Отчет по практике

Узнать цену отчета по вашей теме


Система менеджмента туристической фирмы "Спутник"

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОУ ВПО «Благовещенский государственный педагогический университет»

Психолого-педагогический факультет

Кафедра экономики и управления








ОТЧЁТ


ПО ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКЕ



Исполнитель

А.. Зинченко

Студент группы 34 М

Руководитель

С.И. Королева






Благовещенск 2011.

ВВЕДЕНИЕ


Цель прохождения практики - ознакомить студентов, окончивших 3 курс по специальности «менеджмент-перевод» с функционированием предприятия, закрепить полученные теоретические знания, получить практические навыки в области менеджмента, маркетинга, экономики.

За период прохождения практики изучены следующие вопросы: организационно-правовая характеристика предприятия, динамика экономического состояния фирмы, анализ организации управленческого труда, а также оценка маркетинговой деятельности фирмы.

Были проработаны и изучены следующие документы: устав фирмы, штатное расписание, должностная инструкция генерального директора, трудовой договор, учредительный договор, баланс предприятия.

Применялись следующие методы экономических исследований: статистико-экономические методы, метод собственных наблюдений. Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

расширение и углубление теоретических знаний по менеджменту, маркетингу, анализу экономической деятельности предприятий;

обучение студентов практическим навыкам принятия решений в области менеджмента, маркетинга, производственно-экономической деятельности;

ознакомление студентов с применяемыми на предприятии подходами комплексного исследования и сегментирования рынка, ценовой политики и стимулирования сбыта, совершенствования ассортимента выпускаемой продукции и корректировки каналов реализации товаров;

приобретение опыта работы в трудовых коллективах при решении производственно-экономических вопросов, технологии управления персоналом и его развитием;

закрепление навыков работы с годовыми отчетами, производственно-финансовыми и перспективными планами, а также первичными учетными документами при анализе производственной деятельности организации.


I. ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ


1.1 Организационно-правовая форма


Каждое предприятие имеет свою организационно-правовую форму. Выбор такой формы для каждого конкретного предприятия очень важен, так как она должна наиболее оптимально подходить для данной фирмы. Этот выбор зависит от множества различных факторов. Набор и действие этих факторов неодинаковы для разных видов бизнеса. Амурское Бюро Международного Молодежного Туризма Спутник является Обществом с ограниченной ответственностью. Общество с ограниченной ответственностью представляет собой объединение нескольких физических или юридических лиц для ведения совместной хозяйственной деятельности. Уставный капитал образуется только за счет вкладов учредителей. Общество с ограниченной ответственностью является юридическим лицом и имеет собственное название. Все участники общества с ограниченной ответственностью отвечают по своим обязательствам в пределах своих вкладов.

Главное достоинство общества с ограниченной ответственностью заключается в том, что платежеспособность каждого участника по обязательствам общества ограничена суммой, внесенной им в уставный капитал в соответствии с договором. Общество с ограниченной ответственностью продолжает существовать даже в том случае, если некоторые участники решили выйти из него, индивидуально обанкротились или умерли. Это не влияет на состояние общества в целом. Еще одно преимущество состоит в том, что дети владельцев могут стать участниками данного общества по наследству.

Однако данная правовая форма имеет ряд определенных недостатков:

·величина налоговых платежей резко возрастает по сравнению с налоговыми платежами частного предпринимателя;


·существенно увеличивается время на оформление большого количества бухгалтерских документов;


·необходимо готовить и сдавать на аудиторскую проверку бухгалтерские отчеты. Они должны быть также представлены участникам на ежегодном собрании учредителей;


·представляя в государственные органы необходимую финансовую документацию, каждый раз необходимо раскрывать детали своего бизнеса.


ООО Спутник имеет свой учредительный договор и действует на основании устава. Директор лично несет ответственность за состояние бухгалтерии на своем предприятии.

В учредительный договор включено:

·наименование и тип общества;


·предмет и цели деятельности;


·размер уставного капитала;


·положение об ограниченной ответственности;


·структуру органов управления и порядок управления;


·порядок реорганизации и ликвидации и т.д.


Устав содержит основные характеристики общества:

·тип общества;


·предмет и цели его деятельности;


·состав учредителей;


·фирменное наименование и местонахождение;


·размер уставного капитала;


·виды деятельности;


·процедуры созыва и проведения собраний;


·права и обязанности директора;


·смена директора;


·права и обязанности предприятия;


·описание процедуры финансового контроля и объявления дивидендов, порядок их выплаты;


·описание процедуры ликвидации и реорганизации;


·порядок выполнения обязательств перед кредиторами и бюджетом при ликвидации и т.д.


Определение миссии организации один из самых важных и основных моментов планирования организации. От того, насколько правильно определена миссия, зависит успешная деятельность самой организации. Миссия задает основное направление развития организации. Миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Миссия предназначена для решения следующих основных задач:

·Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей;


·Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке;


·Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании;


·Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.);


·Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.


Миссия позволяет определить, чем в действительности занимается компания, каковы сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре или услуге, так как миссия определяется с учетом потребительских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.

ООО Спутник свою миссию видит так: «Предоставить нашим клиентам отличный отдых, сделать более доступным общение людей различных стран, обеспечить их максимальным комфортом и удобствами».

Определение целей - также очень важный этап планирования, так как достижению этих целей подчинена вся последующая деятельность организации. Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и достижение которых обеспечит эффективность ее деятельности.

Основная, главная цель фирмы Спутник - это привлечение все большего количества клиентов с целью обеспечения им проведения достойного отдыха и получение на этой основе прибыли. Наряду с этой целью существуют другие общие цели:

обеспечить устойчивость положения фирмы;

разработка новых направлений развития и видов деятельности фирмы

обеспечение оптимальной рентабельности.

Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, ликвидирует часть возможных целей.

Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

Штатное расписание ООО Спутник достаточно простое, так как количество работников на данном предприятии менее 10 человек.


Табл.1 - Штатное расписание на 09.01.2008

№ДолжностьКоличество1Генеральный директор12Директор по туризму13Главный бухгалтер14Менеджер по туризму35Менеджер по рекламе1Как мы можем видеть из таблицы, ООО Спутник является малым предприятием. Количество работников на начало июня 2008 года составило 7 человек. Структура данной организации также достаточно проста. Менеджеры по туризму соответственно распределили между собой работу по турам по Европе, России и КНР. Их деятельность координирует директор по туризму.


Должностная инструкция генерального директора ООО Спутник (ПРИЛОЖЕНИЕ Б) содержит следующие моменты:

. Общие положения

Назначение на должность Генерального директора

Квалификационные требования (здесь точно описывается, что должен знать и уметь генеральный директор)

. Главная задача

. Ответственность

. Функции

. Права

Назначение на должность Генерального директора производится решением Общего собрания учредителей, освобождение от нее происходит в любое время независимо от других участников, при этом извещение об этом должно быть направлено всем участникам Общества.

В графе «должен знать» отражаются следующие положения: законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие хозяйственную и финансово-экономическую деятельность предприятия; постановления федеральных, региональных и местных органов государственной власти и управления; налоговое законодательство; порядок составления и согласования бизнес-планов хозяйственной и финансово-экономической деятельности организации; рыночные методы хозяйствования и управления организацией; конъюнктуру рынка; управление экономикой и финансами организации; организацию производства и труда; трудовое законодательство; правила и нормы охраны труда.

В графе «должен уметь» указывается, что руководитель должен уметь оформлять документы в соответствии с нормами законодательства, работать на компьютере и другой оргтехнике.

Главная задача руководителя состоит в том, чтобы руководить в соответствии с действующим законодательством хозяйственной и финансово-экономической деятельностью организации, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений.

Права генерального директора следующие:

) Без доверенности действовать от имени предприятия;

) Представлять интересы предприятия во взаимоотношениях с гражданами, юридическими лицами, органами государственной власти и управления;

) Распоряжаться имуществом и средствами организации с соблюдением требований, определенных законодательством, Уставом организации, иными нормативными правовыми актами;

) Открывать в банковских учреждениях расчетных и другие счета;

) Заключать трудовые договоры (контракты);

) Принимать решения по представлениям:

о привлечении работников, нарушивших трудовую дисциплину, виновных в причинении материального ущерба организации, к материальной и дисциплинарной ответственности;

о моральном и материальном поощрении особо отличившихся работников.

) Выдавать доверенности на совершение гражданско-правовых сделок и пр.;

) В пределах, установленных законодательством, определять состав и объем сведений, составляющих коммерческую тайну, порядок ее защиты. Режим работы Генерального директора определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии.

1.2 Анализ SWOT


Любая производственная система функционирует в дифференцируемой динамично изменяющейся среде, поэтому выработка стратегии ее поведения в значительной степени связана с учетом факторов окружающей среды. Учет этих факторов не возможен без их анализа. В общем виде анализ среды фирмы есть процесс мониторинга организационного окружения, идентифицируемый с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут влиять на способность фирмы к достижению ее целей. Среда организации может быть разделена на внешнюю и внутреннюю среду. Для эффективного управления руководитель должен иметь полную информацию о внешней и внутренней среде организации. Анализ внутренней и внешней среды необходим для разработки стратегий организации.

SWOT-анализ - это оценка состояния компании с точки зрения ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, то есть анализ ее внешней и внутренней среды. Как правило, анализ проводится в два этапа. На первом этапе необходимо выявить «Возможности», а затем - «Угрозы». На втором этапе сначала определяются «Сильные стороны», затем - «Слабые».

Анализ внешней среды проводится по следующим факторам:

1.экономический - показывает, как используются и распределяются ресурсы внутри этой среды (темпы инфляции, инфляция, уровень занятости, уровень безработицы, уровень налогообложения);


2.политический - включает компоненты, которые относятся к категориям государства (государственный строй, отношение государства к различным отраслям хозяйства, нормативные акты местных органов, кредиты, ссуды, финансирование);


.социальный - определяет характеристики общества, в котором существует организация (уровень образования, обычаи, верования, образ жизни, демографическая ситуация);


.технологический - включает подходы к производству товаров и услуг, а также анализ общего состояния производственного аппарата, уровень автоматизации и компьютеризации производства;


.юридический - состоит из действующего законодательства. Анализ правового компонента дает организации возможность определить допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими хозяйствующими субъектами, а также с государственными и муниципальными структурами;


.факторы конкуренции - анализ конкурентов и их деятельности, выявление их слабых и сильных сторон.


К основным компонентам внешней среды относятся: потребители, конкуренция, рабочая сила, поставщики. Потребитель - этот компонент отражает характеристики и поведение тех, кто покупает товары и услуги. В нашем случае тех, кто платит за услуги фирмы «Спутник». Конкуренция - компонент, характеризующий уровень конкуренции на рынке определенного товара или услуги. Знание своих конкурентов является ключевым фактором разработки эффективной стратегии. Анализ конкурентной среды предусматривает исследование таких факторов, как предприятия-соперники, рыночная власть потребителя. Анализ рабочей силы выявляет уровень квалификации, возможность переподготовки, ожидаемый уровень заработной платы, возраст потенциальных рабочих, а также дает возможность выявить потенциальные возможности обеспечения организации кадрами, необходимыми для решения поставленных задач.

Анализ внутренней среды организации - процесс комплексного анализа внутренних ресурсов предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Под сильными сторонами компании понимают виды деятельности, в которых компания превосходит конкурентов, или особенности, обеспечивающие ей дополнительные конкурентные возможности. Сильные стороны предполагают отсутствие или недостаточность существенных для конкуренции ресурсов, а также виды деятельности, в которых компания уступает конкурентам, или условия, ставящие ее в неблагоприятное положение. Слабые стороны могут быть обусловлены недостатком навыков, опыта или интеллектуального капитала, значимых для конкуренции материальных. Нематериальных и организационных ресурсов, конкурентных возможностей в ключевых сферах. Слабые стороны не обязательно делают компанию конкурентно уязвимой: это зависит от их конкурентной значимости и способности компании компенсировать их за счет других ресурсов.


Таблица 2 - Сильные и слабые стороны. Возможности и угрозы.

Внутренние сильные стороны (S)Внутренние слабости (W)Четко проявляемая компетентность большинства сотрудников, высококвалифицированные менеджерыНаличие новых сотрудников, еще не обладающих достаточной компетенциейВысокое искусство конкурентной борьбы (большое количество туров, различные страны, в т.ч. Индонезия, Вьетнам, Таиланд)Отсутствие четко выраженной стратегииСлабая рекламаВнешние благоприятные возможностиВнешние угрозыВозможность обслуживания дополнительных групп потребителей (людей с более высоким уровнем дохода, студентов, пенсионеров, - санатории)Ожесточение конкуренции (большое количество фирм)Стабильность роста рынкаНеблагоприятный сдвиг в курсах валютСтабильность вкусов и потребностей покупателей как минимум на ближайшие 5-10 летВысокий уровень конкурентовРасширение диапазона предлагаемых для отдыха мест (Европа)Появление новых, а также иностранных конкурентов, имеющих ценовое преимуществоУвеличение сотрудничества с компаниями других странУсиление требований компаний-сотрудниковОслабление нестабильности бизнеса (за счет накопления опыта, упрочения своих позиций на рынке)Усиление требований потребителейАнализируя сильные и слабые стороны компании, видно, что сильных сторон у компании не так уж много. Во-первых, это четко проявляемая компетентность большинства сотрудников - в компании работают сотрудники со стажем более 15 лет. Однако на ряду с этой сильной стороной стоит и слабая - наличие новых сотрудников, уровень компетенции которых не так высок, как у сотрудников со стажем. Это слабая сторона компании, однако, она не является ее уязвимым местом. Вторая сильная сторона - хорошее искусство конкурентной борьбы. Наряду с типичными турами, предлагаемыми другими фирмами нашего города, Спутник также предлагает своим клиентам посетить такие страны, как Индонезия, Вьетнам, Таиланд. Также в планах фирмы стоит расширение связей и сотрудничества с Европой.


Таким образом, отличительных сильных преимуществ у фирмы не много, но ими могут стать потенциальные возможности фирмы. Например, возможность обслуживать дополнительные группы потребителей. Можно создать большее количество туров в различные города для людей с более высоким уровнем дохода. Для таких туров необходимо будет бронировать уже не трех-, а пятизвездочные отели, дорогие рестораны, доставка обязательно самолетом. В нашем городе все больше людей могут себе это позволить, поэтому такая возможность в будущем может стать конкурентным преимуществом фирмы. Также можно создать различные туры специально для студентов, пенсионеров. Цены на такие путевки будут более низкими, чем на стандартные. Это дополнительное привлечение клиентуры. Для пенсионеров также можно предоставлять санатории как на территории нашей страны, так и зарубежом. Так же по сниженным ценам.

Наряду с возможностью обслуживать дополнительные группы потребителей, можно также расширить диапазон предлагаемых для отдыха мест, чем фирма и собирается заниматься в ближайшем будущем. Предполагается увеличить количество иностранных партнеров, в особенности акцент делается на Европу. Франция, Италия, Испания, Германия, Англия - сотрудничество с туристическими фирмами этих стран дает Спутнику сильное отличительное преимущество.

Может ли компания конкурировать по стоимости? В целом, предлагаемые сейчас туристическими фирмами цены на путевки находятся на одном уровне. Однако незначительное преимущество у Спутника есть. Цены на путевки зависят от уровня гостиницы, а количество предлагаемых потребителю для выбора гостиниц в одном определенном городе достаточно. Каждый клиент может выбрать наиболее подходящую для него по уровню и цене гостиницу.

Наиболее важные угрозы, на которые следует обратить внимание, следующие: ожесточение конкуренции (большое количество фирм на рынке), высокий уровень конкурентов, появление новых, а также иностранных конкурентов, имеющих ценовое преимущество. Ожесточение конкуренции вызвано большим количеством туристических фирм на рынке, предлагающих те же услуги, тем самым ожесточая борьбу за клиентов. Высокий уровень фирм-конкурентов также является потенциальной угрозой, и для исключения этой угрозы необходимо повышать свой уровень. Немаловажным фактором здесь является улучшение рекламной деятельности.

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это обусловлено тем, что уникальные возможности:

1.дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства;


2.создают конкурентные преимущества на рынке;


.потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.


Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от последних. Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование этих возможностей для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот - предотвращенные угрозы могут создать дополнительные возможности.


1.3 Анализ организационной структуры и структуры управления


Как любое сложное образование, организация состоит из отдельных взаимосвязанных частей, то есть имеет определенную структуру. Организации создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуру организации - фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.

Организационная структура характеризуется распределением целей и задач между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная форма распределения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Таким образом, организационная структура - форма распределения задач и полномочий на принятие решений между лицами или группами лиц, составляющими организацию и учитывающие направленность организации на достижение стоящей перед ней цели.

Таким образом, структура управления дает представление о ее подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи как по вертикали, так и по горизонтали. В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные. К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер. Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Организационная структура ООО Спутник показана на рис.1. Так как количество работников небольшое, то и схема достаточно проста.


Генеральный директор

Директор по туризмуГлавный бухгалтер

Менеджер по туризму по направлению -КНРМенеджер по туризму по направлению - ЕвропаМенеджер по туризму по направлению - РоссияМенеджер по рекламеРис.1 - Организационная структура



Таким образом, исходя из данной схемы, мы можем выделить три уровня управления, связи между которыми носят вертикальный характер. На третьей (низшей) ступени связи между менеджерами носят горизонтальный характер.

Во главе структуры стоит генеральный директор, ему в свою очередь подчиняется главный бухгалтер и директор по туризму. А уже директору по туризму подчиняются менеджеры по туризму и менеджер по рекламе.

Данная структура является линейно-функциональной. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке определенных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов).

Преимущества такой системы:

1.высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;


2.освобождение линейных менеджеров отрешения некоторых специальных вопросов;


.исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций


.уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.


Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

В данном случае структура управления совпадает с общей структурой организации. Но управленческая структура может усложняться по-вертикали. Поэтому структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.


1.4 Анализ организационной культуры


Важнейшим источником формирования культуры являются основатели фирмы. Именно они оказывают определяющее влияние при становлении первоначальной культуры. Немаловажную роль в формировании культуры организации играет отбор персонала. Несмотря на то, что количество сотрудников в компании небольшое, все они проходят достаточно жесткий отбор при приеме на работу. Цель такого отбора - идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками, способностями успешно выполнять работу. Однако, как правило, необходимыми требованиями отвечают больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы Спутник. Попытка выявить совместимость проявляется в стремлении нанять людей с системой ценностей, идентичной организационным.

Менеджеры среднего звена устанавливают основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителя и их реакции на различные ситуации.

Ценностями руководителя считается:

принимать людей такими, какие они есть;

всегда нужно смотреть вперед. На ошибках учатся, но не следует при каждой неудаче снова переживать «старые» ошибки;

нужно доверять другим, так как цена недоверия и постоянного подозрения оказывается слишком высокой;

нужно работать, а не обещать. Ценятся результаты, а не разговоры. Уважение оказывается по заслугам.

Методы:

1.концентрация на достижении успеха, а не на избегании неудач


2.снисходительное отношение к ошибкам и поражениям. Неудачи анализируются в полном объеме и воспринимаются вполне серьезно и реально. На их примере учатся.


.работа путем вовлечения, а не принуждения. Этот метод не только приятнее остальных, но и во всех отношениях намного полезнее.


Также культура организации передается через такие формы, как истории, легенды, ритуалы, символы, могущества компании, язык и символический менеджмент, например, «босс тоже человек».

Офис компании - это помещение среднего размера. Здесь размещаются все сотрудники. Для клиентов офис - лицо компании. Поэтому к оформлению офиса фирма относится очень серьезно. Для достижения наивысшего результата приглашался дизайнер, который разрабатывал интерьер помещения, а также расположение основных вещей. Для клиентов специально поставлен удобный мягкий диван и стол, на котором размещены листовки с основными турами, предлагаемыми компанией, а также расценки на них. При работе с клиентом, менеджер легко может переместиться со своего рабочего места на диван вместе с клиентом для более подробной беседы по интересующему его туру.

Помимо этого при оформлении помещения выполняется ряд несложных правил:

главное условие как интерьера офиса, так и внешнего вида работающих в нем - чистота и аккуратность;

каждый служащий должен иметь свое собственное рабочее место;

мебель офиса должна быть удобной, не перегружать помещение, быть одного стиля, но не подвергать посетителя в шок своей роскошью.

Кроме того, следует помнить, что первое впечатление может быть обманчивым. Поэтому имидж нужно постоянно подкреплять существом дела и мастерством работы с людьми.

Под организационными ценностями понимают предметы, явления, и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся таковыми большинством членов организации. Основные организационные ценности для компании Спутник это понимание того, что она создана для предоставления услуг потребителям. Одной из главных ценностей компании является также ее клиент. Немаловажными выступают и прибыль, и социальная политика предприятия. В компании очень ценятся исполнительность, стабильность поведения, творческий подход к рабочей деятельности, новаторство.

У фирмы есть свой логотип. Определенной формы одежды у сотрудников нет, но все придерживаются строгого стиля. Атмосфера в коллективе дружеская. Все сидят в одном помещении. Однако у каждого сотрудника есть свое собственное рабочее место. На каждом столе имеется телефон и компьютер. Каждый сотрудник знает свое дело, делает его уверенно. В случае если возникают вопросы, коллеги помогают.

Техника безопасности и противопожарной безопасности на предприятии осуществляется в соответствии с нормами, регламентируемыми в трудовом кодексе РФ.

Наиболее известная типология управленческих культур дана С.Ханди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

1.Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент - личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.


2.Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение прав, обязанностей, ответственности между работниками управления. Она негибка, затрудняет нововведения, а поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.


.культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на знаниях, компетентности, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.


.Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.


Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

Организационная культура по Ханди на фирме Спутник близка к культуре личности, так как здесь ценится творческое начало, однако упор все же делается не на личные цели, а на решение задач организации. Культура личности комбинируется в некоторой степени с культурой задачи, так как в компании очень высокий уровень сотрудничества, многие решения вырабатываются совместно, присутствует взаимовыручка и взаимопомощь. Таким образом, видно, что у компании Спутник нет четко выраженного типа культуры по Ханди.


II. ДИАГНОСТИКА ЭКОНОМИЧЕСКОГО СОСТОЯНИЯ ФИРМЫ


2.1 Анализ финансово-экономической деятельности предприятия


Фирма Спутник не является производителем товаров на рынке, а предоставляет услуги населению. Важнейшим ресурсом компании является ее конкурентоспособность по ценам и издержкам. При анализе финансово-экономической деятельности предприятия очень важно рассматривать размеры предприятия.


Таблица 1 - Анализ размеров предприятия

Показатели Базисный год 2005Предшествующий год 2006Отчетный год 2007Отчетный год в % к базисному1.Объем реализованных услуг, тыс. руб.1153254930731663.Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.8564113334.Среднегодовая численность работников, чел.1617176

Из данных таблицы видно не только состояние размеров организации на сегодняшний день, но и в динамике последних трех лет. Очень хорошо показано, что объем реализованных услуг в отчетном году по сравнению с базисным возрос на 166%. Это довольно существенный рост. Также возросла среднегодовая стоимость основных производственных фондов. Но здесь уже не такой значительный рост - 33%. А вот среднегодовая численность работников повысилась всего на 6%. При этом обеспеченность фирмы Спутник трудовыми ресурсами можно увидеть в следующей таблице:


Таблица 2 - Обеспеченность трудовыми ресурсами

Категории работниковСреднегодовая численность работников, чел.Отклонение (+,-)Прошл. Год 2006План отчетн. Года 2007Факт отчетн. Года 2007От прошлого года От планаВсего 1722170-5в т. ч. 1.Рабочие 91290-3в т. ч-2---2постоянные-Сезонные91090-12.Служащие:7870-1в т.ч. - руководители22200- специалисты5650-13.Младший обслуживающий персонал1210-1

Таким образом, очень четко прослеживается тот факт, что отклонений от прошлого года нет. Количество работников, работавших в организации в 2007, году аналогично количеству работников в 2006. Состав и структура персонала по сравнению с 2006 не претерпели никаких изменений и остались такими же. Это можно объяснить тем, что в коллективе хорошая, дружеская атмосфера, доброжелательность со стороны коллег, удовлетворенность работой - эти немаловажные факторы и оказывают такое положительное влияние.

Что касается планируемой обеспеченности трудовыми ресурсами, то план не выполнен в категории постоянных работников, где в планы организации входил найм 2 гидов на постоянную основу, в категории сезонных рабочих, где по плану намечалось нанять на одного гида больше, чем в прошлом году. План выполнить не удалось, но не снизили показатели по сравнению с предыдущим годом. Также предполагалось увеличить младший служащий персонал на 1 работника, что тоже не осуществилось в отчетном периоде. Это можно объяснить высокими требованиями к отбору и найму персонала.


Таблица 3 - Структура персонала

ДолжностьКол-во единицПроцент, общего количества работников, %1.Административно-управленческий персонал211,8в т. ч. Генеральный директор15,9Директор по туризму15,92.Служащие529,4в т. ч. Менеджеры423,5бухгалтер15,94.Рабочие952,9в т. чгиды952,95.Вспомогательный персонал15,9в т. ч.уборщица15,9ИТОГО17100

Просмотрев таблицу, можно увидеть все распределение персонала на фирме. Всего на фирме занято 17 человек, 9 из которых - сезонные работники. И зачастую ими являются гиды. Административно-управленческий персонал остается неизменным вот уже несколько лет.

Приведенная ниже таблица отражает динамику движения персонала на фирме.


Таблица 4 - Динамика движения персонала

ПоказателиГодыОтклонения (+, -)200520062007От 2005От 2006Число работников на начало года, чел.15171720Число работников на конец года, чел. 17171700Среднегодовая численность работников, чел.16171710Принято работников, всего, чел.400Выбыло работников, чел.200В т. ч. по причине:на пенсию-----По собственному желанию200По инициативе администрации ---Коэффициент текучести, %12,500Коэффициент стабильности81,25100100

Из таблицы хорошо видно, что текучести в 2006, 2007 годах нет. Количество работников, занятых в организации в 2007, по сравнению с 2006 осталось стабильным. В 2005 году из организации уволилось всего 2 сотрудника, оба - по собственному желанию.

Коэффициент текучести определяется отношением численности уволившихся по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности работников.


Таблица 5 - Анализ производительности труда в целом по предприятию

ПоказателиПрошлый год 2006Отчетный год 2007Отклонение (+,-)1.Себестоимость произведенных услуг, тыс. руб.25493073+ 20%3.Среднегодовое количество работников, чел.17170 %4.Производительность труда, тыс. руб.149, 9180, 8+20%

Анализируя производительность труда, необходимо знать такие показатели, как себестоимость произведенных услуг, а также среднегодовое количество работников. Эти данные позволят рассчитать производительность труда работников в целом по фирме. В фирме Спутник средняя производительность труда на одного работника в 2007 году по сравнению с 2006 годом возросла на 20% и составила около 181 тыс. руб. на одного человека.

Таблица 6 - Анализ уровня и динамики показателей финансовых результатов

ПоказателиБазисный год 2005Предшествующий год 2006Отчетный год 2007Отчетный год в % к базисному1.Выручка, полученная от реализации оказанных услуг (без НДС), тыс. руб.1153254930731662. Себестоимость реализованных услуг, тыс. руб. 418199424354823. Валовая прибыль735555638-134. Управленческие расходы749543657-165.Прибыль (убыток) от реализации услуг, тыс. руб.-1412-19-357. Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.-411-19-3758. Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.-48-19-375

Довольно существенный рост показывает выручка 2007 года, полученная от реализации оказанных услуг, по сравнению с 2005 годом - на 166%. Однако и себестоимость реализованных услуг тоже возросла - на 482%, а также стоимость управленческих расходов по сравнению с 2006 годом. Таким образом, прибыль получилась отрицательной. Фирма несет убытки, а чистая прибыль на 2007 год на 375% меньше, чем в базисном периоде.


Таблица 7 - Рентабельность производства и определяющие ее факторы по предприятию за год

ПоказателиПрошлый годОтчетный годИзменение (+, -)1.Выручка от реализации продукции (без НДС), тыс. руб.25493073+524 тыс. руб. (на 20%)2.Балансовая прибыль, тыс. руб.8-19-27 тыс. руб. (на -137%)3.Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.64113+49 тыс. руб. (на 76%)4.Среднегодовая стоимость материальных оборотных средств (МОС), тыс. руб.5.Среднегодовая стоимость ОПФ и МОС, тыс. руб.6.Фондоемкость реализованных услуг(стр.3/стр.1), коп. на 1 руб.0,0250,037+0,0118 коп. на 1 руб.7.Рентабельность продукции (стр.2/стр.1), коп. на 1 руб.0,0030,006-0,009 коп. на 1 руб.8.Рентабельность производства (стр.2/стр.5), коп.

Рентабельность - относительный показатель эффективности деятельности предприятия, то есть состояние прибыли в организации. Балансовая прибыль в 2006 году превратилась в убыток в 2007 году - уменьшилась на 137%. Среднегодовая стоимость ОПФ возросла на 76%. Фондоемкость реализованных услуг дает очень низкий результат - 0,0118 коп на 1 руб. Рентабельность же реализованных услуг получилась отрицательной - (-0,009) коп. на 1 руб.

