Цель аттестации

СОДЕРЖАНИЕ:

1. КАК ОПРЕДЕЛИТЬ И ОПИСАТЬ ЦЕЛЬ АТТЕСТАЦИИ.

1.1. Нет цели -- нет проекта.

1.2. Три основные цели аттестации.

1.3. Возможность сочетания целей и обеспечение их бесконфликтности.

1.4. Теория и практика.

1.5. Некоторые примеры формулирования целей.

2. КОГО АТТЕСТУЮТ, КТО АТТЕСТУЕТ.

2.1. Кого надо аттестовывать?

2.2. И в какой очередности?

2.3. А судьи кто?

2.4. Участие консультантов в проведении аттестации.

3. МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ.

3.1. Рейтинговые методы.

3.2. Сравнительные методы.

3.3. Письменные методы.

3.4. Поведенческие рейтинговые шкалы.

3.5. Управление по целям (МВО -- Management By Objectives).

3.6. Применение различных методов оценки персонала.

ЛИТЕРАТУРА

1. КАК ОПРЕДЕЛИТЬ И ОПИСАТЬ ЦЕЛЬ АТТЕСТАЦИИ.

1.1. Нет цели -- нет проекта.

Как и любой проект, аттестация начинается с определе-ния цели. Правильно поставленная цель -- необходимое условие построения системы и достижения результата. Каким же условиям должна отвечать цель аттеста-ции?

1. Цель должна быть четко сформулирована. Фор-мулировки типа «понять, что происходит» или «чтобы работать было легче» -- не более чем бла-гие пожелания.

2. Цель должна быть измерима. То есть по оконча-нии процедуры аттестации мы должны получить результат в соответствии с целью. Например, если цель формулируется как «определение потребно-сти в обучении», в результате мы ожидаем полу-чить перечень обучающих программ и список тех, кого по этим программам мы будем обучать.

3. Цель должна быть реалистична. Надо помнить, что аттестация проходит в конкретной компании, а компания существует в определенных рыноч-ных условиях. Сформулировав цель как «оценку соответствия занимаемой должности», в условиях дефицита на рынке труда представителей опреде-ленных профессиональных групп, заработной платы ниже рыночной и высокой текучести кад-ров при невысоком профессиональном уровне в нашей компании, мы априори готовим себе про-блемы с наличием персонала (если мы и так знаем, что наш персонал в большинстве не соответствует занимаемым должностям, а заменить его некем). В данном случае ответ «не соответствует занимае-мой должности» не сообщит нам ничего нового, а лишь создаст напряжение в коллективе и увели-чит текучесть кадров.

4. Цель должна учитывать временной интервал. Мы должны определить, за какой период проис-ходит оценка деятельности -- за последний год, 6 месяцев, 3 месяца, в организациях с матричной (проектной) структурой это может быть аттеста-ция за период работы над проектом. Это позволит избежать разговоров как о прошлых, трехлетней давности, заслугах перед организацией, так и о случившемся пять лет назад конфликте.

5. Цель аттестации должна быть целью именно ат-тестации, а не подменять недоработки в других областях. Например, когда в качестве цели выби-рают «определение уровня оплаты каждого работ-ника относительно других работников», очевид-но, что в организации отсутствует система оплаты труда (градация по должностям и внутри групп должностей, учет сложности труда, стоимость дан-ной профессии на рынке труда). Аттестация никогда не сможет заменить другие составляющие сис-темы управления персоналом.

6. Цель аттестации должна быть согласована и должна разделяться всеми сотрудниками, во-влеченными в процесс аттестации. Чем крупнее компания, тем это условие более актуально. В не-которых крупных международных корпорациях сотрудники службы персонала сетуют, что они по-лучают прекрасно подготовленные материалы из штаб-квартиры для проведения аттестации, но все происходит формально, поскольку мало кто пони-мает, зачем это нужно.

Проблема определения и формулирования цели ат-тестации особенно актуальна сейчас, когда возникла своеобразная «мода» на аттестацию. С одной стороны, сильные компании ее проводят, другие не хотят отста-вать. Аттестация стала своего рода имиджевой состав-ляющей. С другой стороны, руководители, познакомив-шись с тем положительным эффектом, который был по-лучен по результатам аттестации в других компаниях (или узнав о таком возможном эффекте из литературы или во время обучения), стремятся внедрять у себя пере-довые методы. Всегда возникает вопрос: «С чего начи-нать?». Ответ простой: «Начинать надо с цели».

В книге Дерека Торрингтона и Лауры Хэлл приво-дится перечень ответов на вопрос: «Для каких целей вы проводите аттестацию?» ((6), с. 405).

Как видно из диаграммы, цель аттестации может включать в себя несколько подцелей. Кроме того, для разных групп работников цели могут отличаться (так же, как и методы проведения аттестации). Например, уста-новление целей деятельности (или управление по це-лям) применимо скорее к менеджеру, чем к секретарю в приемной.

Добавим еще два условия для цели аттестации:

7. Цель может объединять непротиворечивые под-цели.

8. Возможно наличие специфических подцелей для разных категорий работников.

На этапе выработки цели определяются:

1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, после-дующая деятельность становится бессмысленной.

Рис. 2.1

2. Как будут использоваться результаты. Искусст-во ради искусства в бизнесе недопустимо. Целесо-образно охарактеризовать кратко ситуацию в ор-ганизации. Например, планируется реструктури-зация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы. Цель нашей аттестации -- «Потенциал», в частности, информирование со-трудников о том, чего ждет от них фирма, выяв-ление потенциала сотрудников, информация для планирования человеческих ресурсов. Использо-вать полученную информацию будем индивиду-ально (способен ли каждый конкретный сотруд-ник приспособиться к новым условиям, следует ли его переместить, может ли он дать компании больше, чем дает сейчас, увольнение, перемеще-ние, найм сотрудников), для организации (плани-рование человеческих ресурсов с учетом наличных ресурсов и ситуации на рынке труда, корректи-ровка планов организации), для развития произ-водственных отношений (как существующие со-трудники приспособятся к новым условиям рабо-ты, можем ли мы внедрять новые технологии с учетом наличных человеческих ресурсов).

3. Предварительно стоит задуматься, как результа-ты будут обобщаться, обсчитываться и анализи-роваться (изначально результат аттестации каждо-го сотрудника должен быть представлен в удобном для дальнейшего использования виде, необходи-ма унификация хотя бы по отдельным професси-ональным группам или отделам). Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальней-шую обработку информации. Неучет этого факто-ра может привести к чрезмерно затянутой и до-рогостоящей процедуре работы с информацией (особенно в крупных организациях).

1.2. Три основные цели аттестации.

В теории аттестации выделяются три основные группы целей (табл. 2.1).

Таблица 2.1.

Основные цели аттестации

Важно не столько название группы целей, сколько то, что мы в него вкладываем.

Условно, не присваивая названий, можно выделить три направления:

* Решения, связанные с изменением компенса-ционного пакета, имеющие конкретные матери-альные последствия для работников или приво-дящие к понижению/повышению в должности, увольнению.

* Решения, связанные с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации).

* Решения, связанные с оценкой текущей деятель-ности и выявлением рабочих проблем.

Традиционная и хорошо знакомая представителям старшего поколения аттестация была направлена имен-но на решение административных вопросов. Сотрудни-ки с помощью аттестации «подгонялись» под спущенное сверху штатное расписание. Надо отдать должное ста-рым испытанным методам -- процедура была отработана и позволяла достичь ожидаемого эффекта. Можно по-нять растерянность тех, кто привык к аттестации в ее традиционном советском понимании. Попытка совмес-тить хорошо знакомое старое с плохо понятным новым приводит к трагикомичным ситуациям. Как ни странно, зачастую руководство компаний проявляет в этих ситуа-циях гораздо большую косность, чем кадровики, многие годы отработавшие по процедурам аттестации. Кадрови-ки понимают необходимость сочетания разумных целей с разумными путями их достижения.

Живой бизнес

Из рассказов участников семинара -- руководителей кадро-вых служб крупных компаний, созданных на базе отечествен-ных промышленных предприятий.

«На аттестации руководитель попросил технического работ-ника дать определение калории (крупная ГРЭС). Закончив-ший школу 30 лет назад работник растерялся и не смог ниче-го ответить. Оценка по результатам аттестации была сниже-на. Убедить руководителя, что на показатели работы знание определений из школьного курса физики не влияет, не уда-лось. Теперь приходится создавать для руководителей пере-чень вопросов, а работников готовить к ответу на „странные" вопросы. Жалко затраченных усилий, но хоть удается снять часть негативных последствий.»

«У нас в аттестационной комиссии тринадцать (!) человек. Члены комиссии зачастую не имеют ни малейшего представ-ления о работе того, чье соответствие занимаемой должнос-ти они оценивают. Аттестация проходит раз в пять лет -- при таких затратах времени чаще не получается. Сначала было решено, что отдел кадров готовит „опросник" для аттестации, сама аттестация напоминает экзамен. По-том оказалось, что члены комиссии сами не знают ответа на многие вопросы. Отделу кадров дали задание к каждому во-просу написать ответ. А что, если экзаменуемый (простите -- аттестуемый) ответит правильно, но своими словами, а член комиссии, не понимая, о чем речь идет, поставит ему „несо-ответствие"?»

На Западе в последнее десятилетие аттестация, наце-ленная на принятие административных решений, стано-вится все менее популярной. С одной стороны, предпо-лагается, что руководитель должен хорошо знать, как ра-ботает, на что способен, чего стоит его подчиненный. При хорошо разработанной системе требований к долж-ности, системе заработной платы руководитель в состо-янии самостоятельно принять административное реше-ние. С другой стороны, большинство исследователей отмечает, что работники, получившие повышение зара-ботной платы, согласны с результатами аттестации, не получившие -- не согласны. Одновременно с не очень популярными административными решениями (а в во-просах заработной платы всегда есть недовольные) компания проводит не очень популярную процедуру аттес-тации, результаты которой работники могут пытаться оспорить. И у нас, и на Западе трудовое законодательст-во стоит на защите интересов трудящихся.

Есть компании, в которых бывают случаи увольне-ния без судебных последствий. Для этого необходимо строгое следование нормам трудового законодательства и тесное сотрудничество с юристом. Попытки руководи-телей провести сокращение, завуалировав его под «несо-ответствие занимаемой должности», обречены. Во-пер-вых, надо документально доказать это несоответствие, во-вторых, если на нескольких предыдущих аттестациях «ставилось «соответствие», любой суд признает результа-ты несостоятельными.

Живой бизнес

Одна опытная сотрудница отдела кадров жаловалась: «В ор-ганизации планируется крупное сокращение штатов. Руко-водство, чтобы избежать финансовых расходов при сокра-щении штатов, дало задание уволить часть сотрудников по результатам очередной аттестации. Ну как руководители не понимают, что аттестация не для того придумана! А так как все работники во время предыдущей аттестации получили хорошие отзывы, доказать, что за год резко ухудшилась дея-тельность, не удастся! Впереди судебные дела».

Другое дело, что проведение аттестации перед сокра-щением штатов позволяет руководителям принять более обоснованные решения.

Но тогда и цели такой аттестации попадают в другие группы -- выявление потенциала или оценка текущей деятельности. Возросшая популярность этих целей свя-зана, по-видимому, с пересмотром подхода к управле-нию человеческими ресурсами, когда человек рассмат-ривается не как винтик в огромной машине, а как часть организации. Новый подход экономически выгоден при возросших требованиях к квалификации специалистов и естественных ограничениях, которые предъявляет ры-нок труда. Оказалось, что проще и дешевле сохранять и развивать свой персонал, чем решать все вопросы мето-дом увольнения. Отметим, что большинство организа-ций с высокой текучестью кадров и низкой квалифика-цией персонала аттестацией не занимаются вовсе.

Новый подход к аттестации нашел за рубежом свое отражение и в названии -- вместо Appraisal (оценка) или Performance evaluation (оценка деятельности) все чаще используют Performance development review (обзор раз-вития деятельности).

1.3. Возможность сочетания целей и обеспечение их бесконфликтности.

