Дипломная работа по предмету "Экономика и экономическая теория"

Узнать цену дипломной по вашей теме


Самооценка деятельности ОАО "Ковылкинский электромеханический завод"


ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

"МОРДОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

им. Н.П.ОГАРЕВА"

Ковылкинский филиал

Кафедра менеджмента организации

УТВЕРЖДАЮ:

Зав. кафедрой

канд. экон. наук, доц.

__________А.В. Ерастова

"__"____________2008 г.

ЗАДАНИЕ НА ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Студент: Канайкин Владимир Валерьевич

1 Тема Самооценка деятельности организации (на примере ОАО "Ковылкинский электромеханический завод")

Утверждена по МордГу № ________от __________________________

2 Срок представления проекта к защите __________________________

3 Исходные данные для проектирования: учебные пособия, публикации, статистическая отчетность предприятия

4 Содержание дипломного проекта

4.1 Теоретические основы самооценки деятельности организации

4.1.1 Содержание, цель и задачи самооценки деятельности организации

4.1.2 Принципы, методы и процесс проведения самооценки деятельности организации

4.1.3 Модели самооценки деятельности организации

4.2 Исследование возможностей применения самооценки в деятельности ОАО "Ковылкинский электромеханический завод"

4.2.1 Характеристика существующей системы оценки деятельности предприятия

4.2.2 Анализ используемых методов оценки деятельности ОАО "Ковылкинский электромеханический завод"

4.2.3 Выбор и обоснование модели самооценки деятельности предприятия

4.3 Рекомендации по применению самооценки деятельности в ОАО "Ковылкинский электромеханический завод"

4.3.1 Разработка механизма проведения самооценки деятельности предприятия

4.3.2 Реализация проекта по применению самооценки в ОАО "Ковылкинский электромеханический завод"

4.3.3 Рекомендации по улучшению деятельности ОАО "Ковылкинский электромеханический завод" по результатам проведённой самооценки

4.4 Компьютерное обеспечение проекта

4.5 Экономическая оценка проекта

4.6 Правовое обеспечение проекта

5 Расчетно-графическая часть: схемы, таблицы, рисунки

6 Приложения __________________________________________

Руководитель проекта

канд. экон. наук, доц.______________________________ Ю.Р. Еналеева

Задание принял к исполнению ____________________

Содержание

Введение

1. Теоретические основы самооценки деятельности организации

1.1 Содержание, цель и задачи самооценки деятельности организации

1.2 Принципы, методы и процесс проведения самооценки деятельности организации

1.3 Модели самооценки деятельности организации

2. Исследование возможностей применения самооценки в деятельности ОАО "Ковылкинский электромеханический завод"

2.1 Характеристика существующей системы оценки деятельности предприятия

2.2 Анализ используемых методов оценки деятельности ОАО "Ковылкинский электромеханический завод"

2.3 Выбор и обоснование модели самооценки деятельности предприятия

3. Рекомендации по применению самооценки деятельности в ОАО "Ковылкинский электромеханический завод"

3.1 Разработка механизма проведения самооценки деятельности предприятия

3.2 Реализация проекта по применению самооценки в ОАО "Ковылкинский электромеханический завод"

3.3 Рекомендации по улучшению деятельности ОАО "Ковылкинский электромеханический завод" по результатам проведённой самооценки

4. Компьютерное обеспечение проекта

5. Экономическая оценка проекта

6. Правовое обеспечение проекта

Заключение

Список используемых источников

Введение

Деятельность любой организации направлена на создание новой ценности для потребителя. Создание и улучшение качества продукции - это в итоге добавление ценности для людей, а значит, улучшение качества жизни, что в свою очередь, порождает новые потребности и ожидания в отношении продукции и инициирует инновации и улучшение качества. Улучшение качества жизни включает, естественно, сохранение или улучшение окружающей среды.

Улучшение названных объектов предполагает использование различных методов, одним из которых является самооценка. Цель самооценки заключается в предоставлении организации рекомендаций, основанных на фактах, касающихся областей применения ресурсов для улучшения ее деятельности. Именно опираясь на результаты самооценки - предприятие может наметить и реализовать дальнейшие шаги на пути к улучшению.

Важнейшими преимуществами применения самооценки являются получение объективных оценок, основанных на фактах; использование комплекса критериев оценки, широко распространенных в различных странах; внедрение различных инициатив персонала в повседневную деятельность организации; появление возможности распространения лучшего опыта внутри организации, признания достижений отдельных работников и подразделений; использование полученных результатов для совершенствования деятельности организации.

Таким образом, изучение содержания, методов, моделей и процесса самооценки деятельности организации является одним из шагов на пути к осознанию необходимости активного применения инструментов управления качеством в практике деятельности российских предприятий и организаций.

Проблемы непрерывного совершенствования деятельности любой организации находятся в центре внимания теории и практики менеджмента на протяжении многих десятилетий. При этом каждый новый этап развития управленческой мысли выдвигает свои взгляды, подходы, концепции, нацеленные на достижение наиболее значительных успехов в этой области. Среди авторов, рассматривавших самооценку как самостоятельный объект исследования, можно назвать Конти Т., Конка М.Г., Галеева В.И., Дворук Т.Ю., Салимову Т.А., Маслова Д., Бирюкову Л.И.

Разработка эффективного механизма самооценки деятельности предприятия, по-прежнему является важной задачей для предприятий. Актуальность исследования определяется его новизной и значимостью практического применения в определении перспектив применения самооценки в деятельности организации на примере ОАО "Ковылкинский электромеханический завод" Республики Мордовия.

Изучение этой проблематики необходимо как в фундаментально-экономических (собственно научных), так и в прикладных целях (развития регионального и федерального рынка продукции), совершенствованию стратегической системы управления конкурентоспособностью производства, управленческих, финансовых, маркетинговых, договорных, общественно - экономических и других механизмов системы производственного развития предприятия ОАО "Ковылкинский электромеханический завод".

Данный дипломный проект посвящен исследованию самооценки деятельности организации (предприятия), описанию и анализу методов, а также выбору модели самооценки деятельности организации на примере ОАО "Ковылкинский электромеханический завод", определению на основе полученных данных и сделанных выводов, практических рекомендаций по улучшению деятельности организации и разработке механизма проведения самооценки.

Целью данной работы является описание и анализ методов, проблем и перспектив применения самооценки в деятельности организации, а также выбор модели самооценки деятельности организации на примере ОАО "Ковылкинский электромеханический завод" и определение на основе полученных данных и сделанных выводов, практических рекомендаций по улучшению деятельности организации и разработке механизма проведения самооценки.

Важно реализовать также следующие задачи дипломного проекта:

- ознакомиться с современными концепциями самооценочных стратегий управления производством на предприятии;

- рассмотреть достоинства и недостатки различных методов самооценки применительно к предприятию;

- сделать предварительный выбор самооценочной стратегии предприятия, исходя из специфики его деятельности; очертить области планирования, критические с точки зрения их влияния на финансовый результат деятельности предприятия;

- на основе выбранных методов самооценки сформулировать предварительные требования к применению самооценки в системе инструментов совершенствования деятельности на данном предприятии.

Методы дипломного исследования: статистический, аналитический описательный, сравнительный, экономико-сопоставительный.

Методологическую базу и теоретическую основу дипломного исследования составляют разработки и труды известных отечественных, зарубежных специалистов по актуальным проблемам применения самооценки в системе инструментов совершенствования деятельности на предприятии, управления производственной стратегией предприятия, конкурентоспособностью предприятия, а также действующие методические и экономико-нормативные материалы практического характера по актуальным вопросам управления качеством производства в целом.

Предметом исследования в данной дипломной работе являются проблемы проявления самооценки и ее реализация в системе инструментов совершенствования деятельности организации на примере ОАО "КЭМЗ" как одного из важнейших механизмов рыночного регулирования экономической жизни.

Объектом данного исследования является процесс проявления самооценки в системе инструментов совершенствования деятельности организации на примере ОАО "КЭМЗ" Республики Мордовия.

Информационной базой исследования являются экономические монографии по проблемам применения самооценки в системе инструментов совершенствования деятельности организации, формирования производственной стратегии предприятия, управления конкурентоспособностью производства, статистические сборники, нормативно-правовые акты, периодическая печать и публицистика по проблеме, различные экономические журналы и сборники, посвященные вопросам управления и формирования самооценки предприятия.

1. Теоретические основы самооценки деятельности организации

1.1 Содержание, цель и задачи самооценки деятельности организации

Термин "самооценка" впервые появился в психологии. Возник термин в связи с изучением теории личности человека. С психологической точки зрения самооценка - это оценка личностью самой себя, своих возможностей, качеств и места среди других людей [13. c. 1150]. Самооценка личности может быть адекватной и неадекватной. Адекватная самооценка позволяет субъекту отнестись к себе критически, правильно соотнести свои силы с задачами разной трудности и с требованиями окружающих. Неадекватная (завышенная или заниженная) самооценка препятствует выполнению указанных функций. Из этого следует, что адекватная самооценка является необходимым условием формирования личности.

Самооценка возникает под влиянием оценок окружающих и на основе оценки человеком результатов своей деятельности. На ранних ступенях развития ребенка исключительно большую роль в формировании самооценки играют оценки окружающих, поскольку анализ собственной деятельности ему еще малодоступен. Положительные оценки со стороны взрослых являются важным условием сохранения ребенком эмоционального благополучия. В дальнейшем, по мере накопления опыта, все большее значение в поведении человека начинает приобретать оценка результатов собственной деятельности. Постоянно формирующаяся устойчивая самооценка в известной мере эмансипируется от оценок окружающих, становится самостоятельным регулятором поведения ребенка. Иногда возникает расхождение между самооценкой и оценками со стороны окружающих. Если эти оценки выше самооценки, то расхождение между ними может стать фактором, стимулирующим развитие личности, когда человек стремится достигнуть уровня оценки окружающих. При некоторых условиях расхождения между самооценкой и оценками окружающих приводят к острому внутриличностному конфликту и эффекту неадекватности.

Интерес к "самооценке деятельности организации" вырос с момента введения премии М. Болдриджа в 1987 г. и Европейской премии за качество в 1991 г. Появившись первоначально как ответ на вызовы, бросаемые национальными и региональными премиями за качество, самооценка затем расширила свои границы. В последние годы самооценка стала признанным средством совершенствования деятельности организаций. Передовые компании сегодня проводят самооценку не только с целью участия в конкурсах на соискание национальных и международных премий в области качества, но и для непрерывного улучшения характеристики своего бизнеса.

Современные воззрения на менеджмент качества, в концентрированном виде, выраженные в TQM и отраженные в стандартах ИСО серии 9000, определяют самооценку как важнейший инструмент непрерывного улучшения деятельности организации. Самооценку активно начали применять уже после выхода в 1987 г. первой версии стандартов ИСО 9000. Масштабы деятельности по самооценке увеличились в связи с массовым внедрением систем менеджмента качества по стандартам ИСО 9000 версии 2000 г. и проведением различных конкурсов на соискание премий по качеству. ГОСТ Р ИСО 9004: 2001 содержит следующее определение самооценки: "Самооценка -- это всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента качества" [5. c. 32]. Несмотря на наличие определения, зафиксированного в стандарте, до настоящего времени не существует единого подхода к определению сущности, механизма реализации, а также реакции организации на результаты самооценки. В целом же можно выделить следующие группы подходов, cложившиеся к содержанию категории "самооценка деятельности организации", приведенные в таблице. 1.1.

Таблица 1.1 Подходы к содержанию категории "самооценка деятельности организации"

Автор

Содержание категории "самооценка деятельности организации"

Галеев В. И., ДворукТ. Ю.

Вид сопоставительного анализа деятельности организации в сравнении с какой-либо моделью, эталоном

Андерсен Б.

Метод, предназначенный для оценивания уровня показателей организации и ее процессов со стороны самой организации

Цугель Т. М.

Процесс, посредством которого организация выносит суждение о степени совершенства собственной деятельности относительно установленных критериев

Конка М. Г.

Постоянное средство выявления скрытых, незаметно подкрадывающихся организационных напряжений, с одной стороны, и важный элемент выработки инновационных планов и получения конкретных решений по снятию напряжений - с другой

Конти Т.

Анализ способности организации решать свои основные задачи и достигать своих целей, в частности ее возможности сохранять и повышать конкурентоспособность при изменении внешних условий

Шайнберг С.

Процесс, имеющий философскую подоплеку, которая заключается в том, что оценка должна осуществляться по собственному побуждению самой организацией, а не внешними экспертами

ГОСТ РИСО 9004: 2001.

Всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента качества

Европейский фонд менеджмента качества (ЕРОМ)

Всесторонний, систематический и регулярный обзор направлений и результатов организации в соответствии с моделью делового совершенства. Процесс самооценки позволяет организации ясно увидеть свои сильные стороны и области, где можно ввести улучшения, интегрировать полученные результаты в планируемую деятельность по улучшению, которая в дальнейшем подвергается мониторингу достигнутого прогресса

Рекомендации по самооценке деятельности организации на соответствие критериям Премии Правительства РФ в области качества2006 г.

Периодический анализ фактического состояния работы по качеству и ее результатов

Самооценка организации является всесторонним и систематическим анализом деятельности организации и результатов по отношению к системе менеджмента качества или модели совершенства (модели премии по качеству). Она может дать общее представление о деятельности организации и степени развития системы менеджмента качества, а также может помочь определить организации области, нуждающиеся в улучшении и приоритеты.

Прежде чем определить цель и задачи самооценки деятельности организации, необходимо выявить основные причины ее проведения. Эти причины исследовались Европейским фондом управления качеством в Великобритании [20. с. 105]. Наиболее важной причиной, побуждающей организации различных сфер деятельности начинать самооценку, является необходимость "получения стимула для постоянного совершенствования". 80 % респондентов оценили по шкале значимости эту причину на уровне от 4 до 5 (шкала от 1 до 5, где 5 -- максимальное значение). Высокий уровень значимости был присвоен и такой причине, как "определение областей деятельности, в которых необходимо ввести улучшения". Немногие респонденты сочли, что участие в конкурсе или стремление к завоеванию национальной или международной премии качества является очень важной причиной для проведения самооценки. Почти четверть всех опрошенных заявили, что "наличие конкурентов, применяющих самооценку", не является важной причиной для начала ее проведения [5. стр.15-18]. Большинство организаций-респондентов считает, что "рост осознания необходимости внедрения положений ТQМ в организации", "стимулирование усилий персонала по внедрению этих положений", а также "рост обязательств высшего руководства, связанных с внедрением положений ТОМ" являются значимыми причинами для того, чтобы приступить к самооценке [7. стр.26-27]. Таким образом, все названные причины могут выступать в качестве целей самооценки. Однако главными из них являются определение сильных сторон деятельности организации, а также областей, где необходимо ввести улучшения и за счет этого поднять деятельность на более высокий уровень (то есть создать основу для постоянного совершенствования деятельности организации). В ГОСТ Р ИСО 9004 : 2001 определено, что цель самооценки заключается в предоставлении организации рекомендаций, основанных на фактах, касающихся областей применения ресурсов для улучшения ее деятельности [5. с. 40]. Самооценка может быть полезной при измерении достижений в сравнении с целями, а также для повторной оценки постоянного соответствия этим целям. Достижение данной цели требует решения целого комплекса задач, важнейшими из которых являются следующие:

-- выбор модели и методов проведения самооценки деятельности организации;

-- обучение персонала фундаментальным подходам и прикладным методам в области менеджмента качества;

-- активное, заинтересованное участие руководства организации в проведении самооценки;

-- создание команды и определение ответственных за проведение самооценки;

-- объединение различных инициатив по совершенствованию деятельности организации в конкретные операции (в том числе в рамках самооценки);

-- принятие обоснованных управленческих решений по результатам самооценки.

Таким образом, самооценка организации - это тщательное оценивание, проводимое по инициативе руководства организации, итогом которого является мнение о зрелости системы менеджмента. Она может использоваться организацией для сравнения своей деятельности с лучшими достижениями внешних организаций и показателями мирового уровня по данному виду деятельности. Самооценку можно рассматривать как управленческий процесс, распространяющийся на все внутренние системы организации, регулярно и систематически возобновляемый с целью проверки и оценки деятельности, постоянного совершенствования деятельности организации и удовлетворения явных и скрытых потребностей клиента.

1.2 Принципы, методы и процесс проведения самооценки деятельности организации

Самооценка деятельности организации зародилась как метод постоянного совершенствования в рамках концепции ТQМ, следовательно, базируется на тех же принципах, что и названная концепция. Реализация данных принципов в процессе самооценки деятельности организации отражена в таблице 1.2. При этом не следует считать этот перечень ни исчерпывающим, ни неизменным. Принципы будут меняться по мере того, как будут развиваться и улучшать свою деятельность организации, стремящиеся к совершенству. Однако все принципы, реализуемые в процессе самооценки, должны базироваться на гуманистическом подходе, сущность которого заключается в том, что процесс самооценки должен постоянно акцентировать внимание на том, как себя чувствуют все его участники, насколько персонал мотивирован, заинтересован в проведении самооценки, на что он жалуется или чему сопротивляется.

Следует отметить, что на основе принципов менеджмента качества выделяются критерии, в соответствии с которыми осуществляется самооценка предприятия. Таким образом, самооценка организаций, направлена на анализ результатов деятельности и существующих подходов к менеджменту. Она является основой при выработке стратегии организации в условиях стремительных изменений внешней среды.

Таблица 1.2 Реализация принципов ТQМ в рамках самооценки деятельности организации

Принцип

Реализация принципа в рамках самооценки деятельности организации

1. Ориентация на потребителя

Цель проведения самооценки деятельности организации в конечном счете связана с увеличением конкурентоспособности организации и удовлетворенности ее потребителей. Большинство моделей, на основе которых проводится самооценка деятельности организации, в качестве наиболее значимого содержат критерий "удовлетворенность потребителей", что позволяет осознать значение управления взаимоотношениями с ними

2.Лидерство руководства и последовательность в достижении целей

Руководство организации должно быть инициатором, организатором и активным участником проведения самооценки, а также должно принимать обоснованные решения по ее результатам

3.Принятие решений, основанное на фактах

Результаты самооценки представляют объективные количественные и качественные характеристики, отражающие сильные стороны деятельности организации и области, где можно ввести улучшения. На основе результатов самооценки деятельности организации должны быть приняты и реализованы эффективные управленческие решения. Процесс самооценки выстраивается исходя из реально существующих фактов в организации, определяя, что является фактом, а что надеждами, либо что желаемое принимается за действительное

4.Процессный подход

В ходе самооценки акцент делается на оценку и улучшение процессов деятельности в организации (например, процесса принятия решений)

5.Системный подход

Направления работы при самооценке и ее результаты играют определенную роль для организации как системы в целом, а также для составляющих ее процессов и уровней системы (в данном случае речь идет об уровне индивида, рабочих групп, подразделений организации)

6.Вовлечение персонала

Данный принцип реализуется путем обучения персонала методам самооценки деятельности организации; привлечения сотрудников к выбору модели, методов и механизма самооценки; создания рабочих групп, ответственных за ее проведение по различным группам критериев. Тем самым осуществляется вовлечение персонала в процесс совершенствования деятельности организации

7.Постоянное улучшение

Постоянное совершенствование деятельности достигается в том числе и путем систематического осуществления процесса самооценки. Прежде всего собираются данные, которые затем анализируются, после чего результаты расставляются по приоритетности для проведения последующего улучшения

8.Развитие партнерства

Самооценка позволяет выявить те области партнерских отношений, которые требуют дальнейшего развития и совершенствования; партнеры могут быть заинтересованы в результатах самооценки

Для большинства компаний самооценка позволяет выявить широкий диапазон областей деятельности, по которым возможно дальнейшее совершенствование, начиная от проблем, требующих стратегического решения, и заканчивая специфическими оперативными задачами.

Объектом самооценки может являться как вся компания, так и некоторые направления деятельности компании, одно из подразделений компании. В конечном счете, непосредственная реализация процедуры самооценки будет зависеть от общей культуры компании и от ее организационной структуры. В настоящее время, в Европе широко применяются несколько различных методов самооценки. Мы рассмотрим шесть различных методов:

1. метод моделирования конкурса;

2. метод формуляров;

3. метод матричных диаграмм;

4.метод рабочей встречи;

5. метод анкетирования;

6. метод равного участия.

Однако необходимо помнить, что какой бы метод не использовался, целью проведения самооценки является непрерывное совершенствование деятельности компании.

Метод моделирования конкурса предполагает подготовку полномасштабного текстового документа на основании выбранной модели управления качеством (рисунок. 1.1). Использование данного метода требует наличия команды опытных экспертов. Для самооценки одного из подразделений компании можно привлекать сотрудников других подразделений или филиалов этой же компании. В случае, когда оценивается компания в целом, желательно привлекать независимых экспертов из других компаний.

Процесс необходимо повторять ежегодно, добиваясь непрерывного совершенствования деятельности. Важно отметить, что в целом метод моделирования конкурса обеспечивает всесторонний анализ деятельности компании и высокую точность получаемых результатов.

Рисунок 1.1 -Общая схема метода моделирования конкурса

Применение метода формуляров предполагает использование типовых проформ, с помощью которых можно сократить общий объем работ, связанных с самооценкой. Как правило, для каждой из составляющих частей критерия отводят отдельную страницу-формуляр. В верхней части формуляра может приводится описание составляющей критерия, немного ниже -- области деятельности, к которым обращен данный критерий. Остальная часть страницы разбивается на разделы, в которых указываются сильные стороны, области деятельности, требующие совершенствования, и факты, на основании которых были сделаны выводы.

Документ подготавливается отдельными сотрудниками компании или группами сотрудников, после чего опытные эксперты производят подсчет баллов. Зачастую для проверки результатов самооценки привлекается группа экспертов из других организаций.

