Контрольная работа по предмету "Менеджмент и трудовые отношения"

Узнать цену работы по вашей теме


Особенности вознаграждения работников в организации



2

Содержание

  • 1. Сущность и виды вознаграждения
    • 2. Особенности вознаграждения различных категорий работников
    • 2.1 Разработка компенсационного пакета
    • 3. Проблемы, возникающие в процессе вознаграждения работников и их решение
    • 4. Практическое задание
    • 4.1 Формулировка задания
    • Список использованных источников

1. Сущность и виды вознаграждения

Под вознаграждением персонала понимают все затраты, которые несет работодатель на основании трудового соглашения. Соотношение общих расходов работодателя, не связанных с затратами труда работников и их доходом, представлены на рис.1.1 [4].

Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой - мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности.

Материальное вознаграждение хотя и играет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов не достигает всех целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т.д.

Материальная мотивация рассматривается как средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в безопасности. Величина заработной платы может также рассматриваться как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения. Если рост заработной платы отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и специального статуса. Некоторые авторы склонны рассматривать заработную плату и как средство удовлетворения потребности в самоуважении.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Ввиду того, что понятия ценности у людей специфичны, различна и оценка вознаграждения, относительность его ценности.

Менеджеры по персоналу имеют дело с двумя главными видами вознаграждения: внутренним и внешним.

Рис.1.1 Соотношение затрат работодателя и доходов работника с учетом всех налогов

Внутреннее вознаграждение дает сама работа; это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками от организации в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.

Одним из важных является вопрос разумного сочетания материального и морального стимулирования в рамках единой системы.

Материальное поощрение может выступать в виде зарплаты, премии и продвижения по службе, а для руководящих работников - в форме признания их заслуг. Моральное поощрение вытекает из самого процесса работы - это удовлетворение достигнутым результатом и ощущение смысла происходящего. В целях усиления этого стимулирующего фактора руководство должно стараться постоянно улучшать условия работы. В этих целях в передовых компаниях часто осуществляется реорганизация трудового процесса с целью повышения ответственности работника за порученное дело.

Помимо заработной платы к материальным мотиваторам относятся так называемые дополнительные льготы - отпуск, оплачиваемый отпуск по болезни, пенсионное и социальное обеспечение, время для отдыха, время для обеда и др.

Основные формы вознаграждения персонала, применяемые на предприятиях стран с развитой рыночной экономикой, представлены на рис.1.2 [3].

2

2

Рис.1.2 Формы вознаграждения персонала организации

Все применяемые системы дополнительного вознаграждения в основном можно подразделить на две группы: надбавки к заработной плате производятся либо за выслугу лет, либо только за заслуги (насчитывается более 30 различных систем выплаты "по заслугам").

Все виды доплат, надбавок и выплат можно разделить на две группы:

стимулирующие и

компенсационные.

К стимулирующим относятся выплаты, направленные на усиление материальной заинтересованности работников в улучшении производственных результатов:

премии,

надбавки (рабочим - к тарифным ставкам за профессиональное мастерство, руководителям подразделений, специалистам и служащим - к должностным окладам за высокие достижения в труде, за выполнение особо важной работы на срок ее проведения и т.п.);

вознаграждение за общие результаты работы предприятия по итогам работы за год,

единовременное вознаграждение за выслугу лет (единовременное вознаграждение за непрерывный стаж работы на предприятии);

другие выплаты стимулирующего характера за достижение работниками высоких производственных результатов, как действующие на предприятии, так и устанавливаемые им вновь.

Стимулирующие выплаты определяются предприятиями самостоятельно и производятся в пределах имеющихся средств. Размеры и условия их выплат определяются в коллективных договорах.

В настоящее время все виды компенсационных доплат и надбавок можно разделить на две большие группы.

Во-первых, это доплаты и надбавки, не имеющие ограничений по сферам трудовой деятельности. Как правило, они обязательны для предприятии всех форм собственности.

Во-вторых, доплаты и надбавки, применяемые в определенных сферах приложения труда. В большинстве своем они также обязательны, но о размерах их можно договориться с работодателями.

В первую группу входят доплаты:

за работу в выходные и праздничные дни, в сверхурочное время;

несовершеннолетним работникам в связи с сокращением их рабочего дня;

рабочим, выполняющим работы ниже присвоенного им тарифного разряда (разница между тарифной ставкой рабочего, исходя из присвоенного ему разряда, и ставкой по выполняемой работе);

при невыполнении норм выработки и изготовлении бракованной продукции не по вине работника;

до среднего заработка в условиях, предусмотренных законодательством; рабочим в связи с отклонениями от нормальных условий исполнения работы.