Нет единого мнения по поводу того, можно ли превра-тить аттестацию в процесс «3 в 1». Сторонники эконо-мичного подхода (предпочитающие шампунь, бальзам и кондиционер в одном флаконе) утверждают, что не толь-ко можно, но и нужно. Однако вызывает серьезные со-мнения ситуация, при которой сотрудник, знающий, что в результате аттестации может измениться его заработ-ная плата (или он будет уволен, переведен на низшую должность), будет честно рассказывать о своих рабочих проблемах и делиться своими слабостями. Противоположная точка зрения -- при проведении аттестации цели не должны пересекаться (см., например, Robert L. Marthis, John H. Jackson (7)). Но здравый смысл подсказывает, что очень трудно отделить, напри-мер, потребность в обучении (для поддержания текущей деятельности или устранения недостатков) от планиро-вания карьеры. Наиболее рациональный подход, при ко-тором объединяются две цели -- «Потенциал» и «Деятельность», а «Административные решения» становится предметом отдельной аттестации. На первый взгляд может показаться, что данное об-суждение носит сугубо теоретический характер. Однако понимание классификации целей позволяет обеспечить их бесконфликтность. Если мы понимаем, ради чего мы проводим аттестацию, мы не поставим ни аттестующего, ни аттестуемого в неловкое положение. Если в наши це-ли не входит предпринимать прямые административные меры и задачей аттестующего (аттестационной комис-сии) является вызвать сотрудника на откровенный раз-говор, при моделировании процесса основной упор бу-дет делаться на аттестационное интервью, где ничто ска-занное сотрудником не может быть использовано против него. Если же цель аттестации -- административная, то наибольшее значение имеет корректное заполнение ат-тестационной формы и корректное доведение до сведе-ния сотрудника мнения руководителя о его работе.

Важнейшее условие успешной аттестации -- бес-конфликтность целей, процедур, подготовки, ожида-ний.

Типичный конфликт:

(Изменение заработной платы) (Улучшение деятельности)

Большинство специалистов справедливо полагает, что вопросы заработной платы и аттестацию надо разгра-ничить. Если целью аттестации является принятие ре-шения о вопросах зарплаты, все остальные задачи можно забыть. Сотрудника при каждом сказанном слове будет волновать только одно: «А во сколько рублей (долларов, евро) мне это обойдется»?

1.4. Теория и практика.

Представим себе компанию, которая проводит две атте-стации -- одну для оценки текущей деятельности и опре-деления направлений развития персонала, другую, через определенный интервал времени, для принятия админи-стративных решений. Ни руководителям, ни службе пер-сонала такое даже в страшном сне не приснится. С дру-гой стороны, нелепой кажется ситуация, когда результа-ты аттестации никак не учитываются при изменении заработной платы.

Посмотрим, как это противоречие разрешается на практике. Robert L. Marthis, John H. Jackson (7) приво-дят в своей книге пример одного из подразделений ком-пании Xerox. После двадцатилетнего опыта проведения аттестации было решено внести в процедуру определен-ные изменения. Традиционно повышения заработной платы были привязаны к процедуре аттестации. После анализа хода аттестации и возникавших конфликтных ситуаций было решено создать новую систему, назван-ную PF+D (performance feed back and development) -- об-суждение деятельности и развитие. Ключевыми факто-рами новой системы стали:

* Определение целей в процессе переговоров руко-водителя и работника.

* Обзор достижений через каждые шесть месяцев.

* Подготовка аттестационной характеристики в конце года.

* Отказ от цифровых оценок в рейтинговых шка-лах.

* Обсуждение изменений заработной платы проис-ходит через два месяца после аттестационного со-беседования.

* Система фокусируется на поддержке и развитии персонала.

В результате внедрения новой системы сотрудники отметили, что они стали лучше понимать задачи, стоя-щие перед их командой; результаты аттестации стали восприниматься как честные и понятные; большая часть сотрудников отметила, что они лучше понимают, на ос-новании чего изменяется их заработная плата.

Аналогичную систему мне пришлось наблюдать во время работы в крупной юридической компании в Бос-тоне. Аттестация сотрудников осуществлялась для оцен-ки деятельности за прошедшие 6 месяцев. Подробно рас-сматривалось, кто и как работает, что необходимо под-корректировать. Были разработаны понятные формы, которые заполнялись руководителем и с которыми зна-комился сотрудник (при этом была оставлена страница, на которой сотрудник мог выразить свое мнение и согла-сие или несогласие с оценкой руководителя). В дальней-шем (примерно через месяц) информация об эффектив-ности работы сотрудников использовалась при опреде-лении процента повышения заработной платы. При мне прошли процедуру аттестации 130 человек администра-тивного и поддерживающего персонала. Не было ни од-ного конфликта! Несколько недовольных сотрудников обратились за дополнительными разъяснениями и полу-чили исчерпывающие ответы. На мой вопрос, как же согласуется проведение аттестации для оценки деятель-ности и изменения заработной платы одновременно, директор по персоналу (обладательница престижных университетских дипломов) ответила, что, во-первых, не одновременно, во-вторых, надо творчески относиться к теории, в третьих, выбранный подход работает и уже не один год.

Примечание, и немаловажное: в подавляющем большинстве случаев, когда речь идет об измене-нии заработной платы по итогам аттестации, имеется в виду то, что мы называем индексацией. Пересматривается не система заработной платы (это совсем другая задача), и не подразумевается уменьшение оклада (если нет перевода на ниже-стоящую должность). Ежегодно сотрудники полу-чают (или не получают) некоторую прибавку к жалованью в рамках общего бюджета, причем раз-мер этой прибавки зависит от того, как сотруд-ник работал в течение предшествующего года. В России такой ежегодный пересмотр заработной платы также получает все большое распростра-нение, особенно в небольших компаниях.

Чтобы подвести итоги, выделю основные моменты приведенного подхода.

1. В компании проводится ежегодный пересмотр за-работной платы в рамках бюджета, выделенного на следующий год. Во время переговоров о разме-ре, на который повышается заработная плата, не-обходимо учитывать, как работает сотрудник.

2. Целью аттестации является не определение раз-мера надбавки, а оценка деятельности сотрудника (результаты, качество, уровень достижения целей и т. п.).

3. Правильно подготовленная процедура аттестации (и обязательное аттестационное собеседование) позволяет:

* руководителю лучше понять, как работал со-трудник, что кроется за достижениями и неудачами, донести до подчиненного свое мне-ние;

* сотруднику узнать, что думает о его работе ру-ководитель, высказать свое мнение, подтверж-дающее или опровергающее точку зрения ру-ководителя, задуматься над своей деятельно-стью.

4. По окончании аттестации в подавляющем боль-шинстве случаев руководитель и сотрудник (ино-гда с помощью службы управления персоналом) приходят к единому мнению о работе сотрудника. Организация предоставляет время для обсужде-ния и согласования результатов.

5. После аттестации руководство знает:

* общий бюджет для повышения заработной платы;

* как работают сотрудники организации и по-чему.

6. После аттестации сотрудник:

* нает, как руководство оценивает его работу;

* трезво оценивает сам свою работу.

7. Обе стороны имеют достаточно информации, что-бы через определенный интервал времени (1-2 месяца) разумно подойти к вопросу обсуждения заработной платы.

Такой подход позволяет собрать необходимую ин-формацию для принятия управленческих решений, не превращать аттестацию в инструмент палочной дисцип-лины, построить конструктивные отношения в органи-зации. Кроме того, он позволяет избежать недоразуме-ний, например когда сотрудник искренне не понимает, почему ему в этом году не увеличили заработную плату, рассматривая это только как намек на увольнение.

Конечно, бывают эксцессы. Можно столкнуться и с личностными особенностями сотрудников, не желаю-щих признавать недостатки своей работы. Чем грамот-нее подготовлена и проведена аттестация, тем меньше будет таких эксцессов.

Кстати, результаты аттестации в нормально работаю-щей организации редко бывают неожиданными. По оценкам исследователей, порядка 5-7 % работников по-лучают оценки значительно ниже средних и столько же -- исключительно высокие оценки. Подавляющее большинство сотрудников работает в соответствии с предъявляемыми требованиями. Такой результат -- сви-детельство правильной расстановки кадров и грамотно-го отбора персонала.

1.5. Некоторые примеры формулирования целей.

Формулирование цели аттестации имеет двойное значе-ние.

Во-первых, мы для себя уясняем, что и зачем мы со-бираемся делать. После этого можно конструировать проект.

Во-вторых, как ни странно это звучит, цель аттеста-ции имеет идеологическое значение. Сотрудники долж-ны убедиться, что аттестация -- это необходимая со-ставляющая плана развития компании, а не очередная возможность для менеджеров высказаться и продемон-стрировать свою власть.

Пример 1.

Цель аттестации -- предоставить возможность руководителям и сотрудникам оценить и согласо-вать текущую деятельность, а также будущие цели и возможности их достижения, и в соответствии с этим потребность в обучении и развитии. Это даст возможность подготовить программы развития, сочетающие индивидуальные потреб-ности с целями и задачами организации и отдела.

Комментарии. Очевидно, что данная аттестация на-правлена на определение единых целей и их передачу сверху вниз. Как показывает опыт, самое трудное при та-кой аттестации -- сформулировать цели, общие для ор-ганизации и для различных уровней. В данном случае миссиями и декларациями не обойдешься. Ведь каждый руководитель должен поставить своему подчиненному цель, обсудить с ним ее реалистичность, пути достиже-ния, необходимую помощь, то, как и когда будет оцени-ваться достижение цели. Если цель декларативна и не-конкретна, скажем, «повышение качества обслуживания клиентов», то и обсуждать и согласовывать тут нечего -- и так понятно, что качество обслуживания клиентов на-до повышать. (Более подробно о целях в части 2.3.5 -- «Метод „Управление по целям"».)

Кроме того, цель данной аттестации предполагает тесное сотрудничество и открытый диалог между руко-водителем и подчиненным. Это предъявляет высокие требования к подготовке лиц, проводящих аттестацию, их умению вести конструктивный диалог.

Данная цель четко сформулирована. Она вполне из-мерима и предполагает конкретный результат -- согла-сованность текущей деятельности (зафиксированную в аттестационной форме) и программы развития персо-нала.

Важное условие реалистичности такой аттестации -- наличие сформулированных целей, которые в процессе могут уточняться, обсуждаться и корректироваться, но изначально заданы, причем для разных групп работни-ков.

Пример 2.

Цель аттестации -- оценить деятельность со-трудников в реализации задач компании. Правиль-но осуществленный процесс аттестации должен также повысить удовлетворенность сотрудников компании от работы, их осознание собственных достижений, и показать пути развития. Две ос-новные задачи процесса аттестации:

1. Дать сотрудникам обратную связь по их дея-тельности за последние шесть месяцев (у ру-ководителя есть возможность выразить офи-циальную благодарность и внести конструк-тивные критические замечания).

2.Установить измеримые цели и предложить конкретные рекомендации по улучшению дея-тельности и дальнейшему развитию (созда-ние плана действий).

Комментарии. Данная цель включает как идеологи-ческую составляющую, так и конкретные направления работы и ожидаемый результат. Без ложного заигрыва-ния с сотрудниками им объясняют, что организация рас-считывает на «повышение уровня удовлетворенности работой», сотрудники с помощью руководителя смогут осознать собственные достижения, которые признаются компанией, получить благодарность не мимоходом, а официально и за определенные заслуги перед компани-ей. Такая формулировка цели подчеркивает важность сотрудников для организации.

Кроме того, данная цель достаточно четко определяет основные моменты аттестации и ожидаемый результат (информирование сотрудников о том, как оценивается их работа за конкретный период времени, определение целей на последующий период и выработка плана дейст-вий -- что следует изменить, чтобы деятельность была улучшена, новые цели достигнуты, сотрудники продол-жали развитие).

Пример 3.

Аттестация проводится в целях наиболее рацио-нального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело и должна содействовать дальней-шему улучшению подбора и воспитания кадров и повышению их деловой квалификации. При аттес-тации определяются деловые качества работни-ков и делаются выводы об их соответствии зани-маемой должности.

