Дипломная работа по предмету "Менеджмент и трудовые отношения"

Узнать цену дипломной по вашей теме


Совершенствование системы управления


  • Оглавление
  • Введение
  • 1.Теоретические аспекты управления предприятием
    • 1.1 Понятие, сущность, цели и задачи системы управления
    • 1.2 Организация как объект управления
    • 1.3 Показатели оценки эффективности управления организацией
  • 2. Исследование системы управления ОАО "ВХК"
    • 2.1 Правовая и социальная характеристика объекта исследования
    • 2.2 Организационная и экономическая характеристика объекта исследования
    • 2.3 Анализ системы управления персоналом
    • 2.4 Информационное обеспечение системы управления
  • 3. Совершенствование системы управления предприятием на основе изменения организационной структуры ОАО "ВХК"
    • 3.1 Основные направления по совершенствованию организационной структуры управления
    • 3.2 Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий по изменению организационной структуры
  • Заключение
  • Список использованных источников
  • Доклад
  • Раздатка

Введение

В рыночных отношениях имеется большой круг проблем, с которыми ежедневно приходится сталкиваться менеджерам. Закономерность рыночных отношений хозяйствования, связанных с ориентацией фирмы на спрос и потребности рынка, запросами индивидуальных результатов, широким использованием новейших научно-технических достижений, регулированием межфирменных отношений, предполагает создание условий, необходимых для эффективного функционирования и развития производственной деятельности.

В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современного менеджера. Одной из характеристик является стиль управления персоналом.

Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и полезна для изучения.

Актуальность выбранной для исследования темы выпускной дипломной работы "Совершенствование системы управления на основе изменения организационной структуры" заключается в том, что современная система управления должна быть постоянно направлена на обеспечение оптимальной адаптации к увеличивающимся проблемам функционирования и развития производственной деятельности организаций.

Система управления предприятиями должна обладать гибкостью производства, учитывать серьезную конкуренцию на рынке товаров (услуг), учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей, принимать во внимание необходимость учета неопределенности внешней среды и для реализации этих условий существует объективная необходимость в исследованиях, анализе существующего положения.

Цель исследования в дипломной работе - совершенствование системы управления предприятием на основе изменения организационной.

Для достижения цели исследования представляется целесообразным решить следующие задачи:

- распознать проблемы и проблемные ситуации системы управления в организации;

- определить причины возникновения;

- разработать варианты решения проблем;

- разработать план действий по решению проблем;

- рассчитать эффект эффективности оптимального варианта решения проблемы.

Объект исследования - организационная структура Открытого Акционерного Общества "Владимирский хлебокомбинат" (далее по тексту ОАО "ВХК").

Предмет исследования - хозяйственная деятельность и система управления исследуемого объекта.

Метод исследования - сбор, обобщение, систематизация, анализ информации, формализованное представление, основанное на полученных в процессе изучения знаниях.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать.

Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам занятости.

Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Результатом исследования может стать созданная модель высокоэффективной системы руководства персоналом. Эта система сможет обеспечить успех деятельности предприятия, создание высокого качества обслуживания покупателей, снижение расходов на продажу, в конечном результате - высокий рост дохода.

1.Теоретические аспекты управления предприятием

1.1 Понятие, сущность, цели и задачи системы управления

Зарождение управления связано с появлением письменности, изданием законов в государствах древнего мира, регулирующих хозяйственную деятельность людей, их участие в экономической жизни общества.

Основателем классической административной школы управления считается французский горный инженер, управляющий горнометаллургической компании "Камамболь" Анри Файоль. Теоретические основы управления, не устаревшие по сей день, им изложены в книге "Общее и промышленное управление" (1916).

Главные идеи классического управления разработаны немецким социологом Максом Вебером в виде позитивной теории "рациональной бюрократии", стержнем которой выступают безличность, рациональность, ограниченность ответственности, строжайшая регламентированность действий управленческого персонала, разделение управленческого труда, введение норм и стандартов деятельности.

Научная мысль в ХХ веке обогатила менеджмент целым рядом "школ" и подходов. Среди них, особо значимые, кроме теории классического управления, школа человеческих отношений, поведения и общения в бизнесе, количественный, ситуационный, программно-целевой и системный подходы. Научные основы менеджмента представляют собой всю совокупность знаний об управлении. Основателем научного менеджмента является американец инженер-механик Фредерик Тейлор. В 1903 г. издана его книга "Цеховой менеджмент", в 1911-"Принципы и методы научного менеджмента".

Управление - это сложная интеллектуальная деятельность человека, требующая специальных знаний и опыта.

Менеджмент (управление) - воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения действий, соответствующих достижению поставленных целей при принятии на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Кольцо управления

Управление включает три аспекта:

· "кто" "кем" управляет (институциональный аспект);

· "как" осуществляется управление и "как" оно влияет на управляемых функциональный аспект);

· "чем" осуществляется управление (инструментальный аспект).

В деятельности любого предприятия следует выделить цели и ограничения. Они выполняют следующие основные задачи в управлении:

-сопоставление существующего состояния с желаемым ("Где мы?" и "Куда идем?");

- формирование руководящих требований к действиям ("Что надо сделать?");

- критериев принятия решений ("Какой путь лучший?");

-инструментов контроля ("Куда мы в действительности пришли, и что из этого следует?" (рис. 1.2).

Рис. 1.2 Сущность управления

Таким образом, сущность управления - установление и поддержание согласованности взаимодействия людей, участвующих в едином процессе.

Наиболее емкие и яркие определения сформулировали, раскрывая сущность этого явления, классики науки менеджмента:

Тейлор Ф. У. Управлять -- значит знать точно, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом.

Файоль А. Управлять -- значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать.

Друкер П. Управление -- это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительно работающую группу.

Главным в характеристике сущности менеджмента является то, что это один из видов человеческой деятельности. Все прочие аспекты имеют место именно потому, что это самостоятельный, значимый, особенный и критически важный вид человеческой деятельности.

Именно как вид человеческой деятельности менеджмент является искусством, наукой, профессией людей, аппаратом и т. д. Подробно и интересно эти аспекты сущности менеджмента раскрыты в известном учебнике "Управление организацией" Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н.А. Соломатина.

Особенностями управленческого труда являются:

Умственный труд работников аппарата управления, состоит из трех видов деятельности:

· организационно-административной и воспитательной (прием и передача информации, доведение решений до исполнителей, контроль исполнения);

· аналитической и конструктивной (восприятие информации и подготовка соответствующих решений);

· информационно-технической (документационные, учебные, вычислительные и формально-логические операции).

Участие в создании материальных благ не прямо, а опосредственно (косвенно через труд других лиц ).

Предмет труда - информация.

Средства труда - организационная и вычислительная техника.

Результат труда - управленческие решения.

Управление - процесс перевода (преобразования) системы (объекта) из исходного состояния в желаемое.

Любая система управления в простейшем виде может быть рассмотрена как совокупность двух взаимодействующих подсистем - субъекта управления (управляющей подсистемы) и объекта управления (управляемой подсистемы).

Контур управления, представленный на рис. (1.3) простейшее представление о системе управления с ее основными характеристиками.

Рис. 1.3 Представление о системе управления в виде контура управления

Система управления представляется также как совокупность элементов, обеспечивающих целенаправленное функционирование предприятия.

Элементы:

Цели управления - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться организация в процессе бизнеса. Цели должны быть реальными (исходя из возможностей самой фирмы) и реализуемыми с точки зрения персонала фирмы.

· Общие цели - вытекают из основополагающих принципов управления и заключаются в осуществлении этих принципов на благо общества и каждого человека.

· Конкретные цели - определяются сферой и характером бизнеса.

· Стратегические - определяют характер деятельности фирм на длительный период времени. Для реализации требуются большие ресурсы. Здесь необходимы глубокая проработка возможных вариантов стратегии и тщательное обоснование выбранной альтернативы. В стратегических целях отражается сущность менеджмента фирмы, его социальная значимость, степень ориентированности на удовлетворение потребностей персонала фирмы и общества.

· Текущие - определяются исходя из стратегии развития фирмы и реализуются в рамках стратегических идей и текущих установок.

Управлению любым бизнесом или объектом присущи общие, или универсальные функции управления.

Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ. Общие, или универсальные, функции присущи управлению любым бизнесом или объектом. Они расчленяют управленческую деятельность на ряд этапов или видов работ, классифицируемых по признаку их порядка выполнения во времени в целях получения результата. Общие функции : целеполагание, планирование, организация, координирование (регулирование), стимулирование, контроль ( учет, анализ деятельности).

· Целеполагание - выработка основных, текущих и перспективных целей.

· Планирование - выработка направлений, путей, средств, мероприятий по реализации целей деятельности фирм, принятие конкретных, адресных, плановых решений, касающихся их подразделений и исполнителей.

· Организация - это процесс установления порядка и последовательности согласованного в пространстве и времени целенаправленного взаимодействия частей системы для достижения в конкретных условиях, в определенные сроки поставленных целей выработанными для этого методами и средствами с наименьшими затратами.

· Координирование - уточнение характера действия исполнителей.

· Регулирование - выполнение мероприятий по устранению отклонений от заданного организацией режима функционирования системы. Осуществляется путем диспетчеризации.

· Стимулирование - разработка и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов деятельности и их высокорезультативному труду.

· Контроль - наблюдение за ходом происходящих процессов в управляемом объекте, сравнения его параметров с заданными, выявление отклонений.

· Учет деятельности - измерение, регистрация, группирование данных объекта.

· Анализ деятельности - это комплексное изучение деятельности при помощи аналитических, экономико-математических методов.

Принципы определяют систему управления. Роль принципов - конституционная основа.

1. Принцип научности управления.

· управленческая деятельность должна носить объективный характер;

· использование новейших методов и средств;

· управленческая деятельность под воздействием науки развивается совершенствуется.

2 . Принцип экономичности.

Основные затраты на управление - оплата труда персонала управления.

3. Принцип экономичности управленческой деятельности.

Должна обеспечиваться высокая прибыльность функционирования предприятия. Затраты и результаты необходимо соотносить.

Принцип комплексности.

Учет управленческой деятельностью всех факторов.

Принцип системности управления.

Предполагает кроме комплексности учет влияния всех факторов друг на друга и на результат управленческой деятельности.

Принцип пластичности.

Гибкость, легкая адаптируемость к изменяющимся внешним условиям.

7. Принцип самокорректировки.

Система управления должна сама выявлять свои несовершенства и вырабатывать механизмы противостояния.

Принцип оперативности.

Быстрая реакция на изменение ситуации.

Принцип здравого смысла.

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

Метод управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.

Направленность методов управления ориентирована на систему (Объект) управления (фирма, отдел и т.д.).

Содержание - это специфика приемов и способов воздействия.

Организационная форма - воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое или косвенное воздействие.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг, друга находятся в постоянном динамическом равновесии.

Направленность методов управления всегда одна и та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности.

Следует исходить из того, что в конкретном методе управления определенным образом сочетаются и содержание, и направленность, и организационная форма.

В связи с этим можно выделить следующие методы управления:

· организационно - административные, основанные на прямых директивных указаниях;

· экономические, обусловленные экономическими стимулами;

· социально - психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Функциональное назначение методов управления в обеспечении условий успешной реализации методов управления

Методы управления должны быть объективными - в основе методов управления должны быть принципы управления. Методы управления должны представлять из себя систему. Методы управления должны обеспечивать четкую организацию производства и управления.

Высокую эффективность деятельности обеспечит слаженная работа персонала и каждого работника в отдельности, сочетание интересов личных, коллективных и общественных.

Система управление персоналом - это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда, направленного на достижение высокого конечного результата.

