Реферат по предмету "Менеджмент"

Узнать цену реферата по вашей теме


Организационная культура

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ КАФЕДРА СОЦИОЛОГИИ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ А.Л. СЛОБОДСКОЙ О.А. КАСЬЯНЕНКО ОРГАНИЗАЦИОННАЯ


КУЛЬТУРА УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ 2003 ББК 65.050.2 С 48 Л Касьяненко О.А. Организационная культура Учебное пособие СПб. Изд-во СПбГУЭФ, 2003 192 с. В учебном пособии изложены основные вопросы, связанные с управлением организационной культурой современных предприятий, представлены практические задачи, тесты,


управленческие ситуации, охватывающие ключевые направления деятельности по формированию, диагностике, корректировке организационной культуры. Учебное пособие предназначено для студентов, обучающихся по специальности 062100 Управление персоналом , а также всем интересующимся данными вопросами. Рецензент канд. экон. наук А.В. Чиркова Учебное издание Слободской Александр Львович Касьяненко Ольга Анатольевна


ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА Учебное пособие Редактор А.А. Губич Лицензия ЛР 020412 от 02.97 Подписано в печать 03. Формат 60x84 1 16. Бум. офсетная. Печ. л. 12,0. Бум. л. 6,0. РТП изд-ва СПбГУЭФ. Тираж 200 экз. Заказ 895. Издательство Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов 191023,


Санкт-Петербург. Садовая ул д. 21. ISBN 5-7310-1719-0 Издательство СПбГУЭФ, 2003 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 4 ГЛАВА 1. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ. 8 1.1. Что такое культура ? 2. Влияние культуры на поведение людей. 3. История возникновения понятия организационная культура .


Соотношение понятий организационная культура и корпоративная культура . 4. Сущность организационной культуры. 5. Структура организационной культуры. 6. Содержание организационной культуры. 27 ГЛАВА 2. КОМПОНЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ. 1. Основные компоненты и подсистемы организационной культуры.


2. Ценности как ядро организационной культуры. 3. Отношение к труду как ценностный компонент организационной культуры. 44 ГЛАВА 3. ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР 1. Предпринимательская и административная культура 2. Типология Д. Коула. 3. Типология М. Бурке 64 3.4.


Типология Т. Дейла и А. Кеннеди 5. Типология Р. Акоффа. 6. Типология Ч. Ханди. 7. Клановая, творческая, конкурентная, иерархическая культуры. 8. Субкультуры и контркультуры. 74 ГЛАВА 4. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ 1.Формирование организационной культуры 2. Поддержание организационной культуры 3. Изменение организационной культуры фазы, факторы, правила,


условия. 4. Изменение организационной культуры области анализа, модель процесса, результаты. 112 ГЛАВА 5. НАЦИОНАЛЬНОЕ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ 1. Системный подход к анализу национальных особенностей организационных культур. 2. Модель Хофштеда. 3. Типология Ф. Клукхона и Ф.Л. Штротбека. 4. Модель Оучи. 5. Некоторые особенности формирования организационных культур


отечественных предприятий. 144 ГЛАВА 6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ. 1. Взаимосвязь культуры и стратегии организации. 2. Подходы к измерению влияния культуры на организационную деятельность. 3. Управление организационной культурой. 164


ЗАКЛЮЧЕНИЕ 188 РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА 190 Приложение 194 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА БАЗОВЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ 194 Приложение 195 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА БАНК ОПРЕДЕЛЕНИЙ 195 ВВЕДЕНИЕ Становясь членом организации, каждый из нас постепенно усваивает ее правила и нормы поведения, а также идеалы, которые могут в дальнейшем стать ценностными и жизненными ориентирами личности.


Несомненно, культура организации, в рамках которой продолжается социализация и формирование личности, несет огромную ответственность за дальнейшую судьбу своих членов. Западные предприниматели уже поняли, что организация -это сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура то, ради чего люди стали членами организации то, как строятся отношения между ними какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют


что, по их мнению, хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно пощупать . Если можно говорить о том, что организация имеет душу , то этой душой является организационная культура.


Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального


внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может, в свою очередь, оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Прогрессивные руководители рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.


Однако в нынешней ситуации у современного отечественного предпринимателя зачастую отсутствуют знания и навыки по осознанному и целенаправленному изменению корпоративной культуры. Безусловно, руководители и менеджеры по персоналу владеют отдельными инструментами, но этого недостаточно для серьезной работы в данном направлении. Найти знания в опубликованных работах нелегко. В изданиях российских авторов данный вопрос раскрыт, как правило, в общих чертах, а зачастую в учебниках


по менеджменту и управлению персоналом отсутствует соответствующий раздел. Достаточно полно и подробно организационную культуру осветили Радугин А.А. и Радугин К.А. в книге Введение в менеджмент социология организаций и управления . Есть соответствующие разделы в учебниках Смирнова Э.А. Основы теории организации и Виханского О.С. Менеджмент .


Во всех публикациях присутствуют постоянные ссылки на использование западных источников по топологии организационной культуры, способов формирования, поддержания, изменения и пр. Однако западные подходы в области корпоративной культуры требуют серьезной адаптации при переносе на российскую почву, учитывая при этом культурные традиции России. Многие зарубежные авторы работ по организационной культуре


Krefting and Frost, 1985, Ackroyd and Crowdy, 1990 отмечали, что результаты управления культурой часто непредсказуемы, имея в виду, что управление культурой чревато непредвиденными последствиями для организации. Причину этого многие видят в том, что, хотя культура организации может и должна изменяться, направления этих изменений не поддаются контролю. Эти заявления указывают на необходимость для любой организации, всерьез пытающейся изменить культуру, создания видения, какой должна быть новая культура.


К сожалению, не многие менеджеры отчетливо представляют себе будущую культуру. Вместо того чтобы анализировать и планировать, менеджеры чаще используют реактивный подход, т.е. реагируют на проблемы после того, как они уже возникли. Из сказанного можно сделать вывод, что менеджер, который серьезно занимается управлением культурой, должен ясно представлять, чем нужно управлять и какой результат желательно получить. Конкретные стратегии и степень успеха зависят от силы существующей культуры и масштаба


желаемых изменений. Дисциплина Организационная культура является одной из профилирующих дисциплин, формирующих экономиста менеджера. Целью преподавания является передача студентам теоретических знаний, умений и навыков анализа, формирования и совершенствования организационной культуры для решения практических вопросов и основных задач управления предприятием. В процессе изучения курса студенты должны научиться - определять и оценивать компоненты организационной


культуры - распознавать тип организационной культуры и совершенствовать ее элементы - владеть методами формирования эффективной организационной культуры - поддерживать и изменять культуру организации. Организационная культура относится в соответствие с государственным образовательным стандартом высшего профессионального образования к циклу специальных дисциплин и связана с другими дисциплинами учебного плана - в теоретико-методологическом отношении - с философией, социологией, психологией и педагогикой,


культурологией - в методическом отношении - с менеджментом, этикой деловых отношений, конфликтологией, управлением персоналом, организационным поведением, социологией и психологией управления. Указанные связи курса Организационная культура с другими дисциплинами обеспечивают его практическую направленность в системе обучения и будущей деятельности менеджера. ГЛАВА 1. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ. Культура.


Влияние культуры на поведение людей. История возникновения понятия организационная культура . Организационная культура и корпоративная культура соотношение понятий. Сущность, структура и содержание организационной культуры 1.1. Что такое культура ? Культура - многоплановое понятие. Прежде всего культура - это инструмент, необходимый для выживания человечества механизм, позволяющий


людям справляться с обстоятельствами, в которых они находятся. В этом смысле культура - это сообщаемое знание, которое передается от поколения к поколению, чтобы помочь членам групп жить в определенном времени, месте или ситуации. Культура - это явление, которое выделяет человеческий вид среди других живых существ. В соединении с биологической эволюцией культура не только не помогла человечеству выжить, но и расти


и развиваться на этой планете и даже в космосе. Культура - это также усвоенное поведение и знание, которое интегрируется группой и разделяется членами группы. Групповые убеждения и практика становятся привычными, традиционными и отличают одну группу цивилизацию, страну или организацию от другой. Некоторые виды поведения могут быть результатом конкретных специфических обстоятельств жизни группы, зависеть от климата, географического положения, проявляться в момент опасности,


открытия. Часто члены группы упорно сохраняют поведение, причина которого давно забыта. Такое поведение также является частью культуры. По определению Ф. Кробера и Ф. Клукхона, культура - это отличительная особенность человеческих групп и состоит из явных и неявных устойчивых повторяющихся способов поведения. Основа культуры включает традиционные, имеющие исторически обусловленное происхождение идеи и специфику


их прикладного использования. Системы культуры могут, с одной стороны, рассматриваться как продукт деятельности людей, с другой - как создание условий для элементов будущего действия. Таким образом, культура - это то, что - разделяется всеми или почти всеми членами некоторой социальной группы - передается старшими членами группы младшим - формирует поведение мораль, законы, обычаи . В процесс человеческого развития общества и институты были созданы вокруг доминирующей деятельности,


распространенной в определенном месте в определенное время. Ранняя человеческая культура, например, была организована вокруг охоты до сих пор имеются племена, все еще живущие таким образом. Затем господствующей тенденцией человечества стала стадия развития рабочей культуры, сосредоточенной вокруг сельского хозяйства этот сельскохозяйственный образ жизни существует в прединдустриальных нациях. В течение последних двух - трех сотен лет доминирующим стилем работы стал


индустриальный, сосредоточенный вокруг фабричной системы и городского образа жизни. В настоящее время считается, что происходит переход к постиндустриальной рабочей культуре, сосредоточенной на обработке информации и оказании услуг. В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой, или организационной, культуры. Организационная культура не существует сама по себе.


Она всегда включена в культурный контекст данного географического региона и общества в целом и испытывает воздействие со стороны национальной культуры. В свою очередь организационная, или корпоративная, культура влияет на формирование культуры подразделений, рабочих и управленческих команд. Т.е. схема зависимости здесь следующая Национальная культура - Организационная культура - Рабочая культура - Культура команды.


Национальная культура - это культура страны или меньшинства в стране организационная культура - культура корпорации, предприятия или ассоциации рабочая культура - культура доминирующего вида деятельности общества культура команды - культура рабочей или управленческой команды. Культура через экономику определяет ценность и необходимость работы для конкретной группы. В некоторых культурах все члены участвуют в желательной и заслуживающей внимания деятельности, но их


членство не измеряется стоимостью работы в денежном отношении вместо этого подчеркивается роль и значение работы для объединения. Культура определяет условия, возможности и сегментацию профессиональной деятельности. С помощью культуры можно анализировать рабочую среду любого вида деятельности - от охоты и сельского хозяйства до производства машин и обработки информации. Сегодня происходит переход от рабочей этики к ценностной этике, которая подчеркивает важность качества


рабочей жизни. Продвинутые рабочие культуры используют технологии помощи персоналу, перемещая рабочих и перераспределяя работу через управленческие команды, через неформальные ценности, через создание удобной рабочей среды. Работа - это также место для реализации возможностей, власти и лидерства. Некоторые организации сформированы как иерархии с концентрацией власти наверху, другие рабочие культуры распределяют власть и поощряют участие членов организации и сотрудничество.


Выполнение работы человеком также зависит от культуры. Социальная окружающая среда настолько сильно влияет на людей, что они либо начинают работать так, чтобы превзойти других, либо относятся к работе безразлично. Некоторые культуры активны и поощряют членов группы к творчеству и производительности, другие культуры запрещают творчество, подавляя человеческие стремления и усилия к совершенствованию.


Руководители могут изменять культуру своих групп в целях увеличения производительности работников, заменяя устаревшие нормы, методы и процедуры более уместными стандартами, действиями и технологиями. Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. 1.2. Влияние культуры на поведение людей. С помощью культуры можно анализировать поведение людей, особенно в группах, так как культура дает структуру


для анализа человеческого поведения. Но следует заметить, что поскольку люди очень сложны и разнообразны, а наши знания о влиянии культуры на поведение относительны и предварительны, обобщения нужно делать очень осторожно и помнить о возможности многих исключений. Кроме того, нужно помнить, что, рассматривая поведение других, каждый из нас имеет тенденцию опираться на собственный опыт и уровень подготовки и что действия, которые кажутся нам причудливыми или предосудительными,


могут быть приемлемыми и нормальными для других людей. Культура проявляется группой, организацией или нацией в обычаях и традициях, в групповых убеждениях, в обрядах, мифах, символах, морали, способах мышления, языке, стандартах, законах, искусстве, архитектуре, технологии и т.д. Эти проявления культуры, ее принципы могут быть рациональными или иррациональными, явными или неявными. Принципы культуры, т.е. ее истины , выражены в поведении или в табу на то, что


члены группы не должны делать. Обычно члены группы отказываются подвергать сомнению или изменять убеждения, поддерживаемые в их сообществе. Ежедневная жизнь в результате соблюдения этих правил упрощается и становится предсказуемой. Однако, увы, культура может также быть средством поддержания невежества, дезинформации, предубеждения и фанатизма. Каждая группа может быть охарактеризована с точки зрения ее культурной ориентации. Культурная ориентация общества и группы отражает сложное взаимодействие ценностей, отношений и поведения


членов общества и группы рис.1.1 . Рис. 1.1. Влияние культуры на поведение. Как показано на рис. 1.1, индивиды выражают культуру и ее нормативные свойства через ценности, которых они придерживаются относительно сущности жизни и мира вокруг них. Эти ценности, в свою очередь, влияют на их отношения и на форму поведения, соответствующую ситуации. Непрерывное изменение паттернов индивидуального и группового поведения в конечном счете влияет на культуру


общества и группы, и цикл начинается снова. В чем различие между ценностями, отношениями и поведением? Ценности - это то, что является желательным явно или неявно человеку или группе и влияет на выбор способов, средств и на выполнение действия. Ценности могут быть как осознаваемыми, так и находиться на уровне подсознания. Таким образом, ценности - это относительно общие убеждения, которые определяют, что правильно и что неправильно, и устанавливают общие предпочтения людей.


Исследования показали, что персональные ценности влияют на корпоративную стратегию, а ценности руководителей - на все формы организационного поведения, включая выбор системы мотивации, взаимоотношения начальник-подчиненный, поведение группы, коммуникации, лидерство и уровни конфликтов. Например, латиноамериканские менеджеры полагают, что семья - очень важная ценность, и это побуждает их нанимать членов собственной семьи всякий раз, когда только предоставляется возможность.


Американские менеджеры верят в ценность индивидуального достижения, поэтому при приеме на работу они скорее ориентируются на выполнение кандидатом квалификационных экзаменов, чем на членство семьи. Эти примеры иллюстрируют поведение, на которое влияют ценности. Отношение - это позиция, которая проявляет ценности и склоняет человека действовать или реагировать определенным способом. Отношения характерны как для межличностных и межгрупповых взаимодействий, так


и для взаимодействий между лицом и некоторым объектом. Поведение - любая форма человеческого действия это ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы и в связи со своей работой при взаимодействии с другими ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении . Таким образом, поведение людей определено их культурой. Культура характеризуется как разнообразием, так и единством.


Хотя все мы принадлежим к определенной культуре, ее проявления отличаются в зависимости от места и обстоятельств. Знание того, что все мы - члены различных культурных групп, может помочь нам понять поведение других, стать более терпимыми в наших суждениях и отношениях, более эффективными в разрешении культурных противоречий. Оценивая воздействие культуры на людей, мы можем быть менее склонны к обвинению, наказанию, враждебности к тем, кто отличается от нас. Чем больше мы постигаем концепцию культуры, тем более способны


развить культурные навыки и управлять собственным изменением. Сегодня менеджеры могут применять стратегию управления культурными различиями в целях повышения эффективности организации. 1.3. История возникновения понятия организационная культура . Соотношение понятий организационная культура и корпоративная культура . Понятие культуры организации является одним из базовых понятий в менеджменте.


Однако только в последние годы организационную корпоративную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и управления организационным поведением. Организационная культура - новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из относительно новой области знаний - организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в следующих направлениях личность в организации групповое


поведение в организации поведение руководителя в организации адаптация организации к внутренней и внешней среде, повышение организационной эффективности в деятельности организации. Постановка проблемы корпоративной культуры и ее систематическое изучение началось в 1982 году, когда американские исследователи Теренс Дил Terence Deal и Аллан Кеннеди Alan Kennedy создали концепцию корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего


на организационное поведение и корпоративное развитие. Упоминание об этом можно найти в книге Клода Ст. Джорджа-младшего История управленческой мысли The History of Management Thought в главе под названием Управленческий континуум . Несмотря на то что проблема корпоративной культуры поставлена относительно недавно, истоки ее привлекают


внимание исследователей уже давно. Причины этого лежат в некотором несоответствии ожидаемых результатов, заложенных в стратегии и тактике изменений, и получаемых в реальности в организации. Описание сопротивления изменениям мы находим практически у всех практиков и теоретиков менеджмента. При планировании и осуществлении изменений, мы можем обнаружить, что определенные отношения и взгляды разделяют многие или все люди в организации или данном сообществе.


Мы ищем рациональное объяснение, но не находим его Тем не менее, мы чувствуем, что нам противостоит скрытая сила, которая пронизывает поведение людей и влияет на их позиции по многим вопросам больше, чем любые логические аргументы . Описывая, таким образом, затруднения консультанта по управлению, Милан Кубр указывает на ценностный и иррациональный характер этого противостояния, который проявляется


как на уровне чувств и эмоций, так и на поведенческом уровне. Причины противостояния трактуются теоретиками и практиками менеджмента по-разному. Так, считая изменением любое преобразование в организации или ее тотальной среде, Роберт М. Фалмер указывает следующее 1 Многие рабочие опасаются, что в результате изменения они потеряют работу или их экономическое благосостояние будет затронуто каким-либо иным образом.


2 Новый способ работы всегда причиняет неудобство и раздражающе непривычен. Никто не хочет затруднять и усложнять жизнь. 3 Многие изменениям сопротивляются просто из страха мы боимся того, что не понимаем. 4 Многие изменения могут угрожать комфортным социальным отношениям, и поэтому, несмотря на очевидное преимущество, им сопротивляются. Кто захочет отменить ставшую ненужной должность своего друга?


5 Рабочие часто сопротивляются изменению, потому что новые руководители или новые процедуры подготовки навязывают возмущающий их контроль . Таким образом, становясь камнем преткновения, организационная культура остается еще мало изученной. В литературе, посвященной проблеме организационной культуры, мы находим попытки построения схемы анализа этого феномена. В современной литературе мы находим довольно много определений понятий организационной культуры и корпоративной культуры.


Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной или корпоративной культуры не имеет единственно верного толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации. На сегодняшний день достаточно много публикаций, в которых тем или иным образом освещается проблема


корпоративной культуры, однако до настоящего времени нет работ, в которых бы специально разрабатывались достаточно надежные методы диагностики корпоративной культуры и обобщались результаты их эмпирической апробации. Связанно это в первую очередь с отсутствием понятийной разработки явления корпоративной культуры. Можно констатировать, что до настоящего момента в большинстве работ, посвященных этой теме, четко не разводятся такие понятия, как корпоративная культура и организационная культура , хотя само существование


этих определений предполагает различение феноменологии, стоящей за каждым из них. Одна из попыток предпринимается известным отечественным ученым и консультантом по управлению Т.Ю. Базаровым. Его определение корпоративной культуры квалифицирует ее как ценностно-нормативное пространство, в котором существует корпорация во взаимодействии с другими организационными структурами, а вот организационная культура - это интегральная характеристика организации ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки


результатов деятельности , данная в языке определенной типологии Цит. по Управление персоналом Учебник для вузов Под ред. Т.Ю Базарова, Б Л. Еремина М. Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 Однако определение корпоративной культуры, данное Т.Ю. Базаровым, не четко указывает на источник возникновения корпоративной культуры.


Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях см. там же .


Дальнейшая попытка расшифровать понятие корпоративной культуры ведет к смешению этих понятий. Исследователи выделяют на сегодняшний момент три основных теоретических подхода к изучению организационной культуры 1 целостный или системный представляет организационную культуру как набор системных элементов подсистем , находящихся в определенной взаимосвязи 2 символический видит организационную культуру с позиций внешних и внутренних атрибутов, символов, лозунгов и т.п.


3 когнитивный рассматривает организационную культуру как проявление определенных знаний, как свод правил и нормативов поведения и др Таким образом, среди множества подходов к определению организационной культуры, прежде всего организационная культура, или корпоративная культура, рассматривается как одна из субкультур, в которой находят свое специфическое выражение все основные элементы культуры общества представления, символы, ценности, идеалы, образцы поведения и т.д.


В русле такого подхода находится определение организационной культуры, данное французскими социологами С.Мишоном и П.Штерном. Организационная культура есть совокупность поведения, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятиям, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта . В соответствии с этим подходом отмечается, что культура организации находится в прямой зависимости от фундаментальных идей, ценностей, символов и образцов поведения всего


общества. На их основе интегрируются индивиды и группы, через них осуществляется ценностный и нормативный контроль за их поведением. Французский социолог Н. Леметр подчеркивает, что культура предприятия - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами. С этих позиций организационную культуру можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему связей, действий, взаимодействий и отношений,


осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности. Другой подход исследует факторы, влияющие на организационную культуру и воздействующие на жизнь организации. Способность предприятия проводить те или иные действия основана очень часто на ценностных представлениях руководства. Система ценностей определяет во многом поведение предпринимателей. Поэтому при стратегическом анализе потенциала важно выявить качественный базис действий руководства.


Этот базис получил в литературе название предпринимательской культуры и философии. Речь здесь идет о мировоззренческих особенностях, закрепившихся у руководителя предприятия в прошлом и определяющих ход его мыслей и способы решения проблем в настоящее время. Понятие предпринимательская культура описывает особенности менеджмента предприятия с точки зрения специфических, исторически обусловленных схем мысли и образцов решения проблем.


Она содержит различные области, например, традиции поведения руководства, закрепившуюся практику ведения дел, организационные структуры. Предпринимательская культура тесно связана с индивидуальной историей предприятия, биографией руководящих кадров, а также со специфическими условиями среды деятельности. Под философией предпринимателя понимается часть его культуры, находящая выражение в системе ценностей и целей, в стандартах и представлениях. Реальный перенос системы ценностей в конкретную деятельность


относится уже к предпринимательской культуре. Хотя по этой тематике накоплено сравнительно мало материалов, начинают появляться свидетельства, основанные на серьезных исследованиях того, что вариации организационно-культурных ценностей могут оказывать существенное влияние на мотивацию, взаимодействие в процессе труда, текучесть кадров в организации и, в конечном счете, на эффективность деятельности работников. Культура организации может сознательно создаваться ее ведущими членами или она формируется произвольно


с течением времени под влиянием различных внутренних и внешних факторов. Идея организационной культуры носит достаточно абстрактный характер, однако, как воздух в комнате, она окружает и влияет на все, что происходит в организации. 1.4. Сущность организационной культуры. Термин организационная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы,


принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. Эдгар Шайн, имя которого, пожалуй, наиболее тесно связано с зарубежными исследованиями в области организационной культуры, определяет ее как совокупность основных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции - которые оказались


достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам . С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов , находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации.


Культура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации. В организациях, обладающих давней историей и традициями, почти каждый сотрудник может припомнить историю, легенду или миф, которые связаны с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Так, в одной организации непременно расскажут историю о новом сотруднике, которому шеф неожиданно поручил разработать концепцию нового направления организационной деятельности.


Через неделю, когда срок задания истек, молодой работник передал плод своих размышлений в секретариат шефа. Через час он получил свой проект обратно с пометкой Отвратительно! Сделайте все заново Расстроенный работник стал снова и снова перечитывать свой труд, не понимая, что так не понравилось шефу. Однако, поразмыслив, он пришел к выводу, что предложенную им концепцию действительно можно значительно улучшить.


К его полному замешательству новый вариант концепции постигла та же участь Этот вариант еще хуже! Вы что, не можете работать лучше Через неделю молодой человек, волнуясь, попросил секретаря передать шефу третий вариант своей концепции, снабдив его запиской Может быть, подготовленная мной концепция и в этот раз никуда не годится и я напрасно трачу ваше время, но это максимум, на что я способен .


Через минуту секретарша вернулась от шефа Он сказал, что вот теперь он готов ознакомиться с вашей концепцией . Эта история, по-видимому, на долгие годы отпечаталась в памяти сотрудника, научив его железному правилу никогда не представлять шефу результаты своего труда, пока они не являются пределом его возможностей и способностей. Подобные истории, как правило, связанные с поведением высшего руководства, нередко становятся притчей во языцех , так как они в очень наглядной форме показывают, каким должно быть поведение членов


организации, как работнику следует или, наоборот, не следует выполнять свою работу. Подчеркивая важность командной работы или трудолюбия, предпринимательского духа или лояльности к своей организации, дисциплинированности или агрессивной нацеленности на конкурентную борьбу, рассказчики таких историй нередко способны очень точно и в концентрированной форме выразить ту доминирующую атмосферу, царящую в организации, которую именуют организационной культурой.


Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений часто не поддающихся формулированию , бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации


философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах. Таким образом, организационная культура - это философские и идеологические представления, ценности,


убеждения, верования, ожидания и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами. Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам


и ценностям. Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культурное пространство и особое ощущение реальности. Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям - миссии организации, планированию, мотивационной


политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат не очевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против


организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности. Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных


целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками. В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Значение культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств 1


она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности 2 знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в


них все наиболее важное и существенное 3 внутриорганизационная культура более, чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей образцов для подражания . Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры


постановки задач, внутриорганизационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство организационных культур исторически носили скорее неявный характер , но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли. Теперь менеджмент открыто обсуждает тип наиболее желаемой для компании внутренней среды. Все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития организационной


культуры. 1.5. Структура организационной культуры. Анализируя структуру организационной культуры, Э. Шайн выделяет три ее уровня поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное


языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры. Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний, уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке.


Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности. Третий, глубинный, уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты,


характеризующие организационную культуру. Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты 1. Мировоззрение - представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и


религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко


не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира. 2. Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным


миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентаций, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения.


Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.


3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников.


Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры. 4. Нормы - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации.


К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить, чтобы стать членом организации. 5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду. Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации.


Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности


и образуют организационную культуру. 1.6. Содержание организационной культуры. Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой культуре, в том числе и организационной табл. 1.1 . Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции организационной культуры.


Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Характеристики культуры и организационной культуры Культура Организационная культура Характеристика Содержание Характеристика Содержание Идентификация и цель смысл


Я ощущение себя , место, миссия Культура дает людям ощущение идентичности в отношении группы и до некоторой степени определяет их место в жизни. Границы, которые отмечают и определяют группу, могут быть конкретными или абстрактными, явными или неявными. Культура также способствует объяснению смысла объединения людей в группу посредством миссии и целей Осознание себя и своего места в организации В одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем,


в других - поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм Коммуникации и язык передача информации, взаимодействие, обмен Группа отличается своими собственными системами как вербальной, так и невербальной связи. Уникальные процессы взаимодействия развиваются с помощью использования специального набора слов, особой


терминологии и кодов. Дальнейшее дифференцирование происходит через диалекты, сленг, жаргон и т.д. Коммуникационная система и язык общения Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, телефонного права и открытости коммуникации варьируется от организации к организации профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации Одежда и внешний вид стиль, имидж, репутация


Культура проявляет себя через предметы одежды, художественное оформление, через украшения и т.д. Длина волос или отсутствие их, оформление лица, наличие драгоценностей, спецодежда или униформа могут характеризовать племя или подразделение компании пираты, старики, подростки, террористы, военные, медработники, железнодорожники и т.д. Внешний вид, одежда и представление себя на работе Разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п свидетельствующие


о существовании множества микрокультур Пища и обычаи подачи подготовка, обслуживание, пищевые предпочтения Способ, которым продовольствие произведено, приготовлено, представлено и съедено, отличается культурой, о чем знает каждый посетитель китайского или французского ресторана. Религиозные нормы запрещают некоторую пищу, типа говядины или свинины, или определяют способ их приготовления. Способ подачи может включать использование рук, палочек для еды или столового прибора


Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи Как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов участие организации в оплате расходов на питания периодичность и продолжительность питания совместное или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п. Взаимоотношения и различия полов родство, род, ранг, статус, награды и признание


Культуры устанавливают человеческие и организационные отношения к возрасту, полу, статусу и степеням родства, богатству, власти и мудрости. При изучении сексуальной практики клан, брак, семейные группировки, роли, связанные с полом следует отметить, что семья - ключевое проявление этой характеристики. Семьи широко ранжируются по размеру и по форме имеются нуклеарные семьи, как на Западе, или расширенные формы, типа индусской объединенной семьи.