Комментарии. Так и хочется сказать -- без коммента-риев. Не говоря уж о том, что авторы данной формули-ровки, судя по всему, изъясняются на «новоязе» (совсем по Джорджу Оруэллу), в тексте явно сквозит желание припугнуть и использовать персонал. Кроме того, если мы проводим аттестацию для определения соответствия занимаемой должности, при чем здесь «определение де-ловых качеств работников»? Речь должна идти о соот-ветствии деятельности работника стандартам выполне-ния работы в данной должности. И непонятно, какое от-ношение имеет к аттестации «дальнейшее улучшение подбора и воспитания кадров».

Пример 4.

Цель аттестации -- создание системы подготов-ки и роста кадров и выявление потенциала со-трудников.

Комментарии. Цель достаточно конкретная и огра-ниченная. Для ее реализации можно построить сравнительно простую процедуру, основными элементами ко-торой будут определение ключевых характеристик (кри-териев и стандартов) для должности, разработка шкалы оценок по этим критериям, грамотная оценка и собеседо-вание. В результате будет выделена группа работников с оценкой «выше нормы», которая и станет основой для формирования резерва на продвижение. При этом в за-висимости от того, по каким критериям будут получены очень высокие оценки, можно будет в дальнейшем пла-нировать карьеру в качестве руководителя или в каче-стве специалиста. По отношению к тем, чья оценка ока-залась ниже нормы, руководители должны принять решение -- чему обучать (и имеет ли смысл), как поддер-живать и развивать. Результатом такой аттестации ста-нет план действий -- программа обучения (сочетающая планы организации и индивидуальные потребности в развитии).

Пример 5.

Все в нашей компании зависит от каждого кон-кретного служащего компании. И руководители, и подчиненные в равной мере разделяют ответст-венность за достижение успеха и изготовление продукции, максимально соответствующей стан-дартам качества компании. Эта высокая цель может быть достигнута толь-ко в том случае, если наши сотрудники будут высоко квалифицированы, максимально ориенти-рованы на достижение успеха и если они будут до-верять непосредственному руководителю и выс-шему руководству компании. Удовлетворение от работы и доверие к руковод-ству зависит от степени отождествления служа-щего с целями, философией и политикой компании.

Основная цель аттестации -- помочь руководите-лю и подчиненному достичь взаимопонимания и максимально возможного сотрудничества.

Комментарии. В данной формулировке прослежива-ется идеология компании -- создание системы достой-ных открытых отношений. Очевидно, что аттестация на-целена на развитие сотрудничества между руководите-лями и подчиненными. И важнейшую роль в процессе будет играть аттестационное собеседование (что подра-зумевает серьезную подготовку и обучение руководите-лей). Однако если отвлечься от преамбулы и сконцент-рироваться только на двух строчках, описывающих цель, возникает опасение, что цель слишком уж «размыта», не-понятно, какой результат ожидается. Не исключено, что задача достижения и взаимопонимания может не менее эффективно решаться и другими способами.

При проведении данной аттестации очень многое за-висит от дальнейшей конкретизации задачи -- разработ-ки аттестационных форм, организации процедуры.

Пример 6.

Целью аттестации является обзор поведения ра-ботников в ключевых областях, чрезвычайно важ-ных для эффективного выполнения работы. Учи-тываются стандарты работы на каждом рабо-чем месте и сравнение деятельности работника с этими стандартами.

Комментарии. Судя по формулировке цели, в про-цессе будет использован такой метод, как «Поведенче-ские рейтинговые шкалы» (подробнее этот метод будет рассмотрен в части 2.3.4 данной главы). Формулировка цели предполагает, что существует описание должно-стей и выделены ключевые факторы для групп должно-стей (т. е. те факторы, без которых работа не может выполняться на должном уровне). Такая процедура аттес-тации предъявляет высокие требования и к составлению аттестационной формы, и к формулировке ключевых факторов.

Пример 7.

Основной целью системы аттестации является улучшение диалога между руководителями и под-чиненными и повышение эффективности индиви-дуальной деятельности персонала. Для достижения этих целей аттестация должна обеспечивать выполнение следующих задач:

* Оценка эффективности деятельности со-трудников в соответствии с их возможнос-тями.

* Планирование конкретных действий, направ-ленных на повышение эффективности сотруд-ников, увеличение их вклада в достижение це-лей компании и повышение удовлетворенности сотрудников от работы в компании.

* Определение необходимости в обучении и повы-шении квалификации сотрудников.

* Выявление потенциала сотрудников для про-движения или перемещения в рамках компании.

Комментарии. В целом данная формулировка отра-жает позицию компании по отношению к сотрудникам и аттестации персонала. Цель аттестации позволяет опре-делить выбор метода и расставить акценты. Общее впе-чатление несколько портят редакционные небрежности, столь часто встречаемые в локальных документах. На-пример, придирчивый взгляд выделяет формулировку «Оценка эффективности деятельности сотрудников в соответствии с их возможностями». Вероятно, имеется в виду сравнение деятельности сотрудника со стандартами работы и выяснение причин того, почему он работает лучше/хуже, чем требуется,-- либо его потенциал боль-ше, чем необходимо в данной должности, либо ему труд-но выполнять работу (не хватает знаний, не нравится ра-бота, внешние обстоятельства). Едва ли авторы данной формулировки ставили перед собой задачу оценивать на аттестации возможности сотрудников.

Как видно из приведенных примеров, нет единого ре-цепта по постановке и формулированию целей аттеста-ции. Каждый вариант отражает задачи и ситуацию в кон-кретной компании. Не бывает целей правильных и не-правильных. Они бывают разумными и не очень. Важно понять, что разумная и четко сформулированная цель предопределяет дальнейшее формирование успешной процедуры аттестации и является залогом ее успеха.

2. КОГО АТТЕСТУЮТ, КТО АТТЕСТУЕТ.

2.1. Кого надо аттестовывать?

Обычный вопрос -- определение круга аттестуемых. Идеальной можно считать ситуацию, когда ВСЕ сотруд-ники организации регулярно проходят аттестацию. К со-жалению, в реальной жизни это встречается нечасто. Как правило, компании, начинающие внедрять процедуру аттестации, вынуждены ввиду ограниченности времени и опыта останавливаться на определенных группах.

Еще раз вернемся к цели аттестации -- если цель ус-тановлена, определиться с приоритетными группами для проведения аттестации не составит труда. Для цели «потребность в обучении и развитии» мы будем в пер-вую очередь проводить аттестацию в перспективных подразделениях, для которых обучение является важнейшим условием качественного выполнения работы (например, в компании, занимающейся обслуживанием сложной техники, персонал надо постоянно учить, так как новые образцы оборудования предъявляют новые требования). Или для той же цели будем аттестовывать руководителей всех уровней, чтобы сформировать ре-зерв.

Для цели «соответствие занимаемой должности» мы будем аттестовывать персонал в подразделениях, дея-тельность которых нас не устраивает (и мы планируем кадровые решения). Тем более что, согласно Трудовому законодательству, увольнение за несоответствие зани-маемой должности правомочно только при наличии со-ответствующего заключения аттестационной комиссии.

При выборе групп аттестуемых (если мы не можем на данном этапе обеспечить сквозную процедуру в рамках всей организации) важно учитывать следующее:

Если мы определились с подразделениями, в кото-рых проводится аттестация, или с должностными уров-нями (группами), которые включены в процедуру, ВСЕ сотрудники данного подразделения или данной руко-водящей группы должны пройти процедуру аттеста-ции. (Исключение делается только в случае проведения аттестации в административных целях для сотрудников, которые не подпадают под аттестацию в соответствии с Трудовым кодексом.) Невозможна выборочная аттеста-ция -- тогда это не аттестация вовсе.

Живой бизнес

В европейском производственном холдинге, состоящем из ряда небольших компаний, было принято решение об аттес-тации. После обучения руководителей данной процедуре моему знакомому, директору небольшой компании, было предложено потренироваться и «для пробы» оценить своего

секретаря. Бедняга-директор не знал, как поступить и под-ступиться. Секретарь невольно помогла ему -- узнав о пред-стоящем эксперименте, она так перенервничала, что у нее подскочило давление и пришлось брать больничный. Экспе-римент отложили. Нормальная процедура аттестации в ком-пании началась только через год, но уже для всех.

Забавный вопрос -- а надо ли аттестовывать первое лицо компании? Отвечу вопросом -- а кто это будет де-лать? Первое лицо подотчетно акционерам, и только они могут принять решение, устраивает он их или нет. А уж если первое лицо -- собственник, то о какой аттестации может идти речь?

2.2. И в какой очередности?

Часто спрашивают: «Как лучше начинать аттестацию -- с руководства или с подчиненных?» Единого рецепта тут нет (кроме тех случаев, когда аттестация проводится в соответствии с ведомственными инструкциями и поло-жениями, но это в данной книге не рассматривается).

Очевидно одно -- если аттестация проводится для со-гласования целей, она должна начинаться «сверху», что-бы обеспечить единство целей на всех уровнях.

Я бы порекомендовала аттестацию «сверху вниз» в тех случаях, когда компания только внедряет эту проце-дуру. Пусть руководители сначала на себе ощутят, что это такое, а потом уже выходят к подчиненным. Руково-дитель должен почувствовать, каково это -- быть оцени-ваемым. Тогда ему удастся избежать ошибок, перечис-ленных в гл. 4.

2.3. А судьи кто?

Один из важнейших вопросов -- кто должен проводить аттестацию. Очевидно, что те, кто задает этот вопрос, не имеют в виду формальную аттестацию для администра-тивных целей (в данном случае все определено Трудо-вым кодексом).

Нет единого рецепта по определению лиц, проводя-щих аттестацию. У каждого подхода есть свои достоин-ства и недостатки (см. табл. 2.2).

Таблица 2.2.

Кто проводит аттестацию

Рассмотрим некоторые особенности вариантов выбо-ра лиц, проводящих аттестацию.

В западной практике очень часто используется оцен-ка непосредственным руководителем. Это логично, так как взаимопонимание между руководителем и подчи-ненным -- основа эффективной работы. В ежедневной «текучке» решаются преимущественно тактические про-изводственные задачи. Психологически и организацион-но достаточно сложно без явного повода сесть и обсу-дить прошлые достижения и неудачи и наметить планы на будущее. Аттестация и может послужить таким пово-дом к откровенному разговору. Однако оценка непосред-ственным руководителем предполагает конструктивные взаимоотношения между начальником и подчиненным. В случае конфликтных ситуаций вероятность эффек-тивного зав ершения аттестации при таком взаимодейст-вии невелика.

Кроме того, руководители среднего звена зачастую противятся самой идее аттестации. «Мы и так ежедневно оцениваем подчиненных, аттестация -- не наша работа.» К сожалению, не все руководители понимают, что работа с подчиненными входит в круг их обязанностей. Часто приходится напоминать, что руководителю платят день-ги не только за то, что он специалист, но и за то, что он руководит другими людьми. Есть и еще одна серьезная причина, препятствующая проведению аттестации непо-средственно линейным руководителем,-- неумение и не-готовность последнего.

Живой бизнес

Компания, планирующая проведение аттестации, решила перед началом аттестации организовать семинар для линей-ных руководителей. На семинаре во время обсуждения ос-новное противодействие со стороны начальников встретила идея проводить аттестацию «один на один» с подчиненным.

Доводы приводились разные -- опасения, что собственная оценка не будет учитывать то, как подчиненный взаимодей-ствуете другими подразделениями (странно, не правда ли,-- руководитель не знает, как его сотрудник работает с другими отделами), недостаточная авторитетность процедуры в слу-чае такой аттестации (хотя все начальники обладали автори-тетом) и т. д. Так как обстановка в группе сложилась доста-точно доверительная, я спросила: «Скажите, что вас больше всего беспокоит на самом деле?». Участники семинара чест-но признались, что они боятся встретиться с подчиненным и обсудить стратегические вопросы с глазу на глаз. Оказа-лось, что для того чтобы чувствовать себя уверенно, им нуж-на поддержка. Такая ситуация -- не редкость. И причина ее -- отнюдь не аттестация, а недостаточная подготовлен-ность РУКОВОДИТЕЛЕЙ к РУКОВОДСТВУ. Как я уже говори-ла ранее, во время подготовки и проведения аттестации про-являются все недоработки в работе с персоналом.