Все остальные виды надбавок имеют ограниченную сферу применения. Это ограничения разного рода. Одни из них устанавливаются в целях компенсации дополнительной работы, не связанной непосредственно с основными функциями работника (например, работник выполняет функции руководителя, но не освобождается от основной работы). Другие виды надбавок охватывают сферу работ с неблагоприятными условиями труда. Третьи обусловлены особым характером выполняемой работы.

Таким образом, основная цель вознаграждения - обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала.

2. Особенности вознаграждения различных категорий работников

Пересмотр вознаграждения каждого отдельного сотрудника является следствием его оценки со стороны организации и отражает насколько успешно данный сотрудник справляется со своими обязанностями. Системы оценок могут быть различными, однако цель у них одна - провести разграничение между сотрудниками, работающими посредственно, удовлетворительно и хорошо (степеней градации может быть больше), и соответственно их вознаградить. В большинстве современных организаций такая оценка принимает форму ежегодной аттестации или собеседования, которое проводится непосредственным руководителем сотрудника по итогам работы за определенный период (чаще всего за год). Компенсационный пакет, или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).

Основная заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте.

Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).

Должностной оклад сотрудника определяется рангом занимаемой должности или присвоенным тарифным разрядом, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника: надбавки могут быть за знание иностранного языка, за стаж работы (выслугу лет), за эффективность деятельности, за руководство сотрудниками и т.д. Обычно надбавки рассчитываются в процентах к базовому окладу.

Базовая зарплата остается постоянной в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанностей.

Переменная часть может быть сдельной, т.е. за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение. Особым видом сдельной оплаты является система стимулирования продаж, или комиссионные. Данная система применяется для управления продажами и стимулирования сбытового персонала. При комиссионной системе стимулирования устанавливается прямая зависимость размера вознаграждения от объемов реализации. При этом существует несколько методов определения комиссионного вознаграждения:

фиксированный или плавающий процент от объема личных продаж;

фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу;

фиксированный процент от маржи по сделке;

фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег на счет продающей компании;

выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по продажам;

выплата комиссионного процента при выполнении и перевыполнении плана по продажам; и т.д.

Переменная часть денежного вознаграждения может определяться в процентах к базовой заработной плате и изменяться в зависимости от эффективности деятельности компании. Коэффициенты изменения переменной части могут зависеть от увеличения (уменьшения) выручки (прибыли) компании, от процента выполнения (перевыполнения) плана, от изменения других показателей эффективности работы предприятия. Таким методом можно связывать получаемое денежное вознаграждение с эффективностью и результативностью работы компании для тех категорий персонала, для которых трудно определить количественные показатели эффективной работы: управленцы, бухгалтеры, юристы, секретари, хозяйственники.

Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника. Например, у менеджеров по продажам переменная (комиссионная часть) денежного вознаграждения может составлять и 60, и 70, и 80 процентов от общего денежного вознаграждения, а у секретаря переменная часть не должна быть более 10 - 15 процентов.

Бенефиты, или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

2.1 Разработка компенсационного пакета

Разработка фирменной системы оплаты труда и, в общем, компенсационной политики компании не должна рассматриваться как некий изолированный процесс, абсолютно или мало связанный с циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рынка труда.

Можно выделить четыре наиболее распространенные причины неудачного внедрения систем оплаты:

Неудовлетворительные критерии оценки трудовой деятельности: многие системы оценивают работника, а не его трудовую деятельность и результаты труда в соответствии с поставленными целями;

Секретность в части принципов оплаты. Неизвестность для работников справедлива ли система оплаты.

Ошибочность системы оплаты по заслугам (продолжительности работы в организации) и прямая связь темпов роста заработной платы со стоимостью жизни. Поэтому разница в оплате между сильными работниками и слабыми работниками бывает небольшой, что влияет на их трудовую мораль и мотивацию;

Субъективизм поведения руководителей при определении уровня оплаты труда.

Разработка компенсационного пакета после диагностики состояния и разработки принципов мотивационной системы включает в себя несколько этапов:

определение организационной структуры компании,

анализ рабочих мест,

тарификация должностей,

определение разрядных коэффициентов,

установление базовых окладов, установление надбавок и доплат - формирование системы постоянной (базовой) заработной платы;

определение механизмов переменной части денежного вознаграждения.

Определение и формализация организационной структуры предприятия.

На этом этапе необходимо выделить категории персонала, для которых будут разрабатываться разные системы компенсаций. Обычно выделяют основной персонал, вспомогательный и обслуживающий. Разделение на категории проводится по отношению к конечному продукту предприятия. К основному персоналу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий), т.е. непосредственно влияющие на конечную продукцию предприятия. Основной персонал является "зарабатывающим", т.е. приносящим выручку предприятию.

Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда для основного процесса.

К обслуживающему персоналу относятся сотрудники, участвующие в управлении и обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала и т.д.

Структура и содержание компенсационного пакета и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будут различными, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разный и отличия должны быть и в системе вознаграждения.