Если компания достаточно большая и состоит из нескольких подразделений, то можно сопоставить формуляры, полученные из различных подразделений, и определить сильные стороны и области, требующие совершенствования, для компании в целом. На основании полученных результатов текущая стратегия компании может быть пересмотрена и разработан широкомасштабный план мероприятий по совершенствованию деятельности. Важно помнить, что описанный метод необходимо применять систематически, добиваясь непрерывного совершенствования деятельности компании.

Метод матричных диаграмм предполагает заполнение специальной матрицы, в которой приводятся результаты, достигнутые компанией с точки зрения критериев выбранной модели управления качеством. За каждый результат начисляется определенное количество баллов, обычно по шкале от 0 до 10. Хотя каждая компания по-своему уникальна и сталкивается с присущими ей одной проблемами, использование матричных диаграмм помогает оцениванию критерия на практике и обеспечивает простое и быстрое средство оценки достигнутого прогресса. Этот метод применяется на любом уровне компании, он может осуществляться либо руководством компании, либо группой отобранных сотрудников из оцениваемого подразделения. Обычно составление матричной диаграммы представляет собой один из четырех этапов метода рабочей встречи, который помогает руководству самостоятельно планировать и осуществлять мероприятия, предназначенные для непрерывного совершенствования деятельности.

Использование метода матричных диаграмм в практике работы компании может включать в себя следующие этапы:

1. Краткий инструктаж (необходим для ознакомления членов команды экспертов с содержанием полей матрицы и ожидаемыми результатами).

2. Индивидуальная оценка (во время краткого инструктажа каждый эксперт получает рабочую тетрадь с матрицей показателей). Эксперт оценивает результаты деятельности подразделения и с помощью цветных карандашей закрашивает отдельные клетки матрицы. Помимо самой матрицы, в рабочей тетради содержатся инструкции по применению метода матричных диаграмм.

3. Выработка согласованного решения (примерно через неделю проводится однодневная рабочая встреча, во время которой эксперты вырабатывают единое согласованное решение). В этом им помогает опытный специалист-консультант. Несмотря на то, что консультант тоже является экспертом, он не занимается непосредственным оцениванием деятельности подразделения. Задача консультанта заключается в том, чтобы, используя методы эффективной аргументации и доказательства, помочь экспертам выработать единое мнение.

4. Планирование действий (на заключительном этапе проводится совещание по планированию действий, в ходе которого эксперты, основываясь на выработанном ранее едином мнении и с учетом всех представленных замечаний, разрабатывают план мероприятий по совершенствованию деятельности компании).

Рабочие встречи желательно проводить один раз в 6--12 месяцев, систематически анализируя достигнутый прогресс. Основное преимущество метода рабочей встречи заключается в том, что он требует активного участия руководителей подразделения, осуществляющего самооценку. Руководители отвечают за сбор и предоставление данных. Собранная информация является отправной точкой для принятия согласованного решения. Как показывает опыт организаций, применяющих этот метод СДО, для более эффективной реализации метода желательно дополнительно привлекать двух опытных экспертов-консультантов. Лучше всего, если один из них является сотрудником того подразделения компании, которое осуществляет самооценку, а второй -- сотрудником другого подразделения компании.

Метод рабочей встречи включает в себя следующие этапы:

- обучение;

- сбор данных;

- рабочая встреча для подсчета баллов;

- согласование действий;

- анализ достигнутого прогресса.

Обучение начинается с изучения учебных материалов, в которых рассматриваются типичные ситуации, возникающие в процессе самооценки. Желательно сделать это накануне дня занятий. Непосредственно в день занятий на утреннем заседании участникам раздают краткое описание модели качества и инструкцию с правилами подсчета баллов, после чего проводится обсуждение материала, прочитанного накануне. После обеда обучаемые упражняются в практическом подсчете баллов, в результате чего удается проанализировать всевозможные ситуации, которые могут возникнуть в процессе непосредственного применения метода.

Следующий этап -- сбор данных. Опыт применения метода рабочей встречи показывает, что начинать необходимо со сбора данных. Для выполнения этой задачи у руководителей должно быть достаточное количество времени.

После завершения сбора данных проводится рабочая встреча для подсчета баллов. Ниже приводится примерный план действий отдельных руководителей по сбору и предоставлению информации по каждой из составляющих частей критерия. Порядок обсуждения представленных результатов должен соответствовать порядку, в котором исследовались критерии. Как правило, рабочая встреча проводится в течение одного дня или полутора дней. Выбор критериев зависит от множества факторов, в том числе от выбранной руководством компании модели управления качеством.

Сразу после окончания рабочей встречи считается целесообразным переходить к этапу планирования действий. Метод предполагает, что руководители назначают конкретную дату, когда они соберутся для согласования плана действий. Обычно отдельные руководители берут на себя ответственность за подготовку решений по конкретным областям деятельности, входящим в сферу их компетенции, а также подготавливают ряд конкретных предложений, которые будут представлены на рабочей встрече по согласованию плана действий. Необходимо организовать работу таким образом, чтобы анализ прогресса, достигнутого в результате выполнения действий по результатам самооценки, осуществлялся во время традиционного обсуждения дел в компании (например, на планерках), а не выглядел специфическим мероприятием. Как и в случае использования других методов, метод рабочей встречи желательно применять систематически.

Метод анкетирования является одним из наименее ресурсоемких, и при наличии разработанного и проверенного вопросника самооценка может быть осуществлена довольно быстро. Этот метод очень удобен для определения мнений сотрудников компании и может применяться одновременно с методом рабочей встречи, обеспечивая более сбалансированную оценку ситуации. Существует огромное количество разнообразных анкет. Они содержат исчерпывающий список вопросов, с помощью которых можно проанализировать реальное положение дел на предприятии. Анкеты могут быть взяты из известных изданий по экономике и менеджменту либо же разработаны внутри самой компании.

Этот метод сравним с методом моделирования конкурса с точки зрения полноты предоставляемой информации, затрат времени и ресурсов. Его отличительной особенностью является то обстоятельство, что он обеспечивает подразделению, осуществляющему самооценку, абсолютную свободу в подготовке документов, на основании которых осуществляется анализ. Предполагает активное взаимодействие администрации подразделения с опытными экспертами из числа управляющих, не являющихся сотрудниками данного подразделения. Они должны помочь подразделению объективно разобраться в своей деятельности, но при этом в их обязанности не входит вынесение какого-либо суждения, предоставление совета или консультации. Комбинирование усилий администрации с посещением компании независимыми экспертами в состоянии обеспечить высокую точность подсчета баллов и учет различных мнений, высокую степень ответственности подразделения и всестороннее функциональное изучение ситуации экспертами.

Для реализации метода равного участия требуется несколько этапов.

После принятия решения о проведении самооценки организуется рабочее совещание с участием представителей администрации, во время которого члены команды ближе знакомятся с процедурой самооценки, распределяют роли и ответственность, собирают некоторые исходные показатели в соответствии с моделью управления качеством. Затем самым тщательным образом собираются данные о подразделении, необходимые для самооценки в соответствии с моделью управления качеством. Этот этап может заключаться в обычном сборе и сортировке различных документов или же он может потребовать существенных усилий всего подразделения по подготовке документа, аналогичного заявке на участие в конкурсе качества. Для получения необходимой информации можно разослать конфиденциальный вопросник случайно отобранным сотрудникам подразделения. После этого собранные данные анализируются командой опытных экспертов, которые встречаются накануне посещения подразделения и подготавливают план проведения экспертизы. На следующем этапе команда экспертов посещает подразделение. В первый день они встречаются с администрацией и пытаются получить представление о политике, стратегии и основных методах работы подразделения, а также о достигаемых результатах. На второй день эксперты встречаются с небольшими группами управляющего персонала высшего и среднего уровней и пытаются определить процессы, которые в состоянии повысить эффективность методов, используемых в подразделении. На третий день эксперты активно обмениваются мнениями со случайным образом отобранными группами сотрудников и пытаются выяснить их мнение о перспективах развития подразделения.

Результатом посещения подразделения является "Диаграмма данных" подразделения, выраженная в терминах позитивной или негативной информации. Основное преимущество данного подхода заключается в том, что он позволяет всесторонне оценить деятельность подразделения, и в этом оценивании участвуют все его части.

Далее эксперты в течение дня самостоятельно анализируют "Диаграмму данных" с точки зрения выбранной ими модели управления качеством для развития бизнеса. Вскоре после посещения подразделения эксперты встречаются с администрацией для обсуждения заключения. На основании заключения разрабатывается план мероприятий, направленных на дальнейшее совершенствование работы подразделения и решения принимаются администрацией подразделения без непосредственного участия экспертов.

Метод равного участия обеспечивает участие в процессе самооценки не только сотрудников подразделения, но и их коллег из других отделов компании. Это позволяет осуществить обмен опытом и более всесторонне исследовать критерии, как со стороны экспертов, так и со стороны администрации компании. Ещё одним преимуществом этого метода является тот факт, что данный метод обеспечивает исчерпывающий список сильных сторон и областей деятельности, требующих дальнейшего совершенствования.

Процесс самооценки необходимо систематически повторять, причем время между повторениями должно быть достаточным для внесения необходимых изменений. Для достижения максимальной отдачи, как, впрочем, и в случае использования других методов, необходимо заручиться одобрением высшего руководства компании. Это одобрение может быть гарантировано в том случае, когда в качестве экспертов выступают старшие управляющие, ответственные за различные направления деятельности компании.

Каждый из названных методов обладает как определёнными достоинствами, так и недостатками, основные из них представлены в таблице 1.4

Таблица 1.4 - Характеристика методов самооценки деятельности организации

Методы

Достоинства

Недостатки

1

2

3

Метод моделирования конкурса

Всесторонний анализ деятельности компании и высокая точность получаемых результатов

Занимает достаточно большой промежуток времени

Метод формуляров

При сопоставлении формуляров, полученных из различных подразделений, можно быстро определить сильные стороны и области, требующие совершенствования, для компании в целом.

Можно использовать только в крупных компаниях

Метод матричных диаграмм

Простое и быстрое средство оценки достигнутого прогресса

Велика доля недостоверности информации

Метод рабочей встречи

Требует активного участия руководителей подразделения, осуществляющего самооценку, может применяться на любом уровне компании

Требуется дополнительно привлекать опытных экспертов-консультантов

Метод анкетирования

При наличии разработанного и проверенного опросника самооценка может быть осуществлена довольно быстро

Не всякий сотрудник компании в состоянии правильно понять смысл вопросов. Анализ анкет позволяет понять, что думают люди, но не разъясняет, почему они придерживаются данной точки зрения; не формируется список сильных областей деятельности, требующих дальнейшего совершенствования; точность результатов зависит от качества задаваемых вопросов.

Таким образом, изучив основные методы самооценки деятельности организации, мы можем сделать вывод, что невозможно разработать какой-то единственный метод и успешно применять его на всех уровнях и для всех компаний. Каждой компании нужно выбирать свой метод, который будет учитывать имеющиеся возможности и потребности необходимые для получения наибольшей отдачи от проведения самооценки. Однако следует отметить, что выбор подхода и метода зависит в первую очередь, от целей проведения самооценки, имеющихся ресурсов, размера организации, сферы деятельности. Организация может выбирать комбинации тех или иных методов самооценки.

Процесс установления целей и поиска возможностей улучшения должен быть постоянным, при этом следует использовать наблюдения аудита (проверки) и заключения по его результатам, анализ данных, анализ со стороны руководства и другие средства. Этот процесс обычно ведет к корректирующим или предупреждающим действиям.

Под термином "процесс самооценки организации" мы понимаем совокупность мероприятий, направленных на изучение состояния и возможностей компании. Большое значение имеет выявление как положительных, так и отрицательных сторон функционирования организации. Он позволяет компании лучше осознать свои сильные стороны и определить те области своей деятельности, совершенствование которых может привести к продвижению в бизнесе. Одним из основных моментов процесса самооценки является определение критериев оценки.

При внедрении процесса самооценки в организации список критериев может быть подобран произвольно, в зависимости от менеджмента компании и от желания руководства импровизировать и экспериментировать. Сотрудники компании должны пройти предварительное обучение, в результате которого они смогут понять важность и необходимость этой процедуры. После того как обучение проведено, следует создать инициативную группу из ключевых сотрудников организации. Их задача - выбрать критерии оценки, определить значимость каждого критерия, разработать план и общую систему проведения самооценки. Далее на базе инициативной группы необходимо создать рабочие группы, которые будут непосредственно оценивать деятельность организации по выбранным критериям. В рабочие группы могут входить как сотрудники инициативной группы, так и линейные менеджеры. Принцип их выбора прост: рабочие группы составляют профессионалы, которые хорошо знакомы с работой организации.

Процесс самооценки предполагает выполнение определенной последовательности действий, однако, как и любой другой процесс, он имеет свои входы и выходы (рисунок 1.2) [19. с. 22]. Источниками информации для проведения самооценки могут выступать миссия и цели организации; данные о результатах деятельности в различных областях; сведения о результатах деятельности конкурентов; критерии модели Премии Правительства РФ в области качества. Результатами данного процесса должны стать предложения по улучшению деятельности, определение целей улучшений и встраивание их в процесс планирования. В конечном счете, непосредственная реализация процесса самооценки будет зависеть от общей культуры компании и от ее организационной структуры.

Рисунок 1.2 - Схема процесса самооценки

Процесс самооценки осуществляется в несколько этапов (рисунок 1.3)

Сразу же после проведения самооценки могут возникнуть следующие вопросы:

1. Какие из установленных сильных сторон компании необходимо поддерживать в дальнейшем для достижения максимального эффекта?

2. Какие из установленных сильных сторон компании необходимо развивать дополнительно?

3. Какие из областей деятельности, требующих дальнейшего развития, мы не станем развивать дальше, так как они не являются важнейшими с точки зрения нашего бизнеса?

4. Какие из областей деятельности, требующих дальнейшего развития, мы действительно намерены развивать, как задачи первостепенной важности?

5. Как мы собираемся контролировать прогресс, достигаемый в результате осуществляемых мероприятий?

Рисунок 1.3 - Основные этапы проведения самооценки

Результатом самооценки является целенаправленное планирование мероприятий, строгое выполнение которых приводит к достижению реального прогресса. При проведении повторной самооценки вместо подготовки нового отчета можно внести произошедшие изменения в предыдущий отчет и после этого проводить экспертную оценку. Самооценка может осуществляться как для всей компании, так и для некоторого направления деятельности компании, для одного из подразделений компании.

1.3 Модели самооценки деятельности организации

Самооценка деятельности организации, как правило, проводится в сравнении с какой-либо моделью, выбранной в качестве эталона. В настоящее время существует достаточно много моделей самооценки деятельности организаций по различным, заранее определенным критериям. На наш взгляд, все модели можно классифицировать в зависимости от двух основных признаков: сферы распространения и целей проведения самооценки (рисунок 1.4).

Как видно из рисунка, в зависимости от сферы распространения можно выделить следующие модели самооценки деятельности организации.

Рисунок. 1.4 - Классификация моделей самооценки деятельности организации

Международные -- модели самооценки деятельности организации, признанные в качестве приоритетных на международном уровне и активно применяемые в значительном количестве стран. Например, модель совершенства, которая является основой для создания большинства национальных моделей стран Европы, активно используется организациями различных стран мира [4. c. 20].

Европейский фонд менеджмента качества (EFQM) был создан с целью пропаганды передовых технологий менеджмента в Европе. Организованный в 1988 г, он объединил усилия наиболее успешных компаний по распространению последних достижений в менеджменте. В результате в 1991 была разработана Модель делового совершенства EFQM , на основе которой в 1992 году была присуждена первая Европейская премия по качеству. В 2001 г. была введена новая схема признания успехов организаций в применении Модели, известная как "Уровни Совершенства". Схема п редназначена для оценки степени зрелости организаций, применяющих Модель EFQM и находящихся на различных уровнях пути к Совершенству. Она позволяет:

- обозначить ясные вехи на пути к совершенству;

- максимизировать число организаций, применяющих фундаментальные концепции и принципы модели совершенства EFQM;

- предоставить организациям практические инструменты и услуги для содействия их улучшению;

- обеспечить обоснованное и авторитетное для всех европейских стран признание организаций при участии EFQM и национальных партнерских организаций.

Организации любого размера, структуры и зрелости, функционирующей в любой области, для успешной деятельности необходимо установить подходящую модель менеджмента. Модель совершенства EFQM является практическим инструментом, который организация может использовать в различных направлениях:

- как структуру своей системы менеджмента;

- как инструмент для самооценки путем определения своего места на пути к совершенству, который помогает понять недостатки и затем побуждать к решениям;

- как систему для разработки и реализации инициатив по улучшению деятельности;

- как основу для общего языка и способа мышления, применяемого на всех уровнях организации.

Модель признает множество подходов к достижению стабильного Совершенства организации и сама постоянно пересматривается и улучшается. Модель, в первую очередь, определяется Концепцией Совершенства, сформулированной в следующих фундаментальных принципах:

- ориентация на результат;

- фокусирование на клиента;

- лидерство и постоянство цели;

- управление процессами и фактами;

- вовлечение и развитие человеческих ресурсов;

- непрерывное обучение, инновации и улучшения;

- развитие партнерских отношений;

- общественная ответственность.

Модель совершенства EFQM - это схема, базирующаяся на 9 критериях (рисунок 1.5). Пять из них составляют группу "Возможности" и четыре - "Результаты". Критерии "Возможности" охватывают то, как действует организация. Критерии "Результаты" охватывают достижения организации. "Результаты" вытекают из "Возможностей", и "Возможности" улучшаются при достижении "Результатов".

Рисунок 1.5 - Модель Совершенства EFQM

Модель, признающая, что существует множество подходов для достижения устойчивого совершенства и множество аспектов их реализации, основывается на следующих условиях: отличные результаты по отношению к Деятельности, Потребителям, Персоналу и Обществу достигаются посредством Лидерства, направляющего Политику и Стратегию, которые реализуются через Персонал, Процессы, Партнерские отношения и Ресурсы.

Стрелки подчеркивают динамичность Модели. Они показывают, что инновации и обучение способствуют улучшению "Возможностей", что влечет за собой улучшение "Результатов". Девять блоков Модели, показанных выше, представляют критерии оценки продвижения организации к совершенству. Каждый из девяти критериев имеет свою весомость в общей оценке. Для детализации того, как формируется показатель по критерию, каждый критерий включает несколько составляющих критерия. Эти составляющие содержат ряд вопросов, которые должны быть рассмотрены в ходе оценки. Наконец, каждой составляющей критерия соответствуют определенные баллы. Подсчитывать количество баллов необязательно, они скорее служат для объяснения весомости составляющей критерия.

В основе модели лежит логика RADAR состоящая из следующих элементов:

- Results- результаты;

- Approach - подход;

- Deployment - развертывание;

- Assessment - оценка;

- Review - анализ и пересмотр.

Логика основана на том, что организации необходимо:

- определить целевые результаты реализации политики и стратегии. Эти результаты охватывают деятельность организации (финансовую и функциональную) и ее восприятие заинтересованными сторонами;

- планировать и развивать ряд обоснованных подходов, чтобы достичь сейчас и в будущем требуемых результатов;

- систематически развертывать подходы, чтобы гарантировать полное осуществление;

- оценивать и пересматривать подходы на основе мониторинга и анализа достигнутых результатов и проводимого обучения. В заключение определить, спланировать и осуществить необходимые улучшения.

При использовании модели в организации элементы логики RADAR (подход, развертывание, оценка и пересмотр) должны соотноситься с критериями "Возможности", а элементы результаты - с критериями группы "Результаты". Результаты, подход, развертывание, оценка и пересмотр являются элементами RADAR. Они должны применяться к каждому критерию модели.

Модель М. Болдриджа, первоначально разработанная как национальная в США, в настоящее время уже переросла рамки национальной модели и активно применяется более чем в 20 странах, включая Австралию, Бразилию, Канаду, Индию (рисунок 1.6) [4. c. 20]. Премии по качеству призваны, в первую очередь, стимулировать стремление к лидерству, основанному на внедрении принципов TQM. Кроме того, они предоставляют возможность проведения самооценки для определения целей по совершенствованию деятельности предприятия.

Рисунок 1.6 - Структура модели премии им. М. Болдриджа

Критерий "Лидерство" в рамках модели рассматривается как движущая сила, направленная на достижение успеха предприятия в развитии значения качества и его внедрения.

Критерий "Информация и анализ" связан с эффективностью организации сбора и анализа данных как основы для улучшения качества в рамках всей компании.

Критерий "Стратегическое планирование" связан с деятельностью компании по преобразованию требований потребителя к качеству в краткосрочное и долговременное планирование целей предприятия.

Критерий "Управление и развитие персонала" отражает работу высшего руководства, результаты этой работы оцениваются по таким показателям, как планирование развития сотрудника, инновации в деятельности, переподготовка, тренинг и развитие сотрудников, а также забота о благосостоянии сотрудников.

В рамках критерия "Управление процессом" рассматривается активизация деятельности по менеджменту процессов проектирования услуг или продукции, производственных процессов, процессов послепродажного обслуживания и т. д.

Критерий "Деловые результаты" подтверждает прогресс предприятия, основанный на активном внедрении принципов менеджмента качества.

Критерии "Ориентация на рынок и удовлетворенность потребителей" рассматриваются как основополагающая цель предприятия.

Необходимо отметить, что модель премии М. Болдриджа постоянно модернизируется. Данный процесс начинается с совершенствования критериев премии на основе изучения состояния дел в бизнесе, образовании и здравоохранении с целью исследования основных проблем и последующего улучшения деятельности. Критерии, которые предполагается применять в следующем году, и все изменения процесса оценки соискателей направляются членам жюри, оценщикам и другим заинтересованным лицам, чтобы понять, в правильном ли направлении идет работа. На основе высказанных замечаний разрабатывается окончательный вариант новых критериев [10. c. 8]


Национальные модели -- модели самооценки деятельности организации, признанные в качестве приоритетных в том или ином государстве и служащие основой для создания региональных и отраслевых моделей. Национальные модели в различных вариантах используются более чем в 60 странах мира при проведении конкурсов на соискание национальных премий в области качества [20. c. 103]. Они служат эталоном для сравнения деятельности организаций. Примерами таких моделей могут служить модель Японской национальной премии в области качества -- премия У.Э. Деминга, Премия Правительства РФ в области качества [1. c. 441-444].