В зависимости от того, является ли культура патриархальной или матриархальной, и главенствующей фигурой власти является мужчина или женщина. В некоторых культурах у власти находятся старики, в других - молодежь. Культура может давать равную возможность для женщин или вынуждать представительниц женского пола носить чадру, казаться почтительным и уступать многие права доминирующим мужчинам Взаимоотношения между людьми Влияние на межличностные отношения таких характеристик, как возраст, пол,


национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д. соблюдение формальных требований этикета или протокола степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов. В успешных многонациональных корпорациях мультикультурные отношения являются фактором глобальной разработки наряду с техническим обеспечением Ценности и нормы система потребностей приоритетов, стандарты поведения Культура влияет на то, как люди воспринимают свои потребности и как они ранжируют их по приоритетам.


На уровне потребностей выживания оцениваются такие базовые потребности, как жилье, пища, одежда. На уровне потребностей безопасности - общественный порядок, права собственности. На уровне потребности самоутверждения и самоактуализации - потребность в признании, значимости, качестве жизни и самосовершенствовании. Ценности культуры и нормы поведения выражены в обществе открыто или скрыто Ценности и нормы Первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что - плохо


вторые - набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения. Эти приемлемые стандарты поведения могут быть представлены в форме рабочей этики, в принципах этикета, кодексах поведения, нормативах и законах. Процесс усвоения норм и ценностей начинается в семье, где диапазон норм варьируется от абсолютного повиновения до полного разрешения. Процесс продолжается в организационной жизни, где стандарты поведения служащего заявлены формально


или неформально Убеждения и отношения мифы, философия, перспектива, религия, обряды, ритуалы Каждая культурная группа имеет убеждения, которые формируют стремления и отношения своих членов независимо от рациональности этих убеждений или от объективной правды. В национальных культурах это может принимать форму веры в сверхъестественное или в Бога и быть связано с принятием религиозной системы.


Таким образом, культура позволяет обеспечивать руководство людьми, формируя систему взглядов на такие фундаментальные вопросы жизни, как особенности человеческой сущности смысл жизни человека отношение людей к природе временной фокус жизни на прошлое, настоящее или будущее модальность человеческой деятельности непосредственное выражение, саморазвитие, измеримое достижение отношение одного человека к другому Мировоззрение Вера отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство отношение к взаимопомощи,


к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п. В организационных культурах доминирующая деловая философия отражается в документах, процедурах и публикациях. Организационные убеждения и отношения определяют системы признания и вознаграждения обряды и ритуалы, которые ранжируются от вечеров и церемоний награждения призами до учреждения клубов для ведущих сотрудников, включаются в мифы, традиции, легенды о героях группы и их исключительном характере.


Убеждения могут проявлять себя в организации многими способами например, в отношении к молодежи, ветеранам, женщинам, руководству и т.д. Ментальные привычки и обучение мыслительные процессы, образование Способ, которым люди думают, изучают, организовывают и обрабатывают информацию, уникален и часто различен. Некоторые культуры используют целостное мозговое мышление, другие предпочитают право- или левополушарное развитие. Например, в некоторых странах высоко ценится логика, в то время как в других -интуиция.


Хотя рассуждение и изучение -это универсальные процессы, формы образования и обучения могут быть очень разными Развитие и самореализация работника Бездумное или осознанное выполнение работы опора на интеллект или силу свободная или ограниченная циркуляция информации в организации признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей творческая обстановка или жесткая рутина признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту Особенности и методы работы фокус, направленность работы,рабочие


паттерны и процедуры, управление и лидерство Культуры отличаются способом восприятия и отношением к работе они различаются по типам одобряемой работы, способам разделения работы и методам работы Трудовая этика и мотивирование Отношение к работе как ценности или повинности ответственность или безразличие к результатам своего труда отношение к своему рабочему месту качественные характеристики трудовой деятельности качество трудовой жизни достойные и вредные привычки на работе справедливая связь между вкладом работника


и его вознаграждением планирование профессиональной карьеры работника в организации Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур.


Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели. И в конце данной главы приведем 10 заповедей корпоративной культуры, о которых необходимо помнить, занимаясь развитием организации 1. Корпоративная культура существует не в стратегиях и миссиях компании,


а в головах сотрудников, в сознании персонала. 2. Корпоративная культура не меняется постановлением или приказом, даже самые маленькие нововведения необходимо тщательно готовить. 3. Единство мнения по какому-то вопросу, не всегда есть свидетельство сильной корпоративной культуры, а лишь результат достигнутой договоренности. 4. Оформление компании, ее правила, гласные и негласные, корпоративные мероприятия - открытая книга


ее корпоративной культуры. 5. Безусловно, инициатором возникновения и развития корпоративной культуры в организации является руководство компании, но само существование ее немыслимо без ее сотрудников. 6. Внутриорганизационные конфликты могут являться источником развития и укрепления корпоративной культуры. 7. Корпоративная культура живет в коммуникациях. 8. Корпоративная культура не представляет собой твердого монолита, чем более формально структурирована


организация, тем более фрагментирована корпоративная культура предприятия. 9. Корпоративная культура несет в себе отпечаток той профессиональной культуры, в сфере которой действует организация. 10. Корпоративная культура непрерывно изменяется. ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЯ 1. Что такое культура и как она влияет на поведение людей и групп? 2. Сформулируйте определение понятия организационная культура .


Каково соотношение понятий организационная культура , корпоративная культура , предпринимательская культура ? В чем проявляется сущность организационной культуры? 3. Опишите историю возникновения понятия организационная культура . 4. В чем заключается важность изучения организационной культуры? 5. Определите значение корпоративной культуры для развития организации.


6. Почему организационная культура является одним из базовых понятий менеджмента? Свой ответ аргументируйте. 7. Что представляет собой структура организационной культуры? Сформулируйте различные подходы. 8. Опишите содержательную сторону организационной культуры с позиций ее характеристик. ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ 1. Очевидно, что человек воспринимает окружающий мир через призму той среды, которую он застал после рождения. Это - первые очки культуры , которые он надевает.


Из курса психологии вы знаете о таком свойстве восприятия перцептивные образы всегда имеют определенное смысловое значение. Восприятие и мышление взаимосвязаны. Объясните следующий факт. Пигмеи, постоянно живущие в тропических лесах Центральной Африки, будучи вывезены в саванну, приходили в ужас от чрезвычайного, как им казалось, роста животного например, коровы при приближении к нему на автомобиле.


2. Родной язык - это вторые очки культуры , которые надевает человек. Нельзя воспринимать предмет мысленно, не назвав его, не отнеся его к определенному классу или группе предметов. Последнее возможно только на определенном языке, который сам представляет сложно организованную структуру фонема существует лишь в сочетании с другими фонемами, образующими слово. Слово составляет контекст фонемы, но само имеет смысл лишь в контексте высказывания.


Объясните тот факт, что в языках народов севера существует до 30 слов для обозначения состояний снега. 3. Все психические процессы человека являются результатами культурно опосредованной исторически развивающейся практической деятельности. Для выражения сути этого опосредования в современной психологии используется понятие артефакт . Артефакт - аспект материального мира, преобразованный по ходу истории его включения в целенаправленную человеческую деятельность. Такое опосредование, согласно гипотезе


М. Вартофского, проходят на трех уровнях - первичные артефакты, непосредственно используемые в производстве, от молотка до компьютера, то есть, все предметы, являющиеся результатом предыдущей преобразовательной человеческой деятельности - вторичные артефакты, включающие сами первичные артефакты и способы действия с их использованием. К вторичным артефактам можно отнести программы обучения различным видам деятельности, предписания, правила, нормы, конституции и т.д третичные артефакты, некоторый свободный, автономный


мир, в котором правила, конвенции и результаты деятельности не кажутся непосредственно практическими, а представляют собой свободную игру. Наиболее яркие примеры - миры биржевой игры, коммерции, финансовых спекуляций, искусства и спорта. Выделенные артефакты, особым образом сплетаясь, образуют культуру человеческой деятельности. В этом случае сама деятельность рассматривается как некий универсальный объяснительный принцип, который охватывает вещи, самих людей и процессы их изменения люди в этом случае будут элементами


деятельности . Отсюда понятна мысль - если в обществе не представлены определенные виды деятельности, то весьма проблематично овладение ими именно из-за отсутствия архетипических элементов в культуре. Проанализируйте, исходя из данной концепции, следующий пример можно ли организовать производство ковров ручной работы в Центральной России? 4. В чем проявляется артефактное опосредование учебного процесса в вузе? Приведите примеры на 3-х уровнях. 5. Оцените корпоративную культуру вашего вуза с позиций десяти


предложенных характеристик. 6. Будут ли существовать различия в корпоративной культуре коммерческого и государственного вуза? Если - да , то в чем? ГЛАВА 2. КОМПОНЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ. Системный подход. Основные компоненты организационной культуры. Ценности. Отношение к труду 2.1. Основные компоненты и подсистемы организационной культуры.


Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, рассмотренных в первой главе пособия, в них есть общие моменты - это состав системных компонентов организационной культуры. Так, в большинстве определений авторы выделяют, во-первых, образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды группы, организации, общества,


мира и регулирующих ее переменных природа, пространство, время, работа, отношения и т. д Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации. Одно несомненно, что исходным моментом формирования идеологической основы системы управления организацией, а значит и организационной культуры, является видение - идеальное представление сотрудников об организации. Видение - это мечта. Это наименее четкий ориентир в деятельности предприятия по сравнению, например,


с целями и задачами, но в то же время оно несет в себе заряд энергии , импульс развития. Видение может и не стать реальностью в полной мере, но его можно пересматривать по мере достижения определенности в результатах. Видение - это понятие, обозначающее картину относительно отдаленного будущего, гипотетическая ситуация, в которой организация развивается в наиболее благоприятных условиях и в соответствии с надеждами и мечтами его владельца или руководителя.


Видение позволяет установить желаемую высоту планки для данного дела и может служить ориентиром для определения уровня притязаний при стратегическом планировании. Вот как описывается рождения видения в Дженерал моторс . Это был очень интуитивный процесс, который привел к выработке принципов трансформации корпорации. В общем это было очень просто. Первым ключевым словом, которое все произнесли, было эффективность .


Мы хотели создать более эффективную организацию. Другим словом, на котором мы сделали ударение, было ответственность - перед рынком, перед потребителем. Таким образом, мы хотели стать более эффективными и ответственными. И вокруг этого все и образовалось. За ответственностью стояла наша способность реагировать выпуском продукции и скоростью ее поступления на рынок, а эффективность означала лучшее ведение дел.


А за этим уже началось рассмотрение возможностей делать больше с меньшим числом людей . Видение позволяет определить новые цели и задать направление развития, направлять текущую деятельность, побуждать интерес к работе, достигать существенных результатов, воспитывать целеустремленность. Видение включает два основных элемента. Первый состоит в выработке концептуальной основы или понимания назначения организации - здесь оно выступает путеводителем.


Другим важным моментом является эмоциональный призыв та часть видения, в которой заложен мотивационный импульс и с которой люди могут согласиться. Ценности или ценностные ориентации , которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что клиент всегда прав , поэтому в них недопустимо обвинять


клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации. Более подробно о ценностях изложено в следующем параграфе. Третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается символика , посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации.


Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Так, знаменитая американская компания по производству электронной техники IBM в качестве важнейших принципов своей деятельности выдвигает три таких принципа 1 каждый человек заслуживает уважения 2 каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно 3 добиваться совершенства во всем. По свидетельству заместителя главного менеджера


IBM Ф. Дж. Роджерса, эти принципы были провозглашены основателем компании Томасом Дж. Уотсоном-старшим в 1914 году и неуклонно претворялись на протяжении всей истории существования этой компании. Однако содержание и значение принципов наиболее полно раскрываются работникам через ходячие истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны


в рекламном буклете компании. Корпоративная культура как система состоит из следующих подсистем 1. Ценностно-нормативная подсистема - основные ценности, разделяемые в организации - корпоративные традиции - корпоративные правила взаимоотношения с клиентами . 2. Организационная структура - формальная и неформальная организационная структура - структура власти и лидерства - нормы и правила писаные и неписаные внутреннего взаимодействия - традиции и правила внутреннего


распорядка поведения на рабочем месте . 3. Структура коммуникаций - структура формализованных и неформальных информационных потоков - качество коммуникации потеря и преобразование информации - направленные действия по внутреннему PR . 4. Структура социально-психологических отношений - структура взаимных симпатий, выборов, предпочтений социометрическая карта - система ролей в организации конструктивных, деструктивных и др внутренняя позиционность и конфликтность отношения к руководителям организации авторитетность .


5. Игровая мифологическая структура корпоративные предания история мифы и легенды, об организации, ее сотрудниках и руководителях игры, в которые играют сотрудники и боссы вспомните пример из первой главы . 6. Структура внешней идентификации фирменного стиля - имидж организации - образ, который направленно транспируется клиенту - имидж, который воспроизводится в реальном общении с клиентом - восприятие компании и ее продукции в обществе - рекламные атрибуты логотип, слоган и др.


Таким образом, организационная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет стратегию организации, цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей. Благодаря организационной культуре, в организации разрабатывается общий язык и концептуальные категории, критерии получения, удержания и утраты власти, правила поведения, системы поощрений и наказаний. Организационная культура обеспечивает более тесную коммуникацию между членами


организации - основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек, являются общими для всех. 2.2. Ценности как ядро организационной культуры. Ядром организационной культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы, поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность


сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а следовательно, обеспечивается достижение целей организации. С точки зрения аксиологии учения о ценностях , ценности представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы. Ценностные отношения не возникают до тех пор, пока субъект не обнаружил для себя проблематичность удовлетворения актуальной потребности. Применительно к организационной культуре ценности можно определить как целевое


и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия. В силу социального неравенства, существующего как в обществе, так и в любой организации, ценности среди людей распределяются неравномерно. Именно на неравном распределении ценностей строятся отношения власти и подчинения, все виды экономических


отношений, отношения дружбы, партнерства и т.д. Распределение ценностей в социальной группе, например, среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации. Что касается отдельного сотрудника, то внутри организации в рамках общего ценностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.


Выделяют ценности благосостояния, под которыми понимают те ценности, которые являются необходимым условием для поддержания физической и умственной активности людей. Известный социолог С. С. Фролов относит к ним следующие ценности благополучие включает в себя здоровье и безопасность , богатство обладание различными материальными благами и услугами , мастерство профессионализм в определенных видах деятельности , образованность знания, информационный потенциал и культурные связи


, уважение включает в себя статус, престиж, славу и репутацию . К группе моральных ценностей относят доброту, справедливость, добродетель и другие нравственные качества. Такая ценность как власть считается одной из наиболее универсальных и значимых, поскольку позволяет приобретать любые другие ценности. Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее - предназначение организации


и ее лицо высокий уровень технологии высшее качество лидерство в своей отрасли преданность духу профессии новаторство и другие - старшинство и власть полномочия, присущие должности или лицу уважение старшинства и власти старшинство как критерий власти и т.д значение различных руководящих должностей и функций важность руководящих постов, роли и полномочия отделов - обращение с людьми забота о людях и их нуждах беспристрастное отношение и фаворитизм привилегии уважение к индивидуальным правам обучение и возможности повышения


квалификации карьера справедливость при оплате мотивация людей - критерии выбора на руководящие и контролирующие должности старшинство или эффективность работы приоритеты при внутреннем выборе влияние неформальных отношений и групп и т.д организация работы и дисциплина добровольная или принудительная дисциплина гибкость в изменении ролей использование новых форм организации работы и другое - стиль руководства и управления стили авторитарный, консультативный или сотрудничества использование целевых групп личный пример гибкость


и способность приспосабливаться - процессы принятия решений кто принимает решение, с кем проводятся консультации индивидуальное или коллективное принятие решений необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д распространение и обмен информацией информированность сотрудников легкость обмена информацией - характер контактов предпочтение личным или письменным контактам жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения значение, придаваемое формальным аспектам возможность контактов


с высшим руководством применение собраний кто приглашается и на какие собрания нормы поведения при проведении собраний - характер социализации кто с кем общается во время и после работы существующие барьеры особые условия общения - пути разрешения конфликтов желание избежать конфликта I и идти на компромисс предпочтение применения официальных или неофициальных путей участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д оценка эффективности работы реальная или формальная скрытая


или открытая кем осуществляется как используются результаты . Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении


поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей. Как показывают проведенные исследования, современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Возникновение и воздействие целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной прослойки


современной рабочей силы, ожидания которой весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям. Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное


значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Разделяя и развивая взгляды современного отечественного психолога


Д.А. Леонтьева, можно выделить три основные формы корпоративных ценностей 1 идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации 2 воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации 3 внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.


Эти формы имеют иерархическую структуру осознания работниками и постепенно переходят одна в другую организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве моделей должного , в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. Предметно воплощенные ценности в свою очередь становятся основой для формирования организационных идеалов и так далее до бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке


развития корпоративной культуры организации. Функциональная роль существования ценностей организации напрямую связана с самим фактом жизни человека в обществе. Крупнейший специалист по этой проблематике К. Клакхон считает, что без ценностей жизнь общества была бы невозможна функционирование социальной системы не могло бы сохранять направленность на достижение групповых целей индивиды не могли бы получить от других то, что им нужно в плане личных и эмоциональных


отношений они бы также не чувствовали в себе необходимую меру порядка и общности целей . Все это можно с уверенностью отнести и к корпоративным культурам без единой системы ценностей организации не могли бы устойчиво функционировать и достигать поставленных целей. Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями.


Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно недостаточно. Более того, это даже не всегда необходимо. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутри-групповым социальным


ожиданиям и предъявляемым требованиям. Полная идентификация сотрудника с компанией означает что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он


в рамках данной организации или трудиться в другом месте Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Помимо ценностей в структуру корпоративной культуры входят внутриорганизационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят


к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. С точки зрения социологии, персонал - это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную


позицию в социальной струю туре организации и играть соответствующую социальную роль. 2.3. Отношение к труду как ценностный компонент организационной культуры. В процессе трудовой деятельности люди взаимодействуют друг с другом, вступая в социальные отношения. Наиболее важными являются отношение человека к человеку и отношение человека к труду. Они и определяют характер труда. Если взаимодействие человека со средствами производства формирует


у чего профессиональные способности и навыки, то отношение к труду, отношение друг к другу - определенные социальные качества. Профессиональные способности и навыки в сочетании с физическими возможностями работников образуют главную движущую силу производства. Однако результат трудовой деятельности зависит не только и не столько от уровня развития профессионального мастерства и физических возможностей, но и от того, как человек относится к труду. Отношение к труду может быть положительным, отрицательным и индифферентным.


Оно оказывает огромное воздействие на развитие производства и всю систему производственных отношений. Суть отношения к труду заключается в реализации того или иного трудового потенциала работника под влиянием осознанных потребностей и сформировавшейся заинтересованности. Отношение к труду характеризует стремление или его отсутствие человека максимально проявлять свои физические и духовные силы, использовать свои знания и опыт, способности для достижения определенных количественных


и качественных результатов. Оно проявляется в поведении, мотивации и оценке труда рис. 2.1 . Отношение к труду - сложное социальное явление, оно представляет собой единство трех элементов 1 мотивов и ориентации трудового поведения 2 реального или фактического трудового поведения 3 оценку работниками трудовой ситуации - вербального поведения. Первый, мотивационный, элемент отношения к труду связан с трудовыми мотивами и установками, которыми руководствуется


Подготовлено с использованием материалов канд. экон. наук, доцента Мельниковой М.Н. работник в трудовой деятельности. Они являются побудителями трудового поведения, в совокупности образуют мотивационное ядро. Второй элемент отношения к труду - это трудовая активность работников, проявляющаяся в таких формах поведения, как степень выполнения норм выработки качество выполняемой работы дисциплинированность инициативность


участие в техническом творчестве рационализации и изобретательстве состязательность многостаночное обслуживание овладение, передовыми методами и приемами труда экономное расходование сырья и материалов, топлива, электроэнергии и т.д. Третий, оценочный, элемент отношения к труду - субъективное переживание работников. Он связан с их внутренним состоянием, вызванным выполняемой работой. Без оценки самого субъекта труда любая деятельность предстает неполной, незавершенной.


Социальная активность представляет собой меру социальной преобразующей деятельности работников, основанной на внутренней необходимости действий, цели которых определяются общественными потребностями. Социальная активность реализуется в социальной деятельности и соответствует трем формам ее проявления трудовой, общественно-политической и познавательно-творческой. Трудовая активность - основной, определяющий вид социальной активности.


Она выражается в вовлечении работника в общественное производство и постоянном росте производительности труда, степени реализации им своих физических и, умственных возможностей при выполнении конкретного вида трудовой деятельности. Рис. 2.1. Отношение работников к труду в зависимости от факторов, оказывающих на него влияние. Общественно-политическая активность выражается в расширении участия в общественно-политической деятельности в управлении делами производства. Это участие в работе общественных организаций, в обсуждении


различных вопросов, в голосовании и т.д. Познавательно-творческая активность проявляется в повышении образовательного и квалификационного уровня, формировании личности пытливой, ищущей, утверждающей творческое начало во всех сферах жизни общества. Как видим, определяющей в формировании отношения к труду выступает мотивация, которая формирует определенное трудовое поведение. Трудовое поведение - результативный процесс, производная мотивация.


Мотивация выражается в трудовых мотивах и установках, которыми руководствуется работник в своем трудовом поведении. В процессе трудового поведения работник оценивает труд. Оценка труда - это внутреннее состояние работника, вызванное трудовой деятельностью, его удовлетворенность окружающей обстановкой условиями, оплатой, нормированием труда, его содержанием и т.д Оценка трудовой деятельности, ее результатов зависит от соответствия между мотивами, установками, требованиями,


предъявляемыми работником к труду, и собственно трудовой деятельностью, конкретной производственной обстановкой. Цель изучения отношения к труду применительно к организационной культуре заключается в выявлении механизма его формирования и управления им. Наиболее значимыми моментами при этом являются изучение факторов, формирующих отношение к труду, и выявление степени его воздействия на производственные показатели работника.


На поведение человека в труде, формирование его отношения к труду влияет множество факторов. Они стимулируют или сдерживают увеличение трудовых усилий, использование трудящимися своих знаний и опыта, умственных и физических способностей. Охарактеризовать отношение работника к труду можно как по результату его труда объект, на который направлено действие , так и по непосредственному участию работника в системе субъект, выполняющий действие общественного производства, его осознанию, пониманию,


оценке своего трудового участия вклада в общественное производство. Поэтому все факторы формирования отношения к труду можно разделить на объективные условия и обстоятельства, которые образуют независимые от субъекта предпосылки его деятельности, связанные с особенностями производственной и непроизводственной среды, и субъективные, связанные с отражением внешних условий в сознании и психике работника, с его индивидуальными особенностями рис.


2.2 . Хотя объективные характеристики труда и являются внешними по отношению к человеку, но на него воздействуют и им оцениваются. У человека складывается определенная внутренняя позиция по отношению к труду как типу деятельности. Объективные факторы выступают стимулами к трудовой деятельности, равнодействующими по отношению к любым видам труда и любым типам личности субъективные - мотивами, внутренними побудителями конкретной личности. Объективные факторы бывают общими и специфическими.


К общим относятся социально-экономические и иные социальные условия трудовой деятельности. Например, частная форма собственности и это доказано рядом исследований сказывается на трудолюбии человека. Трудолюбие как деятельность внутренних побуждений особенно проявляется при сознательном сочетании личных и общественных интересов. Рис. 2.2. Факторы, формирующие отношение к труду. Специфические факторы - это обстоятельства и условия конкретной трудовой деятельности содержание труда,


его производственные условия, организация и оплата, социально-психологический климат коллектива, система семейного и школьного воспитания, средства массовой информации и пропаганды, самостоятельность деятельности и степень участия в управлении. Безусловно, внешние социальные воздействия первоначальны, но они становятся влиятельной силой, когда преломляются через внутренний мир человека жизненные идеалы, устремления, мотивы трудовой деятельности, психологический настрой и т.д


Это позволяет понять, почему в одной организации, на одних и тех же участках производства люди по-разному относятся к труду одни трудятся инициативно, высокопроизводительно, с полной отдачей сил и способностей, другие - с ленцой, допускают потери рабочего времени, не соблюдают требования производства, нарушают дисциплину труда. Поэтому большое влияние на формирование отношения человека к труду оказывают субъективные факторы предшествующий опыт, общая и профессиональная культура, психологические, демографические и социально


обусловленные особенности человека его пол, возраст, образование, стаж работы, способности, наклонности, степень осознания значимости своей трудовой деятельности, потребность в ней и особенно - ценностные ориентации. ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЯ 1. Охарактеризуйте системный подход к организационной культуре. 2. Выделите основные компоненты организационной культуры.


3. Почему ценности ценностные ориентации являются ядром организационной культуры? 4. Определите ценности с позиций организационной культуры. 5. Какие типы ценностей вы знаете? 6. Приведите примеры корпоративных ценностей. Возможен ли общий перечень корпоративных ценностей, или это сугубо индивидуальная характеристика организации? Свой ответ аргументируйте. 7. Опишите формы ценностей по


Леонтьеву. 8. Что означает понятие полная идентификация сотрудника с компанией ? Достижима ли полная идентификация? Каково соотношение личных и корпоративных ценностей? 9. Определите отношение к труду как ценностный компонент организационной культуры. 10. Перечислите виды отношения к труду. 11. Какова структура отношения к труду? Представьте структуру активности деятельности. 12.


Назовите факторы, влияющие на отношение к труду. ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ 1. Т. Питерс и Р. Уотерман, исследуя связь между культурой и успехом организации, сформулировали ряд ценностей и верований организационной культуры, которые обеспечили компаниям успех. Это приверженность своему делу, ориентация на действие лицом к потребителю, самостоятельность и предприимчивость, связь с жизнью и ценностное руководство, производительность человека, свобода действий и жесткость


одновременно, простая форма, скромный штат управления. Еще одна версия внутренняя закрытость, активность, рефлексивность, социоинженерность, т.е. своеобразное просчитывание того, что будет происходить в социуме, построение активных моделей поведения в них с учетом полученных данных. Определите ваше отношение к представленным ценностям. Насколько ценности и верования видение на отечественных предприятиях близки вышеупомянутым ценностям


и верованиям видению западных компаний? 2. Представьте, что вы владелец руководитель предприятия. Что это за бизнес? Каким вы видите свое предприятие в наиболее оптимистическом варианте? Помечтайте. Не бойтесь идеализации, без нее невозможно созидание. Опишите ваши представления с учетом следующих переменных рынок, человек технология, информация. А теперь оцените, сможете ли вы четко изложить свое видение клиентам, сотрудникам, самому себе потренируйтесь


с одногруппниками ? Является ли ваше видение простым и понятным, привлекательным для других? Разделяют они ваше видение будущего? Побуждает ли созданный образ к действиям или выглядит беспечной красивой мечтой? 3. Определите общее видение управленческой ситуации в и дующем примере. Фирма малая - 20 человек , занимающаяся изготовлением он, была создана год назад как посредник. В настоящее время глава фирмы владелец наладил собственное производство в партнерстве с отечественными


производителями. Те, кто работал ним со дня ее основания практически на энтузиазме, сейчас охладели к работе, ожидая от главы фирмы конкретных, решительных шагов по улучшению их материального положения. Они настроены на удовлетворение своих потребностей и в нормальной оплате труда, и в повышении квалификации, и в лучшей организации труда. Это и работники офиса, и работники бригад. Оценки работников по 10-балльной системе уровень взаимодействия работников между собой невысок 5-6


баллов , степень отчужденности от организации такая же, а степень приобщенности к ней - уже недостаточна для нормальной работы 4-5 баллов . Однако противодействия главе фирмы пока еще незначительны 3 балла . Работники пока не хотят уходить из фирмы, надеясь на изменение их положения. Динамику изменения управленческой ситуации можно проследить на квадрограмме рис. 2.3 . Рис 2.3 Общее видение управленческой ситуации в динамике в прошлом - пунктир, в настоящем - сплошная


линия Задание. Как будет изменяться позиционирование управленческой ситуации на квадрограмме, если в фирме станет расти недовольство ее руководителем? Вычертите стрелки противоречия . Какие могут быть мотивы, способствующие отчуждению работников от организации? Перечислите 7-10 из них в форме высказываний работников. Пример Я уже не могу больше так работать, потому что .