Существует ряд типовых процедур, которые имеют место в любой организации при осуществлении работы с персоналом:

· Разработка системы (подсистемы) управления персоналом;

· Выработка деловой стратегии менеджмента персонала;

· Формулирование стратегических, текущих и оперативных целей для фирмы в целом и ее подразделений в области менеджмента персонала;

· Выявление текущих и перспективных проблем в обеспечении фирмы персоналом и выработка способов их решения;

· Выработка общих требований к поведению персонала в отношениях сотрудников друг к другу и к партнерам фирмы;

· Выработка критериев оценки персонала и установление несоответствия между желаемым уровнем и фактическим;

· Разработка методов устранения таких несоответствий;

· Обоснование состава необходимых технических средств для осуществления менеджмента персонала;

· Определение текущей и перспективной потребности в кадрах;

· Осуществление подбора и расстановки кадров;

· Анализ состава и оценка качеств специалистов и работников предприятия;

· Разработка мер по стимулированию и мотивации труда персонала;

· Контроль за расстановкой и использованием кадров;

· Учет движения кадров и стажа работников;

· Развитие персонала, включая обучение, переподготовку, дальнейшую специализацию.

Цель системы управления персоналом - обеспечение предприятия высококвалифицированным персоналом и решение всех социальных вопросов, связанных с жизнедеятельностью персонала.

Организационная структура системы управления - совокупность взаимосвязей между персоналом управления и организацией, обеспечивающая ее функционирование. Состоит из персонала управления (исполнителей функций), функциональных обязанностей исполнителей, взаимосвязей между исполнителями по поводу реализации функциональных обязанностей.

Техника управления - совокупность технических средств.

Технология управления - последовательность выполнения функций управления с использованием методов и технических средств.

Информация - совокупность сведений используемых при осуществлении управленческой деятельности ( законы, устав ....)

Система управления должна соответствовать целям управления, каждый из элементов должен соответствовать системе в целом, каждый из элементов должен соответствовать любому из элементов.

Система управления должна обладать гибкостью производства, учитывать серьезную конкуренцию на рынке товаров (услуг), учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей, принимать во внимание необходимость учета неопределенности внешней среды и для реализации этих условий нужно проводить исследование, анализ существующего положения. База развития и совершенствования системы управления в организации - глубокое знание ее деятельности.

Необходимость в исследовании системы управления продиктована достаточно большим кругом проблем, с которыми приходится сталкиваться организациям.

От правильного решения проблем зависит успех работы предприятия.

Проведение исследований и анализ системы управления необходимы для обеспечения конкурентоспособности предприятия на рынке товаров (услуг), для повышения эффективности функционирования подразделений организации в целом.

В процессе исследования и анализа работы организации устанавливаются ее роль и место в соответствующем секторе рынка; состояние производственно-хозяйственной деятельности организации; ее производственная структура; организационная структура; особенности взаимодействия организации с потребителями, поставщиками и другими участниками рынка; инновационная деятельность организации; ее психологический климат и др.

Задача исследования системы управления - совершенствование основных характеристик процесса управления. При проведении исследования объектом исследования должна быть сама система управления, которая характеризуется определенными признаками и подчиняется ряду требований. Системное исследование целесообразно проводить на основе методов, основанных на использовании знаний и интуиции специалистов, методов формализованного представления систем, комплексированных методов и методов исследования информационных потоков.

1.2 Организация как объект управления

Под организацией понимается структура (состав), в рамках которой проводятся сознательно координируемые мероприятия, направленные на достижения общих целей.

Целью всякой организации является наличие и преобразование ресурсов, основными из них являются трудовые ресурсы, основные и оборотные средства, технология и информация.

Организация не может функционировать изолировано, она зависима от внешней и внутренней среды.

Внутренняя среда - цели, организационная структура, задачи, технология, люди. Внешняя среда - клиенты, профсоюзы, банки, поставщики, учреждения и т.д.

По определению М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, основные факторы внутренней среды -- это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели организации - конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Цели подразделяются на краткосрочные, промежуточные, долгосрочные (по очередности достижения), большие и малые (по критерию затрат ресурсов), конкурирующие, независимые и дополнительные.

Структура является неотъемлемой подсистемой организации. Она наравне с другими внутренними переменными играет существенную роль в адаптации организации к внешней среде, а следовательно, в ее способности выживать. Поэтому структура должна быть оптимальной по отношению к организации и ее внешней среде и изменяться вместе с ними.

Структура организации должна обеспечить реализацию ее стратегии, достижение ее целей и эффективное решение стоящих перед организацией задач.

Существует множество определений структуры управления. Главные моменты, которые должны быть в этих определениях, даны ниже:

* структура - это совокупность взаимосвязанных подразделений или уровней управления и функциональных областей;

* структура должна соответствовать целям организации и обеспечивать их эффективное достижение.

4. Важными моментами, вытекающими из определений структуры, являются следующие:

* структура - это составляющая организационной системы;

* структура основывается на целях организации;

* структура должна соответствовать ценностям организации;

* структура должна соответствовать стратегии организации;

* первичность функций по отношению к структуре;

* в рамках структуры реализуется процесс управления;

* в рамках структуры выделяются следующие элементы: звенья, ступени (уровни) управления; горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные связи;

* для структуры характерны: специализация, разделение труда и его кооперация (для управленческого персонала -- департаментизация); централизация, децентрализация и процесс, посредством которого она осуществляется, -- делегирование полномочий; координация деятельности и соблюдение нормы управляемости.

Организационная структура управления состоит из структуры аппарата управления предприятия и его производственной структуры, т.е. структуры субъекта и объекта управления.

Производственная структура предприятия -- совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений предприятия, обеспечивающих переработку "входа" системы в ее "выход" - готовый продукт с параметрами, заданными в бизнес-плане.

Существующие типы организационных структур управления отличаются друг от друга способом реализации и преобладанием линейных или функциональных связей. Линейные связи -- связи соподчиненности между уровнями управления. Функциональные связи обусловлены технологией выполнения той или иной работы.

Основными типами организационных структур являются: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная и целевая.

Самой распространенной, традиционной, базовой структурой является линейно-функциональная структура. Ее преимущества: четкое разделение труда в управлении, компетентность принимаемых решений, стабильность организации.

Линейно-функциональная структура эффективна при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Однако она не обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению нововведений, новых программ.

Повышению гибкости способствует внедрение дивизиональной структуры, в соответствии с которой сложная линейно-функциональная структура делится на достаточно автономные, самостоятельные блоки (по продукту, регионам или потребителям).

Повышение эффективности линейно-функциональной структуры может быть достигнуто за счет наделения ее элементами программно-целевого управления. К видам программно-целевой структуры относят матричную, проектную и некоторые другие структуры.

Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных видов.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача -- это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

Технология -- четвертая важная внутренняя переменная. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями, машинами, например полупроводниками и компьютерами. Однако технология -- это более широкое понятие. По определению известного на Западе социолога Ч. Перроу, технология -- средство преобразования сырья -- будь то труд, информация или материалы -- в конечные продукты или услуги.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной организации. Руководство достигает целей организации через других людей. Люди, следовательно, являются центральным фактором в любой системе управления.

Таким образом, одной из наиболее известных в России и за рубежом точек зрения по выделению факторов внутренней среды является точка зрения М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, согласно которой основными переменными внутренней среды являются цели, задачи, структура, технология, а также люди (персонал организации).

Эта точка зрения является развитием известного "алмаза" Г. Ливитта, выделившего четыре переменные организации -- задание, или миссия, структура, технология и индивиды. Исследователь подчеркивал значение каждого элемента и существующих между ними взаимосвязей - изменение в одном из них обусловливает трансформации в других (рис. 1.4).

Рис. 1.4 "Алмаз" Г. Ливитта

По аналогичному принципу построена и известная модель 7-С компании МакКинси (Т. Питере, Р. Уотермен), предполагающая выделение таких переменных внутренней среды, как совместные ценности, стратегия, структура, системы, стиль, сотрудники, способности.

Так же как и Г. Ливитт, Т. Питере, Р. Уотермен подчеркивали взаимозависимость переменных.

Интересным подходом к формированию внутренней среды организации является подход Д. Бодди и Р. Пэйтона, которые сформировали интегральную модель организации, включив такие элементы, как цели, бизнес-процессы, технология, люди, власть, структура, культура организации.

Интегральная модель организации Д. Бодди и Р. Пэйтона включает:

* Цели.

* Бизнес-процессы.

* Технологию.

* Людей.

* Власть.

* Структуру.

* Культуру.

Одним из современных подходов к выделению внутренних переменных, имеющих интегрирующее значение, необходимо признать подход, изложенный в учебнике "Управление организацией" под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина, где отмечено, что внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразований (производства продукции, услуг). Это структура предприятия, его культура и ресурсы.

Успех деятельности организации зависит также от сил внешнего окружения, которые определяют "общие правила игры", поэтому их необходимо учитывать и использовать.

Для эффективного выполнения управленческих функций необходимо понимать действие внешних сил и принимать меры к нейтрализации отрицательного воздействия внешней среды на организацию. Рассмотрим характеристики (понятия и определения) внешней среды, ее факторы, имеющие важнейшее значение для управления организацией.

По мнению Д. Белла: "Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации".

Факторы внешней среды подразделяются на две основные группы -- прямого и косвенного воздействия.

Факторы прямого воздействия непосредственно влияют на функционирование предприятия и испытывают на себе влияние его операций. К данной группе относят поставщиков трудовых, финансовых, информационных, материальных и прочих ресурсов, потребителей, органы государственной власти и управления, местную администрацию, конкурентов, контактные аудитории средств массовой информации и пр.

Факторы косвенного воздействия представлены на схеме в виде широких стрелок одностороннего воздействия. К данной группе факторов относят состояние экономики, природные, социально-политические, нормативно-правовые и т.д.

При проведении операций предприятие вынуждено в первую очередь учитывать требования внешней среды прямого воздействия. Кроме факторов прямого воздействия, руководитель должен учитывать также внешнюю среду косвенного воздействия.

Среда косвенного воздействия не оказывает прямого влияния на операции фирмы, так как при этом не сталкиваются интересы двух сторон, нет выбора альтернативы. Среда косвенного воздействия не влияет на состояние фирмы в настоящее время. В то же время такие факторы, как новые технологии, экономический спад, инфляция, политические изменения в соседнем государстве, отношение прессы к данному бизнесу или бизнесмену, сказываются на деятельности предприятия в будущем и могут даже оказаться решающими. Влияние факторов косвенного воздействия опосредовано через изменение факторов среды прямого воздействия.

Следовательно, реакция предприятия на факторы прямого и косвенного воздействия различна. В случае изменения в факторах прямого воздействия предприятие может реагировать двояко: оно может перестроить внутреннюю среду и начать как политику активного приспособления, так и политику противодействия. К факторам косвенного воздействия предприятие вынуждено максимально приспосабливать свои внутренние переменные -- цели, задачи, структуру, технологию, персонал и др.

В настоящее время из факторов прямого воздействия наиболее значимыми, как правило, являются: поставщики, потребители, налоговые органы, конкуренты, из факторов косвенного воздействия - уровень инфляции и инфляционные ожидания, степень политической стабильности (нестабильности), научно-технический прогресс в отрасли.

Существует несколько распространенных методов оценки внешней среды. Среди них одним из приемлемых для российских условий, по нашему мнению, является метод "5*5" для определения наиболее значимых элементов внешней среды, который был предложен в 1984 г. М. Месконом.

Одним из методов оценки внешней среды, который позволяет выбрать соответствующий ей вид стратегического управления, является "шкала" И. Ансоффа. При установлении уровня нестабильности вначале определяют, какие из условий деятельности будут наименее стабильными в ближайшие годы (5 -- 7 лет).

По мнению большинства исследователей, такими факторами и условиями для российских предприятий являются политические и экономические условия. Согласно параметрам И. Ансоффа эти условия можно оценить на уровне 3,5 - 4 баллов, т.е. как неожиданные, совершенно новые, происходящие быстрее, чем фирмы успевают адаптироваться, часто совершенно непредсказуемые, но, наверное, все же при использовании элементов стратегического управления их можно оценить как частично предсказуемые по слабым сигналам.