Премия им. У.Э. Деминга является одной из самых престижных в мире, она сыграла выдающуюся роль в развитии качества в Японии, способствующая активизации работ в области качества во многих компаниях. Причем огромную пользу принесли оценка и рекомендации конкурсного жюри премии и самооценка деятельности компаний. Оценка деятельности компаний -- участников конкурса премии им. У.Э. Деминга проводится по 100-балльной шкале, при этом рассматривается 48 показателей, объединенных по 6 критериям. Структура модели премии им. Э. Деминга представлена на рисунке 1.7

Премия Правительства РФ в области качества вручается с 1997 года. В основе российской премии лежат модель и критерии модели совершенства. Организаторы, Госстандарт России и ВНИИС, считают основной задачей конкурса - вывести качество менеджмента на принципиально новый более высокий и современный уровень, что позволило бы российским предприятиям успешно конкурировать не только на российском, но и на мировом рынке.

Рисунок. 1.7 - Структура модели премии им. У.Э. Деминга

Премия Российского правительства по качеству предлагает простой способ самооценки, позволяющий определить, в какой точке на пути к совершенству находится организация (рисунок 1.8)

Она включает две группы критериев:

1. Первая группа критериев характеризует, как организация добивается результатов в области качества, что делается для этого ("возможности").

Критерий 1: Лидирующая роль руководства

Как руководители организации всех уровней определяют ее предназначение, вырабатывают стратегию развития и способствуют их реализации. Они формируют ценности, необходимые для достижения долгосрочного успеха, и внедряют их с помощью соответствующих мероприятий и личного примера. Затем определяют на сколько они вовлечены в деятельность, обеспечивающую развитие и внедрение системы менеджмента организации.

Критерий 2: Политика и стратегия организации в области качества

Как организация реализует свои предназначение и стратегию развития посредством ориентации на потребности заинтересованных сторон, разработку политики, планов, целей и процессов.

2. Вторая группа критериев характеризует, что достигнуто ("результаты").

Рисунок 1.8 - Критерии Премии Правительства РФ в области качества

Первая группа включает в себя следующие критерии:

Критерий 3: Персонал

Как организация управляет персоналом, развивает и использует его знания и потенциал на индивидуальном уровне, на уровне групп и всей организации; как она планирует виды деятельности в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов.

Критерий 4: Партнерство и ресурсы

Как организация планирует внутренние ресурсы и свои взаимоотношения с внешними партнерами и как управляет ими в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов.

Критерий 5: Процессы осуществляемые организацией

Как организация проектирует процессы, осуществляет менеджмент процессов и совершенствует их в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также полного удовлетворения и создания ценности для своих потребителей и других заинтересованных сторон.

Вторая группа включает критерии:

Критерий 6: Удовлетворённость потребителей качеством продукции и услуг. Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения интересов внешних потребителей.

Критерий 7: Удовлетворённость персонала

Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения своего персонала.

Критерий 8: Влияние организации на общество

Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения интересов общества на местном, национальном и мировом уровнях.

Критерий 9: Результаты работы организации

Результаты, которых добилась организация в отношении запланированных целей в работе.

Региональные и отраслевые модели самооценки деятельности организации -- это модели, которые активно применяются в том или ином регионе либо в конкретной отрасли. И те и другие модели, как правило, базируются на соответствующей национальной модели. Например, в США -- конкурсы в штатах (их модели базируются на модели премии М. Болдриджа), в России -- множество региональных конкурсов в области качества, большинство из которых базируется на модели конкурса на соискание Премии Правительства РФ в области качества.

Кроме этого применяются различные отраслевые модели самооценки деятельности организации, не связанные с моделью Премии Правительства РФ в области качества, а направленные на оценку отдельных проектов, программ, видов деятельности; аттестацию и аккредитацию образовательного учреждения. Существуют модели самооценки деятельности организации, связанные с участием в тех или иных конкурсах и отражающие отраслевую специфику (например, модели самооценки для участия в программе-конкурсе "100 лучших товаров России" для различных номинаций).

Организационная модель самооценки деятельности организации -- модель, разрабатываемая для конкретной организации. Этот вид модели может базироваться на одной из перечисленных выше, может представлять собой их сочетание, а может быть полностью разработан в самой организации с учетом специфики ее деятельности, масштабов и целей проведения самооценки.

Конкурсные модели самооценки применяются, если организации соревнуются за премию по качеству, планируют эту деятельность в будущем либо считают, что можно получить надежные результаты самооценки, используя критерии премии по качеству. Однако этим организациям следует иметь в виду риски, связанные с ограниченной ролью и престижем премий и невозможностью с их помощью избежать возникновения подобных рисков в будущем [8. c. 12].

Если организация при проведении самооценки преследует цели выявить сильные и слабые стороны деятельности относительно поставленных задач, планировать необходимые улучшения и нововведения в соответствии со своими возможностями, использовать полученные оценки в процессах стратегического и оперативного планирования, то в данном случае речь идет о применении диагностических моделей. Как правило, это модели, разработанные самой организацией, либо существующие конкурсные модели, адаптированные к условиям ее деятельности. Однако в настоящее время уже существуют попытки разработки такого типа моделей, которые со временем стали бы носить распространенный характер. К ним, на наш взгляд, можно отнести модель самооценки деятельности организации, содержащуюся в ГОСТ Р ИСО 9004: 2001, а также модель, разработанную Т. Конти.

Особенности метода самооценки по ГОСТ Р ИСО 9004 таковы, что он может:

- применяться ко всей системе менеджмента качества или ее части, или к любому процессу;

- применяться к организации в целом или ее части;

- быть быстро осуществлен внутренними средствами;

- быть осуществлен многопрофильной группой или одним работником организации при поддержке высшего руководства;

- сформировать входные данные для всестороннего процесса самооценки системы менеджмента;

- определить и облегчить расстановку приоритетов возможностей для улучшения;

- способствовать развитию системы менеджмента качества в направлении уровня мирового класса.

Метод оценки, изложенный в стандарте ИСО 9004:2000, предназначен для оценивания уровней развития системы менеджмента качества по каждому основному разделу стандарта (посредством балльной шкалы от 1 до 5):

- уровень 1 -- нет формализованного подхода (систематический подход к проблемам отсутствует, нет результатов или они слабые),

- уровень 2 -- подход, основанный на реакции на проблемы (наличие минимальных данных о результатах улучшения),

- уровень 3 -- устоявшийся формализованный системный подход (системный процессный подход, систематические улучшения на ранней стадии),

- уровень 4 -- акцент на постоянное улучшение (хорошие результаты и устойчивые тенденции улучшения),

- уровень 5 -- лучшие показатели в классе деятельности (сильно интегрированный процесс улучшения).

В стандарте ГОСТ Р ИСО 9004 приведены типичные вопросы для самооценки в соответствии с разделами стандарта. Каждой организации предлагается разработать свой список вопросов, которые соответствуют ее потребностям.

Тито Конти -- консультант по менеджменту, организационным структурам и качеству, член Международной академии качества, бывший президент Европейской организации по качеству. Он также является одним из организаторов Европейского фонда менеджмента качества (EFQM) и главным идеологом разработки концепции модели Европейской премии по качеству. В своей книге "Самооценка в организациях" Тито Конти предложил модифицировать имеющуюся Европейскую модель с учетом современных требований и потребностей. Автор утверждает, что Европейская модель нуждается в изменении, чтобы соответствовать новейшим разработкам [8. c. 40]. Предлагаемая модель представляет собой концептуальное развитие Европейской модели -- она базируется на том же подходе и не является критической альтернативой Европейской модели (рисунок 1.9)

Рисунок. 1.9 - Общий вид модели Тито Конти

Разработанный Тито Конти подход самооценки организации предназначен для:

- выявления слабых и сильных сторон деятельности компании относительно поставленных задач;

- планирования необходимых улучшений и нововведений в соответствии с возможностями компании;

- использования полученных оценок в процессах стратегического и оперативного планирования.

Безусловно, выбор подхода и метода зависит от цели. Если цель -- получение премии и сравнение с другими компаниями, выбор метода и результаты оценки неизбежно будут связаны с подсчетом баллов, а не с диагностикой. Представленный метод самооценки разработан как диагностическое средство и тесно увязан с планированием.

По мнению разработчика, относится к моделям третьего поколения, которые развиваются в рамках концепции ТQМ, с тем чтобы стать моделями бизнеса, полезными для диагностической самооценки и, следовательно, для планирования улучшений в организации. В целях проведения диагностической самооценки системы управления, ориентированной на улучшение деятельности, совместно учеными России и Великобритании разработана функциональная модель оценки менеджмента. В основе данной модели лежат основные функции управления. Функциональная модель оценки менеджмента позволяет руководителям проанализировать деятельность по управлению организацией, выявить сильные и слабые стороны, наметить области первоочередных улучшений.

Несмотря на многообразие существующих моделей, можно выделить черты, объединяющие их.

1. Общие цели учреждения премий по качеству: определение организаций-лидеров, которые могут быть примером в работе по качеству, предоставление любой организации ориентиров для постоянного совершенствования ее деятельности на основе использования метода самооценки.

2. Балльная оценка участников конкурса на соискание премий по заранее установленному комплексу критериев. Это позволяет четко отделить данные премии от других премий и конкурсов по качеству, существующих в странах мирового сообщества. Национальные и региональные премии по качеству -- это оценочные системы.

3. Наличие двух групп критериев в модели премии, по которым осуществляется оценка участников: возможности (усилия организации в области управления качеством и совершенствования деятельности) и результаты использования этих возможностей. Причем соотношение между группами критериев в моделях практически всех премий приблизительно равное.

4. Используемые методы оценки в отличие от оценки системы качества при сертификации носят более гибкий характер.

5. Примерно одинаковая процедура организации проведения конкурсов на соискание премий в области качества, включающая: заочную оценку по материалам, представленным на конкурс (самооценку); принятие решения о выходе на следующий этап; обследование конкурсантов на местах; повторное, окончательное рассмотрение оценки жюри; принятие решения о победителях; награждение победителей.

Подводя итоги изученному материалу можно сделать следующие выводы по данной главе.

Развитие самооценки организации нами рассматривается в соответствии с генезисом развития менеджмента качества. Первый этап - это соответствие требованиям. Для этого этапа характерны модели первого поколения, применяемые для самооценки организации до 1980 г., например, модель премии Э. Деминга. Второй этап - соответствие затратам. Это премии по моделям, разработанные после 1980 г., - основные премии, которые в настоящее время используются во всем мире, например, премия США им. Малкольма Болдриджа (МВА), Европейская премия по качеству (EFQM) и Премия Правительства РФ в области качества. Японскую премию в области качества можно рассматривать, как переходную между вторым и третьим этапами. Третий этап - соответствие потребностям. Этому этапу отвечает подход к самооценке, разработанный Т. Конти и Г. Канджи. Четвертый этап - развитие скрытых потребностей. На данном этапе должна формироваться саморазвивающаяся организация, использующая интегрированную самооценку.

Менеджмент современной организации должен базироваться на измерениях, которые определяются поставленными целями. Эффективная информационная обеспеченность до сих пор является центральной проблемой менеджмента. Информационные процессы должны выстраиваться под конкретные цели и задачи повышения качества деятельности и конкурентоспособности организации.

Особенности методологии самооценки заключаются в сборе исходных данных для планирования улучшений, позволяющих привести возможности организации в соответствие с ее текущими задачами, среднесрочными целями и стратегиями. Самооценка охватывает каждый аспект деятельности организации и ориентирована на все заинтересованные стороны. Основное внимание направлено на выявление слабых сторон деятельности организации и установление причин, по которым запланированные цели не были достигнуты. Такой подход должен привести к формированию и достижению абсолютно новых, часто значительно более высоких, не доступных прежде, характеристик в деятельности. Главным двигателем совершенствования, заложенным в методологии самооценки, является различие между результатами и целями или различие между запланированными и реальными характеристиками деятельности. Поэтому критерии самооценки формируются непосредственно в самом процессе проведения самооценки и кросс-диагностики, а не предварительно, заранее, как это осуществляется с критериями аудита

Общеметодологические принципы самооценки организации предусматривают: единство и взаимообусловленность теоретических положений и практики самооценки организации; комплексное отражение и оценку объективных тенденций социально-экономического состояния и процессов совершенствования организации; исследование самооценки организации на основе международных и национальных премий; определение признаков развития, исторической преемственности, тенденций и закономерностей развития; учет социально-экономических процессов происходящих в организации в процессе самооценки; опору на гуманистический подход.

2. Исследование возможностей применения самооценки в деятельности ОАО "Ковылкинский электромеханический завод"

2.1 Характеристика существующей системы оценки деятельности предприятия

Исследование возможностей применения самооценки в системе инструментов совершенствования деятельности организации рассмотрим на примере ОАО "Ковылкинский электромеханический завод". Актуальность и необходимость данного исследования состоит в том, что предприятие является достаточно крупным в Ковылкинском районе РМ, а постоянные изменения во внешней и внутренней среде приводят к необходимости изучения деятельности завода и его подразделений.

Ковылкинский электромеханический завод был создан в декабре 1962 года и входил в систему Министерства радиопромышленности СССР. В связи с изменениями формы собственности в 1994 году он был преобразован в открытое акционерное общество. В 2000 - 2003 гг. входил в состав объединения Российского агентства по системам управления. С 2004 года входит в состав объединения Федерального агентства по промышленности РФ и имеет лицензии на разработку и производство вооружения и военной техники в области автономных средств и систем электроснабжения, составных частей электротехнического оборудования. Завод расположен в очень удобном географическом положении. Рядом находится железная дорога, недалеко находятся шоссейные дороги Москва-Самара, Москва-Саранск.

ОАО "КЭМЗ" специализируется на производстве техники для предприятий энергетики, связи, телевидения, авиации. ОАО "КЭМЗ" сегодня - это современное высокотехнологичное предприятие. Оно имеет все виды производства, необходимые для изготовления электронных, электротехнических и механических компонентов сложных систем: кузнечно-прессовое производство, металлообрабатывающие цеха, участки гальванического покрытия, монтажно-сборочные цеха, современное контрольно-испытательное оборудование, опытное и инструментальное производство, металлозаготовительный участок. Цеха завода оснащены современным оборудованием, в том числе станками ЧПУ, которое существенно повысило качество выпускаемой продукции. Уделяя самое большое внимание контролю качества выпускаемой продукции, завод располагает всем необходимым оборудованием для проверки и испытания аппаратуры, в том числе в экстремальных условиях работы. За последние годы им выполнен значительный объем работ для Министерства обороны РФ, Российского авиационно-космического Агентства, предприятий связи, нефтегазодобывающей отрасли, энергетики, крупных промышленных и строительных организаций.

Обеспечение качества, повышение конкурентоспособности продукции - это стратегическое направление научно - производственной и коммерческой деятельности предприятия.

Основными принципами и методами деятельности по реализации политики качества на предприятии являются:

- приоритетность требований потребителя, целенаправленное изучение текущих и перспективных запросов потребителей;

- ответственность каждого работника за качество выпускаемой продукции;

- непрерывное улучшение всего, что разрабатывает и изготавливает предприятие;

- совершенствование и внедрение прогрессивных технологий;

- высокоэффективные контроль и испытание продукции.

Средством реализации политики является действующая Система менеджмента качества, которая соответствует требованиям ИСО 9001 - 2001, дающая потребителю уверенность в возможностях ОАО "КЭМЗ" поставлять продукцию требуемого качества в необходимых объемах и в заданное время. Руководство предприятия, видит свою основную задачу в осознанном вовлечении работников ОАО "КЭМЗ" в процесс улучшения качества.

На предприятии не проводится комплексная самооценка, однако по основным направлениям деятельности производятся различные виды анализа, их осуществляют подразделения, которые отвечают за те или иные виды деятельности и позволяют оценить в определённой мере внутреннюю и внешнюю среду организации. На наш взгляд, целесообразно рассмотреть и изучить следующие основные виды деятельности, оценка которых проводится на предприятии:

- производство;

- финансово-хозяйственная деятельность;

- маркетинг и сбыт;

- управление персоналом.

Производственная система включает в себя сложный механизм взаимодействия основных производственных и вспомогательных цехов, а также других производственных служб, каждая из которых выполняет свои определенные функции. К примеру, задачами производственно - диспетчерского отдела является: организация ритмичной работы цехов и предприятия в целом, мобилизация производственных резервов роста продукции, улучшения использования основных и оборотных средств. Производственно - диспетчерский отдел тесно взаимодействует с основными производственными цехами: разрабатывает и внедряет месячные и декадные производственные программы выпуска готовых изделий по номенклатуре и ассортименту до сборочных цехов, механообрабатывающих, заготовительных цехов, а также обеспечивает неснижаемые заделы, необходимые для равномерной работы всех цехов предприятия. Разрабатывает оперативные графики выпуска продукции и выдает их цехам - исполнителям, контролирует за их выполнением. Организация проектирования и разработка продукции на всех его этапах позволяет обеспечить разработку конструкторской и эксплуатационной документации, изготовление конкурентоспособной продукции, полностью соответствующей требованиям заказчика или запросам рынка.

Независимо от требований потребителя ОАО "КЭМЗ" обращает внимание на требование безопасности, охраны окружающей среды, требования политики предприятия в области качества. Для подтверждения отдельных требований к продукции, в том числе безопасности, охраны природы, а также оценки технического уровня продукции, техническое задание до его утверждения может по договорённости направляться на заключение в сторонние организации.

В процессе проведения анализа оценивается возможность предприятия обеспечить требуемое качество проекта с учетом состава и квалификации персонала, имеющейся производственной и испытательной базы, определяется необходимость кооперации с другими предприятиями.

На стадиях разработки технического предложения, эскизного, технического проектов и рабочей конструкторской документации проводится систематическая проверка и анализ проекта. В состав участников проводимого анализа включаются представители всех служб, отвечающих и участвующих в выполнении конкретного вида работ. В результате периодических проверок и анализа проекта определяются и прогнозируются области возникновения возможных проблем и несоответствий, разрабатываются меры, предупреждающие их возникновение в будущем и обеспечивающие соответствие окончательного проекта требованиям потребителя.

Выбор номенклатуры показателей качества продукции проводится, руководствуясь комплексом государственных стандартов "Система показателей качества продукции".

Взаимодействие с отделом материально-технического обеспечения и других вспомогательных служб осуществляется оперативным контролем за ходом производства, за обеспечением производства инструментом, материалами, полуфабрикатами, за выполнением работ по внутризаводской кооперации.

Стандарт входного контроля качества материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий устанавливает порядок проведения работ и определяет службы предприятия, ответственные за выполнение отдельных этапов работ по проведению входного контроля, обязателен для всех подразделений предприятия. Входной контроль проводят с целью обеспечения производства и ремонта изделий, отвечающих требованиям действующей конструкторской и нормативно-технической документации на их поставку.

Задачами входного контроля являются:

- проверка наличия сопроводительной документации на продукцию, удостоверяющей качество и комплектность продукции;

- контроль соответствия качества и комплектности продукции требованиям конструкторской и нормативно-технической документации на эту продукцию;

- контроль параметров продукции и применения ее в соответствии с протоколами согласования.

К входному контролю допускается продукция, принятая отделом технического контроля (ОТК) предприятия-изготовителя и поступившая с сопроводительной документацией (паспорт, сертификат, формуляр и др.), оформленной в установленном порядке.

Номенклатура продукции, контролируемые параметры и порядок отбора образцов должны определяться, исходя из стабильности качества проверяемой продукции, необходимости освоения новых видов продукции, степени важности данного параметра для функционирования изделий.

Технический контроль - это проверка соответствия продукции или процесса, от которого зависит качество продукции, установленным техническим требованиям. В машиностроении он представляет собой совокупность контрольных операций на всех стадиях производства.

Основной задачей технологического контроля является своевременное получение полной и достоверной информации о качестве продукции и состоянии технологического процесса с целью предупреждения неполадок и отклонений, которые могут привести к нарушениям требований ГОСТа.

Функции ОТК:

обеспечивает развитие и совершенствование системы технического контроля;

осуществляет окончательную техническую проверку и испытание готовой продукции; оформляет и предъявляет её к сдаче заказчику;

выполняет инспекторский надзор и выборочные проверки готовой продукции и производственного процесса;

осуществляет контроль за сохранением единства мер и состоянием измерительных средств;

организует оперативно-технический учёт и анализирует брак, дефекты и возвраты готовой продукции.

ОТК независим от служб предприятия в вопросах определения качества готовой продукции и подчинён директору предприятия. Он самостоятельно проводит окончательную приёмку готовой продукции, приёмно-сдаточные испытания, контролирует законченную продукцию цехов.

Операции ОТК являются неотъемлемой частью технологического процесса. Они разрабатываются отделом главного технолога, согласовываются с ОТК и фиксируются в технологических картах.

Создана постоянно-действующая комиссия по качеству на предприятии с целью своевременного и квалифицированного решения организационных и технических вопросов, направленных на обеспечение и повышение качества выпускаемых изделий. В состав комиссии по качеству входит:

1) Технический директор- председатель комиссии;

2) Заместитель технического директора - зам. председателя комиссии;

3) Члены комиссии: главный конструктор, технолог, начальники производства и ОТК.

Председатель ПДКК может привлекать к участию в работе комиссии начальников цехов и отделов в зависимости от рассматриваемых вопросов, а руководитель представительства заказчика своих представителей. Заседания постоянно действующей комиссии проводятся по результатам работы предприятия за текущий месяц. На заседаниях ПДКК рассматриваются вопросы по выполнению планов мероприятий и других, согласованных с представителем заказчика документов по повышению качества и надежности выпускаемой продукции.

Для осуществления контроля над финансово-хозяйственной деятельностью ОАО "КЭМЗ" общим собранием акционеров в соответствии с Уставом общества избирается ревизионная комиссия в составе трех человек.