Какими могли быть мотивы, которые способствовали приобщенности работников к организации? Перечислите 7-10 мотивов в форме их суждений высказываний . Пример Я с удовольствием работаю в этой фирме, потому что . В чем могла проявиться мотивационная патология организационной культуры в этой фирме? 4. Определите общее видение управленческой ситуации в следующем примере.


Фирме малая, 15 человек , занимающейся консалтингом, соответствует, скорее всего, организационная культура замкнутого типа, где сотрудники работают со своей клиентурой. В то же время они зачастую работают рассогласованно, что можно объяснить ошибками топ-менеджеров в постановке целей подразделениям, а также сбоями в передачах информации. Часто возникает неосведомленность различных отделов о работе других, что приводит к ошибкам в переговорах


с клиентами. Топ-менеджеры не всегда считают нужным информировать работников подразделений о своих планах и о стратегическом развитии фирмы. В целом это выглядит так, как показано на рис. 2.4. Задание. По каким высказываниям работников можно судить о взаимосогласованности их поведения? рассогласованности их поведения? По каким высказываниям можно определить узкофункциональную замкнутость подразделения? понимание работниками панорамного видения фронта работ на фирме


Приведите примеры таких суждений. Рис. 2.4. Общее видение ситуации пунктир - желаемое изменение ситуации, сплошная линия - реальная фиксация ситуации . Дополнительная информация. Для фирмы, где доминирует приобщенный тип работника, характерен высокий уровень взаимосогласованности модель его поведения оказывается сплачивающей, поскольку решаются стыковые проблемы. А там, где доминирует отчужденный тип работника, проявляется высокий уровень рассогласований, а его


модель поведения оказывается разобщающей. В первом случае у работников формируется панорамное видение всего фронта работ, что создает дополнительное поле открытых коммуникаций. Их результатом является широкий спектр взаимодействий, взаимоподдержек, взаимостраховок в решении совместных задач. Во втором случае у работников формируется узкофункциональное видение работы - от сих и до сих , что создает поля с отгороженными коммуникациями.


Их результатом оказывается нарастание несостыковок . Этим двум моделям соответствуют определенные социокультурные отношения мыши в норах и общий дом . 5. Оцените уровень ценностно-ориентационного единства вашего коллектива студенческой группы . Всех членов группы просят указать десять положительных и отрицательных характеристик значимого для группы явления например, своего лидера, особенности своего коллектива, своей совместной деятельности,


перспектив группы и т. п Затем на основе их ответов составляются два набора положительных и отрицательных характеристик таким образом, чтобы в них оказались включенными характеристики, названные хотя бы одним и членов группы. Каждому члену группы предлагается выбрать из этих наборов по пять положительных и отрицательных характеристик, которые они считают наиболее положительными ценными и наиболее отрицательными ненужными . Затем подсчитывается количество выборов, приходящихся на каждую характеристику, и выделяются по пять


положительных и отрицательных характеристик, получивших максимальное количество выборов. Кроме того, подсчитывается общее количество выборов, сделанных членами данной группы из каждого предложенного набора. В силу того, что все участники делают только пять выборов, это количество численно равно произведению величины группы на пять. Показатели ценностно-ориентационного единства ЦОЕ , сплоченности отдельно по выборам положительных и отрицательных характеристик определяются по формуле


где, ЦОЕ - сплоченность группы в отношении данного объекта оценки, п - сумма выборов, приходящихся на пять характеристик, получивших максимальное количество выборов m - сумма выборов, приходящихся на пять качеств, получивших минимальное количество выборов N - общее количество выборов, сделанных членами данной группы. Группа с максимально возможным ЦОЕ - все участники выбирают одни и те же характеристики.


Группа с минимально возможным ЦОЕ полное отсутствие ценностно-ориентационного единства - участники не отдают предпочтения ни одной из характеристик исходного набора, т. е. выбирают каждую из них одинаковое число раз. Итоговый показатель групповой сплоченности при помощи писанной методики определяется как полусумма показателей ЦОЕ, вычисленных по положительным и отрицательным характеристикам. 6. Предложите систему ценностей для процесса обучения и воспитания в вузе.


7. Определите тип отношения к труду в следующей ситуации. Каковы факторы заинтересованности в труде и его результатax в данной ситуации? В фирме, занимающейся ремонтными работами, считается, что работники офиса должны трудиться с полной отдачей, а стремиться их заинтересовать - лишняя трата сил и времени. Руководству фирмы безразлично, как проявляются способности сотрудников на работе.


Оно может перемещать любого сотрудника в другой отдел и определять ему совершенно другие служебные обязанности. Мотивировка чаще всего такова Ничего сложного в этой работе нет, легко научитесь . Основной принцип работы - раздать задания, которые часто не соответствуют служебным обязанностям сотрудников, да и результат часто тоже оказывается ненужным. Новые задания приводят к увеличению объема работ сотрудника, но зарплата остается прежней. Руководителей устраивает работа, выполненная на среднем уровне.


Способности работников во многом остаются невостребованными. Во главе фирмы стоят три совладельца генеральный директор и два его заместителя. Эта модель управленческой ситуации такова, как показано на рис. 2.5. Рис. 2.5 Видение работниками управленческой ситуации Задание. Определите, что на ваш взгляд, переживают работники офиса, оказываясь постоянно в этой ситуации?


Индивидуальное задание. Выявите в беседах с тем, кто работает в организации, в каких случаях возникает отчужденности работников от организации и почему? Приобщенность работников к организации и почему? Изобразите видение опрашиваемого респондента на квадрограмме рис. 2.6 и опишите с его слов эту ситуацию. Рис. 2.6. Модель организации для индивидуального задания 8. В следующих управленческих ситуациях определите тип отношения к труду.


Каковы факторы заинтересованности в труде и его результатах в данных ситуациях? По каким высказываниям работников можно было бы судить о ситуации подавления мотивoв творческого интереса, карьерного роста, денежного интереса и служебного долга? Какая мотивационная патология организационной культуры проявляется в этих ситуациях? Какие еще мотиваторы можно включить в данные модели?


Ситуация 1. Фирма занимается производством оконных рам и ремонтом окон. Творческий подход к выполняемой работе не приветствуется, т.к. сама работа требует прежде всего исполнительности. Такой подход зависит и от сформировавшегося морально-психологического климата, а он в фирме - неблагоприятный. Работники в этой ситуации выполняют минимальное количество заданий. Увеличение объема работ только добавляет им проблем.


Величина зарплаты мало стимулирует, т.к. строго фиксирована, а ее повышение - маловероятно. Размер премий всегда стандартен и не зависит от вклада конкретного человека. Единственный плюс - зарплата выплачивается регулярно. Карьерный должностной рост практически невозможен. Работники могут переходить из отдела в отдел, меняя должности на аналогичные.


В этой ситуации возможен только профессиональный рост, но очень медленный, т.к. нет эмоционального настроя на работу, которая выполняется в основном из-за того, что надо как-то работать рис. 2.7 . Рис. 2.7 Модель подавленных мотивационных предпочтений работников фирмы. Ситуация 2. Эта фирма - аудиторская. Многие сотрудники фирмы ценят возможность реализовать себя на работе, использовать свои знания продуктивно и получать удовлетворение от профессионального роста.


Это хорошо сочетается с необходимостью быть преданным фирме и ее делу, выполняя работу по заказам клиентов на должном уровне. Денежный интерес является для сотрудников сильным мотиватором люди работают, чтобы обеспечить себе и своей семье достаток. У многих ярко выражен карьерный интерес в двух аспектах 1 повышение в должности и появление должностных привилегий, 2 повышение собственного профессионализма. Вес каждого мотивирующего фактора стимула достаточно высок.


А это свидетельствует о том, что глава фирмы выстроил адекватную систему мотивации работников, которые получают удовлетворение от реализации всего мотивирующего комплекса рис. 2.8 . Рис. 2.8. Модель равновесной мотивации работников фирмы. ГЛАВА 3. ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР Предпринимательская и административная культура. Типологии Д. Карнеги, М. Бурке, Т. Дейла и А. Кеннеди,


Ch. Handy. Клановая, творческая. Конкурентная, иерархическая культуры. Субкультуры и контркультуры Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке и в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической


и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее. Существует несколько подходов к типологии организационной культуры. Каждый подход использует определенные критерии для анализа организационной культуры, позволяющие выделить ведущие тенденции жизнедеятельности различных предприятий и организаций.


Рассмотрим известные типологии организационных культур. 3.1. Предпринимательская и административная культура На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера его личная вера, ценности и стиль во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной ярко выраженная управленческая


культура личностью, а организация только создается. По Виханскому О.С. и Наумову А.И. возможны два типа организационных культур в зависимости от типа управленческой культуры см. табл. 3.1 . Таблица 3 Типы организационной культуры позиция лидера, руководителя . Организационные переменные Административная культура Предпринимательская культура Система контроля извне изнутри


Отношения собственности собственник процесса собственник имущества Отношение к возможностям ждет момента ведет поиск Преимущественное решение проблем рационально-логическое интуитивное Делегирование полномочий централизация децентрализация Организационная структура иерархическая сетевая Отношения субординации взрослый - ребенок взрослый -взрослый Организационный фокус на организацию на человека


Производственная стратегия снижение стоимости дифференциация производства Главные цели производительность эффективность Подход к управлению системный ситуационный Работа проектируется с позиций интеграции автономии Выполнение работы по правилам творческое Проводимые изменения модификация радикальные Основополагающий курс действий делать дело правильно делать правильное дело 3.2.


Типология Д. Коула. Д. Коул выделяет бюрократическую, органическую, предпринимательскую и партисипативную культуру организаций. Различия обусловлены различным отношением к работникам фирмы в аспектах контроля и мотивации. Бюрократическая организационная культура - работники - прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации - основной побудительный мотив для сотрудников - экономический интерес, особое внимание - материальному стимулированию организационная структура должна


быть спроектирована так чтобы обеспечить максимум внешнего контроля за деятельностью сотрудников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий осуществление контроля и самоконтроля - основная добродетель качество сотрудника. Органическая организационная культура работники озабочены преимущественно социальными нуждами и стремятся преимущественно к взаимодействию с другими людьми, основная потребность человека - в общественном признании


работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства высокий уровень сплоченности делает групповое мнение осиным источником морального авторитета для членов трудового коллектива. Предпринимательская организационная культура решающий фактор успеха организации - инициатива самих работников, поэтому основной ресурс эффективности организации - ее настойчивые и агрессивные сотрудники, необходимо найти таких людей и постоянно сохранять над ними контроль работники


свободны в своих действиях пока делают правильные вещи, т.е. обеспечивают максимальную прибыль наиболее эффективный способ мотивации работников - это вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации, вызов должен соответствовать потенциалу работников и возможному вознаграждению ответственность и риск принимаются на себя самими работниками, в организации царит дух внутренней состязательности конкуренции . Партисипативная организационная культура культура участия команды общность ценностных установок, приоритет


общекомандных целей и взаимодополнительность членов команды люди способны гибко сочетать свои цели с целями команды, если последние четко оформлены основные принципы взаимодействия активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке и самооценке полученных результатов и индивидуальных вкладов в общекомандную работу, а также горизонтальные коммуникации между членами команды постоянное самообразование всех членов команды.


3.3. Типология М. Бурке Этот ученый выделил восемь типов организационной культуры. Параметрами для анализа и выделения типов культур являются взаимодействие с внешней средой, размер и структура организации, мотивация персонала табл. 3.2 . Таблица 3.3 Типы организационной культуры по М. Бурке Тип Культуры Параметры культуры Взаимодействие с внешней средой


Размер и структура организации Мотивация персонала Примечание 1. Куль- тура оранжереи Не интересуется изменениями внешней среды Бюрократическая система Мотивация персонала очень слабая Характерна для государственных предприятий, конформизм, анонимность отношении 2. Культура собирателей колосьев Стратегия зависит от случая


Мелкие и средние пред- приятия. Структура архаична, функции распылены Персонал слабо мотивирован Уважение к руководству - основа системы ценностей 3. Культура огорода Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке Пирамидальная структура Низкая Используют испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений 4. Культура французского сада То же Крупные предприятия.


Бюрократическая система К людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы Несколько измененный вариант огорода IBM 5. Культура крупных плантаций Постоянное приспособление к изменениям окружения Крупные предприятия, имеющие 3-4 иерархических уровня Степень мотивации достаточно высокая Поощряется гибкость персонала 6. Культура лианы Ориентация каждого работника на требования рынка


Сокращенный до минимума управленческий персонал Высокая Широкое использование информатики 7. Модель косяка рыб Высокая ориентация на изменения рынка. Гибкость, маневренность Структура и поведение организации изменяются в соответствии с изменениями рынка Высокая Особые требования к интеллектуальной гибкости персонала 9.


Культура кочующей орхидеи Исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому Неформальная. Постоянно меняющаяся структура. Ограниченное количество работников Относительно низкая Цель - предложить единственный в своем роде товар рекламные агентства, консультационные фирмы 3.4. Типология Т. Дейла и А. Кеннеди Дейл и А.А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпоративной культуры.


В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры. 1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий


консалтинг, реклама . 2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент травит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный чел век организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по


вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдоналдс, компании по страхованию жизни . 3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива - вот характерные черт предприятий с таким типом организационной


культуры. Цикл принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь являют слова преднамеренность и делайте правильно , а не действия любой ценой нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы . 4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом


совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, к они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документа записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение стремитесь к техническому совершенству в работе страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты


. 3.5. Типология Р. Акоффа. Р. Акофф. анализировал культуру организаций как отношение власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра степень привлечения работников к установлению целей в группе организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделен четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти. 1. Корпоративный тип культуры.


Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой . 2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей.


Отношения доктор-пациент институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения . 3. Партизанский тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии кооперативы, творческие союзы, клубы . 4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая


степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии группы и организации, управляемые по целям или по результатам , компании со структурой перевернутой пирамиды . 3.6. Типология Ч. Ханди. Американский социолог Ч. Ханди на основе анализа ряда крупнейших американских компаний предложил типологию, в основе которой лежит распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности, которые обусловливают специфический


характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах ее эволюции. По этому критерию Ч. Ханди выделяет четыре типа организационной культуры в виде метафорического выражения 1. Культура власти культура Зевса - культура организации, в которой существенную роль играет момент личной власти 2. Ролевая культура культура Аполлона - бюрократическая культура, характеризующаяся строгим функциональным


распределением ролей и специализацией участников, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия. 3. Культура задачи культура Афины - культура организации, ориентированная, прежде всего, на решение задач, реализацию проектов. 4. Культура личности культура Диониса - культура, ставящая в центр внимания интересы людей, объединенных в организацию.


Таблица 3. Типы культуры организации по Ч. Ханди. Тип организации, размер Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия коммерция, финансы, малый бизнес Крупная организация с механической структурой. Строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху Небольшая организация с органической структурой матричная


структура АО, НИИ, конструкторские фирмы Небольшая существующая для Обслуживания и помощи адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы Основа системы власти Сила ресурсов, сила личности Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами и положениями Сила специалиста, эксперта.


Дух команды. Важнее командный дух, а не индивидуальный результат Сила личности, сила специалиста, влияние распределяется поровну Процесс принятия решения Решения принимаются быстро в результате баланса влияний Формализованные решения принимаются наверху Решения принимаются на групповом уровне Формализация и процедуры отсутствую Параметры, определяющие тип культуры


Культура Власти Культура роли Культура задачи Культура личности Контроль за мнением Централизованный контроль по результатам через контролеров Контроль и координация осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный Ежедневный контроль не нарушает норм культуры Контроль и иерархия не- возможны, за исключением обоюдного


согласия Отношение к людям Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе - личная преданность Дает защищенность, возможность стать Компетентным специалистом, поощряется исполнительность Объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива, формирование команды Специалисты одаренные, яркие личности. Умеют добиваться личных целей


Тип менеджера Ориентация на власть и на результат, любит риск, уверен в себе ТОЛСТОКОЖИЙ Любит безопасность и предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли Координатор компетентных исполнителей должен уметь оценивать по результатам быть гибким регулировать взаимоотношения Может оказывать Некоторое давление на личность, Контролируя ресурсы Параметры, определяющие тип культуры


Культура власти Культура роли Культура задачи Культура личности Степень адаптации к изменениям Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы Хорошая По мнению


Ч.Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур. Для более четкого понимания возьмем ситуацию у Baс есть великолепный бизнес-план производство и реализация


определенной продукции обещает дать хорошую прибыль. Плюс этому у Вас есть друзья, один из которых кое-что понимает в финансах и может достать необходимый начальный капитал, второй готов заняться поиском поставщиков сырья, а третий - взять на себя производство. Для того чтобы идея начала реализоваться, нужна организация. И первой культурой, которая возникнет при ее создании, будет культура власти -неформальная культура


власти и коммуникаций. Вы не можете сразу перевести ваши дружеские отношения в отношения формальные. Тем более, еще плохо понятно, кто и чьи распоряжения должен выполнять -мало правил, процедур, низкий уровень формализации. Типичный диалог Мы на прошлой встрече решили больше так не делать Это где-нибудь записано А зачем? рабочее место создается под конкретного человека Ребята, есть классный мужик Его надо обязательно взять


А что он будет делать Такой мужик сам найдет, что делать контроль выборочный, случайный, из центра, по индивидуальным критериям Ребята, мы, по-моему, переплачиваем за сырье. У меня такое подозрение, что нашему приятелю поставщик откатывает дает деньги на сохранение завышенной цены Надо бы проверить! Культура власти привлекательна для людей, склонных к риску, умеющих выстраивать стратегию собственного поведения. Как показывает практика, если организация растет и развивается, кризис


власти наступает через 3-4 года. В этом случае организация переходит точнее требует перехода к культуре порядка. Основные характеристики логика и рациональность, функциональность и специализация. На этом этапе эффективность организации начинает в большей степени зависеть от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей описание ролевых и коммуникационных процедур должностные инструкции, правила внутреннего распорядка и т.д. человек подбирается под конкретное рабочее место профессиография


и профотбор . Культура порядка бюрократия является необходимым Этапом развития любой организации. Имея собственную логику развития, данная культура через 5-7 лет приводит организацию к кризису управления - организация хорошо работает в стабильной среде, но оказывается слабо адаптивной к меняющимся условиям. На этом этапе культура порядка должна заменяться культурой задач, или культурой командной работы. Следует отметить, что для промышленно-производственных организаций культура


порядка на сегодняшний день является оптимальной. Другие организации, например, консалтинговая или страховая компания также способны перейти к культуре задач. Основные характеристики ориентация на решение конкретных задач власть эксперта. Центральная фигура в такой организации профессионал в какой-либо узкой области высоко адаптивная культура. Организация способна гибко приспосабливаться к новым требованиям, меняя уровень и класс решаемых задач работа носит групповой, командный характер.


Сложно оценить вклад отдельного человека в общую работу команд. Организации с данной культурой выдерживают высокую конкуренцию в финансовом, рекламном, страховом, маркетинговом и близких видах бизнеса. Последним этапом развития организационной культуры является культура личности. Основные характеристики центральное место отведено конкретному человеку и его интересам структура существует для обслуживания людей регламентация деятельности минимальна.


В качестве примера можно было бы указать на научные и творческие коллективы, но очень немногие из них имеют такую культуру. Искусственно ее создать практически невозможно, т.к. этом случае вообще некорректно говорить о манипулировании поведением. 3.7. Клановая, творческая, конкурентная, иерархическая культуры. В соответствии с данной типологией выделяют культуры клана, творчества, конкуренции и иерархическую культуру. Культура клана Организация сосредоточена на внутренних проблемах, характерны гибкость, забота


о людях и чувствительность к заказчику. Культура клана характеризуется дружески ориентированным местом для работы, где люди оставляют значительную часть себя. Это как многочисленная семья. Лидеры организации считаются наставниками и, возможно даже, родителями. Целостность организации поддерживается лояльностью или традициями. Обязательность высокая. Организация придает особое значение отсроченной выгоде развития человеческих


ресурсов с необходимой высокой сплоченностью и моралью. Успех определяется в терминах заботы о людях и чуткости к потребителю. Организация поощряет командную работу, соучастие и единодушие. Культура творчества Организация сосредоточена на внешних факторах с высокой степенью гибкости и индивидуализма. Культура творчества адхократии характеризует динамичные творческие и поощряющие предприимчивость условия


для боты. Люди высовываются и рискуют. Лидеры считаются новаторами и рисковыми ребятами. Раствором , скрепляющим организацию, является обязательность экспериментирования и новаторства. Необходима готовность к переменам и вызывающим, сложным задачам. Организация делает ставку в долгосрочном плане на рост и освоение новых ресурсов. Успех означает обладание уникальными и новыми продуктами или услугами.


Обязательно быть лидерами по продуктам или сервису. Организация поощряет личную инициативу и свободу. Культура конкуренции Организация сосредоточена на внешних факторах. Потребность в стабильности и управляемости контроле . Культура рынка характеризует организацию, ориентированную на результаты.


Главная забота - работа должна быть сделана. Люди ориентированы на конкретные персональные цели. Лидеры жестки и требовательны, ориентированы на конечный результат. Целостность организации поддерживается акцентом на выигрыш. Долгосрочная забота - о конкурентных действиях и достижении измеримых целей и задач. Успех определяется в терминах завоевания доли рынка.


Важными параметрами является лидерство на рынке и конкурентоспособное ценообразование. Стиль организации - жестко довлеющая конкуренция, поощряется соревновательность. Иерархическая культура Организация сосредоточена на внутренних проблемах, потребность в стабильности и управляемости контроле . Культура иерархии - это формализованное и структурированное рабочее место. Процедуры диктуют людям, что делать. Лидеры гордятся тем, что они хорошие организаторы и координаторы,


умеют считать эффективность. Поддержание гладкого течения деятельности организации весьма важно. Долгосрочные работы - стабильность, предсказуемость и эффективность. Формальные правила и политика поддерживают целостность организации. Успех определяется в терминах надежности поставок, отслеживания показателей и низкой себестоимости. Поощряется исполнительность и эффективность. 3.8.


Субкультуры и контркультуры. Приведенные выше классификации еще раз наглядно показывают, что говорить об организационной культуре как монолита ном феномене не приходится. Это только одна культура на одну организацию. Тем не менее, необходимо понимать, что в одной организации может быть много локальных культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации, культура и культура ее частей уровней подразделений, профессиональных, региональных национальных, возрастных,


половых и других групп . Эти различные субкультуры могут сосуществовать под одной крышей одной общей культуры. Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации.


Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности функциональные службы или местным условиям


территориальные отделения . Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды - прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры - оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации - оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.


Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными


в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. Наглядными примерами таких групп являлись всесильные в свое время Советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации, группы собственников контрольного пакета акций предприятий и коммерческие подразделения бюджетных организаций. ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЯ Чем обусловлены различия административной и предпринимательской


организационных культур? Охарактеризуйте типы организационных культур по Д Копу 3. Опишите типологию организационных культур М. Бурке 4 Каковы параметры анализа организационных культур no Двилу и А. Кеннеди? Какие типы культур выделяют эти ученые? 5. Назовите и охарактеризуйте типы организационных культур по


Ханди. 6. В чем состоят отличия культуры клана, творчества, конкуренции и иерархической? ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ 1. Предположите тип организационной культуры корпорации IBM, работа которой проявляется в следующих принципах, пользуя все возможные типологии культур свой ответ аргументируйте передача специалистам максимально необходимого набора полномочий власти для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению


привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком проведение постоянных структурных изменений регулярное проведение опросов материальное стимулирование, основанное как на показателях индивидуальной деятельности, так и на результатах работы


организации в целом проведение политики гарантированной занятости, при которой даже в условиях экономических спадов организация предпринимает все усилия для сохранения численности персонала стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров развитие коллективных методов решения проблем планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на новые или освободившиеся должности происходит из числа работников


компании предоставление работникам широкого спектра социальных услуг. 2. Сформулируйте содержание организационной культуры какого-либо предприятия по нижеследующим параметрам а важные разделяемые верования и предположения ценности, как набор ориентиров, что такое хорошо и что такое плохо , и нормы, как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения, т.е. что люди ценят в своей организационной жизни, как эти ценности сохраняются вера в руководство,


в успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п влияние религии и морали и т.п . б разделяемые вещи и объекты материального мира физическое окружение, создаваемое в организации само здание, его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили и т.п что в той или иной степени отражает ценности,


которых придерживается данная организация в коммуникационная система и язык общения использование устной, письменной, невербальной коммуникации, телефонного права и открытости коммуникации, жаргон, аббревиатуры, жестикуляции, поговорки и выражения г образцы поведения внешний вид, униформа и спецодежда, деловые стили, опрятность, косметика, прическа и т.п. организация питания для работников, дотация питания, периодичность и продолжительность питания осознание времени, отношение к нему и его использование процесс развития


работника и научение трудовая этика и мотивирование - отношение к работе и ответственность по работе, разделение и замещение работы, чистота рабочего места, качество работы, привычки по работе, оценка работы и вознаграждение, индивидуальная или групповая работа, продвижение по работе и т.п. д разделяемые эмоции и чувства осознание себя и своего места в организации, настроения взаимоотношения между людьми по возрасту, полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии


и гражданству и т.п степень формализации этих отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов социально-психологический климат в коллективе элементы символики герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие общения лозунгов комфортность пребывания в организации и т.п 3. Определите тип управленческой культуры позиция лидера, руководителя какого-либо предприятия. Заполните соответствующие графы в табл.


3.4. Таблица 3.4 Тип управленческой культуры. Организационные переменные Административная культура Предпринимательская культура Культура вашего предприятия Система контроля извне изнутри Отношения собственности собственник процесса собственник имущества Отношение к возможностям ждет момента ведет поиск Преимущественное решение проблем рационально-логическое


интуитивное Делегирование полномочий централизация децентрализация Организационная структура иерархическая сетевая Отношения субординации взрослый - ребенок взрослый -взрослый Организационный фокус на организацию на человека Производственная стратегия снижение стоимости дифференциация производства Главные цели производительность эффективность Подход к управлению системный ситуационный


Работа проектируется с позиций интеграции автономии Выполнение работы по правилам творческое Проводимые изменения модификация радикальные Основополагающий курс действий делать дело правильно делать правильное дело 4. Определите уровень поведенческой культуры какого-либо предприятия. Одной из проблем формирования организационной культуры состоит в том, чтобы продвинуть поведение работников


из сбытовой ориентации в конъюнктурную, откуда легче перейти к формированию маркетинговой поведенческой среды. Этот переход можно отслеживать через систему оценочных показателей, фиксирующих определенный уровень поведенческой культуры. Поставьте знак против существующей практики на вашем предприятии. Подсчитайте рейтинг, сделайте вывод о типе поведенческой культуры анализируемого предприятия табл. 3.5 . Таблица 3.5 Определение типа поведенческой культуры предприятия.