Во время аттестации нельзя полностью исключить человеческую природу. Оценка непосредственным руко-водителем в большинстве случаев будет содержать налет субъективизма. Это не значит, что надо отказываться от его оценки. Просто следует искать пути снижения субъ-ективизма. Необходимо краткое обучение руководите-лей перед началом аттестации, чтобы напомнить им, какие типичные ошибки существуют, и по возможности снизить возможность появления этих ошибок. В боль-шинстве случаев аттестационному собеседованию пред-шествует заполнение руководителем аттестационной формы. Рекомендуется, чтобы представитель службы персонала предварительно ознакомился с этой запол-ненной формой и посоветовал руководителю, что следу-ет изменить. Более подробно поговорим об этом в гл. 4, обсуждая поведенческие ошибки при проведении аттес-тации.

Мне пришлось участвовать в собеседованиях, когда сильные и уважаемые руководители привлекали меня в качестве консультанта для участия. Это происходило в небольших компаниях, не имеющих своей службы пер-сонала, когда собеседование проводит первое лицо ком-пании. В данном случае участие третьего человека было обосновано. Зачастую директор маленькой компании находится в сложном положении (можно сказать, что в определенных вопросах он очень одинок). Директор не имеет возможности обсудить сложившиеся производст-венные взаимоотношения с кем-либо из членов коллек-тива. А взгляд со стороны (или просто возможность рас-смотреть ситуацию с разных точек зрения) бывает необ-ходим. Консультант привлекается для получения совета и просто «взгляда со стороны».

Какие бы потенциальные сложности не возникали в связи с проведением аттестации непосредственным ру-ководителем, его участие необходимо. Никто лучше него не представляет деятельность сотрудника и особенности работы с конкретным сотрудником. Вне зависимости от процедуры аттестации руководителей необходимо учить и развивать.

Еще один подход -- когда аттестацию проводит руко-водитель руководителя. Безусловно, с точки зрения раз-вития организации это более эффективно. Возможно, по результатам аттестации может оказаться, что сотрудни-ка одного подразделения целесообразнее перевести в другое, что в конфликтах виноват не только подчинен-ный, но и его непосредственный начальник. Руково-дитель руководителя получает возможность получить информацию о ситуации в подразделении «из первых рук» -- от рядовых сотрудников. Это позволит, помимо всего прочего, оценить работу непосредственного на-чальника. Кроме того, руководитель более высокого ран-га путем проведения аттестации может получить и срав-нить информацию о ситуациях в разных подразделе-ниях.

Есть весьма существенное «но» при таком подходе -- это временные затраты. Например, мне пришлось рабо-тать с одной компанией с иерархической структурой численностью 120 человек. В непосредственном подчи-нении у генерального директора находится 11 руководи-телей подразделений, у каждого руководителя подразде-ления в подчинении 6-8 руководителей направлений. Простой подсчет показал, что генеральный директор должен потратить как минимум две рабочие недели только на то, чтобы ознакомиться с деятельностью руко-водителей подразделений и провести собеседование.

Привлекать или нет непосредственного начальника к аттестации вышестоящим руководителем -- решение, зависящее от ситуации в организации. С одной стороны, как уже отмечалось, непосредственный начальник луч-ше знает, как работают сотрудники. Действия «через го-лову» он может воспринимать негативно, опасаясь, что подчиненные предпримут попытку дискредитировать его в глазах высшего руководства. С другой стороны, со-беседование с двумя руководителями сразу может быть психологически тяжело для подчиненного, подчинен-ный может попытаться уйти от откровенного разговора.

Зачастую представитель службы персонала выгля-дит как основное действующее лицо в аттестации. Безус-ловно, руководство аттестацией дает возможность служ-бе персонала продемонстрировать свою значимость. Однако квалифицированные руководители служб пер-сонала считают, что их основная роль в аттестации -- ор-ганизовать процесс, помогать руководителям и разре-шать конфликтные ситуации. Не может «персональ-щик» досконально разбираться в особенностях работы на каждой должности, тем более не всегда он владеет ин-формацией о результатах деятельности каждого сотруд-ника. Получить такую информацию он может от кого-то (руководителя, коллег) и при оценке выступит скорее как промежуточное звено. Службы персонала существу-ют в организациях численностью не менее нескольких десятков человек; очевидно, что не может один профес-сионал в области человеческих ресурсов разбираться в работе десятка профессионалов в других областях.

Опыт показывает, что наиболее полезно участие представителя службы персонала в процедуре аттеста-ции в качестве помощника и консультанта того, кто не-посредственно проводит аттестацию. Директор по пер-соналу может стать той поддержкой, которая позволит проводить аттестационное собеседование линейному руководителю. Он может в ряде случаев выступать и как представитель «руководителя руководителя», обеспечивал унифицированный подход к аттестации в разных подразделениях, снижая субъективизм линейных руко-водителей, получая информацию, важную не только для конкретного отдела, но и для организации в целом.

Самооценка, несмотря на кажущуюся простоту, яв-ляется методом со своими подводными камнями. Зная свою организацию, мы должны представлять себе отве-ты на некоторые вопросы. Насколько адекватно наши со-трудник оценивают свою деятельность? Готовы ли мы к тому, что будут расхождения между самооценкой л оцен-кой руководителем? Если такие расхождения возник-нут, способны ли руководители конструктивно их обсу-ждать? Наконец, зачем нам нужна самооценка, как она соотносится с целью аттестации?

САМООЦЕНКА (Пример)

1. Опишите КРАТКО вашу текущую работу

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

2. Назовите 3 свои самые сильные стороны в ра-боте

___________________________________________________________

___________________________________________________________

3. Можете ли вы определить 3 свои слабые стороны в работе

___________________________________________________________

___________________________________________________________

4. Какую работу вы хотели бы выполнять

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

5. Оцените свои навыки на работе

А -- Б -- С --

Исключительные В соответствии Бывают

с требованиями затруднения

* Управление людьми.

* Постановка задач.

* Организаторские навыки.

* Коммуникативные навыки.

* Делегирование.

* Принятие решений.

* Управление временем.

* Планирование.

* Поддержка и сопровождение клиентов.

* Решение проблем.

Данная анкета самооценки -- очень удачный пример. Она ни в коей мере не дублирует оценку деятельности руководителем, а заставляет аттестуемого задуматься о себе и своей работе. Имеет смысл остановиться на разбо-ре анкеты подробнее.

В пункте 1 аттестуемому предлагается КРАТКО опи-сать текущую работу. Предполагается, что при ответе на вопрос человек вспомнит в первую очередь то, что он считает наиболее важным в своей работе или занимаю-щим большую часть времени. Это полезная информация для руководства, так как может оказаться, что мнения начальника и подчиненного о выполняемых задачах со-впадают не полностью.

В пунктах 2 и 3 аттестуемый самостоятельно опре-деляет свои сильные и слабые стороны в работе. Руко-водство может сопоставить свои представления о досто-инствах сотрудника с его мнением. В собственных сла-бостях сотрудник признается самостоятельно, анкета заставляет его задуматься, руководитель получает ин-формацию о потребности в обучении.

Ответ на пункт 4 (при условии откровенного ответа, конечно) позволяет сравнить реальную должность и ту работу, которая нравится сотруднику, оценить возмож-ность его перемещения в интересах организации и его самого.

Пункт 5 аналогично пунктам 2 и 3 заставляет аттес-туемого задуматься о своих знаниях и навыках, необхо-димых для выполнения работы.

Английская компания Thomas International Ltd, ак-тивно использующая в центрах ассессмента метод само-оценки, предлагает респондентам оценить свои знания и навыки, разбив их на группы и увязав с характером вы-полняемой работы.

Например:

Что из перечисленного вы считаете своими самыми сильными сторонами?

* Образование.

* Умственные способности.

* Личные качества.

* Навыки межличностного взаимодействия.

* Коммуникативные навыки.

* Управленческие навыки.

* Опыт.

* Обучаемость.

* Предприимчивость.

Что из перечисленного вы считаете своими самыми сильными сторонами? (для технических специалистов)

* Аналитические навыки.

* Креативность.

* Реалистичность.

* Объективность.

* Аккуратность.

* Навыки самоорганизации.

* Достижение ключевых целей.

* Техническая компетентность.

* Хорошее отношение к руководству.

Что из перечисленного вы считаете своими самыми сильными сторонами? (для оценки организационных и ад-министративных навыков)

* Логический подход.

* Новаторство.

* Позитивное отношение.

* Административная компетентность.

* Достижение целей.

* Скорость и аккуратность.

* Умение свести воедино разные задачи.

* «Раскачивание» статуса-кво.

* Умение укладываться в определенные временные рамки.

Что из перечисленного вы считаете своими самыми слабыми сторонами?

* Слишком агрессивный.

* Отсутствует контроль времени.

* Неумение слушать.

* Неассертивный.

* Некреативный.

* Избегание конфликта.

* Плохой коммуникатор.

* Слишком рискованный.

* Пессимистичный.

Ит.д.

Далее по специальной методике данные характерис-тики ранжируются, и получается самооценка.

Простое заполнение сотрудниками таких анкет мо-жет дать очень интересные результаты, и не только в процессе аттестации. Например, перед семинаром в од-ной организации сотрудники заполнили несколько ан-кет-самооценок. В коллективе ситуация была не самая простая. После анализа анкет стала очевидна причина -- большинство сотрудников отнесли к числу своих наибо-лее слабых сторон излишнюю агрессивность, в то время как у руководителей, по результатам самооценки, слабой стороной явилось избегание конфликта.

В другой организации перед тренингом по продажам консультанты по продажам сложного технического обо-рудования заполнили анкеты. Оказалось, что подавляю-щее большинство отнесло к числу своих слабых сторон коммуникативные навыки. Потребовалось добавить в программу наряду с техникой продаж расширенный блок эффективных коммуникаций.

Иногда соотнесение самооценки со стоящими перед коллективом задачами позволяет определить и описать «пробелы» и выработать план действий. Так, сотрудни-ки компании, совместно пришедшие к выводу о том, что для стоящих перед ними задач необходимо в первую оче-редь научиться ставить и четко описывать цель, выдви-гать свежие идеи и вырабатывать решения, по результа-там самооценки охарактеризовали среди своих наименее сильных сторон стратегическое планирование, инициативность, организаторские способности. Стало понят-нее, где нужна поддержка руководства и как следует по-могать сотрудникам.

Самооценка чрезвычайно полезна при обсуждении программ развития и обучения персонала. Для оценки деятельности ее эффективность значительно ниже.

Никуда не уйти от того факта, что самооценка будет субъективной. Во-первых, аттестуемый может вклады-вать в параметры, по которым он себя оценивает, смысл, отличный от понимания руководителя. Мне приходи-лось сталкиваться с высокой самооценкой по таким параметрам, как «коммуникативные навыки», «форми-рование команды», при этом самооценка имела мало об-щего с действительностью. Частично такая ситуация объяснялась разным пониманием критериев оценки (бо-лее подробно о критериях оценки и их разъяснении мож-но прочитать в гл. 3). Частично причиной является не-адекватное восприятие сотрудником себя и своей рабо-чей деятельности.

Самооценка может быть как завышенной, так и зани-женной. В том случае, если на собеседовании речь будет идти о развитии сотрудников, сравнение самооценки и оценки руководителем и обсуждение расхождений по-зволит сформировать программы обучения. Подчерк-нем, что обсуждение будет носить конструктивный характер, если в лист самооценки будут включены в ос-новном вопросы о знаниях, навыках, поведенческих ха-рактеристиках, а не оценка деятельности.