1.3 Показатели оценки эффективности управления организацией

Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий "эффективность в широком смысле" и "эффективность в узком смысле". В широком смысле эффективность управления отождествляется с эффективностью функционирования системы в целом. В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности.

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются обобщающие показатели. До недавнего времени для характеристики экономической эффективности системы управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель -- национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли - показатель производительности труда, на уровне предприятия -- прибыль.

Частных показателей экономической эффективности управления в широком смысле (организации в целом) очень много (более 60). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:

· степень выполнения заказов потребителей;

· доля объема продаж фирмы на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности являются:

· своевременность выполнения заказа;

· полнота выполнения заказа;

· оказание дополнительных услуг;

· послепродажный сервис и др.

Экономическую эффективность управления (Эу) в узком смысле характеризуют следующие показатели. Обобщающий показатель:

Эу = Д:З

где Д -- доходы организации

З -- затраты на содержание аппарата управления

Частные показатели:

· доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат организации,

· доля численности управленческих работников в общей численности работающих в организации,

· норма управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др.

К частным показателям, характеризующим эффективность труда в сфере управления, также относятся:

1) снижение трудоемкости обработки управленческой информации;

2) сокращение управленческого персонала;

3) сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала за счет улучшения организации труда, механизации и автоматизации трудоемких операций в сфере управления.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются: доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива; количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения, и др.

К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п.

Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.

Коэффициент эффективности совершенствования системы управления предприятием определяется по формуле:

где Эгод - годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;

Зу - затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

Годовой экономический эффект может рассчитываться по формуле

Эгод=С-ЗуЕн

где С -- годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;

Ен -- отраслевой нормативный коэффициент эффективности.

Для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию управления также используется показатель коэффициента общей эффективности КЭ (близкий по своему смыслу к Кэ -- коэффициенту эффективности совершенствования управления):

где -- общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления, руб.;

З -- общие затраты на совершенствование управления.

Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью организации должно дополняться оценкой их социальной эффективности.

Социальная эффективность определяется отношением показателей, отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его достижения. Социальные результаты проявляются в улучшении условий жизни и быта населения, сохранении и укреплении здоровья человека, облегчении и повышении содержательности его труда.

2. Исследование системы управления ОАО "ВХК"

2.1 Правовая и социальная характеристика объекта исследования

Владимирский хлебокомбинат, расположенный по адресу: город Владимир, ул. Большая Нижегородская, д. 80-а, был основан в 1929 году.

Руководствуясь ГК РФ, Законом об акционерных обществах, другими нормативными актами, утвержденными акционерами, Уставом настоящего общества в 1995 году договорились о создании открытого акционерного общества "Владимирский хлебокомбинат" (далее по тексту ОАО "ВХК"), являющегося производственной коммерческой организацией, деятельность которой направлена на удовлетворение общественных потребностей и извлечение прибыли.

Образованное общество является юридическим лицом, статус которого определен Уставом общества. Акционеры вправе изменять состав сформированного ими уставного капитала в порядке, предусмотренном настоящим Уставом.

Общество может иметь дочерние общества с правами юридического лица на территории РФ в соответствии с действующим законодательством.

Общество имеет круглую печать со своим наименованием, фирменные и товарные знаки обслуживания, другую атрибутику и исключительные права на их использование.

Таблица 2.1

Виды деятельности ОАО "ВХК"

Вид деятельности

Доля %

Производство хлебобулочных изделий

47,0

Оптовая торговля произведенной продукцией

34,0

Оказание транспортных услуг

8,0

Коммерческая деятельность

11,0

Важнейшим источником экономического могущества российского государства является хлеб.

Производство хлеба, в свою очередь представляет собой сложный технологический процесс. Качество выпускаемой продукции зависит не только от качества сырья, но и от технологии переработки, оборудования, наличия транспортных средств осуществляющих поставку сырья и отгрузку готовой продукции и многих других факторов.

ОАО "ВХК" производит продукцию более пятидесяти наименований.

Сырьем для производства продукции является мука из ржи и пшеницы доставляемое сельхозпредприятиями области, а также из-за пределов области. Покупка сырья осуществляется за счет кредитов банка и собственных средств. Получая кредиты банка, предприятие предварительно заключает договора на поставку текущего года с поставщиками качественного сырья и поэтому авансирует сельхозтоваропроизводителей.

Потребителями выпускаемой комбинатом продукции являются, прежде всего, магазины города и области, а также частные предприятия. Кроме того, осуществляется реализация продукции в другие города Российской Федерации.

Имущество ОАО "ВХК" составляют основные и оборотные средства, а также иные ценности, формируемые из собственных и заемных средств, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе организации.

Резервный фонд ОАО "ВХК" создается в размере 15% от уставного капитала путем ежегодных отчислений в размере 5% от чистой прибыли до достижения установленного размера.

Высшим органом управления этого общества является общее собрание акционеров. Собрания акционеров бывают годовые и внеочередные. Внеочередные собрания проводятся по решению не менее чем двух акционеров, ревизора (аудитора), а также акционера, являющегося владельцем не менее чем 10% голосующих акций на дату предъявления требования. Генеральный директор организует исполнение решений общего собрания акционеров.

Контроль над деятельностью ОАО "ВХК" осуществляет ревизор, избранный общим собранием акционеров.

В компетенцию ревизора входит:

· проверка ежегодного отчета генерального директора;

· проверка годового баланса;

· выдача письменных заключений по ним, в случае необходимости - сообщение собранию акционеров, привлечение независимых специалистов: аудиторов, юристов, бухгалтеров.

Проверка финансово-хозяйственной деятельности общества осуществляется по итогам за год, либо в любой момент по инициативе ревизора.

Форма, система оплаты труда работников установлены генеральным директором. Оплата труда не может быть ниже установленной государством минимальной оплаты труда. Трудовые отношения работников ОАО "ВХК" регулируются трудовым законодательством РФ.

Деятельность общества прекращается на основании и в соответствии с ГК РФ, Законом "О несостоятельности (банкротстве) предприятий", по решению акционеров общества, в других случаях и на условиях, предусмотренных законом.

Оставшееся после удовлетворения требований кредиторов имущество общества передается акционерам, имеющим на это имущество вещные либо обязательственные права, по отношению к данному обществ

2.2 Организационная и экономическая характеристика объекта исследования

Миссия организации определяется общественным разделением труда и определяет главные направления деятельности организации.

Миссия ОАО "ВХК" формулируется следующим образом: "Производство с учетом всех желаний заказчика". Сейчас существует жесткая конкуренция между производителями хлебобулочных изделий. И победит в этой конкуренции тот, кто сможет обеспечить максимально высокое качество своей деятельности. Поэтому главная миссия в организации подтверждена другой главной целью - наличие и преобразование ресурсов, основными из них являются трудовые ресурсы, основные и оборотные средства, технология и информация. Конкретное другое выражение миссии: "Нами используются только высококачественное сырьё и высококвалифицированные руки наших сотрудников".

В настоящее время в качестве генеральной цели ОАО "ВХК" правомерно рассматривает и экономическую цель, то есть получение расчетной величины прибыли от производства работ.

ОАО "ВХК" имеет и базовые цели.

Менеджеры организации, для того чтобы получить прибыль сформулировали цели в таких областях, как объемы продаж (доля рынка), разработка новых услуг, цены на них, качество услуг, подготовка и отбор персонала. Новые цели появились в результате анализа информации, решений предыдущих лет. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все решения руководства. Подразделения организации также имеют свои конкретные цели, которые вносят свой вклад в достижение целей.

Всесторонне обоснованные цели служат исходным началом и организующим фактором принятия решения. Цели определяют направление.

Базовыми целями ОАО "ВХК" являются:

а) рост, благодаря взаимной выгоде фирмы и потребителей;

б) потребность - важнейшая фигура в нашем деле;

в) экологическая чистота сырья обязательна для нас;

г) сотрудники - главный капитал организации;

д) неуклонный рост за счет инновационного процесса;

е) мы поддерживаем друг друга и вместе разделяем победы и поражения.

В ОАО "ВХК" используется линейно-функциона льная организационная структура (рис. 2.1). При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления "по функциям".

Эта структура управления характеризуется:

· высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

· организацией директивных связей по однолинейному принципу;

· преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Структура имеет следующие преимущества:

· обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

· позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);

· способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

· образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование;

· структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Рис. 2.1 Организационная структура ОАО "ВХК"

Функциональное разделение предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. С учетом этого признака весь персонал предприятия подразделяется на три категории: управленческий, основной и вспомогательный.

Управленческий персонал состоит из работников, обеспечивающих управление технологическим и трудовым процессом. Сюда входят руководящие, инженерно-технические работники и служащие - директор, заместитель директора, начальники цехов, старший бухгалтер и т.д.

Общее руководство осуществляет директор. Ему же подчинены службы, занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бухгалтерского учета и финансов.

Бухгалтерский аппарат принимает от материально ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции.

Основной персонал - непосредственно рабочие, осуществляющие процесс производства.

Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного персонала. В эту категорию входят рабочие, младший обслуживающий персонал (уборщицы), фасовщики, электромонтеры, техники и т.д.

Правильно ли, принимались решения по управлению в области финансов руководством предприятия показывает информация по соответствующим вопросам, которая является результатом отбора, анализа, оценки и концентрации.

Различные стороны производственной, сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе основных экономических и финансовых результатов деятельности предприятия.

Таблица 2.1

Основные экономические показатели деятельности ОАО "ВХК" в динамике за 2007-2008гг.

Показатели

Код

2008 год

(тыс. руб.)

2007 год

(тыс. руб.)

Отклоне-ние (+,-)

Темп

роста, %

1 .Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг(за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)

010

145836

148600

-2764

-1,86

2.Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг

020

137397

145131

-7734

-5,33

3.Валовая прибыль (убыток) отчетного периода

029

8439

3469

4970

143,27

4.Коммерческие расходы

030

-

-

-

-

5.Управленческие расходы

040

389

488

-99

-20,29

6 .Прибыль (убыток) от реализации

050

8050

2981

5069

170,04

7.Проценты к получению

060

-

2

-2

-100,00

8.Проценты к уплате

070

3169

1592

1577

99,06

9.Доходы от участия в других организациях

080

-

-

-

-

10.Прочие операционные доходы

090

5682

4443

1239

27,89

11.Прочие операционные расходы

100

6907

4146

2761

66,59

12.Внереализационные доходы

120

1482

4

1478

36950,00

13. Внереализационные расходы

130

2554

967

1587

164,12

14.Прибыль (убыток) до налогообложения

140

2584

725

1859

256,41

15. Налог на прибыль

150

-

-

-

-

16. Чистая прибыль отчетного периода

190

2584

725

1859

256,41

Как видно из таблицы 2.1 ОАО "ВХК" за 2008 год получило меньшую (по сравнению с 2007 годом) выручку от реализации товаров. Соответственно снизилась и себестоимость, но уже ее уровень был меньше, поэтому валовая прибыль возросла почти в 2,5 раза.

Управленческие, операционные и внереализационные расходы снизили валовую прибыль. Темп роста чистой прибыли от данного показателя за 2007 год составил 256,41%.

Структуру доходов за 2007 и 2008 годы ОАО "ВХК" можно наглядно посмотреть на рисунке 2.2.

Рис. 2.2 Структура доходов ОАО "ВХК" за 2007-2008 годы

Понятие рентабельности означает прибыльность, доходность. Предприятие считается рентабельным, если результаты от реализации продукции (работ, услуг) покрывают издержки производства (обращения) и кроме того, образуют сумму прибыли, достаточную для нормального функционирования предприятия.

Экономическая сущность рентабельности может быть раскрыта через характеристику системы показателей. Общий их смысл - определение суммы прибыли с одного рубля вложенного капитала. И поскольку это относительные показатели - они практически не подвержены влиянию инфляции.