Сбытовая Конъюнктурная Маркетинговая краткосрочные цели среднесрочные цели долгосрочные цели прибыль в результате того, как организован сбыт прибыль в результате того, как покупают понравившиеся товары прибыль в результате того, как удовлетворяются запросы клиентов работа на продажу работа на покупателей работа со своей клиентурой клиент безличный любой как средство клиент типичный желаемый как находка клиент персонифицированный дифференцированный как партнер воздействие на покупателей взаимодействие


с покупателем сотрудничество с партнером случайные заказы привлекаемые заказы планируемые заказы главное - прибыль главное - товар услуга главное - сервис управление сбытом где продавать? управление спросом кто покупает? управление покупательским интересом почему покупает? 5. Рассмотрите следующую ситуацию. Советский Союз. Тридцатые годы. Участники ситуации И.В. Сталин, Серго


Орджоникидзе, нарком обороны, А.Л. Онисимов, народный комиссар танкостроения. А.Л. Онисимов случайно оказался свидетелем напряженного разговора между И.В. Сталиным и С. Орджоникидзе. Онисимов хотел молча пройти, но Сталин его остановил - Здравствуйте, товарищ Онисимов. Вам, кажется, довелось слышать, как мы тут беседуем


Простите, я не мог знать - Что же, бывает Но с кем вы все же согласны? С товарищем Серго или со мной Товарищ Сталин, я ни слова не понимаю по-грузински. Сталин пропустил мимо ушей эту фразу, словно она и не была сказана. Тяжело глядя из-под низкого лба на Онисимова, нисколько не повысив голоса, он еще медленнее повторил - Так с кем же вы все-таки согласны? С ним Сталин вы держал паузу


Или со мной? Что прояснил для себя И.В. Сталин своими вопросами? К какому типу корпоративной культуры можно отнести такие отношения? Аргументируйте свой ответ. ГЛАВА 4. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ Формирование организационной культуры. Поддержание организационной культуры. Изменение организационной культуры 4.1.Формирование организационной культуры


Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура ради чего люди стали членами организации то, как строятся отношения между ними какие нормы и ценности принимаются и разделяются сотрудниками что, по их мнению, хорошо, а что плохо. Содержание организационной культуры не является чем-то надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности, связей, взаимодействий и отношений, как ответ на


запросы, ставящиеся перед организацией внешней и внутренней средой. Это содержание действует достаточно долго, оно прошло испытание временем. Но для каждого конкретного члена организации оно существует как нечто данное. Таким образом культура выражает определенные коллективные представления о целях и способах предпринимательской деятельности данного предприятия. Целенаправленное формирование изменение организационной корпоративной


культуры может позволить - эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии - повысить уровень управляемости компанией - усилить сплоченность команды - использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании. Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением деловая среда в целом и в отрасли частности и образцы национальной культуры.


Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей высокой технологии присуще наличие культуры, содержании инновационные ценности и веру в изменения . Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.


Элементы организационной культуры формируются, с одной стороны, как результат многократного опыта данного предприятия по успешному решению его проблем, поэтому и закреп ленного в организационной структуре и процессах управления с другой - как результат активного воздействия субъективного фактора в виде властных установок менеджеров-лидеров. Условия оптимальной организации деятельности фирмы складываются из умения ее руководителя, лидера провести свой корпоративный корабль между


Сциллой и Харибдой, носящих в современной экономической жизни названия агрессивность внешней среды, и внутренняя дезинтеграция. Соответственно это возможно при наличии осознанной работы руководителя и организации в целом в направлении а адаптации и выживания в конкретной социально-экономической среде б продуманной политики внутренней интеграции. Естественно, что между этими направлениями не должно быть демаркационной линии, разъединяющей целостность жизнедеятельности организации.


Гармоничное согласование эти двух направлений возможно только в том случае, если на предприятии, учреждении, фирме имеет место целенаправленное формирование того, что называется организационной культурой. Затрагивая этот аспект, необходимо отметить следующее. Существуют две основные системы управления ь формальная ее еще называют механистической, административно-организационной, жесткой ь неформальная или органическая, социально-психологическая, мягкая .


Формальной системе свойственны Ю строгая иерархичность Ю связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через центр Ю в ходу жесткие должностные инструкции Ю подчиненным даются исчерпывающие задания, в сотрудниках поощряется исполнительность Ю главное для человека - сделать так как сказал начальник.


Неформальная система Ю не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы Ю дает простор горизонтальным связям Ю от людей ждут, что они сформируют свою должность сами, невзирая на инструкции Ю подчиненному лишь ставятся задачи, и его дело, как он будет решать их Ю поощряются инициатива, творческий подход к делу Ю главное для человека - решить проблему, представить результат Ю исполнитель участвует в постановке самой задачи, которую ему предстоит решать.


Утрируя, можно сказать, что в первом случае наемный работник сдает в аренду свою периферийную, а во втором - центральную нервную систему. Формальная система опирается на организационную структуру предприятия, неформальная - на его микрокультуру. То есть как раз на то, что мы объединяем в понятие организационная культура предприятия . В неформальной системе тоже есть сопротивление людей системе, но это - сопротивление культуре, а не структуре. Вживаясь в формальную систему, человек подчиняется структуре, а вживаясь в


неформальную систему, он приобщается к культуре. Если формальную систему разрабатывают и внедряют, преодолевая сопротивление людей и обламывая их под структуру, то неформальную систему создают и взращивают сами люди но при этом у ее истоков стоит, как правило, один человек . Можно предложить аналогию с проведением пешеходных дорожек в новом жилом районе. Формальный подход расчертить все по прямоугольникам, посередке разбить клумбу и водрузить везде таблички


По газонам не ходить . Неформальный подход заасфальтировать тропинки, которые люди проложили сами а замысел основателя проявится в том, что он определит состав и расположение объектов - домов, автобусных остановок, магазинов и т.д - но маршруты люди будут выбирать сами . Неформальная система вытесняет формальную по мере того, как труд более высокого порядка вытесняет труд более низкого порядка. Формальный подход работает и работает успешно только в том случае, когда работа


поддается регламентации, количественной оценке и сопоставлению. Такие условия действуют в массовом производстве, которое до недавнего времени, особенно в нашей стране, было типичным. Но, во-первых, сейчас происходит уменьшение в экономике доли промышленного производства вообще в пользу сферы услуг, научных исследований и т.д. во-вторых, в промышленном производстве уменьшается доля массового производства в пользу гибких технологий в-третьих, в самом массовом производстве однообразные


операции возлагаются на машины. Сфера применения формального подхода сужается и под действием внешних факторов, из которых самым главным является возросшая нестабильность среды. Наконец, по мере возвышения труда энергии и роста благосостояния, включая социальное страхование, растут культурные запросы людей наемного труда, меняются их ценностные установки. Люди все более склонны относиться к работе не как к средству получения прожиточного минимума, а как


к средству реализации своих жизненных устремлений. Здесь-то и обнаруживается коренное отличие формальной системы от неформальной в то время как первая опирается на посредственность, а все, кто не вписываются в стандарт, ей только мешают, вторая ориентируется как раз на из ряда вон выходящие способности людей, она поощряет их индивидуальность, извлекая именно из нее наибольшие для себя выгоды. Более того, неформальная система даже следит за тем, чтобы сотрудника


компании проявляли свою индивидуальность в работе, а не в чем-нибудь еще. Можно с некоторой долей условности разделить социально-психологический смысл рассматриваемого нами феномене организационной культуры на ряд согласованных параметров, а именно на интеграцию, дифференциацию и адаптацию. 1. Интеграция. Организацию в ее внутренних функциях и проявлениях можно уподобить сложно структурированному организму. Подразделения в этом случае можно рассматривать как специфические органы,


предназначенные для выполнения определенных функций. Также как и живой организм, любая организация нуждается в согласованной деятельности своих органов , то есть в их интеграции. В плане рабочего определения под интеграцией можно понимать создание эффективных деловых отношений среди подразделений и сотрудников данной организации Современное понимание интеграции состоит в увеличении меры участия сотрудников в решении проблем организации


и поиске эффективных способов ее работы. Необходимо очень четко понимать, что интеграция людей и структур в подразделении все равно осуществляется и может устанавливаться в том числе самостоятельно, без специального контроля со стороны руководства. Особенно это касается аспектов деловых отношений, которые не регламентированы документально или устными распоряжениями руководства. Основой интеграции людей в рамках производственного коллектива могут выступать совершенно разные факторы,


как-то недовольство руководством, низкая зарплата, социальные проблемы, а может выступить общая деятельность, единая цель, на достижении которой сотрудники концентрируют все свои силы. Какое направление примет процесс интеграции в компании, во многом зависит от руководителя, его умения управлять людьми, настраивать организационную культуру в соответствии с цепями и задачами организации. Интеграция может осуществляться в следующих направлениях а


Процедуры коммуникации определение методов коммуникации, развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам. На смену традиционной пирамиде управления пришли более разнообразные структуры, в которых должна учитываться функциональная независимость и ответственность подразделений за результаты своей работы в рамках общей деятельности предприятия. б Границы подразделений разработка критериев членства в подразделениях. Данный параметр интеграции включает в себя вопросы структурирования организации на


подразделения в зависимости т выполняемых задач и оптимальной организации труда. в Власть и статус определение правил получения, реализации и потери власти и статуса. В этом плане необходимо отметить проблему делегирования ответственности, которая напрямую связана с уровнем развития корпоративной культуры. В наиболее развитых организациях делегирование ответственности производится на те интеграционные этажи организации, на которых наиболее явно ощущаются все последствия


принятия того или иного управленческого решения. Следует помнить, что делегирование ответственности подразумевает в том числе и делегирование прав. В соответствии с правилами высокоразвитой корпоративной культуры по данному направлению, предприятия с высокой включенностью персонала имеют минимальные различия в статусах сотрудников. Это может относиться не только к правилам поведения, но и к вопросам оплаты труда. Например, известен ряд предприятий, которые избегают конфликтов в течение достаточно большого


срока из-за того, что установили флагман-принцип определения оплаты. Существует условная единица оплаты труда сотрудников, количественное наполнение которой изменяется в зависимости от успешности деятельности всего предприятия. Все остальные оклады выводятся по отношению к этой базовой единице. При этом существует ряд правил оплаты, которые согласованы со всем коллективом.


К примеру, руководитель не может получать сумму, превышающую единицу более чем в три раза. г Награждение и наказание разработка системы поощрений за успешное поведение и наказание за неудовлетворительные действия. Наиболее распространенный механизм контроля этого параметра интеграции - это система оплаты. При этом сотрудники необходимо оплачивать тот объем производственных функций, которые он готов профессионально обеспечивать. Но опять же корпоративная культура может настраивать человека на расширение собственных


умений, в том числе вне рамок производственного времени, может заставлять его педантично выполнять только свое задание. Интегративную функцию можно рассматривать и как психотерапевтическую, когда люди, работая вместе, создают себе такие условия, при которых они чувствуют себя легко и комфортно. В качестве примера можно привести рассказ одного из российских журналистов, присутствовавших на зарубежном бизнес семинаре. Какой-то молодой парень посреди довольно занудной лекции о новых концепциях менеджмента


упомянул, как в 1983 году около 24 тысяч сотрудников американской авиакомпания Дельта эрлайнз скинулись по тысяче долларов на брата, чтобы купить в подарок фирме Боинг-767 по цене тридцать миллионов долларов. Я представил Аэрофлот , которому коллектив дарит Ил-86 , и задал лектору законный вопрос Как это они дошли до жизни такой Тот невозмутимо ответил, что сотрудники таким образом хотели отблагодарить


компанию за хорошее к ним отношение. Но этого не может быть, потому что не может быть никогда В ответ на мой вопль души лектор стал рассказывать, что в компании очень силен семейный дух , что один из скинувшихся на сувенир , Байрон Кэролл, прослуживший механиком Дельты 18 лет, так объяснил свой поступок Дельта хорошо относилась ко мне и моей семье. Когда у меня умер отец, компания помогла жене и детям прилететь на похороны, прислала цветы, управляющие


лично выразили соболезнование. Для меня очень много значило то, что их волнуют мои проблемы . 2. Дифференциация, которую можно понимать как уточнение понятия уникальность , в некотором роде расширяет понятие специализация в рамках конкретной организации. Если продолжить сравнение с организмом, то можно отметить, что определенные органы приспособлены справляться с заданной, предназначенной именно для них функцией.


Конечно, существуют режимы дублирования, но любой из них будет менее эффективен с точки зрения успешности деятельности всего организма в целом. С этой точки зрения имеет смысл говорить о технологии точечного распределения производственных функций. Как показывают исследования, главный укор руководству со стороны работников фирм относится именно к осуществляемой политики затыкания управленческих дыр . К примеру, в областных администрациях до 40 рабочего времени руководителя департамента здравоохранения


области занимают чисто технические вопросы, к которым непосредственно медицина имеет весьма отдаленное отношение. И эти проблемы делегировались администрацией только потому, что службы, призванные организовать данные направления работы, не справлялись с задачами. При таком подходе делегируется не ответственность, а нежелание работать. Наиболее ярко понятие дифференциации можно раскрыть на процессе подбора персонала в компанию.


Представьте ситуацию, что вы ведете набор персонала, когда на собеседовании с кандидатом вы понимаете, что этого человека бы к себе не возьмете, несмотря на его прекрасное образование, идеальный опыт работы и приятную внешность. Вы понимаете, что этот человек не ваш . Другими словами, он не соответствует корпоративной культуре фирмы. Для того чтобы допускать как можно меньше промахов в подборе кадров и безошибочно отделять своих от


чужих, необходимо иметь четкое представление о том, что же такое - человек ВАШЕЙ культуры. В связи с этим нужно уметь диагностировать организационную культуру, ответив на вопросы каких людей привлекает организация, как они себя ведут, как общаются между собой, на какие ценности преимущественно ориентируются, какой стиль делового имиджа предпочитается, какие правила служат основой их профессиональных отношений, где границы дозволенного в профессиональном риске, какой стиль руководства


лидерства используется и т.д Когда вам удастся ответить на эти вопросы, определиться с принципами и ценностями, которыми руководствуетесь в работе вы и ваши сотрудники, вам не составит труда отделить зерна от плевел . Многократная практика обычно подтверждает правило того, что, в конечном счете, выгодно вкладывать в своего человека, нежели долго пытаться пере воспитать специалиста подходящей профессиональной квалификации. После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его уникального


места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Профессиональное использование потенциала организационной культуры на предприятии или фирме видно уже тогда когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много времени рассказу о том, что принято в компании, а что нет. Это может существенно облегчить жизнь человеку, дать ему почувствовать преимущества того,


что значит быть игроком этой команды . В продолжение оказания помощи новым сотрудникам в некоторых продвинутых с точки зрения развития корпоративной культуры компаниях их обычно прикрепляют к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две недели как бы старшим братом новичка. Первый день работы в компании начинается с традиционного знакомства, когда старший брат или сестра знакомят нового сотрудника со всеми работниками компании, с формальными и неформальными правилами жизни


компании. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации. Кроме этого, по окончании первой рабочей недели новый сотрудник должен написать краткое эссе на тему Мои впечатления от первой рабочей недели в компании . Современные организации отмечают для себя несомненную важность подобных заданий, поскольку эти эссе


позволяют взглянуть на себя глазами человека со стороны, что зачастую помогает корректировать профессиональную позицию или хотя бы постоянно держать коллектив в спортивной форме . Кроме того, выполнение таких заданий, в свою очередь, предоставляет дополнительную информацию о новичке, что позволяет облегчить процесс дифференциации его профессиональной роли в общей команде. 3. Адаптация как отлаженная функция организационной культуры обеспечивает два важнейших параметра выживания


организации на рынке. Это, во-первых, стабильность выживания организации в изменяющихся условиях наличие внутреннего запаса плавучести , а во-вторых, гибкость, способность к оперативному реагированию на изменения. Залогом стабильности деятельности организации является четко отлаженная система внутрикорпоративных процессов, в первую очередь информационных и коммуникационных. Опыт работы перспективных компаний показывает, что технологизация информационно-коммуникативных технологий


выполняет свою позитивную роль также только в том случае, когда становится элементом корпоративной культуры. Так, к примеру, в одной из организаций, использование электронных средств связи помогает эффективно упорядочивать эти процессы. Внутренняя электронная почта уже давно стала одним из неотъемлемых компонентов корпоративной культуры предприятия. Сотрудники приучились формулировать свои мысли в письменном виде, что организует мышление и способствует рационализации процессов коммуникации в письменном виде необходимо


говорить кратко и по существу, необходимо нести ответственность за сообщаемую информацию, поскольку ее достаточно просто перепроверить происходит резкая экономия времени, затрачиваемого на деловое общение существующие информационные потоки достаточно легко анализировать, делая выводы об эффективности их организации . Более того, это дает дополнительные возможности каждый сотрудник может связаться по электронной почте с руководством любого ранга и поделиться своими проблемами.


В качестве примера концентрации вышеизложенных подходов можно привести конкретные корпоративные принципы, которые изложены в правилах корпоративной жизни одной достаточно известной организации и помогают ей достаточно продолжительное время обеспечивать свою успешность на рынке. 1. Постоянное развитие и совершенствование. Реализация этого принципа заключается в адекватной оценке себя, определении своих сильных и слабых сторон, желании совершенствовать как индивидуальные знания


и навыки, так и коллективные. В компании много внимания уделяется обучению персонала. Но помимо того, что в данной организации сотрудников достаточно часто отправляют на семинары, осуществляя внешнее обучение, проводятся еще и внутренние обучающие программы. Данные программы изначально строятся на основе принципов самоопределения в собственном развитии. Суть идеи заключается в том, что сотрудники данной организации сами разрабатывают и каждую неделю проводят


учебные семинары. Причем каждый такой семинар должен вести за собой какое-либо позитивное изменение в режиме общей деятельности. Работники с большой ответственностью и творчеством подходят к проведению подобных программ, хотя за это они не получают напрямую каких-либо материальных дивидендов. При правильной организации корпоративной культуры сотрудники используют талант, предприимчивость и инициативу как альтернативу финансам. Деньги - скальпель, а не бульдозер!


2. Оптимизм. Стремление дарить людям радость. Люди в компании чувствуют себя настолько сильными, что могут отдавать свое тепло, свое положительное ощущение жизни другим. Они убеждены, что несут в себе мощный позитивный заряд. Этот принцип отражается на отношениях сотрудников, как между собой, так и с клиентами, поставщиками и даже конкурентами. Основной лозунг дня при таком настрое сознания -


Слушайте Слушайте клиентов, дилеров, рабочих и инженеров. Их идеи помогают победить. Все проблемы клиентов решаются немедленно. Клиент становится королем! Считается, что в российском национальном характере всегда присутствует некоторая грусть и безысходность, которая ложится отпечатком перманентной тоски на лица наших сограждан и выражает укор, спокойно безнадежный взор . Но, на наш взгляд, качество работы можно изменить только тогда, когда


в целом начинаешь относиться к ней с позитивным настроем. И это качество нельзя сформировать в приказном порядке. Помните управляют механизмами, людей надо воодушевлять! 3. Мы несем ответственность за то, что говорим и делаем. Если говорить о сотрудниках, то по отношению к ним данный принцип проявляется в прозрачности управления


. Руководящие работники являются для сотрудников эталоном отношения к работе. Они несут ответственность за свои слова и поступки, определяют собственным примером уровень отношения к работе. Наиболее убедительным всегда был и останется принцип делай как я , а не делай как я говорю . Лидеры находятся на переднем фланге, деля с солдатами триумфы и поражения, оперативно решая проблемы. Они учатся на собственном опыте и вдохновляют своим примером.


При этом лидеры вознаграждают любую первоклассную работу сразу, пока победители утирают пот. Празднуйте триумфы! Учитесь на поражениях! Снова выходите на ринг и побеждайте! 4. Взаимная поддержка. Руководствуясь данным принципом, люди всегда могут сказать о себе, о своей профессиональной группе Мы работаем командой. Мы одна семья. Мы уважаем и поддерживаем друг друга. В нашей компании высоко ценится умение работать в команде.


Мы различаем так называемый коллективизм и навыки командного взаимодействия. Основной критерий различия этих двух понятий - это критерий профессионализма . 5. Профессионализм. Нет необходимости расписывать все параметры хорошей, качественной работы. Достаточно, чтобы сотрудники по-настоящему прочувствовали правило настоящей профессиональной команды То, что мы делаем, мы стремимся делать максимально хорошо.


Мы высоко ценим компетентность. Каждый делает то, что он умеет лучше других, делясь своим опытом и находками . 4.2. Поддержание организационной культуры Организация растет за счет привлечения новых членов приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся вирусы других культур. Иммунитет организации от подобных инфекций зависит от силы ее культуры,


которая определяется тремя моментами 1 глубиной 2 той степенью, в какой ее разделяют члены организации 3 ясностью приоритетов. Глубина организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное влияние на поведение людей. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой из них.


В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта. Признаками сильной высокой организационной культуры являются - приоритет решения социальных задач - готовность к разумному риску и нововведениям - групповые формы принятия решений - ориентация на коллективные


стимулы - высокий уровень самоуправления, самопланирования, самоорганизации, самоконтроля, самооценки. Сильная культура облегчает координацию и мотивацию. Менеджеры осуществляют воздействия, не прибегая к жестким административным процедурам. В то же время в такой культуре возможны конфликты свободная критика часто переносится на личности, на руководство и порой переходит грань допустимого.


Слабая организационная культура связана с регламентацией, большим количеством инструкций. В такой культуре отсутствуют ясные представления о ценностях, убеждения относительно того, как можно достичь успеха, долгосрочные цели. Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на работников организации.


Сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Следует, однако, подчеркнуть, что понятия сильная , слабая , зрелая , лучшая , правильная организационная культура относительны. Применительно к конкретному предприятию все зависит от того, как согласуются посылки, составляющие ее содержание, с реальностями внешнего окружения.


В нашей стране традиционно предприятием высокой культуры считалось такое, которое укладывалось в определенные образцовые нормы, каноны по принципу дома образцового быта . Иными словами, организационная культура рассматривалась как совокупность знаний и умений по рационализации производства в соответствии с неким заранее рассчитанным образцом. В таком представлении, естественно, коллектив являлся придатком к машине, к определенным производственным


функциям. В условиях рыночной экономики, высокого динамизма производства условием выживания предприятия становится умение действовать на предельно широком поле неясных и нечетких способов поведения. Требуется гибкость менеджмента и исполнителей, личностей на производстве. Организационная культура начинает определять пределы гибкости системы в экстремальных ситуациях, она выражает степень готовности коллектива к осуществлению преобразований, и степень его зрелости рассматривается


именно под этим углом. Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. Новое в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная организационная культура. Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие 1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы


организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу. 2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, определенном отношении к клиентам или умении слушать других менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры. 3. Внешние символы, включающие систему поощрения статусные


символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие боль шее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций организации.


Так, распределение привилегий хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п. указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. 4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мера


приятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важной культурное значение,


их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации табл. 4.1 . Таблица 4.1 Типы организационных обрядов ритуалов . Тип обряда, ритуала Пример обряд по поводу Возможные последствия обряд продвижения завершения базового обучения, переподготовки и т.п. торжественное вручение диплома и т.п. обеспечивает вхождение в новую роль, минимизация различия в выполняемых ролях обряд ухода увольнения или понижения в должности объявление


на доске и т.п. сокращает власть и статус, подтверждает необходимость требуемого поведения обряд усиления выявления лучшего поведения конкурсы, соревнования и т.п. усиливает власть и статус, указывает на ценность правильного поведения обряд обновления развития социальных отношений и повышения их эффективности объявление на заседании о делегировании полномочий, например изменение стиля работы и руководства обряд разрешения конфликта достижения договоренности, компромисса, введения конфликта в законные рамки объявление на


пресс-конференции о начале и конце переговоров, например открытие начала переговоров, снижение напряженности в коллективе обряд единения признания существующего положения удовлетворительным празднование коллективом юбилеев на рабочем месте, праздники, вечеринки, выезды на природу и т.п. поддерживает чувство общности, соединяющее работников вместе 5. Объекты задачи, функции, показатели и т.д являющиеся предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для


формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент мера участия легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.


6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две


альтернативы уволить часть работников, или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность номер один , видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании. 7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним


из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам


групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной


культуры. Очевидно, что даже преуспевающие зарубежные компании сильной организационной культурой, такие как, например, Procter and Gamble, Pepsi, Coca-Cola также нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей. Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения.


Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации. Интенсивность включенности человека в группу может быть различной от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования


философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении. Для того чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить


целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей. Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным


внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять. После того, как новый сотрудник переживет первый культурный шок , следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации. Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем


вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласи ванными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям от морального осуждения до административного наказания . Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод


работника на другое, менее престижное рабочее место. Идентификация с основными корпоративными ценностям помогает работникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей,


не сделает ничего во вред им. Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или услуг. Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которым могут служить ролевыми моделями


для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей. 4.3. Изменение организационной культуры фазы, факторы, правила, условия. Иногда в интересах стратегического менеджмента или под влиянием жизненно важных для данной


организации факторов принимается решение о необходимости изменения принятой модели организационной культуры. Например, внешняя среда претерпела столь значительные изменения, что организация должна либо приспособиться к новым условиям, либо ей не удастся выжить. Или когда организация очень стремительно развивается и осуществляет набор новых сотрудников в количествах, превышающей численность имеющегося персонала. Возможен конфликт между внутренней культурой компании и ценностями, преобладающими во внешней среде.


При выходе компании на международный уровень неизбежно возникает необходимость адаптации корпоративных ценностей к соответствующим зарубежным культурам. Если произошло объединение нескольких организаций с различными корпоративными культурами, то требуются порой длительное время и значительные усилия для выработки на первом этапе терпимого отношения к другим ценностям, нормам и правилам поведения, а уже на втором и последующих этапах может идти речь о формировании новой корпоративной культуры, приемлемой


большинством работников и включающей в себя элементы прежних культур. Определенные трудности могут возникнуть в выработке основ организационной культуры у работников разных национальностей, поскольку основу их личностной ценностной ориентации составляют национальные культуры. Изменить уже сложившуюся корпоративную культуру непросто. Легко предсказуемые препятствия и сложности связаны с необходимостью изменения приобретенных сотрудниками


мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей и изменением организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной корпоративной культуры. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой корпоративной культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимали и поддерживали все высшие руководители


организации, демонстрируя свою приверженность им на собственном примере. Только в этом случае переоценка корпоративных ценностей может не только пройти безболезненно, но и в дальнейшем будет способствовать процветанию организации. При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность и по-этапность нововведений. Можно вы делить три фазы планирования изменения организационной культуры 1.