Живой бизнес

Во время подготовки аттестации в компании несколько руко-водителей захотели, чтобы их подчиненные одновременно с ними заполнили ту же самую аттестационную форму (не от-дельный лист самооценки). Зачем? «Интересно знать, как считают подчиненные»,-- был ответ. Честно говоря, к слову «интересно» в работе с персоналом я бы относилась осто-рожно -- не всегда можно предсказать, куда этот интерес за-ведет. Пришлось сразу предупредить о потенциальной про-блеме. Представьте себе два варианта развития событий. Вариант первый. Руководитель заполняет аттестационную форму, знакомит с результатами подчиненного, подчинен-ный отмечает в форме свое согласие/несогласие, происхо-дит обсуждение. Подчиненный знакомится с мнением руко-водителя, обдумывает его и в случае несогласия аргумен-тирует свою позицию. Вариант второй. И аттестуемый, и аттестующий излагают свою точку зрения. При расхождени-ях (а они в большинстве случаев неизбежны) обе стороны встречаются и пытаются переубедить друг друга. Если еще попадется мягкий руководитель и напористый подчиненный, аттестационное собеседование может перейти в продолжи-тельный спор -- зачастую по мелочам. Второй вариант могут позволить себе сильные руководители с крепкой нервной системой и развитыми коммуникативными навыками. И не всегда усложнение и затягивание процедуры аттестации бу-дет оправдано полученным результатом. Один из руководителей все-таки решил действовать по-сво-ему. Двум подчиненным были выданы для самостоятельного заполнения аттестационные формы. Увидев результат, руко-водитель пришел в замешательство -- самооценка подчи-ненных по большинству критериев расходилась с его оцен-кой (была завышена).

Еще несколько слов об ошибках при проведении са-мооценки, с которыми я столкнулась сама.

Во-первых, возникает естественное желание узнать как можно подробнее мнение сотрудника о себе. Один раз мы выдали шесть листов самооценки, хотя для ре-шаемой задачи хватило бы и трех. В результате те, кто заполнял анкеты, не только устали от процесса, но и пе-рестали видеть смысл в процедуре. Вывод -- избыток ин-формации так же плох, как и ее недостаток.

Во-вторых, надо осторожно относится к словам, ис-пользуемым в анкетах. Оказалось, что такие слова, как «ассертивный», «креативный», далеко не всем понятны. Соответственно результаты анкетирования оказались менее достоверными.

Оценка коллегами -- достаточно специфический способ, приживающийся далеко не во всех компаниях. У него есть определенные достоинства. В некоторых ор-ганизационных структурах коллеги знают лучше на-чальства, как работает тот или иной сотрудник. Напри-мер, в магазине продавцы в торговом зале иногда лучше знают, как работают их коллеги, чем начальник, находя-щийся за пределами зала. Однако этот способ характери-зуется серьезными ограничениями.

Во-первых, работники должны доверять службе пер-сонала и быть уверены, что их ответы не идентифициру-ются и не станут достоянием гласности. В одной органи-зации мне рассказали механизм «секретности». Аттеста-ционные листы выдавались сотрудникам домой, чтобы их мог заполнить кто-либо из родственников своей ру-кой под диктовку. После этого листы опускались в спе-циальный ящик, доступ к которому имел только дирек-тор по персоналу. Такой подход обеспечивал аноним-ность. В другой организации была предпринята попытка провести оценку коллегами. Однако руководитель служ-бы персонала при составлении анкеты не учла, что, ввиду специфики организации и распределения работ, вне за-висимости от почерка все ответы легко идентифициро-вались. Сотрудники просто не сдали анкеты.

Во-вторых, объективность коллег напрямую зависит от организационной культуры в компании. Те, кто иног-да смотрят телевизионные программы, в которых после нескольких раундов остается один победитель (а члены команды шаг за шагом исключаются самой группой), знают, что примерно с середины игры наступает стрем-ление исключить сильного соперника. То же самое мо-жет произойти и при анонимном опросе сотрудников о деятельности коллег. По счастью, это случается не всег-да. Менеджер по персоналу магазина, продающего одеж-ду, рассказала мне, что у них была произведена подобная оценка. К удивлению и радости, оценка коллегами и оценка руководством почти полностью совпали. Как от-метила менеджер, в коллективе сложились очень хоро-шие отношения и нет стремления кого-либо «подста-вить».

При использовании оценки коллегами необходимо учитывать взаимоотношения в коллективе и психологи-ческие аспекты, возникающие при такой оценке. К ре-зультатам оценки надо относится с осторожностью. И са-мое главное, надо понять, какую дополнительную ин-формацию нам даст/не даст такая оценка, как она соотносится с целями аттестации.

Оценка подчиненными -- еще более специфический способ с ограниченной областью применения. Особен-ности у этой оценки те же, что и у оценки коллегами (бо-язнь потери конфиденциальности) и оценки непосредст-венным руководителем (субъективизм). И чуть больше потенциальных проблем.

У нас есть три варианта результатов оценки -- высо-кая, в соответствии с нормами, низкая/критическая. Ес-ли руководитель получил высокую оценку подчинен-ных, это в большинстве случаев свидетельствует о хоро-ших управленческих навыках. А как быть, если оценка низкая? Каким образом сложатся отношения начальни-ка и коллектива в дальнейшем? Значит ли это, что орга-низация переходит к принципам «выборности» руково-дителя, или же начальник должен составить личный план исправления ошибок? Или просто в коллективе формальный и неформальный лидер -- разные люди? Слишком много открытых вопросов и непредсказуемых, иногда необратимых последствий.

Живой бизнес

Я знаю организацию (на Западе, а не у нас), в которой со-трудники добились замены молодого энергичного руководи-теля на его заместителя под лозунгом сохранения хорошей обстановки в коллективе. Молодой руководитель был резок, порой грубоват, и требователен, заставлял работать. Его за-меститель, напротив, вот-вот собирался на пенсию, и к тому же получил хорошее наследство. Так что сам не перетруждал себя работой и других не подгонял, зато был добр и внимате-лен.

Впрочем, нельзя однозначно отрицать полезность оценки подчиненными. Это -- неоценимый источник ин-формации для продвижения руководителей по карьер-ной лестнице, оценки климата в коллективе, анализа причин достижений и неудач. Например в вузах, в кото-рых внедряли анонимную оценку преподавателей сту-дентами, в лидеры студенческих симпатий в большинст-ве случаев выходили не «добренькие», а строгие, но спра-ведливые преподаватели.

Аттестационная комиссия давно и прочно вошла в нашу жизнь. С некоторой долей сарказма можно отме-тить ее несомненное преимущество для лиц, проводящих аттестацию -- разделение ответственности и отсутствие персональной ответственности. Решение принимает группа из нескольких руководителей, и в результате на-лицо вариант коллективной ответственности за приня-тое в итоге решение. О минусах (или «гримасах») аттес-тационной комиссии я уже писала в предыдущем разде-ле, ссылаясь на информацию «с мест»,-- о комиссиях из тринадцати человек, о ситуациях, когда члены комиссии сами не знают ответов на задаваемые вопросы (и не все-гда понимают, зачем эти вопросы задают). Пожалуй, на-до подумать и о плюсах.

Живой бизнес

В производственной компании численностью в три с полови-ной тысячи человек аттестационный лист заполняет непос-редственный руководитель. Аттестационная комиссия рас-сматривает листы, проводит собеседование с сотрудником и определяет, насколько объективно мнение руководителя. Если возникают сомнения в объективности, руководителя просят обосновать свое мнение. То есть комиссия выступает в качестве некоего арбитражного суда. Кроме того, члены ко-миссии, представляющие разные подразделения, имеют возможность составить целостную «картину мира», знако-мясь с ситуацией в компании из первых рук.

Очевидное преимущество грамотной аттестацион-ной комиссии -- снижение уровня субъективности. (Во многом те же преимущества, что и привлечение к аттес-тации руководителя непосредственного руководителя.) При этом комиссия должна состоять из людей разумных и авторитетных, и действовать в соответствии с целями аттестации. Кроме того, присутствие на аттестации не-скольких руководителей дает возможность лучше оце-нить ситуацию в компании (провести аудит человечес-ких ресурсов), особенно в условиях, когда планируются серьезные стратегические изменения. Однако необходи-мо сопоставить затраты (временные и материальные) и ожидаемый результат.

Оценка 360 градусов становится все более популяр-ной. Она сочетает оценку руководителем, коллегами, са-мооценку и в ряде случаев оценку подчиненными и кли-ентами. Положительная сторона такой оценки -- сбор наиболее полной информации, отрицательная -- не все-гда цель оправдывает средства. Подобная оценка требует тщательной подготовки, и она имеет смысл только в том случае, если вся полученная информация будет исполь-зована в дальнейшем. Избыток информации зачастую так же вреден, как и ее недостаток. Оценка 360 градусов сочетает в себе все плюсы и минусы вариантов выбора лиц, проводящих аттестацию, рассмотренных ранее. Рас-смотрим дополнительно такую возможность, как оценка клиентами.

С одной стороны, в клиентоориентированных компа-ниях (в первую очередь -- связанных с оказанием услуг), основной задачей сотрудников является удовлетворение потребностей клиентов. С другой стороны, не очевидно, что для выяснения того, как работает сотрудник, необхо-димо опрашивать клиентов. Как такой опрос будет орга-низован? Значит ли это, что по результатам оценок, дан-ных клиентами, компания будет предпринимать адми-нистративные действия по отношению к сотрудникам? И наконец, неужели непосредственный руководитель сам не знает, с каким качеством его сотрудник выполняет работу по обслуживанию клиентов?

Живой бизнес

В крупной рекрутинговой компании представитель одного из ключевых клиентов выразил резкое недовольство специали-стом, работающим с ним. За несколько лет это была единст-венная жалоба на сотрудника. Тем не менее руководитель решил устроить показательное наказание, чтобы только не потерять клиента. Результат -- остальные сотрудники поня-ли, сколь непрочно их положение, а специалист начал искать работу. Уважение к клиенту на самом деле обернулось удов-летворением его прихотей. Если в компаниях, работающих в области «business to business», клиент будет в том или ином виде давать формальную аттестационную оценку сотрудни-кам, можно ожидать, что он станет требовать информации по действиям, предпринятым по результатам его оценки (пози-тивной или негативной). Руководство должно быть готовым отвечать на вопросы клиентов.

Другой пример касается компании, работающей в области «business to client», т. е. работающей с частными лицами. Под руководством, точнее предводительством, психолога в круп-ном универмаге решили оценить работу продавцов. Для это-го набрали группу студентов, в задачи которых входило изображать покупателей. После этого студенты заполняли анке-ты о работе продавца (у каждого продавца был бэдж с име-нем). Некоторые студенты осознанно провоцировали испы-туемых. По результатам анкет, в большинстве случаев по од-ной анкете на продавца, делались выводы. Мне пришлось разговаривать с представителем администрации, крайне негативно оценившем результаты подобной деятельности. На одном из моих семинаров в группе оказался один из тех, кто проводил так называемую оценку. Он с удовольствием рассказывал об этом как об оплачиваемом развлечении. Комментарии излишни.

Если организация решает прибегнуть к помощи кли-ентов для оценки своих сотрудников, она должна гра-мотно подойти к подготовке процедуры и предвидеть возможные последствия. Кстати, оценка клиентами дав-но и повсеместно применяется в гостиницах -- в номерах лежат карточки, в которых клиент может поставить свою оценку обслуживающему персоналу -- качество уборки, вежливость, реагирование на запросы. Правда, я ни разу так и не собралась заполнить подобную карточку, и, судя по их далеко не новому виду, я в своей лени была не оди-нока.

В заключение приведу ряд вопросов, на которые должна ответить организация, принимая решение о том, кто проводит аттестацию.

* Что в большей степени соответствует цели аттес-тации?

* Насколько те, кто будет проводить аттестацию, готовы к процедуре?

* Присутствуют ли внутренние конфликты, тре-бующие вмешательства «третьих лиц»?

* Какие ресурсы мы можем выделить для проведе-ния аттестации?

Пример из проекта по проведению аттестации:

ВЫБОР ЛИЦ, ПРОВОДЯЩИХ АТТЕСТАЦИЮ

При подготовке аттестации в организации одним из во-просов, стоящим перед руководством, был вопрос о том, кто проводит аттестацию. Далее приводятся дово-ды «за» и «против»- различных вариантов.

Существуют две точки зрения -- оценка произво-дится только непосредственным руководителем или непосредственным руководителем совместно с руководителем блока.