Основные показатели рентабельности показаны в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Основные показатели рентабельности за 2007, 2008 гг.

Показатели

Алгоритм расчета

Расчет

2007г.

2008г.

2007

2008

1. Общая величина имущества

-

-

-

81540

72929

2. Капитал и резервы (Иф)

-

-

-

737

3214

3. Долгосрочные обязательства (КД)

-

-

-

20000

7900

4. Прибыль от реализации продукции, работ, услуг (Прп)

-

-

-

2981

8050

5.Балансовая прибыль (БП)

-

-

-

725

2584

6. Чистая прибыль (ЧП)

-

-

-

725

2584

7. Основные средства и прочие внеоборотные активы

-

-

-

30972

35091

8. Стоимость основных производственных фондов (ОПФ)

-

-

-

9672

28748

9. Стоимость материальных оборотных активов (МОА)

-

-

-

19895

21464

10. Общая рентабельность предприятия (Рпр)

(П5:П1)х

100%

(725/81540)* 100

(2584/72929)* 100

0,9

3,5

11. Чистая рентабельность предприятия

(П6:П1)х

100%

(725/81540)* 100

(2584/72929)* 100

0,9

3,5

12. Чистая рентабельность собственного капитала

(П6:П2)х

100%

(725/737)* 100

(2584/3214)* 100

98,37

80,4

13. Рентабельность продаж

(П4:В)х

100%

(2981/148600)*100

(8050/145836)* 100

2

5,52

14. Рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов

(П5:П7)х

100%

(725/30972)* 100

(2584/35091)* 100

2,34

7,36

15. Рентабельность перманентного капитала

П.5/(П.1+ П.3)х100%

725/(81540+ 20000)*100

2584/(72929+ 7900)*100

0,71

3,2

16. Рентабельность производственных фондов

П5/(П8+П9)х100%

725/(9672+ 19895)*100

2584/(28748+ 21464)*100

2,45

5,15

Общая рентабельность предприятия показывает эффективность использования всего имущества предприятия. Этот показатель в 2008 г. немного увеличился, значит, предприятие более эффективно использовало свое имущество, т.е. с каждого вложенного рубля предприятие получило на 2,6% больше прибыли.

Чистая рентабельность собственного капитала показывает эффективность использования собственного капитала. Динамика этого показатели оказывает влияние на уровень котировки акций на фондовых биржах. В 2008 году предприятие менее эффективно на 17,97% использовало собственный капитал, чем в 2007 г.

Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. Рентабельность продаж повысилась на 3,52 %, что свидетельствует о повышении цен при постоянных затратах на производство или о снижении затрат на производство при постоянных ценах, т. е. повышение спроса на продукцию предприятия.

Рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов отражает эффективность использования основных средств и прочих внеоборотных активов, измеряемую величиной прибыли, приходящейся на единицу стоимости средств. Показатель увеличился с 2,34% до 7,36%, что свидетельствует об увеличении величины прибыли, приходящейся, на единицу стоимости средств.


Рентабельность капитала отражает эффективность использования капитала, вложенного в деятельность фирмы на длительный срок (как собственного, так и заемного). Значение показателя увеличилось с 0,71% до 3,2%. Это говорит о более эффективном использовании средств. В странах с развитой рыночной экономикой этот показатель выражает оценку "мастерства" управления инвестициями.

Рентабельность производственных фондов показывает, насколько эффективна отдача производственных фондов, т.е. долю прибыли, приходящейся на один рубль производственных фондов. Этот показатель увеличился на 2,7%, что свидетельствует о более эффективном использовании производственных фондов.

Почти все показатели рентабельности предприятия возрастают (за исключением чистой рентабельности), но это не говорит о том, что предприятие нормально функционирует, так как значения показателей очень низкие и изменения их также значительны.

2.3 Анализ системы управления персоналом

Чтобы определить эффективность применяемых методов управления персоналом проведем анализ - исследование основных объектов и процессов в системе управления персоналом.

Персонал предприятия подразделяется на следующие категории: руководители, специалисты, служащие, рабочие, младший обслуживающий персонал.

Соотношение различных категорий работников в их общей численности характеризует структуру персонала предприятия.

С целью оценки трудового потенциала предприятия определим следующие показатели:

1.Коэффициент занятости персонала в аппарате управления Кз, характеризующий долю работников аппарата в общей численности производственного персонала Чппр рассчитывается по формуле:

Кз = Чау / Чппр

Коэффициент занятости персонала в аппарате управления первого уровня

Кз2008г = 25/ 1087= 0,02

Кз2007г = 23/1042 = 0,02

При нормативе - 0,04 - 0,07

Показатель уровня квалификации работников аппарата управления рассчитывается по формуле:

Пкр = Чау / Чау

(Чау - численность работников аппарата управления с необходимым базовым образованием. Норма Пкр = 1.)

П кр2008г = 25 / 25=1

П кр2007г = 21 / 23=0,9

Основными задачами анализа определим следующее:

· оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами в целом;

· определение и изучение показателей текучести кадров;

· выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

Среднесписочная численность работников Чппр определим по формуле:

где: Ч1 , Ч2 , Ч3 ….Ч11 , Ч12 - численность работников по месяцам.

Средняя численность персонала за 2007-2008 гг. изменялась довольно значительно. Коэффициент текучести кадров определяем по формуле:

Коэффициент текучести кадров на предприятии, равный 3% в 2008 году не превышает норму, т.к. считается, что допустимая текучесть кадров составляет до 5% в год.

Интенсивность оборота персонала учитываем коэффициентами оборота по приему и по выбытию, рассчитываем по следующим формулам:

Коэффициент стабильности определяем по формуле:

Коэффициент стабильности показывает, что за 2 года количество постоянного персонала уменьшилось, а текучка персонала хоть и не значительно, но увеличилась. Система работы с персоналом в ОАО "ВХК" не содержит совокупность всех принципов, норм и методов управления рабочими и служащими на предприятии. Нет четкой кадровой политики, качественного подбора, оценки, расстановки, адаптации персонала. Кадровая политика не определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. В ОАО "ВХК" кадровая политика никак не формируется. Более того, на предприятии большая текучесть кадров. Наймом персонала занимается генеральный директор, начальники участков, мастера. При найме на работу в ОАО "ВХК" проводится собеседование с соискателем, которому задается очень маленький перечень вопросов. Оставлять настоящее состояние системы найма персонала нельзя и назревшая проблема должна решаться.

2.4 Информационное обеспечение системы управления

В ОАО "ВХК" применяются технические устройства - компьютеры, коммуникационная техника, средства организационной техники. С помощью этих технических средств проводится сбор, обработка, накопление, хранение и использование информации.

Компьютеры во всех отделах, кроме отдела главного бухгалтера морально устаревшие, программы, используемые в них, отвечают лишь задачам систематизации информации и расчетов.

В локальную сеть компьютеры объединены тоже лишь в бухгалтерии, данные бухгалтерского учета не смогут использовать в своей работе другие отделы, поэтому в них тоже ведется свой учет.

Для управления ресурсами нужен оперативный анализ внутренней информации, получаемый на основе данных бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности, ибо именно она содержит сведения необходимые для реализации планов, осуществления контроля. Обеспечению финансовой устойчивости также служит анализ бухгалтерской отчетности. Для этого бухгалтерская информация должна быть своевременной, достоверной, свободной от односторонности сравнимой и сопоставимой за разные периоды времени. В ОАО "ВХК" бухгалтерская служба выполняет функции отражения совершенных хозяйственных операций; система документооборота не дает шансов оперативно получать информацию о материальных и денежных потоках; руководство в своих решениях опирается больше на информацию, полученную путем личного наблюдения, опирается на свои ощущения (интуицию).

Вывод:

Главная цель совершенствования системы управления ОАО "ВХК" состоит в повышении эффективности производства.

Рыночные отношения сделали необходимым образование службы по маркетингу, компьютеризации системы управления.

Совершенно необходимым является совершенствование нормирования труда работников управления с целью обеспечения научно обоснованного подхода к определению численности работников и затрат времени на выполнение отдельных видов управленческих работ.

Назрела необходимость разработки рациональной системы информационного обеспечения.

Не маловажным в вопросах совершенствования управления является правильный подбор и расстановка управленческих кадров.

Важнейшим вопросом совершенствования управления ОАО является разработка, принятие и реализация управленческих решений. Руководитель этим искусством должен владеть в совершенстве.

Выработка и принятие управленческого решения - сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.

3. Совершенствование системы управления предприятием на основе изменения организационной структуры ОАО "ВХК"

3.1 Основные направления по совершенствованию организационной структуры управления

Чтобы совершенствовать систему управления, нужен оперативный анализ внутренней информации, получаемый на основе данных бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности, ибо именно она содержит сведения необходимые для реализации планов, осуществления контроля.

Чтоб определить эффективность системы управления, рассчитаем некоторые основные показатели эффективности системы управления:

1. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных):

где: z - число уровней управления;

m - число руководителей данного уровня управления;

Hф и Hн - фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.

Норматив Куп = 0,5 - 1

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности генерального директора:

Куп = (1/2 ) х (2 / 3) = 0,33

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности главного бухгалтера:

Куп = (1/2) х (2/2 + 2/1) = 1,5

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности директора намного ниже нормы, а коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности главного бухгалтера превышает норму.

2. Коэффициент уровня механизации и автоматизации труда работников Км.а., характеризующий степень соответствия фактической стоимости средств механизации и оргтехники Сф нормативным требованиям в среднем на одного работника аппарата управления рассчитывается по формуле:

где Сф - фактическая стоимость технических средств в управлении;

Чау - численность аппарата управления.

Км.а. 2008= (15000 x 12+24000+28000 + 12000+8000 x 6 + 3500 x 6) / 15= 20867

3. Коэффициент экономичности труда работника аппарата управления Кзу который рассчитывается по формуле:

где Зау - общая сумма затрат на управление;

Зпр - общая сумма затрат на реализацию продукции за год.

Кзу2008 = 398 / 174007 = 0,0023

4. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности Кэ рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) или У (убытка) к численности аппарата управления Чау по формуле:

Кэ2008 = 3289 /15=219,2

5. Коэффициент результативности управления производством и реализацией Кэу показывает - отношение объема реализации V к численности аппарата управления Чау, определяется по формуле:

Кэу 2008 = 193582 / 15=12905

6. Производительность труда - степень его эффективности, определяется отношением годового объема реализации V к среднесписочной численности работников Чппр по формуле:

ПТ2008 = 145836 / 1087 = 134,16

Анализ показателей свидетельствует о недостаточной эффективности действующей системы управления.

Для совершенствования системы управления персоналом в ОАО "ВХК" предлагается ввести квалифицированную службу управления персоналом. Для этого необходимо:

· принять на работу специалиста с образованием менеджера по направлению "Управление персоналом" - для внутренней и внешней организации работы с персоналом.

· принять на работу менеджера по обучению.

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. В ОАО "ВХК" должны применяться активные методы поиска и вербовки персонала с целью привлечения в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора.

Решение при отборе конкретного работника должно формироваться на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Процесс принятия решения по отбору персонала должен выглядеть следующим образом (рис. 3.1):

Рис. 3.1 Процедура процесса отбора персонала

Предварительная отборочная беседа.

Работа на этой ступени должна быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях линейный руководитель должен проводить с ним предварительную беседу. При этом должны применяться общие правила беседы, направленные на выяснение образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель может направляться на следующую ступень отбора.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность.

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, далее должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов анкеты минимально. Вопросы должны относится к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты могут быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагатьт любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

Анкетирование должно быть первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты включено соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

2) соответствие практического опыта характеру должности;

3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);

5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Возможно, применение и специальных видов анкет. Например, для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращать пристальное внимание следует на учебу, способности и интересы претендента. В анкете должна запрашиваться информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Должны запрашиваться данные об академической успеваемости претендента, средний балл, балл успеваемости в колледже по дисциплинам специальности.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые помогут в работе кандидата в случае приема на работу. Особое внимание следует обращать на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете следует также запрашивать точную формулировку причин увольнения в прошлом. В анкете устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником. Претендент обязан также указать недостатки здоровья, возможный перечень которых приводится в анкете.