Аналитическая фаза. 2. Организационная фаза. 3. Инструментальная фаза. Исходной фазой предшествующей организационному и инструментальному оформлению культурных компонентов является аналитическая фаза. На этом этапе производится диагностика имеющейся организационной культуры, разрабатываются раз личные альтернативы, между которыми, исходя из организационных особенностей, должен быть сделан выбор. Критериями выбора той или иной альтернативы являются степень вероятности достижения


цели вероятностный показатель , эффективность соотношение затрат и результатов , сроки конверсии культуры, временной лаг проявления эффекта, социально-адаптационные возможности и др. В зависимости от организационных условий, возможны следующие типы альтернатив 1 метод параллельной адаптации, при котором старая система ценностей и новая функционируют параллельно, и замена происходит после полной адаптации новых структур и технологий управления 2 метод быстрой функциональной замены,


при котором новая система ценностей форсированно сменяет существующую 3 метод пилотного проекта, при котором реализуются лишь отдельные элементы новой культурной системы в отдельных аспектах и областях с перманентной модификацией до полной реструктуризации корпоративной культуры 4 метод поэтапного реформирования представляет собой итерационную схему внедрения новшеств, которая предусматривает четкое структурирование этапов и критериев перехода с этапа на этап. По нашему мнению, наибольшим позитивным потенциалом обладает


метод поэтапного реформирования табл. 4.2 . Таблица 4.2 Внедрение изменений организационной культуры методом поэтапного реформирования. Этап каталог задач и действий Критерий перехода на следующий этап Этап 1. Подготовительный - диагностика системных компонентов организационной культуры посредством расчетных, экспертных и модерационных процедур, в т.ч. анализ самоидентификации сотрудников организации - анализ


полученных результатов и формирование первичных требований к проектируемой организационной культуре - выработка плана-графика выполнения мероприятий, создание и обучение рабочей группы по изменению - издание соответствующих приказов по проведению мероприятий и закрепление ответственных - предварительная прогнозная оценка результатов внедрения изменений в организационную культуру экспертным путем - значительный разрыв между сформированными требованиями к системе организационной культуры и существующей системой


- наличие продуктивной рабочей команды по изменению - достаточная прогнозная эффективность проекта изменений Этап 2. Методическая и инструментальная подготовка - создание необходимой информационной базы данных - сбор, изучение и адаптация инновационных методик реформирования организационной культуры - поиск экспертов и консультантов в области корпоративной культуры, исходя из дефицита внутренних знаний и поставленных задач модификации - ликвидация дефицита знаний для осуществления проекта изменения оргкультуры


Этап 3. Институционализация - создание определенных структур типа корпоративного университета физического или виртуального характера - систематический мониторинг компонентов оргкультуры - изменения - норма корпоративной жизни Один из ключевых моментов в диагностике состояния организационной культуры предприятия является изучение самоидентификации сотрудников. Это направление интересно, прежде всего, тем, что вариации в самоопределении сотрудниками себя в качестве части этой организации возможны от полного неприятия


или безразличия по отношению к организации до осознания себя важной неразрывной ее частью. Зависимость от этого параметра таких характеристик организации, как ее эффективность не всегда очевидна, так как цели организации не всегда укладываются в контекст только профессиональной деятельности. Функционируя в обществе, организация предстает в нем фактами своей деятельности и отношением к ней той части общества, которую составляют работники предприятия.


В случаях, когда эта часть общества достаточно велика, фактор отношения к предприятию имидж становится для организации решающим в достижении поставленных целей. Характерным примером таких ситуаций является деятельность отечественных добывающих компаний в ряде северных регионов страны, где предприятия являются бюджетообразующими и или градообразующими предприятиями. Экспансия предприятий в регионы реализуется в приобретении ряда предприятий в собственность и, соответственно,


их переход под новую торговую марку собственника . Реструктурирование, проведенное на этих предприятиях в период 1998-2000 гг привело к тому, что социальная ситуация в регионах значительно изменилась в худшую сторону, что повлекло за собой изменение отношения к нефтяным компаниям. Материалами для анализа являлись данные социологического опроса жителей региона, результаты анкетирования сотрудников ряда предприятий компании, материалы интервью с руководителями


и сотрудниками предприятий нефтяной компании, официальные и служебные документы предприятий компании и администрации региона. Исследование, проведенное по заказу нефтедобывающей компании, показало, что отношение населения и отношение сотрудников предприятия к компании может оказывать на ее деятельность серьезное влияние. В данном контексте интерес представляет отношение сотрудников к предприятию. По результатам исследования можно было констатировать, что 1.


Работники предприятий, входящих в состав компании почти две трети персонала - по материалам анкетирования , не идентифицируют себя в качестве работников головной компании являющейся широко известным мировым брендом . 2. Работники предприятий, входящих в состав компании, полагают, что деятельность компании не способствует улучшению социально-экономической ситуации в регионе. 3. Предприятия компании формируют более чем на 70 бюджет региона.


4. Руководители компании среднего звена ведут свою деятельность без учета специфики местности, на территории которой компания ведет нефтеразработку. 5. На выборах руководителя региона менее трети работников компании поддержали кандидатуру, позиционирующуюся как кандидатура компании. Таким образом, ожидаемый руководством уровень лояльности сотрудников к компании оказался ниже уровня позволяющего решать стратегические задачи компании.


Анализ кадровой и социальной политики, зафиксированных в документах компании, показывает, что общие принципы, сформулированные руководством, и проводимые в компании мероприятия направлены на формирование надежной команды. Однако факты общественной жизни, репутация в глазах общественного мнения и результаты проведенных измерений указывают на то, что декларируемые компанией цели и реальность внутрикорпоративных отношении вступают в противоречие. Отражением этих противоречий и является показатель насколько сотрудники


предприятия идентифицируют себя как члены одной команды. Главным препятствием в построении методического инструментария этап 2 в табл. 4.2 для проведения диагностики и изменения организационной культуры предприятия является принципиальная невозможность проводить корректирующие действия изнутри той деятельности, которая подлежит корректированию. Подход, позволяющий разрешить эти главные препятствия, разработан в методологических трудах


Щедровицкого Г.П. и развит в работах Попова С. В. Возникшая в 90-х годах парадигма обучающейся организации Learning Organization дала возможность инструментального подхода к проблеме реализации изменений корпоративной культуры. Инструментом, позволяющим вносить в бизнес-среду такие изменения, становится корпоративный университет. Форма обучения, полностью погруженная в практику, корпоративный университет, жестко ориентирована на корпоративное развитие. Корпоративный университет представляет собой институциональную форму трансляции


корпоративной культуры в рамках организации. Возможным это становится по следующим причинам 1. Процедура обучения изначально предполагает получение каких-либо знаний на темы определенного круга проблем. 2. Каналы коммуникации в организации, традиционно ориентированные сверху вниз, как правило, наполнены деятельностным содержанием. В связи с этим, внедрение ценностных оснований деятельности на практике более сложно. В процессе обучения формирование и внедрение ценностных оснований является естественным


процессом. 3. Выработка корпоративных норм и ценностей осуществляется непосредственно самими сотрудниками компании, участвующими в процессе обучения. 4. Традиционное противоречие интересов руководящего звена и персонала не оказывает существенного влияния на процесс формирования корпоративных норм и ценностей в условиям обучения. 5. Наличие институционализированной формы позволяет отслеживать и в реальном режиме корректировать ценностные аспекты корпоративной культуры компании.


Корпоративный университет, как часть организации, не направленная на реализацию основной деятельности самой компании, дает возможность диагностировать и контролировать изменение организационных ценностей. Традиционно программы обучения в корпоративном университете состоят из а дисциплин, отражающих специфику деятельности компании б набора учебных курсов по менеджменту и или психологии. Вторая часть этого комплекса и является объектом интереса при изучении корпоративной культуры.


Что считается важным в работе компании, каковы ее приоритеты - ответы на эти вопросы лежат в содержании обучения и в фокусе интереса самих обучающихся. Привлечение к разработке программы обучения в корпоративном университете сотрудников и топ-менеджеров компании, а затем последующая реализация программы этими же людьми является отличительной особенностью корпоративного университета. Именно эта особенность отличает его от других форм корпоративного обучения, таких как тренинги и учебные


центры. Вовлечение сотрудников компании в обучающий процесс дает практическую возможность вносить изменения в организационные ценности компании, минуя сопутствующие этому процессу конфликты. Внесение изменений в корпоративные программы обучения позволяет наблюдать динамику изменения организационных ценностей. Это дает материал для понимания как содержания ценностного аспекта корпоративной культуры, так и возможностей в управлении самой корпоративной культурой.


Актуальность вопроса управления корпоративной культурой возникает обычно в моменты, когда снижается управляемость самой компании. Это часто происходит при слияниях компаний, их структурном укрупнении, при выходе на новые зарубежные рынки. В этих ситуациях управленческие решения, адекватные в обычных условиях, могут не срабатывать. Подводя итог, следует заметить, что при планировании изменения организационной культуры следует учитывать определенные правила - организационная культура инерционна, поэтому организационные


изменения, вероятно, растянутся во времени - необходимо досконально разобраться в старой оргкультуре, так как важно знать исходные позиции изменений - необычайно важна личностная вовлеченность и поддержка сотрудников и групп, имеющих идеи насчет того, что стоит изменить, и желающих принять участие в изменениях - важно выбрать в организации наиболее эффективно работающую субкультуру и использовать ее в качестве исходной позиции для введения инноваций - не стоит атаковать старую культуру, намного перспективнее


вместе с сотрудниками организовать поиск путей ее использования в проекте новой организационной структуры - очень эффективны сфокусированные и точные инновационные воздействия, так как успешно проведенные действия всегда красноречивее любых проектов. Управление живо изменениями. Изменение положения дел в условиях сопротивления - работа управления. Управляющий должен всегда держать свой ум открытым к новым идеям с помощью постоянного переобучения,


не отгораживаясь от чуждых, непривычных взглядов. При анализе вероятности успешных изменений организационной культуры следует учесть следующие факторы - персональные изменения в руководстве - фазу жизненного цикла организации возраст, размер фирмы - силу существующей культуры и субкультур - имидж лидера руководителя, менеджеров - один из важнейших факторов воздействия на корпоративную культуру. Поэтому надо быть готовым, что возможно потребуется изменить


стиль руководства, имидж топ-менеджеров. 4.4. Изменение организационной культуры области анализа, модель процесса, результаты. Чтобы грамотно поставить задачу по изменению корпоративной культуры, необходимо четко представлять, что мы хотим получить в результате перемен. Здесь следует опираться не только на типологический подход к организационной культуре. Следует подойти к данному вопросу с точки зрения аналитического подхода, то есть разложить корпоративную


культуру на составляющие элементы и работать с каждым из них отдельно не забывая об общей картине . Прежде всего, следует понять, что организационная культура - система разделяемых в организации ценностей, убеждений и норм - это продукт взаимодействия процесса отбора, управленческих функций, поведения, структуры и процессов в организации, внешней среды, в которой существует организация, и процесса исключения ряда его членов. Корпоративная культура включает как управленческие функции, так и характеристики организации.


Менеджмент является одновременно фактором и частью характеристики организации. Изменение организационной культуры проявляется в трех аспектах модели выполнения работ, модели делового взаимодействия и модели межличностного общения. Каждая из моделей характеризуется рядом элементов, которые следует проанализировать при планировании изменения организационной культуры. Рассмотрим подробнее эти области анализа. 1. Элементы модели выполнения работы отражают содержательные


аспекты управления и исполнения, а именно Стратегическое, тактическое и оперативное планирование. Каким образом принимаются стратегические, тактические и оперативные решения о целях и задачах деятельности в организации единолично - коллегиально, на основе объективного анализа - интуитивно по стандартной процедуре - неорганизованно? Есть ли внутри компании группировки с различными целевыми установками или целями? Делегирование ответственности и постановка задач.


Каким образом цели и задачи каждого уровня доводятся до исполнителей директивно - с обоснованием частично - полностью равномерно - избирательно? Какова административная структура организации структура административного подчинения ? Исполнение. Какова степень свободы и инициативы исполнителей на различных уровнях, насколько они принимают на себя ответственность? Контроль над реализацией. Как осуществляется контроль над достижением целей и выполнением задач и их оценка детально - в общем


по процессу - по результату? Как организовано функциональное взаимодействие в компании? Оценка результатов работы. Каковы требования к качеству и эффективности труда, как оцениваются и компенсируются затраты сотрудников? Обратная связь. На основании каких данных производятся изменения в системе управления организацией? Как часто совершаются нововведения, совершенствуются технологии, внедряется новая техника, приветствуется ли инициатива снизу? 2. Элементы, определяющие модели делового взаимодействия это то,


в какой форме осуществляется деловая коммуникация между сотрудниками, а именно Как осуществляется передача информации по официальным каналам - при неофициальных контактах? В каком виде передается информация структурированном - неструктурированном официальном - неофициальном? Как проводятся совещания по заранее подготовленной повестке дня - без нее кратко - длительно? Как делаются доклады и сообщения кратко - детально сбивчиво - последовательно, с фактами - с мнениями?


Как происходят обсуждения миролюбиво - агрессивно активно - пассивно с пониманием точки зрения оппонента - с настаиванием на своей точке зрения? 3. Элементы, определяющие модели межличностного общения, в том числе Есть ли сложившиеся группы со сходными увлечениями спорт, искусство, хобби ? Насколько сотрудники интересуются личной жизнью других и рассказывают о своей успехи, проблемы, увлечения ? С чего начинается рабочий день сухие приветствия - разговоры о событиях дома?


Как принято проводить перерывы частота, содержание произвольность или планомерность? Как принято проводить время вне работы совместно - раздельно активно - пассивно часто - редко? Также следует описать составляющие организационной культуры, как 1 организационные механизмы процедуры, правила, инструкции - критерии и процедуры отбора система мотивации карьера формы и механизмы структура полномочий четкость распределения, насыщенность стандарты работы обучение и развитие персонала формализация


отношений механизм принятия решений структура коммуникаций четкость в распределении функций 2 персонал как носитель организационной культуры ценности, социальные нормы, установки - квалификация отношение к деятельности отношение к организации качество работы ценности характер взаимоотношений. Можно заметить, что если элементы в двух этих классификациях пересекаются, разнится группировка. Таким образом, анализ и изменение корпоративной культуры проводится по элементам, но при изменении


отдельных элементов следует осознавать, как это отразится на общей картине. Эдгар X. Шайн, психолог из Массачусетского технологического института, разработал модель изменения, которая имеет вид единого процесса. Согласно этой модели, успешное изменение состоит из следующих трех стадий 1 разблокирование 2 изменение 3 заблокирование. Разблокирование связано с изменением негативных установок по отношению к предпринимаемым изменениям.


Работники должны понять, что действия руководителей проводятся с учетом их нужд и потребностей. Это необходимое условие предотвращения неизбежной в таких случаях конфронтации. Весь арсенал внутрикорпоративного пиара должен быть задействован на этой стадии. Недостаток информации, явный или мнимый, способен накалить ситуацию в считанные дни и часы. Проведение в жизнь предлагаемых изменений не должно проводиться силовым решением путем письменных постановлений


и приказов. Решение о необходимости преобразований, затрагивающих жизнь работников, должно сопровождаться привлечением к принятию решения сотрудников разных уровней управления. Таким образом, происходит идентификация работников с руководством. И непопулярные с виду решения становятся естественными и необходимыми. Базовая человеческая потребность контролировать внешний мир не подвергается сильному напряжению.


Заблокирование связано с формированием позитивного восприятия результатов изменений. Введение систем поощрения на данный период, закрепляющих положительное отношение сотрудников к новой ситуации, может способствовать внедрению в привычный уклад новых форм поведения. Однако, эта простая с виду модель не должна вводить в заблуждение относительно того, насколько сложным является объект изменений - корпоративная культура.


Сложнее всего на свете изменить человеческую привычку. Рассмотрим возможные типы результатов изменения организационной культуры рис. 4.1 . В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение квадрант 1 .


Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако, для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений. Рис. 4.1. Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры в организации по В. Сате . Второе сочетание - это изменение поведения без измен нений в культуре квадрант 4 .


В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников, могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового


в базовые термины организационной культуры предположения, верования и ценности . Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди старой закалки , добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение. Главная проблема в этом случае - это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку.


Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать. Третье сочетание - изменения происходят и в области поведения, и в области культуры квадрант 2 . Люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон поведение и культура


взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше. Широко известно, что многие творческие коллективы в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув внутреннего согласия с этим через принятие


новой культуры. Третье сочетание характеризует иные изменения в поведении работников, не относящиеся к сфере влияния культурных факторов. Очень сложно определить факт изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении членов организации, то их можно увидеть и невооруженным глазом. Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений и ценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности. Верным признаком изменений организационной культуры является тот факт, что


даже после ухода из организации лидера-новатора, сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом. Подводя итоги, напомним, что изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Это, как правило, происходит при следующих условиях необходимость повышения организационной эффективности и морали, основательное изменение миссии организации, усиление международной конкуренции,


значительные технологические изменения, важные изменения на рынке, поглощения, слияния, совместные предприятия, быстрый рост организации. Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность. Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную


структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Практика постоянной реорганизации, например, в компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны.


Система позволяет реорганизовывать структуру организация усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от балласта, который неизбежно накапливается в любой организации. ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЯ 1. Перечислите факторы формирования организационной культуры и в этом русле оптимизации деятельности фирмы. 2. Каково соотношение формальной и неформальной систем


управления и организационной культуры? 3. Опишите интеграцию, дифференциацию и адаптацию как взаимосвязанные процессы формирования организационной культуры. 4. Приведите примеры корпоративных ценностей для формирования организационной культуры. 5. В чем состоят сложности и трудности поддержания организационной культуры? Назовите показатели сильной организационной культуры.


7. Перечислите и опишите методы поддержания организационной культуры. Приведите примеры ритуалов и обрядов, практикуемых на предприятиях, для поддержания организационной культуры. 8. Каким образом кадровая политика влияет на поддержание организационной культуры? 9. В каких случаях требуется изменение организационной культуры? 10.Опишите модель изменения организационной культуры по


Шайну. 11. Каких правил следует придерживаться при изменении организационной культуры? 12. Какие факторы следует учитывать при изменении организационной культуры? 13. Какова роль менеджмента в процессе изменения организационной культуры? 14.Опишите анализ организационной культуры при планировании изменений. 15. Раскройте содержание этапов инновационного реформирования организационной культуры.


16. Почему при планировании изменений следует учитывать фактор самоидентификации работников организации? 17.Охарактеризуйте технологию изменений корпоративный университет . 18.Каковы результаты изменений организационной культуры по В. Сате? ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ 1. Опишите методы поддержания организационной культуры на каком-либо предприятии. Приведите примеры обрядов, существующих на предприятии, по каким поводам они проводятся, и какие конкретные


последствия имел тот или иной обряд именно в данной организации заполните табл. 4.3 . Наиболее часто встречаемые типы обрядов приведены в таблице 4.1 , возможно на рассматриваемом предприятии есть и другие? Какие? Какие еще методы поддержания культуры используются на данном предприятии? Таблица 4.3 Типы организационных обрядов Тип обряда Пример обряд по поводу Возможные последствия 2. Определите стратегию развития организационной культуры


какого-либо предприятия по заданию преподавателя или самостоятельно . Используя данные таблицы 4.4. сделайте предположение о типе стратегии руководителя при принятии решений об изменении организационной культуры. Приведите конкретные примеры проявления этой стратегии. Таблица 4.4. Стратегия руководителя при планировании изменений организационной культуры. Стратегия Реакция на информацию Мотивация на риск


Идеальная Адекватная в условиях полноты информации Я уверен в своем выборе, потому что знаю, чего ожидать и когда Реалистическая Метод здравого смысла в условиях противоречивости информации Я уверен, что результат будет такой, какого мы ожидаем, но мы можем его получить, если все ситуации повернем в свою пользу I Адаптивная Метод избежания неудач в условиях дефицита информации


Не будем забегать вперед. Только действуя по ситуации, мы можем получить результат. Так мы избежим многих ошибок Компенсаторная Метод перекрытия неудач успехами в условиях изменения информации Я не могу точно сказать, что нас ожидает. В любом деле бывают срывы, и чем-то их нужно компенсировать Стратегия Реакция на информацию Мотивация на риск Авантюрная Метод проб и ошибок в условиях информационной неопределенности


Я не знаю, что мы получим, но дело стоящее. Сначала ввяжемся в бой, а там посмотрим Конфликтная Метод открытого вызова в условиях негативного давления информации У нас только 10 шансов из 100, но мы должны добиться успеха любыми путями При выборе можно воспользоваться оценкой ошибок руководителя при принятии управленческих решений. Какие из ниже перечисленных ошибок встречаются у руководителя рассматриваемого предприятия?


Субъективные ошибки привычка принимать решения по шаблону переоценка возможного успеха настрой на субъективно желаемое апелляция к собственному опыту недооценка рисков установка на самый исполнимый вариант стремление доказать свою правоту подгонка информации под свой замысел решения абстрактная, поверхностная выработка решения давление прошлых неудач. Объективные ошибки большое число принимаемых решений, которые поэтому не всегда выполняются новые решения противоречат тем, которые уже приняты, так как надо выправлять ситуацию


новые решения дублируют те, которые были приняты ранее, но не работают в принятых решениях даны нереальные сроки, все понимают это, но принимают их принимаемые решения оказываются половинчатыми в силу обстоятельств в новых решениях заложена определенная доза конфликтности новые решения принимаются большинством, хотя верным может быть мнение меньшинства решения принимаются с учетом того, что все ошибки исправятся потом игнорируется поэтапная процедура принятия решений, т.к. нет времени некому готовить необходимую информацию


для принятия решения. 3. Разработайте комплекс мер по формированию программно-целевого проекта инновационного изменения организационной культуры для какого-либо предприятия по заданию преподавателя или самостоятельно выбрав предприятие , в котором бы отражались сроки, ресурсы, исполнители, критерии успешности и другие параметры процесса внедрения новшеств. Используя материал данной главы пособия, учтите, что процесс изменения культуры по сути своей является итерационным процессом, т.е. многоуровневым, что предполагает


выработку критериев перехода с одного уровня внедрения на другой, а также наличие обратной связи. 4. Определите требования работников к корпоративным ценностям, используя реальный опрос, проведенный в одной из крупных фирм, занимающейся производством отечественной бытовой техники и ее продажей в столичных и региональных магазинах. Какую программу корректировки параметров организационной культуры можно предложить, чтобы умело управлять мотивацией инициативного поведения работников данного предприятия?


Предположите тип организационной культуры данного предприятия. Сильная или слабая данная культура? Требуются ли поддерживающие мероприятия для данной организационной культуры? Какие изменения могут потребоваться ? Свои ответы аргументируйте. Обсудите ваши ответы в учебной группе, выработайте общее решение, используя модерационную методику. Данные опроса Оценка проводилась по 10-балльной шкале.


Здесь представлены усредненные оценки всех сотрудников, участвовавших в опросе. Факторы, помогающие проявлять инициативу 1 желание преодолеть существующие трудности 6,3 2 я вижу, на что я способен 5,3 3 я покажу, как я умею работать 5,5 4 это сделает работу интереснее 7,6 5 я получу результат, который никто не ожидал 4,6 6 это даст мне право на более престижную работу 5,0 7 это может увеличить прибыль фирмы 8,2 8 это даст мне возможность заработать деловой авторитет 7,0 9 это увеличит


нашу конкурентоспособность 6,3 10 это усилит мое влияние среди служащих фирмы 4,7 11 это увеличит число клиентов нашей фирмы 7,2 12 это улучшит климат в нашем коллективе 5,3 13 это усилит дисциплину 2,7 14 это увеличит спектр наших услуг 6,2 15 это увеличит количество связей во внешнем мире 7,8 16 это даст нам больше творческой свободы 7,5 Факторы, мешающие проявлять инициативу 1 страх неудачи 5,4 2 нет времени 7,2 3 меня могут неправильно понять 4,6 4 у нас и так все хорошо 1,2 5 инициатива наказуема 7,2 6 мне для


этого не хватает знаний, профессионализма 9,1 7 это вообще не мое дело 4,7 8 нововведения меня пугают 2,3 9 вдруг подумают, что я выскочка 1,2 10 что мне больше всех надо? 0,7 11 работа для меня - не главное в жизни 3,2 12 у нас нет на это денег 4,8 13 я за это денег не получаю 6,2 14 я не могу взять на себя такую ответственность 2,4 5. В исследуемой дистрибьюторской фирме настрой персонала на необходимость изменений - уже проводящихся


и набирающих силу - выявляется на основе изучения трех основных профессиональных групп. Проанализируйте мотивационные факторы работы сотрудников этих профессиональных групп табл. 4.5 - 4.7 и изобразите их на гистограммах рис. 4.2 . Определите направления корректировки параметров организационной культуры данного предприятия. Рис. 4.2. Пример гистограммы Таблица 4.5. Оценки комплекса мотивационных факторов работы сотрудники


отдела маркетинга 10 баллов - максимальное значение . Мотивационные факторы работы Оценка важности Оценка удовлетворенности Оценка ожиданий Разница оценок 1. Заработная плата 10 4,2 7,2 -3 2. Уверенность в завтрашнем дне 10 6,4 8,2 -1,8 3. Эффективная организация труда 10 6,4 8,6 -2,2 4. Процветание моей фирмы 10 6,8 8,2 -1,4 5. Ощущение собственной значимости в коллективе 10 4,8 9,6 -4,8 6.


Хорошая атмосфера в коллективе 10 8,6 9,6 -1 7. Деловые отношения с непосредственным руководителем 10 4,2 8,2 -4 8. Техническая оснащенность рабочего места 10 9 9 0 9. Забота фирмы о сотрудниках 9,6 5 8,6 -3,6 10. Возможность сделать карьеру 9,4 7,2 9,4 -2,2 11. Интересная по содержанию работа 9,4 5,2 8,4 -3,2 12. Приобретение нового опыта 9,2 7,6 9 -1,4 13. Престиж моей работы 8,8 7,6 9,8 -2,2 14.


Возможность повышения квалификации 8,6 6,4 8,6 -2,2 15. Уважение коллег 8,6 7,4 8,4 -1 16. Условия труда 8,4 6,2 7,8 -1,6 17. Известность фирмы 8,4 7,8 10 -2,2 Таблица 4.6. Оценки комплекса мотивационных факторов работы топ-менеджеры 10 баллов - максимальное значение . Мотивационные факторы работы Оценка важности Оценка удовлетворенности Оценка ожиданий


Разница оценок 1. Прибыль 10 7,2 10 -2,8 - 2. Уверенность в завтрашнем дне 10 5,6 8,2 2,6 3. Эффективная организация труда 10 6,4 8,6 -2,2 4. Техническая оснащенность рабочего места 10 6,2 9 -2,8 5. Лидерство 10 8,8 9,6 -0,8 6. Престиж моей работы 10 10 10 0 7. Процветание моей фирмы, деловые отношения с непосредственным руководителем 10 8,4 10 -1,6 8. Ощущение собственной значимости в коллективе 10 10 10 0 9.


Хорошая атмосфера в коллективе 10 8,6 9,6 -1 10. Близость офиса к моему дому 10 8,6 8,6 0 11. Известность фирмы 9,6 7,4 9 -1,6 12. Приобретение нового опыта 9,4 9 9,4 -0,4 13. Забота фирмы о сотрудниках 9,6 7,4 8,6 -1,2 14. Уважение коллег 8,6 7,4 8,6 -1,2 Таблица 4.7. Оценки комплекса мотивационных факторов работы сейлз-менеджеры 10 баллов - максимальное значение Мотивационные факторы работы Оценка важности


Оценка удовлетворенности Оценка ожидании Разница оценок 1. Уверенность в завтрашнем дне 10 56 82 -2,6 2. Эффективная организация труда 10 6,4 8,6 -2,2 3. Техническая оснащенность рабочего места 10 6,2 9 -2,8 4. Процветание моей фирмы 10 6,8 8,2 -1,4 5. Ощущение собственной значимости в коллективе 10 4,8 9,6 -4,8 6. Хорошая атмосфера в коллективе 10 8,6 9,6 -1 7. Деловые отношения с непосредственным руководителем 10 7,8 8,2


-0,4 8. Забота фирмы о сотрудниках 9,6 5 8,6 -3,6 9. Возможность сделать карьеру 9,4 4,4 7 -2,6 I 10. Интересная по содержанию работа 9,4 5,2 9,6 -4,4 11. Приобретение нового опыта 9,2 5 7,6 -2,6 12. Престиж моей работы 8,8 5,4 6,4 -1 13. Заработная плата 8,8 4,2 7,2 -3 6. На акционерном предприятии стройматериалов 1500 человек работающих генеральный директор решил возродить отечественный опыт 1990-х гг согласно которому успешно функционировали


телефоны доверия . Он поручил разработать такую систему директору отдела управления персоналом. Однако, организация этой системы требует определенной психологической настройки, которую важно учитывать и которую он не учел. В конечном счете, система стала пробуксовывать. Генеральный директор пригласил консультантов, выправивших ее. Система телефон доверия заработала, и генеральный директор стал опираться в управлении предприятием


на обратные связи от работников . Какие ошибки в разработке этой системы мог допустить директор по управлению персоналом? Как можно разработать систему телефон доверия , которая стала бы эффективной? Для выработки решения используйте поисковую модель на рис. 4.3. Рис. 4.3.Поисковая модель. 7. Генеральный директор акционерного предприятия 2230 человек работающих , сам отличающийся новаторством, пригласил консультантов создать систему


Инициатива , близкую к той, которая была внедрена на отечественных предприятиях в 1980-х гг. Консультанты начали с изучения мнения работников подразделений, а потом изобразили на схеме возможное движение инициатив снизу-вверх на трех управленческих уровнях низовые звенья - средние звенья - высшие функциональные звенья. Изобразите схематически общий план движения инициативных предложений. Каков может быть тот отдел, где инициативные предложения стали бы накапливаться системно?