Проверка (ревизия) финансово-хозяйственной деятельности предприятия осуществляется по итогам деятельности ОАО "КЭМЗ" за год, а также в любое другое время по инициативе ревизионной комиссии, решению общего собрания акционеров, Совета директоров или по требованию акционера (акционеров) предприятия, владеющего в совокупности не менее чем 10 процентами голосующих акций организации.

Основной целью проверки является подтверждение достоверности данных, содержащихся в отчетах, и иных финансовых документах общества, информация о фактах нарушения установленных правовыми актами Российской Федерации порядка ведения бухгалтерского учета и представления финансовой отчетности, а также правовых актов Российской Федерации при осуществлении финансово-хозяйственной деятельности.

В соответствии с приказом № 748 от 05.10.2006г. на предприятии проведена инвентаризация всего имущества. Инвентаризация имущества проведена в соответствии с законодательством РФ. В результате инвентаризации составлены инвентаризационные описи за подписью инвентаризационной комиссии. Излишков и недостач не выявлено. Материальные ценности находятся на ответственном хранении лиц, назначенных приказом директора.

Инвентаризация материалов, товарных запасов и расчетов проводится один раз в год.

Ведение кассовых операций производится в соответствии с "Положением о ведении кассовых операций". Получаемые денежные средства от различных организаций и в банке оприходованы своевременно и в полных суммах, что сверено с выписками банка и корешками чековых книжек. Кассовая книга пронумерована, прошнурована, подписана и скреплена печатью.

Кассовые отчеты составляются ежедневно, кроме периода выдачи заработной платы, когда отчет составляется за период три дня с приложенными документами по приходу и расходу.

В результате проверки финансово-хозяйственной деятельности нарушений нормативно-правовых актов, устава, положений, правил и инструкций работниками ОАО "КЭМЗ" и должностными лицами не обнаружено.

ОАО "Ковылкинский электромеханический завод" является финансово устойчивым, что наглядно отражено в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Характеристика финансовых показателей в ОАО "КЭМЗ"

Показатель

Форма расчета

Факт 2007г.

План 2008г.

Факт 2008г.

От конца

К 2007г.

К 2008г.

Окупаемость

Прибыль после налогообложения Стоимость имущества -КДОх100%

24,24

40,5

93,52

69,28

53,02

Норма прибыли

Чистая прибыль Объем сбыта х100%

9,4

11,0

11,7

2,3

0,7

Оборот капитала

Объем сбыта Оборотный капитал

2,03

2,3

2,04

0,01

-0,26

Коэффициент текущей ликвидности

Оборотные активы Краткосрочные обязательства

1,6

2,5

3,01

1,41

0,51

Коэффициент быстрой ликвидности

Оборотные активы - запасы Краткосрочные обязательства

0,35

0,58

0,38

0,03

-0,2

Коэффициент абсолютной ликвидности

Денежные средства Краткосрочные обязательства

0,14

0,15

0,11

-0,03

-0,04

Коэффициент текущей ликвидности к концу 2008 года составляет 0,51. Оборачиваемость собственного капитала за второй квартал 2008 года составила - 2,6. В 2007г. отдача от вложенного капитала в ОАО "КЭМЗ" составила 24,24%. В 2008г. данный показатель увеличился на 69,28% и составил 93,52%, что свидетельствует об увеличении прибыли, более активной деятельности ОАО "КЭМЗ", намечается тенденция к увеличению окупаемости.

Таблица 2.2 - Показатели оценки деловой активности ОАО "КЭМЗ" (в сопоставимых ценах) за 2006-2008 гг.

Показатели

Годы

2006

2007

2008

1. Выручка от реализации, тыс. руб.

100526

144416

308164

2. Балансовая прибыль, тыс. руб.

35800

16400

67300

3. Производительность труда, тыс. руб.

1098

2652

3866

4. Фондоотдача, тыс. руб.

2,25

2,32

3,07

5. Оборачиваемость оборотных средств, оборот

2,1

2,02

2,1

6. Оборачиваемость оборотных средств, дней

184

180

173

7. Оборачиваемость кредиторской задолженности, дней

60,8

50,2

91,8

Данные таблицы свидетельствуют о нормальных и выше нормальных значениях всех показателей за редким исключением. В частности, фондоотдача увеличилась с 2,25 на 1 руб. основных фондов до 3,07 руб. Оборачиваемость средств в расчетах или дебиторской задолженности уменьшилась с 180 до 153 дней.

В январе 2008 года было проведено анкетирование ОАО "КЭМЗ" консалтинговой компанией ООО "Волго-Вятский Центр Консалтинга - Саранск". Результаты анкетирования свидетельствуют о достаточно высоком уровне качества - 7 баллов и достаточно высокой оценке уровня рекламаций в 7,3 балла. Предельные значения составили 5 и 9 баллов. В среднем уровень качества продукции заслуживает высокой оценки - 7,2 балла.

Управление маркетингом на предприятии предполагает организацию службы сбора информации, исследования рынка, организации рекламы, сбытовых операций и обслуживания, чтобы обеспечить максимум результатов при минимальных расходах, включая минимизацию времени от возникновения проблемы до принятия управленческого решения.

Отдел маркетинга существует ОАО "КЭМЗ" 7 лет и результаты его работы достаточно велики.

Организационная структура отдела маркетинга АО "КЭМЗ" относится к функциональному типу и представлена на рисунке 2.1. Выбор данной структуры определен тем, что у исследуемого предприятия количество товаров и рынков невелико. Функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная организация маркетинга обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий. Недостатками данного типа организационной структуры маркетинга являются слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий.

К функциям отдела маркетинга исследуемого предприятия относят взаимосвязанный комплекс действий, включающий:

1. комплексное изучение рынка сбыта, связанное с осуществлением исследовательской функции;

2. планирование ассортимента продукции на основе маркетинговых исследований;

3. объем и распределение товаров на рынках;

4. рекламу и стимулирование сбыта;

5. организацию транспортировки и хранения продукции (товаров);

6. сбыт и организацию торговли;

7. послепродажное обслуживание (связь с потребителем);

8. организация заключения договоров с поставщиками и потребителями.

Функция комплексного изучения рынка включает в себя анализ рынков потребителей, изучение конкурентов и конкуренции, товаров.

Сразу нужно отметить, что обеспечение сырьем не должно относиться к функциям отдела маркетинга. По сути дела данную функцию должен выполнять отдел сбыта и снабжения.

Структура и численность отдела определяется штатным расписанием ОАО "КЭМЗ", утверждаемым в установленном порядке.

В настоящее время в отделе маркетинга работает пять работников следующих должностей:

- начальник отдела маркетинга;

- заместитель начальника отдела;

- нач. бюро сбыта;

- нач. бюро маркетинга;

- инженер по сбыту готовой продукции - 2 чел;

- инженер маркетинга.

Отдел возглавляется начальником отдела, который назначается и освобождается от занимаемой должности Генеральным директором.

Начальник отдела маркетинга обеспечивает выбор наиболее выгодного рынка (рынков) в соответствии с ресурсами и возможностями предприятия.

Рекомендует ассортимент продукции, который следует производить и постоянно следить за ним. Изучает тенденцию рынка и прогнозирует объемы продажи в зависимости от внешней среды и товаров предприятия.

Рекомендует рыночные стратегии, включая выбор каналов товаропродвижения, сбыта и применяемые методы продажи.

Рекомендует к внедрению имиджа предприятия, планирует мероприятия по внедрению имиджа и координирует необходимые действия.

В соответствии с указанными маркетинговыми действиями рассматривает все распоряжения и технологические процессы внутри предприятия, координируя их с тем, чтобы привлечь максимум покупателей с помощью высококачественной -продукции, разумных коммерческих действий и привлекательных цен. Обеспечивает заключение договоров поставки, сбыта продукции.

Является материально-ответственным лицом.

Начальник отдела несет ответственность:

- за коммерческий успех деятельности предприятия;

- за качественное и своевременное выполнение работы сотрудниками отдела, своевременное выполнение приказов и указаний руководства;

- за соблюдение правил внутреннего трудового распорядка всеми работниками отдела, за уровень воспитательной работы, проводимой с сотрудниками отдела.

В соответствии с возложенными на отдел функциями начальник имеет право:

- требовать представления в установленные сроки от подразделений предприятия необходимых материалов по маркетингу;

- проводить обследование цехов;

- вносить предложения зам. директора по подбору, расстановке и повышению квалификации работников отдела;

- информировать зам. директора о нарушениях подр азделениями распоряжений по вопросам маркетинга;

- давать директору предложения о поощрении;

- давать указания специалистам отдела по вопросам работы, проверять их исполнение;

- утверждать календарный план сотрудников отдела;

- утверждать должностные инструкции работникам отдела;

При отсутствии начальника отдела его обязанности возлагаются на его заместителя. Заместитель начальника отдела маркетинга призван осуществлять рекламную деятельность. В его обязанности входит:

- организация и проведение рекламных мероприятий;

- разработка адресности рекламных средств;

- определение каналов размещения рекламы;

- определение частоты и времени рекламирования;

- организует мероприятия по стимулированию продажи в форме выставки-продажи, использования льготных цен, а также при особых условиях использовать услуги специальных торговых агентов;

- проводит исследование рынка предложения и спроса продукции (его объемы, структуры, особенности формирования) в целом и по отдельным товарам;

- проводит исследование цен на выпускаемую продукцию;

- заключает договора с заказчиками и сбыт продукции при отделе;

- осуществляет контроль по ранее заключенным договорам по своей специализации (реклама).

В отделе маркетинга имеется два инженера по сбыту готовой продукции. В их обязанности входит выполнение работы по обеспечению заказами на выпускаемую продукцию, заключение договоров на ее поставку. Осуществляют контроль за выполнением договорных обязательств. Определяют потребность в различных транспортных средствах для своевременной отгрузки продукции. Подготавливают необходимые справки, расчеты, обоснования и другие материалы для оформления договоров с заказчиками, отвечают на поступившие претензии потребителей, а также претензий к поставщикам. Также они занимаются сбором, обработкой и анализом информации в рамках отдельных регионов о производственных мощностях, выходе продукции, объемах производства, потребности в готовой продукции.

Рис. 2.1. Организационная структура управления службой маркетинга ОАО "КЭМЗ"

Люди, безусловно, являются основой любой организации. Члены организации создают ее продукт, от них зависит качество продукции, они формируют культуру организации, внутренний климат, поэтому данному вопросу необходимо уделять особое внимание при исследовании внутренней среды организации.

На ОАО "КЭМЗ" к системе управления персоналом можно отнести три отдела: Отдел Кадров, Отдел Труда и Заработной платы, Отдел Техники и Безопасности и Производственного Обучения. Функции и обязанности данных подразделений строго разграничены, что позволяет исключить моменты неоправданного дублирования и зоны "безответственности". В функции отдела кадров входят такие элементы технологии управления персоналом как, набор и отбор кадров, повышение, перевод, увольнение, управление продвижением по службе. Обязанностями ОТБиПО являются: профориентация и адаптация, обучение, подготовка руководящих кадров. Определением заработной платы и льгот занимается ОТиЗ.

На рисунке 2.2. представлены основные элементы технологии управления персоналом, необходимые для успешного функционирования системы управления персоналом. На ОАО "КЭМЗ" технология является более упрощенной, что в значительной степени осложняет деятельность по управлению персоналом, снижая эффективность и увеличивая экономические затраты.

Рис. 2.2. Элементы технологии управления персоналом на ОАО "КЭМЗ"

Как видно из рисунка, на заводе частично используются две функции управления персоналом: планирование и контроль. Остальные функции развиты, но достаточно слабо, что сводит управление персоналом фактически к набору кадров, обучению на производственном месте и увольнению.

Набор кадров является основополагающей деятельностью отдела кадров на сегодняшний момент. Подразделение, по словам сотрудников, загружено работой практически до предела, что связано с низкой компьютеризацией отдела. Центральная бухгалтерия зачастую перекладывает часть функций на отдел кадров, что также отражается на деятельности отдела. Большую часть времени отдела, и начальника в частности, занимает оформление документов в пенсионный фонд. В связи с чем, поступило предложение выделить пенсионное обеспечение в отдельное бюро.

Работа ОТиЗ сводится практически к поддержанию тарифной сетки в рабочем состоянии, а также к установлению приемлемых нормо-часов. Подобная деятельность подразделения связана с отсутствием единой системы материального стимулирования и жесткого нормирования на заводе.

Деятельность ОТБиПО достаточно налажена, но отдел больше выполняет функцию по обучению технике безопасности, нежели профессионального обучения персонала. В связи с этим поступило предложение по разделению данного отдела на 2 подразделения.

На предприятии привлечение нового персонала осуществляется в случае высвобождения вакансий, в этом случае решение о необходимости найма дополнительного персонала принимает ОТиЗ, по мере проведения расчетов. В случае открытия нового участка руководство среднего и высшего звена принимает решение о найме дополнительного персонала. Все заявки оформляются в виде служебных записок, что дает возможность проведения анализа причин приема новых сотрудников.

Поиск осуществляется путем размещения информации о приеме на работу в СМИ, а так же в информационные базы данных Биржи труда. В случае возникновения вакантной должности, объявляется проведение конкурса в СМИ на ее замещение. Отбор осуществляется на основе информации полученной от проведения интервью с кандидатами.

Оформление вновь принятых сотрудников проводится в условиях низкой автоматизации. Работа по адаптации проводится только с молодыми сотрудниками и имеет форму обучения. Оценка уровня квалификации (аттестация) в системе управления персоналом является следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для выполнения своих обязанностей. Целью оценки результатов деятельности работника является определение степени эффективности труда. На ОАО "КЭМЗ" данная оценка не проводится уже более 10 лет.

Подготовка, повышение и поддержание квалификации осуществляется Отделом ТБ и ПО. Подготовка рабочего персонала производится, как правило, исходя из потребностей производства (20 - 40 человек в год). Планирование данного процесса на основе прошлогодних данных не приносит желаемого результата. По заявкам руководителей структурных подразделений осуществляется переподготовка кадров. Обучение, как правило, носит групповой характер. В каждом цехе имеется так называемый цеховой организатор, который ответственен за организацию процесса обучения. В группы входят рабочие, желающие повысить квалификацию. Основным стимулом для повышения квалификации является увеличение заработной платы, что по мнению руководителей СУП неправильно и, что на первом месте должно стоять стремление к самосовершенствованию.

Подготовка молодых специалистов и руководителей осуществляется путем заключения двух- и трехсторонних договоров на обучение в ВУЗах Мордовии и Нижнего Новгорода с последующей работой на заводе в течение 3 лет. Повышение квалификации специалистов на предприятии находится на очень низком уровне, что связано с отсутствием образовательной базы внутри завода. Кроме того, по мнению руководителей СУП, квалификацию можно качественно повысить только с отрывов от производства.

Руководством ОАО "КЭМЗ" было принято решение привлечь консалтинговую компанию ООО "Волго-Вятский Центр Консалтинга-Саранск" для проведения экспресс-анализа действующей системы управления персоналом на предприятии. От заказчика была получена и проанализирована документация, касающаяся развития и функционирования системы материального и социально-психологического стимулирования работников предприятия, которая действует в настоящее время. При сборе информации были проведены 35 интервью с руководителями, специалистами отделов, служб и рабочими цехов основного и вспомогательного производства, практически всех уровней управления и категорий работников. В дополнение к интервью было проведено анкетирование сотрудников предприятия. В общей сложности было подготовлено и роздано для заполнения сотрудникам предприятия 120 анкет. Основанием для разработки предложений и рекомендаций по оптимизации материального и нематериального стимулирования персонала, а также создана новая система стимулирования работников.

Сильные и слабые стороны ОАО "КЭМЗ" можно представить в виде таблицы.

Таблица 2.3 - Показатели обобщенной оценки сильных и слабых сторон ОАО "КЭМЗ"

Наименование фактора

Оценка в баллах по 10 бальной шкале

Достоинство (+), недостаток (-)

1. Интеграционные возможности

9

+

2. Имидж, степень известности

9

+

3. Коммуникационная политика

8

+

4. Местонахождение

6

+

5. Деловая активность

8,8

+

6. Персонал

7,3

+

7. Система руководства

5,5

+

8. Производственный потенциал

5

-

9. Производительность

5

-

10. Качество

8,2

+

11.Организация и стимулирование сбыта

6

+

12. Программа производства

7,1

+

13. Покупательский потенциал

4,8

+

Отдел материальных нормативов (ОМН) обеспечивает учет стандартов и унификацией на предприятии, направленных на выпуск высококачественной и экономной продукции на предприятии. При внедрении новых изделий, централизованно выдает соответствующие чертежи и технические документы в соответствии с действующими классификаторами.

Планово-экономический отдел (ПЭО) обеспечивает руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности, а также организовывает комплексный экономический анализ деятельности предприятия и участвует в разработке мероприятий по ускорению темпов роста производительности труда, эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства. При внедрении нововведений ПЭО составляет смету затрат на выпуск новых видов продукции, а также по актам новой техники рассчитывают экономический эффект от внедряемых мероприятий.

Отдел материально-технического снабжения (ОМТС) обеспечивает наиболее полное и экономное использование на предприятии материальных ресурсов, а также рационально организовывает работу снабженской службы предприятия. При внедрении инноваций обеспечивает комплексную своевременную и равномерную потребность предприятия качественными средствами производства.

2.2 Анализ используемых методов оценки деятельности ОАО "Ковылкинский электромеханический завод"

Выбор того или иного метода зависит от размера организации, имеющихся в ее распоряжении ресурсов, сферы ее деятельности, масштаба проводимой оценки, организационной культуры, целей, а также прогресса, достигнутого в деле самооценки. Различные методы, которые могут быть выбраны для самооценки, не являются полностью независимыми, могут использоваться в сочетании друг с другом. Многое здесь зависит от целей, которые преследует организация при проведении самооценки.

При характеристике существующей системы оценки были выявлены следующие методы оценки деятельности, применяемые предприятием.

Проектирование и разработка продукции может поручаться временным комплексным творческим бригадам, включающим конструкторов, технологов и других специалистов предприятия, а также смежных предприятий. На ОАО "КЭМЗ" разработано и утверждено Положение о данном конкретном творческом коллективе.

Положение определяет количественный и качественный состав коллектива, осуществляющего конкретное задание в установленный срок с заданным уровнем качества, назначает руководителя разработки, наделённого материальными и финансовыми ресурсами, отвечающего за планирование и составление графика разработки и контролирующего количественные, качественные и временные показатели.

Результаты оценки подлежат рассмотрению на научно-технических советах, в экспертных группах и комиссиях, где принимаются решения о дальнейшей разработке или доработке проекта до требуемого уровня.

При анализе качества конечного изделия на ОАО "КЭМЗ" используется метод сопоставления, т.е. происходит сравнение его с другим изделием, имеющим оптимальные показатели качества, которые фиксируются в ГОСТах.

А совокупность действий и процедур с целью подтверждения того, что продукт или услуга соответствуют определенным стандартам, или техническим условиям, называется сертификацией.

Система стандартизации ОАО "КЭМЗ" ориентируется в основном на ГОСТ, уже большое количество лет, начиная с 70-х годов. Сертификация исследуемого предприятия осуществляется третьей стороной (специализированные организации, независимые от изготовителя и потребителя).

Обеспечение качества, повышение конкурентоспособности продукции - это стратегическое направление научно - производственной и коммерческой деятельности предприятия.

Средством реализации политики является действующая система качества, дающая Потребителю уверенность в возможностях ОАО "КЭМЗ" поставлять продукцию требуемого качества в необходимых объемах и в заданное время. Руководство предприятия, видя свою основную задачу в осознанном вовлечении работников ОАО "КЭМЗ" в процесс улучшения качества намерено неукоснительно следовать изложенным принципам и призывает к этому весь коллектив предприятия. Ответственность за реализацию системы качества несет руководитель предприятия.

На исследуемом предприятии существуют следующие показатели качества продукции: назначения (скорость, мощность); надёжности; эргономические; эстетические; технологические; транспортабельные; стандартизации и унификации; патентно-правовые; экологические и безопасности.

Для оценки эффективности труда и использования трудовых ресурсов применяются такие методы как: экспертные оценки, тестирование, интервьюирование, описательный метод, метод решающей ситуации, анкетирование. Такими решениями могут быть чаще всего решения о повышении, понижении или переводе работника на другую должность.

В рамках выполнения договора направленного на создание и внедрение комплексной системы материального и социально психологического стимулирования персонала ОАО "КЭМЗ" с 28 по 31 января 2008г были проведены 35 интервью, в которых участвовало около 47 работников предприятия. Интервью проводилось Волго-Вятским центром консалтинга. В результате была получена оценка системы стимулирования существующая на предприятии в настоящее время, а также выявлены основные пожелания работников относительно изменения данной системы. Полученные данные сформулированы в виде отдельных выводов, подтвержденных конкретными высказываниями и предложениями работников различных подразделений ОАО "КЭМЗ", которые направлены на совершенствование системы оплаты труда предприятия.

Были сделаны следующие выводы:

1. Отсутствие дифференциации в тарифной сетке ИТР приводит к тому, что специалисты, имеющие существенное различие в образовании и опыте работы имеют одинаковые ставки оплаты труда.

2. Низкие расценки нормо-часа у сдельщиков вынуждают руководителей завышать показатели работы для увеличения окладов рабочих.

3. Заниженные размеры и регулярность премиальных выплат работникам предприятия не являются стимулирующим факторами способствующих росту производительности труда, а лишение данных премий не воспринимается как существенное наказание за производственную или дисциплинарную провинность.


4. Наблюдается огромный разрыв между заработной платой работающих на контрактной основе и остальными сотрудниками, что приводит к негативному отношению со стороны простых работников предприятия к среднему и высшему руководящему составу.