Прежде чем принять решение, необходимо отве-тить на следующие вопросы:

1. Насколько компетентно могут оценить непо-средственные руководители подчиненных (не-предвзято, без эмоций, в зависимости от вы-полнения задач)? Примечание: речь идет обо всех руководителях -- нельзя в одном и том же блоке по-разному организовывать процедуру?

2. Насколько сотрудники будут бояться беседо-вать с двумя руководителями одновременно (зависит от отношений)?

3. Как часто сотрудники беседуют по работе с руководителями блоков, насколько важно это общение? (Процедура аттестации как способ организовать общение.)

4. Насколько хорошо руководители блоков зна-ют, что должны делать, и как реально рабо-тают рядовые сотрудники?

5. Есть ли возможность перемещения сотрудни-ка из одной службы в другую в рамках блока (если сочтут, что такое перемещение полезно обеим сторонам)?

Еще один возможный вариант -- аттестацию проводит руководитель блока для всех сотрудников.

2.4. Участие консультантов в проведении аттестации.

К аттестации, как и ко многим другим проектам, компа-нии часто привлекают консультантов. Рискуя навлечь на себя критику коллег, скажу, что роль консультанта в процедуре аттестации может быть только вспомогатель-ной. Ни один консультант не знает ситуацию в компании так же хорошо, как те, кто в ней работает. А при проведе-нии аттестации важно не только знать, но и чувствовать, что происходит в организации. Консультант может ока-зать помощь в постановке процесса, служить «свежей головой», делиться опытом из обширной практики. Опти-мальным способом сотрудничества будет такой, при ко-тором консультант будет предлагать варианты действий и исходя из ситуации в компании приемлемые будут от-бираться и корректироваться руководством. Кроме того, консультант может оценить качество подготовленных для аттестации документов. Привлекать консультанта к аттестационному собеседованию надо только в ограни-ченном числе случаев и учитывая его личность и соот-ветствие его поведения тому, что принято в компании. Единственный случай, когда консультанты «играют пер-вую скрипку»,-- ассессмент, если в компании нет своего ассессмент-центра. Но и в этом случае руководство долж-но провести серьезную подготовительную работу с кон-сультантами, чтобы те поняли ситуацию и потребности компании.

Попробуем оценить плюсы и минусы привлечения консультантов, а уж дело руководителей -- принимать решение. Как известно, достоинства и недостатки тесно связаны

Если компания приняла решение о привлечение кон-сультантов, я бы рекомендовала запросить у консультан-тов предложения -- что они готовы делать, и на основа-нии предложений составить техническое задание. Тогда станет понятно, в чем будет заключаться проект и за что консультант получит деньги.

Приведу в качестве примера документы, разработан-ные компанией Ю-Консаят.

Предложения по участию консультантов в процедуре аттестации Цель предложения

1. Показать, как консультанты могут содействовать реализации и усовершенствованию существую-щей процедуры аттестации.

2. Предложить новые подходы к процедуре аттеста-ции.

Структура предложения

Предлагаются к рассмотрению различные стадии процедуры аттестации, а также что могут сделать на ка-ждом этапе консультанты. То есть Заказчику предлага-ется «меню», из которого он может выбрать пункты для дальнейшего обсуждения. Участие консультантов мо-жет носить частичный характер, т. е. по желанию Заказ-чика консультанты могут как полностью отвечать за каждый этап, так и принимать ограниченное участие в соответствии с техническим заданием. Техническое за-дание для консультантов вырабатывается в процессе со-вместного обсуждения.

1. ЦЕЛЬ АТТЕСТАЦИИ

К основным целям аттестации относятся следующие: Административные Потенциал Деятельность

В соответствии с целями выбирается метод и строит-ся процедура.

Участие консультантов:

Построение иерархии целей в зависимости от:

* стратегических и оперативных планов компании;

* существующих проблем;

* накопленного опыта.

Результат:

* Четкое описание целей аттестации, что необходи-мо для дальнейшей работы и облегчит понимание процедуры всеми участниками.

* Выявление групп аттестуемых (весь персонал или отдельные группы).

* Определение порядка аттестации («сверху вниз» или «снизу вверх»).

2. ВЫБОР ЛИЦ, ПРОВОДЯЩИХ АТТЕСТА-ЦИЮ, ВЫБОР МЕТОДА, ОЦЕНКА ЗАТРАТ

В зависимости от цели аттестации и ситуации в ком-пании определяется, кто будет проводить аттестацию (комиссия, непосредственный руководитель, руководи-тель руководителя, служба персонала, самооценка и т. п.) и какой метод целесообразно использовать (рей-тинговый, сравнительный, метод записи, поведенческие рейтинговые шкалы, управление по целям и т. п.). На практике, как правило, используется комбинированный (комплексный) подход, позволяющий учитывать цели, текущую ситуацию, а также оптимизировать временные (финансовые) затраты.

Если мы хотим повысить ответственность линейных руководителей и оценить их умение управлять, мы пере-носим «центр тяжести» в процедуре аттестации именно на них (это не значит, что служба персонала не участвует в процессе). Если организация придерживается жесткой централизованной системы, аттестацию проводит комиссия высших руководителей. Хотим подчеркнуть, что, чем выше уровень организации процесса аттестации, тем больше в этот процесс вовлечены линейные руководите-ли. Служба персонала не должна брать на себя всю ответ-ственность за результаты аттестации.

Участие консультантов:

Предложение для обсуждения различных вариантов организации процедуры аттестации. По каждому вари-анту приводятся преимущества и недостатки, а также оценка затрат.

Результат:

Выбор оптимального с точки зрения «цена-качест-во» метода.

3. ВЫРАБОТКА КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ЗАДАЧ ОРГАНИЗАЦИИ

Предметом оценки могут быть:

* выполнение должностных обязанностей;

* особенности поведения;

* эффективность деятельности;

* уровень достижения целей;

* рабочие знания и навыки;

* коммуникативные способности;

* качества руководителя и др.

При этом определяются:

А) Ключевые для данной должности характерис-тики.

Б) Что конкретно мы понимаем под этими характе-ристиками (например, если мы оцениваем качества ру-ководителя, что конкретно мы рассматриваем -- умение планировать, решать проблемы, принимать решения, ор-ганизовывать деятельность других, мотивировать под-чиненных работать в команде, взаимодействовать с дру-гими подразделениями и т. п.; если речь идет о достиже-нии целей -- какие цели мы ставим).

Участие консультантов:

С помощью специальных методик выбрать ключевые критерии оценки для каждой группы работ.

Результат:

Набор критериев, по которым мы проводим аттеста-цию, по каждой группе работ (должностей) с описанием этих критериев (для единого понимания).

4. ПОДГОТОВКА АТТЕСТАЦИОННОЙ ФОР-МЫ

Для облегчения процесса аттестации при любом ме-тоде (включая собеседование) рекомендуется разрабо-тать единую аттестационную форму. Она обеспечит воз-можность проведения структурированного интервью, одинакового подхода ко всем аттестуемым, а также об-легчит анализ и хранение информации.

Аттестационная форма должна отвечать следующим условиям:

* быть легкой для понимания всеми участниками;

* все должны понимать ее одинаково;

* включать все необходимые ключевые критерии;

* быть легкой для заполнения;

* поддерживать аттестующего во время интервьюи-рования и принятия решений.

Участие консультантов:

Предложение вариантов аттестационной формы в со-ответствии с вышеперечисленными требованиями.

Результат:

1) Утверждение итоговой формы.

2) «Словарь», разъясняющий основные критерии и стандарты оценки.

5. ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ СОТРУДНИКОВ, ПОДЛЕЖАЩИХ АТТЕСТАЦИИ

При проведении аттестации очень важно, чтобы со-трудники выступали как союзники, а не как обороняющиеся. Для этого они должны ясно понимать цели и про-цедуру.

Участие консультанта:

Описание аттестации в неугрожающей манере.

Результат:

Краткое и понятное письменное разъяснение (воз-можно -- «Политика компании по проведению аттеста-ции»), включающее:

* цель аттестации (с элементами патетики);

* критерии;

* описание процедуры;

* частоту проведения;

* порядок анализа и дальнейшие действия;

* процедуру обжалования результатов.

6. ТРЕНИНГ ДЛЯ ТЕХ, КТО ПРОВОДИТ АТ-ТЕСТАЦИЮ

Лица, проводящие аттестацию, должны выработать общий подход и, по возможности, избежать стандартных ошибок. В зависимости от опыта лиц, назначенных для проведения аттестации, определяется продолжитель-ность и глубина тренинга.

Участие консультантов:

Разработка программы тренинга, включающей:

* разъяснение целей;

* разъяснение процедуры;

* обсуждение аттестационной формы, чтобы убе-диться, что все понимают, что и по каким парамет-рам оценивается;

* разъяснение типичных трудностей и ошибок при проведении аттестации;

* обсуждение потенциального результата.

Проведение тренинга.

По желанию Заказчика можно подготовить краткую брошюру для менеджера по проведению аттестации.

Результат:

Подготовленность всех участников, снятие напряже-ния, повышение эффективности.

7. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА АТТЕСТА-ЦИИ

Участие консультантов:

Оценить время и ресурсы, необходимые для каждой стадии, кто участвует, кто отвечает за что, информацион-ные потоки, сроки.

Результат (проект плана) может выглядеть, напри-мер, так:

8. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ

В зависимости от целей, выбранного метода, круга ат-тестуемых и аттестующих мы можем предложить вари-анты анализа и обработки информации. (Более подроб-но можно говорить при принятии решений по предыду-щим этапам.)

3. МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ.

О методах проведения аттестации в литературе написа-но достаточно много. Как правило, в организациях ис-пользуется сочетание различных методов. Рассмотрим некоторые из них и особенности их применения.

3.1. Рейтинговые методы.

Наиболее распространенный и наиболее простой метод проведения аттестации -- рейтинговый. Суть его заклю-чается в том, что работники получают оценку по задан-ным критериям в соответствии с выбранной шкалой. Су-ществуют два варианта -- введение рейтинговых шкал, когда оценка ставится от 1 до 3 баллов, от 1 до 4 баллов, от 1 до 5 или 10 баллов -- на усмотрение разработчиков шкалы. Второй вариант -- это «список», когда выбирает-ся ответ «да» или «нет».

На практике анкеты оценки по рейтинговым методам выглядят по-разному. Приведем несколько примеров.

Пример 1.

Графические рейтинговые шкалы

Предмет оценки -- руководство

1. Обеспечивает помощь, обучение, наставничество

почти никогда 12345 почти всегда

2. Четко объясняет подчиненным, что от них требуется

почти никогда 12345 почти всегда

3. Обсуждает с персоналом возможности улучшения де-ятельности

почти никогда 12345 почти всегда

4. Поощряет персонал за хорошую работу

почти никогда 12345 почти всегда

5. Доводит важную информацию до подчиненных

почти никогда 12345 почти всегда

Список

Предмет оценки -- руководство

1. Обеспечивает помощь, обучение, наставничество

да нет

2. Четко объясняет подчиненным, что от них требуется

да нет

3. Обсуждает с персоналом возможности улучшения деятельности

да нет

4. Поощряет персонал за хорошую работу

да нет

5. Доводит важную информацию до подчиненных

да нет

Пример 2.

Оценка эффективности служащих

Оцениваемые качества:

1. КОЛИЧЕСТВО (ОБЪЕМ) РАБОТЫ

результат работы/скорость работы 12345

2. КАЧЕСТВО РАБОТЫ

2.1. Тщательность работы -- точность/безошибочность 12345

2.2. Равномерность работы -- работа без значительных

коле-баний 12345

3. ПРИМЕНЕНИЕ ЗНАНИЙ

3.1. Подвижность мышления -- способность быстро

перестроить-ся в новой ситуации 12345

3.2. Анализ ситуации / установка приоритетов --

видение связей/оценка существен-ного 12345

3.3. Самостоятел ьность -- самостоятельность

при выполне-нии заданий 12345

3.4. Экономность -- ориентированность

на деятель-ность, минимизирующую расходы 12345

4. РАБОЧИЙ СТИЛЬ

4.1. Инициативность -- личный стиль при

выполнении за-даний; применение неординарных

решений в нестандартных ситуа-циях 12345

4.2. Выдержка -- готовность планомерно работать

до завершения задания 12345

4.3. Выносливость -- способность отвечать различным

по интенсивности требованиям 12345

4.4. Надежность -- правильное и в срок

выполнение заданий 12345

4.5. Многосторонность -- временное исполнение других

работ 12345

5. СОВМЕСТНАЯ РАБОТА И ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

5.1. Обмен полученной информацией -- устный и

письменный обмен ин-формацией с сотрудниками 12345

5.2. Работа в команде -- доказанная готовность

к сотрудни-честву для совместного решения

задачи 12345

5.3. Убедительность -- ясное изложение сути дела и

защита личного мнения 12345

5.4. Контактность -- готовность к контакту

с сотрудни-ками, тактичность

и дипломатич-ность 12345

Пример 3. Оценка работы секретаря

Как видно из примеров, вид анкет с использованием рейтинговых шкал может заметно отличаться. Основ-ное, что их объединяет,-- это необходимость поставить определенные оценки.