управление персонал труд маркетинговый

III. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА


3.1 Анализ деятельности аппарата управления


Система управления организацией включает совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними. А также процессов, обеспечивающих их функционирование. В управляющую часть фирмы Спутник входят Генеральный директор и директор по туризму. Таким образом, именно они является субъектами управления - то есть лицами, осуществляющими управленческое воздействие.

Аппарат управления является составной частью любой организации и ассоциируется с понятием менеджера. Главная задача аппарата управления - эффективное использование и координация всех ресурсов организации для достижения целей организации.

Целью аппарата управления является достижение прогнозируемых, планируемых и желаемых результатов и на достижение которых и направлена деятельность аппарата управления.

Аппарат управления получает информацию в формах: данных в системах ЭВМ; документах, передающих информацию в численной или цифровой форме; устной информации (телефон, часто - в электронной форме). Сама деятельность аппарата управления зависит от технической оснащенности (компьютеры, новейшие программы), коммуникационные сети (Интернет, факс). Как правило, аппарат управления использует полученную управленческую информацию для производства другой очень важной продукции - решений. Эти решения имеют как оперативный характер, так и долгосрочный.

Соотношение аппарата управления к штату организации довольно интересное. Количество сотрудников мало, соотношение аппарата управления к остальным сотрудникам составляет 2/5 - это практически треть всего штата организации - 28%.

Аппарат управления представляет собой наиболее высокую ступень управления. Он принимает решения по важнейшим вопросам деятельности организации, направляет и координирует работу низших звеньев. Аппарат управления в лице генерального директора и директора по туризму придерживаются либерального стиля управления, сочетая его с демократическим, однако при решении экстренных вопросов применяют и авторитарный стиль управления. Управляя своим персоналом, они руководствуются высшими потребностями человека, привлекают сотрудников к активному участию в принятии решений, создают условия для того, чтобы работа была более привлекательной.

Стиль и структура управления организацией в целом соответствуют миссии и целям организации. Сочетание различных стилей управлении, учитывающих человеческий фактор дают положительный результат, который ведет к достижению цели организации.

Директор по туризму имеет высшее образование, наблюдателен, способен к определенному риску, умеет быстро принимать решения в экстренных ситуациях, коммуникабелен, уверен в себе, умеет управлять собой. Такая позитивная оценка директора фирмы Спутник положительно влияет на эффективность управления организацией.

Рабочее место директора находится прямо напротив входа. У директора, как и у остальных сотрудников, имеется свой персональный компьютер, а также телефон. Между директором по туризму и менеджерами фирмы Спутник устанавливаются вертикальные связи. Несмотря на всю демократичность управления, нетрудно будет отличить директора от менеджера: присутствует уважение, особое отношение к директору, хотя, однако, среди менеджеров есть и более старшие по возрасту сотрудники, чем директор. Если рассматривать координация с директора с другими управленческими звеньями, то здесь можно однозначно ответить, что это будет всеканальные коммуникационные сети.

Главной обязанностью каждого руководителя является обеспечение качеством результатов деятельности всего подразделения. Руководителя предприятий несут персональную ответственность за результаты деятельности своего отдела.


3.2 Управление персоналом фирмы


Управление персоналом - комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, созидательного труда для достижения целей организации. Руководить предприятием также означает и управлять людьми. В этой связи представляется, что удовлетворение потребностей работающих в организации сотрудников - одна из важнейших целей, залог ее эффективной работы. Успех в этом деле обеспечивают функционирование организации, а также жизненны е потребности его сотрудников.

Стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления, что и можно увидеть у директора фирмы Спутник: стремится как можно больше вопросов решить коллегиально, систематически информирует подчиненных, адекватно реагирует на критику. Для административных методов характерно прямое, централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы, используемые на предприятии ориентированы на такие мотивы поведения как: осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, приверженность организации, организованная культура, культура трудовой деятельности. К таким методам относятся: правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения, различные распорядительные и дисциплинарные методы, также должностные инструкции. Используют также экономические методы управления - например, когда оплата труда зависит от количества проданных путевок, приходящихся на одного работника. Применяется и социально-психологический метод: используется личный пример менеджера, демократизация управления, удовлетворение социальных потребностей человека, установление социальных норм поведения устанавливаются моральные нормы. Сочетание административных, экономических и социально-психологических методов управления, используемых на предприятии, происходит примерно на одном уровне, так как каждый из уровней имеет свою направленность.

Текучести на предприятии нет. Во многом это связано с тем, что в компании хороший коллектив, дружественная атмосфера, в коллективе царит доверие и уважение. Повышение квалификации работников происходит как на рабочем месте, так и за счет посещения различных курсов.

Управление персоналом на фирме формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности. При отборе персонала очень важными считаются такие критерии как, образование, профессионализм, личная культура и этика нового работника. Именно персонал делает организацию такой, какая она есть.


3.3 Анализ и оценка методов трудовой мотивации


Мотивация - выявление побудительных мотивов деятельности каждого работника с целью адресного делегирования конкретных заданий. Политика мотивации в условиях развития коллективной организации труда и привлечения всех сотрудников к управлению нацелена на развитие сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает управленческих работников искать новые формы управления, развивать потенциальные способности, эффективно трудиться, творчески относиться к трудовому процессу.

Внутренний психологический климат характеризует состояние взаимоотношений в коллективе. Эти взаимоотношения в фирме Спутник носят дружеский, доброжелательный характер. Они выражают удовлетворенность каждого сотрудника группой и своего места в ней. Психологический климат определяется личными особенностями людей, их пониманием друг друга, доверием, умением жить по законам коллектива, а также внешними обстоятельствами. Такой благоприятный психологический климат еще больше повышает сплоченность людей, то есть их единство по важнейшим вопросам жизни коллектива. Такая сплоченность обусловлена дружескими отношениями, потребностью людей в получении друг друга помощи и поддержки. Если учитывать, что степень сплоченности зависит от размера группы, то можно объяснить, почему данная малая группа обладает такой ярко выраженной сплоченностью. Перечисленные выше обстоятельства в конечном итоге влияют на результативность труда. Так, исследования показывают, что хорошее настроение повышает ее в полтора раза.

Оплата труда на предприятии производится регулярно - до 15 числа каждого месяца. Активно развита система премирования.

Мотивы труда различаются по потребностям (которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности), по благам (которые требуются человеку для удовлетворения своих нужд), по уровню цены (которую работник готов заплатить за получение необходимых благ).

При понимании мотивов поведения необходимо учитывать тот фактор, что неудовлетворенность первоначальных жизненных потребностей создаст внутренние проблемы, сделают работника раздражительным. К таким потребностям по Маслоу относится их первый уровень - физиологические потребности. Как один из разновидностей мотивов выступают деньги. Здесь фирма Спутник использует этот мотив, применяя экономический метод управления,

3.4 Характеристика постановки контроля в организации


Контроль - процесс обеспечения достижения организацией своих целей, главная цель которого - предотвращение, а не исправление ошибок. Контроль осуществляется Генеральным директором фирмы Спутник и директором, а также работниками (самоконтроль) Директор фирмы Спутник считает, что контроль очень важен, так как он влияет на успешное функционирование организации, позволяет оценить выполнение различной деятельности сотрудников, а также вовремя выявить проблемы, скорректировать работу организации ее до того, как эти проблемы причинят вред организации. К основным ролям, которые выполняет контроль относят: диагностическую, коммуникативную (обратная связь - очень важный элемент), ориентирующую, мотивирующую, стимулирующую и корректирующую.

Существуют 3 основных вида контроля:

. предварительный - осуществляется до фактического начала работы и реализуется через планирование, создание организационных структур, определение правил, процедур и миссии поведения. Данный вид контроля используется в области человеческих ресурсов, материальных и финансовых ресурсов.

Контроль управленческого аппарата над человеческими ресурсами осуществляется и на фирме Спутник. Здесь учитывается тщательный анализ профессиональных знаний, навыков сотрудников, их уровень компетентности по различным вопросам.

. текущий - осуществляется непосредственно в ходе проведения, базируется на измерении фактически полученных результатов, полученных после проведения определенного этапа работы. Для осуществления этого контроля необходима обратная связь.

Такой контроль в компании Спутник осуществляется на основе еженедельных устных отчетов, предоставляемых директору предприятия.

. заключительный - представляет собой результаты обратной связи, используемой после выполнения работы.

Контроль за исполнением различных решений принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения, достижения организацией поставленных целей. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений. Контролю подлежат прежде всего: важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового потенциала, финансового состояния фирмы; промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий; показатели расходования ресурсов; экономическая эффективность и качество и т.п.

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами. Прежде всего он должен быть всеохватывающим, то есть держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней. Эффективный контроль должен увязываться не только с процессом планирования, но и с изменениями в структуре организации и системе управления ею, поэтому важным требованием, предъявляемым к нему, является гибкость.


IV. ОЦЕНКА МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ


4.1 Организация и анализ маркетинговой деятельности. Маркетинговая среда фирмы


Маркетинг - это система организации производственно-сбытовой деятельности предприятия, социально-ориентированная на конечного потребителя товаров и услуг.

Маркетинговая служба фирмы в компании Спутник представлена менеджером по рекламе. Именно он занимается всеми необходимыми вопросами: по организации и разработке рекламы, а также внедрению ее в жизнь, разрабатывает ассортимент предлагаемых путевок.

Окружающая среда фирмы - совокупность условий и участников рынка, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности маркетинговой службы в установлении оптимальных отношений в сотрудничестве с целевыми клиентами. То есть это окружение, в котором фирма осуществляет маркетинговую и иную хозяйственную деятельность. Она складывается из микросреды и макросреды. Важнейшей составной микросреды фирмы, безусловно, являются потребители. Они отличаются друг от друга возрастом, уровнем доходов и образования, вкусами. Существенное воздействие на покупателей оказывают региональные особенности, вкусы наиболее влиятельных и популярных людей. На решениях покупателей сказывается также род занятий, тип личности, образ жизни, экономическое положение. Изучением этих вопросов также занимается менеджер по рекламе. Другим важным элементом микросреды компании Спутник являются иностранные и российские фирмы-сотрудники, которые предоставляют гостиницы, организовывают экскурсии и др. в городе, куда едут туристы. Особое место в микросреде фирмы занимают конкуренты. На рынке г. Благовещенска представлено довольно большое количество туристических фирм. К ним можно отнести такие крупные фирмы, как Интурист, Амуртурист, Дальневосточный Феникс. Одна из положительных сторон конкуренции - повышение эффективности деятельности фирмы.

Макросреда фирмы слагается из шести основных сил: это факторы демографические, экономические, природные, научно-технические, политические и культуры. Демографическая ситуация А.о. оставляет желать лучшего. В настоящее время все большее количество населения региона переезжают в другие районы, города, а иногда и страны.

В качестве компонента экономической среды выступает покупательская способность людей. Общий уровень платежеспособности населения зависит от уровня зарплаты, цен, сбережений и доступности кредита. Уровень заработной платы населения г.Благовещенска колеблется от самого низкого до самого высокого. Средний уровень заработной платы для средних слоев населения составляет от 15-20 000 руб. до 45-50 000 руб.

Политическая среда слагается из правовых структур, госучреждений и общественных организаций, оказывающих влияние на функционирование компаний во всех сферах бизнеса, ограничивая их свободу и прописывая правила поведения на рынке. Растет число законодательных актов, регулирующих предпринимательскую деятельность. Это необходимо для предотвращения недобросовестной конкуренции и для защиты прав потребителей (ложь в рекламе, заблуждение упаковкой).

Учет культурной среды в маркетинговых решениях вызван необходимостью понимания менеджерами того, что выпускаемый фирмой товар должен соответствовать основным традиционным культурным ценностям покупателей. Основные потребности клиентов в турпоездках заключаются во все возрастающей потребности провести отдых в Китае. Такой выбор основывается на близкой расположенности государств, открытой экономической зоне - г. Хэйхэ.


4.2 Ценообразование на туристические путевки


Процесс ценообразования должен рассматриваться с двух позиций - с точки зрения потребителя продукции (рыночная цена) и ее производителя (исходная цена). Розничная цена - это итоговая цена, в установлении которой последний «штрих» вносит покупатель. Потребитель не знает, каковы издержки производства, оценивает товар с учетом его потребительской стоимости (полезности), спроса и предложения на него, уровня инфляции денежной массы. Производитель же, наоборот, лучше знает свои издержки при формировании товара, нежели рыночные условия, которые его ожидают при обмене товара. Поэтому он устанавливает (прогнозирует) исходную цену, компенсирующую производственные затраты и обеспечивающую нормативный доход, а затем в процессе сбыта корректирует ее с учетом различных факторов, действующих в окружающей среде.

Методика установления исходной цены включает 6 этапов:

)постановка задач ценообразования; 2) определение спроса; 3)оценка издержек; 4) анализ цен и товаров конкурентов; 5) выбор метода ценообразования; 6) установление окончательной цены.

) предстоит решить, какую цель Спутник преследует с помощью конкретной услуги. Сюда будут входить: 1) обеспечение выживаемости, так как на рынке слишком много производителей и царит острая конкуренция; 2) максимизация текущей прибыли, то есть текущие финансовые показатели для предприятия важнее долговременных;

) Спрос и цена находятся в обратно пропорциональной зависимости, то есть чем выше цена, тем ниже спрос. Большое значение на формирование цены оказывают цены и качество услуг конкурентов. Если услуги предприятия аналогичны товарам конкурентов, оно вынуждено будет назначить цену, близкую к цене услуг этих конкурентов. Именно этим объясняется относительное равенство стоимости путевок различных туристических фирм г. Благовещенска.

) Оценка издержек. При оценке издержек и формировании цены на предлагаемую услугу, важно учитывать себестоимость данной услуги. Так себестоимость путевки складывается из следующих компонентов:

проезд на теплоходе Благовещенск - Хэйхэ - Благовещенск;

проезд из Благовещенска до города назначения (билеты на самолет или поезд;

проживание в отеле выбранной категории;

автобус на экскурсии 2 дня;

питание по программе;

страховка;

услуги гида-переводчика.

) Как уже говорилось выше, цены на одноименные услуги конкурентов находятся на одном уровне.

) Выбор метода ценообразования. Выделяют следующие основные методы установления исходной цены.

. Начисление определенной наценки на себестоимость услуги.

. Расчет цены с обеспечением целевой прибыли. При этом предприятие стремится установить такую цену, которая обеспечит ему желаемый объем прибыли.

. Установление цены на основе ощущаемой ценности товара. В этом случае основным фактором ценообразования выступает покупательское восприятие.

. Установление цены на основе текущих цен конкурентов.

. Установление цены на основе закрытых

) установление окончательной цены.


4.3 Постановка рекламной деятельности и стимулирование сбыта


Под продвижением понимается любая форма сообщений, используемая фирмой для информации, убеждения и напоминания о своих услугах. В иной интерпретации продвижение ассоциируется с комплексом маркетинговых коммуникаций, который состоит из четырех основных рычагов воздействия на покупателя. Наиболее весомым из них является реклама - формирование поставщиком услуг у покупателя определенного положительного представления о потребительских свойствах услуг в целях повышения результативности бизнеса.

Другим важным элементом маркетинговых коммуникаций выступает стимулирование сбыта, представляющее систему кратковременных поощрений покупателей услуг. При этом стимулирование потребителей включает проведение конкурсов среди потребителей, предоставления им скидок.

Следующей составной маркетинговых коммуникаций являются cвязи с общественностью (PR), предполагающие налаживание отношений между фирмой и различными контактными аудиториями посредством создания выгодной для компании репутации, положительного «корпоративного имиджа», с одной стороны, и устранением или предупреждением нежелательных слухов, сплетен и действий - с другой.

Наконец, четвертым элементом комплекса стимулирования по праву считается личная продажа - устное представление услуг фирмы в ходе беседы с одним или несколькими потенциальными клиентами с целью совершения сделки.

Реклама - это информация, распространенная любым способом, в любой форме и с использованием любых средств, адресованная неопределенному кругу лиц и направленная на привлечение внимания к объекту рекламирования, формирование или поддержание интереса к нему и его продвижение на рынке (ФЗ о рекламе).

Существуют три основных направления рекламы: внутрифирменная, престижная, товарная. Внутрифирменная реклама - повышение веры сотрудников в собственное предприятие, порождение у них чувства тесной связи собственного благополучия с развитием и судьбой фирмы. Туристическая фирма Спутник также пользуется этой рекламой. Доказательством этого служит тот факт, что сотрудники, проводя отдых за границей, покупают путевки на него в своей фирме. Престижная реклама - повышение престижа предприятия в обществе. Ее задачей является формирование в глазах покупателей роли фирмы и предоставляемой ею услуг в цивилизованном развитии общества, росте благосостояния людей. Подобная реклама связана с историей фирмы и динамикой ее развития, географией экспорта и агентской сети, наличием престижных и знаменитых клиентов и призов на выставках. Основными задачами товарной рекламы выступают: 1) передача потребителям необходимой информации о товаре, 2) создание тенденции устойчивого роста сбыта продукции, 3) придание конкретному товару определенного образа, с которым покупатель будет себя отождествлять.

Принципы рекламы: 1) давать только правдивую информацию (неправдивая информация о товаре принесет больше вреда, чем пользы, фирме); 2) простота и доходчивость изложения актуальности приобретения товара; 3) выделять выгодные отличительные свойства предлагаемой продукции.

Разработка рекламной компании предполагает:

определение целей рекламной компании;

выделение целевого сегмента рынка, на который оказывается рекламное воздействие;

выбор оптимальных каналов распространения рекламы для каждой целевой группы потребителей;

выбор носителей рекламы;

составление развернутого плана-графика рекламной кампании, а именно, в каких носителях рекламы, в какое время, с какой периодичностью будет даваться реклама;

принятие решения о рекламном обращении;

расчет рекламного бюджета.

В зависимости от поставленной задачи рекламу можно классифицировать с пяти позиций:

. Информативная реклама, которая преобладает при выведении товара на рынок, когда стоит задача создания первичного спроса.

. Увещевательная реклама, которая преобладает на этапе роста, когда перед фирмой ставится задача избирательного спроса.

. Сравнительная реклама, которая стремится утвердить преимущество одной марки за счет сравнения ее с другими марками данного товарного класса.

. Напоминающая реклама, используемая на этапе зрелости для того, чтобы заставить потребителя вспомнить о товаре.

. Подкрепляющая реклама - стремится уверить покупателей в правильности сделанного выбора.

Методы рекламы (совокупность способов рекламной деятельности и характер ее выполнения): 1) прямая реклама - прямая почтовая рассылка рекламных материалов с предложением о покупке товаров, 2) реклама в газетах и журналах, отличающаяся интенсивностью, уникальностью, контрастностью и размером, 3) радиовещательная и экранная, отличающаяся динамичностью, 4) наружная реклама, расположенная на стендах, транспорте, 5) телевизионная реклама.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Туристический бизнес - одна из наиболее быстро развивающихся отраслей мирового хозяйства. Международный туризм входит в число трех крупнейших экспортных отраслей, уступая нефтедобывающей промышленности и автомобилестроению. Значение туризма в мире постоянно увеличивается, что связано с возросшим влиянием туризма на экономику отдельной страны.

В современных условиях использование маркетинга предприятиями позволяет решать рыночные проблемы наиболее рациональным путем, максимально использовать свои и рыночные возможности для получения высоких прибылей, планировать свою деятельность с учетом предполагаемых тенденций развития рынка.

Объектом исследования производственной практики явилась фирма Спутник. В результате прохождения практики сформировались навыки практической работы, применения анализа к различным явлениям организации. По окончании производственной практики ознакомилась с производственной и организационной структурой управления предприятием, организационно-правовой форой предприятия; приобрести навыки специалиста в области менеджмента; научилась выбирать исходные данные, анализировать на их основе финансово-экономическое состояние фирмы, делать соответствующие выводы и предложения для принятия необходимых решений по менеджменту, маркетингу, в производственной сфере.


СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ


1. Веснин, В.Р. Основы менеджмента В.Р. Веснин. - 4-е изд., доп. и испр. - М.: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2004. - 560 с.

. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент. М: Гардарика, 1998.

. Виханский О.С. Стратегическое управление. М: Гардарика, 1998.

. Гражданский Кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая. М: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 1999.

. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие Н.И. Кабушкин. 8 е изд., стереотип. - М.: Новое знание, 2005. - 336 с.

.Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. М: Дело, 1998.

. Производственная практика студентов отделения менеджмента: учебная программа Благовещенск: Изд-во БГПУ, 2004. - 21с.

. Психология и этика делового общения: учебник для вузов Под ред. Проф. В.Н. Лавриненко. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 415 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А


Таблица 1 - Анализ размеров предприятия

Показатели Базисный год 2005Предшествующий год 2006Отчетный год 2007Отчетный год в % к базисному1.Объем реализованных услуг, тыс. руб.1153254930731663.Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.8564113334.Среднегодовая численность работников, чел.1617176

Таблица 2 - Обеспеченность трудовыми ресурсами

Категории работниковСреднегодовая численность работников, чел.Отклонение (+,-)Прошл. Год 2006План отчетн. Года 2007Факт отчетн. Года 2007От прошлого года От планаВсего 1722170-5в т. ч. 1.Рабочие 91290-3в т. ч-2---2постоянные-Сезонные91090-12.Служащие:7870-1в т.ч. - руководители22200- специалисты5650-13.Младший обслуживающий персонал1210-1

Таблица 3 - Динамика движения персонала

ПоказателиГодыОтклонения (+, -)200520062007От 2005От 2006Число работников на начало года, чел.15171720Число работников на конец года, чел. 17171700Среднегодовая численность работников, чел.16171710Принято работников, всего, чел.400Выбыло работников, чел.200В т. ч. по причине:на пенсию-----По собственному желанию200По инициативе администрации ---Коэффициент текучести, %12,500Коэффициент стабильности81,25100100

Таблица 4 - Структура персонала

ДолжностьКол-во единицПроцент, общего количества работников, %1.Административно-управленческий персонал211,8в т. ч. Генеральный директор15,9Директор по туризму15,92.Служащие529,4в т. ч. Менеджеры423,5бухгалтер15,94.Рабочие952,9в т. чгиды952,95.Вспомогательный персонал15,9в т. ч.уборщица15,9ИТОГО17100

Таблица 5 - Анализ производительности труда в целом по предприятию

ПоказателиПрошлый год 2006Отчетный год 2007Отклонение (+,-)1.Себестоимость произведенных услуг, тыс. руб.25493073+ 20%3.Среднегодовое количество работников, чел.17170 %4.Производительность труда, тыс. руб.149 941,2180 764,7+20%Таблица 6 - Анализ уровня и динамики показателей финансовых результатов


ПоказателиБазисный год 2005Предшествующий год 2006Отчетный год 2007Отчетный год в % к базисному1.Выручка, полученная от реализации оказанных услуг (без НДС), тыс. руб.1153254930731662. Себестоимость реализованных услуг, тыс. руб. 418199424354823. Валовая прибыль735555638-134. Управленческие расходы749543657-165.Прибыль (убыток) от реализации услуг, тыс. руб.-1412-19-357. Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.-411-19-3758. Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.-48-19-375

Таблица 7 - Рентабельность производства и определяющие ее факторы по предприятию за год

ПоказателиПрошлый годОтчетный годИзменение (+, -)1.Выручка от реализации продукции (без НДС), тыс. руб.25493073+524 тыс. руб. (на 20%)2.Балансовая прибыль, тыс. руб.8-19-27 тыс. руб. (на -137%)3.Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.64113+49 тыс. руб. (на 76%)4.Среднегодовая стоимость материальных оборотных средств (МОС), тыс. руб.5.Среднегодовая стоимость ОПФ и МОС, тыс. руб.6.Фондоемкость продукции (стр.3/стр.1), коп. на 1 руб.0,0250,037+0,0118 коп. на 1 руб.7.Рентабельность продукции (стр.2/стр.1), коп. на 1 руб.0,0030,006-0,009 коп. на 1 руб.8.Рентабельность производства (стр.2/стр.5), коп.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б


Должностная инструкция Генерального директора


Общие положения

Назначение на должность Генерального директора производиться решением Общего собрания учредителей, освобождение от нее происходит в любое время независимо от других участников, направив об этом извещение всем участникам Общества и Генеральному директору Общества. Квалификационные требования

Должен знать: законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие хозяйственную и финансово-экономическую деятельность предприятия, постановления федеральных, региональных и местных органов государственной власти и управления, определяющие приоритетные направления развития экономики и соответствующей отрасли; методические и нормативные материалы других органов, касающиеся деятельности организации; профиль, специализацию и особенности структуры организации; кадровые ресурсы организации; налоговое законодательство; порядок составления и согласования бизнес-планов хозяйственной и финансово-экономической деятельности организации; рыночные методы хозяйствования и управления организацией; систему экономических индикаторов, позволяющих предприятию определять свое положение на рынке и разрабатывать программы выхода на новые рынки сбыта; порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров; конъюнктуру рынка; управление экономикой и финансами организации; организацию производства и труда; трудовое законодательство; правила и нормы охраны труда.

Должен уметь: оформлять документы в соответствии с нормами законодательства, работать на компьютере и другой оргтехнике.

Главная задача

Руководит в соответствии с действующим законодательством хозяйственной и финансово-экономической деятельностью организации, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества организации, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Ответственность

Генеральный директор несет ответственность в соответствии с принятыми на себя обязанностями за:

Ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей;

За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности,- в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РФ;

За последствия принятых им решений, выходящих за пределы его полномочий, установленных действующим законодательством, Уставом организации, иными нормативными правовыми актами.

Генеральный директор организации не освобождается от ответственности, если действия, влекущие ответственность, были предприняты лицами, которым он делегировал свои права;

Нарушение Правил внутреннего трудового распорядка, правил противопожарной безопасности, установленных на предприятии;

За недобросовестное использование имущества и средств организации в собственных интересах или в интересах противоположных интересам учредителей, несет ответственность в пределах, определенных гражданским, уголовным, административным правом;

За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством РФ;

Разглашение любой информации, которая является коммерческой тайной, согласно Положению о коммерческой тайне.

Функции

Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, производственных единиц, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы организации, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности продукции и удовлетворения потребностей населения в соответствующих видах отечественной продукции.

Обеспечивает выполнение организацией всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов и бизнес-планов).

Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных для жизни и здоровья условия труда.

Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обслуживании и решении вопросов, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и хозяйственной деятельности организации, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам - коммерческому директору и др. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности организации и осуществлении его хозяйственно-экономических связей, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности организации в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности.

Соблюдает сам и контролирует соблюдение работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований производственной санитарии и гигиены, требований противопожарной безопасности. Строгое соблюдение правил ведения документооборота.

Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка.

Генеральный директор имеет право:

) Без доверенности действовать от имени предприятия.

) Представлять интересы предприятия во взаимоотношениях с гражданами, юридическими лицами, органами государственной власти и управления.

) Распоряжаться имуществом и средствами организации с соблюдением требований, определенных законодательством, Уставом организации, иными нормативными правовыми актами.

) Открывать в банковских учреждениях расчетных и другие счета.

) Заключать трудовые договоры ( контракты).

) Принимать решения по представлениям:

о привлечении работников, нарушивших трудовую дисциплину, виновных в причинении материального ущерба организации, к материальной и дисциплинарной ответственности;

о моральном и материальном поощрении особо отличившихся работников.

) Выдавать доверенности на совершение гражданско-правовых сделок и пр.

) В пределах, установленных законодательством, определять состав и объем сведений, составляющих коммерческую тайну, порядок ее защиты.

Режим работы Генерального директора определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии.


Не сдавайте скачаную работу преподавателю!
Данный отчет по практике может быть использован Вами как образец, в соответсвтвии с примером, но с данными своего предприятия, Вы легко сможете написать отчет по своей теме.

Доработать Узнать цену работы по вашей теме
Другие материалы:
Поделись с друзьями, за репост + 100 мильонов к студенческой карме:

Пишем отчёт по практике самостоятельно:
! Отчет по ознакомительной практике В чем заключается данный вид прохождения практики.
! Отчет по производственной практики Специфика и особенности прохождения практики на производстве.
! Отчет по преддипломной практике Во время прохождения практики студент собирает данные для своей дипломной работы.
! Дневник по практике Вместе с отчетам сдается также дневник прохождения практики с ежедневным отчетом.
! Характеристика с места практики Иногда преподаватели требуеют от подопечных принести лист со словесной характеристикой работы студента, написанный ответственным лицом.

Особенности отчётов по практике:
по экономике Для студентов экономических специальностей.
по праву Для студентов юридических специальностей.
по педагогике и психологии Для студентов педагогических и связанных с психологией специальностей.
по строительству Для студентов специальностей связанных со строительством.
технических отчетов Для студентов технических специальностей.
по информационным технологиям Для студентов ИТ специальностей.
по медицине Для студентов медицинских специальностей.