В какой мере эта система могла бы приобщать работников к бизнес-организации? Как можно стимулировать эту систему? ГЛАВА 5. НАЦИОНАЛЬНОЕ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ Системный подход. Модель Хофштеде. Модель Клукхона и Штротбека Лэйн и Дистефано . Модель Оучи. Организационная культура российских предприятий 5.1.


Системный подход к анализу национальных особенностей организационных культур. Организация, являясь социальной системой, обладает всеми характеристиками того человеческого общества, в котором она функционирует. Люди, работающие в организации, несут в себе все особенности национальной культуры. Такое влияние объясняется действием ментальных программ, которые люди приобретают в родном социальном окружении. Менталитет - глубинный уровень коллективного и индивидуального сознания, включающий


и бессознательное, совокупность готовностей, установок и предрасположений индивида или социальной группы действовать, мыслить, чувствовать и воспринимать мир определенным образом. Менталитет формируется в зависимости от традиций, культуры, социальных структур и среды обитания, и сам, в свою очередь, их формирует, выступая как трудно определяемый исток культурно-исторической динамики. История менеджмента имеет массу примеров неудачного переноса достижений, приобретенных в рамках одной


национальной культуры, на другую почву. Интересен в этом плане взаимообмен японской и американской культур в 50-е годы японские фирмы пытались заимствовать американскую систему мотивации за индивидуальные достижения в труде - работнику пытались заплатить больше за больший объем выполненной работы. Попытка закончилась полным провалом из-за противоречия принципам синтоистской и буддистской трудовой этики Тот, кто может делать больше, обязан делать больше .


В 70-е годы американцы попытались заимствовать такой элемент японской организационной культуры, как кружки качества . С тем же успехом. На этот раз причиной неудачи был крайний индивидуализм американской культуры. Это говорит о том, что приобретенное в рамках национальной культуры ею и поддерживается, а при перенесении на другую почву может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться. Под влиянием национальной культуры формируется национальный управленческий стереотип, который складывается


в результате длительного исторического формирования, органичного для данного общества подхода к организации и управлению, априорного представления индивидов о том, как и какими методами может осуществляться управленческая деятельность, на что она направлена, как интегрируется работник в организации, какое место ему отводится в ней, и т.д. Национальный управленческий стереотип отражает управленческую традицию данного народа, одну из самых устойчивых, и предопределяет управленческий образ мышления менеджеров, стиль руководства,


методы организации деятельности персонала процедуры контроля, систему мотивации, подход к планированию и т.д Для практики управления важно получить ответ на два вопроса что надо знать о национальной культуре, чтобы предопределить ее влияние на культуру организации, и можно ли сращивать элементы разных национальных культур в рамках одной организации? Выделяют следующие основные системные факторы влияния национальной культуры на поведение людей. Система семьи - это семейные отношения и путь, с помощью которого люди


воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей. В семье дети впервые вырабатывают образцы поведения, необходимые им для выполнения в будущем различных ролей в организации например, отношения по статусу, возрасту, полу и т.п Система образования - это то, как молодые и новые члены общества обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и ценностными ориентирами. Так, например, в одних культурах больше учат через то, что не надо


делать, а в других - наоборот. Экономическая система - это способ, с помощью которого общество производит и распределяет товары и услуги. При этом имеет место и групповой, и коллективный, и индивидуальный подходы. Экономическая система начинает работать на уровне ментальности после 300-летнего сохранения правил игры . Если правила игры в частности, отношение к собственности меняются три раза за столетие как например, в России , то возможно проблемное экономическое поведение люди ведут себя не по правилам, а по ситуации


. Политическая система - это то, что преимущественно используется для поддержания порядка и существующей власти. Это могут быть атрибуты племенного и даже родового подхода, а могут быть элементы развитой демократии. Религиозная система - это нематериальные, духовные средства обеспечения смысла и мотивации в действиях людей. Эта система определяет мораль и преобладающие ценности в обществе, на которые ориентируются функционирующие в этом обществе организации. В самом общем плане - это все, что может быть определено как вера, не нуждающаяся


в доказательствах и эмпирической проверке и обеспечивающая смыслообразующую функцию сознания. Связь религии и морали очевидна - научного обоснования моральных норм не существует. Система социализации - это сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе. Система здоровья - это способ, с помощью которого культура предотвращает и исцеляет заболевания, а также проявляется забота о жертвах бедствий и инцидентов.


Система отдыха - это пути использования своего свободного времени. Некоторые культуры уделяют значительное внимание занятию спортом, культивируются различные виды активного отдыха. В ряде культур имеет место акцентирование внимания в отдыхе на народные танцы и пение, на посещение зрелищ и т.д. Все перечисленные составляющие непосредственным образом оказывают влияние на формирование определенной национальной культуры, которая чаще всего принимается во внимание при формировании культуры


организации, действующей в данном обществе. 5.2. Модель Хофштеда. Особую актуальность влияние национальной культуры на деятельность организаций приобретает для транснациональных корпораций, действующих в разных странах и старающихся при этом сохранить свою корпоративную культуру. Наиболее известно в этом плане исследование Г. Хофштеда, проведенное методом анкетирования персонала мультинациональной корпорации


Гермес . Всего было опрошено 60000 человек в 77 странах. Затем он опросил более 160000 менеджеров и сотрудников организаций сначала в 40, а затем более чем в 60 странах мира об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Анализируя результаты исследования, Г. Хофштед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров


и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола. Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофштед выделил четыре аспекта, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом - индивидуализм - коллективизм - дистанция власти - стремление к избеганию неопределенности - мужественность - женственность.


Рассмотрим подробнее эти параметры. Первый параметр Индивидуализм - коллективизм Индивидуализм имеет место, когда люди определяют себя как индивидуальность, и заботятся только о самих себе, о своей семье и своих родственниках. Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой. Группа заботится об удовлетворении потребностей членов группы, обеспечивает им поддержку и безопасность


взамен на их преданность. Характеристика индивидуалистской и коллективистской культуры организации приведена в табл. 5.1. Таблица 5.1. Параметры индивидуалистской и коллективистской организационных культур. Параметры культуры Тип организационной культуры индивидуалистская коллективистская Вмешательство в личную жизнь Сотрудники не желают вмешиваться в личную жизнь Сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел


Влияние организации на самочувствие сотрудников Слабое Сильное Защита интересов Сотрудники считают, что должны надеяться только на себя, отстаивать свои интересы Сотрудники ожидают, что предприятие будет защищать их интересы Функционирование предприятия Индивидуальная инициатива каждого члена организации Чувство долга и лояльность сотрудников Продвижение по службе


Внутри или вне организации на основе компетенции Исключительно внутри организации в соответствии со стажем Мотивация Руководство использует новые идеи и методы, стимулирует активность индивидов и групп Руководство использует традиционные формы Социальные связи Дистанционность Сплоченность Второй параметр Дистанция власти измеряет степень, с которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным


положением вещей. До какой степени подчиненный принимает, что его начальник имеет больше власти? Прав ли начальник только потому, что он начальник, или потому, что он больше знает? Выполняет ли сотрудник работу таким образом потому, что так хочет начальник, или потому, что он считает, что это наилучший способ выполнения? Вот вопросы, на которые необходимо ответить при диагностике этого параметра в организации. Характеристики культур с высоким и низким уровнем дистанции власти приведены


в табл. 5.2 Таблица 5.2. Параметры организационных культур с высоким и низким уровнем дистанции власти. Параметры культуры Тип организационной культуры Культура с высоким уровнем дистанции власти Культура с низким уровнем дистанции власти Частота выражения подчиненными своего несогласия Низкая Высокая Предпочтение стиля управления Директивный Демократический Восприятие неравенства Неравенство людей


Неравенство ролей Отношение к руководителям Подчиненные рассматривают своих руководителей как других людей, людей иного, чем они сами, типа Подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей Доступность руководства Высшее руководство недоступно Высшие руководители доступны Отношение к праву Приказы не обсуждаются сила предшествует праву В организации право первенствует по отношению к силе


Структура организации Многоуровневая тенденция к централизации Плоская, тенденция к децентрализации Размер управленческого аппарата Большое количество управляюще-контролирующих сотрудников Управляющий состав малочислен Дифференциация заработной платы Большая Достаточно небольшая Квалификация работников низшего уровня


Низкая Высокая Статус рабочих и служащих Белые воротнички обладают более высоким статусом Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие Параметр Стремление к избеганию неопределенности измеряет степень, с которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, с которой они стараются избегать таких ситуаций. Для снижения ситуации неопределенности люди создают условия, обеспечивающие им большую стабильность


посредством применения более формальных правил, отвержения девиантных идей и поведения принимается вера в возможность абсолютной истины. Культура, стремящаяся к определенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью. Культура, принимающая неопределенность, характеризуется большей рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрастностью и относительной толерантностью терпимостью . В организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители, как правило, концентрируются


на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. В организациях с низким уровнем избегания неопределенности руководители концентрируются на стратегических вопросах, готовы принимать рискованные решения и брать ответственность на себя. Характеристика культур с высоким и низким уровнем избегания неопределенности приведена в табл. 5.3. Таблица 5.3. Параметры культур с высоким и низким уровнем избегания неопределенности.


Параметры культуры Тип организационной культуры Культура с низким уровнем избегания неопределенности Культура с высоким уровнем избегания неопределенности Отношение ко времени Готовность персонала жить настоящим днем У работников большая тревога за будущее Предпочитаемый размер организации Работники предпочитают небольшую организацию Работники предпочитают крупные организации


Возраст менеджеров среднего уровня Молодежь Средний и пожилой Мотивация достижения цели Устойчивая Низкая Отношение к успеху Надежда на успех Боязнь неуспеха Готовность к риску Большая Слабая Предпочитаемый тип карьеры Предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста Предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца


Квалификация руководителя Руководитель не является специалистом в сфере управления Руководитель должен быть экспертом, специалистом в сфере управления Отношение к конфликтам Конфликт в организации рассматривается как естественное состояние Конфликты в организации нежелательны Конкуренция между работниками Нормальное и продуктивное явление Соперничество не приветствуется


Готовность к компромиссу с оппонентами Высокая Низкая Готовность к неопределенности в работе Высокая Низкая Параметр Мужественность - женственность . Г. Хофштед определяет маскулинизм мужественность как степень, которой доминирующими ценностями в обществе считаются ассертивность настойчивость, напористость , добывание денег и приобретение вещей материализм и не придается особого значения заботе о людях.


Он определяет феминизм женственность как степень, в которой доминирующими ценностями в общество считаются взаимоотношения между людьми, забота о других всеобщее качество жизни . Согласно исследованиям Г. Хофштеда, маскулинные общества более жестко определяют тендерные роли, чем феминистские общества. Например, женщине водить грузовик или быть адвокатом, а мужчине быть артистом балета или заниматься домашним хозяйством легче в феминистском обществе.


Измерение мужественности - женственности имеет важное значение для определения методов мотивации на рабочем месте, выбора способа решения наиболее сложных задач, для разрешения конфликтов табл. 5.4 . Таблица 5.4 Параметры женской и мужской организационных культур. Параметры культуры Тип организационной культуры Мужская культура организации Женская культура организации Роль мужчины и женщины


Мужчина должен зарабатывать, женщина - воспитывать детей Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей Доминирование Мужчина должен доминировать в любой ситуации Различие между полами не влияет на занятие властных позиций Главная ценность Успех - единственное, что значимо в жизни


Качество жизни Жизнь и работа Жить для работы Работаю, чтобы жить Что является важным Деньги и хорошие материальные условия Окружение Стремление Всегда быть лучшим Ориентация на равенство, не пытаться казаться лучше других Отношение к свободе Независимость Солидарность Чувство Уважать тех, кто добился успеха Сочувствие неудачникам


Принятие решений Логика Интуиция Результаты измерения рассмотренных параметров культур по десяти странам представлены в табл.5.5. Результаты измерения в баллах переменных культур по десяти странам по Г. Хофштеду . ДВ ИД МН ИН ДО США 40 Н 91 В 62 В 46 Н 29 Н Германия 35 Н 67 В 66 В 65 С 31 С Япония 54 С 46 С 95 В 92 В 80 В Франция 68 В 71 В 43 С 86 В 30


С Голландия 38 Н 80 В 14 Н 53 С 44 В Гонконг 68 В 25 Н 57 В 29 Н 96 Н Индонезия 78 В 14 Н 46 С 48 Н 25 Н Зап. Африка 77 В 20 Н 46 С 54 С 16 Н Россия 95 В 50 С 40 Н 90 В 10 Н Китай 80 В 20 Н 50 С 60 С 118 В Условные обозначения ДВ - дистанция власти ИД - индивидуализм МН - мужественность


ИН - стремление избегать неопределенности ДО - долгосрочная ориентация Степени проявления В - высокая С - средняя Н - низкая. На основе различного сочетания этих параметров, Г. Хофштед провел культурное картирование организаций многих стран мира. Например, по параметрам дистанция власти и индивидуализм - коллективизм было выявлено, что


Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия имеют тип культуры - низкая дистанция власти индивидуализм. Испания, Франция, Италия, Бельгия - высокая дистанция власти индивидуализм. В таких странах, как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия,


Индия Япония преобладает культура - высокая дистанция власти коллективизм. Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы. 5.3. Типология Ф. Клукхона и Ф.Л. Штротбека. Ф. Клукхон и Ф.Л. Штротбек, а позднее Г. Лэйн, Дж. Дисте-фано, Н.


Адлер изучали культурные ориентации руководителей и сотрудников фирм разных стран и их значение для менеджмента. Как представлено в таблице 5.6, для измерения культурных различий Ф. Клукхон и Ф.Л. Штротбек использовали шесть параметров личностные качества людей их отношение к природе и к миру их отношение к другим людям ориентацию в пространстве ориентацию во времени ведущий тип деятельности. Таблица 5.6. Матрица культурных переменных и их вариаций в разных культурах.


Параметры культуры Варианты ценностных ориентации Восприятие личности Человек хороший В человеке есть хорошее и плохое Человек плохой Восприятие мира Человек доминирует над природой Гармония Подчинение природе Отношения между людьми Строятся индивидуально Строятся в группе латерально


Строятся в группе иерархически Ведущий способ деятельности Делать важен результат Контролировать важен процесс Существовать все происходит спонтанно Время Будущее Настоящее Прошлое Пространство Частное Смешанное Публичное Предполагается, что каждый тип ориентации отражается на уровне поведения и отношений, и что люди различных


культурных ориентации по-разному отвечают на такие вопросы кто я, как я воспринимаю мир, как я отношусь к другим людям, как я действую, как я использую пространство и время? Н. Адлер, используя данную типологию, провел сравнительный анализ особенностей американской организационной культуры и культурной ориентации представителей других стран табл. 5.7 . По мнению Н.Адлера, американцы традиционно рассматривают человека как совокупность добра и зла.


Они уверены, что способны изменить себя и других, уверены в возможности улучшения через изменения. Другие культуры рассматривают человека либо как источник зла пуританская культурная ориентация , либо как изначально доброе существо утопические теории общества . Общества, считающие человека добрым, имеют тенденцию слишком доверять ему. Общества, считающие человека злым, не доверяют ему вообще.


Можно ли, придерживаясь той или иной тенденции, полагать, что человек может стать лучше? Общества и организации различаются по той степени, в которой они уверены, что взрослые люди могут изменяться, становиться лучше. Американцы - индивидуалисты. Они ориентируются на личностные характеристики и достижения людей, ценят личное благосостояние выше группового. В противоположность этому представители группоориентированных обществ считают благополучие группы более


важным, чем личное благосостояние. Таблица 5.7 Параметры американской и контрастной культур организации. Параметры культуры Тип организационной культуры Американская культура организации Контрастная культура организации Природа человека Человек смесь добра и зла. Изменение его возможно. При этом подчеркивается значение тренинга и развития необходимо дать человеку возможность научиться работать Человека либо хороший, либо плохой.


Изменение невозможно. Подчеркивается значение отбора и соответствия необходимо выбирать правильного человека на рабочее место и не ждать, что он изменится Отношение человека к природе Человек доминирует над природой. Политические решения принимаются в пользу того, чтобы использовать природу для удовлетворения потребностей людей, т.е. строить дамбы, дороги и т.д. Человек живет либо в гармонии с природой, либо подчинен ей.


Политические решения принимаются в пользу того, чтобы сохранить природу Отношение человека к другим людям Приоритет отдается индивидуализму. Менеджер по персоналу, в ее парадигме, должен ориентироваться на академические и трудовые достижения кандидатов при подборе кадров. Решения менеджером принимаются индивидуально Предпочитается группа иерархическая или латеральная .


Менеджер по персоналу ориентируется на родственные и иные связи кандидата при подборе кадров. Решения принимаются в группе Ведущий способ активности Ставка на принцип Делать . Сотрудники для достижения целей должны много работать и максимизировать работу Предпочтение отдается контролю и существованию. Сотрудники работают лишь столько, сколько необходимо для выживания. Сотрудники минимизируют работу Концепция пространства


Приоритет частного пространства. Руководитель проводит важную встречу в большой комнате, за закрытыми дверьми, ему помогает секретарь, не допускающий перебивающих реплик Приоритет публичного пространства. Руководитель проводит важную встречу в комнате средних размеров, двери постоянно открывают сотрудники и посетители, перебивая работу Ориентация во времени Ориентация на будущее и настоящее.


Политические заявления относятся к 5 10 15- и 20- летним целям внимание фокусируется на сегодняшнем дне инновация, гибкость, динамика особое значение придается изменению будущего. Планы разрабатываются в соответствии с проектируемой будущей пользой, прибылью, и меньше учитываются прошлые социальные или организационные обычаи и традиции Ориентация на прошлое и настоящее. Политические заявления этого года отражают политические заявления 10-летней


давности компании опираются на традиции, которые они использовали в прошлом, для достижения будущего. Планы должны разрабатываться в соответствии с обычаями и традициями общества, инновации и изменения оправданы, только если они соответствуют прошлому опыту. Сохранение истории и продолжение прошлых традиций очень важно Доминирующий способ деятельности Действие. Важно получение результата, работа в соответствии с измеримыми


стандартами, получение вознаграждения. Способы мотивации служащих содействие продвижению по службе, повышение, премии и другие формы общественного признания. Представители культуры, ориентированной на результат деятельности, более активны, они пытаются достигнуть в жизни большего Характерно позволение людям, событиям и идеям течь спонтанно для людей важно освобождение, избавление от забот, деятельность по желанию, работа в течение и для текущего момента.


Если менеджеры в таких культурах не находят удовлетворения от работы с коллегами и текущими проектами, они уходят они не будут работать только для получения будущей награды. Представители культуры, ориентированной на существование, более пассивны, они ждут, что произойдет в жизни, получая новый опыт Таким образом, культуры разных стран и организаций существенно различаются. Способы мышления, чувствования и поведения людей не являются случайными и определяются глубоким культурным


наследием. Пока мы живем на одном месте, мы не обращаем внимания на особенности нашей культуры. Когда мы устанавливаем контакт с людьми других культур, мы осознаем нашу уникальность и начинаем замечать наши различия. В течение многих лет люди думали, что деятельность организаций находится вне влияния культуры. Сегодня все очевиднее становится, что на каждом уровне культура глубоко влияет на деятельность организации. 5.4. Модель Оучи. У. Оучи является автором широко известной концепции организации


Z-типа, представляющей собой попытку соединения преимуществ двух достаточно различных культур японской и американской . Такой синтез, по его мнению, дает возможность создания нового сверхэффективного варианта организационной культуры, которой должна следовать американская деловая организация. Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры 1 обязательства организации по отношению к своим членам 2 оценка выполнения работы 3 планирование карьеры 4


система контроля 5 принятие решений 6 уровень ответственности 7 интерес к человеку. Эти семь сравниваемых переменных представлены в табл. 5.8. Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, все три типа организации ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении.


Таблица 5.8 Модель организации типа Z У. Оучи. Культурные переменные Характеристики японских компаний Характеристики американских, компаний типа Z Характеристики типичных американских компаний Найм Пожизненный Долговременный Кратковременный Оценка и продвижение Качественное и медленное Качественное и медленное Количественное и быстрое


Карьера С широкой специализацией С умеренной специализацией С узкой специализацией Механизм контроля Неясный и неформальный Неясный и неформальный Ясный и формальный Принятие решения Групповое и консенсусное Групповое и консенсусное Индивидуальное Ответственность Групповая Индивидуальная Индивидуальнаяе


Интерес к человеку Широкий Широкий Узкий Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различается в этих трех типах организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний. Оценка выполнения работы.


Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в чисто американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей. Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского


менеджеров. Третий путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех - пяти функций. Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для идеальной модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы.


Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура. Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной основе все в основном согласны и принимают решения к исполнению . Уровень ответственности. Несмотря на преимущества группового консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа Z сохранять ответственность на индивидуальном уровне.


В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности групповое решение и индивидуальная ответственность должны ужиться друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом страдать не должна. Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте


Z рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации. Модель У. Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм Тойота и Ниссан в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих


работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения. 5.5. Некоторые особенности формирования организационных культур отечественных предприятий. Для России проблема имеет особую актуальность в связи с процессом экономических трансформаций. Обсуждается гипотеза, согласно которой хозяйственное поведение большинства населения в Российской Империи и Советском Союзе было сходным и опиралось на менталитет.


Среди особенностей менталитета, определявших такое поведение, называют следующее низкая ценность богатства, самого по себе, а тем более - добываемого любой ценой признание несправедливости любого богатства, как основанного не на честном труде, а на ограблении ближнего боязнь риска, неуверенности, связанных с самостоятельной хозяйственной деятельностью, стремление избавиться от связанного с риском состояния тревоги и спланировать деятельность с целью исключения влияния случайных обстоятельств предпочтение


работы на государство, Родину, идею работе для достижения личных целей, стремление идентифицироваться с Родиной, партией, коллективом и т.д. неприязнь к стоимостной шкале измерения ценностей, уверенность в существовании ценностей, не сводимых к стоимостным измерителям предпочтение внутренне ориентированных нормативных регуляторов поведения, таких как честь, достоинство, совесть, внешним регуляторам, таким как закон, правило, инструкция. Отсюда предпочтение личных деловых контактов формально-договорным отношениям,


закрепленным юридически примат доверия перед договором особое понимание социального равенства не как равенства стартовых возможностей, а как одинаковости всех людей по своим физическим и интеллектуальным возможностям, отсюда негативное отношение к социальной дифференциации общества по любым основаниям низкая ценность человека, человеческой жизни, человеческого труда и сопоставление этих ценностей с ценностью вещей или идей. Этим объясняется максимализм в реализации любых идей человек определяется как необходимые


затраты для реализации идей построения коммунизма, рыночной экономики и т.д как жертва, которую необходимо принести ради будущего. Другая сторона вопроса влияния национальной культуры на организации связана с проблемой социокультурного переноса. Суть проблемы состоит в переориентации хозяйственной деятельности общества на основе принципов, теорий и концепций, разработанных в другой культуре. Тем не менее, это не означает, что в нашей стране нет организаций с развитой корпоративной культурой.


Как правило, развитой культурой обладают многие достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численностью работающих. Таких предприятий немало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики. В их корпоративной культуре обычно отражены практически все грани пирамиды ценностей организации. При этом следует учитывать, что прошедшие в последнее десятилетие значительные изменения в политической,


экономической и духовной сферах жизни российского общества во многом негативно сказались на общественных и личностных системах ценностей. Стихия рыночной экономики сказалась прежде всего на самых крупных предприятиях страны, поставив их на грань банкротства, вынудив приостанавливать производство и сокращать численность работающих. Безусловно, все это нанесло серьезный удар по корпоративным культурам этих гигантов промышленности. Вместе с тем немалая часть других предприятий, опираясь на прежнюю культуру и традиции, сумели не только


выжить в конкурентной борьбе, но и стали успешно развиваться. Все возрастающее внимание развитию корпоративной культуры стало уделяться и в частном бизнесе. В настоящее время в отечественной теории и практике управления стал активнее проявляться интерес к изучению корпоративной культуры. Ученые и специалисты чаще уделяют внимание культуре организации, отводя ей особое место в управленческой деятельности всех уровней.


Так, например, известный отечественный специалист в области социальной психологии и управления, Т.Ю. Базаров, считает, что овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без знания основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах . ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ И


ОБСУЖДЕНИЯ 1. Что означает понятие менталитет ? Какие факты в поведении людей можно отнести к влиянию особенностей менталитета? 2. Почему возникают трудности заимствования элементов из других национальных организационных культур? 3. Охарактеризуйте термин национальный управленческий стереотип . 4. Опишите совокупность системных факторов, оказывающих влияние на формирование национальных особенностей организационных культур. 5. Охарактеризуйте подход


Хофштеда к анализу национальных особенностей организационной культуры. 6. Опишите модель Лэйн и Дистефано. 7. Каковы результаты исследований американской и контрастных к ней культур Н. Адлера? 8. Назовите параметры, по которым У. Оучи характеризует типы культур организации. В чем состоит особенность культуры организации типа 2 . 9. В чем специфика российских корпоративных ценностей?


ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ 1. Ценности японского и западного менеджеров приведены в табл. 5.9. Попытайтесь определить ценности современного российского менеджера по приведенным в таблице критериям. Свой ответ аргументируйте, приведите примеры. Таблица 5.9 Ценности японского и западного менеджеров. Критерий Японский менеджер Западный менеджер Ключевое понятие


Гармония Эффективность Отношение к работе Направлено на выполнение обязанностей Ориентация на реализацию проекта Конкуренция среди коллег на работе Обычно не ярко выражена если и имеет место, то только в определенных условиях Свободная и открытая конкуренция Гарантированная должность Высокая степень гарантии Нестабильность Принятие решений


Снизу вверх через систему ринджи рин -спроси подчиненного, джи - обдумай Сверху вниз через информационные управленческие системы Делегирование власти Не популярно Широко распространено Отношения с подчиненными Семейные , отеческая забота, длительные связи до пенсии Контактные Метод найма на работу Прямо после школы


Из других компаний Определение заработной платы Фиксированная заработная плата в зависимости от трудового стажа Оплата по деловым характеристикам Оценка менеджера Умение координировать и контролировать подчиненных Профессионализм и инициатива Ориентация управления На группу На личность Направленность обучения Подготовка менеджеров универсального типа


Подготовка узкоспециализированных менеджеров 2. В американских колледжах списывание на экзамене рассматривается как нарушение правил игры . Во французских ваш сосед по парте может обратить внимание преподавателя на то, что вы списываете. Это считается нормой. Оцените ситуацию в вашем вузе с позиций норм корпоративной культуры. 3. Сформулируйте ответ на вопрос о возможности или невозможности существования общечеловеческих ценностей . Приведите аргументы в пользу той или иной позиции.


Назовите хоть одну общечеловеческую ценность . 4.Используя шесть ценностных ориентаций Ф. Клукхона и Ф. Штротбека, подумайте, где вы индивидуально находитесь на каждом из измерений? 5. Опишите культуру страны, используя структуру анализа Ф. Харриса см. главу 1 и типологию Ф. Клукхона и Ф. Штротбека. Подтвердите свою точку зрения конкретными примерами.


6. Представьте, что вы должны работать или вести переговоры с людьми другой культуры, опишите их ценностные ориентации. В чем ваши и их ориентации отличаются? Какие проблемы могли бы возникнуть в связи с различиями в ваших ориентациях? 7. Согласны ли вы, что для российской организационной культуры характерна ориентация на модели поведения, традиционные для административной системы - почитание власти, стремление подчиниться, формальная исполнительность


- отсутствие инициативы, установка не высовываться , не лезть на глаза начальству - нежелание идти на риск - стремление быть, как все, к справедливости, в частности к справедливому распределению материальных благ амбиции - негативная характеристика личности - ориентация не на результат, а на мнение окружающих стремление соответствовать ему - зависть заглядывание в чужой карман - иллюзия возможности быстрого обогащения. Используя эти характеристики возможно, вы уточните . их или предложите другие , а также


схему на рис. 5.1, сделайте выводы относительно не только специфики российской организационной культуры, но и ее учета в системе управления. Например, ориентация не на закон, а на справедливость обязательно приводит к нарушениям правил объяснение - они нехорошие, нечестные . Следовательно, система управления должна обеспечивать мотивацию выполнения правил, в т.ч. достаточно жесткую. Рис. 5.1, Различие культур. Какая культура нам ближе западная или восточная?


8. Внимательно ознакомьтесь с текстом. В одном из исследований менеджерам из разных стран предложили решить задачу, в которой описывался конфликт между двумя отделами аппарата управления предприятием. Большинство французов передавали решение проблемы на более высокий уровень управления, немцы предлагали составить письменные правила, определяющие обязанности каждого отдела, а англичане - наладить отношения между руководителями отделов, для чего, в частности, прибегнуть к обучению их в области человеческих


отношений. Из этого сделан вывод о том, что для французов образ организации связывается в основном с иерархической структурой, поддерживаемой принципом единоначалия большая иерархическая дистанция и сильный контроль над неопределенностью . Для немцев доминирует модель хорошо смазанной машины , в которой правила определяют все большой контроль над неопределенностью, но меньшая иерархическая дистанция . Для англичан предпочтительной моделью является деревенский базар без окончательной иерархии, с четкими


правилами и разрешением трудностей путем переговоров маленькая иерархическая дистанция и слабый контроль над неопределенностью . Установлено, что для индийской, китайской и японской культур подсознательной моделью организации является семья неоспоримый авторитет отца-руководителя, но небольшое количество формальных правил. Опишите с таких же позиций культуру организаций России. 9. Сформулируйте портрет идеального российского менеджера, ознакомившись с идеальными портретами


менеджеров в различных странах см. табл. 5.10 Таблица 5.10 Требования к менеджерам разных стран. США Франция Япония -прагматичность, -расчетливость -агрессивность -конкурентоспособность -умение быть лидером -инициативность -предприимчивость -контактность, -открытость -ответственность -профессионализм - критический склад ума - умение логически мыслить - нонконформизм - умение слушать, говорить красноречие - эмоциональность - открытость, искренность - чувство собственного


достоинства и стремление к самоутверждению - умение поддерживать и использовать личные связи в интересах дела - ориентация на коллективные цели, приоритетные перед индивидуальными - умение координировать - умение принимать групповые решения и работать с коллективом - преданность, верность - конформизм, исполнительность - уравновешенность, самообладание - скромность 10. Заполните правую колонку табл. 5.11 по аналогии с левой, определив тем самым характерные черты для культурной


традиции управления отечественных предприятий. Таблица 5.11 Характерные черты для культурной традиции управления. США Россия Убежденность в том, что человек - хозяин своей судьбы, что каждый сам делает свое будущее. Неудачник виноват сам Уверенность в том, что для достижения больших целей нужны длительные и серьезные усилия, что без труда успех невозможен хотя немаловажны также благоразумие и удача


Обязательное выполнение обещанного Понимание того, что выше обстоятельств может быть лишь тот, кто умеет объективно и на рациональной основе анализировать происходящее Вера в то, что человек вправе занимать должность, соответствующую его заслугам. Следствие отбор по деловым и профессиональным качествам, отсев малоэффективных работников, многочисленные возможности для служебного продвижения, свобода горизонта передвижений.


Статус человека определяется в первую очередь его заслугами. Перемена работы каждые 2-3 года считается делом хорошим и стимулирующим, способствующим гибкости управления Вера в возможность рационального и объективного анализа фактов, порождающая ряд других особенностей, а именно потребность в достоверных данных, доступность информации и свобода, даже обязательность, высказывания своего мнения утаивание собственного мнения или искажение информации расценивается как проявление недобросовестности


или нечестности Акцент на децентрализацию решений, основанный на доверии к работникам, веру в то, что большинство людей позитивно реагируют на Рост их ответственности. Законным считается желание каждого улучшать свое социальное и материальное положение, амбиции рассматриваются как позитивное и нормальное явление. Лучший путь к развитию - участие в принятии решений. С одной стороны - уважение к человеку и его труду, предоставление полной свободы относительно способов


выполнения задачи, с другой - вера в добросовестность каждого в то, что человек вделает все возможное ГЛАВА 6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ. Взаимосвязь культуры и стратегии организации. Подходы к измерению влияния культуры. Управление организационной культурой 6.1. Взаимосвязь культуры и стратегии организации. Влияние культуры на организационную эффективность определяется


прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Как уже отмечалось, под организационной культурой понимается совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых работниками организации. Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный


стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой


воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации. Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегии существующей в организации культуре. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости


стратегии и культуры в организации 1 игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии 2 система управления подстраивается под существующую в организации культуру этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по обходу этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической структуре организации на многих


производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход см. табл. 6.1 3 делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы 4


изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру. Таблица 6.1. Подстраивание системы управления под существующую организационную культуру. Стратегия Цель что желательно было бы иметь Барьеры организационной культуры Возможные альтернативные решения Пример А Диверсификация по продукту и рынку Дивизиональная структура Приверженность централизации


Единоначалие Функционализм Иерархичность Создание центров прибыли Четкое стратегическое планирование Измерение эффективности Пример Б Концентрация в маркетинге на наиболее прибыльные сегменты рынка Отлаженная система стимулирования Приспособление информационной системы Распределенная власть Индивидуалистская ориентация


Отношения важнее работы Закрепление за работниками определенных сегментов рынка Пример В Развитие новых рынков Матричная структура Множество центров власти Функциональная ориентация Назначение координаторов программ Создание комитетов по планированию Большая вовлеченность высшего руководства 6.2. Подходы к измерению влияния культуры на организационную


деятельность. В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации. Первый, как это было показано в предыдущих главах культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на результаты работы, сколько на процесс достижения этих результатов. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются


для описания культуры той или иной организации. Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия -организация - внешняя среда -группа - группа - индивид - организация. При этом для каждого уровня индивид, группа, организация могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность.


Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность 1 кооперация между индивидами и частями организации 2 принятие решений 3 контроль 4 коммуникации 5 лояльность организации 6 восприятие организационной среды 7 оправдание своего поведения.


При этом первые три процесса корреспондируют с первым поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре - со вторым, внутренним уровнем, имеющим ценностную основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации. Кооперацию, как образец поведения в организации, нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи.


Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает индивидуалистская или коллективистская. Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений.


Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным. Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены.


Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий.


Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным. Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов.


Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока. Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других - наоборот.


Индивид чувствует себя посвященным организации и соответственно лояльно относится к ней тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации. Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере


тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.


Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры.


Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение старой культурой. Авторы известного бестселлера В поисках успешного управления Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они


вывели ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху 1 вера в действия 2 связь с потребителем 3 поощрение автономии и предприимчивости 4 рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности 5 знание того, чем управляешь 6 не заниматься тем, чего не знаешь 7 простая структура и немногочисленный штат управления 8 одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации. Рассмотрим подробнее эти составляющие.


Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию. Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры таких фирм. Автономия и предприимчивость.


Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, делятся на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях. Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации.


При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций. Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.


Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса. Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием


на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов. Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности


компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму руководящих вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена


в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели -AGIL adaptatoin адаптация goai-seeking достижение целей integration интеграция и legiacy легитимность . Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной


адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям,


то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха. Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в модели Конкурирующие ценности и организационная эффективность . Было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях - интеграция - дифференциация относится к проектированию работ и организации в целом.


Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля предпочитается стабильность, порядок и предсказуемость , либо в сторону гибкости предпочитаются нововведения, адаптация и изменения - внутренний фокус- внешний фокус данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел скоординированность и удовлетворенность работников , либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде - средства инструменты - результаты показатели.


Это измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры планирование, установление целей и др а с другой - на окончательные результаты и показатели их измерений производительность, эффективность и др На рис. 6.1 показано, как эти измерения влияют на формирование модели организационной эффективности. Квадрант 1 - подход человеческих отношений , отражающий состояние поддержания системы социальных отношений,


обязательств людей, децентрализации и дифференциации через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников. Рис. 6.1. Модель конкурирующих ценностей организационной эффективности по Квину - Рорбаху . Условные обозначения 1 - первое измерение дифференциация интеграция 2 - второе измерение внутренний внешний фокус 3 - третье измерение средства инструменты - результаты показатели - направленность управленческой деятельности на данном участке - средства предметы и методы , используемые на данном


участке управленческой деятельности - показатели измерения результатов управленческой деятельности на данном участке. Квадрант 2 - подход открытой системы , отражающий состояние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитие гибкости и способности к приобретению необходимых ресурсов. Квадрант 3- подход рационально-целевой , отражающий усиление конкурентной позиции организации в целом,


максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности. Квадрант 4 - подход внутренних процессов , отражающий состояние централизации и интеграции, консолидации и преемственности, поддержания системы социальных отношений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка. Измерение конкурирующих ценностей в данной модели производится с помощью шкалированных вопросников.


Поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. 6.3. Управление организационной культурой. Существует позиция, что не зависимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый способ представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации.


Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней организации. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации. Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных


ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры- затворники могут постичь все технические тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь невидимыми . Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе


к вводимым ценностям. Второй же способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Очевидно, что управление культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни


высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях. Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода клеем , скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо отметить, что если части плохие, то даже лучший в мире клей не сделает целое достаточно крепким. Так, разбирая истории болезней предприятий-неудачников, многие консультанты по управлению приходят к выводу, что одна из главных причин их недугов заключается в не заметном, а


потому коварном, переходе из организационного состояния в дезорганизационное. При этом главная вина лежит как на вышестоящих, так и на нижестоящих руководителях, которые не хотели и или не смогли найти мотивационных рычагов сверху и снизу для изменения ситуации. Поэтому наряду с организационной культурой предприятия существует и дезорганизационная культура, игнорирование которой не означает, что её нет в действительности.


Главный или ударный инструмент этих культур - соответственно организационные и дезорганизационные методы управления. Можно утверждать, что любое предприятие на данный момент времени обладает определенным соотношением между организационной и дезорганизационной культурами. При этом мы оставим в стороне такую часть дезорганизационной культуры, как умение разобрать или ликвидировать какую-то часть предприятия, если этого требует соответствующая ситуация.


На главном месте в этом соотношении находится, безусловно, понятие уровень , поскольку для той и другой культуры характерен именно уровень соответственно организованности и дезорганизованности. Эти два вида культур представляют собой два сообщающихся сосуда, состояние которых на практике всегда представляет определенную загадку. Известен пример одной известной компании, которая имела довольно много вице-президентов по отдельным группам продукции.


Какой-то период времени эта специализация обеспечивала необходимую эффективность производства. Но потом в рамках этой высокоорганизованной системы начал доминировать один мотив - получение квартальных премий. Всё остальное не имело уже особого значения. Каждое направление превратилось в отдельный хутор, который потерял ориентиры во внешней среде - что производить и каковы примерные сроки освоения и выпуска новой продукции.


То есть в недрах внешне высокоорганизованной системы рано или поздно начинаются процессы дезорганизации, когда в рамках организационной культуры начинают развиваться процессы дезорганизации. Убаюкивающий эффект высокого уровня организации - это одна из коварных управленческих болезней. Следовательно, профессиональное мастерство руководителей заключается не только в том, чтобы организовать что-то на высоком уровне, но и вовремя заметить дезорганизационные явления.


Организационные и дезорганизационные фокусы заключаются также в том, что, с одной стороны, имеется фактическая информация, получаемая из различных источников, а с другой - мы имеем дело с людьми, которые по-своему воспринимают и интерпретируют эту информацию. Факты - это то, что есть на самом деле, а оценки - это мнения людей, в которых находят отражение их индивидуальные особенности. Поэтому для организационной культуры характерно отслеживание неумолимых


фактов и принятие соответствующих решений, направленных против дезорганизационных процессов. Это звучит просто и понятно, но сколько неприятностей, неудач и трагедий произошло и происходит из-за игнорирования этой простой истины. И всё потому, что ЛПР лицо, принимающее решения начинает всё больше принимать решений не на основе фактов, а под влиянием мнений тех людей, которые имеют доступ к уху . Результаты - внешне вроде бы всё выглядит как обычно.


Но внутри начала действовать дезорганизационная фактура - антимотивы и дезорганизационные методы, оказывающие дезорганизационное влияние на структуру и процессы, происходящие в ней. Разлад в системе начинается с того, что организационная культура предприятия по каким-то вполне конкретным причинам теряет своё влияние на конкретного человека и он отплачивает ей своим дезорганизационным поведением. И, наконец, в соотношении организационной и дезорганизационной культур своё место занимает реакция


руководства на голоса и работу так называемых дезорганизационных петухов , которые начали клевать предприятие. Дело в том, что дезорганизационная масса появляется с различной скоростью и может приобрести критические размеры за какой угодно промежуток времени. Важно заметить эти процессы и предпринять своевременные действия. Но решающее значение имеет психология того руководителя, от которого зависит принятие ключевых решений. В настоящее время об эффективности организации можно говорить только в контексте целей деятельности,


ценностей ил базовых установок ее создателя, каковым чаще всего является предприниматель или менеджер очень высокого уровня, нанятый акционерами для управления организацией. Именно эти люди формируют то, что называют философией или миссией фирмы, из которых автоматически следует система корпоративных ценностей - основной элемент ее культуры. Иногда эту философию удается сформулировать одной фразой


Я хочу дать каждому американцу недорогой, надежный автомобиль. Это и есть мой бизнес - Генри Форд. Сравните Автомобиль есть средство делать деньги. Это и есть бизнес - Питер Слоун Президент Дженерал Моторс . В этих фразах сформулирована и философия жизни, и этическая позиция выдающихся предпринимателей 20 века. Сформулированные таким образом ценности содержат идеологию фирмы.


Идеология фирмы представляет собой систему ценностей, выраженную в форме осознанных совместных целей персонала организации. Одна из проблем состоит в том, что очень немногие предприниматели в настоящее время могут сформулировать свою ценностную позицию. Без этого достаточно сложно оценить эффективность деятельности организаций и целенаправленна развивать корпоративную культуру. Там, где это удается, зависимость между эффективностью деятельности организации


и ее организационной культурой считается доказанной. По данным Ф. Хофмана и Дж. Джекоба, те компании, которые обладали четко выраженной философией фирмы, осознали роль культурных факторов, достигли за последние 30 лет 11 среднегодовых темпов прироста прибыли что дало 23-кратное ее увеличение по сравнению с 5-кратным увеличение массы прибыли всех американских компаний, включенных в список Форчун-500 . По оценкам журнала


Ньюсуик , на окультуривание американских фирм затрачивается около 4 млрд. долларов ежегодно. Такие затраты считаются оправданными, т.к. культура фирмы становится эффективным инструментом управления в силу целенаправленной разработки нужных типов отношений между людьми, идентификации ценностей фирмы и персонала, создания внутренних ориентиров поведения. В различных национальных экономиках управление корпоративной культурой через внедрение системы ценностей


фирмы является целенаправленным процессом, опирающимся на особенности менталитета. Например, в японских фирмах этот процесс происходит следующим образом - формирование общекорпоративного мышления посредством стажировки работников в работе различных отделов фирмы, участие в разработке общих решений - формирование фольклорного банка фирмы, который содержит опыт эффективных решений проблем в прошлом и образцы героического поведения отцов фирмы .


Успешность процесса окультуривания по Э. Шайну можно определить на основе следующих параметров - одинаковость интеллектуальных, эмоциональных и поведенческих черт организации - направленность поддержка творчества и исполнительства, качества или количества продукции - распространенность гомогенность культуры, поддержка критической массы работников - сила влияния как содействие общеэкономическому, национально-историческому контексту. При таком подходе культура фирмы является своего рода призмой, через которую формируется


стратегия, принимаются решения, распределяется власть, оценивается персонал. Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему


абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы. РЕКОМЕНДАЦИИ МЕНЕДЖЕРАМ - обращайте особое внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура - это тот путь, который помогает понять организационное


Зазеркалье - скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур - старайтесь понять значимость важных организационных символов название компании, логотип, лозунги - прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации - периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры - проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым


образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации. ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЯ 1. Как определяется взаимосвязь организационной куль туры и стратегии организации? 2. Какие существуют подходы к разрешению несовместимости организационной культуры и стратегии управления? 3. Приведите примеры подстраивания системы управления под существующую организационную культуру.


4. Каково влияние организационной культуры на организационную деятельность? 5. Охарактеризуйте модель влияния организационно культуры на деятельность предприятия, разработанную В. Сате. 6. Каким образом Т. Питерс и Р. Уотреман определяют связь между культурой и успехом организации? 7. Опишите модель Т. Парсонса, определяющую связь между культурой и результатами деятельности фирмы. 8. В чем состоит отличие модели Квина-Рорбаха от модели


Т. Парсонса? Опишите. 9. В чем состоят трудности управления организационной культурой? 10. Каково соотношение организационной и дезорганизационной культуры? 11. Каково влияние психологии менеджеров и управленческой культуры на уровень организационной культуры? 12. Перечислите рекомендации менеджерам по управлению организационной культурой. ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ 1. Тест уровень организационной культуры .


Ниже представлена серия утверждений, составляющих организационную культуру предприятия, сгруппированных в четыре секции работа, коммуникации, управление, мотивации и мораль. При оценке используется десятибалльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит вашим установкам - 0 баллов. Обследуйте ряд предприятий по приведенному ниже тесту, сделайте выводы и рекомендации по


управлению организационной культурой для менеджеров. Опросник 1. На вашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью. У вас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников. 2. Ваша деятельность четко и детально организована. 3. Система заработной платы у вас не вызывает нареканий работников.


4. Все, кто желает, у вас могут приобрести новые специальности. 5. На вашем предприятии налажена система коммуникаций. 6. У вас принимаются своевременные и эффективные решения. 7. Рвение и инициатива у вас поощряются. 8. В ваших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности. 9. У вас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций деловые контакты,


собрания, информационные распечатки и т.д 10.Ваши работники участвуют в принятии решений. 11. Вы поддерживаете хорошие взаимоотношения друг с другом. 12. Рабочие места у вас благоустроены. 13.У вас нет перебоев в получении внутрифирменной информации. 14.У вас организована профессиональная продуманная оценка деятельности работников. 15.Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.


16.Все, что нужно для работы, у вас всегда под рукой. 17.У вас поощряется двусторонняя коммуникация. 18.Дисциплинарные меры у вас применяются как исключения. 19.У вас проявляется внимание к индивидуальным различиям работника. 20. Работа для вас интересна. 21. На вашем предприятии поощряется непосредственное об ращение мастеров и бригадиров к руководству. 22. Конфликтные ситуации у вас разрешаются с учетом все реальностей обстановки.


23. Рвение к труду у вас всячески поощряется. 24.Трудовая нагрузка у вас оптимальная. 25.У вас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления. 26. В ваших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками. 27. Ваше предприятие постоянно нацелено на нововведения. 28. Ваши работники испытывают гордость за свою организацию.


Подсчет баллов Подсчитайте общий балл. Для этого надо сложить показатели всех ответов. Подсчитайте средний балл по секциям Работа-1,5,9,13,17,21,25. Коммуникации- 2,6,10,14,18,22. Управление-3,7,11,15,19,23,26,28. Мотивация и мораль-4,8,12,16,20,24,27,29. Интерпретация Индекс организационной культуры определяется по общей сумме полученных баллов.


Наибольшее количество баллов -290, наименьшее - 0. Показатели свидетельствуют о следующее уровне организационной культуры 290-261 - очень высокий, 260-175- высокий, 174-115-средний, ниже 115 - имеющий тенденцию к деградации. Узкие места организационной культуры определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе 10-9 - великолепное,


8-6 - мажорное, 5-4 - заметное уныние, 3-1 - упадочное. Выводы Предлагаемые выше 29 суждений собраны в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления. Все суждения значимы. Поэтому показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние.


Таким образом, работу по оздоровлению предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных суждениях. Второй шаг деятельности по принятию оздоровительных мер - это анализ и соответствующее реагирование на показатели четырех секций работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Целеустремленная деятельность в направлениях повышения балльных показателей по секциям может способствовать поднятию индекса организационной культуры в целом.


Степень влияния культуры на деятельность организации оценивается по трем факторам по направленности, широте охвата и силе влияния на персонал. Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор в прямом виде общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности организационной культуры два других фактора можно оценить на основе показателей по секциям. 2. Перечислите все организации, в которых вы уже побывали.


Сформулируйте цели каждой из них. Опишите способы, с помощью которых они достигали своих целей. Оцените эти способы с позиций корпоративной культуры. 3. Разработайте программу диагностики корпоративной культуры для какого-либо предприятия или подразделения , используя методику социологического исследования разработайте вопросник или анкету . При опросе можно использовать следующие вопросы 1.


Почему ваши сотрудники работают с вами на вас, в вашей компании ? Почему не уходят к конкурентам? Что привлекает ваших сотрудников в вашей компании? В вас лично? 2. Что из истории вашей организации живо в настоящем? О чем из истории компании сотрудники вспоминают с удовольствием, о чем с сожалением и негодованием? 3. Традиции и ритуалы вашей организации. Писаные и неписаные правила.


4. Как вас воспринимают ваши сотрудники - какие предания, мифы и легенды о Вас, как руководителе, существуют в компании? Продолжите фразу Наш руководитель директор, владелец - так, как это делают ваши сотрудники . Чем ваши сотрудники недовольны в вас? 5. Как вы сами воспринимаете вашу организацию и ваших сотрудников? Построили ли вы компанию своей мечты ? Что вам больше всего нравится и больше всего не устраивает в


работе ваших сотрудников? 6. Какие существуют линии напряжения внутри вашей организации? Существуют ли конфликты во взаимодействии людей и подразделений? В чем проявляются эти напряжения и конфликты? 7. Оцените масштаб вашего личного влияния на развитие и судьбу организации? Какие образцы и нормы в компании задаете утверждаете лично вы? Что в компании воспроизводится по вашему образу и подобию ?


И другие вопросы, приведенные в методиках, описанных в главах 4 и 5. 4. Используя приведенную ниже методику, опишите поведение и постройте график - модель культурных управленческих ориентаций руководителей рис. 6.2 . Управленческие отношения проявляются как формализованные и персонизованные, взаимодополняя друг друга. В разных фирмах комбинации взаимодополнения различны. Сочетание формализованных и персонизованных структур управления в фирме можно изобразить графически


на основе измерения 6 типов управленческих ориентаций руководителя рис. 6.2 . Формализованные управленческие отношения - односторонние способы воздействия сверху вниз автократические - работники подчиняются силе воле руководителя технократические - работники подчиняются производственному процессу бюрократические - работники подчиняются организационному порядку в ущерб делу. Персонизованные управленческие отношения демократизаторские - руководитель постоянно учитывает мнение


работников в корректировке рабочего процесса гуманизаторские - руководитель относится к работникам, уважая их человеческие достоинство инноваторские - руководитель, предоставляя свободу творчества работникам, организует внедрение инициативных предложений. Рис. 6.2. Модель культурных ориентаций руководителя приведены два примера . Персонизованные модели управления прямо противоположны формализованным.


Формализованные модели ориентируют руководителя на жесткие требования, а работников - на подчинение этим требованиям. Персонизованные ориентируют руководителя на мягкие требования, а работников - на самостоятельность в решении деловых проблем. Формализованная структура управления выполняет мобилизующую функцию включает работников в организацию на основе необходимых требований, заставляя их подчиняться . Формализованная структура управления первичная, базовая.


Персонизованная структура управления выполняет стимулирующую функцию вовлекает работников в самоорганизацию на основе раскрытия их способностей в деле . Персонизованная структура управления вторичная, надстроечная. Крайние проявления управленческих отношений Персонизованные управленческие отношения проявляются в излишней податливости руководителя давлению группового мнения боязни принимать непопулярные управленческие решения из-за желания не обидеть , не ущемить постоянной модернизации и смене идей.


Сверхперсонализация управленческих отношений приводит к потере управляемости и растворению ответственности, незаметному втягиванию в такие ситуации. Формализованные управленческие отношения проявляются в следующем. 1 Бюрократическая ориентация руководителя в ее крайнем проявлении приводит к сильной заорганизованности работников, которая уводит их от решения конкретных деловых проблем феномен псевдодела и псевдоработы . Это характерно для крупных фирм с множеством филиалов.


Бюрократизм проявляется в разбухании управленческого аппарата усложнении принятия управленческих решений увеличении количества совещаний передаче возникающих проблем из одного отдела в другой откладывании окончательных управленческих решений стремлении избежать ответственности замедлении реакции на требования рынка разбухании товарных запасов нерасторопности руководителей, их стремлении сохранить свое положение. Проявления бюрократизма подчинение порядку в ущерб делу нарастают постепенно и в конце концов опрокидывают


фирму. Этот феномен носит название синдром большого бизнеса Кадзума Татеиси, 1985 г 2 Технократическая ориентация руководителя. Работники оцениваются только с точки зрения носителей и исполнителей рабочих функций. Возникает феномен технологизации социальных процессов. Такие руководители упрощают психологические проблемы.


Технологизм управления проявляется в детализации управленческого труда, что приводит к исполнительности в его структуре. Руководитель сползает к решению мелких проблем и тонет в текучке, что мешает решению стратегических задач. Возникает синдром детализации состояние ожидания сбоев постоянная работа в аварийном режиме трудности в делегировании полномочий все берет на себя трудности в управленческом взаимодействии по горизонтали работа - латание дыр , а не прогнозирование проблем погруженность в организацию рабочего


процесса чем можно пожертвовать для достижения успеха, как уложиться в сроки, как отладить дисциплину на рабочих местах, что и как контролировать в технико-технологическом процессе . 3 Автократическая ориентация руководителя - усиление требований подчинить работников своей воле вопреки их интересам я сказал, и все тут . Может быть характерно для малых, средних, так и для крупных фирм. Феномен возникает как синдром власти. Тот, кто ее получает, пытается непроизвольно восполнить комплекс


неполноценности, который, так или иначе, жил в человеке. Чем сильнее был этот комплекс, тем громче и настойчивее внутренний голос зовет руководителя взять реванш. Возникает парадокс авторитарного руководства Если хотите со мной разговаривать, то молчите! Авторитарный стиль руководства часто проявляется, когда руководитель совмещает три роли собственника, предпринимателя и менеджера. Здесь роль менеджера подавляется ролью собственника и предпринимателя.


Обе эти роли сугубо индивидуалистические. Авторитаризм проявляется в амбициозном доминировании единоначалия единоличном принятии управленческих решений навязывании своего мнения категоричности, грубости жесткости контроля прямолинейности оценок непримиримости к критике агрессивном взгляде на жизнь, который переносится на управленческие отношения. Авторитарная управленческая концепция формируется как Я - образ руководителя-одиночки. Авторитарные руководители встречаются часто.


Это образ негативного руководителя, потерявшего обратную связь с работниками. Образ руководителя-одиночки парадоксален болезненное восприятие критики со стороны работников обостряет собственную самооценку. А являюсь ли я компетентным руководителем? Чем больше критики, тем сильнее ложное самоутверждение Да, являюсь! Экспресс-опросы руководителей успешных фирм показали, что оптимальное сочетание формализованной


и персонизованной структур может быть следующим крупное предприятие небольшое предприятие демократизаторские - 8 5,5 гуманизаторские - 8 7 инноваторские - 8,5 10 автократические - 8,5 6,5 технократические - 3,5 5 бюрократические - 7,5 7,5. Задание. О каких стилях управления организационной культурой идет речь в следующих текстах? Постройте график-модель культурных управленческих ориентаций руководителя.


В каждом случае определите тип организационной культуры, сделайте предположения о возможном развитии дальнейших событий. 1 Мистер К. Нутт, до того показавший себя компетентным в качестве студента, учителя, завкабинетом, заместителя директора и директора школы, получил назначение на должность помощника окружного инспектора. Раньше от него требовалось лишь понимать политику Совета попечителей и неукоснительно проводить ее в своей школе.


Теперь его обязанность - участвовать в разработке этой политики. К Нутт не из тех, кому нравятся требования демократии. Он жмет на свои особые права, вытекающие, дескать, из его статуса эксперта. Членов Совета он наставляет так же, как некогда наставлял учеников своего класса. Он пытается давить на Совет так, как давил на персонал своей школы в бытность директором.


2 Мистер Снобб, способный инженер и выдающийся математик, выдвинут на пост заместителя генерального директора. Но поскольку у него совершенно нет опыта работы с людьми, Правление решило назначить ему помощника по кадровым вопросам. Плэйз Тиллин показался хорошей кандидатурой именно из-за его психологического образования и умения ладить с людьми. Выслушивая жалобы Снобба по поводу неряшливого отчета мисс


Дебит, он принимает сторону начальства когда же мисс Дебит повествует ему о бессердечности мистера Снобба, на глаза его наворачиваются слезы. Когда он беседует с С. Умбуром, он соглашается, что начальство слишком много требует от подчиненных и завышает интеллектуальную планку а беседуя с Маром О Зматтиком, начавшим работать на заводе 75 лет назад, он заверяет его, что будет бороться за права


пенсионеров, которых выживают из отдела. В разговоре с мисс Кэп Риз, постоянно опаздывающей на работу, он гневается, что городской транспорт работает из вон рук плохо, а японские будильники не идут ни в какое сравнение с американскими он соглашается с мистером Рассом Траттом, сетующим, что за такие деньги достаточно просто прийти на работу, а уж работать 3 Мистер Ис Терикс заведует отделом рекламы и постоянно находится в поиске лучших рекламных образов и


слоганов. Он то возносится к высотам творческого упоения, то погружается в бездны отчаяния. Но когда идея воплощается, от подчиненных он требует максимально точного ее воплощения в жизнь, гневается и угрожает, если замечает неточности и уклонения от намеченного им плана. Он часто конфликтует с миссис Энн Гина, что она не в состоянии физически приспособиться к уровню напряженности в отделе, а мистера Глу Пецца сделал козлом отпущения .


4 Мистер Лу Дойед доверяет своим подчиненным и умело распределяет обязанности между всеми. Лу всегда готов прислушаться к критике в свой адрес и относится к ней с юмором. Он поддерживает начинания молодых и уважает опыт старших ни одно дело в отделе не решается без тщательного обсуждения. В дискуссии участвуют все, лаже лаборанты и стажеры. Он чаще хвалит сотрудников за их маленькие достижения, чем порицает их за некомпетентность и ошибки.


Мистер Дойед страстно отстаивает права членов своего отдела перед начальством и даже иногда покрывает их огрехи. 5 Сеньор Демос Кратти считает подчиненных своей большой семьей, а себя суровым, но справедливым ее главой. Он часто подолгу читает нотации служащим, вызывая их на ковер , распекает их за малейшую провинность, грозя лишением премии, вычетами и увольнением, назойливо проверяет и перепроверяет выполнение порученных им заданий. Ни одно событие в отделе не происходит без его участия и контроля.


Именно сеньор Кратти решает, кто достоин и не достоин поощрения, кому, когда предоставить отпуск, дать премию, кому заменить старый компьютер на новый. Его слово - решающее, если возникают споры и взаимные претензии. Он считает себя прекрасным руководителем, отцом-радетелем своих подчиненных, и внутренне обижается, что за 10 лет совместной работы служащие ни разу не вспомнили о его дне рождения и никогда не приглашают его в гости. 6 Мистер Посторонним В.З. закончил колледж


Дальнего Овечьего Пастбища и после многотрудного и долгого продвижения по служебной лестнице смог в конце карьеры возглавить отдел по сбыту. В связи с расширением деятельности отдела в него пришли молодые выпускники Гарварда господа Фанни Каррера, Бесс Тиу, Якоб Каквастам и Род Ственник, каждый из которых специализировался по разным отраслям сбыта и принес в отдел новые веяния. С их приходом сотрудники отдела стали упрекать


В.З. Посторонним в консерватизме и критиковать его решения о необходимости совместной деятельности. Его указания стали обсуждаться в курилке и опротестовываться, каждый, примкнувший к гарвардцам, чувствовал себя более компетентным, чем В.З. Посторонним. Его похвала и порицания стали восприниматься со смешками и отсутствующим выражением лица. Не суетись, старина говорил ему мистер Каквастам, похлопывая по плечу здесь каждый знает свое дело, не надо митингов, лозунгов и этого вашего,


знаете ли, коллективизма 5. Обследуйте перспективные уровни развития организационных культур различных предприятий, используя методику оценки временного диапазона руководителя организации, представленную ниже. По полученным результатам сделайте прогноз развития организационной культуры на данных предприятиях. Организационная культура, ее развитие в фирме характеризуется столкновением двух временных представлений. С одной стороны, доминирует ориентированность на текущую оперативную работу, а с другой - возникает


боязнь потерять перспективу. Особенно болезненно это противоречие переживается руководителями фирм топ-менеджерами и менеджерами подразделений. Они оказываются втянутыми в борьбу двух представлений о времени сегодняшнего, отражающего в их сознании каждодневный рабочий процесс ситуационное время , и завтрашнего, выражающего устремленность к событийной новизне будущего рабочего процесса инновационное время . Эти противоречивые переживания времени и оказываются психологической основой поведения руководителя


в плане управления организационной культурой. Выделяют два типа руководителя по отношению ко времени экстернальный и интернальный. Руководитель экстернального типа характеризуется сильной зависимостью от обстоятельств, обвиняет во всех неудачах возникающие ситуации. Ему кажется, что, разрешая их, он управляет ими. Но на самом деле он пленник таких ситуаций. Это происходит потому, что он гасит последствия, но не устраняет причины, их вызывающие.


Его опережающее мышление взлетает за пределы повседневности от случая к случаю, но временной диапазон такого взлета ограничен прошлое висит на нем, лишая его возможности забегать далеко вперед. Он боится перспективы, потому что будущие события кажутся ему неопределенными, а потому малопривлекательными. Его прошлый временной диапазон гораздо шире, ближе ему и роднее. Это его опыт, который он приобрел и от которого он не хочет и не может отказаться.


Руководитель интернального типа умеет управлять возникающими ситуациями, но в неудачах обвиняет прежде всего себя. Свои успехи он объясняет тем, что сам добился победы над теми ситуациями, которые ему пришлось разрешать. Эти успехи являются результатом того, что он глубже проникает в их хитросплетения, анализируя причины их возникновения и воспроизводства. Поэтому он устраняет прежде всего причины. Его опережающее мышление постоянно в работе. Его временной диапазон широк и наполнен интересными, привлекательными


событиями. Он стремится к перспективе, отбрасывая прошлый опыт в критических ситуациях. События прошлого гаснут и растворяются в его памяти перед волнующими образами будущего. Он творит это будущее в своем сознании так, чтобы подчинить себе настоящее во имя заманчивых перспектив. В практике управленческой деятельности чаще всего встречаются совмещенные варианты поведения. Оцените поведение руководителя по 30 альтернативным показателям по 10-балльной шкале 1 балл - выражен


крайне слабо, 10 баллов - выражен очень сильно табл. 6.2 . Затем рассчитайте коэффициенты и постройте график - модель временного потенциала руководителя рис. 6.3 . Таблица 6.2 Тест для оценки временного диапазона руководителя. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1. Ориентирован на избежание неудач 1.Ориентирован на достижение успехов 2. Не хватает рабочего времени 2. Хватает рабочего времени 3.


События тянут назад 3 . События зовут вперед 4 . Неустойчивость перспективы во времени нет заделов на будущее 4 . Устойчивость перспектив во времени есть заделы на будущее 5. Ничего не успевает сделать качественно 5. Все успевает сделать качественно 3. Неритмичное течение рабочего времени сбои в работе 6. Ритмичное течение рабочего времени плавность переходов 7 .


Медленный темп рабочего времени 7 . Быстрый темп рабочего времени 8. Рабочее время насыщено неинтересными событиями 8. Рабочее время насыщено интересными событиями 9. Воспринимает рабочее время в качестве дезорганизаторе событий сроки выбирают из колеи 9. Воспринимает рабочее время в качестве организатора событий сроки дисциплинируют 10 . Потребность замедлить ход событий 10 . Потребность ускорить ход событий 11 .


Время - круговорот одних и тех же событий круговое время 11 . Время - линейное движение к будущему линейное время 12. Растянутость времени 12. Сжатость времени 13. Время заставляет распыляться на решение мелких дел 13. Время заставляет решать сверхзадачи 14. Неэкономная трата рабочего времени в единицу времени делает много бесполезной работы 14. Экономная трата рабочего времени в единицу времени делает много полезной


работы 15. Все делает в последний момент 15. Все планирует во времени 16. Не остается времени на самообразование 16. Остается время на самообразование 17. Переживает время как давление сверху 17. Переживает время как возможность свободы маневра 18. Не находит времени для себя и других 18. Находит время для себя и других 19. Жаль тратить рабочее время на отработку обратных связей с сотрудниками и на стыках с другими подразделениями 19.


Не жаль тратить рабочее время на отработку обратных связей с сотрудниками и на стыках с другими подразделениями 20. Сэкономленное время не считает главной ценность в изменении своей работы 20. Сэкономленное время считает главной ценность в изменении своей работы 21 . Невозможно предугадать, какое событие произойдет, нет чувства времени 21 . Возможно предугадать, какое событие произойдет, есть чувство времени 22 .


Невозможность нести ответственность за события 22 . Возможность нести ответственность за события 23. Никогда не укладываемся в срок, т.к. другие всегда подводят 23. Всегда укладываемся в сроки, стремление быть обязательным 24 . Всегда трудная оценка последствий своих решений во времени 24 . Всегда трезвая оценка последствий своих решений во времени 25.


Время - разорванность событий в существующей системе управления 25. Время - синхронность организуемых событий в существующей системе управления 26 . Время безвозвратно утрачено 26 . Все еще впереди 27 . Самые лучшие годы те, которые уже прожиты 27 . Самые лучшие годы те, которые еще не прожиты 28. Нет ощущения цены времени 28. Есть ощущение цены времени 29.


Время, которое теряется, можно наверстать 29. Время, которое теряется, невосполнимо 30 . Нет ощущения моложе своих лет 30 . Ощущение моложе своих лет Все эмпирические показатели времени делятся на 4 категории а относящиеся к будущему б относящиеся к прошлому в относящиеся к настоящему позитивному г относящиеся к настоящему негативному. Будущее - прошлое номера суждений - 3, 4, 7, 10, 11, 20, 21, 22, 24, 26, 27, 30 со звездочкой .


Позитивное - негативное настоящее суждения 1, 2, 5, 6, 8, 9, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 23, 25, 28, 29. Чтобы графически изобразить полученные результаты, рассчитайте коэффициенты осей координат по формулам Постройте график следующего вида рис. 6.2 . Рис. 6.2 Модель временного диапазона руководителя. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Изменения внешней среды организации характеризуют не только экономическую сторону организационной и


индивидуальной жизни, но затрагивают и социальное пространство. Последние десятилетия ознаменовались развитием информационной и транспортной систем, систем средств связи. Это развитие, с одной стороны, облегчает желаемые обмены между людьми, сближает их, а с другой стороны, провоцирует утверждение обезличенности, сокращение коллективной жизни индивида, у людей теряется способность к сопереживанию. Состоянию отчужденности содействует и техническое разделение труда, узкая


специализация деятельности и частичность поставленных задач. Кризис, переживаемый обществом, усугубляет ситуацию. Одним из проявлений общего кризиса служит кризис ценностей, или фундаментальных норм, позволяющих человеку осуществлять выбор своего поведения и составляющих одно из оснований целостности социальных систем. Статус субъектов социальной жизни становится неопределенным, они теряют свою идентификацию.


Сегодня индивид оказывается лишенным структуры защиты, которая была у старших поколений, он начинает испытывать чувство хрупкости точки бытия . В такой ситуации организация, сотрудником которой является человек, может предоставить индивиду защиту против депрессивной тревоги и тревоги преследования. Создание и утверждение организационной культуры содействует процессу идентификации личности и дает возможность заполнить индивидуальную и социальную пустоту, отчужденность нынешнего периода.


Ключевым понятием для определения организационной культуры является человеческая среда. Свойства организационной культуры базируются на таких существенных признаках, как всеобщность, неформальность, устойчивость. Культура является продуктом взаимодействия формальной организации отдельных индивидов - членов организации, обладающих целым спектром индивидуальных интересов и потребностей социальных групп, сформировавшихся в пределах организации внешней среды организации, предъявляющей свои требования к


способам ее жизнедеятельности. Все интересы, потребности, целевые функции, существующие в пространстве экономической организации, просеиваясь через сито человеческой среды, формируют феномен организационной культуры. Итак, краткие итоги 1. Организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. 2. Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур


групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. 3. Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества народа, внутри которого данная организация функционирует. 4. Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические


ситуации -моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры. 5. Изменение организационной культуры является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации и наоборот. Возможны три сочетания изменений в поведении и культуре организации 1 изменение культуры


без изменения поведения 2 изменение поведения без изменения культуры 3 изменение поведения и культуры. 6. При изучении национального в организационной культуре решается два вопроса что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организации можно ли сращивать лучшее из разных национальных культур в рамках одной деловой организации в целях повышения ее эффективности. 7. Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации.


Могут возникать следующие ситуации игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии система управления подстраивается под существующую в организации культуру, делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией стратегия подстраивается под существующую культуру. РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА 1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации М 1985. 2. Андрианов В.В. Корпоративная культура - важнейший инструмент делового администрирования


Технологии. Оборудование. Материалы 2001 4 С. 4-5. 3. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем Ростов-на-Дону Феникс, 1998 512с. 4. Бабаков В.Г. Национальное сознание и национальная культура методологические проблемы М 1996. 5. Баклицкий Л. Высокая исполнительская культура, жесткая управленческая вертикаль Человек и труд 2001 12 С. 17-19. 6. Банки на развивающихся рынках


В 2-х т. Пер. с англ. Т. I Укрепление руководства и повышение чувствительности к переменам Д. МакНотон, Д.Дж. Карлсон, К.Т. Дитиидр М. Финансы и статистика, 1994 317с. 7. Баринов В.А. Корпоративная культура организации в России Менеджмент в России и за рубежом 2002 2 С. 110-121. 8. Белокопытов Ю. Н Панасенко Г. В. История и культура менеджмента


Красноярск Красноярское книжное издательство, 1994 352 с. 9. Брэддик У. Менеджмент в организации М. Инфра-М, 1997, -344с. Ю.Веснин В.Р. Организационная культура Социально-гуманитарные знания 2001 3 С. 184-200. И. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент человек, стратегия, организация, процесс


М. МГУ, 1999. 12. Воловик Е. Корпоративная культура американский подход Финансовый бизнес. -1998 11 -12 С. 48-51. 13.Джуэлл Линда. Индустриально-организационная психология Пер. с англ СПб. Питер, 2001. 14.Достанко П. Корпоративизм, рыночная активность и культура управления Проблемы теории и практики управления 2001 4 С. 87-92. 15.Забелин


П.В Моисеева И.К. Основы стратегического управления. 16.3анковский А.Н. Организационная психология Учеб. пособие для вузов М. Флинта МПСИ, 2000. 17.Катасонова Е.Л. Японские корпорации культура, благотворительность, бизнес М. Наука, 1992. 18.Ким Камерон, Роберт Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры. -СПб. Питер, 2001. 19.Козлов В.В. Корпоративная культура костюм успешного бизнеса


Управление персоналом 2000 11 С. 35-38. 20.Кондратьев А. Корпоративная культура финансовых организаций особенности слияний и поглощений Инвестиции 2000 1 С. 5-8. 21.Корпоративная культура в профессиональном ракурсе Туризм практика, проблемы, перспективы 2001 12 С. 22-25. 22.Коул М. Культурно-историческая психология М Когито-Центр,


1977 141с. 23.Ладанов И. Социокультура организации Управление персоналом 1999 5 С. 55-59. 24.Мак-Дональд Д. Игра называется бизнес М. Экономика, 1979. 25.Макеева В.Г. Культура предпринимательства Учебное пособие М 2002. 26.Малинин Е.Д. Организационная культура зарубежный опыт ЭКО Экономика и организация промышленного производства.


-2002 11. -С. 113-129. 27.Международная деятельность - локальная культура Интервью с директором российского представительства компании ЗСом . В. Фридляндом Управление компанией 2001 2 С. 8-10. 28.Мейер П. Культура и бизнес Проблемы теории и практики управления 2001 4 С. 97-101. 29.Наумов М. Организационная культура как фактор долгосрочной конкурентоспособности


Управление компанией 2002 7 С. 66-69. 30.Организационная психология Сост. и общ. ред. Л.В. Винокурова, И.И. Скрипнюка. -СПб. Питер, 2000. 31.Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура М. Логос, 2001. 32.Приходько В.И. Современная организационная парадигма Менеджмент в России и за рубежом. -1999 3 С. 3-11.


З.З. Самоукина Н.В. Организационная культура банка и стиль руководства Деньги и кредит. -1998 3 С. 53-58. 34.Слободской А.Л. Психология и организационная культура Психология и педагогика Учебник Под ред. В.Н. Дружинина. -СПб. Питер, 2000 С. 611 - 620. 35.Слободской А.Л. Экономическое поведение социально-психологическое обоснование теоретической


типологии Препринт СПб. Изд-во СПбУЭФ, 1994- 46 с. 36.Словарь современной западной философии М 1991 176с. 37.Смолкин A.M. Организационная перестройка на предприятии М. Экономика, 1991. 38.Солодова Н.Г. Корпоративная культура Какой ей быть? Вестник ИГЭА 2001 2 С. 80-83. З.Э. Спивак В.А. Корпоративная культура СПб. Питер, 2001. 40.Томилов


В.В. Организационная культура и предпринимательство Учебное пособие СПб. Изд-во СПБГУЭФ, 1993. 41.Ульяновский А. Лояльность в четырех оргультурах ДП - Персонал 2001 6 С. 16-21. 42.Фактин Л.В. Управленческая культура в финансовой организации Финансовые и бухгалтерские консультации 1998 1. -С.


67-76. 43.Чукаева У.А. Корпоративная культура и паблик рилейшинз PR в промышленных организациях Социологические исследования 2000 8 С. 74-78. 44.Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. Построение. Эволюция. Совершенствование. -СПб. Питер, 2001. 45.Щедровицкий Г.П. Об исходных принципах анализа проблемы обучения и развития в рамках теории


деятельности Щедровицкий Г.П. Избранные труды М 1995 198 с. 46.Щукин В. Корпоративная культура дань моде или неотъемлемый элемент современного бизнеса? Человек и труд 2002 9 С. 81-83. 47. Якокка Ли. Карьера менеджера М. Прогресс, 1990. 48.Harmon F Jacobs G. The vital Difference. N.Y 1985. P.17. 49.Harris P. R Moran R.


T. Managing Cultural Differences. Gulf Publishing Company, 1991. 50.Hofstede, G. Cultural Constraints in Management Theories. Academy of Management Executive. 1993. Vol. 7. 1. 51.Schein E. Organizational Cultures and Leadership. N.Y 1982. Приложение 1 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ


КУЛЬТУРА БАЗОВЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ 1. Каждая организация, преодолевая трудности внешней адаптации и внутренней интеграции, приобретает опыт, который становится основой организационной культуры - уникальной общей психологии, характеризующей данное сообщество людей. 2. Организационная культура формируется в процессе совместного преодоления трудностей и шире - совместной деятельности. 3. Ядро организационной культуры формируется основателями организации и непосредственно


связано с их жизненным опытом и мировоззрением. 4. Организационная культура является естественной средой для людей, работающих в организации. Со временем срабатывает эффект привыкания , сотрудники перестают замечать странности , которые очевидны вновь приходящим работникам или посторонним наблюдателям. 5. Особенности организации можно лучше понять, обратившись к ее истории особенно в критические моменты


и личностям руководителей лидеров . 6. Изменение организационной культуры - процесс, требующий времени. Чем длительнее, интенсивнее и успешнее был путь развития организации, тем сложнее изменить организационную культуру. 7. Организационная культура - фактор, который должен быть обязательно учитываем при планировании нововведений изменений , чаще всего корпоративная культура - фактор сопротивления изменениям. Приложение 2 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА БАНК ОПРЕДЕЛЕНИЙ -


История, представленная в настоящем . Барри Феган - Уникальная общая психология организации . П. Вейл - Набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации . Д. Ньюстром, К. Дэвис - Сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации.


Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях . Т.Ю. Базаров - Культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками.


Ваша организационная культура - это то, как люди относятся к хорошо сделанной работе , а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое


из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя . Б.Феган - Учет фактора организационной культуры не менее важен для руководителя, чем знание и учет личностных особенностей подчиненных . А.Кузьмин - И личность человека и организационная культура есть


предметы неосязаемые и неподдающиеся непосредственному наблюдению, измерению. Можно говорить об отдельных характеристиках или проявлениях личности человека и организационной культуры. При этом влияние организационной культуры на поведение и развитие организации очень существенно . А.Кузьмин - Корпоративная культура - самый консервативный элемент организационной жизни, который наиболее активно сопротивляется любым нововведениям . Е.Н.Емельянов,


С.Е.Поварницына - Формированием организационной культуры невозможно управлять непосредственно. Можно лишь оказывать опосредованные воздействия, создавая условия, в которых будут усиливаться, развиваться более интенсивно те или иные характеристики организационной культуры личности . Э.Шайн, цит. по А.Кузьмину - Работая в промышленности с людьми, мы поняли, что они трудятся не только ради денег, и что если вы хотите их стимулировать, деньги не самое эффективное средство.


Чтобы стимулировать людей, надо сделать их членами семьи и обращаться с ними, как с ее уважаемыми членами . Акио Морита, основатель фирмы Сони - Наш рано возникший упор на развитие человеческих отношений был продиктован не альтруизмом, а просто убеждением, что если мы будет уважать наших людей и помогать им уважать самих себя, это даст компании наибольшие прибыли . Уотсон-старший, президент американской фирмы IBM Другие определения управленческий фольклор -


Коллективный портрет организации Бессознательное организации Credo организации ее Символ Веры Верую Дух и стиль жизни, характеризующий данную организацию структуру Совокупность обстоятельств, благодаря которым люди все еще работают вместе Проекция личности руководителя владельца, отца-основателя или команды управленцев на организацию Совокупность ценностных представлений сотрудников компании.


Высказывания классиков НОТ - А.К. Гастева и П.М. Керженцева - об организационной культуре, организаторе и организации Количество пота, выделяемого при работе, часто говорит не о том, что работа трудна, а о том, что именно нет культуры труда. Мы часто работаем как дикари . А.К. Гастев Культура - это сумма привычек народа, его уменье трудиться, сумма его обработочных возможностей Мы - страна, лишенная традиций. Это наше счастье и наше несчастье.


Перед нами открыты бескрайние возможности за нашей спиной нет ранца с традициями. Нас не давит устойчивость культуры, как она давит англичанина или даже американца, но, с другой стороны, мы должны быть подвержены бесчисленным культурным поветриям, нас могут бесконечно изнашивать экспромтные кампании, мы часто бываем осуждены жить, как в бесконечной смене вех . А.К. Гастев Приучись точно исполнять - легче научишься распоряжаться .


А.К. Гастев Нам надо создавать особых дельцов культуры, не этих писателей популярных компиляций об идеях , а талантливых творцов-монтёров практических систем по всем линиям культуры . А.К. Гастев Хочешь быть организатором? Хочешь быть хорошим организатором? Хочешь быть уверенным организатором Облюбуй небольшой участок работы, участок с аршин и построй каждую мелочь с расчётом до минуты, до дюйма . А.К. Гастев


Искусный организатор - это тот, который может развернуть дело в сжатых положениях в ограниченном куске времени, на очень ограниченном, небольшом пространстве, с небольшим количеством инструментов и с ограниченным материалом . А.К. Гастев Труд - твоя сила. Организация -твоя сноровка. Режим - твоя воля. Вот это и есть настоящая культурная установка . А.К. Гастев Зеваки говорят о заграничных чудесах и распускают слюни.


А ты сам сделай чудо у себя дома - победи и выйди из положения с парой инструментов и твоей волей . А.К. Гастев Культура производительности человека является, конечно, предпосылкой его трудовой культуры . А.К. Гастев Плох тот организатор, который всё делает или пытается делать своими собственными руками Хороший организатор ничего не делает сам. Он умеет заставить других выполнить всю работу . П.М. Керженцев Умение подобрать людей всегда свидетельствует об известном организаторском таланте человека.


Однако еще боль- шее достоинство организатора - уметь поставить работу при условиях, где исключается возможность свободно подобрать людей, где нужно работать при наличии уже имеющихся членов организации . П.М. Керженцев Величайшее искусство организатора состоит в том, чтобы люди, выполняя его задания, делали это как по своей инициативе и, может быть, даже в убеждении, что они сами, а не их руководитель нашли выход из положения. П.М. Керженцев Мы привыкли говорить не только об организациях, что они хорошо


или плохо организованы, но и людях, что они организованы или не организованы . Под определением организованный человек мы разумеем, что человек привык действовать не кое-как, а по плану, систематически, организованно и, кроме того, что он является исправным членом тех организаций, куда он примыкает, т.е. ясно сознает и точно выполняет свои обязанности . П.М. Керженцев Мы могли бы сказать о необходимости преследовать за организационные преступления этот


новый термин небесполезно ввести , т.е. за систематическое нарушение основных азбучных принципов организационной работы . П.М. Керженцев Что такое организационная чёткость? Это значит такое организационное построение, при котором всякому ясно, кто, что и где делает . П.М. Керженцев Организатор всякому человеку найдёт подходящую работу, каждого работника поставит на своё место. Говорят, что есть плохие работники, которые ни к какому делу не способны.


Это неверно. И сырые дрова горят и дают тепло - так и люди каждый может выполнить какую-нибудь полезную работу . П. М. Керженцев Организация - это механизм, где одно колесико зацепляется за другое. Как в механизме, так и в организации от этого получается внутреннее трение. Чем меньше трение, тем лучше идёт работа. Организатор и должен так согласовать работу отдельных колесиков, чтобы свести трение до минимума . П. М. Керженцев


Организованный человек - это такой, который привык работать не кое-как, а по плану, с расчётом, контролируя свою работу . П. М. Керженцев



Не сдавайте скачаную работу преподавателю!
Данный реферат Вы можете использовать для подготовки курсовых проектов.

Доработать Узнать цену написания по вашей теме
Поделись с друзьями, за репост + 100 мильонов к студенческой карме :

Пишем реферат самостоятельно:
! Как писать рефераты
Практические рекомендации по написанию студенческих рефератов.
! План реферата Краткий список разделов, отражающий структура и порядок работы над будующим рефератом.
! Введение реферата Вводная часть работы, в которой отражается цель и обозначается список задач.
! Заключение реферата В заключении подводятся итоги, описывается была ли достигнута поставленная цель, каковы результаты.
! Оформление рефератов Методические рекомендации по грамотному оформлению работы по ГОСТ.

Читайте также:
Виды рефератов Какими бывают рефераты по своему назначению и структуре.

Сейчас смотрят :

Реферат Себестоимость продукции и пути е снижения
Реферат Себестоимость продукции направления и пути ее снижения
Реферат Себестоимость прибыль и рентабельность в системе качественных показателей эффективности деятельности
Реферат Сервис в товарной политике предприятия
Реферат Сегментирование рынка туристских услуг
Реферат Система регулювання зовнішньоекономічної діяльності в Україні
Реферат Себестоимость продукции и пути ее снижения
Реферат Себестоимость продукции 13
Реферат Свободные экономические зоны 5
Реферат Світовий ринок нафти
Реферат Системная структура, экономическая роль и функции рынка в процессе общественного воспроизводства
Реферат Свободные экономические зоны 6
Реферат Сестринська справа як наука
Реферат Село 90-х годов Тенденции повседневной деятельности сельского населения
Реферат Себестоимость и пути ее снижения