Круг вопросов, на которые следует стремиться получить ответ, нанимая работника определенной профессии и квалификации, задан. Руководство должно полагаться на анкету и уточнять нужные сведения в процессе собеседования с работником.

Беседа по найму

В процессе беседы по найму должен происходить обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка - тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу наблюдает и за речью заявителя, и за его поведением.

При проведении бесед должно учитываться:

1. Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.

2. Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о нем.

3. Помните о требованиях, предъявляемых характером работы.

4. Решение следует принимать, только имея всю нужную информацию.

5. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.

Проверка рекомендаций и послужного списка

При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата нужно просить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами могут быть последнее место работы и образование.

Медицинский осмотр

Обязательно должен использоваться. В основном состояние здоровья претендента выясняется в личной беседе. Знание физического состояния заявителя в момент найма предотвратит наем переносчиков заразных болезней.

Принятие предложения о приеме

Прием на работу должен заканчиваться подписанием с претендентом трудового контракта.

При найме в процессе проведения собеседования необходимым становится решение ряда следующих проблем:

Первая из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния процессов криминализации, распространенных в последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации.

Оценка уровня криминализации кандидатов - достаточно сложная задача. Для ее решения необходимо, чтобы работник кадровой службы обладал навыками проведения соответствующего собеседования (отвечающего условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости организовал сбор информации объективно характеризующей кандидата как законопослушного гражданина. В связи с этим работник кадровой службы должен отличатся не только высоким уровнем профессиональной подготовки к проведению собеседования, но и владением современными методами психолого-криминалистического тестирования. Все это требует от работника кадровых служб определенного уровня психологической и профессиональной подготовки.

Схема найма персонала в ОАО "ВХК" может выглядеть и таким образом: (рис. 3.2).

К рабочим местам должна предъявляться система требований в группах параметров, приведенных в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Требования к персоналу

Группа параметров

Содержание параметров

Способности

Уровень полученного образования; необходимые знания (основные и дополнительные); практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности; опыт работы в определенных должностях; навыки сотрудничества и взаимопомощи

Свойства

Личностные качества, необходимые для определенного вида деятельности; способность к восприятию профессиональных нагрузок; способность к концентрации памяти, внимания, усилий и т.п.

Мотивационные установки

Сфера профессиональных интересов; стремление к самовыражению и самореализации; способность к обучаемости; заинтересованность в работе на определенной должности, ясность профессиональных перспектив

Указанные качественные параметры должны определяться характером труда в той или иной должности или на том или ином рабочем месте. В свою очередь, характер труда должен определять те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Требования к рабочим местам должны отражать состояние на настоящее время и на будущее (прогноз требований).

При анализе требований к рабочему месту должны учитываться задачи трудового процесса на рабочем месте, а также взаимосвязи данного рабочего места с другими звеньями организационной структуры. Предметом анализа и прогнозирования, кроме требований к рабочему месту, должна являться связанная с ним квалификация сотрудника, выраженная через параметры требований к персоналу. На взаимодействии аналитической информации о требованиях к рабочему месту и фактической квалификации персонала должны базироваться мероприятия по его развитию. Изучение требований к должностям и рабочим местам должно основываться на регламентирующих документах, таких, как:

· Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов;

· тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих.

· Свое конкретное выражение требования к должности должны находить во внутриорганизационных регламентирующих документах:

· описание работы или должности (должностная инструкция), включающее в себя организационный статус должности, профессиональные обязанности, права, взаимосвязи должности или рабочего места;

· спецификация работы, отражающая личностные характеристики, необходимые для работы;

· квалификационная карта, включающая сведения об общем и специальном образовании, навыках работы;

· карта компетенции ("профиль" идеального сотрудника), описывающая личностные характеристики, способности к выполнению тех или иных функций, типы поведения и социальных ролей и т.п.

Всем этим и займется менеджер по управлению персоналом, а кадровым службам останется только оформить документы о принятии работника на должность.

Такие вот доводы в пользу совершенствования системы управления персонала способом увеличения количественного состава кадровой службы.

Квалифицированная служба управления персоналом к рабочим местам может тогда предъявлять систему требований.

Для решения выявленной проблемы обеспечения высококвалифицированным кадровым составом в системе управления персоналом в ОАО "ВХК" следует создать центр профессионального обучения.

Для этого нам и понадобится нанять менеджера по обучению персонала.

На наш взгляд, экономически обоснованным было бы, если менеджер центра профессионального обучения посещал выпускные классы в школах и рассказывал об условиях приема работающих в организации, социальном наборе благ, перспективах карьерного роста. Экономически обоснованно проводить анкетирование среди своих же сотрудников, выявлять тех, кто хочет надолго связать свою судьбу с организацией. Тех, кто изъявит такое желание, следует мотивировать, а возможно обучать заочно на руководящих работников в вузах за счет организации на договорных условиях.

Программа центра проф.обучения будет проводиться в виде семинаров, тренингов, мастер - классов и видеокурсов. Мы полагаем, что целесообразно проводить занятия один - два раза в месяц в выходные дни. Это обеспечит безотрывность кадров от основной работы, а потратить свое свободное время на бесплатное обучение согласится, на наш взгляд, большинство служащих.

Самыми преуспевающими в деловом мире являются те фирмы и корпорации, которые в состоянии быстрее всех собрать информацию, обработать, проанализировать ее и на основе этого принять оптимальное управленческое решение.

Автоматизированная информационная технология управления организацией решает следующие функциональные задачи управления фирмой (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Функциональные задачи управления фирмой

Оперативное управление предприятием

Управление материально техническим снабжением

Управление сбытом и реализацией продуктов

Управление бартерными операциями и взаимозачётами

Управление запасами - движение и наличие материальных ценностей

Управление договорными обязательствами, расчётами с поставщиками и получателями

Управление штрафными обязательствами

Управление финансами

Управление производством

Управление проектами

Управление себестоимостью

Управление персоналом, учёт кадров

Управление делопроизводством

Управление транспортом

Задачи планирования

Финансовое планирование

Календарно-сетевое (хозяйственное) планирование

Планирование маркетинговых кампаний, проектов развития

Техническая подготовка и планирование производства

Планирование себестоимости

Оценка необходимых ресурсов, баланс мощностей

Задачи бухгалтерского учёта

Кассовые и финансово-расчетные операции

Учет валютных операций

Учет товарно-материальных ценностей

Учет основных средств и нематериальных активов

Учет труда и заработной платы

Учет фактических затрат

Ведение главной книги и составление баланса

Налоговый учет

Сводная и консолидированная бухгалтерская и финансовая отчетность

Бухгалтерская и финансовая отчетность в международных стандартах

Задачи контроля

Контроль выполнения планов

Контроль исполнения бюджета

Контроль взаимных финансовых обязательств

Контроль использования ресурсов

Контроль неликвидов, сверхнормативных запасов, дефицитных позиций

Контроль качества, обработка возвратов и рекламаций

Контроль исполнительской дисциплины

Задачи анализа

Анализ выполнения планов и использование ресурсов

Анализ финансовой и хозяйственной деятельности

Анализ эффективности использования оборотных средств

Анализ фактических затрат (себестоимости) и сопоставления их с планами (анализ отклонений)

Анализ эффективности маркетинговых мероприятий и рекламных кампании

Анализ факторов, определяющих качество и причины рекламаций и возвратов

Автоматизированная информационная технология позволяет:

1. Интегрировать данные в единую систему документооборота фирмы, что даст возможность охватить плановую, финансовую и юридическую службы фирмы.

2. Поддерживать единую среду аналитики при ведении управленческого, финансового и оперативного учета, планировать и учитывать затраты в соответствии со спецификой хозяйственной деятельности.

3. Работать одновременно в нескольких финансовых периодах и с различными юридическими лицами.

4. Проектировать сложные формы выходных документов, составлять отчеты в любой заявленной форме;

5. Технология не имеет привязки к аппаратной части для возможности переноса ее на новую аппаратную платформу из-за неизбежного старения оборудования.

6. Архитектура аппаратной части выбрана таким образом, чтобы минимизировать нарушение штатного режима работы информационной технологии (выход из строя, разрушение информационной базы данных, потеря или искажение информации и т.д.) при случайных или некорректных действиях пользователя.

7. В информационной технологии обеспечена защита информационной базы данных от несанкционированного доступа.

8. Основное программное обеспечение имеет дружественный интерфейс и не требует от пользователей специальной подготовки, не связанной с их профессиональными обязанностями.

9. Основное программное обеспечение имеет возможность изменять по требованию пользователей генерируемые формы отчетов и порядок заполнения исходных форм.

10. Информационная технология управления финансами имеет возможность наращивания и модернизации как программной, так и аппаратной частей.

11. Технология обеспечивает надежный и удобный обмен данными с подразделениями и филиалами фирмы и т.д.

Чтоб внедрить рациональную систему информационного обеспечения необходима организация локальной сети.

Для наиболее слаженной работы различных служб предприятия компьютеры удобно объединить в локальные сети, позволяющие осуществлять связь между различными пользователями этой сети, находящимися на некотором расстоянии друг от друга (обычно, в разных помещениях одного здания). Однако такие сети потребуют для своей работы соответствующего программного обеспечения, необходимого для обеспечения работ вообще подобной сети и отражающего специфику работы данного предприятия. Кроме того, такое программное обеспечение должно будет удовлетворить такие требования, как удобство доступа к необходимой информации, простота в обращении и защита от несанкционированного доступа к конфиденциальной информации, а также, защита от порчи различного рода программными вирусами.

Локальная сеть позволит связать всех пользователей в едином информационном пространстве.

В целях защиты информации от несанкционированного доступа к ней, каждый из пользователей персонального компьютера, подключенного к данной сети будет иметь свободный доступ только к информации, необходимой для выполнения им его служебных функций. Информацию, не связанную непосредственно с его функциями он получит лишь с ведома вышестоящего руководства предприятия.

Соответствующими лицами должно осуществляется обновление информации в соответствии с изменением положения дел, такими как поступление или убытие материально-технических средств, товаров, сырья. Кроме того, будет осуществляться постоянный контроль за наличием и состоянием средств защиты, пожаротушения и пр., а также, за состоянием и исправностью систем оповещения и сигнализации.

За счет простоты в обращении, локальная сеть позволит использовать при работе со служебной информацией низкоквалифицированных работников. Кроме того, она даст возможность общения и передачи информации между сотрудниками без необходимости покидать ими рабочие места. Это значительно сэкономит их рабочее время и повысит эффективность их работы за счет меньшего количества переключений их с одного вида деятельности на другой и экономии времени на поиск и получение необходимой информации.

Повышение эффективности работы служб, задействованных на предприятии, приведет к экономии как людских ресурсов в виде возможности сокращения числа служащих на объекте, так и экономии рабочего времени высококвалифицированных служащих. Кроме того, данная система по зволит сэкономить машинное время, а также, возможность использования менее квалифицированных работников и высвобождение значительного количества кадров с более высокой квалификацией.

3.2 Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий по изменению организационной структуры

Квалифицированной службе управления персоналом и менеджеру по профессиональному обучению необходимо будет оборудовать их рабочие места. Для этого необходимо купить два компьютера (2*12000 руб.), один принтер (4700 руб.) и два телефонных аппарата (2*400 руб.). Для работы службы управления и обучения персонала потребуется 2700 руб. на расходные материалы (канцелярские принадлежности, услуги по обслуживанию оргтехники).

За год работы сотрудникам службы управления персоналом необходимо будет выплатить заработную плату в сумме 192000 руб. (12*2*8000 руб.), а так же произвести отчисления ЕСН с в сумме 49920 руб. (192000*26%).

Всего затрат на организацию и содержание службы управления персоналом будет затрачено 274120 рублей.

В результате организации службы управления и центра проф. обучения персонала ожидается, что снизится текучесть кадрового состава персонала, снизится нагрузка на главного инженера и линейных руководителей по найму и подбору персонала и как результат повысится производительность труда.

Ожидается, что выручка от производственной деятельности организации по причине организации новой службы управления персоналом увеличится приблизительно на 10% от уровня 2008 года. Поэтому ожидаемая выручка составит 159419 тыс. руб. Однако соответственно увеличится и объем затрат по производственной деятельности организации, то есть себестоимость учитывая затраты на организацию и содержание новой квалифицированной службы управления персоналом составит 148769 тыс. руб. в состав которых входят затраты на оплату труда, выплату налогов в бюджет.

Для расчета эффективности организации и содержания службы управления персоналом используем формулу :

где Эк -- ожидаемый экономический эффект от организации службы управления персоналом за срок применения мероприятий

Цт -- прогноз ожидаемой выручки в соответствующем году

Ст -- прогноз себестоимости в соответствующем году

Нт -- прогноз налогов в соответствующем году

Зпр - единовременные затраты на организацию службы маркетинга персонала в соответствующем году.

Эк =159419 - 149043 = 10376 тыс. руб.

Коэффициент эффективности организации службы управления персоналом определяем по формуле:

К Э =

где Эгод -- годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;

Зу -- затраты на мероприятия по организации службы управления и обучения персонала.

К Э = 10376/274= 37,87

Таким образом, из расчетов видим, что мероприятия по организации службы управления персонала - экономически обосновано, так как оно позволит повысить экономическую эффективность и стабильность функционирования организации, облегчит связи между отдельными звеньями структуры, снизит затраты времени линейных мастеров участков на набор и подбор персонала.

Характеристика экономических результатов совершенствования системы и технологии управления персоналом представлена в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Экономические результаты совершенствования системы и технологии управления персоналом организации

Область формирования

Экономические результаты

Показатели

1. Элементы функциональных подсистем системы управления организации

1.1. Функции управления

Снижение затрат на осуществление функций

* количество видов функций;

* уровень дублирования функций, уровень регламентации функций;

* затраты на осуществление функций управления;

* уровень качества осуществления функций управления

1.2. Организационная структура управления

Совершенствование организационной структуры управления, повышение согласованности работы функциональных подразделений

* количество и состав управленческих подразделений на разных иерархических уровнях, тип существующей структуры управления, число уровней управления;

* степень регламентации оргструктуры, уровень управляемости в сравнении с нормой управляемости;

* затраты на управление по отдельным функциональным подразделениям и уровням управления

1.3. Кадры управления

Повышение производительности труда, сокращение численности управленческих работников, повышение культуры управления; повышение профессионального мастерства

* численность управленческих кадров;

* удельный вес руководителей, специалистов и других служащих;

* профессиональный, квалификационный и возрастной состав, структура по стажу работы, общеобразовательный уровень, уровень организации повышения квалификации и переподготовки;

* уровень текучести, уровень обеспеченности системы управления кадрами;

* уровень использования, уровень

состояния трудовой дисциплины, уровень соответствия работников управления занимаемым должностям

1 .4. Технические средства управления

Улучшение использования ЭВМ, улучшение использования оргтехники

* количество и вид технических средств, уровень использования технических средств, удельный вес прогрессивных видов оргтехники и ЭВМ, уровень механизации и автоматизации управленческих процессов, удельный вес стоимости оргтехники и ЭВМ в общей стоимости основных фондов

1 .5. Информация

Снижение трудоемкости обработки информации, удешевление разработки документации, уменьшение ошибок в документации

* объем и вид информации, уровень информационного обеспечения, количество информации;

* количество документов и информации, приходящейся на одно структурное подразделение или работника аппарата управления;

* затраты на создание, передачу и обработку информации, уровень использования информации и документов

1 .6. Методы организации управления

Снижение затрат на оргпроектирование, повышение роли экономических методов управления

* уровень обеспеченности системы управления регламентирующей методической документацией;

* система стимулирования труда;

* уровень социально-психологической обстановки;

* наличие распорядка рабочего дня руководителей;

* уровень правового обеспечения;

* соотношение административных, экономических и социально-психологических методов по отдельным подразделениям аппарата управления

1 .7. Технология управления

Снижение трудоемкости осуществления процедур (операций), снижение стоимости разработки технологических процессов управления, повышение уровня регламентации труда

* состав и последовательность выполнения процессов управления, структура и длительность управленческого цикла;

* удельный вес процедур и операций творческого и рутинного характера;

* уровень регламентации процессов управления;

* уровень применения прогрессивных технологических процессов обработки информации;

* уровень качества выполнения управленческих процессов, процедур и операций;

* затраты на выполнение процессов, процедур и операций

1 .8. Решения

Сокращение цикла обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений

* количество принимаемых решений;

* своевременность принятия решений;

* уровень регламентации решений;

* степень выполнения решений, качество принимаемых решений, удельный вес принимаемых типовых управленческих решений;

* затраты на выработку, обоснование, принятие и реализацию решений

2. Элементы подсистем производственной системы организации

2.1. Производственные функции

Сокращение потерь рабочего времени, сокращение времени на сверхурочные работы

* количество функций, приходящихся на одного рабочего, бригаду;

* затраты на их осуществление;

* длительность и качество осуществления производственных функций

2.2. Организационная структура производства

Совершенствование организационной структуры производства, повышение ритмичности работы производственных подразделений

* состав производственных подразделений организации;

* территориальное расположение организаций и подразделений;

* внутрипроизводственные связи звеньев производственной структуры;

* распределение численности работающих, производственных мощностей и объемов производства по производственным подразделениям;

* длительность производственного цикла

2.3. Кадры производства

Высвобождение рабочих, улучшение использования рабочих кадров, повышение производительности труда рабочих, повышение культуры производства, повышение уровня квалификации, повышение уровня трудовой дисциплины, снижение текучести кадров, улучшение качества трудовых норм

* состав и структура кадров, численность по категориям работающих, обеспеченность кадров по составу;

* образовательный уровень, уровень текучести;

* эффективность использования трудовых ресурсов;

* социальная структура трудового коллектива, уровень производительности труда и размеры фонда заработной платы;

* уровень нормирования труда, формы разделения и кооперирования труда

2.4. Средства труда

Улучшение использования машин, оборудования, транспортных средств и производственных площадей; повышение уровня механизации и автоматизации производства

* структура основных производственных фондов;

* состав и структура оборудования по стоимости и видам, показателям использования основных фондов;

* степень прогрессивности оборудования;

уровень механизации и автоматизации, фондовооруженность

2.5. Предметы труда

Снижение сверхнормативных запасов материальных ресурсов,

улучшение использования материальных ресурсов, снижение затрат на хранение материальных ценностей, ускорение оборачиваемости оборотных средств, улучшение качества материальных норм

объем и номенклатура материальных ресурсов; размеры производственных

запасов; коэффициент оборачиваемости оборотных средств; степень прогрессивности применяемых материалов; материалоемкость, уровень обеспеченности предметами труда;

уровень организации снабжения материальными ресурсами;

эффективность использования материальных ресурсов

2.6. Методы организации производства

Сокращение длительности производственного цикла

уровень предметной, технологической и подетальней специализации;

уровень концентрации и кооперирования производства;

научно-технический уровень производства;

эффективность мероприятий по совершенствованию

организации производства

2.7. Технология производства

Повышение уровня прогрессивности применяемой технологии, уменьшение удельного веса ручного труда в технологических процессах

структура видов технологических процессов, степень их прогрессивности;

удельный вес ручного труда, уровень применения типовых технологических процессов; качество и затраты на осуществление технологических процессов, длительность протекания техпроцессов

2.8. Продукция

Повышение качества продукции и услуг, рост объема производства продукции и услуг, снижение трудоемкости изготовления продукции, снижение материалоемкости продукции

объем и номенклатура выпускаемой продукции,

объем НИОКР и услуг;

уровень качества выпускаемой продукции, работ и услуг;

степень сложности продукции;

удельный вес новых видов продукции;

динамика роста объемов производства и НИОКР;

себестоимость и цена выпускаемой продукции, при быль и рентабельность

Оценка эффективности проектов создания отдела менеджмента персонала требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

· обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

· реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

· определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);

· благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

· ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);

· ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).

Характеристика социальных результатов совершенствования системы и технологии управления персоналом представлена в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Социальные результаты совершенствования системы и технологии управления персоналом организации

Область формирования

Социальные результаты

Показатели

1.Подсистема планирования

Обеспечение полной реализации потенциала

Сокращение количества рабочих, занятых не по

маркетинга персонала

работников организации

Обеспечение соответствия содержания труда квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников Обеспечение возможности занятости для ищущих работу в регионе

Обеспечение возможности снижения негативных последствий высвобождения работников

Обеспечение стабильности персонала Формирование благоприятного имиджа организации

профилю профессии Сокращение числа сверхурочных часов на одного работающего

Увеличение количества работников, принятых по направлению служб занятости Сокращение числа конфликтов в связи с необоснованным увольнением персонала

Рост числа случаев положительного освещения деятельности организации в средствах массовой информации

2. Подсистема найма и учета персонала

Обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями

Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться к организации (в том числе к

ее корпоративной культуре) Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала

Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием и режимом работы

Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью

содержанием и режимом работы

Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями

3. Подсистема условий труда

Обеспечение реализации системы требований психофизиологии и эргономики труда Обеспечение соблюдения требований технической эстетики

Обеспечение реализации системы стандартов охраны труда и техники безопасности и санитарно-гигиенических требований

Гуманизация труда

Снижение удельного веса рабочих, занятых на работах с неблагоприятными условиями труда

Снижение удельного веса рабочих, занятых на работах с вредными условиями Снижение удельного веса рабочих, выполняющих работу вручную

Увеличение удельного веса основных фондов природоохранного назначения в общей стоимости основных

( обогащение содержания труда, снижение монотонности, объединение разрозненных элементов в работу, более соответствующую требованиям высокоразвитой личности и пр.)

Сокращение загрязнения окружающей среды, сохранение живой природы и окружающего ландшафта

фондов Увеличение числа мер, направленных на обеспечение чистоты территории предприятия и близлежащих территорий Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных условиями работы Сокращение частоты производственного травматизма

Сокращение количества случаев профессиональных заболеваний

Сокращение потерь рабочего времени из-за временной нетрудоспособности работников Увеличение продолжительности жизни работников

4. Подсистема трудовых отношений

Обеспечение своевременного выявления проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях

Обеспечение соблюдения этических норм взаимоотношений

Обеспечение возможности принятия решений в случаях, когда необходим поиск компромиссов Формирование благоприятного имиджа организации

Наличие механизмов координации работ по решению проблем социально-трудовых отношений

Сокращение числа конфликтов по производственным вопросам по структурным подразделениям

Сокращение числа социально-трудовых конфликтов в расчете на одного работника Сокращение потерь времени из-за социально-трудовых конфликтов Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи проблемами групповых и индивидуальных взаимоотношений Удельный вес работников, удовлетворенных взаимоотношениями с руководством

5. Подсистема развития персонала

Обеспечение условий для всесторонней адаптации персонала к условиям работы в организации

Повышение содержательности труда Реализация и развитие индивидуальных способностей работников Повышение конкурентоспособности персонала

Обеспечение согласования целей работников и администрации при

Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными двумя и более специальностями и профессиями Увеличение удельного веса работников, повышающих квалификацию Увеличение удельного веса работников, выразивших удовлетворение возможностями личного возвышения

Повышение удельного веса изобретателей и рационализаторов в общей численности работающих

Продолжение табл.3.4

управлении карьерой

Обеспечение овладения социокультурными нормами организации

Увеличение числа поданных рационализаторских предложений и изобретений Снижение уровня текучести по причине неудовлетворенности возможностями развития Сокращение требуемой продолжительности периода адаптации