Необходимым условием на этом этапе является создание положений о структурных подразделениях и разработка должностных инструкций. В результате этой предварительной работы должно быть получено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест) и это представление фиксируется в соответствующих документах.

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится второй этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда.

Простой способ - ранжирование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности:

Провести иерархическое ранжирование должностей (от генерального директора до курьера);

Сгруппировать должности по категориям (топ-менеджеры, специалисты, менеджеры, обслуживающий персонал, младший персонал и т.д.);

Осуществить присвоение разрядов по оплате для каждой должности с учетом "вилки" на каждую должность.

Сложный способ - балльная оценка должностей на основе выделенных факторов:

С группой экспертов выделить ключевые факторы оценки должностей (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и т.д.);

Определить веса факторов оценки;

Разработать матрицу баллов для каждого фактора;

Провести процедуру выставления баллов для каждой должности по каждому фактору оценки;

Провести ранжирование должностей в зависимости от полученной суммы баллов;

Определить "вилки" для каждой должности;

Провести присвоение разрядов по оплате для каждой должности.

Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности личного роста сотрудника внутри одной должности необходимо предусмотреть вилку разрядов по каждой должности (обычно 3? 4 ступени). Таким образом можно получить 16-, 18 - или даже 20-разрядную сетку, в которую уместится 5? 6 категорий должностей.

Таблица 2.1 Категории персонала и должностей

Категории персонала

Должности

Разряды

Руководство

Генеральный директор

15-16

Коммерческий директор

15-16

Заместители

Финансовый директор

12-14

Зам. по производству

12-14

Зам. по персоналу

10-12

Зам. по продажам

12-14

Средний управленческий персонал

Начальники отделов

10-12

Главный бухгалтер

10-12

Зам. начальников отделов

9-11

Специалисты

Юрист

8-10

Художник-модельер

8-10

Специалисты по рекламе

8-10

Специалисты по маркетингу

8-10

Бухгалтер

7-10

Экономисты

8-10

Программист

8-10

Менеджеры

Ведущий менеджер

8-9

Старший менеджер

7-8

Менеджер

6-7

Офис-менеджер

6-8

Младший персонал

Помощник менеджера

3-5

Оператор

3-5

Обслуживающий персонал

Водитель-экспедитор

4-6 Базовый оклад

Следовательно, вознаграждения различных категорий работников должны быть разными и определяются в основном зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника и многих других факторов.

3. Проблемы, возникающие в процессе вознаграждения работников и их решение

Успех любого предприятия напрямую зависит от качества работы каждого его сотрудника. Поэтому хороший руководитель должен создать такие условия для своих работников, которые позволили бы им работать в полную силу. Задача успешного менеджера - вызвать у работника высокую самоотдачу, желание добросовестно работать в данной компании. А это зависит от того, насколько удовлетворяются на этом предприятии наиболее значимые для работника потребности, в какой мере он видит связь между собственной хорошей работой и возможностью удовлетворять свои нужды.

Вознаграждение работников - это понятие, относящееся ко всем формам выплат или наград, которые поступают работникам вследствие факта их найма.

Среди проблем, возникающих в процессе вознаграждения работников необходимо отметить следующие:

Стремление работников к получению денег за факт присутствия на работе.

То есть работники проявляют незаинтересованность к качеству и производительности своего труда, что, естественно, приводит к весьма негативным последствиям для эффективности деятельности предприятия. Сам факт присутствия работника не приносит необходимой результативности для компании.

Проблема несправедливости.

Работник считает что соотношение его затрат к полученному вознаграждению занижено и/или не соответствует соотношению затрат к вознаграждению другого работника.

Проблема с налогообложением.

То есть вознаграждение персонала - это также своеобразное "налоговое бремя".

Проблема правильности соотношения материальных и моральных вознаграждений.

Нужно отметить, что у работников есть масса потребностей, лишь немногие из которых можно удовлетворить непосредственно при помощи денег. Другие потребности, например, потребность в успехе/ достижении, в причастности, власти или самореализации невозможно удовлетворить с помощью финансов.

Рассмотрим возможные решения данных проблем и сформулируем предложения для правильного и эффективного вознаграждения персонала.

Для того, чтобы работник был заинтересован в результатах своей деятельности, он должен четко осознавать миссию компании, её цели и задачи, какое положение она занимает во внешней среде. Таким образом, очень важной задачей для менеджеров является делиться такой информацией с работниками.

Следует учитывать тип работника: если этот человек активен, инициативен, трудолюбив, то заинтересовать его работой можно путем предоставления ему творческой свободы и постоянного подчеркивания его важности и ценности для организации. А если же работник ленив, пассивен и безынициативен, то вызвать у такого человека интерес к работе можно только путем денежного поощрения соответствующего объема и качества работы и путем жесткого контроля.