5. В действующей системе оплаты труда не находит своего отражения уровень образования, квалификации, опыта, качества работы, а также ее сложность и эффективность выполнения

6. Сотрудники предприятия понимают и настоятельно рекомендуют создать все необходимые условия для того, чтобы существующие системы управления производством и стимулированием труда функционировали должным образом.

7. Работники предприятия положительно оценивают любые формы морального поощрения, при этом многие из них предпочли бы иметь и дополнительное материальное вознаграждение.

8. Рабочий и управленческий персонал достаточно хорошо разбирается в той ситуации, которая сложилась на предприятии. Все понимают зависимость между благосостоянием ОАО "КЭМЗ" и каждого его работника в отдельности.

В то же время на предприятии было проведено анкетирование высшего и среднего руководящего звена, инженерно-технических работников, рабочих и служащих. Целью проведенного анкетирования являлось выявление отношения работников всех категорий к социально-экономическим процессам и предстоящим изменениям в сфере оплаты труда и нематериального стимулирования на предприятии. Анализ позволил определить удовлетворенность работников заработной платой, производительностью и условиями труда, содержанием труда, качеством трудовой жизни.

Методология проведения анкетирования предполагает определение как процентных соотношений ответивших по тому или иному варианту вопросов анкеты, так и расчет индексов удовлетворенности по некоторым вопросам. Расчет индексов удовлетворенности позволяет оценить ситуацию в исследуемой области в целом среди всех работников предприятия (как, впрочем, и по отдельным категориям работников).

Анализ данных, полученных путем анкетирования, выявил негативное отношение работников ОАО "КЭМЗ" к существующей системе оплаты труда и социального обеспечения. Плохая организация труда и низкая заработная плата привели к тому, что только 42% работников завода, в большей или меньшей степени, удовлетворено существующими условиями труда. Работниками отмечен низкий уровень производительности. При этом минимальную оценку дали руководители, а максимальную специалисты. Анализ удовлетворенности денежным вознаграждением по категориям работников показал наибольшее удовлетворение у руководителей среднего и высшего звена (58%). В то время как совершенно не устраивает заработная плата 67,6% ИТР, специалистов - 58,4%, рабочих - 53,9%. В целом, на заводе недовольны своим заработком 73,0% персонала, причем 46,0% работников величина заработков совершенно не устраивает. Наибольшее влияние из всех факторов на производительность труда, и, в конечном итоге, на отношение к работе в целом, по мнению 73,0% работников, оказывает финансовое положение завода. Руководство недостаточно уделяет внимания на формирование положительного психологического климата и организацию труда в рабочих группах, так как существует ряд конфликтных зон в системе взаимоотношений различных категорий работников. К основным, из которых можно отнести: Руководитель - Коллектив, Руководитель - Подчиненный, Рабочие - Мастер, ИТР - Руководители подразделений. На предприятии ограничен обмен информацией. Практически не поступает информация "сверху вниз". Только 14% работников имеют доступ к любой интересующей их информации, как следствие достаточно большая часть работников (40%) уверена, что завод социальных благ не предоставляет. Сотрудники предприятия, в настоящее время, материальное вознаграждение считают гораздо важнее социальных поощрений, при этом наблюдается ярко выраженное недовольство уровнем оплаты труда. Развитие существующей ситуации в системе стимулирования работников, в сочетании с изменением внешнего окружения, может привести к потере наиболее квалифицированных сотрудников.

Оценка деятельности служб, занимающихся управлением персонала на ОАО "КЭМЗ", выявила ограниченность выполняемых ими функций.

- полностью отсутствует кадровое планирование, являющееся составной частью управления организацией в целом,

- не выполняется комплексная оценка трудовой деятельности сотрудников, которая является по сути одной из ключевых функций управления, называемой контролем, - только частично представлены такие элементы управления персоналом как: профориентация и адаптация, обучение, подготовка руководящих кадров и управление продвижением по службе.

Для создания эффективно функционирующей системы управления персоналом на ОАО "КЭМЗ", целью которой служило бы рациональное распределение трудовых ресурсов с повышением эффективности труда, необходим более тщательный анализ.

2.3 Выбор и обоснование модели самооценки деятельности предприятия

Самооценка деятельности предприятия проводится, как правило, в соответствии с определенной моделью, выбранной в качестве эталона. Речь идет о моделях самооценки, под которыми понимается набор критериев, имеющих внутренние взаимосвязи и отражающих ключевые направления бизнеса, актуальные для построения конкурентоспособной организации с эффективной системой управления. Существует большое количество разнообразных моделей самооценки.

В ОАО "КЭМЗ" необходимо разграничить процесс общей оценки системы менеджмента и осуществлять ее по критериям функциональной модели оценки менеджмента качества методом анкетирования персонала.

Применение самооценки начинается на уровне структурного подразделения, причем вначале осуществляется пробная самооценка, затем она проводится на уровне более крупных подразделений или на корпоративном уровне, т.е. на уровне всей организации, при этом для каждого уровня разрабатывается свой метод, учитывающий имеющиеся возможности, потребности и цели самодиагностики. Типовые варианты выбора методов проведения самооценки для разных структурных уровней организации представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Выбор метода самооценки для разных структурных уровней организации

Структурный уровень

Цель самооценки

Метод самооценки

1. Организация в целом

Диагностика системы управления организации с точки зрения применяемого подхода, эффективности его использования, качества получаемых результатов. Практика заполнения заявки на участие в конкурсе по присуждению премии в области качества

Метод имитации участия в конкурсе

2. Самостоятельные структурные подразделения и/или филиалы

Популяризация и широкое применение во всей структуре организации процессов, которые зарекомендовали себя с наилучшей стороны

Метод равного участия

3. Функциональные подразделения и службы, уровень рабочих групп

Поощрение и стимулирование непрерывного совершенствования и повышения эффективности командных действий

Метод анкетирования

Основной причиной выбора данной модели стало то, что она создавалась с учетом российских условий, в которых отечественные предприниматели еще не вполне готовы оперировать такими категориями, как социальная ответственность, удовлетворенность потребителей, процессный подход, прозрачность и открытость, а значит, критерии стандартизированных моделей самооценки не вполне адекватно воспринимаются российской бизнес-средой. Функциональная модель позволяет анализировать не столько бизнес-процессы, сколько деятельность топ-менеджмента по управлению организацией, выявлять сильные и слабые стороны, определять области первоочередных улучшений и отслеживать их динамику. Иными словами, она является инструментом непрерывного совершенствования системы управления.

В основе модели находятся ключевые функции управления: прогнозирование/планирование, организация, мотивация, контроль, координация. Эти функции соответствуют пяти оценочным критериям модели и формируют структуру управления, которая в свою очередь определяет характер взаимосвязей организации, т.е. ее коммуникацию. Каждый из пяти критериев содержит пять субкритериев, таким образом, функциональная модель оценки менеджмента объединяет 25 оценочных категорий. Краткое содержание и структуру критериев функциональной модели самооценки отражает табл. 2.5

Таблица 2.5- Содержание и структура критериев функциональной самооценки

Критерий

Максимум

Оценка

1. Планирование

20

1.1. Установка целей и стратегических задач

4

1.2. Сбор и анализ информации о клиентах и рынке

4

1.3. Детализация бизнес-процесса

4

1.4. Сбор и анализ информации о конкурентах и эталонных компаниях

4

1.5. Планирование ресурсов

4

2. Организация

20

2.1. Формирование организационной структуры

4

2.2. Распределение полномочий и установление зон ответственности

4

2.3. Условия для создания самообучающейся организации

4

2.4. Выполнение основного процесса

4

2.5. Эффективность процесса создания новых ценностей для клиентов

4

3. Мотивация

20

3.1. Лидерство и корпоративная культура

4

3.2. Условия для обучения и профессионального развития персонала

4

3.3. Уровень потребностей работников

4

3.4. Вовлечение работников в процесс совершенствования

4

3.5. Удовлетворение работников результатами своей деятельности

4

4. Контроль

20

4.1. Система контроля качества на каждом этапе бизнес-процесса

4

4.2. Критерии оценки полученных результатов

4

4.3. Измерение степени удовлетворенности потребителей

4

4.4. Рациональное использование ресурсов

4

4.5. Соответствие полученных результатов установленным целям

4

5. Координация

20

5.1. Соединение и координация первых четырех функций

4

5.2. Установление внутренних взаимосвязей организации

4

5.3. Система разрешения конфликтов

4

5.4. Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректировка планов

4

Продолжение таблицы 2.5.

5.5. Информационный менеджмент

4

Общая оценка менеджмента

100

Экспертный анализ каждой из 25 категорий предполагает пять вариантов оценки управленческой деятельности в организации (табл. 2.6).

Таблица 2.6 - Варианты даваемых оценок при функциональной самооценке

Оценка, балл

Состояние категории

0

деятельность не ведется

1

деятельность ведется непостоянно, от случая к случаю

2

деятельность ведется частично, в зависимости от ситуации

3

деятельность ведется постоянно и систематически

4

деятельность ведется максимально эффективно (эталонный уровень)

Уровень развития системы управления организации определяется общей оценкой текущего состояния менеджмента. В рамках методологии функциональной модели выделены пять уровней развития (зрелости) менеджмента организации (табл. 2.7).

Таблица 2.7 - Уровни развития менеджмента

Уровень

Оценка

Характеристика состояния менеджмента

I

(0~20)

Управление ведется бессистемно, цели не определены, либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса.

II

(21~40)

Система менеджмента имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития системы менеджмента на основе качества.

III

(41~60)

Система менеджмента на предприятии сформировалась. Необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала.

IV

(61~80)

Постоянное совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования.

V

(81~100)

Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям управленческой деятельности, система менеджмента является эталонной.

Экспериментальное применение функциональной модели поможет решить важнейшие проблемы менеджмента, повышая тем самым конкурентоспособность и улучшая бизнес показатели данного предприятия. Выгоды, которые может получить компания, применяя функциональную модель, рассматриваются как конкурентные преимущества и обеспечат стабильное развитие организации (табл. 2.8).

Таблица 2.8 - Результаты применения функциональной самооценки

Ключевые точки приложения

Полученные преимущества

Совершенствование процессов

Ясное понимание того, как создавать ценности для потребителей

Достижение целей организации

Реализация стратегических целей и задач на основании имеющихся возможностей и раскрытия потенциала сильных сторон организации

Эталонное сопоставление ключевых результатов деятельности

Способность измерять динамику совершенствования и уровень достижения установленных целей

Создание системы оперативного планирования на основе политики и стратегии организации

Ясность и единство целей внутри всей организации способствуют эффективной реализации процесса непрерывного совершенствования

Объединение всех инициатив по совершенствованию в единый процесс

Взаимосвязанность всех направлений деятельности в рамках системного подхода к принятию управленческих решений

Развитие командной деятельности

Развитие и вовлечение людей на основе общих ценностей, доверия, корпоративной культуры, как этого требует современные подходы к управлению организацией

Самооценка по критериям функциональной модели оценки менеджмента позволяет организации получить всестороннюю картину своей деятельности и на основе результатов диагностического исследования определить сильные и слабые стороны, приоритетные направления для улучшений, а также инкорпорировать принцип непрерывного совершенствования в деятельность организации.

В основе методики функциональной самооценки лежит бальная система, и это позволяет менеджерам сравнивать достигнутые результаты с эталоном или показателями других организаций, а также прослеживать динамику улучшений при проведении повторной самооценки.

Особенность применения функциональной модели в том, что оценка менеджмента производится не только лицами, принимающими управленческие решения (руководителями, менеджерами различных уровней), но и рядовыми работниками, то есть теми, кто эти решения выполняет. Для получения объективных данных необходимым условием функциональной оценки менеджмента является участие в опросе не менее 80% руководителей и 50 % работников.

Оценка каждого из пяти критериев и системы управления в целом вычисляется исходя из средней оценки по предприятию:

,где

- средняя оценка руководителей;

- средняя оценка работников;

Преимущество двухсторонней системы оценки состоит в возможности определить, насколько соответствует представление руководителей о положении дел на предприятии мнению работников. Оценка руководителей () по каждому из пяти критериев и общая оценка сравниваются с соответствующей оценкой работников () и вычисляется коэффициент адекватности менеджмента () по следующей формуле:

,где

- коэффициент адекватности менеджмента;

- средняя оценка руководителей;

- средняя оценка работников;

- максимально возможная оценка.

Анализ коэффициента адекватности менеджмента по отдельным оценочным категориям можно проводить с помощью графика (рис. 2.3).

Зона переоценки возможностей менеджмента (0,1 1)

Показатели зоны переоценки отражают расхождения мнений руководителей и работников относительно ситуации на предприятии. В этом случае большинство управленческих решений могут сталкиваться с внутренним сопротивлением коллектива, а разного рода преобразования, инициируемые руководством, будут абсолютно неэффективными. Первоочередными задачами менеджмента здесь являются:

- выявление причин несоответствий, анализ категорий, где прослеживаются максимальные расхождения в оценке,

- установление более тесного контакта с персоналом,

- определение степени удовлетворенности работников,

- укрепление корпоративной культуры.

Зона адекватной оценки возможностей менеджмента (-0,1 0 0,1)

Показатели этой зоны характеризуют адекватное восприятие работниками управленческих решений, руководитель и коллектив руководствуются одинаковыми принципами в работе, что способствует гармоничному развитию организации. Руководители, пользуясь такой ситуацией, имеют возможность постоянно совершенствовать бизнес-процесс.

Зона недооценки возможностей менеджмента (-1 -0,1)

Показатели зоны недооценки отражают недостаточные лидерские качества менеджеров предприятия. Существуют потенциальные возможности для совершенствования системы управления. Работники оценивают деятельность предприятия выше, чем руководители. Следует использовать эту ситуацию для корректировки позиции управленческого персонала и активизации процессов совершенствования.

Важным элементом анализа в системе самооценки на базе функциональной модели самооценки является определение коэффициента согласия в коллективе (). Этот показатель отражает полярность мнений внутри организации. По каждому показателю рассчитывается разброс оценок работников по следующей формуле:

,где

- коэффициент согласия в коллективе;

- число опрашиваемых работников;

- оценка работника;

- номер вопроса.

Анализ ответов работников дает возможность выявить зоны единства и полярности мнений в коллективе. Зона единства находится в рамках значения коэффициента согласия от 0 до 1. В зоне полярности значение соответственно между 1 и 4. Категории, по которым работники дали равнозначную оценку, имеют больший потенциал для проведения эффективных изменений, так как состояние данного направления одинаково воспринимается всем коллективом. Показатели, находящиеся в зоне полярности, требуют первоочередного анализа причин разногласий, иначе любые планы улучшения будут неадекватно восприняты коллективом, и результативность изменений будет в лучшем случае низкой, либо эффект будет вовсе отрицательный. Сама по себе процедура самооценки не приводит к позитивным изменениям. Самооценка обеспечивает лишь "моментальный" снимок ситуации, сложившейся в организации, представленный в виде списка сильных сторон и областей и сфер деятельности, требующих совершенствования. Причем по результатам самооценки может быть выявлен достаточно широкий диапазон областей, по которым возможно дальнейшее совершенствование, начиная от проблем, требующих стратегического решения, и заканчивая специфическими оперативными задачами. Самооценка приводит к положительным изменениям только тогда, когда на основе проведенного анализа будет разработан и реализован план мероприятий по улучшению деятельности организации. Кроме того, организации необходимо систематически повторять самооценку, причем время между повторениями должно быть достаточным для внесения необходимых изменений в ее деятельность.

3. Рекомендации по применению самооценки деятельности в ОАО "Ковылкинский электромеханический завод"

3.1 Разработка механизма проведения самооценки деятельности предприятия

Решение об использовании инструмента самооценки может быть обусловлено двумя причинами: началом в ООО "КЭМЗ" работ по разработке и внедрению системы менеджмента качества, а также необходимостью мониторинга деятельности предприятия.

Проанализировав содержание распространенных моделей самооценок, из всего их многообразия мы предлагаем руководству выбрать функциональную самооценку на основе разработанной анкеты.

При проведении самооценки деятельности ООО "КЭМЗ" данный процесс может быть разбит на несколько этапов.

Последовательность данных этапов представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Этапы проведения самооценки деятельности ООО "КЭМЗ"

Этап

Содержание этапа

Исполнители

1 Предварительный этап (подготовка к проведению самооценки)

1)принятие решения о проведении самооценки, назначение ответственного за ее проведение (директор по производству);

2)доведение данной информации до персонала ООО "КЭМЗ";

3)создание рабочей группы для проведения самооценки;

4)выбор модели и методов самооценки;

5)обучение членов группы методам самооценки

Директор ООО "КЭМЗ", директор по производству

Директор ООО "КЭМЗ", директор по производству

Руководитель по производству, начальник лаборатории, начальник отдела кадров, юрист

Начальник проекта - директор по производству

2 Основной этап (непосредственно самооценка)

1)сбор анкет;

2)анализ данных по критериям выбранной модели;

3)составление сводного отчета;

4)рассмотрение сводного отчета

и утверждение его.

Рабочая группа по проведению самооценки, начальник проекта, директор ООО "КЭМЗ"

3 Заключительный этап (принятие и реализация решений по результатам самооценки)

1)рассмотрение результатов самооценки на совещании;

2)определение важнейших приоритетов улучшения деятельности;

3)формирование плана мероприятий по совершенствованию приоритетных направлений работы;

4)контроль за реализацией разработанного плана мероприятий.

Руководство ООО "КЭМЗ"

На первом (подготовительном) этапе решение о проведении самооценки должно быть согласовано и принято на уровне руководства ОАО "КЭМЗ", доведено до коллектива с разъяснением целей самооценки и ее роли в совершенствовании деятельности организации.

Руководителем проекта нужно назначить директора по производству, так как он имеет специальную подготовку в области качества (проходил специальные курсы, участвовал в тематических семинарах) и опыт руководящей работы в данной организации (стаж работы в данной должности 15 лет).

В состав рабочей группы войдут с учетом области их деятельности: руководитель по производству, начальник лаборатории, начальник отдела кадров, юрист.

Руководитель проекта произведет обучение всех членов группы методам самооценки.

На втором (основном) этапе производится сбор данных, составление разделов отчета и оформление сводного отчета. Размноженные бланки анкет будут розданы для заполнения сотрудникам ОАО "КЭМЗ". В анкетировании будет участвовать 50 сотрудников предприятия. Предварительно каждому респонденту должна будет разъяснена методика заполнения бланков анкет. После сбора всех анкет, рабочая группа обработает результаты анкетирования по каждому из девяти критериев. На основании этих результатов для наглядности нами будет построена диаграмма "паутина".

На третьем (заключительном этапе) на совещании будут рассмотрены результаты проведенной самооценки. Совместно с руководством ОАО "КЭМЗ", членами рабочей группы будут определены приоритеты в совершенствовании деятельности организации с учетом имеющихся ресурсов. При определении приоритетов совершенствования деятельности будут учтены общие принципы и цели предприятия, а также влияние внешних обстоятельств. По приоритетным направлениям улучшения деятельности предприятия будет разработан план мероприятий. Данный план нужно будет "встроить" в уже существующую практику планирования ОАО "КЭМЗ".

Для выявления направлений улучшения процесса управления качеством в ОАО "КЭМЗ", нами будет предложено проведение самооценки с помощью метода анкетирования работников и служащих предприятия. Основной целью данного анкетирования является определение сильных сторон деятельности организации, а также областей, где необходимо ввести улучшения и за счет этого поднять деятельность на более высокий уровень и создать основу для постоянного совершенствования деятельности предприятия. Непосредственно самооценка, предполагает сбор данных по критериям, которые входят в состав двух групп: возможностей и результатов. Она предполагает применение квалиметрических шкал, которые показывают уровень, соответствующий реальному положению дел на предприятии по оцениваемому критерию и его составляющим. Основные критерии представлены в соответствии с таблицей 3.2.

Таблица 3.2 - Критерии модели самооценки деятельности предприятия

Критерии группы

Возможностей

Результатов

1) Роль руководства. Лидерство

6) Удовлетворенность потребителей

2) Политика и Стратегия

7) Удовлетворенность персонала

3) Управление персоналом

8) Влияние предприятия на общество

4) Использование ресурсов (финансовых, информационных, трудовых и других)

9) Результаты работы предприятия

5) Управление процессами

Рассмотрим содержание критериев.

Критерий 1. Роль руководства. Лидерство.

Содержание критерия: представленная информация должна показать, как руководители предприятия понимают его предназначение, вырабатывают стратегию развития и способствуют их реализации; как они поддерживают и развивают ценности, необходимые для достижения долгосрочного успеха; насколько они вовлечены в деятельность, обеспечивающую развитие и внедрение системы управления предприятия, ориентированной на качество.

Критерий 2. Политика и Стратегия.

Содержание критерия: представленная информация должна показать, как предприятие выполняет свое предназначение (миссию) и реализует стратегию развития с учетом ожиданий и потребностей заинтересованных сторон; как разрабатывает политику, планы, определяет цели и процессы.

Критерий 3. Управление персоналом.

Содержание критерия: представленная информация должна показать, как предприятие управляет персоналом, развивает и использует его знания и потенциал на индивидуальном уровне, на уровне групп и всей организации; как он планирует виды деятельности в целях претворения в жизнь своей политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов.

Критерий 4. Использование ресурсов (финансовых, информационных, трудовых и других).

Содержание критерия: представленная информация должна показать, как предприятие планирует и управляет внутренними ресурсами и своими взаимоотношениями с внешними партнерами в целях претворения в жизнь своей политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов.

Критерий 5. Управление процессами.

Содержание критерия: представленная информация должна показать, как предприятие проектирует процессы, осуществляет менеджмент процессов и совершенствует их в целях претворения в жизнь своей политики и стратегии, а также полного удовлетворения и создания ценности для своих потребителей и других заинтересованных сторон. В данном критерии должны быть представлены доказательства эффективного управления в предприятие процессами, обеспечивающими выполнение требований заинтересованных сторон по уровню.

Критерий 6. Удовлетворенность потребителей.

Содержание критерия: результаты, достигнутые предприятием в отношении удовлетворения интересов потребителей.