6. Подсистема мотивации поведения персонала

Обеспечение связи между результативностью и оплатой труда Обеспечение возможностей личного развития работников

Формирование чувства причастности работника к организации

Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности труда

Повышение удельного веса работающих, выразивших удовлетворенность системой вознаграждения Снижение абсентеизма Удельный вес работающих, выразивших удовлетворенность условиями для самовыражения Удельный вес работающих -- членов творческих групп, советов

7. Подсистема социального развития

Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала Формирование благоприятного социально-психологического климата Противодействие вредным привычкам, ведущим к физическому нездоровью или асоциальному

Рост количества мероприятий, направленных на поддержание здорового образа жизни Увеличение удельного веса сотрудников, удовлетворенных социально-психологическим климатом в их коллективе Сокращение числа случаев задержания органами милиции и общественными

поведению

Обеспечение механизма обратной связи с работниками, исходя из их желания и нужд Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом Создание возможностей для общения вне работы и участия в общественной жизни Улучшение условий домашнего быта

правоохранительными органами работников предприятия

Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных действиями администрации по личным заявлениям Увеличение удельного веса работников, положительно оценивающих условия для общения вне работы и участия в общественной жизни

8. Подсистема развития оргструктур управления

Обеспечение способности организации к перестройке своих структур в зависимости от изменения целей и внешней среды Обеспечение принятия руководящих решений с ясным и четким изложением

Удельный вес работников, для которых разработаны должностные инструкции Удельный вес подразделений, для которых разработаны положения Увеличение числа изменений в организационной структуре по причине

Обеспечение четкого определения прав и обязанностей работников

изменения целей и факторов внешней среды Увеличение удельного веса научно обоснованных управленческих процедур

9. Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом

Обеспечение соответствия кадровых решений требованиям трудового законодательства

Повышение обоснованности кадровых решений

Сокращение числа трудовых споров, вызванных нарушением трудовых прав работников Сокращение удельного веса работников, указывающих на недостаточную обоснованность кадровых решений (не учитываются интересы персонала)

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают, готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

Реорганизованная структура управления ОАО "ВХК" приводится в приложении 5.

Теперь рассчитаем экономический эффект от организации на предприятии локальной сети.

В ОАО "ВХК" есть почти все для организации локальной вычислительной сети:

· Наличие компьютерной техники,

· Наличие квалифицированного персонала для ее пользования

· Весь административно-управленческий персонал находится в одном здании, что значительно упрощает прокладку кабеля для локальной сети.

Затраты на организацию и наладку локальной сети представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Общие затраты на установку и обслуживание локальной вычислительной сети

№ п.п.

Статья затрат

Сумма, руб.

1.

Покупка кабеля (витая пара 550м*5,5 руб.)

3025

2.

Покупка сетевых карт (по одной на каждый компьютер - 15 шт*150 руб.)

2250

3.

Покупка принт-сервера (один на всю ЛВС)

17250

4.

Организация выделенной линии для высокоскоростного доступа в Интернет

1000 в месяц

5.

Услуги специалиста по установке, наладке и настройки ЛВС

21500

6.

Найм специалиста по обслуживанию ЛВС, настройки доступа в Интернет

8500 в месяц

Таким образом единовременные затраты на организацию локальной сети составят: 3025+2250+17250+21500= 44025 руб. Дополнительно к ним уже в последующий период ежемесячно нужно будет платить заработную плату системному администратору и оплату доступа в Интернет в сумме 9500 рублей в месяц, что за год составит 114000 руб.

Организация локальной сети позволит сократить численность административно-управленческого персонала на 3 человека с годовым фондом заработной платы 324000 рублей. Одновременно с этим увеличиться эффективность работы всего административно-управленческого персонала за счет экономии рабочего времени на поиск нужной информации, общения и передачи информации без необходимости покидать рабочее место.


Также будут снижены расходы на канцелярские товары примерно на 40%, что в сумме составит приблизительно 3000 руб. в месяц или 36000 руб. в год.

Таким образом, нетрудно рассчитать относительную экономию после установки локальной сети.

Эотн = 324000+36000-114000-44025=201975 руб. в первый год эксплуатации локальной сети.

На основе известных затрат приведем заранее рассчитанные данные для расчета экономического эффекта в ОАО "ВХК" в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Данные для расчета экономического эффекта разработки информационного обеспечения управления источниками финансирования в ОАО "ВХК"

№ п.п.

Содержание записи

Сумма, тыс. руб.

1.

Ожидаемая выручка

159419

2.

Ожидаемая себестоимость

148769

3.

Ожидаемые налоги

2556

4.

Единовременные затраты на разработку системы управления (создание локальной сети)

128

Экономический эффект мероприятий по разработке информационного обеспечения управления источниками финансирования определим по формуле:

где Эк -- ожидаемый экономический эффект разработки от внедрения мероприятий в систему управления источниками финансирования за срок применения мероприятий

Цт -- прогноз ожидаемой выручки в соответствующем году

Ст -- прогноз себестоимости в соответствующем году

Нт -- прогноз налогов в соответствующем году

Зпр - единовременные затраты на разработку информационного обеспечения управления источниками финансирования в соответствующем году.

Эк = 159419-148769-2556-128= 7966 тыс. руб.

Коэффициент эффективности совершенствования управления определяем по формуле:

К Э =

где Эгод -- годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;

Зу -- затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

К Э = 7966/128= 62,2

Таким образом, из расчетов видим, что мероприятия по разработке системы информационного обеспечения финансовой службы - создание локальной сети экономически обосновано, так как оно позволит снизить затраты на административно-управленческий персонал, достичь рационального соотношения собственных и заемных средств, повысить финансовую устойчивость, в конечном итоге увеличить прибыль с целью получения которой и создано предприятие.

Заключение

Результатами проведенного исследования в рамках выпускной квалификационной работы удалось установить следующее:

Сущность управления - установление и поддержание согласованности взаимодействия людей, участвующих в едином процессе. Система управления - совокупность элементов, обеспечивающих целенаправленное функционирование предприятия.

Важнейшим фактором успеха хозяйственной деятельности является непрерывное совершенствование теории и практики управления.

Высокую эффективность деятельности обеспечит слаженная работа персонала и каждого работника в отдельности, сочетание интересов личных, коллективных и общественных.

Система управление персоналом - это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда, направленного на достижение высокого конечного результата.

Система управления должна обладать гибкостью производства, учитывать серьезную конкуренцию на рынке товаров (услуг), учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей, принимать во внимание необходимость учета неопределенности внешней. База развития и совершенствования системы управления в организации - глубокое знание ее деятельности.

Цель системы управления персоналом - обеспечение предприятия высококвалифицированным персоналом и решение всех социальных вопросов, связанных с жизнедеятельностью персонала.

Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ. Общие, или универсальные, функции присущи управлению любым бизнесом или объектом. Они расчленяют управленческую деятельность на ряд этапов или видов работ, классифицируемых по признаку их порядка выполнения во времени в целях получения результата.

Организационная структура системы управления - совокупность взаимосвязей между персоналом управления и организацией, обеспечивающая ее функционирование. Состоит из персонала управления (исполнителей функций), функциональных обязанностей исполнителей, взаимосвязей между исполнителями по поводу реализации функциональных обязанностей.

Одним из современных подходов к выделению внутренних переменных, имеющих интегрирующее значение, необходимо признать подход, изложенный в учебнике "Управление организацией" под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина, где отмечено, что внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразований (производства продукции, услуг). Это структура предприятия, его культура и ресурсы.

Успех деятельности организации зависит также от сил внешнего окружения, которые определяют "общие правила игры", поэтому их необходимо учитывать и использовать.

Для эффективного выполнения управленческих функций необходимо понимать действие внешних сил и принимать меры к нейтрализации отрицательного воздействия внешней среды на организацию.

Исследованное Открытое Акционерное Общество "Владимирский хлебокомбинат" производит и реализует более пятидесяти наименований хлебобулочных изделий. Миссия его формулируется следующим образом: "Производство с учетом всех желаний заказчика". Конкретное другое выражение миссии: "В производстве нами используется только высококачественное сырьё и высококвалифицированные руки наших сотрудников".

В настоящее время в качестве генеральной цели ОАО "ВХК" правомерно рассматривает и экономическую цель, то есть получение расчетной величины прибыли от производства.

В ОАО "ВХК" используется линейно-функциональная организационная структура. Ее недостатки: образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование, структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Система работы с персоналом в ОАО "ВХК" не имеет кадровой политики. Кадровая политика никак не формируется, поскольку в штате организации нет квалифицированного менеджера по персоналу. На предприятии очень большая текучесть кадров.

Для повышения эффективности управления организацией систему управления нужно совершенствовать.

Для совершенствования системы управления персоналом в ОАО "ВХК" предлагается ввести квалифицированную службу управления персоналом. Для этого необходимо:

1. Принять на работу специалиста с образованием менеджера по направлению "Управление персоналом" - для внутренней и внешней организации работы с персоналом.

2. Принять на работу менеджера по обучению персонала.

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. В ОАО "ВХК" должны применяться активные методы поиска и вербовки персонала с целью привлечения в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора.

В ОАО "ВХК" нет автоматизированной информационной технологии управления организацией. Самыми преуспевающими в деловом мире являются те фирмы и корпорации, которые в состоянии быстрее всех собрать информацию, обработать, проанализировать ее и на основе этого принять оптимальное управленческое решение. Чтоб внедрить рациональную систему информационного обеспечения управления необходима организация локальной сети.

Расчеты показали, что мероприятия по совершенствованию системы управления экономически обоснованы, так как от их внедрения будет получен положительный экономический эффект.

Таким образом, цель исследования достигнута!

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс РФ, часть первая от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ (в ред. от 10 января 2003 г.); часть вторая от 26 января 1996 г. №14-ФЗ (в ред. от 10 января 2003 г.).

2. Налоговый кодекс РФ, часть первая от 31 июля 1998 г. №146-ФЗ (в ред. от 30 декабря 2001 г. №190-ФЗ с изм. от 07.09.2002 г.); часть вторая от 5 августа 2000 г. №117-ФЗ (в ред. от 22 августа 2007 г.).

3. Трудовой Кодекс Российской Федерации (ТК РФ) с 1 февраля 2002 г., введенный Федеральным законом от 30.12.2001 № 197-ФЗ;

4. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия "Высшее образование". - Ростов н/Д: Феникс, 2007.

5. Герасимов Б.Н., Морозов В.В. Мотивация в управленческой деятельности. Самара: УДУ, 2000.- 144с.

6. Добротворский И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии: учебное пособие. М.: ЧеРо, 2002г.

7. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. - Учеб. пособие - Н.Новгород: НИМБ. 2003 г.

8. Кибанов А.Я., Мамедзаде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: Экзамен, 2006 г.

9. Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения. - М.: Финстатинформ, 2000 г.

10. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения. - М.: Финстатинформ, 2008 г.

11. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2007 г.

12. Под ред. А. Кибанова. "Управление персоналом", М. "Инфра-М", 2006г.

13. Кнорринг В. "Искусство управления", М.БЭК 1997г. Ростов-на-Дону "Феникс" 2003г.

14. Магура М.И. "Поиск и отбор персонала", М. ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997г.

15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. "Основы менеджмента", М. Дело 1992г.

16. Мейланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе /Пер. с англ. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996 г.

17. Обухов Д.В. Социально-экономическая стабилизация современного российского общества. М., 2002 г.

18. Психология менеджмента / Г.С. Никифоров, С.И. Макшанов и др. - Спб.: Изд-во С.-Петербург. Ун-та, 1997 г.

19. Райс-Джонстон У. Тактический менеджмент: методы управления в меняющемся мире: Пер. с англ. - СПб: Питер, 2001г.

20. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., и др. Управление персоналом. Ростов н/Д, 2001 г.

21. Сидоренко Е.В. Мотивационный тренинг. СПб.: Речь, 2000г.

22. Социальный менеджмент: учебник для вузов (под ред. Д.В. Валового) М., 2000 г.

23. Трифильцева Н. Мы все учились понемногу / Управление персоналом. - №8. 2002г.

24. Теория управления: Учебник / Под ред. Ю.В. Васильева, Н.В. Парахиной, Л.И.Ушвицкого. 3-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2008 г.

25. Управление персоналом организации (под ред. А.Я.Кибанова). М., 2003 г.

26. Управление современной компанией. Учебник. Под редакцией Б. Мильнера и Ф. Миллса, (перераб. и доп.). М.: Инфра-М. 2008.

27. Хекхаузен Х. Психология мотивации достижения: Пер. с англ. - СПб: Речь, 2001г.

28. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом современной организации. Учебное пособие для вузов. - М.: Юнити-Дана,2007.

29. Шекин С.В. Управление персоналом в современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 4-ое, переработанное и дополненное; Бизнес-школа "Интел-Синтез".2007.

30. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации (изд 4-е), М., 2007 г.

31. Ионова А. Ф., Селезнёва Н. Н. Финансовый анализ: учебник - М.: ТК Велби, Изд- во Проспект, 2008. - 624с.

ДОКЛАД

Уважаемый председатель, уважаемые члены аттестационной комиссии, уважаемые присутствующие!

Я____________________________________________________________

представляю вашему вниманию выпускную дипломную работу на тему: "Совершенствование системы управления на основе изменения организационной структуры".

Учитывая серьезную конкуренцию на рынке товаров (услуг), учитывая требования к уровню качества обслуживания потребителей, принимая во внимание необходимость учета неопределенности внешней среды, современная система управления должна обладать гибкостью. Для реализации этих условий существует объективная необходимость в ее исследованиях.

Объект исследования - Открытое Акционерное Общество "Владимирский хлебокомбинат", осуществляющее успешно свою деятельность в сфере производства хлебобулочных изделий и оптовой торговле продукцией собственного производства. Организационная структура управления ОАО "ВХК" в схематичной форме представлена для вашего внимания на листе 1, таблица, отражающая основные экономические показатели результатов хозяйственной деятельности и их анализ приведена на листе 2.

Предмет исследования - система управления.

Цель исследования - разработка действий по совершенствованию системы управления на основе изменения организационной структуры.

Для достижения этой цели решались следующие задачи:

1. Изучались научные работы как отечественных, так и зарубежных авторов, раскрывающих понятие, сущность, методологические основы и содержание системы управления.

2. Анализировалась деятельность и сложившаяся система управления в ОАО "ВХК": рассматривались элементы системы управления, распознавались проблемы и проблемные ситуации, устанавливались места их возникновения, определялись причины их происхождения.

3. Определялись пути, возможности использования новых знаний о данной проблеме, разрабатывались варианты решения проблем, выбирался оптимальный вариант решения проблем и разрабатывался комплекс мероприятий по определенному варианту решения проблем, рассчитывалась экономическая эффективность.

По окончанию решения задач были получены следующие результаты:

Применяемая на предприятии организационная структура управления - линейно-функциональная, имеет как преимущества, так и недостатки.

Чтоб определить эффективность системы управления, мы рассчитали некоторые основные показатели эффективности системы управления, которые представлены на листе 3 и 4.

Анализ показателей свидетельствует о недостаточной эффективности действующей системы управления.

Она не включает в себя всех требуемых элементов управления персоналом: не проводится аттестация кадров, не выявляется плановая потребность в них, отсутствует система развития и обучения персонала, текучесть кадров превышает норматив, и как результат - неблагоприятный психологический климат в трудовом коллективе предприятия.

Для совершенствования системы управления персоналом в ОАО "ВХК" предлагается ввести квалифицированную службу управления персоналом. Для этого необходимо:

1. Принять на работу специалиста с образованием менеджера по направлению "Управление персоналом" - для внутренней и внешней организации работы с персоналом.

Так как в условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. В ОАО "ВХК" должны применяться активные методы поиска и вербовки персонала с целью привлечения в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора.

2.Для успешного функционирования системы управления персоналом предлагается создать отдел профессионального обучения и развития персонала - ввести в штат должность профессионального инструктора или менеджера по обучению.

3.Для наиболее слаженной работы различных служб предприятия компьютеры удобно объединить в локальные сети, позволяющие осуществлять связь между различными пользователями этой сети, находящимися на некотором расстоянии друг от друга (обычно, в разных помещениях одного здания).

Усовершенствованная организационная структура управления ОАО "ВХК" представлена на листе 5.

Расчеты экономической эффективности от реализации мероприятий по совершенствованию системы управления ОАО "ВХК" представлен на листах 6 и 7. И как мы видим результат от всех внедрений - положительный!

Доклад окончен. Большое спасибо за внимание!

Раздатка

Организационная структура ОАО "Владимирский хлебокомбинат"

Основные экономические показатели деятельности ОАО "ВХК" в динамике за 2007-2008гг.

Показатели

Код

2008 год

(тыс. руб.)

2007 год

(тыс. руб.)

Отклоне-ние (+,-)

Темп

роста, %

1 .Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг(за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)

010

145836

148600

-2764

-1,86

2.Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг

020

137397

145131

-7734

-5,33

3.Валовая прибыль (убыток) отчетного периода

029

8439

3469

4970

143,27

4.Коммерческие расходы

030

-

-

-

-

5.Управленческие расходы

040

389

488

-99

-20,29

6 .Прибыль (убыток) от реализации

050

8050

2981

5069

170,04

7.Проценты к получению

060

-

2

-2

-100,00

8.Проценты к уплате

070

3169

1592

1577

99,06

9.Доходы от участия в других организациях

080

-

-

-

-

10.Прочие операционные доходы

090

5682

4443

1239

27,89

11.Прочие операционные расходы

100

6907

4146

2761

66,59

12.Внереализационные доходы

120

1482

4

1478

36950,00

13. Внереализационные расходы

130

2554

967

1587

164,12

14.Прибыль (убыток) до налогообложения

140

2584

725

1859

256,41

15. Налог на прибыль

150

-

-

-

-

16. Чистая прибыль отчетного периода

190

2584

725

1859

256,41

1. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных):

где: z - число уровней управления;

m - число руководителей данного уровня управления;

Hф и Hн - фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.

Норматив Куп = 0,5 - 1

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности генерального директора:

Куп = (1/2 ) х (2 / 3) = 0,33

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности главного бухгалтера:

Куп = (1/2) х (2/2 + 2/1) = 1,5

2. Коэффициент уровня механизации и автоматизации труда работников Км.а., рассчитывается по формуле:

где Сф - фактическая стоимость технических средств в управлении;

Чау - численность аппарата управления.

Км.а. 2008= (15000 x 12+24000+28000 + 12000+8000 x 6 + 3500 x 6) / 15= 20867

3. Коэффициент экономичности труда работника аппарата управления Кзу который рассчитывается по формуле:

где Зау - общая сумма затрат на управление;

Зпр - общая сумма затрат на реализацию продукции за год.

Кзу2008 = 398 / 174007 = 0,0023

4. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности Кэ рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) или У (убытка) к численности аппарата управления Чау по формуле:

Кэ2008 = 3289 /15=219,2

5. Коэффициент результативности управления производством и реализацией Кэу показывает - отношение объема реализации V к численности аппарата управления Чау, определяется по формуле:

Кэу 2008 = 193582 / 15=12905

6. Производительность труда - степень его эффективности, определяется отношением годового объема реализации V к среднесписочной численности работников Чппр по формуле:

ПТ2008 = 145836 / 1087 = 134,16

Расчет эффективности организации и содержания службы управления персоналом используем формулу :

Где

Эк -- ожидаемый экономический эффект от организации службы управления персоналом за срок применения мероприятий

Цт -- прогноз ожидаемой выручки в соответствующем году

Ст -- прогноз себестоимости в соответствующем году

Нт -- прогноз налогов в соответствующем году

Зпр - единовременные затраты на организацию службы маркетинга персонала в соответствующем году.

Эк =159419 - 149043 = 10376 тыс. руб.

Коэффициент эффективности организации службы управления персоналом определяем по формуле:

К Э =

где Эгод -- годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;

Зу -- затраты на мероприятия по организации службы управления и обучения персонала.

К Э = 10376/274= 37,87

Данные для расчета экономического эффекта разработки информационного обеспечения управления источниками финансирования

в ОАО "ВХК"

№ п.п.

Содержание записи

Сумма, тыс. руб.

1.

Ожидаемая выручка

159419

2.

Ожидаемая себестоимость

148769

3.

Ожидаемые налоги

2556

4.

Единовременные затраты на разработку системы управления (создание локальной сети)

128

Экономический эффект мероприятий по разработке информационного обеспечения управления источниками финансирования определим по формуле:

где Эк -- ожидаемый экономический эффект разработки от внедрения мероприятий в систему управления источниками финансирования за срок применения мероприятий

Цт -- прогноз ожидаемой выручки в соответствующем году

Ст -- прогноз себестоимости в соответствующем году

Нт -- прогноз налогов в соответствующем году

Зпр - единовременные затраты на разработку информационного обеспечения управления источниками финансирования в соответствующем году.

Эк = 159419-148769-2556-128= 7966 тыс. руб.

Коэффициент эффективности совершенствования управления определяем по формуле:

К Э =

где Эгод -- годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;

Зу -- затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

К Э = 7966/128= 62,2



Не сдавайте скачаную работу преподавателю!
Данную дипломную работу Вы можете использовать как базу для самостоятельного написания выпускного проекта.

Доработать Узнать цену работы по вашей теме
Поделись с друзьями, за репост + 100 мильонов к студенческой карме :

Пишем дипломную работу самостоятельно:
! Как писать дипломную работу Инструкция и советы по написанию качественной дипломной работы.
! Структура дипломной работы Сколько глав должно быть в работе, что должен содержать каждый из разделов.
! Оформление дипломных работ Требования к оформлению дипломных работ по ГОСТ. Основные методические указания.
! Источники для написания Что можно использовать в качестве источника для дипломной работы, а от чего лучше отказаться.
! Скачивание бесплатных работ Подводные камни и проблемы возникающие при сдаче бесплатно скачанной и не переработанной работы.
! Особенности дипломных проектов Чем отличается дипломный проект от дипломной работы. Описание особенностей.

Особенности дипломных работ:
по экономике Для студентов экономических специальностей.
по праву Для студентов юридических специальностей.
по педагогике Для студентов педагогических специальностей.
по психологии Для студентов специальностей связанных с психологией.
технических дипломов Для студентов технических специальностей.

Виды дипломных работ:
выпускная работа бакалавра Требование к выпускной работе бакалавра. Как правило сдается на 4 курсе института.
магистерская диссертация Требования к магистерским диссертациям. Как правило сдается на 5,6 курсе обучения.

Сейчас смотрят :

Дипломная работа Амнистия и помилование
Дипломная работа Колонии-поселения как вид исправительных учреждений, исполняющих наказания в Республике Казахстан
Дипломная работа Учет материально-производственных запасов
Дипломная работа Совершенствование маркетинговой деятельности (на примере предприятия)
Дипломная работа Учёт и анализ фонда заработной платы
Дипломная работа Управление прибылью
Дипломная работа Разработка модуля сайта преподавателя по дисциплине Интернет-технологии
Дипломная работа Профессиональная подготовка государственных и муниципальных служащих
Дипломная работа Разработка мероприятий по совершенствованию учетной политики и улучшению финансового состояния
Дипломная работа Управление адаптацией персонала на предприятии
Дипломная работа Повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности на предприятии (на примере ОАО "Смолевичский молочный завод")
Дипломная работа Исследования возможностей роста производительности труда на предприятии транспорта
Дипломная работа Основные средства предприятия
Дипломная работа Разработка базы данных
Дипломная работа Учет расчетов с персоналом по оплате труда