При использовании рейтинговых шкал несколько моментов всегда вызывают обсуждение.

Во-первых, какую шкалу использовать, трех-, пяти-, десятибалльную, другую? Нет единого рецепта. Мне пришлось беседовать с директором, в организации кото-рого давно и успешно используется десятибалльная шкала оценки. По его словам, она дает больше свободы, позволяет учитывать нюансы деятельности, вызывает меньше споров. Кроме того, в шкале от 1 до 10 нет «сере-дины» (там, где используется пятибалльная шкала, мно-гие отмечают стремление аттестующих поставить сред-нюю оценку). Однако был вопрос, на который директор мне так и не ответил,-- в чем разница, например, между оценками «8» и «9»? Как обосновать эту разницу?

Чаще всего используется пятибалльная шкала оцен-ки. Впрочем, в одной компании мне сказали, что подумывают о переходе к четырехбалльной, чтобы избежать усредненных оценок «3». В некоторых случаях, когда трудно ввести разумное промежуточное значение между «соответствует требованиям», «не соответствует» и «превосходит», рационально использовать трехбалль-ную оценку. Двухбалльная оценка, или просто список «да»-«нет», также имеет право на существование.

Второй вопрос для обсуждения -- стоит ли вводить цифры или можно описать варианты оценки словами, как это сделано в примере 3. Представьте, что мы оцени-ваем сотрудника по пятибалльной шкале, где 3 -- соот-ветствие требованиям к должности. Очевидно, что боль-шинство сотрудников получат именно эту оценку. Это нормальный результат, но психологически «тройка» воспринимается достаточно негативно, вместо удовле-творенности от полученной оценки аттестуемый будет воспринимать себя как школьник-середняк, получив-ший тройку. И от аттестующих мне приходилось слы-шать обидное слово «троечники». Поэтому я бы реко-мендовала либо описывать оценку словами (если за нор-му принята «3»), либо вводить шкалу от -2 до 2, либо в начале аттестационного листа описывать, что подразу-мевается под той или иной оценкой. Напомним, что, со-гласно различным исследованиям, в нормальной орга-низации подавляющее большинство (70-80 %) сотруд-ников -- те, кто соответствуют занимаемой должности.

В отчете о научно-исследовательской работе «Про-грамма сохранения потенциала выпускников ведущих технических университетов Санкт-Петербурга и при-влечения их к реформированию экономики и научно-технической сферы Санкт-Петербурга» ((9), с. 49-57), выполненном доцентами СПбГМТУ Игорем Постнико-вым и Юрием Камневым, приводятся результаты оцен-ки по рейтинговому методу молодых специалистов. Для оценки были взяты четыре предложенных мною крите-рия: качество работы, объем работы, профессиональные знания, инициативность и творческий подход (более подробное описание критериев приводится в гл. 3). Была принята пятибалльная шкала оценки для первых трех критериев, и трехбалльная -- для четвертого. По резуль-татам оценки 27 человек на одном предприятии оказа-лось, что никто из них не получил ни по одному кри-терию оценку «1» («не соответствует занимаемой долж-ности»), 22 % хотя бы по одному критерию получили оценку «2», у всех остальных хотя бы по одному крите-рию была поставлена оценка <4» или «5» (превосходит требования). Количество оценок «2» по отдельным кри-териям составило 4--7 %, «3» и «4» -- около 80 %. С уче-том специфики оцениваемых (предприятие отбирало выпускников с хорошими показателями) данное распре-деление баллов соответствует ожиданиям.

Значительное превышение требований к должности не намного лучше несоответствия, так как свидетельст-вует о нестабильности человеческих ресурсов организа-ции. Если у оцениваемого результат намного превышает норму, это говорит о том, что он «перерос» занимаемую должность. Руководство должно задуматься о том, что-бы подобрать ему работу более высокого уровня, в про-тивном случае не исключено, что сотрудник найдет та-кую работу сам, но в другом месте.

Как только в аттестационном листе появляются циф-ры, у некоторых участников процесса аттестации появ-ляется острое желание «сложить, умножить, подыто-жить» и получить некий итог в виде цифры. Интересно, что у людей с техническим образованием такие предло-жения возникают реже, чем у гуманитариев. Вероятно те, кто имел дело с моделированием, лучше понимают, что результат любого моделирования во многом определяется параметрами, заложенными в модель. Единая оценка, полученная путем простого суммирования раз-ных оценок, не учитывает большего или меньшего значе-ния отдельных критериев для выполнения работы.

Живой бизнес

Приведу пример того, как делать НЕ НАДО. В одном солид-ном журнале была опубликована статья об аттестации в гос-тинице. Были определены группы факторов, по каждой груп-пе выводилась средняя оценка. Первая группа--Знания (ос-новное и дополнительное образования, знание иностранных языков, обучаемость, эрудированность (!!!) и т. д.), вторая группа -- Профессиональные качества (умение работать в коллективе, умение работать с клиентом, соблюдение стан-дартов обслуживания, умение выходить из сложных ситуа-ций, нацеленность на карьеру в данной гостинице и т. д.), третья группа -- Личностные качества (открытость, контакт-ность, дружелюбие, хобби (!), инициативность, цель в жизни (!), уровень мотивированности и т. д.). Не говоря уже о том, что вряд ли кто в здравом уме сможет оценить по пятибалль-ной шкале сотрудника по таким критериям, как эрудирован-ность, хобби, цель в жизни, очевидно, что значение второй группы факторов гораздо больше, чем первой или третьей.

Выводить итоговую оценку на основании арифмети-ческих действий с исходными оценками можно и разум-но только в том случае, если обеспечен обоснованный подход к «взвешиванию» исходных оценок.

Пример. Коэффициенты, определяющие важность (удельный вес) различных критериев оценки работы ма-шинистки (наборщицы):

3.2. Сравнительные методы.

Сравнительные методы заключаются в том, что менед-жеры сравнивают ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ сотрудников (под-черкнем -- не сотрудников, а их деятельность). Данный метод используется гораздо реже, чем рейтинговые ме-тоды. К нему имеет смысл обращаться для определения поощрений лучшим сотрудникам.

Есть несколько вариантов -- ранжирование, парное сравнение. При ранжировании в список сначала вносят-ся сотрудники, чья деятельность является наилучшей и наихудшей, затем аналогично выбирается два сотрудни-ка из оставшихся и т. д. По методу парных сравнений деятельность каждого сотрудника поочередно сравнива-ется с деятельностью остальных. Если деятельность со-трудника лучше, чем деятельность того, с кем сравнива-ют, он получает «1», если хуже -- «О». Далее считается общая сумма баллов каждого сотрудника. Данный метод используется не только при проведении аттестации, но и при ранжировании различных объектов / задач. Однако его применение ограничено числом сравниваемых объ-ектов, так как общее количество произведенных сравне-ний составляет пх(п-1)/2, где п -- число сравниваемых объектов.

Пример.

Ранжирование (по группе)

1. Анна (наивысшая оценка)

2. Алевтина (более низкая оценка)

3.

4.

n-2

n-1 Александра (менее низкая оценка)

n Алена (низшая оценка)

3.3. Письменные методы.

К письменным методам относятся в первую очередь эссе (или в более привычном для нас варианте характеристи-ка сотрудника) и метод критических ситуаций. Характе-ристика достаточно часто используется как в сочетании с другими методами, так и самостоятельно. Важное усло-вие для превращения письменной характеристики в ра-бочий инструмент -- ее структурированность. Необхо-дима «рыба», позволяющая написать характеристику, отвечающую целям аттестации. В противном случае мы создаем дополнительные трудности руководителям (вспомните, как непросто писать сочинение на вольную тему без плана) и себе при дальнейшей обработке полу-ченного материала.

Пример.

Аттестационная форма

Имя аттестуемого______________________________

Должность____________________________________

Период аттестации _____________________________

Руководитель _________________________________

Дата__________________________________________

Предыдущая аттестация_________________________

Инструкция для руководителя:

Опишите деятельность аттестуемого сотрудника с учетом таких факторов, как количество и качество рабо-ты, умение планировать работу, надежность, способ-ность к обучению и применению знаний на практике. Если вы считаете, что деятельность сотрудника значи-тельно превышает требования или не соответствует тре-бованиям, пожалуйста, обоснуйте свое мнение.

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Комментарии сотрудника (по информации, вклю-ченной в данную характеристику):

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Подпись руководителя

Подпись сотрудника

Очевидно, что включение характеристики в аттеста-ционную форму как дополнение к другим методам по-зволит руководителю отметить моменты, не вошедшие в оценку по другим методам. Самостоятельное использо-вание характеристик, по-видимому, более приемлемо для небольших компаний, где не всегда имеет смысл раз-рабатывать более сложные схемы. В средних и крупных компаниях характеристики неизбежно будут носить от-печаток личности множества руководителей, их содер-жание будет определяться не только управленческими качествами аттестующего, но и его литературными спо-собностями. Обрабатывать информацию, полученную с помощью характеристик, значительно сложнее, чем по-лученную с помощью рейтинговых методов. Кроме того, в характеристиках гораздо выше вероятность субъекти-визма.

К письменным методам относится также метод кри-тических ситуаций. Его суть заключается в том, что в те-чение периода, за который производится оценка работ-ника, его руководитель делает записи о его поведении (как позитивном, так и негативном) в сложных или критических ситуациях. В записях должны учитываться описание и дата события, как себя повел сотрудник, как это соотносится с ожидаемым поведением, какой резуль-тат был достигнут.

Пример. Метод критических ситуаций.

Инструкция для руководителя: записывайте в соот-ветствии с данной формой все позитивные и негативные ситуации, в которые был вовлечен работник. Пожалуй-ста, делайте это, не откладывая.

Дата________

Описание ситуации_____________________________

Как действовал работник_________________________

Какое поведение работника ожидалось / было бы пра-вильным_____________________________________

Какой результат достигнут_______________________

Оценка руководителя___________________________

Дополнительные комментарии___________________

Несмотря на внешнюю простоту этого метода, он со-держит много подводных камней. Непонятно, что же считать критической ситуацией, требующей описания,-- то ли записывать все подряд, то ли дожидаться экстре-мальных событий. Количество записей, по-видимому, будет зависеть от личности руководителя и его любви / нелюбви к бумагам.

Кроме того, этот метод предполагает, что подчинен-ный постоянно находится «на глазах» у руководителя и ничто не останется незамеченным. Технологический процесс во многих организациях этого не гарантирует.

Не надо быть пророком, чтобы предположить, что в основном записи будут содержать информацию о непра-вильном поведении сотрудника -- когда все идет хоро-шо, это воспринимается как должное. Кроме того, ведение подобных записей при наличии нескольких подчи-ненных -- дополнительная и серьезная нагрузка на руко-водителя, которая едва ли им будет приветствоваться. Результатом может стать формальное отношение или открытое сопротивление. Реакция подчиненных на соз-дание такого досье тоже весьма прогнозируема.

По-видимому, метод критических ситуаций целесо-образен для оценки сотрудника в период испытательно-го срока или «перевоспитания», когда крайне важно по-стоянное наблюдение за его действиями и последующий анализ. Признаться честно, мне не приходилось сталки-ваться с аттестациями, использующими этот метод.

3.4. Поведенческие рейтинговые шкалы.

Поведенческие рейтинговые шкалы, известные как BARS (Behaviourally anchored rating scales), сочетают рейтинговые методы и черты поведения на рабочем мес-те в различных ситуациях.

Коротко и понятно метод составления поведенче-ских рейтинговых шкал изложен в книге Дерека Тор-рингтона и Лауры Хэлл (6). В организации сотрудники независимо друг от друга опрашиваются о различных примерах поведения. Затем эти примеры собираются и обобщаются и передаются опять опрашивавшимся, что-бы предложить им разместить примеры на шкале. Наи-более часто повторяющиеся у различных респондентов оценки берутся за основу при построении поведенческих рейтинговых шкал.

В результате поведенческие рейтинговые шкалы описывают различные варианты поведения в ситуации от желательного и ожидаемого до крайне нежелатель-ного.

Пример ((6), с. 410).

Поведенческая рейтинговая шкала: отношения

с клиентом

Выясняет важную для клиента информацию и дела-ет

необходимые телефонные звонки, даже если это

не входит в его обязанности А

Часто проводит с клиентом час и более, чтобы

вы-явить источники трудностей и проблем клиента В

Обычно остается спокойным даже с

раздраженны-ми клиентами С

Если ответ на проблему клиента не возникает

не-медленно, часто говорит клиенту, что не

обладает необходимой информацией D

Иногда до десяти минут не обращает внимания

на ждущего клиента, даже если в этот момент

не очень занят Е

Регулярно заставляет клиентов ждать десять минут

и более и отвечает на их вопросы с комментариями,

наподобие «Я не обязан все знать» F

Метод поведенческих рейтинговых шкал достаточно сложен и требует высокой квалификации при подготов-ке. Его имеет смысл применять для тех работ, в которых очень важны черты поведения в различных ситуациях.

3.5. Управление по целям (МВО -- Management By Objectives).

Управление по целям -- метод, получивший в последнее время наибольшее признание и развитие не только как метод аттестации, но и как метод управления, как фило-софия менеджмента. Впервые понятие управления по целям было введено Питером Друкером в 1954 г.

Основная идея метода заключается в том, что управление и развитие является целенаправленным, т. е. не «искусство ради искусства», а достижение целей органи-зации через постановку целей каждому сотруднику и их согласование. Это позволяет перейти от простого еже-дневного выполнения должностных обязанностей (ори-ентации на процесс) к осознанной работе, нацеленной на важный для организации результат.

Как пишет David J. Cherrington (Organizational be-havior, (8), с. 189), «МВО -- это в первую очередь фило-софия менеджмента, которая отражает позитивный, проактивный способ управления в отличие от реактивного пути. Основной упор делается на (1) прогнозировании и заострении внимания на будущем организации путем развития долгосрочных организационных целей и стра-тегических планов, (2) достижении результата, а не выполнении текущих задач, (3) повышении как индиви-дуальных компетенций, так и эффективности организа-ции, (4) повышении участия и вовлеченности работни-ков в дела организации».

Ограничимся рассмотрением МВО как одного из ме-тодов аттестации. Он идеально подходит в тех случаях, когда другие методы не работают или могут применять-ся ограниченно. В первую очередь это касается управ-ленческого персонала, особенно высокого уровня, аттес-тация которого с использованием других методов дает ограниченные результаты. Управление по целям подхо-дит для творческих видов работ, которые трудно описать количественными и качественными показателями. Схе-матично процесс аттестации МВО можно описать следу-ющим образом (Robert Mathis, John Jackson, (7)):

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ

(Management by Objectives)

На первый взгляд может показаться странным, что процесс начинается не с определения целей, а с обсужде-ния должностных обязанностей, выполнения работ и стандартов деятельности. На самом деле все достаточно логично. Любые цели достигаются с использованием оп-ределенных ресурсов. В данном случае ресурсом для до-стижения цели является деятельность конкретного ра-ботника. Предполагается, что на каждом этапе аттеста-ции планка целей будет подниматься все выше. Для этого, во-первых, надо определиться, что же работник де-лает и с каким качеством и требованиями к работе. Далее необходим изыскать ресурсы для улучшения работы, т. е. необходимо постоянное развитие стандартов дея-тельности. После этого можно устанавливать цели дея-тельности на определенный период -- конкретные, изме-римые, понятные, ДОВЕДЕННЫЕ ДО СОТРУДНИКА И СОГЛАСОВАННЫЕ С НИМ. В период между аттес-тациями рекомендуется периодически оценивать, на-сколько выполняется запланированное. Во время оче-редной аттестации процедура повторяется, но уже на бо-лее высоком уровне.

При подготовке и проведении аттестации по методу МВО надо учитывать следующее:

* Необходимо определить цели и иерархию целей, в том числе цели для конкретных работников с учетом их знаний, желания, умений, способно-стей, и, пожалуй, это -- самое сложное.

* Чтобы обеспечить согласованность и взаимосвя-занность целей на всех уровнях, рекомендуется начинать аттестацию «сверху вниз».

* Во время первой аттестации по этому методу, ес-тественно, нельзя оценивать достижение целей (так как они не были поставлены и зафиксирова-ны ранее), следует обратить особое внимание на анализ деятельности и постановку целей на бу-дущее.

* Очень важная роль в эффективном проведении аттестации по методу МВО отводится аттестаци-онному собеседованию. Руководителей необхо-димо специально к нему готовить.

* Наиболее эффективна аттестация данным мето-дом для управленческих и творческих или науч-ных работников, а также в случаях, когда ограни-чена возможность установления количественных и качественных критериев оценки деятельности.

* МВО можно применять в сочетании с другими методами.

* Несмотря на кажущееся давление «разговорного жанра» в этом методе, его можно и нужно струк-турировать и формализовать.

* Как и любую аттестацию, МВО необходимо про-водить не реже раза в год. В отличие от других ме-тодов МВО при налаженном процессе можно про-водить и ежеквартально.

Управление по целям (пример)

Цель -- предоставить возможность руководителям и сотрудникам оценить и согласовать текущую деятель-ность, а также будущие цели и возможности их достиже-ния, и в соответствии с этим потребность в обучении и развитии. Это даст возможность подготовить програм-мы развития, сочетающие индивидуальные потребности с целями и задачами организации и отдела.

Структура:

Аттестация начинается с руководства организации и будет осуществляться «сверху вниз», чтобы обеспечить совместимость целей на всех уровнях.

Частота проведения:

* В зависимости от потребности, но не реже одного

раза в год.

* После того как пройдет период введения в долж-ность (при изменении функций и ответственнос-ти).

* После периода организационных изменений.

* Для оценки развития.

Формат:

1. У каждого сотрудника состоится аттестационное интервью со своим непосредственным начальни-ком. Во время интервью обсуждаются достижения и неудачи, а также факторы, более всего вли-яющие на достижение результата. Также обсужда-ются, согласовываются и фиксируются задачи на ближайший период (12 месяцев) и определяется соответствующая потребность в обучении для ре-ализации поставленных задач.

2. Сотруднику предоставляется не менее недели для подготовки к аттестационному интервью. Со-трудник получает для изучения аттестационный бланк. Подготовка необходима как сотруднику, так и руководителю, задачей которого является обеспечение конструктивной атмосферы во время беседы и подготовка информации, позволяющей объективно оценить деятельность сотрудника.

3. Собеседование проводится вдвоем. В ходе интер-вью заполняется аттестационный бланк, который подписывается обеими сторонами.

Обучение:

Все руководители, проводящие аттестацию, должны пройти соответствующее обучение.

Спорные вопросы:

В случае несогласия сотрудника с результатами атте-стационного интервью и/или отказа поставить подпись под заполненным аттестационным бланком вопрос пере-дается на рассмотрение вышестоящему руководителю (в отдел управления персоналом).

В аттестационную форму рекомендуется включить:

1. Содержание работы:

* основные функции;

* ответственность;

* роль в подразделении;

* по каким параметрам оценивается деятель-ность.

2. Деятельность:

* В какой степени достигнуты поставленные ра-нее цели. Если не полностью, в чем причина.

* Вклад в работу подразделения.

* Возможность максимально использовать свои знания и опыт. Препятствия успешной работе.

* Обучение и как оно повлияло на деятельность.

* Оценка по основным критериям.

3. Определение целей на последующий период:

S pecific конкретные.

М easurable измеримые.

A greed согласованные.

R ealistic реалистичные.

Т imebound определенные по времени.

4. Развитие:

* Потребность в обучении.

* Организация обучения.

5. Комментарии.

Живой бизнес

Руководство компании численностью 150 человек приняло решение о проведении аттестации. Цели не были достаточно четко сформулированы. Основная идея заключалась в том, чтобы лучше понять, что происходит в коллективе, переори-ентировать руководителей отделов на качественно новые за-дачи. Характер работы сочетал творчество и жесткие законы прибыльного производства. Ранее были попытки проведе-ния аттестации, однако ощутимого удовлетворения они не принесли. После обсуждения было принято решение про-вести аттестацию по методу МЕЮ. Руководитель задал впол-не естественный вопрос: «А чем, собственно говоря, отлича-ется МЕЮ от ежеквартального процесса согласования пла-нов подразделений, который у нас давно внедрен? Ведь в итоге руководителя оценивают по тому, как выполнены зада-чи подразделения».

Действительно, эти процессы взаимосвязаны. МВО являет-ся развитием таких ежеквартальных согласований. На них упор делается на выполнение планов и задач. МВО подразу-мевает персонификацию задач--т. е. конкретное определе-ние и согласование того, что и как должен делать руководи-тель для достижения цели.

Однако процесс подготовки аттестации в компании стал ид-ти медленно и непросто. Оказалось, что основная труд-ность -- это четко определить и сформулировать цели. Так решение о подготовке к аттестации привело к пониманию то-го, что, несмотря на былую уверенность в наличии отрабо-танной процедуры по согласованию задач подразделений, над этой процедурой надо также еще поработать.

3.6. Применение различных методов оценки персонала.

Таблица 2.3

(Использованы выводы из книги Robert L. Marthis, John H.Jackson (7)).

Как видно из таблицы, в зависимости от того, кто проводит аттестацию, допустимо применение тех или иных методов. Зачастую на практике в аттестации (и ат-тестационном листе) объединяют несколько методов. Например, краткая характеристика (методы записи) мо-жет дополнить рейтинговые методы, а для лучшей орга-низации МВО разумно применить самооценку и в ряде случаев рейтинговые методы. Результаты сравнитель-ных методов желательно подкрепить и обосновать рей-тинговыми методами или методами записи. В любом случае при подготовке аттестации важно помнить о це-лях и тех ресурсах, которыми мы располагаем. Чем более сложная комбинация методов выбрана, тем продолжи-тельнее и сложнее будет аттестация, но и полученная ин-формация будет глубже и серьезнее. Тут также нет еди-ного рецепта.

ЛИТЕРАТУРА:

1.Информационно-справочный бюллетень «ДП-Консультант -- Управление персоналом», главный ре-дактор Е. А. Борисова. ЗАО «Бонниер Бизнес Пресс», 1997-1998 гг.

2. Трудовой кодекс РФ.

3. Сью Бишоп. Тренинг ассертивности.-- СПб.: Питер, 2001.

4. Мануэль Дж. Смит. Тренинг уверенности в себе / Пер. с англ.- СПб.: ООО «Речь», 2001.

5. Борис Акунин. Коронация, или последний из рома-нов.-- Захаров, Москва, 2001.

6. Derek Tonington and Laura Hall. Personnel Manage-ment: A New Approach.-- Prentice-Hall International (UK) Ltd., 1987.

7. Robert L. Marthisjohn H.Jackson. Personnel / Human Resource Management. West Publishing Company, 1994.

8. David J. Cherrington. Organizational behavior: the management of individual and organizational performance. Allyn and Bacon, 1994.

9. Отчет о научно-исследовательской работе «Про-грамма сохранения потенциала выпускников ведущих технических университетов Санкт-Петербурга и при-влечения их к реформированию экономики и научно-технической сферы Санкт-Петербурга», 2001.

10. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.-- СПб.: Питер Ком, 1999.