Критерий 7. Удовлетворенность персонала. Содержание критерия: Результаты, достигнутые предприятием в отношении удовлетворенности своего персонала.

Критерий 8. Влияние организации на общество.

Содержание критерия: представленная информация должна демонстрировать достижения предприятия в области взаимоотношений с окружающей средой, обществом.

Критерий 9. Результаты работы организации.

Содержание критерия: представленная информация должна демонстрировать достижения предприятия в виде результатов, тенденций и целей в сравнении их с собственными планами и аналогичными показателями конкурентов или лучших организаций.

Наш опыт экспериментального применения модели в ОАО "КЭМЗ" позволяет говорить о том, что модель функциональной оценки помогает эффективно решать важнейшие проблемы менеджмента, повышая тем самым конкурентоспособность и улучшая бизнес показатели организации. Выгоды, которые получает компания, применяя функциональную модель самооценки, рассматриваются как конкурентные преимущества и обеспечивают стабильное развитие организации (табл. 3.3).

Таблица 3.3 - Преимущества от применения функциональной модели самооценки.

Ключевые точки приложения

Получаемые преимущества

Совершенствование процессов

Ясное понимание того, как создавать ценности для потребителей

Достижение целей организации

Реализация стратегических целей и задач на основании имеющихся возможностей и раскрытия потенциала сильных сторон организации

Эталонное сопоставление ключевых результатов деятельности

Способность измерять динамику совершенствования и уровень достижения установленных целей

Создание системы оперативного планирования на основе политики и стратегии организации

Ясность и единство целей внутри всей организации способствуют эффективной реализации процесса непрерывного совершенствования

Объединение всех инициатив по совершенствованию в единый процесс

Взаимосвязанность всех направлений деятельности в рамках системного подхода к принятию управленческих решений

Развитие командной деятельности

Развитие и вовлечение людей на основе общих ценностей, доверия, корпоративной культуры, как этого требует современные подходы к управлению организацией

На основе вышесказанного можно сделать вывод, способ проведения самооценки на основе анкетирования требует большой предварительной подготовки, связанной с составлением анкет, их распространением и обработкой. Достоинством метода является возможность широкого привлечения персонала организации к процессу самооценки, однако надо быть уверенным в его подготовленности к участию в проведении самооценки. Недостатком метода является то, что анкеты дают информацию о том, что думает персонал, но не представляют обоснования, почему даны именно такие ответы.

3.2 Реализация проекта по применению самооценки в ОАО "КЭМЗ"

На наш взгляд, совершенствование деятельности организации невозможно без периодического анализа фактического состояния работы по качеству и ее результатов. По нашему мнению, самооценка эффективна лишь в том случае, если целью ее проведения, в конечном счете, являются определенные улучшения в деятельности организации. Несмотря на то, что сам по себе процесс самооценки не позволяет достичь этого, он может предоставить информацию об оцениваемых направлениях деятельности, выявить сильные и слабые стороны. Если самооценка предполагает проведение "оценки ради оценки", силы и средства, затраченные на ее осуществление, значительно превосходят полученный "результат". По нашему мнению, реальный эффект от проведения самооценки может быть получен лишь в том случае, когда ее результаты, интерпретированные надлежащим образом, используются для планирования улучшений в организации.

Результаты самооценки должны служить исходными данными для стратегического планирования улучшений, которое включает в себя следующие этапы: анализ результатов самооценки и рассмотрение предложений по улучшению; выбор приоритетных направлений улучшений; стратегическое планирование на уровне всей организации; стратегическое планирование улучшений.

Использовав диаграмму "паутину" обработанные результаты мы представили в наглядной форме,. На основании данной наглядной модели все участники процесса самооценки ОАО "КЭМЗ" могут представить себе состояние дел на предприятии в отношении установленных критериев самооценки. Диаграмма "паутина", изображенная на рисунке 3.1, представляет собой инструмент, предназначенный для сравнения достигнутого уровня оценки характеристик в организации с максимально возможным уровнем других организаций. На рисунке отражены результаты самооценки, полученные по ОАО "КЭМЗ" в целом. Цифры от единицы до девяти соответствуют критериям модели. Как видно из рисунка, отклонения между показателями девяти критериев очень значительны. И в целом достигнутый уровень показателей далек от максимально возможного (13 баллов).

Наибольшую оценку по результатам самооценки получили критерии 9 (9 баллов) и 8 (6 баллов).

При этом средний уровень показателя по критерию 1 (5 баллов) свидетельствует о незначительной роли руководства в формировании и развитии миссии, целей в области качества, в обеспечении разработки, внедрении и постоянного совершенствования системы менеджмента качества.

На основе результатов опроса можно сделать следующие выводы: на предприятии существует документированная система качества на основе ГОСТ Р, работы по совершенствованию существующей системы качества инициирует заместитель директора по производству.

Выявлено, что на предприятии отсутствует специализированная служба качества. Руководитель ОАО "КЭМЗ" знаком с работами по совершенствованию системы качества, ежегодно участвует в семинарах, посвященных проблемам качества. Руководящий состав предприятия слабо владеет знаниями менеджмента качества.

В результате опроса выяснилось, что свободных финансовых средств в распоряжении предприятия по результатам последнего отчетного года не остается совсем, но руководитель предприятия готов нести затраты на качество.

Из анализа анкет можно сделать вывод, что высшее руководство предприятия осознает необходимость каких-либо улучшений деятельности предприятия, обладает некоторыми знаниями о принципах Всеобщего Управления Качеством.

Рисунок 3.1 - Результаты самооценки ОАО "КЭМЗ"

Высшее руководство в настоящий момент оценивает и выбирает различные методы улучшения деятельности предприятия (стандарты ИСО). На данный момент предприятие придерживается стратегической альтернативы ограниченный рост.

На низкий уровень показателя по критерию 2 (2 балла) повлияло то, что в ОАО "КЭМЗ"не разработана политика и стратегия. С ней незнакомы как руководители предприятия, и естественно сотрудники.

Руководящее звено осознает необходимость определения целей для всего предприятия и для всех предприятий, но цели пока не определены.

В результате самооценки установлено, что ОАО "КЭМЗ"не имеет четко сформулированной и документированной миссии, не также документированной политики в области качества.

По критерию 3 - Управление персоналом установлен уровень - 3 балла.

Руководство ОАО "КЭМЗ" осознало необходимость установления двусторонней связи при передачи информации по горизонтали и по вертикали предприятия.

Осознается необходимость систематического выяснения мнения работников, но мнения и потребности работников учитываются от случая к случаю.

Отсутствует обратная связь, так как руководство предприятия не осознает ее важность.

По мнению сотрудников, на предприятии отсутствует система общих для всего персонала ценностных ориентиров и норм. Работники в распределении общего хозяйственного результата не участвуют, получают только фиксированную зарплату. На предприятии никому не предоставляются никакие социальные льготы.

Руководство перед принятием решений интересуется мнением подчиненных, но все решает само. Решения, касающиеся рабочего места работника согласовываются с ним очень редко. За работой рядовых исполнителей превалирует текущий контроль.

В течение последних трех лет не проводились опросы работников, выявляющие понимание ими производственных взаимосвязей на всем этапе создания добавочной стоимости товара.

По выявлению удовлетворенности рабочими условиями труда и состоянием рабочего места проводились опросы среди рабочих и ИТР, и по их результатам принимались определенные, но не имеющие положительный результат, действия.

Проверки квалификации персонала не проводились последние 5 лет. Обучение, переподготовка на предприятии происходит в виде ротационных циклов, обмена опытом.

На предприятии преобладает форма материального стимулирования. Информация о делах предприятия доводится до работников в форме собрания всего коллектива. Отсутствует внутрифирменная газета, не выпускаются листовки, справочники, брошюры. Четкой документированной кадровой политики на предприятии не существует. В последние годы были сделаны попытки изучить эффективность использования рабочего времени, но по результатам исследования не были предприняты никакие действия.

Критерий 4 - Использование ресурсов (финансовых, информационных, трудовых и других) - 5 баллов. На предприятии существует отношение к поставщикам как к партнерам и понимание необходимости установления с ними партнерских отношений для повышения качества продукции.

Установлен процесс выбора и отбора поставщиков, в том числе процесс проведения тендера среди альтернативных поставщиков.

Установлен процесс учета и использования материальных и нематериальных ресурсов. Существует широкое понимание ресурсов предприятия, отношение как к ресурсам - к информации, к технологиям, к ноу- хау и прочему. Проводится учет материального имущества предприятия: зданий, оборудования.

Критерий 5 - Управление процессами (5 баллов).

На анализируемом предприятии не выделены основные процессы, хотя осознана необходимость сфокусировать внимание на тех ключевых процессах, которые обеспечивают эффективность деятельности предприятия. Сформулированы и документально описаны функции и обязанности подразделений.

Установлено, что производительность труда на предприятии возросла, и ее рост произошел вследствие лучшего использования научно - технических факторов: автоматизации и механизации производства, совершенствование оборудования и технологии.

Критерий 6 - Удовлетворенность потребителей (4 балла).

При разработке новых товаров приоритет отдается желанию удовлетворить потребителя, хотя оно и не выявлялось специальными исследованиями.

Претензии потребителей регистрируются и рассматриваются от случая к случаю. Имеется перечень потребителей, были попытки классификации групп потребителей.

Большинство потребителей ОАО "КЭМЗ" интересуется наличием у производителя наличием сертификатов, более 50% из них многократно заключает с предприятием долгосрочные договора. Предприятие имеет несколько крупных и множество мелких потребителей.

На предприятии не проводится постоянный мониторинг рынка продукции с целью выявления потребностей населения. Именно анализ постоянно меняющейся ситуации на рынке продукции позволит предприятию добиться влиятельной позиции среди производителей и выводить на рынок современную и пользующуюся постоянным спросом продукцию.

Не проводятся исследовательские работы по изучению потребительского рынка, отсутствует маркетинговая служба.

По критерию 7 - Удовлетворенность персонала (3 балла).

Данный критерий тесно связан с критерием 3 и находится от него в прямой зависимости.

Критерий 8- Влияние организации на общество (6 баллов).

Установлена система оповещения работников предприятия об областях деятельности, результаты которой оказывают влияние на общество в целом. На предприятии реализуются мероприятия, влияющие на общество. На предприятии следуют правилам охране здоровья персонала, безопасности.

Директор ООО ОАО "КЭМЗ" готов нести затраты на охрану окружающей среды, но только если эта деятельность не будет убыточной для предприятия.

На предприятии никогда не проводился энергетический аудит.

Критерий 9 - Результаты работы организации. (9 баллов).

По мнению опрошенных сотрудников около 50% поставленных целей достигается предприятием, как финансовых так и нефинансовых. Достигнутые результаты деятельности предприятия сравниваются с установленными измеряемыми целями. Существует система измерения и контроля основных результатов деятельности предприятия.

По мнению 90% отпрошенных результаты иногда хуже, иногда лучше ожиданий. Если результаты хуже ожиданий, то предприятие ищет причины и предпринимает действия исходя из выявленных результатов.

Руководство ОАО "КЭМЗ" отказывается от привлечения внешних консультантов, так как уверены что со всеми проблемами могут справиться сами.

В результате вышесказанного можно сделать вывод, что наименьшие показатели выявленные в результате самооценки по критериям управление персоналом и удовлетворенность персонала. Эти критерии и будут являться приоритетными направлениями для улучшения деятельности ОАО "КЭМЗ".

3.3 Рекомендации по улучшению деятельности ОАО "КЭМЗ" по результатам проведенной самооценки

Краеугольным камнем современного подхода к управлению качеством является постоянное совершенствование деятельности организации, нацеленной на улучшение качества продукции и услуг.

С целью доведения полученной информации об итогах самооценки до высшего руководства ОАО "КЭМЗ" было проведено совещание по рассмотрению полученных результатов. Цель совещания - найти консенсус в отношении стратегических улучшений. Предварительным условием его созыва является требование, чтобы результаты самооценки были приняты. На совещании руководством высшего и среднего звена были представлены результаты обследования. Результаты для руководства ОАО "КЭМЗ" оказались неожиданные, противоречащие его представлениям о себе и положении дел в организации. Среди таких результатов можно назвать, например, снижение доверия потребителей, недостаточную мотивацию работников, их мнение о девальвации ценностей организации и неадекватном лидерстве, неудовлетворенность партнеров. В ходе совещания и обсуждения самооценки, результаты были приняты такими, какие они есть, хотя было решено, что в отдельных случаях могут потребоваться дополнительные исследования для проверки неполных или противоречивых данных. Так как результаты самооценки были приняты, то на наш взгляд, существующий в организации стиль управления совместим с идеей непрерывного улучшения на основе результатов, и в частности с подходом к самооценке.

В ходе самооценки было обработано много информации, большую часть которой, по нашему мнению, следует использовать на том уровне, где она собрана. Директору ОАО "КЭМЗ" из всего массива информации были отобраны лишь наиболее важные сводные данные и те проблемы, которые не могут быть разрешены на уровнях подразделений. К таким проблемам были отнесены: результаты неудовлетворенности персонала организацией труда и корпоративной культурой, а также сведения о низком уровне показателя по критерию лидерства и роли руководства в управлении качеством. Руководству ОАО "КЭМЗ" были представлены исчерпывающие данные об имеющихся преимуществах или недостатках, необходимые для разработки планов улучшений в отдельных подразделениях, и выделены проблемы, требующие внимания высшего руководства.

После анализа результатов самооценки нами были предложены возможные пути улучшения на основании анализа осуществимости, необходимых затрат и ожидаемых выгод. Руководство признало за собой ответственность за стратегическое планирование улучшений. В результате рассмотренных предложений по улучшению деятельности предприятия появилось целый ряд целей по улучшению.

В результате анализа итогов самооценки в ОАО "КЭМЗ" выявлено большое количество областей своей деятельности, где возможно ввести улучшения, начиная с проблем, требующих стратегических решений, и заканчивая конкретными задачами, решаемыми в оперативном порядке. Но ресурсы данного предприятия ограничены, поэтому нами после анализа результатов самооценки выявлено несколько приоритетных областей для улучшений. При выборе приоритетности направления улучшений в организации мы придерживались связи не только с результатами количественной оценки критерия, но и с действием определенных факторов. К важнейшим факторам, повлиявших на выбор приоритетных направлений совершенствования деятельности организации, мы отнесли следующие:

1) вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация;

2) состояние внешнего окружения: стабильно ли оно или подвержено частым изменениям, насколько предсказуемы эти изменения;

3) характер целей, которые ставит перед собой организация, ценности, которыми руководствуются при принятии решений руководители;

4) уровень риска: при выборе приоритетных направлений улучшения необходимо оценить фактор риска при реализации того или иного направления, определить тот уровень риска, который для организации будет являться допустимым в случае осуществления улучшений;

5) опыт реализации деятельности по улучшению; этот фактор отражает психологическое восприятие проводимых улучшений, он может носить как позитивный, так и негативный характер. Результаты прошлой деятельности по улучшению влияют на психологию поведения руководства организации и ее персонала, сознательно или интуитивно находящихся под влиянием этого опыта, который позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой - ограничивает выбор;

6) фактор времени играет важную роль при принятии решения о приоритетности того или иного направления улучшений;

7) ограниченность ресурсов: при определении приоритетных областей для улучшений необходимо исходить из тех финансовых, информационных, технологических, материальных, человеческих, организационных возможностей, которыми обладает ОАО "КЭМЗ".

Учитывая названные факторы, организация должна руководствоваться и количественными результатами, полученными в ходе самооценки. Поэтому первым этапом процесса использования результатов самооценки является определение тех важнейших областей, в которых необходимо ввести улучшения. Определение приоритетности задач позволит сократить число планируемых мероприятий при том же уровне эффекта от них.

При определении приоритетных направлений усилий по совершенствованию мы предлагаем реализовать следующие принципы:

- концентрация усилий на нескольких наиболее важных направлениях обеспечивает более высокий уровень мотивации персонала, чем одновременное решение большого количества проблем;

- применение таких инструментов, как анализ диаграммы "паутина", помогает выявить области, которые важны для будущего существования предприятия и улучшения, которые приведут к лучшему результату.

Так как, по нашему мнению, наибольший шанс для претворения в жизнь будут иметь те мероприятия (после определения их приоритетности), которые включены в традиционно разрабатываемые планы мероприятий по совершенствованию организации, в том числе бизнес-планы, планы организационно-технических мероприятий, планы технического перевооружения, программы повышения качества. ОАО "КЭМЗ" следует придерживаться такой тактики при реализации плана мероприятий по совершенствованию и при контроле его исполнения.

Проведенное исследование позволило выявить потребности заинтересованных сторон; определить сильные направления деятельности предприятия; выявить деятельности для улучшения; установить достоинства и недостатки использованного подхода к самооценке.

Основным недостатком явилось отсутствие комплексного подхода к проведению исследования, непонимание некоторыми членами коллектива его необходимости.

В дальнейшем необходимо принять меры по преодолению данных негативных моментов и распространить метод на все направления деятельности ОАО "КЭМЗ" и на всех заинтересованных сторон.

В процессе самооценки ОАО "КЭМЗ" по составляющим критерия проводилась оценка на основе информации, полученной из различных источников (анкетирование, документация).

Собранная в результате проведения самооценки информация была обработана; обработанные результаты представлены в наглядной форме с использованием такого инструмента, как диаграмма "паутина".

К важнейшим факторам, которые повлияли на выбор таких направлений, помимо низкой количественной оценки были отнесены: специфика деятельности ОАО "КЭМЗ"; состояние внешней среды (наличие конкурентов на рынке, развитие партнерских отношений с поставщиками и потребителями и т.д.); ограниченность ресурсов.

Так, для ОАО "КЭМЗ", независимо от влияния перечисленных факторов, низкая оценка по критерию, отражающему управление персоналом и удовлетворенность персонала, указывает приоритетное направление для улучшения деятельности.

По результатам самооценки и анализа названных факторов определены следующие приоритетные направления деятельности ОАО "КЭМЗ":

- формирование единой стратегии развития предприятия, политики в области качества;

- обеспечение высокого качества продукции в целях повышения удовлетворенности запросов потребителей;

- формирование корпоративной культуры на основе совмещения традиций и инноваций.

- создание эффективной системы мотивации и стимулирования на предприятии.

Самая главная роль в системе менеджмента качества предприятия принадлежит персоналу. Качество - это не только качество сотен и тысяч деталей, комплектующих, материалов, это и качество сотен и тысяч процессов создания изделий, а, значит, и качество сотен и тысяч людей. И все они должны быть вовлечены в систему менеджмента качества. Принудить человека работать качественно - бесполезно, не получается, результат отрицательный. Людей надо мотивировать к качественному труду и к участию в процессах постоянного улучшения. Рабочий должен чувствовать, что его цели совпадают с целями предприятия и должен отождествлять себя с ними.

Премировать надо не за качественную продукцию или работу, а за улучшение продукции, процессов. Только улучшение может стимулироваться. Выполнение стандартных требований не может быть предметом стимулирования.

На наш взгляд, помимо усовершенствования системы мотивации персонала с учетом новых подходов и тенденций, руководителям ОАО "КЭМЗ" в процессе своего общения с персоналом, целесообразно периодически изучать мнение работающих, по различным аспектам их жизни производственной деятельности, используя и проводя, крайне важный необходимый в современных условиях метод анкетирования. Система стандартизации ОАО "КЭМЗ" ориентируется в основном на ГОСТ уже большое количество лет, начиная с 70-х годов. Сертификация исследуемого предприятия осуществляется третьей стороной (специализированные организации, независимые от изготовителя и потребителя). Обеспечение качества, повышение конкурентоспособности продукции - это стратегическое направление коммерческой деятельности ОАО "КЭМЗ".

Международный терминологический стандарт ИСО 9000 определяет содержание современного менеджмента качества следующим образом: "метод управления организацией, основанный на сотрудничестве всех ее работников, ориентированный на качество и обеспечивающий через удовлетворение запросов потребителей, достижение целей долговременного предпринимательского успеха и выгоды для всех работников организации и хозяйства в целом".

Существует всего две альтернативы достижения качества продукции:

1) Контролировать ход выполнения работы и таким образом попытаться предотвратить несоответствующий результат. На такой контроль затрачиваются средства, и эти общие затраты, как справедливо заметил еще Паркинсон, с развитием средств связи и технологий обработки данных имеют тенденцию стремительно возрастать.

2) Создать такие стандарты деятельности и деловую культуру на предприятии, что можно полностью доверить выполнение работы исполнителю, не контролируя ее [32, стр.67].

Предпочтение первой альтернативы - это определенный выбор стиля управления, основывающегося на контроле. Из приведенного выше определения, стандарты ИСО исходят из выбора второй альтернативы. Современные концепции управления персоналом отказались от модели "человека экономического" и учитывают личность каждого сотрудника во всем ее многообразии. Важнейшим здесь является поиск человеком субъективного смысла деятельности - личностное осмысление возможных вариантов поведения.

По нашему мнению, чтобы качество воспринималось серьезно всеми членами организации, высшее руководство должно определить и опубликовать Политику Качества предприятия. Она определяет цели качества для всех работников и помогает продемонстрировать следование высшего руководства целям качества. После утверждения политики в области качества, высшее руководство несет ответственность за понимание, осуществление и поддержку этой политики на всех уровнях организации. Как инструмент внутреннего управления, политика качества, доведенная до каждого сотрудника, помогает ему почувствовать свою причастность к социально важному делу, а не только быть рабочей "лошадкой", постоянно сомневающейся в адекватности оценки своего труда и боящейся наказания. Политика является целью деятельности как исполнителей, так и руководящего звена предприятия, включая совет директоров.


Существенным для обеспечения успеха данного метода является непрерывное обучение и переподготовка всех работников организации. Лучшая стратегия состоит в осуществлении программы по обучению каждого сотрудника: от руководителя предприятия до самого младшего работника деталям политики и особенностям ее применения в задачах их персональной деятельности.

Необходимы методологии, основанные на систематическом подходе к решению проблем и одновременно учитывающие человеческий аспект любых изменений, позволяющие не только избежать упомянутых трудностей, но и достигнуть существенных, измеряемых результатов. Внимание, которое постоянно необходимо уделять объяснению осуществляемых преобразований в ходе внедрения и поддержания деятельности в соответствии с принципами стандартов ИСО 9000, обусловило широкое применение в последней редакции стандартов идей ТQМ - тотального управления качеством.

К превалирующим в ТQМ "мягким" методам относятся такие, как создание образа и системы ценностей организации, понимание значения индивидуального и группового поведения, наделение работников полномочиями, командное выполнение работ и принятие решений.

Все данные рекомендации исходят из того, что помимо документов с максимальной степенью подробности предписывающих конкретные действия, в компании могут и должны существовать документы, определяющие общие принципы, которыми следует руководствоваться как при принятии управленческих решений, так и при осуществлении любой деятельности, влияющей на качество. К такого рода регламентам относится и "политика" в области качества, задача которой - направление "самостоятельности и предприимчивости" в нужное русло. Безусловно, подобные правила поведения, фактически отражающие ценности компании, могут быть доведены до персонала организации с помощью формирования продуктивной организационной культуры, направленной на интеграцию "мягкими средствами" внутренних ресурсов и усилий для достижения поставленных целей (подход ТQМ). Но изменение культуры требует не одного года, а может и десятилетия, в то время как у предприятий бывает всего несколько месяцев на наведение внутреннего порядка и перестройку схем управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1) Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

2) Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

3) Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

4) Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятии решений.

Достигаемые цели: участие в принятии решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

5) "Job" - факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности).

Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.

6) Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

7) Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

8) Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия. Заработная плата, конечно, является ключевым фактором в построении эффективной системы мотивации персонала предприятия, но на наш взгляд, руководству ОАО "КЭМЗ" и менеджерам по персоналу, также целесообразно планировать и проводить организационно-культурные мероприятия и общепроизводственные праздники, которые сплачивают и стимулируют сотрудников организации. К ним можно отнести: вручение почетных и похвальных грамот за личный трудовой вклад в развитие предприятия, с занесением в личное дело и трудовую книжку; объявление благодарности и премирование сотрудников за долговременный труд и преданность общему делу; поощрять денежной премией сотрудников в их профессиональный праздник и т.д. Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. В результате вышесказанного можно сделать вывод, что для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления. Таким образом, можно сделать вывод, что на основании результатов проведенной самооценки было выявлено приоритетное направление улучшения деятельности ОАО "КЭМЗ" - мотивация и удовлетворенность персонала. Нами были предложены определенные действия по повышению мотивационного процесса сотрудников предприятия. При проведении самооценки в ОАО "КЭМЗ" нами выявлены нежелательные факты сопротивления внедрению принципов менеджмента качества. Мотивация работников к высококачественному труду работников ОАО "КЭМЗ" не должна ограничиваться только мерами материального вознаграждения, а должна быть направлена на совершенствование личности работника, формирование в нем заинтересованности в успехе организации в целом и включает в себя другие формы, такие как социальные льготы, моральные поощрения, гуманитарные стимулы к труду. Все эти мероприятия позволят руководству предприятия создать условия обеспечения поддержки улучшений в ОАО "КЭМЗ".

4. Компьютерное обеспечение проекта

В настоящее время все больше специалистов работает с компьютерными справочными системами. Это юристы и бухгалтеры, аудиторы и сотрудники налоговых инспекций, руководители. В качестве такой системы для данного проекта можно использовать справочные системы из семейства "КонсультантПлюс". Чем же интересны подобные системы?

Полнота информации. Действительно, компьютерные технологии позволяют работать с огромными объемами информации. Всего в Системах "КонсультантПлюс" содержится более 140000 документов.

Оперативность получения информации. Прямое получение документов из органов власти и использование телекоммуникаций для передачи информации дают возможность пополнять Системы с любой периодичностью, вплоть до ежедневной. Поэтому часто новые документы поступают к пользователю быстрее, чем через публикации в прессе.

Возможность проверить свое решение. Узнать точку зрения ведущих специалистов по решению схожих проблем и проследить систему их аргументации позволяют уникальные по объему банки

консультаций.

Строгая юридическая обработка. Исчерпывающая информация о каждом документе, справки и примечания, сотни тысяч ссылок между документами значительно упрощают анализ сложных правовых вопросов. Подготовка справочных сведений производится на основе четких юридических критериев: во внимание принимаются только положения, изложенные в нормативных документах.

Эффективность работы. Скорость и простота поиска, мгновенный переход между документами по ссылкам, возможность ведения собственных подборок документов, инструментарий печати и редактирования позволяют рационально организовать работу. Непосредственно для данного проекта можно использовать Систему "Деловые бумаги". Система включает образцы документов, используемые на практике предприятиями с различными организационно-правовыми формами собственности и направлениями деятельности. Это типовые договоры, контракты, учредительные, организационные, внутренние документы, формы отчетности предприятий и т.д.

Сфера применения системы. Систему могут использовать специалисты всех подразделений: юристы, бухгалтеры, менеджеры по кадрам, складские работники, менеджеры по направлениям деятельности, делопроизводители, секретариат.

Отличительные особенности. Образцы документов в Системе предоставляют пользователю возможность в кратчайшие сроки подготовить необходимый ему документ.

Информация в системе. В Систему входят:

1.) официально утвержденные формы документов;

2.) образцы документов, используемые на практике предприятиями

различных направлений деятельности. Формы многих документов Системы утверждены государственными органами, среди которых:

- Правительство РФ;

- Государственный комитет по антимонопольной политике;

- Госкомимущество;

- Госналогслужба РФ;

- Государственный комитет по статистике;

- Государственный комитет по ценам и ценообразованию;

- Государственный комитет по стандартам и сертификации;

- Государственный таможенный комитет;

- Министерство финансов РФ;

- Министерство экономики;

- Министерство юстиции;

- Федеральная комиссия по ценным бумагам и фондовому рынку;

- Федеральное управление по делам о несостоятельности (банкротстве);

Система включает образцы деловых бумаг по направлениям деятельности:

- авторское право, патенты, товарные знаки;

- аренда;

- аудиторская деятельность, аукционы;

- бухгалтерская документация;

- внешнеэкономическая деятельность;

- делопроизводство, деловая переписка;

- иски и заявления граждан и юридических лиц;

- земельные отношения, сельскохозяйственная деятельность;

- купля-продажа, поставка;

- нотариальные документы;

- организационно-правовые формы юридических лиц;

- охранная деятельность;

- посредническая деятельность;

- совместная деятельность;

- страховая деятельность;

- строительство;

- торговые операции;

- трудовые отношения;

- учет движения основных средств и материалов.

Типы представленных документов:

- справки;

- договоры;

- контракты;

- отчеты;

- заявления;

- акты;

- ведомости;

- заявки и многое другое.

Наличие в Системе большого количества стандартных документов дает возможность значительно облегчить работу предприятия по ведению

делопроизводства на основе образцов, представленных в Системе, внеся в них необходимые изменения, пользователь легко может составить свой документ.

Встроенный редактор и средства печати упрощают эту работу. Общее количество документов более 3100, среднемесячное поступление новых документов 50-100.

Периодичность обновления информации 1 раз в месяц.

Объем на жестком диске 15 МВ, операционная среда DOS, Windows.

Таким образом, именно Система "КонсультантПлюс. Деловые бумаги" поможет с оформлением контрактов, а также в их правовом обеспечении.

"Практический помощник кадровика"- пакет документов на основе СПС Консультант Плюс -содержит нормативные акты, документы по кадровому делопроизводству, а также документы для решения нестандартных ситуаций.

Данныйпакет помогает узнавать, какие требования предъявляет новое трудовое законодательство к содержанию и форме трудового договора. Авторы материалов дают рекомендации по порядку заключения и оформления трудовых договоров с учетом изменений, внесенных в Трудовой кодекс РФ.

Здесь освещены основные, а также наиболее сложные и актуальные вопросы делопроизводства. Документыохватывают следующие вопросы:

Как свидетельствует сложившаяся практика проведения проверок предприятий и организаций за соблюдением ими трудового законодательства, именно на правильность оформления трудовых книжек обратит в первую очередь свое внимание инспектор по труду. Поэтому одно из направлений включает документы, посвященные ведению работодателями трудовых книжек, а также их заполнению и учету.

Чтобы помочь кадровику разобраться с такими вопросами, как заключение трудовых договоров, требования, предъявляемые к его оформлению, вкомплект включены материалы, освещающие данные вопросы.

С учетом последних изменений, рассматриваются сложные вопросы порядка привлечения и оформления трудовых отношений с иностранными гражданами. Приведены как нормативно-правовые документы, так и материалы разъяснительного характера.

Как правило, наряду с кадровыми документами, регулирующими вопросы организации труда работников и его оплаты и учитывающими специфику конкретного предприятия, кадровику приходится заполнять еще и документы, формы которых являются унифицированными и утверждены Госкомстатом России. Речь идет о первичных документах по учету кадров, рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда, которые также представлены в настоящем пакете.

С учетом вышесказанного, данный тематическийпакет документовсодержит следующие группы папок документов в системе КонсультантПлюс:

- Папка 1 "Оформление и ведение трудовых книжек работников";

- Папка 2 "Трудовой договор: заключение, условия, изменение, расторжение";

- Папка 3 "Оформление трудовых отношений с иностранным гражданином";

- Папка 4 "Первичные учетные формы по учету труда и его оплаты".

Воспользовавшись данными документами, появляется возможность получить разъяснения профессионалов по наиболее актуальным проблемам, с которыми приходится сталкиваться специалистам кадровой службы.

"1С:Зарплата и Управление Персоналом 8" - это программа массового назначения для комплексной автоматизации расчета заработной платы и реализации кадровой политики предприятий и организаций. Она успешно применяется работниками отдела кадров ОАО "КЭМЗ".

"1С:Зарплата и Управление Персоналом 8" - это готовое к работе решение, в котором учтены требования законодательства, реальная практика работы предприятий и мировые тенденции развития методов мотивации и управления персоналом.

Прикладное решение "1С:Зарплата и Управление Персоналом 8" автоматизирует решение следующих задач:

- расчет заработной платы;

- управление финансовой мотивацией персонала;

- исчисление регламентированных законодательством налогов и взносов с фонда оплаты труда;

- отражение начисленной зарплаты и налогов в затратах предприятия;

- управление денежными расчетами с персоналом, включая депонирование;

- учет кадров и анализа кадрового состава;

- автоматизация кадрового делопроизводства;

- планирование потребностей в персонале;

- обеспечение бизнеса кадрами;

- управление компетенциями, обучением, аттестациями работников;

- эффективное планирование занятости персонала.

Программа позволяет вести учет в единой информационной базеот имени нескольких организаций -- юридических лиц, а также индивидуальных предпринимателей, которые с точки зрения организации бизнеса составляют единое предприятие.

В программе параллельно ведутся два вида учета: управленческий и регламентированный. Управленческий учет ведется по предприятию в целом, а регламентированный учет ведется отдельно для каждой организации.

Программа "1С:Зарплата и Управление Персоналом 8" полезна всем без исключения работникам предприятия.

- Руководство имеет полный контроль за происходящим, задаёт структуру предприятия и составляющих его орган изаций, анализирует кадровый состав, принимает управленческие решения на основе полной и достоверной информации. Мощные аналитические отчеты предоставляют пользователю информацию в произвольных разрезах.

- Кадровая служба получает ценный инструмент автоматизации рутинных задач, в том числе анкетирования и подготовки отчетов о работниках с различными условиями отбора и сортировки.

- Работники предприятия уверены в том, что в любой момент смогут быстро получить необходимые им справки, сведения о своем отпуске, данные персонифицированного учета в Пенсионном фонде и т.д.

Представление регламентированной отчетности в государственные органы становится гораздо менее трудоемким процессом. Особенно это касается сведений для персонифицированного учета Пенсионного фонда (СЗВ-4, АДВ-11) и отчетности по налогу на доходы физических лиц (2-НДФЛ).

"1С:Зарплата и Управление Персоналом 8" создана на технологической платформе нового поколения "1С:Предприятие 8", которая обеспечивает высокую гибкость, настраиваемость, масштабируемость, производительность и эргономичность прикладных решений. В комплект поставки программного продукта входит типовая конфигурация "Зарплата и Управление Персоналом".

"1С:Зарплата и Управление Персоналом 8" выпускается в двух версиях: базовая и ПРОФ. Базовая версия представляет собой однопользовательский аналог версии ПРОФ программы "1С:Зарплата и Управление Персоналом 8".

С целью ведения бухгалтерского учета обеспечена совместная работа программы "1С:Зарплата и Управление Персоналом 8" с программой "1С:Бухгалтерия 8".

Преимущества по сравнению с программой "1С:Зарплата и Кадры 7.7".

В программе "1С:Зарплата и Управление Персоналом 8" реализована возможность ведения учета нескольких организаций в единой информационной базе, в нашем случае это несколько подразделений ОАО "КЭМЗ". Организации могут использовать общие списки физических лиц, классификаторы аналитической информации и т.д. При этом каждая организация может вести учет по общей или упрощенной системе налогообложения в рамках одной и той же информационной базы.

Реализовано ведение не только регламентированного учета начислений, но и управленческого учета заработной платы со всем многообразием стимулирующих надбавок и бонусов, характерных для современных торговых и производственных предприятий, а также возможность описывать дополнительные начисления со всеми реализованными в конфигурации алгоритмами расчета, в частности, можно описать любое количество дополнительных отпусков с различным отражением в учете.

"1С:Зарплата и Управление Персоналом 8" содержит усовершенствованный механизм учета использования рабочего времени с поддержкой:

- индивидуальных графиков работы, включая "скользящие", а также сводных индивидуальных графиков;

- ввода подробных и/или сводных табелей учета рабочего времени как первичных документов, данные которых используются далее при начислении зарплаты;

- оплаты почасовых невыходов, например, внутрисменных простоев специализированными документами.

При формировании табеля учета отработанного времени по форме Т-13 в условиях отсутствия данных о расчетах заработной платы используются данные об отсутствии работников, зарегистрированные в кадровом учете.

Реализованы не только инструменты учета кадров, но и инструментарий управления персоналом: аттестациями, обучением, занятостью, включая планирование отпусков, набор кадров, включая менеджер контактов, и другие возможности.

Реализована мощная подсистема кадровой аналитической отчетности, включающая отчеты по произвольным спискам работников, движению работников и наглядные диаграммы отпусков, полноценный воинский учет с формированием необходимой отчетности. Реализованы все унифицированные формы по учету труда, включая формы Т-7, Т-10, Т-10а, Т-54.

Современный эргономичный интерфейс прикладного решения "1С:Зарплата и Управление Персоналом 8" делает доступными сервисные возможности "1С:Предприятия 8":

- универсальные средства работы с печатными формами документов с возможностью отправки документа по электронной почте;

- универсальная групповая обработка справочников и документов;

- подключение внешних обработок и ограничение доступа к их использованию;

- подключение дополнительных печатных форм в документах;

- подключение дополнительных обработчиков заполнения табличных частей документов;

- установка даты запрета изменения данных;

- средства администрирования пользователей в режиме "1С:Предприятие";

- средства разделения доступа к данным по рабочим местам (ролям) пользователей.

Для управления мотивацией менеджеров и рядовых работников предприятия устанавливается зависимость уровня их дохода от результатов труда.

Функционал управления мотивациейпозволяет подобрать прозрачную и эффективную схему финансовой мотивации для любой должности.

Прикладное решение позволяет:

- Формировать схемы оплаты труда с неограниченным количеством поощрений и взысканий.

- Вводить линейную и нелинейную зависимость размера поощрения/взыскания от результатов работы.

- Вводить привычные названия для результатов работы.

В состав функционала управления мотивацией входят:

- справочник показателей схем мотивации;

- универсальный набор способов расчета (формул для расчета);

- план видов расчета, позволяющие создавать разнообразные комбинации способов расчета и показателей схем мотивации;

- интерфейс для пошаговой разработки / изменения схем мотивации.

Важным элементом функционала управления мотивацией является набор используемых показателей.

Показатели схем мотивации объединяются в следующие классы:

- индивидуальные - используются для конкретных работников предприятия;

- для подразделения - используются для работников соответствующего подразделения;

- общие - используются для всех работников.

Другим важным элементом является набор способов расчета поощрений и удержаний.

Схема мотивации является основанием для расчета управленческой зарплаты и ввода данных, необходимых для ее расчета.

Перед внедрением новых схем мотивации их можно протестировать. Для этого нужно сделать следующее:

- в настройках учетной политики указать, что при расчете зарплаты будут использоваться параллельные схемы мотивации;

- описать временные схемы мотивации в инструменте "Мотивация персонала";

- в справочнике"Варианты схем мотивации" зарегистрировать временные схемы мотивации;

- в документах "Начисление зарплаты работникам" рассчитать суммы к начислению по разным схемам;

- при помощи инструмента "Утверждение схемы мотивации" выбрать оптимальную схему.

С одной стороны, схема мотивации -- это инструмент максимально эффективного использования каждого работника в интересах предприятия. С другой стороны, схема мотивации -- это средство для достижения высокого уровня доверительности во взаимоотношениях между работником и предприятием. Работник четко представляет себе, что от него требуется и какая награда его ожидает в случае достижения тех или иных результатов.

5. Экономическая оценка проекта

В процессе проведения самооценки и исследования системы управления качеством в ОАО "КЭМЗ" было выявлено, что существующие органы управления качеством не совсем эффективны в реализации своих функций и задач.

Поэтому нами было предложено создание на предприятии службы качества, в ведении которого находился бы весь круг вопросов, касающихся управлением качеством и с обеспечением качества.

Для того, чтобы выяснить, можно ли достичь эффективных результатов, реализуя данный проект, рассчитаем затраты на мероприятия по улучшению процесса управления и обеспечения качества в ОАО "КЭМЗ".

Затраты на повышение эффективности процесса управления качеством в стоимостном выражении по основным статьям расходов в реализации проекта представлены в таблице 5.1.

Таблица 5.1 - Калькуляция затрат на совершенствование управления системы качества в ОАО "КЭМЗ"

Статьи расходов

Сумма затрат в год, тыс. руб.

Заработная плата зам. генерального директора по качеству

69,20

Заработная плата менеджеру по качеству

45,60

Начисления на фонд оплаты труда

48,20

Затраты на обучение персонала

9,60

Премии работникам за выявление брака и причин его возникновения

22,96

ИТОГО

195,56

Важным моментом является то, что в рамках службы качества, как самостоятельного структурного подразделения, появится возможность целенаправленной разработки мероприятий по совершенствованию системы обеспечения качества. С внедрением службы качества в структуру ОАО "КЭМЗ" позволит регулярно проводить самооценку деятельности предприятия; выявлять приоритетные направления улучшения и реализовать мероприятия по данным направлениям.

При внедрении службы качества в ОАО "КЭМЗ" повлечет за собой снижение брака готовой продукции примерно вдвое.

Основным показателем экономического эффекта будем считать рост выручки от увеличения объемов реализации качественной продукции. Недополучение прибыли от брака в 2008 году составило 1536 тыс. руб. Если предположить, что брак продукции при осуществлении соответствующих мероприятий снизится в два раза, то экономический эффект будет рассчитываться следующим образом:

(1536 / 2) - 195,56 = 572,44 (тыс. руб.) в год.

Из расчета видно, что предприятие может получать немалую дополнительную прибыль, сделав сравнительно небольшие вложения в систему качества.

6. Правовое обеспечение проекта

Акционерное общество "Ковылкинский электромеханический завод", именуемое в дальнейшем "Общество", является открытым акционерным обществом.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Открытое акционерное общество "Ковылкинский электромеханический завод", сокращенное фирменное наименование на

русском языке: ОАО "КЭМЗ".

В настоящее время государство в определенном объеме активно вмешивается в организацию труда, устанавливая требования по охране труда, предусматривая уровень социальной защиты работников, предоставляя нанимателю определенную власть в управлении производством, организации труда на предприятии, в установлении содержания трудовых функций, должностных инструкций и т.д.

Важным звеном в системе источников правового регулирования являются федеральные законы:

- федеральный закон от 17.07.1999 г. № 181 - ФЗ " Об основах охраны труда в Российской Федерации";

- закон Российской Федерации от 11.03.1992 г. № 2490-1 "О коллективных договорах и соглашениях".

- федеральный закон от 12.01.1996 г. № 10 - ФЗ "О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности".

- федеральный закон от 19.06.2000 г. № 82 - ФЗ "О минимальном размере оплаты труда".

- федеральный закон от 01.05.1999 г. № 92 - ФЗ "О российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений"

- федеральный закон от 23.11.1995 г. № 175 - ФЗ "О порядке разрешения коллективных трудовых споров"

В пределах установленного государством трудового законодательства работодатель имеет право требовать, а работник обязан выполнять действия, соответствующие трудовой функции обусловленной трудовым договором.

Как показывает практика последних лет, из всех увольнений по инициативе администрации наибольший процент составляют увольнения за нарушения трудовой дисциплины. В ОАО "КЭМЗ" основной причиной увольнения по инициативе администрации являются систематическое неисполнение работником своих трудовых обязанностей (п.3 ст.33 Трудовой Кодекс и прогулы, и появление на работе в нетрезвом состоянии (пп.4, 7 ст. 33 Трудовой Кодекс)).

Внутренней трудовой распорядок - это основанная на нормах трудового законодательства система отношений, складывающаяся внутри коллектива ОАО "КЭМЗ" в ходе выполнения производственных заданий и обеспечивающая осуществление субъективных прав и выполнение трудовых обязанностей всеми субъектами трудовых отношений, участниками трудового процесса. Среди трудовых обязанностей работников указывается и такая обязанность, как соблюдать дисциплину труда, от выполнения которого зависит надлежащее течение процесса кооперированного (совместного) труда.

В договорах о труде, регулируемых нормами гражданского законодательства (например, договоры подряда, поручения и другие договоры) труд выступает как овеществленный конечный результат труда, ибо он служит лишь способом выполнения гражданско-правовых обязательств.

Характеризуя содержание трудового договора ОАО "КЭМЗ" выделим такой его признак, как обязанность работника выполнять трудовую функцию с подчинением внутреннему трудовому распорядку, установленному в организации.

Закон РФ от 6 октября 1992 г. ввел новое понятие в трудовые правоотношения - "контракт". Оно отождествлено с понятием "трудовой договор", что позволило распространить на контракты все правовые правила о трудовых договорах.

Основными элементами данного определения трудового договора являются:

- указание на состав сторон договора;

- определение основных специфических обязанностей трудящегося и работодателя, вытекающих из данного договора.

Трудового договор в ОАО "КЭМЗ" содержит дополнительное условие: испытательный срок в течение 3 месяцев, на постоянную работу сотрудник принимается в том случае, если он выдержал все условия испытательного срока.

Улучшение системы менеджмента качества и самооценка деятельности предприятий осуществляется на основе стандартов ИСО 9001: 2001 "Система менеджмента качества. Основные положения и словарь" и ИСО 9004: 2000 "Система менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности". Рекомендации для организаций участников конкурсов на соответствие критериев Премии Правительства РФ в области качества содержаться в одноименном документе. В ГОСТ Р ИСО 9004: 2001 содержаться определение самооценки и показан механизм реализации самооценки.

Заключение

В управлении качеством существенную роль играет самооценка. Самооценку применительно к системе менеджмента качества, на наш взгляд, можно определить, как всесторонний и систематический анализ, оценивание имеющейся системы на соответствие ее результатов функционирования целям и определенным установленным требованиям. Итогом оценивания является мнение о ее результативности, эффективности, зрелости и развития, т.е. целью самооценки системы менеджмента качества является разработка рекомендаций и мероприятий для улучшения деятельности в области качества. Существенная цель самооценки состоит в предоставлении менеджерам набора средств, способных помочь им найти свой путь в условиях "плохой видимости", когда следующий шаг можно сделать лишь после тщательной проверки, а также всестороннего анализа информации, полученной к этому времени. Самооценка позволяет организации:

- выполнять критический анализ развития после предыдущей оценки;

- определять причины отклонений от первоначального плана;

- вносить изменения в намеченные цели;

- проверять состояние возможностей в отношении нового набора целей;

- удостоверяться, располагает ли руководство набором средств, позволяющих управлять системой;

- планировать следующий этап развития;

- планировать расширение возможностей организации в соответствии с требованиями нового этапа развития.

Решение об использовании инструмента самооценки было обусловлено двумя основными причинами: началом в ОАО "КЭМЗ" работ по разработке и внедрению системы менеджмента качества, а также необходимостью мониторинга деятельности предприятия.

Для выявления направлений улучшения процесса управления качеством в ОАО "КЭМЗ", нами было предложено проведение самооценки с помощью метода анкетирования работников и служащих предприятия. Основной целью данного анкетирования являлось определение сильных сторон деятельности организации, а также областей, где необходимо ввести улучшения и за счет этого поднять деятельность на более высокий уровень и создать основу для постоянного совершенствования деятельности предприятия. Непосредственно самооценка, предполагала сбор данных по критериям, которые входили в состав двух групп: возможностей и результатов. Полученные результаты свидетельствуют о том что, отклонения между показателями девяти критериев очень значительны. И в целом достигнутый уровень показателей в ОАО "КЭМЗ" далек от максимально возможного (13 баллов). Наименьшие показатели выявлены в результате самооценки по критериям управление персоналом и удовлетворенность персонала. В результате обработки анкет экспресс - самооценки было выявлено несколько областей деятельности ОАО "КЭМЗ" для совершенствования, они и будут являться приоритетными направлениями:

- формирование единой стратегии развития предприятия, политики в области качества, принятие миссии предприятия;

- формирование корпоративной культуры на основе совмещения традиций и инноваций;

- создание эффективной системы мотивации и стимулирования на предприятии;

- организация сбора информации о предприятии в прессе;

- идентификация процессов предприятия с точки зрения их влияния на качество.

Проведенное исследование позволило выявить потребности заинтересованных сторон; определить сильные направления деятельности предприятия; выявить деятельности для улучшения; установить достоинства и недостатки использованного подхода к самооценке.

С учетом многих факторов влияющих на выбор приоритетных направлений, нами предложены мероприятия по приоритетному направлению улучшения деятельности предприятия. К важнейшим факторам, которые повлияли на выбор таких направлений, помимо низкой количественной оценки были отнесены: специфика деятельности ОАО "КЭМЗ"; состояние внешней среды (наличие конкурентов на рынке, развитие партнерских отношений с поставщиками и потребителями и т.д.); ограниченность ресурсов. Самая главная роль в системе менеджмента качества предприятия принадлежит персоналу. Качество - это не только качество сотен и тысяч деталей, комплектующих, материалов, это и качество сотен и тысяч процессов создания изделий, а, значит, и качество сотен и тысяч людей. И все они должны быть вовлечены в систему менеджмента качества. Рассмотрев результаты самооценки в ОАО "КЭМЗ", мы видим, что на предприятии мотивация работников осуществляется в основном на основе материального стимулирования, которое в свою очередь является экономическим инструментом мотивации, но это является не эффективным, так как необходимо учитывать и моральное поощрение. Особое внимание необходимо обратить на создание корпоративной культуры на предприятии.

При проведении самооценки в ОАО "КЭМЗ" нами выявлены нежелательные факты сопротивления внедрению принципов менеджмента всеобщего менеджмента качества. Для управления данным сопротивлением наиболее эффективными мерами в условиях дефицита информации, неопределенности ситуации, а также сложности адаптации персонала к проводимым изменениям являются обучение и предоставление информации, привлечение к участию в проекте, а также стимулирование и поддержка.

Руководство предприятия, видя свою основную задачу в осознанном вовлечении работников в процесс улучшения качества, намерено неукоснительно следовать изложенным принципам, и призывает к этому весь коллектив предприятия. В ближайшее время планируется перевод предприятия на работу в соответствии со стандартами ИСО 9000.

Список использованных источников

1 Адлер, Ю. Восемь принципов, которые меняют мир. // Стандарты и качество. - 2001. - № 5. - С. 57 - 58.

2 Антология русского качества./ Сост. Б.В.Бойцов, Ю.В. Крянев и др. - М.: Стандарты и качество, 2000. - 88 с.

3 Антонов, Г.А. Контроль в системе управления качеством продукции.- М.: Инфра-М, 2002. - 45 с.

4 Аристов, О.В. Управление качеством: Учебное пособие для вузов. - М.:Инфра-М, 2003. - 240 с.

5 Басовский, Л.Е. Управление качеством. - М.: Инфра - М, 2001. - 240 с.

6 Бенделл, Т. Наставники по качеству. - М.: Стандарты и качество, 2000. - 48 с.

7 Варакута, А. Управление качеством продукции. Учебное пособие. - М.: Инфра-М , 2002. - 156 с.

8 Все о качестве. Зарубежный опыт. Вып. 1. Контроль производственного процесса. - М.: НТК "Трек", 2002. - 18 с.

9 ГОСТ Р ИСО 9000 : 2001. Системы менеджмента качества. Основные

положения и словарь. - М.: ИПК Изд-во стандартов, 2001. - 151 с.

10 ГОСТ Р ИСО 9001:2001. Системы менеджмента качества. Требования. - М.: ИПК Изд-во стандартов, 2001 . - 172 с.

11 ГОСТ Р ИСО 9004 : 2001. Системы менеджмента качества: Рекомендации по улучшению деятельности. - М.: ИПК Изд-во стандартов, 2001. - 46 с.

12 Герасимова, Г.Е. Управление качеством и человеческий фактор.// Стандарты и качество. - 2000. - № 3. - С. 56 - 60.

13 Герасимов, Б.И. Управление качеством: учебное пособие / Б.И. Герасимов, Н.В. Злобина, С.П. Спиридонов. - М.: КНОРУС, 2005. - 272 с.

14 Гиссин, В.И. Управление качеством продукции. Учебное пособие. - Р-на-Д: Феникс, 2000. - 205 с.

15 Глазунов, А.В. Статистические методы при производстве продукции.Н.Новгород, 2002. - 38 с.

16 Гличев, А.В. Основы управления качеством продукции.- М.: АМИ, 2002. - 356 с.

17 Гличев, А.В. Современное представление о механизме управления

качеством продукции. // Стандарты и качество. - 2005. - № 3. - С. 33 - 37.

18 Гличев, А. В. Нововведения, маркетинг и управление качеством.

//Стандарты и качество. - 2000. - №10. - С. 20 - 23.

19 Глудкин, О. П. Всеобщее управление качеством / О. П. Глудкин,

Н. М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В.Зорин. - М.: Радио и связь, 2000. - 156 с.

20 Джордж, С. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях. - СПб.: Виктория плюс, 2002. - 451 с.

21 Дереберя, С.П. Работа с поставщиками материалов и комплектующих. // Стандарты и качество. - 2000. - № 4. - С. 59 - 61.

22 Жеребин, A.M. Основы современного менеджмента качества. - М.: Фонд новое тысячелетие, 2002. - 208 с.

23 Затраты на качество или стоимость плохого качества: Подготовлено по англояз. источ./Под ред. Г.Е. Герасимова - М.: НТК Трек, 2000. - 40 с.

24 Захаров, М.Г. Система качества - это инструмента самосохранения предприятия в условиях кризиса. // Стандарты и качества. - 2002. - №2. - С. 33 -34.

25 Иванов, В. Особенности и перспективы движения за качество на

предприятиях промышленности.// Стандарты и качество. - 2003. - №1. - С. 100 - 103.

26 Иванов, А.П. Менеджмент. - Спб.: изд-во Михайлово, 2002. - 274 с.

27 Инструменты качества: гистограмма, диаграмма Парето: Подготовлено по англояз. источ. / Под ред. Г.Е. Герасимова - М.: НТК Трек, 2000. - 24 с.

28 Исикава, К. Японские методы управления качеством. - М.: Экономика, 2002. - 215 с.

29 Инструментальные средства, используемые в управлении качеством/Сост.Н.Е. Серов. - Н.Новгород: Приоритет, 2000. - 122 с.

30 Казанцев, А.С. Общий менеджмент. - М.: Инфра-М, 2002. - 252 с.

31 Калиновская, Т.Н. Качество продукции. - М.: Экономика, 2000. - 96 с.

32 Концепция национальной политики России в области качества продукции и услуг.// Вестник Госстандарта России. - 2002. - №6. - С. 77 - 91.

33 Колодкин, С.Г. Система качества в действии.// Стандарты и качество. - 2000. - №9. - С. 106 - 107.

34 Конти, Т. Самооценка в организациях / Т. Конти. М.: РИА "Стандарты и качество", 2000. - 328 с.

35 Конти, Т. Почему не полностью используется потенциал самооценки. // Методы менеджмента качества. - 2003. - №3. - С.4 - 11.

36 Конти, Т. Система заинтересованных сторон: стратегическая ценность.// Методы менеджмента качества. - 2003. - №1. - С.4 - 13.

37 Круглов, М.Г. Менеджмент систем качества: Учебное пособие. - М.: Изд-во стандартов. 2000. - 401 с.

38 Крылова, Г.Д. Зарубежный опыт управления качеством. - М.: Изд-во стандартов, 2002. - 223 с.

39 Лапидус, В.А. Всеобщее качество в российских компаниях. Гос. Ун-т управления. - М.: ОАО "Типография "Новости", 2000. - 81 с.

40 Лапидус, В.А. Звезды качества.// Стандарты и качество. - 2000. - № 7. С. 47 - 53.

41 Лапшин, В.С. Управление процессами : учебное пособие / В. С. Лапшин.- Саранск : Тип. "Крас. Окт.", 2006. - 208 с.

42 Лаштков, В. А. Статистические методы, всеобщее управление качеством, сертификация и кое-что еще...// Стандарты и качество. -2004. - № 4. - С. 68 -70.

43 Леонов, И.Г. Управление качеством продукции. - М.: Изд-во стандартов, 2000. - 223 с.

44 Международные стандарты ИСО серии 9000 и статистические методы(новая версия и процессный подход). Сборник материалов 13-й межд.Конференции. - Н.Новгород: СМЦ Приоритет, 2001. - 132 с.

45 Мазур, И.И. Управление качеством: Учеб. Пособие. - М.: Изд-во Омега - Л, 2006. - 400 с.

46 Мердок, Дж. Контрольные карты. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 156 с.

47 Методы обеспечения качества в Японии. - М.: Изд-во стандартов, 1970. - 267 с.

48 Менеджмент/ Под ред. Ю.А. Ципкина. - М.: Инфра-М, 2001. - 321с.

49 Мишин, В.М. Управление качеством: Учеб пос. для вузов. М.: Юнити - Дана, 2000. - 453 с.

50 Мишин, В.М. Управление качеством: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент организации"/В.М. Мишин - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 463 с.

51 Модель делового совершенства // Европейское качество. Дайджест. - 2004. - №2. - С. 4 - 10.

52 Мордовия: Стат. ежегодник. / Комитет Гос. стат. РМ. - Саранск: Тип. "Красный Октябрь", 2003. - 300 с.

53 Мюллер, К. Некоторые аспекты внедрения систем качества в промышленности. //Стандарты и качество. - 1999. - № 2. - С. 33 - 34.

54 Мхитарян, B.C. Статистические методы управления качеством продукции. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 71 с.

55 Никитин, В.А., Филончева В.В. Управление качеством на базе стандартов ИСО 9000:2000. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2004. - 215 с.

56 Ноулер, Л. Статистические методы контроля качества продукции. Пер. с англ. - 2-е русск. Изд. - М.: Издательство стандартов, 1999. - 311 с.

57 О защите прав потребителей. Закон Российской Федерации от 7.02.92. №2300 - 1 (в редакции Федерального закона от 30.12.01 № 196-ФЗ) // Собрание законодательства РФ. - №3. - ст. 140.

58 О техническом регулировании. Закон Российской Федерации от 27.12.02. №184-ФЗ. // Собрание законодательства РФ. - 2002. - №52 (ч.1), - ст. 5140.

59 Окрепилов, В.В. Служба управления качеством продукции. Л.: Лениздат, 1990. - 218 с.

60 Основы менеджмента / Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высш. Шк., 2003. - 376 с.

61 Окрепилов, В.В. Служба управления качеством продукции. - Л.: Лениздат, 1996. - 247 с.

62 Орлов, А.И. Сертификация и статистические методы. // Заводская лаборатория. - 1997. - №3. - С.55 - 62.

63 Огвоздин, В.Ю. В дебрях терминологии. // Стандарты и качество. - 2003. - №7. - С.78 - 83.

64 Огвоздин, В.Ю. Управление качеством. Основы теории и практики: Учебное пособие для вузов, 4-е изд. - М.: Дело и сервис, 2002. - 356 с.

65 Окрепилов, В.В. Управление качеством. Учебник для вузов. - М.: Экономика. 2000. - 639 с.

66 Применение прикладных статистических методов при производстве продукции: Практическое руководство.- Н.Новгород: АО НИЦ КД, 2000.- 45 с.

67 Полховская, Т.М. Основы управления качеством продукции/Т.М. Полховская, Ю.А. Карпов, В.П. Соловьев. - М.: 2000. - 115 с.

68 Производственный менеджмент: Учебник / Под ред. В.С. Лапшина. - Саранск: Изд-во Мордов. Ун-та, 2001. - 420 с.

69 Пшенников, В. О менеджменте качества и качестве менеджмента.

// Стандарты и качество. - 2003. - № 1. - С.56 - 59.

70 Ражков, Н.И. Управление качеством продукции в новых условиях

хозяйствования. - М.: Изд-во стандартов, 2000. - 167 с.

71 Резников, Р. Критерий качества продукции и показатель ценности

хозяйственной деятельности. //Стандарты и качество. - 2003. - № 2. - С.61 - 63.

72 Розова, Н.К. Управление качеством. Краткий курс. - СПб: Питер, 2002. - 125 с.

73 Россия в цифрах, 2002 г.: Краткий стат. сборник./ Госкомстат России. - М.: Стат. изд-во, 2002. - 398 с.

74 Россия 2003: Стат. справочник / Р. 76 Госкомстат России. - М.: Стат. изд-во, 2003. - 51 с.

75 Сайдаков, Ю. Система и контроль качества // Стандарты и качество. - 2001 - № 1. - С. 107-109.

76 Салимова, Т.А. Диверсификация управления качеством. Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2002. - 268 с.

77 Салимова,Т.А. Теория и практика управления качеством/ Науч. ред. Э.М. Коротков. - Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2001. - 98 с.

78 Салимова, Т.А. Управление качеством: Учебное пособие. - Саранск: Тип. Красный Октябрь", 2000. - 84 с.

79 Салимова, Т.А. Самооценка деятельности организации: Учеб.пособие / Т.А.Салимова, Ю.Р. Еналеева. - Саранск : Изд-во Мордов.ун-та, 2005. - 188 с.

80 Салимова, Т.А. Самооценка деятельности организации: Учебное пособие/ Т.А. Салимова, Ю.Р. Еналеева. - М.: Академический Проект, 2006. -279 с.

81 Свиткин, М.З. Практические аспекты внедрения стандартов ИСО серии 9000:2000 // Стандарты и качество. - 2003, - №1. - С. 60 - 66.

82 Скрипко, Л. Экономические методы менеджмента качества в стандартах ИСО серии 9000:2000. // Стандарты и качество. - 2002. - № 7. - С. 66 - 69.

83 Статистические методы повышения качества. / Под ред. Н. Кумэ. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 304 с.

84 Тавер, Е. Обеспечение качества при поставках продукции. //Стандарты и качество. - 2000. - № 9. - С. 73 - 76.

85 Томсон, Н. Качество. Вызов 21 веку. Взгляд на малые и средние

предприятия // Стандарты и качество. - 1999. - № 8. - С. 32 - 34.

86 Управление качеством: Учебник. / Под ред. С.Ф. Ильенковой. М.:

Юнити, 2002. - 245 с.

87 Управление качеством./ Под ред. Е.И. Семеновой. М.: КолосС, 2005. - 184 с.

88 Управление качеством продукции: Учебное пособие. / Под ред.

Н.И. Новицкого. - М.: Новое знание. - 2002. - 365 с.

89 Файхутдинов, Р.А. Организация производства. - М.: Инфра-М, 2000. -627 с.

90 Фейгенбаум, А. Контроль качества продукции: Сокр. Пер. с англ. - М.: Экономика, 1996. - 471 с.

91 Фомин, В.Н. Квалиметрия, Управление качеством, Сертификация, - М.: Ось, 2002. - 384 с.

92 Хаммер, М. Бизнес в XXI веке: повестка дня - М.: ООО "Изд-во "Добрая книга", 2005. - 336 с.

93 Харрингтон, Дж. Управление качеством в американских корпорациях. - М.: Экономика, 1998. - 272 с.

94 Шадрин, А.Д. Качество и информация.// Стандарты и качество. - 1996. -№4. - С. 30 - 34.

95 Шепелев, С.Н. Система качества и конкурентоспособность продукции. - М.: РИЦ "Татьянин день" , 1995. - 40 с.

96 Швец, В.Е. Менеджмент качества в системе современного менеджмента // Стандарты и качество. - 1997. - № 6. - С. 48.

97 Швец, В.Е. О некоторых направлениях совершенствования внутрифирменных систем качества. // Стандарты и качество. - 1997. - № 2. - С. 47-79.



Не сдавайте скачаную работу преподавателю!
Данную дипломную работу Вы можете использовать как базу для самостоятельного написания выпускного проекта.

Доработать Узнать цену работы по вашей теме
Поделись с друзьями, за репост + 100 мильонов к студенческой карме :

Пишем дипломную работу самостоятельно:
! Как писать дипломную работу Инструкция и советы по написанию качественной дипломной работы.
! Структура дипломной работы Сколько глав должно быть в работе, что должен содержать каждый из разделов.
! Оформление дипломных работ Требования к оформлению дипломных работ по ГОСТ. Основные методические указания.
! Источники для написания Что можно использовать в качестве источника для дипломной работы, а от чего лучше отказаться.
! Скачивание бесплатных работ Подводные камни и проблемы возникающие при сдаче бесплатно скачанной и не переработанной работы.
! Особенности дипломных проектов Чем отличается дипломный проект от дипломной работы. Описание особенностей.

Особенности дипломных работ:
по экономике Для студентов экономических специальностей.
по праву Для студентов юридических специальностей.
по педагогике Для студентов педагогических специальностей.
по психологии Для студентов специальностей связанных с психологией.
технических дипломов Для студентов технических специальностей.

Виды дипломных работ:
выпускная работа бакалавра Требование к выпускной работе бакалавра. Как правило сдается на 4 курсе института.
магистерская диссертация Требования к магистерским диссертациям. Как правило сдается на 5,6 курсе обучения.

Сейчас смотрят :

Дипломная работа Транспортная логистика
Дипломная работа Формирование стратегии развития предприятия
Дипломная работа Учет расчетов с дебиторами и кредиторами 3
Дипломная работа Анализ формирования и использования прибыли предприятия
Дипломная работа Пути повышения прибыли предприятия
Дипломная работа Кредитоспособность заемщика и методы ее определения
Дипломная работа Пути повышения качества продукции
Дипломная работа Право собственности
Дипломная работа Пути повышения конкурентоспособности продукции предприятия (на примере СЗАО "Протрэйд")
Дипломная работа Особенности работы банков с проблемными кредитами: российский и зарубежный опыт
Дипломная работа Организация кредитования физических лиц в коммерческом банке
Дипломная работа Организация кредитования физических лиц в Северо-Западном банке Сбербанка России
Дипломная работа Управление затратами
Дипломная работа Анализ финансовой устойчивости организации (на материалах Хойникского райпо Гомельского ОПС)
Дипломная работа Совершенствование системы управления