Вознаграждая работника, следует подойти к этому максимально объективно, не завышая и не занижая его заслуги, чтобы сохранить справедливость, следует также опираться на критерии, которые могут быть выражены количественно. Менеджеры должны знать, как измерять уровень производительности, как оценивать вклад отдельных работников.

Необходимо учитывать правовые аспекты при формировании и реализации финансовой политики в области управления вознаграждениями персонала, что позволит скоординировать интересы всех экономических субъектов (работников, организации и государства)

Необходимо помнить, что предмет мотивации для одного человека может не иметь никакого значения для другого. К каждому работнику нужен индивидуальный подход.

Следует предлагать работникам обучение и повышение квалификации. Одним из важнейших шагов к мотивации работников является предоставление продолжения обучения и путей его реализации. Это иллюстрирует заботу компании о своих работниках.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность и привести к болезненным для организации последствиям в виде демотивации работников, стагнации или снижения производительности, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях между сотрудниками.

В то же время эффективная система вознаграждения повышает производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло.

Все изменения в сфере вознаграждения должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены, так как это крайне чувствительная область, непосредственно затрагивающее материальные интересы сотрудников, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. Основное значение вознаграждения заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации.

4. Практическое задание

4.1 Формулировка задания

Дилерская фирма по продаже автомобилей столкнулась с неприятными результатами одной проверки - снизилась удовлетворительность клиентов, и поступили жалобы следующего типа:

сложно на прямую по телефону связаться с работниками отдела технического обслуживания;

работники отдела продаж часто не отвечают на телефонные звонки;

работники финансового отдела "давили" на клиентов;

новые автомобили были вымыты не соответствующим образом или имели поломки, которые сразу же необходимо починить или заменить какие-либо детали;

автомобили часто возвращали для повторного ремонта.

Дайте рекомендации по совершенствованию системы вознаграждения для увеличения удовлетворительности клиентов.

Подразделение

Обязанности сотрудников

Текущий метод поощрения

1. Отдел продаж

Нахождение покупателей и его подготовка к покупке автомобиля

Очень небольшие оклады (минимальная з/п) с комиссионными, ставка комиссионных увеличивается с каждыми 20 автомобилями, проданными за месяц

2. Финансовый отдел

Помощь в оформлении сделки о продаже. Подготовка покупателя к исполнению финансового плана компании

Оклад плюс премии в размере 2000 рублей

3. Отдел технического контроля

Проверка поставляемых с завода автомобиля, мойка и исправление незначительных дефектов

Почасовая оплата с учетом числа автомобилей, проверенных за день и нормативов времени на операции

4. Отдел технического обслуживания

Предоставление гарантированного технического обслуживания и ремонта

Небольшая почасовая з/п плюс премия, основанная на 1) числе автомобилей отремонтированных за день и 2) более быстром обслуживании каждого автомобиля, чем за время, установленного в стандарте

5. Регистратура / работники отдела предоставления услуг по телефону

Обеспечение предварительных переговоров потенциальных клиентов с работниками отдела продаж, финансового отдела и отдела технического обслуживания

Минимальная з/п

Рекомендации:

обеспечение комфорта на рабочем месте;

поддержание здоровой атмосферы в коллективе;

забота руководства о подчиненных, постоянное личное общение с персоналом;

поощрения за хорошую работу (похвальные грамоты, подарки от компании;

корпоративные мероприятия (праздники, дни рождения сотрудников);

проведение тренингов;

дальнейшее "взращивание" культуры вежливого общения с клиентами;

полностью или частично дотируют затраты на питание и на проезд;

ежегодно работникам производить денежные выплаты за выслугу лет, оказывать материальную помощь при уходе в очередной отпуск, при бракосочетании, рождении ребенка, юбилее;

помощь в учебе, молодым и перспективным работникам со стажем работы в компании не менее трех лет (с условием продолжения трудовой деятельности в ней в течение пяти лет после окончания вуза) оплачивать обучение;

нельзя забывать о досуге и отдыхе работников и членов их семей на курортах.

Затраты эти окупаются, потому что именно забота о людях и, как следствие этого - создание в коллективе здоровой рабочей обстановки является главным условием успешной реализации производственных задач.

Список использованных источников

1. Аниров Д.А. Управление персоналом: учебн. Пособие. - М: ТК Велби, Издательство Проспект, 2007-432с.

2. Блинов А. О.; Василевская О.В. Искусство управления персоналом.: Учебное пособие. - М.: Гелан, 2001 - 411с.

3. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИНФА-М, 2007 - 368 с.

4. Джордж Т. Милювич, Джерри М. Ньюман. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала, 2005 - 760с.




Не сдавайте скачаную работу преподавателю!
Данную контрольную работу Вы можете использовать для выполнения своих заданий.

Доработать Узнать цену работы по вашей теме
Поделись с друзьями, за репост + 100 мильонов к студенческой карме: