.
Под организационной структурой управленияпредприятием понимается состав отделов, служб и подразделений в аппаратеуправления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетностидруг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координа-ционных иинформационных связей, порядок распределения функций управления по различнымуровням и подразделениям управленческой иерархии.
Базой для построения организационнойструктуры управления предприятием является организационная структурапроизводства. Многообразие функциональных связей и возможных способов ихраспределения между подразделениями и работниками определяет разнообразиевозможных видов организационных структур управления производством.
Цельюданнойработы является анализ имеющегося теоретического материала и систематизациязнаний по вопросу организационной структуры управления на предприятиях.
Основными задачамиданнойработы являются:
1.               Проанализировать структуру управления организацией
2.               Охарактеризовать основные типы организационныхструктур
3.               Выявить особенности организационной структуры
4.               Рассмотреть особенности организационной структурына российских предприятиях

Глава 1. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Под структурой управленияорганизацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов,находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих ихфункционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники,службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между нимиподдерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальныеи вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются,как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи- это связи подчинения, инеобходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличиинескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могутносить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движениеуправленческих решений и информации между так называемыми линейнымируководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организацииили ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линиидвижения информации и управленческих решений по тем или иным функциямуправления.
В рамках структуры управления протекает управленческийпроцесс (движение информации и принятие управленческих решений), междуучастниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно — права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать какформу разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которойпроисходит процесс: управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.
Таким образом, структура управления включает в себявсе цели, распределенные между различными звеньями, связи между которымиобеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому ее можнорассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования(как процесса реализации структурных связей системы управления). Связьструктуры с ключевыми понятиями управления — его целями, функциями, процессом,механизмом функционирования, людьми и их полномочиями — свидетельствует о ееогромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджерывсех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выборутипа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценкеих соответствия решаемым целям и задачам.
Многосторонность содержания структур управленияпредопределяет множественность принципових формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачиорганизации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе спроисходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделениетруда и объем полномочий работников управления; последние определяютсяполитикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются,как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этомполномочия руководителя любого уровня ограничи-ваются не только внутренними факторами,но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациямиобщества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структурауправления должна соответствовать социально-культурной среде, и при еепостроении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать.Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления,действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условияработы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципасоответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией иуровнем культуры — с другой.

1.1.        Формирование организационнойструктуры    
       управления предприятием
Содержание процесса формированияорганизационной структуры в значительной мере универсально. Оно включаетформулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсноеобеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующихпроцедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы,процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процессможно организовать по трем крупным стадиям:
1. формирование общей структурнойсхемы аппарата управления;
2. разработка состава основных подразделенийи связей между ними;
3. регламентацияорганизационной структуры.
Формированиеобщей структурной схемы вовсех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяютсяглавные характеристики организации, а также направления, по которым должно бытьосуществлено более детальное проектирование какой структуры, так и другихважнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономичес-кого механизма,способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальнымхарактеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии,можно отнести цели производственно-хозяй-ственной системы и проблемы,подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевыхподсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления;степень централизации и децентрализации полномочии и, ответственности на разныхуровнях управления; основные формы взаимоотношений данной организации с внешнейсредой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровомуобеспечению организационной системы.
Основная особенность второй стадиипроцесса проектирования организационной структуры управления — разработки состава основных подразделений исвязей между ними — заключается в том, что предусматрива-ется реализацияорганизационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным ипрограммноцелевым блокам, но и по самостоя-тельным (базовым) подразделениямаппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построениевнутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этомсамостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро; секторы,лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программ-мно-целевыеподсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
Третья стадия — регламентация организационной структуры предусмат-риваетразработку количественных характеристик аппарата управления и процедуруправленческой деятельности. Она включает определение состава внутреннихэлементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей), определение проектнойчисленности подразделений, трудоемкости основных видов работ иквалификационного состава исполнителей, распределение задач и работ междуконкретными исполнителями, установление ответствен-ности за их выполнение,разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в томчисле на основе автоматизированной обработки информации), разработку порядкавзаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ,расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления вусловиях проектируемой организационной структуры.
1.2. Типы организационных структур управления
Структуры управления на многих современных предприятияхбыли построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще вначале ХХ в.  При этом главное вниманиеуделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственностиработников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетийорганизации создавали так называемые формальные структуры управления, которыеполучили название  иерархических, илибюрократических.
Концепция  иерархическойструктуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшимнормативную модель рацио-нальной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положе-ния: четкоеразделение труда, следствием которого является необходимость использованияквалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления,при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполненияменеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличености, с которымофициальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу всоответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характеруправленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такойструктуры.
1.2.1.      Линейно-функциональный тип
Основная организационная структура управления, применяемаяна предприятии, относится к разряду линейно-функциональных структур. Этоозначает, что на предприятии соблюдается принцип единоначалия, линей-ногоподчинения, но вместе с тем существуют функциональные подразде-ления управления(технические, финансово-экономические, кадровые), которые обеспечивают линейныхруководителей необходимой информацией, в пределах их компетенции, используемойдля принятия решений (схема 1).

Схема 1. Линейно-функциональнаяструктура управления акционерным предприятием
1.2.2.      «Шахтный» тип
Линейно-функциональнаяорганизация управления, досих пор широко используемая во всем мире. Основу линейно-функциональныхструктур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализацияуправленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг,производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой изних формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверхудонизу (схема 2). Результаты работы каждой службы аппарата управленияорганизацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своихцелей и задач. Например, работа служб, управляющих производством,характеризуется показателями выполнения графика выпуска продукции, затратресурсов, производительности труда, использования оборудования и площадей;работу служб по ремонту оборудования оценивают показателями времени простоев изатрат на проведение ремонтных работ и т.д. Соответственно строится и системаматериального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателейкаждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бывторостепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работаютна его получение.

Схема2.  «Шахтная» структура управленияорганизацией
Многолетний опыт использования линейно-функциональныхструктур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппаратуправления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи ифункции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым иликрупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизмезатратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в областинауки и техники. При такой организации управления производствомпредприятие можетуспешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурнымподразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет,возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешнейсреды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работниковаппарата управления из-за применения формальных правил процедур. В результатезатрудняется и замедляется пере-дача информации, что не может не сказываться наскорости и своевремен-ности принятия управленческих решений. Необходимостьсогласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объемработы руководителя организации и его заместителей, т.е. высшего эшелонауправления.
1.2.3.      Линейный (иерархический) тип
Простая линейнаяструктура управления является исключительно иерархической, т. е. такой, когда вся полнота власти сосредоточена в рукаходного лица — руководителя предприятия, и его директивы по любым вопросам(техническим, экономическим, кадровым) передаются с верхнего уровня нанижестоящие уровни — руководителям цехов непосредственно. Руководители цеховпередают свои распоряжения руководителям участков, бригад, а те, в своюочередь, доводят распоряжения, конкретные задания до рабочих мест.Функциональные подразделения управления отсутствуют
Каждый руководитель при линейной системе управлениядолжен быть одинаково компетентен — на своем уровне иерархической пирамиды — ив технических, и в экономических, и в кадровых вопросах. Это являетсянедостатком данной организационной структуры: довольно часто прини-маютсянекомпетентные решения, т.к. в их выработке не участвуют специалисты.

Схема3.  Линейная (иерархическая) структурауправления предприятием
Недостатки линейно-функциональной структуры управленияна практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которыхдопускается несоответствие между ответственностью и полномочиями уруководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости,особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональныеинформационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управлениепроизводством; не учитывается специфика работы различных подразделений;отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующиедокументы.
1.2.4.      Линейно-штабной тип
Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, такжепредусматривающая функциональное разделе-ние управленческого труда в штабныхслужбах разных уровней (схема 4). Главная задача линейных руководителей здесь — координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в руслообщих интересов организации.

Схема4.  Линейно-штабная структура управленияорганизацией
1.2.5.      Дивизиональный тип
Разновидностью иерархического типа организацииуправления является так называемая дивизиональнаяструктура (от английского слова division — отделение), первые разработкикоторой относятся к 20-м годам, а пик практического использования — к 60-70-мгодам нашего столетия. Необходимость новых подходов к организации управлениябыла вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией ихдеятель-ности и усложнением технологических процессов в условиях динамичноменяющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели началикрупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий(корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив имопределенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В тоже время администрация оставляла за собой право жесткого контроля пообщекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательскихразработок, инвестиций и т.п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуюткак сочетание централизованнойкоординации с децентрализованным управлением (децентрализация присохранении координации и контроля).
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональнойструктурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры,возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации поотделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: повыпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация),по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемымтерриториям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает болеетесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию наизменения, происходящие во внешней среде. В результате расширении границоперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как«центры прибыли» активно использующие предоставленную им свободу для повышенииэффективности работы.
В то же время дивизиональныеструктуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления.Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координацииработы отделений, групп и т. п. Дублирование функций управления на разныхуровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческогоаппарата. В самих производственных отделениях управление строится полинейно-функциональному типу, что иллюстрирует (схема 5), на которомпредставлена типичная для современной крупной компании дивизиональная структурауправления.
Особенностью дивизиональной системы являетсяобособление крупных производственных подразделений, ориентированных на выпускодного продукта или нескольких продуктов, но для одного рынка. В этом случае подразделениесразу ориентируется на конечный результат.

 
Схема5.   Дивизиональная структура управления

1.2.6.      Органический тип
Органическим называетсятакой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальнойответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость вдетальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения междуучастниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характеромрешаемой проблемы. Главным свойством таких структур, известных в практикеуправления как гибкие и адаптивные, является присущая им способностьсравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям,органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются наускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятийи объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются навременной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решенияпроблемы или достижения поставленных целей.


Схема 6. Организационная структура управления

Сравнение иерархического и органического типовструктур управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимыеиз которых представлены в таблице 1.
Таблица1

Органический тип в отличие от иерархическогопредставляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны:отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числаиерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции междуперсоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимнуюинформированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемыорганизации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

1.2.7.      Матричный тип
Матричная структура представляет собой решетчатуюорганизацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с однойстороны — непосредственному руководителю функциональной службы, котораяпредоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимымиполномочиями для осуществления процесса управления в соответствии сзапланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организациируководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постояннымичленами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов,которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этомсохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений,отделов, служб. На схеме 8 представлены два варианта матричной структуры: одинсо специально созданным центром управления проектами (целевыми программами),другой – без такового.


Схема8.   Варианты организационных структурматричного типа
ВАРИАНТ1


ВАРИАНТ2
1.3. Производственная структура предприятия
Производство материальных благ (материальных продуктовв предметной форме, энергии, материальных услуг), имеющее место на предприятии,является звеном в системе общественного разделения труда и поэтому имеетотраслевую специфику. Такое предприятие как судоверфь отличается отмини-пекарни по размерам, сложности структуры, длитель-ности производственногоцикла, квалификации рабочих и т.п. Тем не менее, у этих двух предприятий естьобщие, существенные признаки, так как и то, и другое первичные звеньяматериального производства. Их экономика подчиняется общим экономическимзаконам, на данном этапе — законам рыночной экономики.
Производственный процесс включает предмет труда,средства производства, энергообеспечение, определенную территорию и целесообраз-нуюдеятельность человека, превращающую предмет труда в экономическую ценность,способную удовлетворять потребности человека: товар или рыноч-ную услугу. Все этиэлементы присутствуют и на судоверфи, и в пекарне, и на любом другомпредприятии. Процесс разделения труда продолжается внутри предприятия.
Производство подразделяется на основное, вспомогательноеи обслуживающее. Соответственно, внутри предприятия образуются цеха основные,вспомогательные и обслуживающие.
В основномпроизводстве предприятий обрабатывающей промышлен-ности происходят производственныепроцессы, в ходе которых сырье, основные материалы, полуфабрикаты превращаютсяв готовую продукцию. В горнодобывающей промышленности предмет труда не являетсясырьем. Основное производство здесь заключается в том, чтобы вещество природы(залегающие полезные ископаемые) превратить в сырье или в топливо (добыча руды,каменного угля). В лесозаготовительной промышленности добывают натуральноесырье — древесину; рыболовецкий флот также добывает сырье — рыбу и другиеморепродукты; охотничьи промысловые хозяйства добывают пушного зверя. Сельскоехозяйство вырабатывает искусственно воспроизводимое натуральное сырье ипродовольствие: возделывает сельскохозяйственные культуры и разводитсельскохозяй-ственных животных. Строительство в качестве основной деятельностиосуществляет строительные и монтажные работы, работы по реконструкции строений,превращая строительные материалы, железобетонные конструкции и готовое кустановке оборудование в стационарную долговременную готовую продукцию — основные фонды.

1.4.Особенности организационных структур управления
фирмамина современном этапе

Насовременном этапе идет формирование таких структур управления, которые наиболееполно отвечают сложившимся принципам и функциям управления.
В80-е годы наблюдался активный процесс перестройки организацион-ных структуруправления как крупных многоотраслевых комплексов – ТНК, так и менее крупныхкомпаний. Практически процесс реорганизации управленческих структур становитсяперманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развитияфирмы.
Важнейшимифакторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройкикомпаний, являются следующие:
- ускоренная разработка новых видовпродуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейсяконкуренции;
-  интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;
- систематическое внедрение новыхметодов организации и управления производством на базе активного использованиякомпьютерной техники.
Можно выделить следующие основныенаправления перестройки организационных структур управления на современномэтапе.
1. В принципах управленияпериодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией вуправлении в связи с измене-нием стратегических приоритетов, активизацией илиослаблением эффектив-ности взаимодействия между подразделениями; усилениепрограммно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на  наиболее передовых направленияхнаучно-технических исследований или на разра-ботке и выполнениикрупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля водном подразделении.
2. В аппарате управления:перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характеравзаимодействия, распределения полно-мочий и ответственности; реорганизациявнутренних структур в результате поглощения других фирм или продажипроизводственных предприятий, в нее не вписывающихся; выделение всамостоятельные хозяйственные подразде-ления программно-целевых проектных группвенчурного характера или создание на их базе новых подразделений; изменениехарактера межфир-менных связей путем частичного взаимопроникновения, участия вакцио-нерном капитале; усиление интеграции формально независимых небольшихкомпаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций; усилениеактивности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемкихотраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточныхуправленческих звеньев — специализированных подразделе-ний, курирующихпроизводственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции иприбыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственнымиподразделениями и администра-тивными службами.
3. В функциях управления: усилениестратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработкудолгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля закачеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийноговыпуска; придание приоритетного значения информатике и экономическому анализудеятель-ности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базевсестороннего применения электронно-вычислительной техники; придание большегочем раньше, значения вопросам производства и управления персо-налом;привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путёмприобретения акций; участия в решении вопросов на заседаниях Совета директорови Правления; поощрение работников за разработку новых идей в областисовершенствования технологии производства, создания и внедрения новойпродукции, усиления внимания к социально-психоло-гическим аспектам управления;усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработкемероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых впрограмме маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усилениехозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и сфункциональными службами; повышение эффективности затрат на проведениемаркетинговой деятельности.

Глава 2. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙСТРУКТУРЫ   
     И МАСШТАБЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
В последние годы в России были созданы условия дляширокого развития такой наиболее динамичной и достаточно эффективной формыпредпринимательской деятельности, как малые предприятия. В соответствии спринятой экономической статистикой для определения, размерности российскихпредприятий (крупные и малые) используются следующие основные признаки:численность производственного персонала, объем валовой продукции и стоимостьосновных производственных фондов. Согласно российскому законодательству,выделение, в частности, малых предприятий производится по предельным уровнямчисленности персонала по отраслям: в промышленности, строительстве и натранспорте — 100 человек, в науке и научном обслуживании и в сельском хозяйстве- 60, в оптовой торговле — 50, в розничной торговле и бытовом обслуживаниинаселения — 30, в остальных отраслях и при осуществлении других видовдеятельности — 50 человек. В настоящее время в экономике Российской Федерациифункционируют 994,8 тыс. предприятий малого бизнеса. Тенденция в развитиипредприятий малого бизнеса на современном этапе развития возрастает.
Организационная структура каждогопредприятия индивидуальна. Наиболее распространённой организационной структуройявляется органи-ческая структура, в которой такой тип структуры характеризуетсяответ-ственностью каждого работника за деятельность предприятия, отвергаетсянеобходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношениямежду участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, ахарактером решаемой проблемы. Весьма часто на малых предприятиях правособственности и право распоряжения совмещаются. В таких случаях руководительпринимает на себя решение большинства проблем. Малые предприятия отличаетпростота организационной структуры, личное участие и заинтересованностьруководителя во всех делах компании. Объясняется это небольшим масштабомпроизводства, ограниченностью рынка и незначительным числом партнеров. В этихусловиях процесс управления упрощается, появляется возможность гибкореагировать на внешние изменения, быстро приспо-сабливаться к меняющимсятребованиям и ситуациям. Вместе с тем сосредоточение всей полноты власти водних руках может вызвать трудности для развития предприятия. Поэтому сувеличением


Не сдавайте скачаную работу преподавателю!
Данный реферат Вы можете использовать для подготовки курсовых проектов.

Доработать Узнать цену написания по вашей теме
Поделись с друзьями, за репост + 100 мильонов к студенческой карме:

Пишем реферат самостоятельно:
! Как писать рефераты
Практические рекомендации по написанию студенческих рефератов.
! План реферата Краткий список разделов, отражающий структура и порядок работы над будующим рефератом.
! Введение реферата Вводная часть работы, в которой отражается цель и обозначается список задач.
! Заключение реферата В заключении подводятся итоги, описывается была ли достигнута поставленная цель, каковы результаты.
! Оформление рефератов Методические рекомендации по грамотному оформлению работы по ГОСТ.

Читайте также:
Виды рефератов Какими бывают рефераты по своему назначению и структуре.